LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự
hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thị Hồng. Các nội dung nghiên cứu, kết
quả trong đề tài này là trung thực và chưa công bố dưới bất kỳ hình thức nào
trước đây. Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận
xét, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ
trong phần tài liệu tham khảo.
Ngoài ra, trong báo cáo thực tập còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá
cũng như số liệu của các tác giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn
và chú thích nguồn gốc.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm
về nội dung báo cáo thực tập của mình.

Hà Nội, ngày 22 tháng 03 năm 2017

SINH VIÊN THỰC HIỆN

Vũ Ngọc Ánh

i
 LỜI CÁM ƠN
Để hoàn thành chuyên đề báo cáo thực tập này trước hết em xin gửi đến
quý thầy, cô giáo trong khoa Quản lý Nguồn lao động - Trường Đại Học Lao
Động – Xã Hội lời cảm ơn chân thành.
Đặc biệt, em xin gửi đến cô Nguyễn Thị Hồng, người đã tận tình hướng
dẫn, giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề báo cáo thực tập này lời cảm ơn sâu
sắc nhất.
Em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo, các phòng ban của Công ty Cổ
Phần Daeha, đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực tiễn trong
suốt quá trình thực tập tại công ty.
Cuối cùng em xin cảm ơn các anh chị phòng nhân sự của Công ty Cổ Phần
Daeha đã giúp đỡ, cung cấp những số liệu thực tế để em hoàn thành tốt
chuyên đề thực tập tốt nghiệp này.
Đồng thời nhà trường đã tạo cho em có cơ hội được thưc tập nơi mà em
yêu thích, cho em bước ra đời sống thực tế để áp dụng những kiến thức mà các
thầy cô giáo đã giảng dạy. Qua công việc thực tập này em nhận ra nhiều điều
mới mẻ và bổ ích trong việc kinh doanh để giúp ích cho công việc sau này của
bản thân.
Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, trong quá trình thực tập, hoàn thiện
chuyên đề này em không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được
những ý kiến đóng góp từ cô cũng như quý công ty!
Em xin chân thành cám ơn!

ii
 MỤC LỤC
Trang
Lời mở đầu 1
Chương 1. Tổng quan về Khách sạn Daewoo – Công ty Cổ Phần 2
Daeha
1.1. Thông tin chung về Khách sạn Daewoo 2
1.2. Tổ chức bộ máy của khách sạn Daewoo 4
1.2.1. Chức năng nhiệm vụ của khách sạn Daewoo 4
1.2.2. Sơ đồ cấu trúc bộ máy 4
1.2.3. Hệ thống vị trí việc làm/chức danh công việc 6
1.2.4. Cơ chế hoạt động 6
1.3. Nguồn nhân lực của tổ chức 7
Chương 2. Tổ chức bộ máy chuyên trách công tác quản trị nhân 10
lực
2.1. Tổ chức bộ máy chuyên trách 10
2.1.1. Tên gọi, chức năng của bộ máy chuyên trách 10
2.1.2. Công việc chuyên trách nhân sự 10
2.1.3. Mối quan hệ công việc trong bộ máy chuyên trách 15
2.2. Tổ chức nhân sự trong bộ máy chuyên trách 16
2.2.1. Thông tin năng lực đội ngũ cán bộ chuyên trách 16
2.2.2. Bố trí nhân sự và phân công công việc cụ thể trong 18
bộ máy chuyên trách
Chương 3. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực tại 19
Khách sạn Daewoo
3.1. Quan điểm, chủ trương, chính sách quản trị nhân lực tại 19
Khách sạn Daewoo
3.2. Tổ chức, triển khai các hoạt động quản trị nhân lực 19
3.2.1. Hoạch định nhân lực 20
3.2.2. Tuyển dụng nhân lực 21
3.2.3. Bố trí và sử dụng nhân lực 24
3.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực 24
3.2.5. Đãi ngộ nhân lực 26

iii
Chương 4. Thực trạng năng lực nhân viên buồng tại 28
Khách sạn Daewoo
4.1. Cơ sở lý luận 28
4.1.1. Một số khái niệm 28
4.1.2. Vai trò của năng lực nhân viên buồng bàn 29
4.1.2.1. Đối với nhân viên buồng bàn 29
4.1.2.2. Đối với doanh nghiệp 29
4.1.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên buồng 31
4.1.3.1. Nhiệm vụ nhân viên buồng 31
4.1.3.2. Tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên buồng 33
4.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của nhân viên 34
buồng
4.1.4.1. Yếu tố chủ quan 34
4.1.4.2. Yếu tố khách quan 37
4.2. Thực trạng năng lực nhân viên buồng bàn tại 39
khách sạn Daiwoo và một số khuyến nghị
4.2.1. Thực trạng 39
4.2.1.1. Quy trình phục vụ của nhân viên buồng tại 39
Khách sạn Daewoo
4.2.1.2. Yêu cầu năng lực của nhân viên buồng tại 42
Khách sạn Daewoo
4.2.1.3. Thông tin năng lực nhân viên buồng 42
4.2.1.4. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng tới 45
năng lực nhân viên buồng bàn tại khách sạn Daewoo
4.2.1.5. Đánh giá chung 56
4.2.2. Khuyến nghị 57
4.2.2.1. Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân viên buồng 57
thông qua bản mô tả công việc.
4.2.2.2. Tập trung đào tạo cho nhân viên buồng theo 58
phương pháp kèm cặp và tham quan học tập từ các khách
sạn nổi tiếng khác.
4.2.2.3. Định mức lao động để bố trí công việc, tổ chức ca 59
kíp hợp lý cho nhân viên
Lời kết thúc 60

iv
 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
1. CLB Câu Lạc Bộ
2. N.v Nhân viên

v
 DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
TT Tên bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ Trang
1 Hình 1.1. Sơ đồ cấu trúc bộ máy tổ chức khách sạn Daewoo 5
2 Bảng 1.1. Hệ thống vị trí việc làm/ Chức danh công việc 6
Khách sạn Daewoo
3 Bảng 1.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính 8
Khách sạn Daewoo 2016
4 Bảng 1.3. Cơ cấu lao động theo trình độ Khách sạn Daewoo năm 9
2016
5 Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức Bộ phận Nhân sự 11
Khách sạn Hà Nội Daewoo
6 Bảng 2.1. Danh sách công việc chuyên trách nhân sự Bộ phận 11
Nhân sự - Khách sạn Daewoo Hà Nội
7 Bảng 2.2. Thông tin năng lực nhân viên phòng nhân sự - 16
Khách sạn Daewoo
8 Sơ đồ 3.1. Quy trình tuyển dụng lao động trực tiếp trong 21
Khách sạn Daewoo Hà Nội
9 Sơ đồ 3.2. Quy trình tuyển dụng lao động gián tiếp trong 23
Khách sạn Daewoo Hà Nội
10 Sơ đồ 3.3. Quy trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong 25
Khách sạn Daewoo
11 Bảng 4.1. Cơ cấu lao động bộ phận Buồng Khách sạn Daewoo 43
2015 – 2016
12 Bảng 4.2. Bảng so sánh mức độ phù hợp theo trình độ chuyên môn 43
của nhân viên buồng Khách sạn Daewoo tháng 02/2017
13 Bảng 4.3. Bảng tự đánh giá năng lực của nhân viên bộ phận buồng 44
khách sạn Daewoo
14 Bảng 4.4. Bảng đánh giá năng lực của trưởng bộ phận buồng đối 45
với nhân viên bộ phận buồng – Khách sạn Daewoo
15 Hình 4.1. Thông báo tuyển dụng Khách sạn Daewoo Tháng 8/2016 47
16 Bảng 4.5. Tình hình đào tạo nâng cao tại một vị trí - khách sạn 50
Daewoo năm 2016
17 Bảng 4.6. Một số khách sạn nổi tiếng ở Hà Nội 56

vi
 LỜI MỞ ĐẦU
Cùng với sự phát triển của du lịch – dịch vụ, lĩnh vực Nhà hàng – Khách
sạn trở thành lĩnh vực kinh doanh đã tạo ra nhiều việc làm cho người lao động
và góp phần không nhỏ vào GDP của mỗi quốc gia.
Du lịch Việt Nam đã khởi sắc và ngày càng có tác động tích cực đến đời
sống kinh tế - xã hội của đất nước. Phát triển ngành dịch vụ cũng là định
hướng chiến lược quan trọng trong đường lối phát triển kinh tế - xã hội của
Đảng và Nhà nước. Trong thời kỳ hội nhập, ngành du lịch – dịch vụ trở thành
một ngành kinh tế mũi nhọn, là động lực thúc đẩy kinh tế và là nhu cầu không
thể thiếu trong đời sống xã hội. Đây vừa là cơ hội nhưng cũng đồng thời là
thách thức cho ngành du lịch – dịch vụ vì với nhu cầu ngày càng gia tăng thì
đi kèm với đó là sự đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng dịch vụ. Do đó, để
đảm bảo mục tiêu phát triển cho ngành cũng như đáp ứng tốt nhu cầu của
khách hàng thì cần phát huy hiệu quả các nguồn lực trong đó quan trọng nhất
là nguồn lực con người.
Khách sạn Daewoo là một trong những khách sạn lớn trong lòng Thủ đô
Hà Nội, đã có đóng góp lớn trong nền kinh tế của Thủ đô. Với đội ngũ quản trị
nhân lực giàu kinh nghiệm, họ đã góp phần làm nên tên tuổi của khách sạn
không chỉ với du khách trong nước và còn cả du khách nước ngoài. Bên cạnh
đó, em nhận thấy rằng trong sự thành công của khách sạn có sự đóng góp
không nhỏ của đội ngũ nhân sự bộ phận Buồng. Bộ phận Buồng phối hợp với
Lễ tân cung cấp dịch vụ lưu trú tạo doanh thu chính trong tổng doanh thu của
Khách sạn, vì buồng là sản phẩm dịch vụ chính của khách sạn. Chính vì vậy,
em lựa chọn đề tài: “Thực trạng năng lực nhân viên Buồng tại Khách sạn Hà
Nội Daewoo – Công ty Cổ Phần Daeha” làm đề tài chuyên sâu trong báo cáo
thực tập tốt nghiệp của mình.
Bài báo cáo thực tập này có cấu trúc 04 chương như sau:
Chương 1. Tổng quan về Khách sạn Daewoo – Công ty Cổ Phần Daeha
Chương 2. Tổ chức bộ máy chuyên trách công tác quản trị nhân lực
Chương 3. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Daewoo
Chương 4. Thực trạng năng lực nhân viên buồng tại Khách sạn Daewoo
1
 Chương 1. Tổng quan về Khách sạn Daewoo – Công ty Cổ Phần Daeha
1.1. Thông tin chung về Khách sạn Daewoo
Tên khách sạn: HÀ NỘI DAEWOO
Hạng sao: 5 sao
Ngày thành lập:02/07/1996
Chủ đầu tư: Công ty Cổ phần Daeha
Địa chỉ: 360 Kim Mã – Ba Đình – Hà Nội
Điện thọai: 043 831 5000 Fax: 043 831 5010
Website: www.daewoohotel.com
Số điện thọai: 043 831 5000, máy lẻ 3239
Tọa lạc trên một vị trí đắc địa tại cửa ngõ phía Tây Hà Nội, nằm trong
quần thể Deaha gồm khu văn phòng và căn hộ cao cấp, nhìn ra công viên Thủ
Lệ, khách sạn Hà Nội Daewoo là một trong những khách sạn 5 sao đầu tiên
của thủ đô Hà Nội, nơi gần các trung tâm văn hóa, thương mại, tài chính, sân
bay Nội Bài và các cơ quan ngoại giao của chính phủ.
Khách sạn Hà Nội Daewoo mang nét đẹp sang trọng với lối kiến trúc cổ
điển nhưng rất hiện đại. Tòa nhà được xây dựng trong một khuôn viên cây
xanh mướt mặt hướng ra hồ Thủ Lệ tạo nên một không gian tự nhiên trong
lành và thông thoáng mà hiếm khách sạn cao cấp trong thành phố có được.
Ngoài ra, bộ sưu tập tranh cổ kết hợp đương đại khổng lồ với số lượng lên tới
một nghìn bức của các họa sĩ Việt Nam càng làm tôn thêm vẻ đẹp trong kiến
trúc trang trí của khách sạn.
Khách sạn Hà Nội Daewoo, nằm trong Khu liên hợp Trung tâm thương
mại của Công ty Cổ Phần Daeha, tọa lạc tại 360 Kim Mã - Ba Đình – Hà Nội
là tổ hợp năm sao hiện đại đầu tiên của Hà Nội.
Việc xây dựng của dự án bắt đầu vào tháng 12 năm 1993 và đã được hoàn
thiện sáu tháng trước kế hoạch để khu liên hợp được đưa vào hoạt động từ
tháng 4 năm 1996.

2
 Tháng 4 năm 1997, khách sạn đã được công nhận là thành viên của Câu
lạc bộ Khách sạn Hàng đầu Thế Giới (Leading Hotels of the World ) – tập
đoàn bao gồm 312 khách sạn hạng sang trên toàn thế giới.
Khách sạn Hà Nội Daewoo đã được lựa chọn là địa điểm chính thức của
rất nhiều hội nghị, sự kiện tầm cỡ quốc tế như: hội nghị APEC 2006, Gala
Truyền hình châu Á - Thái Bình Dương, Hội nghị thường niên Hội đồng Bộ
trưởng Giáo dục các nước Đông Nam Á lần thứ 47, Triển lãm phục vụ Hội
nghị toàn thể mạng lưới các Thành phố lớn Châu Á Thế kỷ 21 (ANMC21),
Hội nghị đào tạo dạy nghề các nước Đông Nam Á…
Khách sạn gồm một tòa nhà 18 tầng là tổ hợp của trung tâm thương mại
Daeha, cùng tòa nhà 15 tầng và một căn hộ 15 tầng. Khách sạn có tổng cộng
411 phòng được thiết kế và xây dựng với các tiêu chuẩn tốt nhất, trong đó có
34 phòng sang trọng (Suites), 2 phòng dành cho nguyên thủ quốc gia, 375
phòng tiêu chuẩn. Trong khách sạn có 7 địa điểm ăn uống bao gồm 4 nhà
hàng: Nhà hàng Âu- Á (Café Promenade), nhà hàng Trung Quốc (Silk Road),
nhà hàng Italia (La Paix), và nhà hàng Nhật Bản (Edo). Khách sạn có một
trung tâm thể thao với đầy đủ thiết bị hiện đại, sân tennis trong nhà, một bể
bơi ngoài trời 80 mét, một phòng tiệc với sức chứa hơn 1000 người đáp ứng
đầy đủ các nhu cầu ăn uống của khách hàng. Với kiến trúc bên ngoài mang
tính hiện đại nhưng nội thất bên trong là sự kết hợp hài hoà giữa tính trang
trọng tiện nghi của phương Tây và nét giản dị ấm áp của phong cách Á- Đông.
Hệ thống phòng ốc và dịch vụ của Daewoo Hà Nội được thiết kế sang trọng
đảm bảo chất lượng của một khách sạn quốc tế 5 sao. Phòng có diện tích nhỏ
nhất là 38m2 và phòng có diện tích lớn nhất là 213m2. Từ năm 1996 đến nay,
khách sạn đã tiếp đón hơn 200 nguyên thủ quốc gia, lãnh đạo cao cấp đến Việt
Nam. Một số chính khách cao cấp quốc tế khách sạn đã chào đón như Tổng
thống Mỹ Bill Clinton, Tổng thống Nga Vladimir Putin, Chủ tịch Trung
Quốc Hồ Cẩm Đào, Tổng thống Brasil Luiz Inacio Lula da Silva, Thủ Tướng
Ý Mr Mario Monti, các đời tổng thống Hàn Quốc…
Tiếp nối sự công nhận thành viên Câu lạc bộ Khách sạn Hàng đầu, năm
2004, khách sạn Hà Nội Daewoo tham gia Câu lạc bộ Khách sạn Sang trọng
SRS-WORLDHOTELS dành riêng cho các khách sạn có cơ sở vật chất, dịch
vụ cũng như tiêu chuẩn các phòng đạt chất lượng cao nhất. Tập đoàn SRS-
3
WORLDHOTELS có hơn 450 khách sạn thành viên, với hơn 80.000 phòng, ở
khắp 65 nước trên thế giới hoạt động phát triển mạnh mẽ tại vùng châu Á -
Thái Bình Dương.
Đầu năm 2014, Khách sạn Hà Nội Daewoo tham gia thành viên của
Global Hospitality Services UK (GHS), nhà cung cấp dịch vụ khách sạn quốc
tế hàng đầu thế giới cho các khách sạn hoạt động độc lập tại Anh. Đây là một
tổ chức chuyên cung cấp dịch vụ quốc tế hàng đầu thế giới cho các doanh
nghiệp và khách sạn, đưa ra chiến lược hỗ trợ kinh doanh qua các chiến dịch
quảng cáo, các hoạt động quan hệ công chúng,v.v, đáp ứng nhu cầu ngày càng
tăng trong thị trường cạnh tranh toàn cầu.
Bên cạnh các công ty, tập đoàn khách hàng lớn của khách sạn Hà Nội
Daewoo, một số hãng hàng không đã tín nhiệm và lưu trú tại khách sạn như:
China Southern Airlines, Asian Airlines, Aeroflot, Hong Kong Airlines, Korea
Air.
1.2. Tổ chức bộ máy của khách sạn Daewoo
1.2.1. Chức năng nhiệm vụ của khách sạn Daewoo
Khách sạn Daewoo Hà Nội có chức năng hoạt động chính là cung cấp
dịch vụ lưu trú, ăn uống cùng các dịch vụ bổ sung khác như dịch vụ giặt là,
massage, fitness, swimming pool, bar, hội nghị, hội thảo,… Trong cuốn “Sổ
tay nhân viên” của Công ty Cổ Phần Daeha – Khách sạn Hà Nội Daewoo có
đề cập đến chức năng, nhiệm vụ của khách sạn là “đem đến cho khách hàng
những dịch vụ hoàn hảo với sự chăm sóc chu đáo và quan tâm nhất”.
Với sự lãnh đạo vững vàng của Ban Giám Đốc và sự phục vụ tận tình của
đội ngũ nhân viên, Khách sạn Daewoo đã, đang và sẽ làm hài lòng và hấp dẫn
ngày càng nhiều du khách tới đây.
1.2.2. Sơ đồ cấu trúc bộ máy
Hiện nay, tại Khách sạn Daewoo đang triển khai mô hình cơ cấu tổ chức
“trực tuyến”. Theo đó, Tổng Giám Đốc (theo chiều dọc) là người có quyền
cao nhất – quyền quyết định trong quá trình điều hành (Hình 1.1)

4
Hình 1.1. Sơ đồ cấu trúc bộ máy tổ chức khách sạn Daewoo

(Nguồn: Sổ tay nhân viên Khách sạn Hà Nội Daewoo)

