Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • Dokumen 12

    Uploaded by

    Editing Official
    3 views18 pages

    Original Title

    Dokumen 12 (1)

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    3 views18 pages

    Dokumen 12

    Uploaded by

    Editing Official

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 18
    cle sate rsa #2 2 i pembaglat strates 3. Memaham Bead dua tingk porusten PENDAHULUAN Pada bab manajemen. merupakan alat untuk mengimplementasikan strateg ang tela prioritas yang pengerti EEE _ —_atl tujuan dere PE op tegen Yapat berbeda sesuai dengan tipe organisasinya, Dengan Jenikian pengendatian disesuaikan dengan kebutuhan stall fang telah ditetapkan. Strategi yang berbeda membutuhkan ‘eontinu dalam mendesain sistem pengendalian. Srategi merupakan rencana wntuk mencapai tj organisasi, Bab ini akan membahas berbagal tujuan sus tganisasi, Pembahasan lebih lanjutmeliput meliput korsp tingkat usaha, serta pengaruh strategi terhadap disain set pengendalian. TUJUAN (GOALS) Kita sering mendengar bahwa suat mengenai apa yang hendak dicapai oleh su merupakan hasil akhir dari proses pew Sebagaimana telah disebutkan pac ab sel 4 5. Memaharn strategitingkat unit bisnis, Memahami strategi tingkatan perusahaan, | Z | gebelumnya telah diuraikan bahwa sistem pengendaln haibuat oleh fop management perusahaan, Suatu ste icerja yang berbeda pula, sehingga diperlukan pertain tujuan ian strategi, strategi tingkatan perusahaan dan strate 3 j, memput organisa! Men adalah per tertentu. Tujuan dalam hal ini entu. Tujua adeno sa stat Sistem pace —_—_—_— TUnUAN DAN STRATEGI PERUSAHAAN perumusan strategi adalah proses memutuskan atas tujuan organisasi dan langkah-langkah yang diambil untuk mencapai tujuan tersebut, Tujuan tersebut ditetapkan tanpa batas waktu, kecuali diadakan perubahan, Dalam banyak bisnis, memperoleh tingkat keuntungan (profitability) yang memuaskan merupakan tujuan paling penting, namun ada juga yang hanya sekedat memperoleh pangsa pasar yang luas sebagai tujuan, Organisasi nirlaba juga mempunyai tujuan misalnya melengkapi jenis jasa yang telah ada, Dengan demikian tujuan organisasi itu dibuat oleh pemilik perusahaan atau pendiri perusahaan pada saat perumusan strategi dan telah disetyjui untuk dicapai. TINGKAT KEUNTUNGAN Tingkat keuntungan biasanya diungkapkan melalui rumus Return on Investment (ROI) dengan dua rasio: Pendapatan - Blaya Pendapatan ceeenneeeenne Kamnemenne = Return on Investment Pendapatan Investasi Contoh: Pendapatan Rp1.000; Biaya Rp900 dan Investasi Rp400 4000-900 1000 a XK = BH 1000 400 RO! Pada bentuk paling dasar dalam persamaan ini, investasi mencakup investasi yang dilakukan oleh pemegang saham, yang, terdiri dari hasil penerbitan saham ditambah laba ditahan. Satu tanggung jawab manajemen adalah menyeimbangkan antara dua sumber keuangan yakni hutang dan modal. Investasi pemegang saham adalah sejumlah pembiayaan yang tidak dipenuhi dari hutang, Namun, untuk bermacam-macam tujuan, sumber pembiayaan disini tidak relevan, dan investasi yang dimaksud adalah total modal dan total modal saham. Tingkat keuntungan mengacu pada laba jangka panjang, tidak hanya sekedar laba tahun