5
 Với cơ cấu quản lý như sơ đồ trên có thể gây áp lực cho nhà quản lý.
Người cấp quản lý càng cao thì càng phải tập trung giải quyết nhiều hơn các
vấn đề, nên đòi hỏi người quản lý phải có năng lực và hiểu biết toàn diện để
giải quyết được các vấn đề thuộc thẩm quyền của mình.
1.2.3. Hệ thống vị trí việc làm/chức danh công việc
Hiện nay, tại Khách sạn Daewoo đang thực hiện hơn 20 vị trí việc làm như
sau:
Bảng 1.1. Hệ thống vị trí việc làm/ Chức danh công việc Khách sạn Daewoo
STT Vị trí việc làm/ Chức danh STT Vị trí việc làm/ Chức danh
công việc công việc
1 Tổng Giám Đốc 12 Nhân viên hành lý
2 Phó Tổng Giám Đốc 13 Nhân viên tổ chức kinh doanh
3 Giám Đốc điều hành 14 Bác sỹ
4 Trưởng bộ phận 15 Nhân viên spa
5 Trưởng nhóm 16 Chuyên viên nhân sự
6 Giám sát viên 17 Nhân viên buồng phòng
7 Nhân viên Kế Toán 18 Nhân viên bếp
8 Nhân viên Kỹ thuật 19 Nhân viên An ninh
9 Nhân viên Bất động sản 20 Nhân viên mua hàng
10 Nhân viên Bar – Bàn 21 Lái xe
11 Nhân viên lễ tân 22 Nhân viên làm vườn
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Khách sạn Daewoo)
1.2.4. Cơ chế hoạt động
Theo Điều lệ Công ty Cổ Phần Daeha được các cổ đông của Công ty Cổ
Phần Daeha thông qua tháng 11 năm 2012 và Quyết định số 01/2014/QĐ –
DAEHA ngày 01 tháng 01 năm 2014 về việc Ban hành Sổ tay nhân viên.
Trong đó có đề cập tới cơ chế hoạt động của Công ty được trình bày cụ thể
như sau:
- Đại hội đồng Cổ đông Công ty là cơ quan quyền lực cao nhất, đại diện
cho chủ sở hữu của Công ty, quyết định toàn bộ hoạt động của Công ty.
- Hội Đồng Quản Trị do Đại hội đồng cổ đông Công ty bầu ra có nhiệm
kỳ 05 năm, là cơ quan điều hành, để trình chiến lược kinh doanh của Công ty
6
để Đại hội đồng cổ đông Công ty phê duyệt, quyết định để triển khai các chiến
lược phát triển Công ty đã được Đại hội đồng Cổ đông thông qua. Ban Tổng
giám đốc, Kế toán trưởng trực tiếp điều hành các hoạt động của Công ty, triển
khai thực hiện các nghị quyết của Hội Đồng Quản Trị Công ty.
- Ban Kiểm soát Công ty: thực hiện chức năng giám sát hoạt động của
Ban Tổng giám đốc và toàn bộ các hoạt động của Công ty báo cáo cho Hội
Đồng Quản Trị.
- Văn phòng Công ty Cổ Phần Daeha gồm bộ phận Kế toán, thư ký, trợ lý
Ban Giám Đốc, thực hiện công tác kế toán, công tác bảo hiểm xã hội, các công
việc hoạt động với cổ đông, quan hệ với các đối tác,…
1.3. Nguồn nhân lực của tổ chức
Tính tới thời điểm tháng 02/2017, Khách sạn Daewoo có tổng cộng 582
lao động. Ngoài ra, lượng lao động còn được bổ sung liên tục trong những
thời điểm khách sạn đông khách. Lực lượng người lao động này có tới 60%
tập trung chủ yếu tại bộ phận kinh doanh tiệc hội thảo, nhà hàng và dịch vụ
phòng.
Theo thống kê của Bộ phận Nhân sự - Khách sạn Hà Nội Daewoo về tình
hình số lao động trong những năm gần đây (Bảng 1.2), cơ cấu lao động tại
Khách sạn Hà Nội Daewoo hiện nay được phân bố khá hợp lý về độ tuổi, giới
tính. Họ chủ yếu nằm trong nhóm tuổi từ 26 – 35 tuổi, là độ tuổi còn trẻ, có
nhiều nhiệt huyết và vốn kinh nghiệm của bản thân trong quá trình lao động.
Nhóm từ 36 tuổi trở lên chiếm một tỷ lệ nhỏ (khoảng 5%) nhưng họ đều là
những người giàu kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn và thường giữ những
chức vụ quan trọng trong khách sạn.
Bên cạnh đó, dễ thấy trong xu thế phát triển chung của ngành kinh doanh
khách sạn, tỷ lệ lao động nam chiếm tỷ lệ cao hơn do năng suất và hiệu quả
làm việc của họ cao hơn. Đây là đội ngũ lao động khá trẻ nhưng có đủ kinh
nghiệm làm việc để có thể mang đến chất lượng dịch vụ tốt nhất có thể của
một khách sạn mang tầm quốc tế 5 sao.

7
 Bảng 1.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính
Khách sạn Daewoo 2016
Tuổi/Giới tính 18 – 25 26 – 35 36 – 45 46 trở lên Tổng
Phòng ban Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ cộng
Nhân sự 0 0 1 2 1 3 0 0 7
Kế toán 0 1 4 7 2 0 1 0 15
Kỹ thuật 12 0 24 0 0 0 0 0 36
Bar,Bàn,Bếp,Buồng 87 10 69 79 8 2 0 0 347
2
Bất động sản 3 4 6 2 0 0 0 0 15
Lễ tân 6 19 21 10 0 0 0 0 56
Kinh doanh 8 6 18 7 3 0 0 0 42
Mua hàng 3 4 1 2 0 2 0 0 12
CLB Sức khỏe 1 3 2 1 1 1 0 0 9
An ninh 10 3 12 0 0 0 0 0 25
Vườn 4 1 10 0 3 0 0 0 18
Tổng 134 14 168 11 18 8 1 0 582
3 0
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Khách sạn Daewoo)
Trong một cơ cấu tổ chức, Giám đốc giữ vị trí quan trọng tại doanh
nghiệp. Giám đốc phải có trình độ cao thì mới có đường lối kinh doanh đúng
đắn, tổ chức kinh doanh có hiệu quả, họ phải là người có những hiểu biết về
kinh tế thì mới lãnh đạo được doanh nghiệp. Chính vì vậy, yêu cầu đối với
Ban Giám đốc của khách sạn đều là những người có trình độ chuyên môn trên
Đại học (Hình 1.3). Tổng giám đốc đứng đầu khách sạn Hà Nội Daewoo phải
là người có kinh nghiệm trong quản lí, tổ chức, ngoại giao thì mới lãnh đạo
được hệ thống khách sạn lớn hoạt động và phát triển như ngày nay.
Trưởng phòng thường là những người có thâm niêm công tác hay kinh
nghiệm trong lĩnh vực mà mình quản lý. Họ đều là những người có trình độ
học vấn từ cao đẳng trở lên, vốn ngoại ngữ khá. Một số họ còn được đào tạo
nghiệp vụ chuyên môn từ Hàn Quốc. Độ tuổi trung bình của họ từ 35-40, là độ
tuổi giàu tâm huyết và có bề dày kinh nghiệm quản lý.
8
 Bảng 1.3. Cơ cấu lao động theo trình độ Khách sạn Daewoo năm 2016
Trình độ chuyên môn (%) Trình độ ngoại ngữ (%)
Chức danh Trên Đại Cao Trung Sơ A B C H
Đại học học đẳng cấp cấp
Giám đốc 100 - - - - - - 100 -
Trưởng phòng - 75 25 - - - - 75 25
N.v Lễ tân - 80 20 - - - - 80 20
N.v Buồng - - 75 25 - - 25 50 25
N.v Bàn Bar - 20 30 50 - - 80 20 -
N.v Bảo vệ - - 27 73 - 45 65 - -
N.v kinh doanh - 70 30 - - - 80 20
Khác - - 27 73 - 50 50 - -
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Khách sạn Hà Nội Deawoo)
Nhân viên lễ tân có độ tuổi khá trẻ, khoảng từ 23-26 tuổi. Họ có lợi thế về
sự vui tươi hoạt bát rất thuận lợi trong việc gây cảm tình với khách. Có 80%
trong số họ tốt nghiệp đại học, 60% tốt nghiệp chuyên ngành du lịch và 20%
tốt nghiệp chuyên ngành khác. Nhân viên lễ tân đều có trình độ ngoại ngữ C
trở lên.
Nhân viên buồng và nhân viên bảo vệ thường không yêu cầu cao về trình
độ chuyên môn, trình ngoại ngữ nên họ chỉ ở trình độ trung cấp, cao đẳng, vốn
ngoại ngữ ở mức độ sơ cấp hoặc trung cấp để có thể giao tiếp những câu đơn
giản với khách hàng.
Qua một vài nhận xét chung về nhân viên của một số bộ phận, trình độ
chuyên môn và trình độ nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên của khách sạn
Hà Nội Daewoo tương đối cao nhưng còn thiếu hiểu biết về lĩnh vực kinh
doanh du lịch, lĩnh vực Marketing trực tiếp do đó nhân viên chưa có khả năng
khơi dậy nhu cầu tiêu dùng của khách mà chỉ dừng lại ở việc giao tiếp đơn
thuần. Như vậy, về chất lượng đội ngũ lao động trong khách sạn Hà Nội
Daewoo bên cạnh những mặt mạnh thì vẫn còn những điểm yếu mà khách sạn
cần khắc phục để nâng cao hơn nữa hiệu quả trong công tác quản lý và sử
dụng nhân lực.

9
 Chương 2. Tổ chức bộ máy chuyên trách công tác quản trị nhân lực
2.1. Tổ chức bộ máy chuyên trách
2.1.1. Tên gọi, chức năng của bộ máy chuyên trách
Tại Khách sạn Hà Nội Daewoo, theo sơ đồ bộ máy tổ chức như Hình 1.1
thì phòng chuyên trách về quản trị nhân sự là “Bộ phận Nhân sự”. Tuy nhiên,
tên thường gọi trong khách sạn là “Phòng Nhân sự”. Bộ phận này đảm nhận
những chức năng chính như sau:
Thứ nhất, Bộ phận Nhân sự chịu sự điều phối của Ban Giám Đốc hay
Trưởng các bộ phận thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực theo yêu cầu của
Công ty.
Thứ hai, Bộ phận Nhân sự cần tổ chức và phối hợp với các Phòng ban
khác thực hiện quản lý nhân sự, đào tạo và phát triển.
Thứ ba, đây là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng quy
chế lương thưởng, phúc lợi, các biện pháp khuyến khích người lao động làm
việc, thực hiện các chế độ cho người lao động.
Thứ tư, Bộ phận Nhân sự có thể tham mưu, đề xuất cho Ban Giám đốc về
lĩnh vực nhân sự; Hồ trợ các bộ phận khác trong việc quản lý nhân sự và là
cầu nối giữa người lao động và Ban Giám đốc trong Công ty.
Ngoài ra, Bộ phận Nhân sự cần theo dõi, thực hiện xây dựng chiến lược,
kế hoạch nhân sự hàng năm, kế hoạch công việc của phòng từng tháng để
trình Ban Giám đốc phê duyệt.
Bên cạnh đó, Bộ phận Nhân sự phải thực hiện các báo cáo nội dung theo
quy định của Công ty và các báo cáo khác theo yêu cầu của Ban Giám đốc.
Có thể thấy rằng, phòng Nhân sự tại Khách sạn Daewoo đã được chuyên
môn hóa, chỉ tập trung về các công tác liên quan đến nhân sự của khách sạn, là
điều kiện thuận lợi cho phòng thực hiện tốt nhất nhiệm vụ của mình.
2.1.2. Công việc chuyên trách nhân sự
Bộ phận Nhân sự tại Khách sạn Hà Nội Daewoo bao gồm 6 chức danh
công việc, cụ thể như Hình 2.1:
10
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức Bộ phận Nhân sự Khách sạn Hà Nội Daewoo

(Nguồn: Tự tổng hợp)

Theo đó, công việc chuyên trách ứng với từng vị trí trong Bộ phận Nhân
sự Khách sạn Hà Nội Daewoo Bảng 2.1.
Bảng 2.1. Danh sách công việc chuyên trách nhân sự Bộ phận Nhân sự -
Khách sạn Daewoo Hà Nội
STT Chức Phân công nhiệm vụ chuyên trách
danh
1 Trưởng - Quản lý chung công tác nhân sự của toàn Công ty.
phòng
- Xây dựng kế hoạch và tổ chức, giám sát việc thực hiện
Nhân sự
nội quy, quy định của Công ty.
- Tham mưu cho Ban lãnh đạo xây dựng tổ chức hoạt
động, điều hành nhân sự; Xây dựng văn hóa Công ty
- Hỗ trợ bộ phận khác trong việc quản lý nhân sự và là
cầu nối giữa Ban giám đốc và Người lao động trong
Công ty. Hỗ trợ cho các bộ phận liên quan về công tác
đào tạo nhân viên, cách thức tuyển dụng nhân sự…

11
 - Thực hiện các công việc khác của Ban lãnh đạo giao.
2 Trưởng - Chịu trách nhiệm lập kế hoạch và báo cáo tuyển dụng
nhóm tháng, quý, năm và phát sinh thực tế công việc.
Tuyển
- Thực hiện công tác tuyển dụng theo kế hoạch hoặc
dụng
phát sinh đột xuất.
- Xây dựng quan hệ, đánh giá và lựa chọn các đối tác
cung cấp dịch vụ tuyển dụng.
- Quản lý hồ sơ dữ liệu tuyển dụng: hồ sơ ứng viên,
thông tin tuyển dụng …
- Một số công việc khác theo yêu cầu của cấp trên.
3 Trưởng - Chịu trách nhiệm lập kế hoạch đào tạo chuyên môn
nhóm Đào hoặc nâng cao kỹ năng quản lý cho người lao động
tạo theo quý, năm và triển khai thực hiện kế hoạch.
- Chịu trách nhiệm đào tạo hội nhập cho nhân viên mới.
Xây dựng, cập nhật thông tin cho tài liệu đào tạo hiệu
quả và phù hợp.
- Xây dựng, cập nhật và quản lý hồ sơ dữ liệu công tác
đào tạo của Công ty.
- Liên hệ với các đơn vị, tổ chức cung cấp đào tạo, thực
hiện các khóa đào tạo, quản lý công tác đào tạo và sau
đào tạo tại các đơn vị, bộ phận.
- Tham gia đóng góp ý kiến trong việc xây dựng các
chính sách nhân sự đào tạo cho người lao động.
- Thực hiện các công tác báo cáo công tác đào tạo hội
nhâp hàng tháng, đào tạo khác theo định kỳ hoặc phát
sinh.
- Một số công việc khác theo yêu cầu của cấp trên.
4 Trưởng - Tham gia xây dựng quy chế, chính sách của toàn công
nhóm ty về tiền lương, tiền thưởng; Thực hiện công tác tiền
12
 Tiền lương, tiền công, chi trả thưởng cho nhân viên.
lương,
- Phối hợp với các phòng ban để đề xuất phương thức
Chế độ
chi trả lương, thưởng gắn với hiệu quả kinh doanh và
chính sách
hiệu quả công việc.
nội bộ
- Theo dõi, kiểm tra tình hình chi lương hàng tháng của
các bộ phận.
- Quyết toán thuế thu nhập của người lao động (tháng,
quý, năm).
- Cập nhật kịp thời các thông tư, nghị định của Chính
phủ về tiền lương để đề xuất vận dụng thực hiện chế
độ tiền lương tại công ty.
- Lập kế hoạch và thực hiện nâng bậc lương cho người
lao động đủ niên hạng nâng lương hàng năm.
- Theo dõi, kiểm tra, ghi số liệu nghỉ phép hàng tháng,
hàng năm của từng người lao động.
- Quản lý hồ sơ người lao động toàn công ty theo quy
định.
- Một số nhiệm vụ khác do Ban lãnh đạo và Giám đốc
Nhân sự giao.
5 Trưởng - Theo dõi các chế độ bảo hiểm xã hội cho toàn bộ lao
nhóm phụ động trong công ty.
trách chế
- Thực hiện các thủ tục liên quan đến các chế độ chính
độ Bảo
sách Bảo Hiểm theo quy định của luật.
Hiểm
- Cập nhật kịp thời các thông tư, nghị định của Chính
phủ về Bảo Hiểm để đề xuất vận dụng thực hiện chế
độ Bảo Hiểm tại công ty.
- Quản lý hồ sơ người lao động toàn công ty theo quy
định.

13
5 Công việc - Tham gia xây dựng quy chế, chính sách của toàn công
chuyên ty về tiền lương, tiền thưởng.
trách về
- Thực hiện chấm công cho các bộ phận, phòng ban;
Tiền
Thực hiện công tác tiền lương, tiền công, chi trả
lương và
thưởng cho cán bộ nhân viên.
Chế độ
chính - Hướng dẫn các thủ tục và thực hiện chế độ bảo hiểm
sách, Bảo xã hội cho người lao động.
Hiểm - Theo dõi, kiểm tra, ghi số liệu nghỉ phép hàng tháng,
hàng năm của từng người lao động; Quản lý hồ sơ cán
bộ nhân viên toàn công ty theo quy định.
- Hỗ trợ cùng với trưởng nhóm Tiền lương, Chế độ
chính sách và quản lý cán bộ trong quá trình thực hiện
công việc; Một số nhiệm vụ khác do Ban lãnh đạo và
Trưởng nhóm giao.
6 Công việc - Thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo theo yêu cầu
chuyên của Ban lãnh đạo và Trưởng nhóm.
trách về
- Tổng hợp nhu cầu nhân sự, nhu cầu đào tạo từ các
Tuyển
phòng ban trong công ty; Quản lý hồ sơ dữ liệu tuyển
dụng và
dụng: hồ sơ ứng viên, thông tin tuyển dụng vv…
Đào tạo
- Chịu trách nhiệm đăng tuyển thông tin, quản lý thông
tin tuyển dụng, thu thập hồ sơ ứng viên và sắp xếp lịch
phỏng vấn, tham gia phỏng vấn ứng viên vv…; Hỗ trợ
trưởng nhóm Tuyển dụng và đào tạo trong các công
việc liên quan đến chuyên môn đảm nhận.
- Thực hiện một số nhiệm vụ khác theo yêu cầu của Ban
lãnh đạo và Trưởng nhóm
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Khách sạn Daewoo)

14
 2.1.3. Mối quan hệ công việc trong bộ máy chuyên trách
Theo sơ đồ bộ máy tổ chức Phòng Nhân sự (Hình 2.2) thì trưởng
phòng nhân sự là người đứng đầu, trực tiếp điều hành mọi hoạt động của
phòng Nhân sự. Thực hiện xây dựng và lập kế hoạch liên quan đến nhân sự
theo yêu cầu của Ban lãnh đạo, đồng thời kết hợp với nhân viên trong phòng
để thực hiện nhiệm vụ, ký kết các hoạch định, quyết định trong phòng ban để
trình lên Ban Giám đốc.
Khi có yêu cầu từ Ban lãnh đạo công ty về công tác tuyển dụng, trưởng
phòng nhân sự sẽ tiếp nhận kế hoạch nhân sự. Sau đó, trưởng phòng nhân sự
đưa quyết định xuống cho trưởng nhóm tuyển dụng. Khi nhận được quyết định
tuyển dụng từ trưởng phòng Nhân sự sẽ xây dựng kế hoạch tuyển dụng trình
lên trưởng phòng nhân sự và thực hiện công tác tuyển dụng theo quy trình đã
được phê duyệt. Sau đó, kết hợp với trưởng các phòng ban tiến hành phỏng
vấn, đánh giá ứng viên.
Sau khi công tác tuyển dụng được thực hiện và đã tìm kiếm được những
ứng viên vào vị trí thử việc thì trưởng nhóm đào tạo sẽ kết hợp với trưởng các
bộ phận tổ chức đào tạo về nội quy, quy chế của công ty cũng như những
nghiệp vụ của từng vị trí. Sau đó, đánh giá lại kết quả sau đào tạo để tiếp nhận
ứng viên đủ yêu cầu. Ngoài ra, khi có quyết định đào tạo nâng cao từ phía Ban
Giám đốc thì trưởng nhóm đào tạo sẽ phụ trách lên kế hoạch và thực hiện kế
hoạch đã được phê duyệt đào tạo nâng cao trong từng thời điểm cụ thế.
Trưởng nhóm tiền lương, chế độ chính sách nội bộ sẽ tiếp nhận thông tin
từ người lao động được tuyển dụng từ trưởng nhóm tuyển dụng làm căn cứ để
thực hiện các hoạt động về nhân sự; Kết hợp với bộ phận Kỹ thuật để tổng
hợp ngày công làm việc của khối văn phòng và kết hợp với thư ký dự án để
tổng hợp ngày công làm việc, ngày nghỉ phép,…của bộ phận làm việc tại công
ty trình lên trưởng phòng nhân sự; Kết hợp với Ban lãnh đạo và Trưởng
phòng Nhân sự, các trưởng bộ phận để xây dựng chế độ lương thưởng, đãi ngộ
cho người lao động; Sau đó, kết hợp với phòng Kế toán để thanh toán lương,
phụ cấp, chế độ Bảo Hiểm cho nhân viên trong công ty.
Chuyên viên sẽ trực tiếp thực hiện các nhiệm vụ theo yêu cầu công việc
đảm nhiệm tổ chức quy định; Nhận nhiệm vụ từ trưởng nhóm; Kết hợp với
15
Ban lãnh đạo, trưởng bộ phận trong một số công việc khác theo yêu cầu. Thực
hiện công việc khi trưởng nhóm vắng mặt theo thẩm quyền cho phép.
2.2. Tổ chức nhân sự trong bộ máy chuyên trách
2.2.1. Thông tin năng lực đội ngũ cán bộ chuyên trách
Bảng 2.2. Thông tin năng lực nhân viên phòng nhân sự -
khách sạn Daewoo
STT Họ và Tuổi Giới Chức vụ Trình Chuyên Kinh
tên tính độ môn nghiệm
1 Phạm 45 Nữ Trưởng phòng Thạc sỹ Quản trị 14
Thị nhân sự kinh
Thanh doanh
Tâm
2 Dương 29 Nữ Trưởng nhóm Cử Quản trị 5
Thị phụ trách nhân nhân lực
Thanh tuyển dụng
Huyền
3 Nguyễn 36 Nữ Trưởng nhóm Cử Luật 9
Thị Vân phụ trách tiền nhân
lương, chính
sách nội bộ
4 Phạm 37 Nữ Trưởng nhóm Cử Bảo 10
Kiều phụ trách chế nhân Hiểm
Trang độ Bảo Hiểm
5 Hoàng 40 Nam Trưởng nhóm Thạc sỹ Du lịch – 12
Minh phụ trách đào Khách
Thanh tạo nhân lực sạn
6 Nguyễn 31 Nữ Chuyên viên Cử Quản trị 7
Ngọc nhân sự nhân nhân lực
Hoa
7 Lê Xuân 34 Nam Chuyên viên Cử Công tác 8
Tùng nhân sự nhân xã hội
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Khách sạn Daewoo)
16
 Qua bảng trên có thể thấy, cán bộ chuyên trách công tác quản trị nhân lực
tại Công ty Cổ Phần Daeha đều là những người có trình độ, năng lực và kinh
nghiệm phù hợp với công việc. Tất cả cán bộ chuyên trách công tác quản trị
nhân lực đều tốt nghiệp Đại Học trở lên, chủ yếu được đào tạo tại trường Đại
Học Ngoại Thương. Mặt khác, cán bộ bộ phận Nhân sự có nhiều kinh nghiệm
trong quá trình làm việc và đều có kinh nghiệm từ 5 – 14 năm. Điều này là
điều kiện tốt để thực hiện nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả hơn.
Tuy nhiên, trong tổng số 7 lao động phòng Nhân sự lại chỉ có 2 người có
trình độ chuyên môn đúng ngành Quản trị nhân lực. Điều này làm cho phòng
Nhân sự gặp đôi chút khó khăn trong công tác quản lý nhân sự. Trưởng phòng
là Bà Phạm Thị Thanh Tâm có bề dày kinh nghiệm quản lý, cùng với các khóa
học ngắn hạn về quản trị nhân lực bên ngoài và tinh thần ham học hỏi nên bà
vẫn đưa ra được những chính sách nhân sự khá hợp lý, đảm bảo nguồn nhân
lực cho mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn diễn ra tốt nhất.
Bên cạnh đó, phòng Nhân sự còn có Bà Nguyễn Thị Vân là cử nhân Luật
Kinh tế - Đại Học Luật Hà Nội. Tuy không đúng chuyên môn Quản trị nhân
sự nhưng cùng với chuyên ngành Luật kinh tế, bà có vốn kiến thức chắc chắn
trong các vấn đề về pháp luật và các vấn đề liên quan tới chính sách lương,
thưởng, các chế độ của Nhà nước. Luôn cập nhật thường xuyên với Pháp Luật
Việt Nam, nhờ vậy mà với vai trò Trưởng nhóm phụ trách tiền lương, chính
sách nội bộ, Bà Nguyễn Thị Vân vẫn luôn đảm nhận và hoàn thành tốt công
việc của mình.
Phạm Kiều Trang với kinh nghiệm quản lý và hơn 10 năm trong lĩnh vực
Bảo Hiểm là một lợi thế trong việc quản lý các công tác liên quan tới giải
quyết chế độ bảo hiểm. Cùng với Ông Hoàng Minh Thanh có vốn kiến thức
sâu về ngành du lịch – khách sạn cũng như các nghiệp vụ chuyên môn của
ngành khách sạn. Việc đào tạo nguồn nhân lực đảm bảo đúng chuyên môn
phục vụ trong ngành du lịch – khách sạn thì không thể thiếu những “người
thầy” có chuyên môn như ông.
Nhìn chung, có thể nói lao động của Phòng Nhân sự - Khách sạn Hà Nội
Daewoo đều là những người có chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm. Tuy gặp
một số hạn chế về chuyên môn nghiệp vụ chưa đúng với ngành quản trị nhân

17
lực nhưng bản thân họ đều là những người có nhiệt huyết, tinh thần ham học
hỏi và không ngừng tự hoàn thiện. Cùng với những chuyên môn nghiệp vụ mà
họ đã được đào tạo cũng khá gần với công việc mà họ đang đảm nhiệm. Nhờ
vậy mà phòng Nhân sự - Khách sạn Hà Nội Daewoo đã, đang và sẽ tiếp tục
hoàn thành tốt sứ mệnh của khách sạn giao cho.
2.2.2. Bố trí nhân sự và phân công công việc cụ thể trong bộ máy
chuyên trách
Hiện tại trong phòng hành chính nhân sự bao gồm 07 vị trí chuyên về nhân
sự, mỗi vị trí công việc do một người lao động đảm nhiệm, được phân công cụ
thể như Bảng 2.1. Tuy nhiên, ngoài những nhiệm vụ thường xuyên thì chị
Nguyễn Ngọc Hoa – Chuyên viên phụ trách tiền lương và chế độ Bảo Hiểm
còn phải thực hiện những nhiệm vụ không thường xuyên là soạn thảo các tài
liệu của phòng nhân sự theo yêu cầu và kiểm duyệt lần cuối trước khi trình
Ban lãnh đạo Công ty.
Anh Lê Xuân Tùng ngoài những nhiệm vụ đã được phân công như trên
Bảng 2.1 thì còn phải thực hiện những nhiệm vụ không thường xuyên như:
- Tổ chức lập kế hoạch, mua sắm, cấp phát và giám sát sử dụng văn
phòng phẩm, máy móc, trang thiết bị văn phòng của phòng nhân sự
- Đại diện cho Công ty để làm việc với các cơ quan, các cá nhân và tổ
chức bên ngoài trong phạm vi công tác của mình (có giấy giới thiệu/ ủy quyền
cho từng lần công tác)
Do tầm nhìn chiến lược của Khách sạn Daewoo tập trung cho nguồn lực
con người nên rất chú trọng vào việc chăm sóc sức khỏe cho người lao động.
Vì vậy, có một CLB Sức khỏe làm nhiệm vụ chuyên trách thăm khám, đảm
bảo sức khỏe cho người lao động trong quá trình làm việc tại khách sạn. Đây
cũng là một trong những nghiệp vụ thuộc bộ phận nhân sự. Tuy nhiên do được
phân tách sang chức năng của CLB Sức khỏe nên chị Trang cũng cần phải
phối hợp với CLB Sức khỏe để tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho người lao
động.

18
 Chương 3. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Daewoo
3.1. Quan điểm, chủ trương, chính sách quản trị nhân lực tại Khách
sạn Daewoo
Kể từ khi thành lập, trên trang website chính thức của khách sạn mới chỉ
tập trung quảng cáo hình ảnh của khách sạn. Tuy nhiên, vẫn có thể thấy được
sự quan tâm của lãnh đạo trong Khách sạn Daewoo về vấn đề quản trị nhân
lực nói chung. Theo ông Erwin R. Popov - Giám đốc Điều hành Khách sạn Hà
Nội Daewoo có chia sẻ về tầm nhìn chiến lược của Khách sạn Daewoo có nói:
“ Với sự định hướng của Ban giám đốc, chúng tôi xác định chiến lược đưa
khách sạn Hà Nội Daewoo lên tầm cao mới chính là đầu tư vào con người.
Các vị trí quan trọng như Giám đốc Kinh doanh và Tiếp thị, Giám đốc Bộ
phận Ẩm thực... được đảm trách bởi người nước ngoài giàu kinh nghiệm. Đây
chắc chắn là tiền đề cho 20 năm rực rỡ tiếp theo của khách sạn.”[6]
Thực tế cũng cho thấy, tại khách sạn đang dần cải thiện về đội ngũ lao
động cũng như quan tâm hơn về các chính sách liên quan như chính sách
tuyển dụng, đạo tạo, đãi ngộ, thi đua – khen thưởng,… đảm bảo chất lượng
đội ngũ lao động cho tổ chức.
3.2. Tổ chức, triển khai các hoạt động quản trị nhân lực
Khách sạn Daewoo đang tiến hành cơ cấu lại mô hình hoạt động để thích
ứng với môi trường kinh doanh đầy biến động nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh. Một trong những việc cần phải làm trong quá trình tái cấu trúc là cơ cấu
lại nguồn nhân lực của tổ chức, xem xét, xác định lại việc phân cấp quản lý
trong tổ chức nhằm tìm cách nâng cao năng suất, chất lượng và dịch vụ và kết
quả là rất nhiều vị trí công việc được sắp xếp lại tác động trực tiếp đến con
người trong tổ chức. Chính vì vậy, một trong những thách thức đối với công
tác quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức đang tái cơ cấu là giải quyết các
hậu quả liên quan đến vấn để thay đổi nhân sự và cắt giảm chi phí nhân sự.
Các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực phải đảm bảo huy động và sử dụng
nguồn lực một cách hợp lý để đạt được mục tiêu nâng cao năng suất, chất
lượng và dịch vụ của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trên, hoạt động quản
trị nguồn nhân lực phải được triển khai đồng bộ thông qua các chức năng có
mối liên hệ chặt chẽ với nhau:
19
 - Hoạch định nhân lực
- Tuyển dụng nhân lực
- Bố trí và sử dụng nhân lực
- Đào tạo và phát triển nhân lực
- Đãi ngộ nhân lực
3.2.1. Hoạch định nhân lực
Đây là hoạt động đầu tiên và được chú trọng của công tác quản trị nhân
lực tại Khách sạn Daewoo, nhằm xác định nhu cầu nhân lực trước mắt và lâu
dài cho khách sạn. Hoạch định nhân yêu cầu xác định nhu cầu lao động trong
từng thời kỳ, đề ra chính sách và kế hoạch đáp ứng nhu cầu đã dự kiến, xây
dựng biện pháp khắc phục tính trạng thừa hoặc thiếu lao động. Trên thực tế thì
nhu cầu của thị trường luôn biến đổi, đa dạng và ngày càng có nhiều đối thủ
cạnh tranh xuất hiện để mua nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Như vậy, vấn
đề đặt ra cho công tác hoạch định nguồn nhân lực của khách sạn là phải có
tầm nhìn chiến lược trong việc hoạch định nhân lực sao cho đáp ứng được nhu
cầu nhân lực cho công ty cả về hiện tại và tương lai. Cơ sở để hoạch định
nguồn nhân lực cho khách sạn là mục tiêu của khách sạn, từ đó hình thành nhu
cầu nhân lực cho các bộ phận khác nhau của khách sạn vào những thời điểm
đó. Mặt khác, còn cần căn cứ vào nhu cầu về nhân lực ở từng bộ phận nhất
thiết phải có sự tham gia của các bộ phận sử dụng nhân lực.
Theo Quy chế tuyển dụng và đào tạo lao động số 12/QC-DAEHA-BPNS
ngày 05/03/2014 thì hoạch định nhân lực cần căn cứ vào quy mô Công ty,
khối lượng công việc hoặc thay đổi về tổ chức lao động, các phòng xem xét
tuyển bổ sung hoặc thay thế nhân sự (nếu có).
Dựa vào thống kê nhân lực hàng năm tại công ty cũng như của các đối
thủ cạnh tranh, đặc biệt là đối thủ có quy mô gần giống mình để xác định nhu
cầu nhân lực cũng như nguồn tuyển dụng, địa điểm và thời gian tuyển dụng
cho phù hợp với từng thời điểm cụ thể.
Ngoài ra, trong một số trường hợp do thay đổi nhân sự đột ngột do yếu tố
chủ quan người lao động, nhu cầu tuyển dụng lúc này sẽ được tính bằng số lao
lao động rời khỏi tổ chức. Dựa trên bảng mô tả công việc để xác định những
yêu cầu về lao động cần tuyển dụng cho phù hợp.

20
 3.2.2. Tuyển dụng nhân lực
Thông qua Quy chế tuyển dụng và đào tạo lao động số 12/QC-DAEHA-
BPNS ngày 05/03/2014 thể hiện quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân
lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của khách sạn, bổ sung nhân lực cần thiết
với các chức danh, vị trí công việc theo yêu cầu của khách sạn dựa trên hoạch
định nhân lực. Vì đây là tài liệu chỉ lưu hành nội bộ và không được phép
truyền ra bên ngoài tổ chức nên tác giả đã phỏng vấn chị Dương Thị Thanh
Huyền về quy trình tuyển dụng của khách sạn. Được biết, đối với lao động
trực tiếp thì khách sạn tuyển dụng theo quy trình như Sơ đồ 3.1.
Sơ đồ 3.1. Quy trình tuyển dụng lao động trực tiếp trong khách sạn
Daewoo Hà Nội

Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng

Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển

Phỏng vấn trực tiếp và kiểm tra tay nghề

Kiểm tra sức khỏe

Thử việc

Ra quyết định tuyển dụng

(Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học của tác giả)
Bước 1: Trong từng giai đoạn kinh doanh nhất định, khách sạn xác định
rõ nhu cầu nhân sự của mình và chức danh công việc cần tuyển dụng là gì, yêu
cầu công việc ra sao, làm việc ngắn hạn hay dài hạn, qua đó tuyển dụng được
những người đáp ứng được nhu cầu công việc một cách tốt nhất. Để làm được
điều đó, trước hết cần thành lập hội đồng tuyển dụng, phác thảo thông báo
21
tuyển dụng, bộ hồ sơ xin việc, các mẫu câu trắc nghiệm, phỏng vấn,… quy
định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. Sau
đó, khách sạn sẽ thực hiện thông báo tuyển dụng bằng các hình thức: gửi
thông báo đến các tổ chức giáo dục có liên quan đến lĩnh vực cần tuyển, các
trung tâm giới thiệu việc làm, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại
chúng như báo chí, internet,…
Bước 2: Anh Lê Xuân Tùng tiếp nhận CV của ứng viên và hướng dẫn
ứng viên về quy trình tuyển dụng của khách sạn. Đồng thời sàng lọc và lựa
chọn hồ sơ thích hợp với yêu cầu vị trí cần tuyển dụng và hẹn lịch phỏng vấn
cho ứng viên. Trong đó, các thông tin chủ yếu được chú trọng tới như học vấn,
kinh nghiệm, quá trình công tác, trình độ chuyên môn, đạo đức, nguyện
vọng,…
Bước 3: Anh Lê Xuân Tùng trực tiếp phỏng vấn và đánh giá ứng viên
dựa trên bản mô tả và yêu cầu đối với vị trí cần tuyển, ưu tiên người đã có
kinh nghiệm đối với từng vị trí. Trong một số trường hợp, có thể kết hợp một
số bài test để kiểm tra năng lực hay đánh giá ứng viên phù hợp.
Bước 4: Anh Lê Xuân Tùng phối hợp với Câu Lạc Bộ Sức khỏe tổ chức
khám sức khỏe tổng thể cho tất cả ứng viên trước khi làm việc tại khách sạn.
Nội dung khám sức khỏe được làm theo form chuẩn do Nhà nước quy định.
Điều này rất quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả
công việc của người lao động. Yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khách sạn là
không mắc bệnh ngoài da, bệnh truyền nhiễm,… có đủ sức khỏe để làm việc
tốt.
Bước 5: Lên lịch hẹn thử việc đối với ứng viên đã vượt qua vòng sơ
tuyển và trưởng các bộ phận tiến hành đánh giá thử việc theo form có sẵn của
công ty. Đối với những ứng viên không đạt yêu cầu, ông Lê Xuân Tùng chịu
trách nhiệm gửi thông báo không đạt và cám ơn ứng viên đã tham gia ứng
tuyển
Bước 6: Nhận nhân viên chính thức, ký hợp đồng với ứng viên đạt yêu
cầu. Bà Dương Thị Thanh Huyền tổng hợp kết quả và trình báo cáo lên trưởng
phòng nhân sự.