berjalan. Beberapa biaya seperti iklan, penelitian dan pengembangan dan unsur biaya lainnya mengurangi laba jangka pendek tapi akan meningkatkan laba jangka panjang. Beberapa CEO hanya memfokuskan pada satu Easien dari persamaan ROI diatas, misalnya penjualan, Hal ini tidak berimplikasi untuk mengabaikan komponen persamaan lainnya. _——— Sistem PencenoaLtan MANAIEMEN 31 een eal Mm. Tujuan perusahaan yang dalah memaksimisasi nilai ham dalam hal ini mengacu in, Banyak yang meyakini if ang mel pakan pernyataan yang be be mer eimisasi nila pemegang salam dalam oo haan, gatisficing merupakan istilah menyebutkan tujuan perusahaan. » tiga tujuan berikut: yang lebih tepat dari pala raciizing untuk tiga tojuan Perens Perlana, “maximizing” berimplikast pada adanya suatu cara untuk menemukan nilai maksimum ee suata perusahaan bisa memperolehnya. Dalam memutuskar, ouat pilihan tindakan tertentu, manajemen meya ini bahwa diterimanya suatu alternatif akan menambah tingkat keuntungan daripada ditolaknya alternatif tersebut Manajemen barangkali menemukan, semua alternatif yang bisa dipertimbangkan dan pengaruh tingkat laba atas setiap * Iternatif, Maksimisasi laba vrenginginkan biaya marginal dan kurva permite! bisa dihiteng, dan manajer biasanya tidak mengetahui tentang seh ini, Jika maksimisasi merupakan tujuan, manajer akan rmenghabiskan jam kerjanya untuk memikirkan tentang alternatif lain untuk meningkatkan laba. Kedua, walaupun optimisasi nilai pemegang saham mungkin merupakan suatu tujuan, hal ini tidak berarti satu: satunya tujuan. Kebanyakan manajer ingin berperilaku menurut etka yang berlaku, dan kebanyakan merasakan kewajiban pada pemegang saham lain dalam suatu organisasi. Tidaklah realistik untuk dikatakan bahwa bisnis hanya milik seseorang yakni pemegang saham, oleh karenanya, hanya ada satu pertanggungjawaban yang harus dilakukan manajer, yakni Kinerja ekonomi. Kine ekonomi adalah satu pertang et jawaban yang esensial pada suatu bisnis. Suatu usaha vie de ee patna itine tape berimbang deiean bina ikatakan tidak dapat menj / Tampa thencapal fyjuan ini, suatu ne tak cea eae ate Jain. Namun kinerja ekonomi tidaklah satu-satunya pertanggungjawaban bisnis. usaha mempunyai pemegan eevee Bane ring oa Ete SES ta ‘tiga, nilai ‘ rid ain. merupakan ukuran akurat ata: an; tapi nilai pasar tidaklah pemegang saham. Dewasa ini harga saa dil at penilaan atas rata-rata investor tapi ee cena dina co berpikir tentang prospek perusahaar rata investor cenderung sementara pemegang saha nnya dalam jangka pend am Menginginkan manajeme" Brown Tt Sanat Maksimisast NiLat PEMEGANG Mattientasi Inba pada dastrny © pemes m, Nilai-pemegang $4” ada harga pasar sal oo anc we Sisrem Pencenoaan Manner membuat keputusan yang menguntungkan perusahaan dalam jangka panjang, Apalagi rata-rata investor tidak menerima informasi yang cg ‘manajemen-mengenai prospek jangka anjan oe gan menolak konsep maksimisasi, tidak berarti dipertanyakan validitas prinsip-prinsip tertentu yang tamnpak. Sekelompok tindakan yan mengurangi biaya tanpa mempengaruhi elemen lain sangat iharapkan. usixo. Tingkat laba yang diinginkan manajemen dipengaruhi oleh kemauan manajemen untuk menerima risiko. Tingkat kemauan disini bervariasi tergantung pada kepribadian masing- masing manajer. Tentunya ‘ada batas tertentu dari tingkat risiko ini, Pada beberapa organisasi, ada pernyataan secara eksplisit tas pengaruh tanggung jawab utame manajemen berupa srelindungi aktiva perusahaan dan tingkat laba dalam hal ini mnerupakan tyjuan berikutnya saa. Banyak kejadian yang timbul akibat kelalaian dalam melihat risiko usaha yang dilakukannya, misalnya perusahaan tertentu memberi pinjaman yang tinggi. ‘Akibatnya perusahaan tersebut mengalami kebangkrutan. Tujuan Lain Banyak bukti empiris menyebutkan bahwa maksimisasi keuntungan bukanlah satu-satunya tujuan utama. Tujuan Jainnya bisa berupa produktivitas (Productivity), posisi pasar (Market position), kepemimpinan produk (Product leadership), sengembangan personalia (Personal developmen 1), sikap karyawan (Employee attitudes), pertanggungjawaban publik (Public respon- sibility), dan keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan jangka panjang (Balance between long-range and short-range goals).1 Berikut ini adalah uraian ringkas tujuan-tujuan selain tingkat keuntungan (Profitability) tersebut: ‘. Proputiviras. Produktivitas merupakan rasio antara output terhadap input. Kita kenal dengan apa yang dinamakan produktivitas tenaga kerja, yang diukur dari jumlah output per unit dengan unit input tenaga kerja. Banyak masalah fimbul dalam pemakaian indikasi produktivitas sebagai tujuan perusahaan, termasuk pengawasan terhadap perubahan lingkat harga relatif dan pengumpulan output fisik dan input. 4 Robert S, Kaplan, Advanced Management Accounting, (Englewood Cli Prentice-Hall, Inc,, 1982), Hal. 504 A eal lees SisTeM PENGENDALIAN MANAJEMEN 33 pat aca (pane asus ata sclagal ss PH ja poste perusana pari menetapkan jus? per age aikuase io eee era dh par fkioe pene anus melakukan Par yans katt Prebut. Beberapa faktor re A te et ates produk dalam meng bang dil yer tim jisis: lu dperen eal aon Praran distribust yang Pe suka ji dapat segme™ yong te” dish emimnpinan roduk dijadikan nae usahaad Maris iy PROOUK: a ri c Keres jue perisatan sat komen akan Yen renawarkan prod if jebin mural dibandingkan dengan meg bab YE possi Po mabangan produk yang ruse melakukan snevasi untuk menghasilkan ch engembangar ersonalia sebagai ». Pac si ae eperhasila aroha tu mens keberhasila® perusahaen di dalam mengelola ee aya man pean dalam Sumy diva jan mene Kereasilan perusah oa Beberaps manus jJakukan oleh perusa an untuk menciptakan pervsnggul dengan ce penting, yaitt: (a) rasio jabatan tersedia, are omosikan terhadap ae aryawass () POPT B ryawan yang kines ony dapat ditingkatkan dan yang ti k dapat ditingkatkan, dan (¢) fg puas dan tidak puss dengan & sank sap rare tujuan dimaksudkan intak mencegah berhentinye iegiatan perusaliaan ten pemogokan atau sebab it yang diakibatkan oleh karyawan Batak menghindari hal itt re ka perusahaan harus © i mefakukan studi tentang faktor-faktor yanB mempeng Kepuasan kerja Karya0an- Gelain itu juga harus selald nennjou lang Kebiaka ‘pembayaran gaji 6a" im ee serta keadilan di dalam pengembanga ari melt! a a promosi. Dengan demikian, jika semua karye" Lari yang iditghendaki oleh perusahae™ mal t Pmncc Po caer mengones? bahia