22
 Đối với lao động gián tiếp, Khách sạn Daewoo thường áp dụng quy trình
tuyển dụng như Sơ đồ 3.2:
Sơ đồ 3.2. Quy trình tuyển dụng lao động gián tiếp trong
Khách sạn Daewoo Hà Nội

Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng

Nhận, lọc hồ sơ, lập danh sách phỏng vấn

Phỏng vấn lần 01

Đánh giá phỏng vấn lần 01

Phỏng vấn lần 02

Đánh giá phỏng vấn lần 02

Ký hợp đồng thử việc

Đánh giá thử việc

Ký hợp đồng chính thức

(Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học của tác giả)
Có thể thấy, đối với lao động gián tiếp thường là những công việc yêu cầu
trình độ chuyên môn cao. Vì vậy, quy trình tuyển dụng đối với lao động gián
tiếp có khắt khe hơn (qua 2 vòng phỏng vấn). Phỏng vấn lần 01 (hay phỏng
vấn sơ bộ) thường do anh Lê Xuân Tùng trực tiếp phỏng vấn, có kết hợp sử
dụng các bài test phù hợp đối với từng vị trí cần tuyển. Phỏng vấn lần 02 sẽ do
cấp trên trực tiếp tại bộ phận cần tuyển dụng đứng ra phỏng vấn. Thông qua
02 lần phỏng vấn sẽ tìm được ứng viên phù hợp nhất đối với tổ chức.

23
 3.2.3. Bố trí và sử dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng nhân sự sẽ tạo ra cho khách sạn một đội ngũ lao
động có khả năng thích ứng với công việc được giao. Mặc dù công tác tuyển
dụng là quan trọng và được tiến hành tốt nhưng hiệu quả sử dụng đội ngũ lao
động lại phụ thuộc vào vấn đề bố trí và sử dụng nhân lực. Bố trí và sử dụng
nhân lực hợp lý là việc sắp xếp, điều chỉnh và tạo ra sự hội nhập của từng
nhân viên vào bộ máy hoạt động chung của khách sạn nhằm nâng cao hiệu
quả sử dụng đội ngũ lao động của khách sạn.
Nhân sự được tuyển dụng sẽ được làm đúng vị trí mà mình đã ứng tuyển.
Tại Khách sạn Daewoo, việc bố trí và sử dụng nhân lực chưa có một văn bản
chính thức nào được đưa ra để áp dụng. Vị trí công tác là do trưởng các bộ
phận phân công nhiệm vụ cụ thể.
Vì đặc điểm kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ rõ rệt nên nhu cầu
sử dụng lao động tại các thời điểm khác nhau trong năm. Vì vậy, ngoài tuyển
dụng mới, chị Dương Thị Thanh Huyền có thể đề xuất việc sử dụng phương
pháp thuyên chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác. Với nguyên
tắc bố trí “đúng người, đúng việc” giúp khách sạn đảm bảo năng lực của
người lao động, góp phần ổn định chất lượng dịch vụ. Để làm được điều đó,
khách sạn căn cứ vào định mức lao động làm căn cứ bố trí và sử dụng nhân
lực. Có thể sử dụng các phương pháp khác nhau như thống kê – kinh nghiệm,
phương pháp phân tích, phương pháp quan sát,… để xác định định mức lao
động hợp lý đối với từng vị trí việc làm, tuổi tác, giới tính,… Ví dụ như đối
với mỗi nhân viên buồng thì phải hoàn thành khoảng 16 phòng trong một ca.
3.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
Theo Quy chế tuyển dụng và đào tạo lao động số 12/QC-DAEHA-BPNS
ngày 05/03/2014 và kết quả phỏng vấn anh Hoàng Minh Thanh – Trưởng
nhóm phụ trách đào tạo thì công tác này đang được thực hiện tại khách sạn
theo Sơ đồ 3.3.
Theo anh Thanh, việc xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng là giai đoạn
được chú trọng đầu tiên trong quá trình đào tạo. Bởi nếu việc xác định nhu cầu
đào tạo và bồi dưỡng không chính xác, đầy đủ có thể gây ra nhiều lãng phí
trong việc sử dụng các nguồn lực của khách sạn. Xác định nhu cầu đào tạo còn
24
giúp khách sạn đánh giá thực tế trình độ lao động, những điểm yêu, điểm thiếu
của nhân viên trong mỗi bộ phận. Từ đó xác định số lượng nhân viên , những
kỹ năng cần đào tạo và bồi dưỡng, những vị trí cần phải đào tạo và bồi dưỡng
cho phù hợp với mục tiêu, chiến lược của khách sạn.
Sơ đồ 3.3. Quy trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trong
Khách sạn Daewoo

Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

Xác định mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

Lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên

Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo, bồi dưỡng

Dự tính chi phí đào tạo và bồi dưỡng

Triển khai đào tạo và bồi dưỡng

Đánh giá kết quả chương trình đào tạo và bồi dưỡng

(Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học của tác giả)
Để xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn anh
Thanh cho biết thường phải nghiên cứu kỹ những yếu tố sau:
- Chiến lược kinh doanh của khách sạn vì chiến chiến lược kinh doanh
cho biết mục tiêu của khách sạn trong từng giai đoạn phát triển.
- Kế hoạch nhân sự của khách sạn cho biết sự thay đổi trong cơ cấu tổ
chức như: số lao động cần tuyển dụng mới, tỷ lệ thuyên chuyển, luân chuyển
công tác, số lao động về hưu,… Nắm bắt tình hình lao động một cách chi tiết
về số lượng, chất lượng lao động hiện tại, từ đó lượng hóa nhu cầu về số
lượng cũng như chất lượng lao động
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc đặt ra nội dung cần phải đào tạo đối với
người lao động.

25
 - Trình độ, năng lực chuyên môn của người lao động là căn cứ để xác
định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng về đối tượng, nội dung, hình thức và
phương pháp đào tạo và bồi dưỡng.
- Nguyện vọng của người lao động: nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng của
mỗi người lao động khác nhau, tùy thuộc vào hoàn cảnh, năng lực, ý chí phấn
đấu của cá nhân họ.
- Xác định mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng:
Tùy từng thời kỳ mà khách sạn xác định mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng
phù hợp. Ví dụ như với mục đích hướng dẫn công việc cho nhân viên mới thì
phương pháp kèm cặp hay đào tạo tại chỗ là phù hợp, nếu mục đích là phát
triển năng lực quản trị để bổ nhiệm vào các vị trí quản trị thì sử dụng các biện
pháp như nghiên cứu tình huống, luân phiên công việc, hội thảo,…
Đối với ông Thanh, việc lựa chọn giảng viên phải vừa tiết kiệm chi phí
nhất cho tổ chức, lại vừa cần đem lại hiệu quả công tác đào tạo. Do vậy, đối
với nguồn lao động phổ thông, ông Thanh thường trực tiếp đứng ra đào tạo tại
chỗ hoặc giao cho người có kinh nghiệm kèm cặp để tiết kiệm chi phí đào tạo.
Tuy nhiên, đối với một số lao động đặc thù yêu đào tạo bài bản, nghiêm ngặt
thì có thể lựa chọn nguồn giảng viên bên ngoài.
Kết thúc quá trình đào tạo, anh Thanh sẽ phối hợp cùng với trưởng các bộ
phận đánh giá lại hiệu quả công tác đào tạo như đánh giá kết quả học tập của
học viên, tình hình thực hiện công việc của học viên sau đào tạo.
3.2.5. Đãi ngộ nhân lực
Đây là quá trình chăm lo đời sống vật chất của người lao động để người
lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn
thành mục tiêu của khách sạn. Được công bố công khai trong sách “Sổ tay
nhân viên” của Khách sạn về các chế độ lương, thưởng, phụ cấp,… Trong đó
có thể tóm lược lại một số chính sách tiêu biểu như:
Chế độ tiền lương cho người lao động được khách sạn áp dụng dựa trên
quy định của Nhà nước. Chế độ này áp dụng đối với tất cả người lao động trực
tiếp và gián tiếp. Riêng bộ phận lao động trực tiếp nếu làm thêm giờ hoặc
nhiều ca cùng một lúc thì được trả lương làm thêm và thêm điểm xét duyệt thi

26
đua. Ngoài tiền lương cơ bản còn có phụ cấp trách nhiệm, lương kinh doanh
và tiền thưởng phí dịch vụ hàng tháng
Để động viên tinh thần, đời sống vật chất cho người lao động thì khách
sạn còn tổ chức khen thưởng, tặng quà và tổ chức liên hoan cho người lao
động vào các dịp lễ, tết. Riêng tết Nguyên Đán có lương tháng thứ 13 cho
nhân viên, cộng tiền thưởng tùy theo năng lực và vị trí công tác của từng
người.
Hình thức trả lương: Khách sạn trả lương nhân viên vào ngày 25 hàng
tháng và được chuyển khoản thông qua tài khoản cá nhân, thẻ tín dụng ATM
của ngân hàng do khách sạn quy định cho nhân viên mở thẻ. Nếu ngày 25
hàng tháng trùng vào ngày chủ nhật, lễ tết thì lương sẽ được trả vào ngày
trước đó.
Hình thức thưởng: xét thưởng hàng tháng, háng quý, xét thưởng định kỳ
để nâng lương cho người lao động tùy vào năng lực và vị trí, thâm niên công
tác.
Bên cạnh đó, khách sạn còn bố trí cho nhân viên bữa ăn giữa ca ở căng –
tin mỗi ngày làm việc. Thời gian bữa ăn phụ thuộc vào loại ca làm việc. Mỗi
nhân viên được 01 bữa ăn miễn phí. Riêng nhân viên làm ca gãy được 02 bữa
miễn phí. Các dịch vụ khách của khách sạn như y tế, nghỉ mát hàng năm đều
được thực hiện đầy đủ, đảm bảo đời sống tinh thần cho người lao động.
Ngoài ra, khách sạn đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, thuế thu
nhập cá nhân, phí công đoàn (nếu có) theo quy định cho người lao động là
nhân viên chính thức.
Nhìn chung, người lao động tại khách sạn đều được hưởng nhiều chính
sách ưu đãi. Tuy nhiên, đi kèm với chính sách đãi ngộ là kỷ luật đối với những
người lao động chưa hoàn thành tốt công việc của mình tuy theo mức độ:
khiển trách, phạt hành chính và mức cao nhất là đuổi việc.

27
 Chương 4. Thực trạng năng lực nhân viên buồng tại Khách sạn Daewoo
4.1. Cơ sở lý luận
4.1.1. Một số khái niệm
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về khách sạn, một trong những khái
niệm đó là: “Khách sạn là cơ sở lưu trú có quầ y lễ tân, dich
̣ vu ̣ và các trang
thiế t bi ̣khác kèm theo cung cấp dịch vụ nghỉ ngơi, ăn uống và một số dịch vụ
khác cho khách du lịch” (Trích trong cuốn Du lịch và các dịch vụ liên quan -
thuật ngữ và định nghĩa do Ban kỹ thuật tiêu chuẩn quốc gia TCVN/TC 228
biên soạn năm 2011 )
Khách sạn cũng có thể hiểu theo Quy định về tiêu chuẩn xếp hạng khách
sạn du lịch (Ban hành kèm theo Quyết định số 02 /2001/QĐ-TCDL ngày 27
tháng 4 năm 2001): “Khách sạn là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập,
có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, bảo đảm chất lượng về cơ sở vật chất,
trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch.”
Trong phạm vi của báo cáo thực tập này, khách sạn có thể hiểu là một cơ
sở lưu trú điển hình được xây dựng tại một địa điểm nhất định và cung cấp các
sản phẩm dịch vụ cho khách nhằm thu lợi nhuận. Sản phẩm dịch vụ khách sạn
ngày nay không chỉ bao gồm các sản phẩm lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí
mà còn bao gồm cơ sở phục vụ phòng, thương mại, thẩm mỹ,….Sản phẩm
chính trong kinh doanh khách sạn đó chính là buồng phòng cho khách thuê.
Theo tác giả Vũ Thị Bích Phượng, Phan Mai Thu Thảo (2005), “buồng
ngủ trong khách sạn là nơi để khách lưu trú trong thời gian nhất định với mục
đích để nghỉ ngơi hoặc làm việc”.[9,9]
Do cách gọi khác nhau giữa miền Bắc và miền Nam Việt Nam, miền Bắc
gọi là “buồng” và miền Nam gọi là “phòng”. Nhưng cơ bản cả hai khái niệm
này đều giống nhau về nghĩa là dùng chỉ nơi lưu trú, nghỉ ngơi của con người.
Cho nên trong phòng phải đảm bảo được những tiện nghi vật chất tối thiểu
đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi của du khách. Tùy vào đẳng cấp riêng của từng
khách sạn thì chất lượng phục vụ và mức độ cung cấp dịch vụ, trang thiết bị
tiện nghe trong phòng cũng khác nhau.

28
 Phục vụ buồng được hiểu là “những hành động chăm lo cho sự nghỉ ngơi
của khách bằng việc làm vệ sinh, bảo dưỡng các buồng khách và làm đẹp diện
mạo khách sạn, đồng thời phục vụ đầy đủ các dịch vụ bổ sung là khách yêu
cầu.”[9,9]
Năng lực cá nhân được hiểu là kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi mà
người lao động cần phải có, thể hiện ổn định, đáp ứng yêu cầu công việc
và là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác.
- Như vậy, có thể hiểu “nhân viên buồng” là nhân viên thuộc bộ phận
chịu trách nhiệm vệ sinh các gian phòng tại khách sạn, đảm bảo không gian
yên tĩnh nghỉ ngơi cho khách hàng.
- Năng lực nhân viên buồng là những kiến thức, kỹ năng, thái độ… thuộc
lĩnh vực chuyên môn hoặc mang tính đặc thù cho vị trí công việc của bộ phận
buồng mà mỗi nhân viên buồng cần có để có thể hoàn thành tốt công việc của
mình.
4.1.2. Vai trò của năng lực nhân viên buồng bàn
4.1.2.1. Đối với nhân viên buồng bàn
Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của dịch vụ khách sạn, mỗi buồng
phòng trong khách sạn đều được trang bị những thiết bị hiện đại đảm bảo tiện
nghi tốt cho khách nghỉ tại khách sạn. Để “vui lòng khách đến – yên lòng
khách nghỉ - vừa lòng khách đi” là một vấn đề quan trọng, quyết định đến
chất lượng phục vụ và khả năng thu hút của khách sạn. Chính vì vậy phục vụ
buồng phòng khách sạn là một công nghệ có quy trình nhất định, nó đòi hỏi
người nhân viên phục vụ phải nắm vững và thực hiện theo quy định đó.
Vì vậy, năng lực của nhân viên buồng sẽ là hàng trang cần thiết để nhân
viên buồng có thể thực hiện tốt nhiệm vụ của mình tại khách sạn. Đồng thời,
cùng với những chính sách đãi ngộ của công ty sẽ giúp những nhân viên có
năng lực có thể phát huy được năng lực cá nhân, có thêm những chế độ
thưởng, cơ hội thăng tiến trong công việc,…
4.1.2.2. Đối với doanh nghiệp
Một khách sạn tồn tại được là nhờ kinh doanh phòng ngủ, nhờ bán được
đồ ăn, và một số dịch vụ bổ trợ như giặt là, vui chơi giải trí, câu lạc bộ,…
29
Trong các dịch vụ này thì buồng ngủ chiếm từ 50 – 80% tổng doanh thu của
khách sạn. Hay nói cách khác, lợi nhuận lớn nhất của một khách sạn là nhờ
dịch vụ buồng phòng bởi vì một buồng khách được chuẩn bị các trang thiết bị
sẵn sàng có thể bán đi bán lại nhiều lần.
Ngoài ra có một số yếu tố khác: việc bán dịch vụ cho thuê phòng phụ
thuộc vào chất lượng phòng và bài trí phòng, vệ sinh phòng sạch sẽ và an
toàn, không gian yên tĩnh để nghỉ ngơi,.... Tiêu chuẩn để khách hàng đánh giá
một buồng tốt hay xấu phụ thuộc phần lớn vào mỗi cá nhân trong đội ngũ
nhân viên phục vụ buồng phòng.
Trong bối cảnh kinh tế ngày nay, khi mà sự xuất hiện của những cơ sở
lưu trú từ bình dân đến cao cấp, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường nhằm
làm sao để khách về với khách sạn của mình. Xem xét lại ở một khía cạnh nào
đó, thì sản phẩm và dịch vụ của các khách sạn là giống nhau. Nên việc tiến
hành nhiều biện pháp để làm hài lòng khách hàng như nâng cấp cơ sở hạ tầng,
vật chất tiện nghi, tạo thêm những sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Tuy nhiên, yếu tố thật sự mang lại sự khách biệt, tạo nên lợi thế
cạnh tranh thật sự trên thị trường chính là việc nâng cao chất lượng dịch vụ từ
đội ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên buồng phòng.
Với một đội ngũ nhân viên có năng lực tốt, không những giúp khách sạn
có thể giữ chân những khách cũ mà còn có được một nguồn khách thường
xuyên và có thể thu hút thêm nhiều khách hàng mới. Cùng với sự đánh giá tốt
của khách hàng sẽ giúp khách sạn thu hút thêm nguồn khách tiềm năng mà
không phải tốn thêm chi phí quảng cáo, marketing. Ngoài ra, với đội ngũ nhân
viên có năng lực tốt còn giúp khách sạn giảm được các chi phí kinh doanh
khác như tối thiểu hóa các hao phí về thời gian lao động, nâng cao năng suất,
giảm các chi phí cho quá trình kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện. Nâng
cao chất lượng phục vụ bằng việc quán lý chất lượng ngay từ tuyển dụng ban
đầu, hoàn thiện liên tục trong quá trình thực hiện giúp giảm các chi phí cho
việc sửa chữa những sai sót như chi phí bồi hoàn cho khách hàng, chi phí cho
việc xử lý các than phiền, đền bù thiệt hại mà khách sạn đã gây ra cho khách.
Do vậy, năng lực của nhân viên phục vụ buồng cũng chính là một vũ khí
chiến lược quan trọng của khách sạn, được thể hiện qua việc mang lại cho