kepentingan publik merupakan tujua" perusal iGeNDALIAN ad 34 Sistem PEN eee ‘Tuunn oan Sreatect Pema rusahaan harus mengakui bahwa keberhasilan praia age ditentukan Oleh faktor-faktor di luar sp con yang baik perusahaan. ‘adanya terhadap limbah yang imengakibatkan pencemaran Jingkungan atau menghasilkan produk yang tida membahayakan konsumen. Hal ini dimaksudkan agar perusahaan dapat terhindar dari pemboikotan oleh masyarakat, atau masalah-masalah hukum oleh Kelompok- kelompok tertentu seperti LSM, yang secara langsung akan mengganggu keberhasilan perusahaan. JANGAN ANTARA SASARAN JANGKA PENDEK DAN JANGKA . are Dari tujuan-tujuan yang telah dibahas di atas tentunya ada tujuan yang berdimensi jangka pendek maupun jangka panjang. Untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan, maka tujuan-tujuan yang ditetapkan harus seimbang antara jangka pendek dan jangka panjang. Dalam arti, tidak hanya memfokuskan saja pada tujuan jangka pendek dengan mengabaikan tujuan jangka panjang. Atau sebaliknya hanya memperhatikan tujuan jangka panjang saja, tanpa menentukan tujuan jangka pendek. ‘TUyUAN ORGANISASI NIRLABA Sesuai definisinya, organisasi nirlaba tidak meletakkan tingkat keuntungan sebagai tujuan utama. Tujuan utama mereka adalah menyediakan jasa; pendidikan, pelayanan untuk rumah sakit, pembelaan hukum, dan lain-lain jasa. Keputusan-keputusan yang dibuat oleh manajemen mereka dimaksudkan untuk menghasilkan jasa sebaik mungkin, dengan sumber daya yang tersedia, dan keberhasilan mereka diukur terutama dengan seberapa banyak jasa yang mereka berikan dan seberapa baik mereka memberikannya. Secara lebih mendasar, keberhasilan mereka sebaiknya diukur dengan seberapa banyak mereka memberi kontribusi bagi kesejahteraan umum. Mengingat kesulitan pengukuran kualitas dan kuantitas dari jasa yang diberikan, schingga pengukuran prestasi dalam organisasi nitlaba ini juga sulit. Organisasi nirlaba juga mempunyai tujuan mencari laba tapi berbeda dengan tujuan mencari laba seperti halnya dalam organisasi bisnis. Apabila mendapat laba, laba ini digunakan fntuk dana cadangan, sumber dana untuk membeli asot dan lain. lain Se feaeuatess 35 KONSEPSTRATEGI J, berpendapat bahwa strategi dalam nya oran; Pa an sang penting. Walau tidak dinyatakan secara semua perusahaan yang, terorganisit dengan baik, pasti memes strategi. Strategi disini diartikan sebagai petunjuk umum qj suatu organisasi merencanakan untuk mencapai tujuannya, bentuk dasarnya suatu perusahaan mengembangkan strateg; dengan menghubungkan kepentingannya dengan peluang ing yang, ada. Menurut ‘Kenneth R. Andrews, strategi adalah 7 proses evaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada pada per yang dilakukan oleh eksekutif puncak serta melihat kesempatan ancaman pada saat ini dan memutuskan strategi pemasaran g produk yang cocok dengan kesempatan yang ada aby lingkungannya. Gambar 2.1., merupakan konsep strategi a dikemukakan oleh Kenneth R. Andrews. Yang z £ a3Fi. ty baer z PCa aa Yo i | att ne (iisiias soca | EKonoM KEUANGAN Pourtik MANAJERIAL | TEKNOLOG! EUNGSIONAL PERATURAN ORGANISASIONAL Sosiat BUDAYA ST PA PENENTUAN KEMAMPUAN PENENTUAN KESEMPATAN U } MENCOCOKKAN KEMAMPUAN DENGAN KESEMPATAN