30
khách hàng sự hài lòng. Điều đó gây một ấn tượng trực tiếp tới khách hàng
đến với khách sạn, tạo nên thương hiệu cho khách sạn để ngày càng phát triển
thịnh vượng.
4.1.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên buồng
4.1.3.1. Nhiệm vụ nhân viên buồng
Theo tác giả Vũ Thị Bích Phượng và Phan Mai Thu Thảo (2005) đã đề
cập đến nhiệm vụ của nhân viên bộ phận buồng được tóm tắt như sau:
- Tổ chức đón tiếp và phục vụ từ khi khách đến đến khi kết thúc thời gian
lưu trú.
- Thực hiện công tác vệ sinh buồng khách, bảo dưỡng và bài trí các
buồng khách, các khu vực công cộng như: hành lang, cầu thang, đại sảnh; các
khu vực ngoại vi trước và sau khách sạn như bể bơi, câu lạc bộ sức khỏe, cây
cảnh,… Đảm bảo việc bài trí tiện nghi trong buồng khách đẹp và có khoa học.
- Có biện pháp tích cực bảo vệ an toàn tài sản và tính mạng cho khách
trong thời gian lưu trú như thực hiện các biện pháp chống cháy, chống độc,
bảo mật phòng gian, thực hiện tẩy trùng, diệt chuột, gián, phòng chống dịch
bệnh,…
- Kết hợp với bộ phận lễ tân và các bộ phận khác như bộ phận vàn, bar,
chế biến, kỹ thuật bảo dưỡng, kế toán, bảo vệ, tiếp thị và bán hành để xúc tiến
dịch vụ, đáp ứng yêu cầu của khách trong thời gian lưu trú và nâng cao chất
lượng phục vụ.
- Cung cấp đầy đủ các dịch vụ bổ sung thuộc phạm vi bộ phận buồng
theo quy định của khách sạn như: giặt là, chăm sóc người ốm, cho thuê đồ
dùng sinh hoạt,…
- Quản lý tốt các buồng khách về tiện nghi, trang thiết bị, khu vực buồng
trực, hành lang, cầu thang máy và các khu vực được phân công phụ trách. Tổ
chức quản lý và giữ gìn hành lý khách bỏ quên, kịp thời thông báo với lễ tân
để tìm biện pháp trao trả tài sản kịp thời cho khách.
- Kiểm tra chất lượng các dịch vụ sản phẩm trước khi cung cấp cho khách
bởi vấn đề này liên quan chặt chẽ tới uy tín khách sạn.
- Tổ chức lao động hợp lý: bộ phận lưu trú có rất nhiều lao động sống với
nghiệp vụ đa dạng. Tổ chức lao động một cách tối ưu, khoa học là yếu tố

31
quyết định tới việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng phục vụ khách và
hiệu quả trong quá trình kinh doanh.
- Lo liệu đồng phục cho nhân viên, đồ vải cho các bộ phận dịch vụ và
giặt là đồ cho khách.
Công việc chủ yếu của nhân viên buồng là công việc vệ sinh phòng ngủ.
Vì vậy, vấn đề vệ sinh trong khâu buồng ngủ phải được đặc biệt coi trọng và
cần đạt được những yêu cầu cơ bản như sau:
- Toàn bộ khu vực hành lang, đại sảnh, cầu thang, ban công không có bụi,
phải sạch sẽ, các thảm trải lối đi phải khô ráo, sạch sẽ, không bị ố.
- Trần tường nhà không có bụi, mạng nhện, côn trùng, không bị ố hoặc
bẩn, không bị bong lở.
- Sàn nhà phải đảm bảo sạch bóng, không có những vết loang ố, không có
mùi hôi.
- Các loại đồ gỗ như tủ, giường, tranh ảnh trang trí phải sạch sẽ, bóng,
không sứt mẻ hay ố mốc.
- Các khe kín đáo như nóc tủ, chân tủ, gầm tủ, chân giường, gầm giường,
chân bàn, gầm bàn, chân ghế, gầm ghế,… sạch bụi, không có công trùng,
mạng nhện.
- Các loại cửa kính phải sáng bóng, không mờ. Các loại cửa chớp, cửa ra
vào, bậc cửa, gờ gỗ ốp chân tường sạch sẽ, không bụi, không có côn trùng,
mạng nhện, không nứt vỡ.
- Các trang thiết bị đồ điện như các bóng đèn không có bụi, mạng nhện
bám vào, phải đảm bảo hoạt động bình thường. Tủ lạnh không có mùi hôi, đặc
biệt phải chú ý đến hệ thống đường dây cắm điện và ổ điện phải an toàn khi sử
dụng.
- Đồ vải như rèm, ri – đô phải lành, đủ móc, đủ dây, treo ngay ngắn,
tránh có mùi hôi hoặc ố mốc. Các bộ ghế salon bọc nỉ phải hút bụi, làm sạch
sẽ, còn nếu làm bằng da phải thường xuyên đánh si, nếu bị hoen ố phải nhanh
chóng tẩy rửa, tránh bùi hôi mốc. Các loại ga gối, vỏ chăn, chăn len, màn, phủ
giường, bọc nệm,… phải lành, sạch, phẳng, không có vết ố, không có mùi hôi.
Các loại ruột gối, ruột chăn, đệm giường,… không rách, không lòi bông hay
mút ra ngoài, không bụi, không ố, không có mùi hôi mốc. Phải định kỳ đập
bụi và phơi tránh mùi hôi nhất là mùa nồm.

32
 - Các loại đồ thủy tinh, sành sử, sơn mài như các loại kính, lọ hoa, cốc
thủy tinh, gương soi, phích nước, ấm chén, gạt tàn,… đều phải cọ rửa sạch sẽ.
4.1.3.2. Tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên buồng
Có nhiều mô hình để đánh giá năng lực nhân viên buồng. Tuy nhiên, trên
thực tế, người ta thường sử dụng đánh giá năng lực nhân viên buồng chủ yếu
theo các tiêu chí sau:
- Các tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên buồng dựa trên hồ sơ nhân sự
+ Giới tính: Nam/ Nữ
+ Độ tuổi
+ Trình độ văn hóa: Mù chữ
5/5 : tốt nghiệp lớp 5 trên hệ 5 năm
5/12: tốt nghiệp lớp 5 trên hệ 12 năm
12/12: tốt nghiệp lớp 12 trên hệ 12 năm
+ Trình độ chuyên môn: Lao động phổ thông
Sơ cấp nghề
Trung cấp nghề/trung cấp chuyên nghiệp
Cao Đẳng
Đại Học
Trên Đại Học
+ Chứng chỉ: Tin học
Ngoại ngữ
+ Tình trạng sức khỏe: Căn cứ vào Quyết định của Bộ trưởng Bộ Y tế,
Quyết định số: 1613/BYT-QĐ ngày 15/08/1997 về việc ban hành
“Tiêu chuẩn phân loại sức khoẻ để khám tuyển, khám định kỳ” cho
người lao động được chia thành 4 mức từ loại I đến loại IV với mức
độ sức khỏe giảm dần.
- Các tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên buồng dựa trên mô hình năng
lực nghề nghiệp (KSA):
+ Kiến thức (Knowledge): kiến thức chuyên môn, trình độ học vấn
+ Kỹ năng (Skill): kỹ năng hành nghề, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng
giao tiếp
+ Thái độ (Attitude): cẩn thận, chăm chỉ, có trách nhiệm, tinh thần cầu
tiến,…
33
 - Các tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên buồng thông qua kết quả làm
việc thực tế và phản hồi từ khách hàng. Trong đó, kết quả thực hiện công việc
của người lao động được thể hiện qua số lượng, chất lượng công việc và ý
thức thái độ của người lao động. Tuy nhiên, kết quả thực hiện công việc của
người lao động tốt hay không không chỉ phụ thuộc vào năng lực cá nhân mà
còn phụ thuộc vào các yếu tố khác như động lực lao động, hoàn cảnh gia
đình,… Nhưng có thể nói, năng lực cá nhân là yếu tố chính tạo nên kết quả
thực hiện công việc nếu bỏ qua tất cả các yếu tố khách quan khác.
4.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực của nhân viên buồng
4.1.4.1. Yếu tố chủ quan
 Yếu tố thuộc về tổ chức
- Xác định nhu cầu năng lực nhân viên buồng phòng
Hiện nay, Việt Nam đã gia nhập vào một sân chơi rộng lớn, phải đối đầu
với nhiều đối thủ trên thế giới là WTO thì hoạt động kinh doanh khách sạn
gặp không ít khó khăn. Cùng với sự phát triển của ngành du lịch – khách sạn
cũng như nhu cầu của con người nói chung, nhu cầu du lịch ngày càng tăng cả
về quy mô lẫn chất lượng. Do thu nhập của người lao động ngày càng cao,
nhu cầu của con người không chỉ dừng lại ở chỗ ăn no, mặc ấm. Nếu như
trước đây du lịch được coi là một thú vui xa xỉ thì giờ đây nhu cầu du lịch trở
nên phổ biến với tất cả mọi người. Sự phát triển ngày càng cao này đòi hỏi
trình độ người lao động phải được nâng cao hơn nữa, nhằm đáp ứng kịp thời
nhu cầu ngày càng cao đó của con người.
Tại mỗi khách sạn nói chung, nhu cầu nâng cao năng lực nhân viên ở mỗi
bộ phận trở thành một yêu cầu tất yếu, đặc biệt là với bộ phận buồng phòng.
Tùy thuộc vào chất lượng của mỗi khách sạn mà nhu cầu năng lực bộ phận
buồng là khác nhau. Tại các khách sạn nhỏ, có thể nhân viên buồng bàn không
cần quá coi trọng về trình độ, kỹ năng,… Nhưng khách sạn càng có vị trí trong
ngành thì yêu cầu này đối với nhân viên buồng lại càng cao, từ việc tuyển
dụng đến đào tạo, bố trí nhân lực bộ phận này càng được thực hiện nghiêm
ngặt theo quy chuẩn nhằm đảm bảo chất lượng đội ngũ nhân viên.
- Chất lượng tuyển dụng nhân viên buồng phòng

34
 Nhân lực là một yếu tố đầu vào của doanh nghiệp khách sạn. Công tác
tuyển dụng cần quan tâm làm sao nhân sự luôn luôn phải đủ, kịp thời, có chất
lượng tốt. Vì vậy, có thể nói chất lượng đội ngũ nhân viên phụ thuộc rất lớn
vào hiệu quả của công tác tuyển dụng. Bởi vì, nếu công tác tuyển dụng được
thực hiện tốt, theo đầy đủ quy trình và không bỏ xót nhân tài tức là góp phần
tạo nên một đội ngũ nhân viên có trình độ, năng lực tốt cho doanh nghiệp và
trái lại.
Việc tuyển dụng cũng như việc tạo nên chất lượng dịch vụ. Đối với khách
sạn, dịch vụ buồng là dịch vụ chính. Hay người nhân viên buồng phòng chính
là vũ khí quan trọng nhất của mỗi khách sạn góp phần làm nên tên tuổi của
mỗi khách sạn. Để làm được được đó, công tác tuyển dụng cần chiêu mộ được
những người lao động nhiệt tình, có tâm huyết, có năng lực chuyên môn, có
định hướng gắn bó lâu dài,… cùng với khách sạn phát triển thịnh vượng.
- Đào tạo nhân viên buồng bàn
Theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân năm 2007: “Đào tạo được
hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện có
hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập
làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt
động học tập nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực
hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn”.[5] Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng
vậy, việc tạo ra một đội ngũ lao động kề cận là vô cùng cần thiết mà mang
tính chiến lược lâu dài. Việc đào tạo và bồi dưỡng là quan trọng để cho họ có
thể theo kịp được tốc độ phát triển cuông nghệ, sự công nghiệp hóa hiện đại
hóa đất nước. Công tác đào tạo ngoài cung cấp cho người lao động văn hóa tổ
chức, những kỹ năng, kiến thức cần có để hoàn thành nghiệp vụ tốt nhất, thì
còn là công tác quan trọng trong việc định hướng nhân viên phát triển bản
thân.
Một doanh nghiệp chú trọng tới công tác đào tạo, sẽ là cái nôi để phát triển
năng lực mỗi nhân viên tốt.
- Bố trí công việc, tổ chức ca kíp
Công tác tuyển dụng nhân lực sẽ tạo cho doanh nghiệp một đội ngũ lao
động có khả năng thích ứng với công việc được giao. Mặc dù công tác tuyển
35
dụng là quan trọng và nó được tiến hành tốt nhưng hiệu quả sử dụng đội ngũ
lao động đó lại phụ thuộc vào bố trí công việc, tổ chức ca kíp. Bố trí nhân lực
hợp lý có nghĩa là phải biết cách sắp xếp, điều chỉnh và tạo ra sự hội nhập của
từng nhân viên vào guồng máy hoạt động chung của doanh nghiệp nhằm nâng
cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động của doanh nghiệp.
Bố trí nhân lực phải đảm bảo nguyên tắc “đúng người, đúng việc” nhằm
đạt được mục đích là nâng cao năng suất lao động, chất lượng phục vụm phát
huy năng lực sở trường của người lao động, tạo động cơ và tâm lý hưng phấn
cho họ phát huy năng lực cá nhân trong công việc.
Bên cạnh việc bố trí “đúng người, đúng việc” thì việc tổ chức ca kíp phù
hợp sẽ đảm bảo sức khỏe cho người lao động, tạo điều kiện tái sản xuất sức
lao động và giúp người lao động có một tâm lý, sức khỏe tốt nhất, phát huy
hết năng lực cá nhân của mình.
 Yếu tổ thuộc về đặc điểm cá nhân của nhân viên buồng
Đặc điểm của người lao động như độ tuổi, giới tính, điều kiện hoàn cảnh,
tinh thần học tập,… có ảnh hưởng đến năng lực nhân viên buồng. Vì tính chất
công việc nên chủ yếu lao động bộ phần buồng là lao động nữ. Họ thường là
sinh viên đi làm thêm với độ tuổi khá trẻ, bị giới hạn bởi thời gian làm việc,
học tập kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ; Hay là những lao động nữ có tuổi, có
gia đình, nên thường có tâm lý ngại học tập để nâng cao năng lực cho bản
thân. Bên cạnh đó, điều kiện hoàn cảnh sẽ tác động tới sự nỗ lực của bản thân
trong quá trình làm việc. Đối với những người có hoàn cảnh kinh tế khó khăn
thì sẽ có rào cản kinh tế trong quá trình học tập nâng cao năng lực bản thân.
Trong quá trình lao động, đào tạo là một trong những phương thức tốt để
nâng cao năng lực cá nhân. Tuy nhiên, “các cá nhân tham gia đào tạo với
những kinh nghiệm khác nhau, mức độ hiểu biết về tài liệu khác nhau và
những khả năng trí tuệ, thể chất bẩm sinh khác nhau. Vì vậy, người thiết kế
chương trình phải đảm bảo chắc chắn rằng những yêu cầu đào tạo của mình
phải phù hợp với khả năng của học viên. Bởi vì chương trình đào tạo quá khó
hay quá dễ đều có thể kém hiệu quả” (George T.Milkowich & John W.
Boudreau Bản dịch Tiến Sỹ Vũ Trọng Hùng, 2002). Nếu như một nhân viên
được đánh giá là cần phải đào tạo, nhưng khả năng lại không có thì cũng
36
không nên đào tạo, mà nên có những định hướng khác phù hợp hơn. Một yếu
tố nữa là sự sẵn sàng học tập của người lao động, tức là khi xem xét đến khả
năng của người lao động rồi ta cũng cần xem xét một số yếu tố nữa là họ có
sẵn sàng cho việc đi đào tạo hay không. “Có lẽ động cơ quan trọng nhất mà
các học viên cần là mong muốn thay đổi hành vi và kết quả của mình trong
công việc” (George T.Milkowich & John W. Boudreau Bản dịch TS Vũ Trọng
Hùng, 2002)
4.1.4.2. Yếu tố khách quan
 Trường đào tạo nghề
Một trong những nguồn lao động chính trong bộ phận buồng phòng khách
sạn là các cơ sở trường đào tạo nghề. Đóng góp vào đó, phải kể đến mạng lưới
các trung tâm dạy nghề - loại hình cơ sở dạy nghề phổ biến, chủ yếu dạy nghề
ngắn hạn (trình độ sơ cấp nghề), có vai trò quan trọng trong dạy, bổ túc, bồi
dưỡng nghề, đáp ứng yêu cầu đa dạng, linh hoạt và luôn biến động của thị
trường lao động. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng,
việc tiếp thu các tiến bộ về khoa học và công nghệ phụ thuộc chủ yếu vào đội
ngũ lao động kỹ thuật, đội ngũ trí thức. Do vậy, muốn phát triển kinh tế cần
phải đầu tư cho con người mà cốt lõi là đầu tư phát triển giáo dục và đào tạo,
nhất là đào tạo nguồn nhân lực lao động trực tiếp. Cũng với ý nghĩa đó, nhiều
nhà khoa học đã cho rằng, cần phải có một lực lượng lao động được đào tạo
phù hợp với sự phát triển của các lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế. Đứng
trước yêu cầu về nghề nghiệp, việc làm của người lao động, dạy nghề đã có
những bước thay đổi tích cực để đáp ứng yêu cầu của thị trường lao động, của
hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ. Một trong những thay đổi đó là sự đa
dạng hóa loại hình, trình độ đào tạo, với sự phát triển của nhiều loại hình cơ sở
dạy nghề.
Tuy nhiên, số lượng cũng yêu cầu phải đi đôi với chất lượng mới thật sự
hiệu quả. Bởi vì, với số lượng gia tăng của các trường đào tạo nghề nhưng
chất lượng đào tạo nếu không tốt thì cũng đồng nghĩa với chất lượng nguồn
lao động cũng không tốt, làm ảnh hưởng trực tiếp tới yếu tố đầu vào về chất
lượng nguồn lao động lại tổ chức sử dụng nguồn nhân lực đó. Tổ chức bắt
buộc lại phải đào tạo lại nếu muốn đảm bảo chất lượng dịch vụ của khách sạn.