StRATEGI Pasar Prooux PERUSAHAAN igtaln se persian. Strategi dapat dibedakan menjadi dua bentuk, yakni strategi tintuk perusahaan secara keseluruhan (corporate strategy) dan strategi untuk unit usaha dalam perusahaan (business unit strategy). Untuk pembahasan selanjutnya strategi untuk perusahaan secara keseluruhan dinamakan strategi tingkatan ertama, dan strategi untuk unit usaha dinamakan strategi Engkatan kedua. Penelitian yang dilakukan oleh majalah For tune terhadap 500 perusahaan di Amerika Serikat menunjukkan sekitar 85% perusahaan tersebut memiliki lebih dari satu unit tisaha sehingga konsekuensinya diperlukan formulasi strategi untuk kedua tingkatan tersebut.? TINGKATAN PERTAMA Pada tingkatan ini, pertanyaan kuncinya adalah: 1. Dalam bentuk usaha apa seharusnya perusahaan dijalankan. 2. Misi apa yang harus dilakukan oleh suatu unit usaha. Jawaban untuk kedua pertanyaan ini menghasilkan keputusan divestasi, akuisisi, dan retensi bisnis terhadap portofolio perusahaan schinggga membantu manajemen puncak Jalam memutuskan pengalokasian sumber daya ke masing- masing unit usaha. ‘TINGKATAN KEDUA Pertanyaan mendasar yang harus dipecahkan adalah: 1, Misi apa yang akan dilakukan 2. Bagaimana caranya unit usaha ini mencapai misi tersebut. Untuk perusahaan yang didiversifikasi, tingkatan strategi untuk perusahaan berbeda dengan tingkatan strategi untuk unit usaha, Untuk pertsalaan ini, strategi perusahaan dapat berupa memutuskan portofolio usaha, dan strategi unit usaha dapat berupa strategi pasar produk khusus untuk masing-masing usaha. Untuk perusahaaan dengan satu bentuk usaha, tidak ada pemisahan strategi. CEO pada perusahaan ini melaksanakan strategi yang sama dengan general manajer unit usaha pada ~~ ___Pemusahaan yang didiversifikasi 7 ‘Anthon Neon, 199 dan Govindar Hal. 63, rajan, Management Control Systems, 9"" ed., (New Jersey: Irwin! ee —— 37 fe CY aya eS GLU] Tingkat Strategl Tou-tsu Straiegis ~~ Pilthan Strategi yang Tingketan organise, dilakukan yang terlibat ‘Tingkatan perusahaan —Apakah kita berada Bisnis Tunggal dalam bauran isis Diversiikasiberhubungan Kantor pusat ‘yang tepat? Diversifikas tak berhubungan Bentuk bisnis apa yang akan dilekukan? ‘Tingkatan unit usaha —Bagaimanascharusnya. © Membangun Kantor pusat dan it Menahan Manajer unit usaha Memanen Divestasi Bagaimana seharusnya _Biaya yang rendah Manajer unit usaha unit usaha bersaing Diferensiasi untuk mewujudkan ‘misinya? ‘Sumber: Anthony dan Govindarajan, MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS, STH EO, (JNEW JERSEY; IRWIN:IMCGRAW- HILL, 19980, HAL. $5. Walaupun pilihan strategi berbeda untuk setiap tingkatan hierarki, namun dalam pelaksanaannya diperlukan konsistensi strategi untuk semua tingkatan organisasi. Dengan adanya strategi perusahaan maka tersedia konsep pengelolaan yang menuntun kegiatan dari unit usaha yang terpisah dalam organisasi yang terdiversifikasi. Untuk jelasnya dapat dilihat pada Gambar 2.2. STRATEGI UNTUK TINGKAT PERUSAHAAN Strategi perusahaan biasanya mengacu pada bentuk yang tepat dari usaha yang akan dijalankannya. Jadi strategi perusahaan ee lebih menitikberatkan pada pertanyaan where —kemana ie ec bersaingnya perusahaan, dari pada how —bagaimana bersaing 4 pada bidang bisnis yang dijalankan perusahaan. Pada tingkatant perusahaan masalah-masalah yang timbul adalah: 1. Bentuk usaha yang akan dijalankan. 