37
 Chất lượng đào tào tại các trường đào tạo nghề cũng tỷ lệ thuận với năng
lực người lao động tại khách sạn. Nếu chất lượng đào tạo tại các trường đào
tạo nghề tốt tức là nguồn nhân lực có nền tảng kiến thức, kỹ năng tốt, giúp
khách sạn có thể giảm đi thời gian và chi phí đào tạo lại lao động và trái lại.
 Đối thủ cạnh tranh:
Trong thị trường lao động khốc liệt, đối thủ cạnh tranh luôn là đối tượng
cần được chú ý quan tâm bởi mỗi tổ chức. Đối thủ cạnh tranh là những công
ty hay tổ chức có cùng phân khúc khách hàng, cùng sản phẩm, cùng giá và có
sức mạnh cạnh tranh trên cùng phân khúc. Như vậy, để đạt được doanh thu
cũng như lợi nhuận cao, vị trí trên thị trường thì họ cùng với tổ chức của mình
không ngừng đưa ra những chính sách, chiến lược để tạo ra ưu thế riêng cho
mình. Đặc biệt trong lĩnh vực khách sạn, với dịch vụ chính là lưu trú buồng
phòng thì việc đưa ra các chính sách để thu hút nguồn nhân lực có năng lực tốt
là điều vô cùng quan trọng.
Người lao động trước khi gắn kết cùng với một tổ chức sẽ quan tâm đến
các chính sách đãi ngộ, cơ hội phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc,
địa điểm làm việc,…và phù hợp với yêu cầu cá nhân. Tuy nhiên, chắc chắn
rằng, song hành cùng với những người lao động có năng lực tốt hơn sẽ là yêu
cầu cao hơn đối với mỗi tổ chức. Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh để biết
những quyền lợi họ mang lại cho người lao động như thế nào, từ đó xây dựng
chính sách đãi ngộ cho nhân viên tổ chức mình vừa thu hút được nguồn lao
động có năng lực chuyên môn, kỹ năng, thái độ tốt, vừa không làm ảnh hưởng
quá nhiều đến khả năng tài chính của doanh nghiệp.
 Sự phát triển của các hiệp hội kinh doanh khách sạn
Ngày này, cùng với sự phát triển của ngành du lịch, khách sạn thì các tổ
chức, hiệp hội kinh doanh khách sạn ra đời ngày càng nhiều hơn với mục đích
tạo ra môi trường lành mạnh, phát triển ngành du lịch khách sạn bền vững.
Trong đó, có thể nói đến Hiệp Hội Khách sạn Việt Nam (VHA) với mục đích
của Hiệp hội là liên kết, hợp tác, hỗ trợ nhau về kinh tế - kỹ thuật, về kinh
doanh dịch vụ, tạo bình ổn thị trường, nâng cao giá trị chất lượng, sản phẩm
du lịch, khả năng cạnh tranh trong và ngoài nước của hội viên; đại diện và bảo
vệ quyền, lợi ích hợp pháp của Hội viên. Bên cạnh đó là các khóa học đào tạo
38
nghiệp vụ do Hiệp hội tổ chức, hay các buổi giao lưu, trao đổi kinh nghiệm đã
tạo ra một môi trường học tập cho đội ngũ nhân viên buồng tại khách sạn nâng
cao năng lực cá nhân trong nghiệp vụ của mình.
4.2. Thực trạng năng lực nhân viên buồng bàn tại khách sạn Daiwoo
và một số khuyến nghị
4.2.1. Thực trạng
4.2.1.1. Quy trình phục vụ của nhân viên buồng tại Khách sạn
Daewoo
- Bước chuẩn bị: Kiểm tra xe trolley và các trang thiết bị làm việc
Sau khi đã sắp xếp đồ xong thì bắt đầu tiến hành việc dọn phòng. Việc
đầu tiên là kiểm tra phòng của khách. Nếu phòng khách có yêu cầu làm ngay
(treo biển màu xanh ngoài cửa) thì sẽ ưu tiên làm trước cho khách. Nếu phòng
khách không được làm phiền (treo biển màu đỏ ngoài cửa) thì nhân viên sẽ
không được phép làm phiền khách. Và báo những phòng treo biển màu đỏ cho
giám sát trực tiếp tại khu vực mình làm việc. Việc làm này có thể giúp cho
nhân viên nắm được tình trạng phòng khách lưu trú.
Quy trình gồm 7 bước:
Bước 1. Gõ cửa, xưng danh tên bộ phận 3 lần:
Lần 1: Good morning. Houeskeeping.
Chào buổi sáng. Nhân viên buồng.
Lần 2 (Cách lần thứ nhất 10 giây): Houeskeeping
Nhân viên buồng
Lần 3 (Cách lần thứ hai 5 giây): Houeskeeping. May I come in?
Nhân viên buồng. Tôi có thể vào phòng được không?
Sau đó mở cửa nhẹ nhàng, tránh trường hợp khách có trong phòng không
kịp ra mở cửa làm cho khách sợ, hoặc gây chấn thương cho khách nếu khách
ra mở cửa nhưng chưa kịp.

39
 - Khách có trong phòng: Hỏi ý kiến khách nếu khách đồng ý cho dọn
phòng thì phải nhanh chóng dọn phòng để trả lại sự yên tĩnh cho khách, còn
nếu khách không đồng ý thì xin phép quay lại dọn phòng vào thời gian khác.
- Nếu thấy khách đang ngủ: nhanh chóng đi ra ngoài và đóng cửa lại.
- Nếu khách không có trong phòng: bắt đầu công việc dọn phòng.
Bước 2. Kiểm tra các thiết bị và đồ dùng trong phòng khách.
- Nhân viên dọn buồng vào phòng khách mang theo đồ làm giường như:
ga, vỏ gối, … đặt chúng ở trên ghết hoặc sopha.
- Bật tất cả điện và kéo rèm
- Nhặt tất cá rác trong phòng, kiểm tra xem khách có làm rơi đồ hay có
rác bày không sau đó lột ga giường
- Kiểm tra nước uống. Mỗi phòng đặt 2 chai nước lọc. Có một số phòng
yêu cầu đặc biệt phải đặt thêm 2 hộp mỳ Hàn Quốc.
- Trong nhà tắm, kiểm tra vòi tắm và thu dọn toàn bộ khăn tắm, chân, tay
sau đó mang khăn bẩn ra xe
- Quay trở lại phòng đặt thùng đồ ngay cửa nhà tắm sau đó đánh bóng đồ
và lau bụi trong phòng
Bước 3. Làm giường phòng ngủ
- Trải ga, phủ đệm: đứng đầu giường, mở ga tung mạnh về phía trước sao
cho bốn cạnh ga giường phải bằng nhau. Nhấc đệm giường và giắt ga xuống
dưới, bè góc ra phía đầu giường
- Trải ga đắp: trải mặt trái lên trên, tung ga sao cho hai bên cạnh giường
bằng nhau, méo ga trùm lên mép giường.
- Trải ga phủ giường như trải khăn dạ, sau đó gấp phần ga đắp lên, vuốt
hẳn ra cạnh giường giắt vào phần đầu ga đắp, chăn dạ và ga phải xuống dưới
đệm.
- Khi làm xong phần đầu giường, xuống cuối giường, lật tất cả chăn và ga
lên giường sau đó kéo ga phủ đệm giắt xuống dưới. Lần lượt kéo ga đắp, chăn
đệm, ga phủ cho căng để mặt giường phẳng, lồng tay xuống dưới ở 2 góc
giường nhấc nhẹ lên cách góc giường 15cm, sau đó rút tay lên trên lật ngược
phần vừa nhấc lên sao cho bằng với mép đuôi giường, phần còn lại nhấc đệm
giắt xuống dưới sau đó ra từng bên bẻ góc và giắt ga 2 bên.

40
 Bước 4. Làm vệ sinh và khu bếp trong phòng
- Phòng vệ sinh:
+ Rửa sạch tất cả các ly, cốc bẩn, gạt tàn bằng hóa chất sau đó lau khô
và để lại đúng vị trí
+ Phun hóa chất barthroom cleaner vào bồn rửa mặt; phun hóa chất
glass clean vào gương
+ Phun hóa chất vào bồn tắm nằm và nhà tắm. Đánh nhà tắm bằng hóa
chất multi purpose
+ Xịt hóa chất Pilax 130 vào toilet, tiến hành lau tường từ trên xuống
dưới bằng hóa chất
+ Sau khi phun hóa chất xong thì phun nước thật sạch, sau đó dùng
khăn khô lau lại tất cả bồn tắm, bồn rửa mặt, bồn cầu và sàn nhà tắm
thật khô, không để ướt hay còn sợi tóc nào.
+ Kiểm tra máy giặt và lau sạch cặn bột giặt cho sạch
- Khu vực bếp:
+ Lau các tủ bếp, mở hết các ngăn tủ, dọn sạch rác
+ Lau sạch dầu mỡ trên bếp điện, kiểm tra và tắt nếu khách quên không
tắt
+ Rửa và lau khô dồ dùng bếp cho khách và sắp xếp gọn gàng bát,
xoong, nồi, chảo vào các ngăn tủ theo đúng quy định
+ Lau sạch tủ lạnh và máy giặt (phòng nhỏ máy giặt đặt ở khu bếp)
Bước 5. Lau bụi trong phòng
- Bắt đầu lau bụi đi theo vòng tròn và sử dụng 1 khăn ấm và 1 khăn khô.
Lau 2 lượt tất cả các đồ dùng trong phòng.
- Kiểm tra tivi, điều khiển, đồng hồ, đèn và điện thoại…
Bước 6. Lau khô và sắp xếp đồ
- Trở lại cọ rửa, lau khô bồn tắm, nhà tắm đứng, tắm nằm, cọ rửa và lau
khô toilet
- Mang các loại khăn tắm, tay, chân còn thiếu vào nhà tắm cho khách và
đặt ngay ngắn, đúng vị trí
- Mang các đồ như: dầu gội, dầu xả, sữa tắm, dưỡng da, bàn chải, lược,
dao cạo râu, bông tai, chụp tóc… vào đúng vị trí
41
 Bước 7. Kiểm tra lần cuối
- Lau tủ quần áo, kiểm tra móc quần áo và lau giá treo
- Đặt gối trên giường ngay ngắn và sắp xếp đồ dùng trong tủ đựng quần
áo gọn gàng
- Tắt tất cả đèn điện và các thiết bị điện không sử dụng
- Kiểm tra toàn bộ 1 lần nữa, đóng cửa và khóa phòng.
4.2.1.2. Yêu cầu năng lực của nhân viên buồng tại Khách sạn
Daewoo
Hiện nay, tại Khách sạn Daewoo chưa xây dựng thành văn bản chính
thức về khung năng lực của nhân viên bộ phận buồng. Tuy nhiên, bằng
phương pháp phỏng vấn chị Dương Thị Thanh Huyền – Trưởng nhóm tuyển
dụng Khách sạn Hà Nội Daewoo, chị cho biết yêu cầu về năng lực của nhân
viên buồng như sau:
- Về trình độ văn hóa: tốt nghiệp lớp 12 trên hệ 12 năm (viết tắt là 12/12)
theo văn bản số 2474/BNV-CCVC ngày 27/8/2007 của Bộ Nội Vụ.
- Về trình độ chuyên môn: Từ sơ cấp nghề chuyên ngành du lịch – khách
sạn trở lên.
- Về tình trạng sức khỏe: đạt loại III trở lên theo Quyết định số 1613/QĐ-
BYT ngày 15/08/1997 của Bộ Y Tế.
- Vễ kỹ năng: thành thạo các thao tác dọn phòng theo đúng quy chuẩn
của khách sạn; Có thể làm việc nhóm và kỹ năng giao tiếp tiếng anh cơ bản.
- Về thái độ: chăm chỉ, cẩn thận, có tinh thần trách nhiệm, ham học hỏi
và cầu tiến,…
4.2.1.3. Thông tin năng lực nhân viên buồng
Trong những năm gần đây, hầu hết lao động bộ phận buồng tại khách sạn
Daewoo đều là những người có trình độ học vấn là trung cấp hoặc cao đẳng.
Vì tính chất đặc thù công việc mang tính phổ thông, nhưng với tầm cỡ của
khách sạn 5 sao nên việc yêu cầu nhân viên phải có trình độ học vấn, có khả
năng giao tiếp,… cũng được khách sạn khá chú trọng (Bảng 4.1)

42
 Bảng 4.1. Cơ cấu lao động bộ phận Buồng
khách sạn Daewoo 2015 – 2016
Trình độ Năm 2015 Năm 2016
chuyên môn Lao động (người) Tỷ lệ (%) Lao động (người) Tỷ lệ (%)
Trên đại học 0 0 0 0
Đại học 0 0 0 0
Cao đẳng 68 73 71 75
Trung cấp 25 27 24 25
Sơ cấp nghề 0 0 0 0
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Khách sạn Daewoo)
Tuy nhiên, theo tác giả thống kê từ hồ sơ nhân sự bộ phận buồng tại
khách sạn tháng 02/2017 (Bảng 4.2) cho thấy tỷ lệ nhân viên buồng được đào
tạo đúng chuyên môn chiếm tỷ lệ là khá cao (khoảng 93%) và chủ yếu ở trình
độ cao đẳng. Tuy nhiên ở 7% tổng số lao động còn lại chưa được đào tạo đúng
chuyên môn, gây lãng phí lao động. Trong đó, 5% tổng số lao động được đào
tạo ở chuyên môn nghiệp vụ “nấu ăn” lại được phân công làm việc ở bộ phận
buồng có thể làm giảm năng lực cá nhân của những lao động này.
Bảng 4.2. Bảng so sánh mức độ phù hợp theo trình độ chuyên môn của
nhân viên buồng Khách sạn Daewoo tháng 02/2017 (đơn vị: phần trăm)
Trình độ Chuyên ngành Mức độ phù hợp
chuyên môn Du lịch Khách sạn Nấu ăn Khác Phù hợp Không phù hợp
Sơ cấp nghề - - - 2 100
Trung cấp 22 17 - - 100
Cao đẳng 21 33 5 - 92 8
Tổng 43 50 5 2 93 7
(Nguồn: Tự tổng hợp)
Với số lượng nhân viên buồng tại khách sạn tính tới thời điểm tháng
02/2017 là 95 người. Bằng phương pháp điều tra xã hội học về năng lực nhân
viên buồng tại khách sạn, với số lượng nhân viên buồng là 95 người. Tác giả
đã khảo sát 80 nhân viên đang làm việc tại bộ phận buồng của khách sạn theo
phiếu tự đánh giá năng lực nhân viên bộ phận buồng (Phụ lục số 2).
43
 Bảng 4.3. Bảng tự đánh giá năng lực của nhân viên bộ phận buồng
khách sạn Daewoo (đơn vị: phần trăm)
1 2 3 4 5
Ý kiến của Nhân viên Trung Xuất
Yếu Khá Tốt
bình sắc
1 Kiến thức, kỹ năng so với yêu cầu
4 96
công việc.
2 Sự linh hoạt, sáng tạo trong quá trình
6 88 6
làm việc.
3 Khả năng làm việc trong môi trường
100
chịu áp lực cao.
4 Hoàn thành công việc được phân
3 97
công.
5 Tinh thần ham học hỏi và nghiên cứu
10 90
vận dụng trong công việc.
6 Khả năng sử dụng ngoại ngữ . 13 85 2
7 Lịch sự, hoà nhã trong giao tiếp với
99 1
khách hàng, với đồng nghiệp
8 Nhìn chung, anh/chị có hài lòng với
95 5
kết quả công việc của mình không?
(Nguồn: Điều tra xã hội học của tác giả)
Dù còn mang tính chất chủ quan của người đánh giá nhưng có thể thấy đa
số nhân viên bộ phần buồng đều hài lòng với kết quả công việc của mình. Tuy
nhiên, nhiều người chưa tự tin với khả năng giao tiếp ngoại ngữ với khách
nước ngoài của mình. Kết hợp với phương pháp phỏng vấn, tác giả thấy rằng
có khoảng 85% trong số họ chỉ biết những câu giao tiếp đơn giản trong tiếng
anh. Do cũng ít khi trực tiếp nói chuyện với khách nên việc trau dồi thêm vốn
ngoại ngữ cũng bị hạn chế. Hơn nữa, họ cho rằng với vị trí nhân viên buồng
thì ngoại ngữ không phải là vấn đề lớn cần quan tâm do tính chất công việc.
Để đánh giá khách quan hơn năng lực nhân viên buồng tại Khách sạn
Daewoo, tác giả đã khảo sát Trưởng bộ phận buồng đánh giá về năng lực nhân
viên trong bộ phận (Phụ lục số 1) và thu được kết quả như Bảng 4.4
44
 Bảng 4.4. Bảng đánh giá năng lực của trưởng bộ phận buồng đối với
nhân viên bộ phận buồng – Khách sạn Daewoo
STT Tiêu chí Tỷ lệ (%)
1 2 3 4 5
1 Kiến thức công việc - - 10 90 -
2 Chất lượng công việc - 5 10 85 -
3 Thái độ làm việc - - - - 100
4 Tinh thần hợp tác - - 5 5 90
5 Khả năng làm việc độc lập - - 30 70 -
(Nguồn: Điều tra xã hội học của tác giả)
Bộ phận Buồng Khách sạn Daewoo gồm có Buồng Khách sạn và Buồng
Căn hộ. Mỗi một bộ phận này do 1 trưởng phòng quản lý. Theo điều tra khảo
sát, họ đều khá hài lòng với đội ngũ nhân viên hiện nay. Tuy nhiên, chỉ tiêu về
chất lượng công việc vẫn chưa được đánh giá cao do một số ít lao động thời
vụ (casual) hay lao động mới chưa thao tác thành thạo công việc dẫn đến chất
lượng công việc chưa cao. Hầu hết các chỉ tiêu còn lại được đánh giá ở mức
độ trung bình và trên trung bình.
4.2.1.4. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực
nhân viên buồng bàn tại khách sạn Daewoo
Năng lực nhân viên buồng có thể bị ảnh hưởng bởi yếu tố sức khỏe người
lao động. Tuy nhiên, trước khi tuyển dụng thì hồ sơ lao động cần phải đảm
bảo yêu cầu về sức khỏe theo quy định của Bộ Y Tế. Trong quá trình làm việc,
người lao động lại được tổ chức khám định kỳ nên sức khỏe luôn được đảm
bảo trong quá trình công tác. Vì vậy, tác giả bỏ qua tiêu chí về sức khỏe người
lao động trong đánh giá mức độ ảnh hưởng tới năng lực của nhân viên buồng
tại Khách sạn Hà Nội Daewoo
 Yếu tố chủ quan
* Yếu tố thuộc về tổ chức
- Xác định nhu cầu năng lực
Yêu cầu về năng lực của nhân viên bộ phận buồng tại Khách sạn Daewoo
là không cao. Đây là nguồn nhân lực dễ tìm kiếm trên thị trường lao động.