2. Pengalokasian sumber daya yang ada. = a Tu an Sree Perusaan Perusahaan bisa diklasifikasikan menjadi ti fi Pertama,.jenis usaha tunggal dimana Hembian eee -mengoperasikan satu jenis.usaha.saja, Kedua, diversifikasi usaha yang saling berhubungan, yakni perusahaan yan; mengoperasikan beberapa usaha dan laba perusahaan terutama diperoleh dari satu usaha intinya. Ketiga, unit usaha yang tidak berkaitan sama sekali dimana satu jenis usaha tidak ada hubungan satu sama lain. PERUSAHAAN DENGAN JENIs Usania TUNGGAL Perusahaan model seperti ini adalah perusahaan yang berkonsentrasi hanya pada satu usaha saja, Bentuk perusahaan tanggal seperti ini juga mengikuti-strategi perusahaan dengan memilih untuk berkonsentrasi untuk satu usaha saja. Jenis Usana Diversirikasi Yanc Tipak SALiNG BERHUBUNGAN Usaha seperti ini biasanya bergerak dalam beberapa jenis usaha dimana satu dengan yang lain tidak berhubungan, Misalnya suatu perusahaan selain bergerak dibidang perbankan ia juga bergerak dalam bidang manufaktur. Kantor pusat biasanya berfungsi menyetarakan operasi perusahaannya. Jenis usaha diversifikasi seperti ini biasa disebut konglomerat. Jenis Usana Diversirtkast YANG SALING BERHUBUNGAN Suatu perusahaan ada yang terdiri dari beberapa jenis usaha pada sejumlah industri; tetapi usaha mereka tersebut saling berhubungan satu sama lainnya melalui apa yang disebut bisnis intinya. Fungsi dari kantor pusat dalam hal ini adalah; pertania, sama dengan konglomerat, manajer puncak harus membuat keputusan alokasi sumber daya untuk semua unit usahanya Keiua, tidak seperti konglomerat, manajer puncak juga harus me-manage kepentingan utama perusahaan yang dapat meningkatkan keuntungan unit usaha tersebut. PENGARUH STRATEGI PERUSAHAAN YANG BERBEDA ATAS DESAIN SISTEM PENGENDALIAN Strategi perusahaan merupakan satu rangkaian dengan strategi usaha tunggal pada satu sisi, dan usaha diversifikasi yang tidak berhubungan pada sisi yang lain. Masalah utama bagi pendesain sistem pengendalian tidak menyangkut tentang kapan dan bagaimana perusahaan seharusnya memilih satu dari tiga strategi ee — eee Ssto1Penconoxan Maeve 39 BcUan I: LINGAUNGAN PENGENDALIAN:-MANAIEMEN ne, i ini mer perusahaan di atas, ‘arena pe ee diperlukan vpskay tanggung jawal mana alia tersebut dengan tategi yang men sistem telal ditetapkan. STRATEGI UNIT USAHA aing satu k level perusal t tidaklah et isbany seni. Penghasilan dan biaya yang feral ee i ih Heaton ira banyak pada unit usaha. Strategi untuk setiap unit usa ang womtintusts. | 24,adalah bersepakat tentang bagaimana mencipiakan. dan menjaga keunggilan kompetitif pada masing-masing jens usa Surateg: unit usaha dengan sendirinya tergantang paca a Spek saling bechubungan; pertama, misinya (tujuany : Jeane bee aera aguas usaha bersaing dalam industtinya untuk memenuhi misi). fence Usaha yang didiversifikast tidak bers: Br haan. Kantor pusal Mist Unrr UsaHa Pimpinan puncak dati satu jenis usaha tunggal terlibat secara langsung berkaitan dengan cara bersaing dalam usahanya, Sebaliknya, pada level kantor pusat di usaha yang didiversifikasi penetapan strategi pemasaran produk untuk berbagai usahanya tidaklah mungkin seragam, Tugas utamanya dalam hal ini adalah memutuskan usaha apa yang harus dijalankan, bagaimana memanfaatkan. sumberdaya yang ada, dan’ bagaimana menyatukan berbagai unit usaha tersebut ke dalam satu perusahaan. Keuntungan yang utama dari usaha yang didiversifikasi adalah bisa menggunakan kas yang dihasilkee dari beberapa unit useha untuk membiayai jenis usaha lain, Unit usaha tunggal yang menghasilkan laba biasanya untuk fungsi pasar mod: i ie Hs - Aon ones mengalokasikannya pada beberapa Fokus perhatian dari m jodel perencanaan ini adalah menggabungkan kesempatan yang Se eae coe sel ata SISTEM PENGENDALIAN MANAIEY kemampuan untuk memanfaatkan kesempatan tersebut, Hal-hal yang, berkaitan dengan model-model perencanaan ini adalah: 1. Menentukan dua faktor yang berpengarih pada perusahaan, yakni faktor eksternal dan faktor internal. 2. Dalam satu perusahaan, kemampuan bersaing unit usaha satu sama lainnya berbeda. 3. Keuntungan perusahaan pada industri yang relevan atau unit usaha berbeda satu sama lainnya. 4. Pada gilirannya, misi (yang berkaitan dengan pertumbuhan dan tingkat keuntungan) akan berbeda antara satu unit usaha dengan yang lain. 5. Secara keseluruhan, misi yang dibebankan pada berbagai unit usaha hendaknya membantu mencapai tujuan perusahaan. 6. Alokasi sumber daya diantara unit usaha berdasar misi mereka. Dari berbagai pendekatan perencanaan yang ada, umumnya ada dua model yang paling banyak digunakan, yakni matrik BCG (Boston Consulting Groups) dan matrik GE/ McKinsey. Walaupun model ini berbeda dalam hal metodologi pengembangan misi dari berbagai unit usahanya, namun mempunyai kesamaan dalam hal misi yang harus dipilih dari berbagai alternatif: membangun (build), menahan (hold), menuai hasil (harvest), dan penutupan usaha (divest), Model BCG dapat Tickat PerTumeunan Pasar Suter. i High Low UGH Hi "Star" "QuisTiON MARK" a Hoo Bui PENGGUNAAN Dana "Cas Cow" "Doc" Harvest ———_____ Hig Low Anthony da : FL tar a pt eee" MANAGEMENT CONTROL. SYSTEMS, STH ED, NEW JERSEY. IRWINCIMCGRAW- Bt Sumer Kas Panesa Pasar RELATIF 41 Bacian I: LINGKUNGAN PENGENDALIAN a ee MeMmuancun. Misi ini berimplikasi pada tujuan. a pangsa pasar, bahkan terjadi peningkatan ge pendapatan jangka pendek dan aliran kas. ya Msnauan. Misi strategi ini dirancang untuk meli pangsa pasar unit usaha dan posisi persaingan. ¢ Menvainastt. Misi ini berimplikasi pada tujuan maksimigay pendapatan jangka pendek dan aliran kas, bahkan biay, pangsa pasar. Divestasi. Misi ini menunjukkan keputusan untuk menar, diri dari bisnis baik melalui proses likuidasi yangbertahap maupun penjualan secara langsung. Menurut model BCG, setiap unit usaha dapat ditetapkan untuk satu dari empat kategori di atas -question mark, star, cash cow, dan dog, yang mewakili empat sel dari matrik yang mengukw, tingkat pertumbuhan industri dari satu sumbu dan pangsa paser relatif pada sumbu yang lain. BCG memandang bahwa tingkat pertumbuhan industri sebagai indikator tingkat menarik/atrakti tidaknya industri secara relatif dan pangsa pasar sebagai indikator dari posisi persaingan unit