45
Chính vì vậy, cần cân nhắc trong việc đào tạo nâng cao năng lực nhân viên
buồng, do tính chất công việc không đòi hỏi quá cao về năng lực nhân viên.
Nếu đào tạo nâng cao có thể dẫn đến tình trạng lao động bộ phận buồng sẽ rời
bỏ để tìm kiếm những công việc tốt hơn.
Bên cạnh đó, do tính chất đặc thù của ngành du lịch – khách sạn mang
tính thời điểm rõ rệt nên nhu cầu về số lượng nhân viên buồng phòng của
Khách sạn Daewoo Hà Nội cũng mang tính thời điểm. Theo bà Dương Thị
Thanh Huyền – trưởng nhóm phụ trách tuyển dụng tại khách sạn cho biết: “Số
lượng người lao động bộ phận buồng được biên chế vào nhân viên chính thức
được tính đủ cho những thời điểm không phải mùa du lịch (khoảng 48 người).
Chính vì vậy mà khi tới những ngày lễ hội, mùa du lịch thì việc tuyển dụng
nhân sự thời vụ cần phải được thực hiện nhanh chóng, chỉ cần đáp ứng được
thời gian và đáp ứng được những yêu cầu cơ bản trong quá trình đào tạo ban
đầu là được, không yêu cầu quá cao về trình độ chuyên môn.” Chính vì lý do
đó mà một lượng không nhỏ nhân viên phục vụ buồng chưa được đào tạo bài
bản về nghiệp vụ, kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp còn chưa tốt.
Đối với nhân viên chính thức thường là những người đã có thâm niên
công tác, có kinh nghiệm, năng lực làm việc tốt. Tuy nhiên, số lượng nhân
viên chính thức này có giới hạn và đã được ký hợp đồng không xác định thời
hạn nên một số ít nhân viên có tâm lý chủ quan, không muốn tiếp thu những
cái mới để hoàn thiện hơn năng lực cá nhân trong quá trình làm việc.
Đối với những nhân viên thời vụ, đối tượng chủ yếu là sinh viên đi làm
thêm, kiến thức thực tế còn nhiều hạn chế, thời gian bị giới hạn theo thời gian
học tập tại trường. Mặt khác, vào những thời điểm khách sạn đông khách,
nhằm đáp ứng kịp thời khối lượng công việc nên Khách sạn có thể bỏ qua yếu
tố năng lực nhân viên trong thời điểm này mà chú trọng vào thời gian có thể
làm việc của người lao động. Chính vì vậy mà năng lực của nhân viên thời vụ
ở thời điểm này có thể chưa đạt chuẩn của khách sạn.
- Chất lượng tuyển dụng
Lao động là một trong những yếu tố nguồn lực quan trọng nhất quyết
định sự thành công của một doanh nghiệp. Nhận thấy được tầm quan trọng đó
mà Khách sạn Daewoo Hà Nội đã có những cố gắng nhất định nhằm hoàn
46
thiện dần công tác tuyển dụng nhân lực. Tuy nhiên, với bộ phận buồng phòng
nói riêng, vì mang đặc thù công việc mang tính chất lao động phổ thông nên
nhân viên bộ phận buồng phòng không yêu cầu quá cao về trình độ học vấn,
mà yêu cầu sự phát triển tay nghề cho nhân viên trong tương lai.
Tuy nhiên, để tăng lợi thế cạnh tranh trong ngành thì yêu cầu công tác
tuyển dụng phải tìm kiếm, thu hút và lựa chọn được những ứng viên có năng
lực tốt. Điều đó đồng nghĩa với thông báo tuyển dụng phải thu hút được sự
quan tâm của nguồn lao động, tuyển chọn được ứng viên phù hợp với những
tiêu chuẩn mà tổ chức đưa ra.
Dưới đây là hình ảnh về thông báo tuyển dụng của khách sạn Daewoo
tháng 8/2016 (Hình 4.1) được trình bày khá dễ nhìn, tuy nhiên chưa đưa ra
được những điểm nổi bật để thu hút ứng viên. Việc đăng tin thông báo tuyển
dụng nhiều vị trí trong cũng một bản thông báo tuyển dụng lại gộp chung yêu
cầu của tất cả những vị trí đó làm cho việc sàng lọc ứng viên chưa hiệu quả,
chưa phù hợp với đặc điểm, yêu cầu của từng vị trí cụ thể.
Hình 4.1. Thông báo tuyển dụng Khách sạn Daewoo Tháng 8/2016

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Khách sạn Daewoo)

47
 Mặc dù đã có những cố gắng hoàn thiện trong công tác tuyển dụng nhưng
tuyển dụng nhân lực cho bộ phận buồng phòng lại gặp nhiều hạn chế:
Thứ nhất, với tổng số lao động bộ phận buồng phòng là khoảng 95 người,
trong đó có 48 nhân viên chính thức và 27 nhân viên thời vụ. Với số lượng lao
động đó là khá ổn để duy trì tốt dịch vụ buồng phòng vào thời điểm chính vụ.
Tuy nhiên, vào những thời điểm còn lại thì số lượng lao động chính thức
lại là dư thừa, gây lãng phí cho tổ chức. Vấn đề đặt ra cho khách sạn hiện nay
là phải tinh giản biên chế và tuyển chọn được một đội ngũ lao động có trình
độ chuyên môn nghiệp vụ cao, tránh tình trạng nhân viên là con cháu của nhân
viên, lãnh đạo trong khách sạn, trong khi nhiều người lao động có năng lực
chuyên môn, được đào tạo bài bản, có kỹ năng tốt,… lại không có việc làm.
Thứ hai, vì chính sách đãi ngộ đối với nhân viên chính thức nên độ tuổi
trung bình của bộ phận buồng là khá cao so với các khách sạn khác. Mặc dù
họ có kinh nghiệm trong nghiệp vụ nhưng cũng có hạn chế về tuổi tác, trình
độ. Một phần mang tính chất công việc là công việc yêu cầu chăm chỉ, cẩn
thận và cầu toàn nên khi tuyển dụng nhân lực cho bộ phận buồng lại thường
ưu tiên cho nữ giới đã có gia đình, có phẩm chất đạo đức; không yêu cầu về
trình độ học vấn, năng lực chuyên môn hay khả năng giao tiếp của người lao
động.
- Đào tạo nhân viên buồng phòng
Cho tới nay, công tác đào tạo nhân viên buồng vẫn chưa thật sự được chú
trọng. Do nguồn kinh phí hạn hẹp và lượng nhân viên tuyển nhiều nên sau
tuyển dụng, người lao động sẽ được tham gia đào tạo trước khi được ký hợp
đồng chính thức với khách sạn chủ yếu với hình thức đào tạo tại chỗ. Nhằm
đảm bảo cho chất lượng dịch vụ phòng, nhân viên buồng phòng sẽ được đào
tạo những kiến thức cơ bản và kỹ năng cần thiết cho công việc như:
+ Giới thiệu về tổ chức
+ Chính sách và quy trình nghiệp vụ của bộ phận, bao gồm các tiêu chuẩn
của khách sạn.
+ Tiêu chuẩn diện mạo và đặc trưng bộ phận
+ Quy định liên quan đến an toàn và sức khỏe nghề nghiệp của bộ phận
+ Liên hệ với ai trong những tình huống khẩn cấp.
48
 + Cuối cùng là trưởng bộ phận sẽ phân công những nhân viên cũ – người
có năng lực làm việc tốt hoặc trợ lý của mình hướng dẫn, giám sát nhân
viên mới về quy chuẩn từng bước của nhân viên phục vụ buồng.
Công tác đào tạo thường được diễn ra trong khoảng 2 ngày để nhân viên
mới có thể nắm bắt được công việc cũng như những tiêu chuẩn, quy định của
khách sạn. Với khoảng thời gian này là khá ít để nhân viên mới có thể làm
quen và làm tốt nhiệm vụ của bộ phận với khối lượng công việc khá nhiều.
Chính vì vậy mà yêu cầu người lao động cần tập trung và tiếp thu nhanh
những gì đã được truyền đạt.
Tuy nhiên, nhằm đảm bảo quy chuẩn của khách sạn yêu cầu quy trình
đào tạo được thực hiện nghiêm túc, đảm bảo 100% nhân viên trước khi được
ký hợp đồng phải được đào tạo những kỹ năng cần thiết cũng như chuyên môn
nghiệp vụ để thực hiện tốt công việc được giao. Người lao động sẽ được đánh
giá lần 1 bởi trưởng nhóm đào tạo (Phụ lục số 3) và được đánh giá năng lực
làm việc thông qua sự đánh giá của trưởng bộ phận phòng theo Phụ lục số 4.
Thông qua bản đánh giá này giúp trưởng bộ phận có thể đánh giá năng lực
người lao động theo 4 mức độ: xuất sắc, tốt, trung bình và kém. Mẫu đánh giá
đã đề cập đầy đủ tới kiến thức công việc, chất lượng công việc cũng như thái
độ việc làm, tinh thần hợp tác của người lao động. Bên cạnh đó, mẫu đánh giá
cho phép trưởng bộ phận đánh giá toàn diện những điểm mạnh, điểm yếu của
người lao động nhằm có những chính sách, phương pháp giúp người lao động
phát huy tối đa năng lực cá nhân phục vụ cho tổ chức.
Nhìn chung, công tác đào tạo ban đầu dù chưa được đầu tư nhiều nhưng
khách sạn đã thực hiện khá nghiêm túc, đảm bảo chất lượng dịch vụ phòng
của mình. Tuy nhiên, bên cạnh đào tạo ban đầu thì đào tạo phát triển là yếu tố
giúp làm tăng năng lực cá nhân.
Theo số liệu thống kê về về tình hình đào tạo nâng cao tại khách sạn
Daewoo (Bảng 4.5) thì lao động bộ phận buồng là bộ phận ít được tham gia
đào tạo nâng cao do đặc thù công việc không đòi hỏi quá cao ở người lao
động.
Tác giả đã tiến hành phỏng vấn anh Hoàng Minh Thanh – Trưởng nhóm
đào tạo, được biết hầu hết lao động ở vị trí buồng, bar bàn chỉ được đào tạo
49
nâng cao khi có kế hoạch thuyên chuyển, luân chuyển hay thăng chức cho lao
động. Việc đào tạo này mang ý nghĩa bổ sung kiến thức, kỹ năng nhằm đáp
ứng nhu cầu vị trí mới.
Bảng 4.5. Tình hình đào tạo nâng cao tại một vị trí - khách sạn Daewoo
năm 2016
Vị trí Tổng số Số nhân viên Tỷ lệ nhân viên được
nhân viên bộ được đào tạo đào tạo/Tổng số nhân
phận (người) nâng cao (người) viên bộ phận (%)
Trưởng phòng 12 9 75
Lễ tân 56 15 27
Buồng 95 2 2
Bàn Bar 172 8 5
Kinh doanh 42 5 12
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Khách sạn Daewoo)
- Bố trí công việc, tổ chức ca kíp
Hiện tại, Khách sạn Daewoo có tổng cộng 411 phòng với số lượng nhân
viên buồng là 95 người chia làm 02 ca/ngày. Do công việc dọn 01 phòng khá
nhiều và cần đảm bảo yêu cầu về thời gian dọn phòng nên thường được bố trí
02 người phối hợp dọn phòng cùng nhau trong suốt quá trình làm việc trong
ca. Vì vậy, trung bình mỗi người phải đảm nhận khoảng 15 phòng/ca. Đây là
khối lượng công việc khá lớn, đòi hỏi người lao động phải có sức khỏe tốt,
thành thạo công việc và khả năng làm việc nhóm tốt mới có thể hoàn thành tốt
định mức trên. Tuy nhiên, nếu tình trạng làm việc này kéo dài dễ gây suy
nhược đến sức khỏe người lao động hoặc làm cho người lao động có xu hướng
chỉ đảm bảo số lượng mà không quan tâm đến chất lượng dịch vụ.
Việc phân công công việc do trưởng bộ phận là người quyết định. Công
việc được chia đều cho mỗi nhân viên nhằm đảm bảo tính công bằng. Tuy
nhiên, với những nhân viên có năng lực làm việc tốt hơn thường được trưởng
bộ phận buồng bố trí làm việc tại những khu vực quan trọng như khu vực lưu
trú của khách nước ngoài, tiền sảnh – nơi khách hàng có thể thường xuyên qua
lại,…

50
 Đối với nhân viên chính thức thì thường là những nhân viên thạo nghề,
có thời gian làm việc cố định nên không bị ảnh hưởng nhiều tới việc tổ chức
ca kíp. Tuy nhiên, đối với lao động thời vụ (Casual Labor) thì sẽ được sắp
xếp, bố trí ca làm việc cho phù hợp. Đây cũng thường là thời điểm đông khách
với số lượng công việc khá nhiều. Vì vậy, trưởng bộ phận phải là người nằm
rõ thời gian có thể tham gia vào lao động của người lao động. Thông thường,
vào cuối tuần, trưởng bộ phận sẽ tổ chức một buổi họp nhỏ nhằm phân công
công việc, bố trí ca kíp và thời gian nghỉ ngơi cho người lao động thời vụ. Cân
nhắc giữa nhu cầu lao động của người lao động với việc đảm bảo tái sản xuất
sức lao động cho người lao động nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ, giúp cho
người lao động có sức khỏe tốt, tâm lý tốt, phát huy năng lực sở trường cũng
như năng lực chuyên môn của mình.
* Yếu tố thuộc về đặc điểm cá nhân của nhân viên buồng
Theo phỏng vấn sơ bộ Cô Nguyễn Thị Lan Anh – Trưởng bộ phận buồng
Khách sạn Daewoo cho biết: “Do tính chất công việc, bộ phận buồng tại
Khách sạn Daewoo hiện nay đang sử dụng 100% lao động nữ. Trong đó, có
khoảng 25% lao động là sinh viên làm thêm là nhân viên thời vụ. Lao động bộ
phận buồng ở độ tuổi khá trẻ từ 20 – 30 tuổi, có 70% trong số họ đã có gia
đình”.
Lao động nữ là lao động thường bị giới hạn bởi nhiều yếu tố bên ngoài
trong quá trình học tập để nâng cao năng lực. Với đội ngũ lao động trẻ nhưng
một phần họ đang còn là sinh viên, phần lớn đã có gia đình nên rằng buộc bởi
thời gian học tập tại trường, chăm lo gia đình, và có tư tưởng ngại thay đổi
môi trường, ngại đi học tập bồi dưỡng. Chính vì vậy, việc đào tạo, bồi dưỡng
nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên buồng thường khó khăn trong việc lựa chọn
đối tượng, phải đảm bảo các yếu tố về thời gian học tập, nhu cầu đào tạo của
nhân viên, hoàn cảnh gia đình, động lực lao động,…
 Yếu tố khách quan
* Các trường đào tạo nghề
Hà Nội là Thủ đô của nước Việt Nam, là một trong những trung tâm kinh
tế tiêu biểu của cả nước và thu hút vốn đầu tư lớn của cả trong và ngoài nước.
Theo số liệu Tổng công ty Du lịch Hà Nội tìm hiểu được, “năm 2015, ngành
51
du lịch đã đón được 7,94 triệu lượt khách quốc tế và 57 triệu lượt khách nội
địa, tổng thu từ du lịch đạt 338.000 tỷ đồng; đóng góp trực tiếp 6,6% GDP.
Với trên 1550 doanh nghiệp kinh doanh lữ hành quốc tế và trên 10.000 doanh
nghiệp kinh doanh lữ hành nội địa, cùng với 18.800 cơ sở lưu trú du lịch với
trên 355.000 buồng phòng đạt tiêu chuẩn; ngành du lịch đã tạo việc làm cho
trên 2,25 triệu lao động, trong đó có trên 750.000 lao động trực tiếp”.[7] Với bề
dày lịch sử, trung tâm văn hóa của đất nước, nhiều người mong muốn cho con
em theo học “nghề du lịch” với kỳ vọng có được công ăn việc làm ổn định.
Nắm bắt được tình hình trên, trong những năm qua, trên địa bàn Hà Nội nói
riêng đã mọc lên rất nhiều cơ sở đào tạo nghề du lịch kể cả công lập lẫn tư
thục với các loại hình đào tạo rất đa dạng. Sự phát triển về số lượng cơ sở đào
tạo như thế đã tạo ra một tín hiệu lạc quan cho người học trong việc lựa chọn
trường lớp và nghiệp vụ chuyên môn phù hợp với nguyện vọng của mình, mặt
khác làm sáng sủa bộ mặt của Thủ đô. Cả nước hiện có 156 cở sở tham gia
đào tạo nguồn nhân lực du lịch gồm 48 trường đại học, 43 trường cao đẳng, 40
trường trung cấp, 23 trung tâm đào tạo nghề và 2 công ty đào tạo. Các cơ sở
đào tạo du lịch trực thuộc Bộ Giáo dục – Đào tạo, Bộ Văn hóa, Thể thao và
Du lịch, Bộ Lao động, Thương binh và xã hội, các địa phương.
Hàng năm các cơ sở đào tạo du lịch cho tốt nghiệp ra trường được
khoảng 20.000 sinh viên học viên trên khoảng 22.000 học sinh tuyển dụng đầu
vào. Trong đó có khoảng 1.800 sinh viên đại học, cao đẳng chuyên nghiệp,
2100 sinh viên cao đẳng nghề du lịch, khoảng 18.200 học viên hệ trung cấp,
ngoài ra còn có khoảng 5.000 sơ cấp và đào tạo truyền nghề dưới 3 tháng.
Hiện vẫn chưa có trường đại học đào tạo chuyên ngành du lịch, và các
trường đại học và cao đẳng chuyên nghiệp có chương trình đào tạo ngành học
du lịch cũng chưa có thống nhất cơ bản được chương trình khung đào tạo; hệ
đào tạo nghề du lịch cũng đang tồn tại nhiều hệ thống trên chuẩn khác nhau:
Hệ thống trên chuẩn nghề quốc gia có 8 nghề thuộc nhóm du lịch, do Bộ Văn
hóa, Thể thao và Du lịch ban hành, Hệ thống trên chuẩn kỹ năng nghề du lịch
VTOS gồm 10 nghề do dự án EU hỗ trợ xây dựng, hệ thống trên chuẩn kỹ
năng nghề ASEAN gồm 6 nghề đã được bộ trưởng các nước ASEAN ký cam
kết thực hiện.