usaha dalam industri Karena pertumbuhan pasar tidak bisa diawasi sepenuhnya, analisis mengurangi penentuan strategi pangsa pasar dari masing. masing unit usaha, Model BCG ini menentukan pangsa pasar sebagai variabel strategi yang utama, Karena pentingnya, maka ia ditempatkan pada “kurva pengalaman”. Namun kurva pengalaman ini memiliki kekurangan-kekurangan, yakni © Konsep yang diterapkan untuk produk yang tidak terdiferensiasi_ dimana basis persaingan utamanya berdasarkan harga, Untuk produk seperti Mercedez Benz misalnya, pangsa pasar dan harga yang rendah bukanlah satu-satunya jalan untuk mencapai kesuksesan Walaupun Pangsa pasarnya kecil tapi produk Mercedes Benz memiliki tingkat laba yang tinggi, ¢ Dalam keadaan tertentu, perbaikan dalam teknologi proses produksi mungkin memiliki pengaruh yang lebih besar dalam hal pengurangan biaya per unit daripada jumlah kunulati biayanya, ‘Anthony dan Govindarajan, Ibid, Hal, 62, Bas Dua: TUJUAN DAN STRATEGI PERUSAHAAN aa OT Te ROT Keinginan untuk mengurangi biaya melalui akumulasi produksi produk yang standar akan mengakibatkan kerugian dalam-hal-fleksibilitas-kedudukan- pasar. Komitmen terhadap konsep kurva pengalaman ini bisa jadi tidak menguntungkan jika teknologi baru muncul di industri tersebut, Pengalaman tidak merupakan satu-satunya pemicu biaya (cost driver). Pemicu lainnya adalah skala, cakupan, teknologi dan kompleksitas. BCG menggunakan logika sebagai berikut: Margin laba dan’perolehan kas meningkat seiring dengan peningkatan pangsa pasar rélatif, bérkaitan dengan cick pengalaman Pertumbuhan pasar membutuhkan kas untuk modal kerja dan barangkali untuk penambahan pabrik, Kebutuhan kas karenanya merupakan fungsi dari tingkat pertumbuhan pasar dan strategi pangsa pasar. ¢ Beberapa unit usaha akan mengatur dirinya sendiri terhadap kas, beberapa akan membutuhkan lebih banyak kas daripada yang mampu dihasilkan, sementara beberapa unit usaha Jain membutuhkan lebih banyak kas daripada yang mereka gunakan. Seluruh aliran kas perusahaan harus diseimbangkan Karenanya, peran kantor pusat sangat diperlukan dalam memilih unit usaha awal yang harus diseimbangkan dengan kebutuhan kas perusahaan dan kemampuan memperoleh kas ditambah dengan pembiayaan dari luar. . Walaupun model perencanaan ini dapat membantu perumusan misi, namun teknik ini seharusnya tidak dijalankan secara mekanistis saja. Matrik perencanaan tidaklah merupakan alat sesungguhnya posisi unit usaha atas grid perencanaan seharusnya tidak merupakan satu bentuk tunggal dalam memutuskan misinya. Matrik ini perlu dilengkapi dengan inisiatf, imajinasi dan kreativitas manajemen, Perancang sistem pengendalian scharusnya tahu apa misi dati unit usaha, tidak sekedar tahu mengapa perusahaan memilih misi-misi tersebut. Keuntuncan Kompermr Unrr Usana, Setiap unit usaha hendaknya mengembangkan keun ani A it kompetitif untuk mencapai misinya, paces yang saling berhubungan biasanya adalah: struktur industri yang kompetitif Pee Naw |ANAJEMEN 3 cnc a me + tnenncn Perrone MA? | Baasan Ts isa diperoleh, lalu bagaimers it vs sh a - , 3 a sur na aa tersebut, © ukkan bahwa pentingnya erasahaan maui, Anau Ie indus produk Jee er sahaan.. Studi

    You might also like