52
 Nguồn nhân lực du lịch trên đại học hiện có 11 trường Đại học đào tạo
Thạc sỹ du lịch, trong khi đó Bộ Giáo dục – Đào tạo chỉ quy định có 3 mã
ngành đào tạo đại học du lịch và một mã ngành đào tạo thạc sỹ, không có mã
ngành đào tạo tiến sỹ du lịch khiến hạn chế việc đào tạo chuyên sâu về du lịch.
Bên cạnh đó, tại những cơ sở đào tạo nghề du lịch – khách sạn vẫn còn
gặp nhiều hạn chế:
Thứ nhất, theo thống kê của Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, hiện cả
nước có khoảng 5.000 người tham gia đào tạo mới về du lịch, trong đó có
2.000 giáo viên, giảng viên (cả cơ hữu và thỉnh giảng), 2580 đào tạo viên du
lịch và 540 cán bộ quản lý, phục vụ đào tạo các cấp. Trong số đó có 2 Giáo sư,
11 Phó Giáo sư, 1 Tiến sỹ khoa học, 36 Tiến sỹ, 210 Thạc sỹ và 5 chuyên gia,
nghệ nhân. Không ít cơ sở đào tạo có quá nhiều cán bộ kinh tế và cán bộ trái
ngành khác nghề nhưng lại thiếu cán bộ có kinh nghiệm đào tạo nghề du lịch,
có kiến thức kỹ thuật. Thêm vào đó, điều kiện và cơ hội học tập để nâng cao
trình độ chuyên môn, tiếp thu những kiến thức và kỹ năng hiện đại còn hạn
chế do nhiều nguyên nhân khách quan lẫn chủ quan. Một số cơ sở dạy nghề lại
mời những nhân viên đang làm việc ở một số khách sạn đến giảng dạy cho
học viên với hình thức truyền đạt kiến thức và kỹ năng theo kinh nghiệm thực
tế tại đơn vị họ đang làm việc, chứ không dựa trên một chuẩn mực chung
mang tính khoa học nào cả. Đây chính là một trong những nguyên nhân chính
dẫn đến sự bất cập và chênh lệch về trình độ nhận thức, kỹ năng nghiệp vụ của
học viên ở các cơ sở dạy nghề. Bên cạnh đó, rất nhiều giảng viên còn cứng
nhắc và thiếu linh động trong phương pháp đào tạo, cụ thể là chỉ dừng lại ở
việc “hướng dẫn học viên thực hành nghiệp vụ một cách máy móc”, chưa
quan tâm đến việc “định hướng cho họ phương pháp học thực hành có hiệu
quả”, từ đó không kích thích tính sáng tạo cho người học, hay nói cách khác
người học luôn ở trạng thái “thầy đặt đâu, trò ngồi đấy”. Chính phương pháp
đào tạo như thế nên dẫn đến hệ quả là nhiều học viên trở nên nhàm chán trong
học tập, khi tiếp xúc với công việc thực tế lại bị bế tắc trong xử lý tình huống.
Thứ hai, theo quy định, học sinh có 70% thời gian thực hành nghề
nghiệp, nhưng hiện nay những văn bản quan tâm đến nội dung các vấn đề về
thực hành nghề nghiệp bao gồm: chương trình, giáo trình hướng dẫn thực
hành, các tiêu chuẩn thiết bị, tiêu chuẩn tiêu chí nâng cao kỹ năng nghề, tiêu
53
chuẩn về cơ sở vật chất, tiêu chuẩn về kỹ năng nghề…còn khá hạn chế. Do
thiếu kiến thức kỹ thuật cho nên việc xây dựng chương trình đảm bảo liên
thông không đạt hiệu quả mà chỉ có lý thuyết suông. Việc hiểu về liên thông
không có căn cứ khoa học dẫn đến không thể xây dựng được chương trình liên
thông ở các bậc cao hơn.
Thứ ba, việc đào tạo nghề du lịch chưa định hướng theo nhu cầu của thị
trường, nên mức độ vận dụng kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp mà học viên
được học ở nhà trường vào công việc thực tế còn ít, trái lại những kiến thức và
kỹ năng “sơ đẳng “ mà thị trường cần vừa thiếu lại vừa yếu.
Thứ tư, việc đào tạo kỹ năng sống ít được các cơ sở dạy nghề quan tâm
và chú trọng, tuy nó không liên quan trực tiếp đến thao tác chuyên môn nghiệp
vụ, nhưng nó góp phần chuẩn hoá nhân cách, giúp học viên có thái độ đúng
đắn với công việc mình đang làm, là cơ sở hình thành đạo đức nghề nghiệp và
tác phong trong công việc. Đây chính là yếu tố tạo ra giá trị tăng thêm trong
phục vụ cho khách hàng.
Thứ năm, điều kiện giảng dạy và thực hành của giảng viên và học viên
còn bất cập xuất phát từ nhiều lý do: Hạn chế về năng lực đầu tư; thiếu biện
pháp và thiếu hiểu biết về kỹ thuật nên các thiết bị được đầu tư chủ yếu là mua
sắm theo ý đồ từng đơn vị nên chất lượng kém, thiếu sự đồng bộ về số lượng
và chủng loại từ đó dẫn đến thiếu tính thực tế. Yêú tố này ảnh hưởng rất lớn
đến chất lượng đào tạo tay nghề cho học viên.
Từ những hạn chế trên làm cho nguồn nhân lực bộ phận buồng phòng tại
Khách sạn Daewoo Hà Nội bị ảnh hưởng bởi chất lượng đầu vào nguồn nhân
lực. Do sự khác biệt giữa kiến thức thực tế chuyên môn với kiến thức được
đào tạo tại các cơ sở đào tạo nghề, các trường đào tạo nghề. Mặc dù số lượng
các trường đào tạo nghề khá lớn nhưng chưa có trường nào đào tạo chuyên sâu
bài bản. Khách sạn Daewoo lại không có trường trực thuộc đào tạo mà hầu hết
là đào tạo trực tiếp sau phỏng vấn tuyển dụng làm mất thời gian đào tạo, có
thể không đáp ứng kịp thời nhân sự vào những thời điểm đông khách.
Hầu hết nhân viên buồng phòng tại Khách sạn đều có trình độ từ trung
cấp trở lên nhưng trình độ đại học và cao học chuyên sâu lại không có. Với
mức điểm sàn thi vào các trường trung cấp, cao đẳng dạy nghề về du lịch –
54
khách sạn là khá thấp, chất lượng đào tạo chưa cao, đặc biệt là ngoại ngữ là
một điều thách thức đối với nhân viên bộ phận buồng tại khách sạn trong thời
kỳ đất nước hội nhập.
* Đối thủ cạnh tranh
Có thể thấy cùng với sự phát triển của ngành du lịch, kinh doanh khách
sạn cũng ngày càng phát triển cùng với số lượng của các khách sạn trên địa
bàn Hà Nội nói riêng. Điều đó tạo nên một thách thức cho Khách sạn Daewoo
về giá cả cũng như chất lượng dịch vụ phòng của mình đối với các Khách sạn
khác trên địa bàn Thành phố, chưa tính đến các khu resort, căn hộ du lịch hay
nhà nghỉ du lịch. Đặc biệt là đối với những đối thủ “nặng ký” cùng chất lượng
5 sao nhưng với giá thành rẻ hơn cũng là một thách thức cho Khách sạn
Daewoo cần có những chiến lược kinh doanh hợp lý, đi đôi với chất lượng
dịch vụ để khẳng định được vị thế trên địa bàn thành phố Hà Nội.
Theo thống kê tình hình kinh doanh khách sạn ở địa bàn Hà Nội hoạt
động dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Sở Du lịch Hà Nội. Tổng số có 210 khách
sạn, 2 resort, 11 căn hộ du lịch, 4 nhà nghỉ du lịch. Trong đó:
- Khách sạn 5 sao : 15 khách sạn
- Khách sạn 4 sao : 15 khách sạn
- Khách sạn 3 sao : 34 khách sạn
- Khách sạn 2 sao : 45 khách sạn
- Khách sạn 1 sao : 23 khách sạn
Trong mùa du lịch, số lượng khách du lịch tăng nhanh, các khách sạn hầu
hết phải bổ sung nhân lực vào thời điểm này, đặc biệt là nhân viên buồng.
Chính vì thế, nguồn ứng viên cũng trở thành một yếu tố cần cạnh tranh, chất
lượng tuyển dụng hay năng lực ứng viên trở nên có thật sự cần thiết hay không
phụ thuộc vào chính sách và mục tiêu chiến lược của mỗi khách sạn.

55
 Bảng 4.6. Một số khách sạn nổi tiếng ở Hà Nội
STT Tên khách sạn Xếp loại Số phòng Giá (USD)
1 Hà Nội Daewoo 5 sao 411 240 – 4800
2 Sofitel Plaza Hà Nội 5 sao 322 180 – 1000
3 Melia Hà Nội 5 sao 306 200 – 3000
4 Fortuna Hà Nội 4 sao 200 112 – 220
5 Lakeside Hà Nội 3 sao 78 107 – 120
6 Pradise Hà Nội 3 sao 71 97 – 113
7 Đông Đô 2 sao 30 60 – 80
8 Long Biên 2 sao 25 60 – 75
9 Phương Nam II 1 sao 20 30 – 40
10 Phương Đông II 1 sao 15 25 - 40
(Nguồn: Tự tổng hợp)
Bên cạnh đó, dịch vụ khách sạn ngày càng nhiều. Mỗi một khách sạn lại
tự xây dựng một chế độ, chính sách đào tạo riêng cho đội ngũ nhân viên của
mình. Chính vì thế, đào tạo là một trong những chính sách cần được quan tâm
hàng đầu trong việc tạo nên chất lượng đội ngũ lao động. Cần xây dựng quy
trình đào tạo cụ thể, bài bản, nghiêm túc, phù hợp mục tiêu của khách sạn, góp
phần tạo nên thương hiệu riêng cho khách sạn.
4.2.1.5. Đánh giá chung
Với chính sách mở cửa tăng cường hợp tác và phát triển du lịch của Nhà
nước thu hút khách đến với Việt Nam ngày càng lớn cũng như đối với Khách
sạn Daewoo Hà Nội. Là một trong những khách sạn lớn, là nơi tiếp các vị
khách quốc tế mang tầm quốc gia, cũng như là địa điểm tin cậy của du khách,
yêu cầu về chất lượng dịch vụ khách sạn càng cần được đặt lên cao hơn nữa.
Với danh tiếng của một khách sạn mang tầm quốc tế, có vị trí địa lý thuận lợi
và chính sách đãi ngộ nhân lực tốt đã giúp cho Khách sạn Daewoo Hà Nội thu
hút một nguồn nhân lực có phẩm chất và năng lực tốt. Tuy nhiên, với tính chất
56
công việc phổ thông của bộ phận buồng thì năng lực nhân viên vẫn cần được
Khách sạn quan tâm, bồi dưỡng để có được đội ngũ lao động có năng lực,
phẩm chất, theo kịp sự phát triển của ngành du lịch khách sạn ngày nay.
Nhìn chung, năng lực nhân viên buồng tại Khách sạn Daewoo – nhân tố
quyết định đến chất lượng dịch vụ khách sạn là tương đối đồng đều nhưng
chưa cao. Công tác đánh giá năng lực nhân viên bộ phận buồng lại chưa thật
sự được quan tâm. Từ công tác tuyển dụng, đào tạo đến bố trí công việc nhiều
lúc vẫn bị bỏ qua năng lực cá nhân vào những thời điểm chính vụ. Qua những
phân tích ở trên, em xin để xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cho
đội ngũ nhân viên bộ phận buồng – Houeskeeping tại Khách sạn Daewoo nói
riêng như sau:
4.2.2. Khuyến nghị
4.2.2.1. Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân viên buồng thông
qua bản mô tả công việc.
Như chúng ta đã biết, công tác tuyển dụng nhân viên có ý nghĩa hết sức
quan trọng tới chất lượng nguồn nhân lực tương lai của khách sạn. Do vậy,
công ty phải căn cứ vào nhu cầu thực sự về lao động của khách sạn để tiến
hành tuyển chọn lao động. Nhu cầu thực sự về tuyển chọn nhân viên được
thực hiện thông qua việc hoạch định lại tài nguyên nhân lực trong khách sạn
và việc đã sử dụng các giải pháp thay thế nhu cầu về nhân viên của khách sạn ,
từ đó không những đảm bảo về mặt số lượng mà còn đảm bảo về mặt chất
lượng nguồn nhân lực tương lai của khách sạn . Khi tuyển chọn nhân viên,
khách sạn phải hướng vào mô tả công việc để tuyển chọn cho đúng người
đúng việc , mô tả công việc để so sánh nhân viên xem họ có phù hợp với yêu
cầu công việc mà khách sạn mong muốn không , ngoài ra, qua bảng mô tả
công việc, nhân viên có thể hiểu được công việc họ sẽ phải làm nếu họ được
nhận vào khách sạn. Để thực hiện tốt yêu cầu này đòi hỏi các nhà tuyển dụng
phải nắm bắt, hiểu sâu về yêu cầu của việc tuyển dụng để từ đó đặt ra các câu
hỏi cho các ứng viên sao cho có tính khoa học và đem lại hiệu quả cao nhất.
4.2.2.2. Tập trung đào tạo cho nhân viên buồng theo phương
pháp kèm cặp và tham quan học tập từ các khách sạn nổi tiếng
khác.
57
 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong khách sạn là một quá trình
năng động và tiếp diễn không ngừng. Xuất phát từ tiền đề trên, Khách sạn Hà
Nội Daewoo cũng coi công tác này là nội dung hết sức quan trọng trong quá
trình tồn tại và phát triển của khách sạn. Qua quá trình nghiên cứu tìm hiểu tại
Khách sạn Hà Nội Daewoo em thấy trình độ học vấn của lao động trong khách
sạn khá cao, nhưng không đồng đều, bên cạnh đó có nhiều nhân viên chưa
được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ theo đúng ngành nghề và chưa phát huy
được hết khả năng của mình trong công việc. Nguồn nhân lực của bộ phận
buồng được huấn luyện nghiệp vụ liên tục với mục đích trang bị kiến thức cơ
bản trong cách thực hiện công việc của mình, cũng như trang bị những kỹ
năng cho họ để xử lý những tình huống phát sinh trong quá trình thực hiện
công việc. Bộ phận nhân sự khi tuyển dụng một nhân viên mới sẽ cùng phối
hợp với Trưởng Bộ phận buồng đào tạo nhân viên mới tuỳ vào vị trí người ấy
xin ứng tuyển. Việc đào tạo ban đầu cho nhân viên mới nhằm giúp họ có được
cái nhìn tổng thể về quy trình thực hiện công việc, nội quy khách sạn, những
điều nên và không nên làm… đào tạo ban đầu sẽ giúp cho nhân viên không bị
bỡ ngỡ trong cách thực hiện công việc, tiết kiệm được thời gian lao động và
tăng năng suất. Để thực hiện được mong muốn trên, Khách sạn Hà Nội
Daewoo cần phải thực hiện một số công việc sau:
- Chú trọng hơn nữa công tác đào tạo và đào tạo lại đối với nhân viên bộ
phận buồng phòng. Khách sạn có thể mở các lớp tiếng Trung , tiếng Nhật,
tiếng Pháp…để nhân viên không ngừng nâng cao trình độ ngoại ngữ của
mình.
- Khi đào tạo huấn luyện lại đội ngũ nhân viên Khách sạn Hà Nội
Daewoo nên hướng nhân viên đến mục tiêu kinh doanh của khách sạn mình để
nhân viên nhận thức rõ hơn về vị trí cũng như nhiệm vụ của mình.
- Trong quá trình thực hiện đào tạo, đòi hỏi khách sạn không những đào
tạo theo chiều sâu mà còn phải đào tạo theo chiều rộng để đáp ứng với thực tế
kinh doanh tại khách sạn và có thể phát hiện ra đúng năng lực sở trường của
từng nhân viên.
Ngoài ra, khách sạn có thể tạo những kỳ thi đua với phần thưởng là những
chuyến đi nghỉ mát hay các kỳ nghỉ du lịch hàng năm cho nhân viên buồng đi
nghỉ dưỡng tại các khách sạn nổi tiếng khác. Một phần nó vừa mang ý nghĩa

58
tạo động lực thúc đẩy người lao động nâng cao năng lực cá nhân. Một phần
vừa tạo điều kiện cho nhân viên buồng học hỏi kinh nghiệm, kỹ năng của
những khách sạn đó.
4.2.2.3. Định mức lao động để bố trí công việc, tổ chức ca kíp
hợp lý cho nhân viên
Bố trí công việc, tổ chức ca kíp là một phần quan trọng trong việc đảm
bảo sức khỏe, tái tạo sức lao động cũng như đảm bảo cho năng lực nhân viên
được thực hiện tốt nhất trong quá trình lao động. Theo đó, tiêu chuẩn lao động
cho nhân viên phục vụ buồng của bộ phận buồng tại Khách sạn Daewoo Hà
Nội có thể được thiết lập như sau: Mỗi nhân viên sẽ đảm nhận vệ sinh 12
phòng trong ca làm việc buổi sáng. So với mức 15 phòng như hiện nay. Quy
định về thời gian làm việc của ca sáng là: từ 8 giờ đến 17 giờ (bao gồm cả thời
gian nghỉ trưa giữa ca). Với chính sách lao động cho nhân viên vệ sinh 12
phòng/người/ca sáng. Thì việc dự báo số lượng nhân sự cần thiết trong ngày
tùy thuộc vào công suất phòng để trưởng bộ phận có thể sắp xếp ca làm việc
cho nhân viên, đảm bảo đủ số lượng lao động cần thiết trong ngày.
Nếu bộ phận không đủ nhân sự cho tổ phòng thì trong trường hợp này,
giải pháp là thuê lao động thời vụ (Casual Labor). Nhưng đồng thời, phải có
chính sách lương – thưởng cho nhân viên phù hợp trong từng điều kiện thực tế
để thúc đẩy và tạo động lực làm việc, phát huy những nỗ lực của nhân viên
trong vấn đề hoàn thành tốt công việc. Diện mạo và tác phong của nhân viên
là yếu tố cho thấy sự chuyên nghiệp và đẳng cấp của khách sạn. Luôn sẵn sàng
và nhiệt tình phục vụ. Hãy hỗ trợ và đáp ứng mọi yêu cầu của khách bất cứ
khi nào có thể một cách nhanh chóng. Thao tác thực hiện công việc phải
nhanh, gọn, kỹ lưỡng, vệ sinh phòng theo đúng tiêu chuẩn của khách sạn.
Không làm việc riêng khi đang trong thời gian làm việc. Xây dựng văn hóa
làm việc chuyên nghiệp, khoa học.

59
 LỜI KẾT THÚC
Qua quá trình thực tập tại Phòng Nhân sự - Khách sạn Daewoo Hà Nội
và tiếp cận với bộ phận buồng (Housekeeping) của khách sạn, đối với em là
một niềm vinh hạnh và là cơ hội để học hỏi được nhiều bài học bổ ích.
Khoảng cách giữa kiến thức được học trên giảng đường và kiến thức thực tế là
một khoảng cách mà mỗi cá nhân cần phải tự học hỏi để thích nghi được với
môi trường làm việc. Bạn phải luôn hoàn thành công việc một cách hiệu quả
nhất, cũng như được rèn luyện khả năng chịu được áp lực công việc cao trong
môi trường làm việc đẳng cấp quốc tế. Tinh thần làm việc nhóm là ưu điểm
nổi bật ở bộ phận này. Qua quan sát thực tế và những gì học tập được từ thực
tế, em hy vọng rằng những ý kiến đóng góp cho đề tài chương IV chuyên sâu
này sẽ thật sự hữu ích để bộ phận buồng của khách sạn nâng cao năng lực
nhân viên buồng của mình cũng như luôn hoàn thành sứ mệnh và mục tiêu của
khách sạn đề ra.

60
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. “Sổ tay nhân viên Khách sạn Hà Nội Daewoo”
2. Ban kỹ thuật tiêu chuẩn quốc gia TCVN/TC 228 (2011), Du lịch và các
dịch vụ liên quan - thuật ngữ và định nghĩa, NXB Hà Nội.
3. Bộ Nội Vụ (2007), Văn bản số 2474/BNV-CCVC ngày 27/8/2007. Được
lấy về từ: http://baochinhphu.vn/Nhan-dan-Doanh-nghiep-phan-anh-Co-
quan-chuc-nang-tra-loi/Bo-Noi-vu-huong-dan-ke-khai-trinh-do-van-
hoa-chuyen-mon-trong-ly-lich-cua-can-bo/19733.vgp
4. Bộ Y Tế (1997), Quyết định của Bộ trưởng Bộ Y Tế về việc ban hành
Tiêu chuẩn phân loại sức khỏe để khám tuyển, khám định kỳ cho người
lao động ngày 15 tháng 08 năm 1997. Được lấy về từ:
http://nhanhauclinic.com.vn/wp-content/uploads/2016/10/Q%C4%90-
1613_1997_Q%C4%90_BYT.pdf
5. Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị
nhân lực, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.
6. Thanh Tâm (2016), Giám đốc Điều hành Khách sạn Daewoo “Bản sắc
riêng của Việt Nam cần được giữ gìn”. Được lấy về từ:
http://baophapluat.vn/doanh-nghiep/giam-doc-dieu-hanh-khach-san-
daewoo-ban-sac-rieng-cua-viet-nam-can-duoc-giu-gin-284582.html
7. Tổng cục du lịch (2001), Quyết định về việc bổ sung, sửa đổi tiêu
chuẩn xếp hạng khách sạn ngày 27 tháng 4 năm 2001. Được lấy về từ:
http://thuvienphapluat.vn/van-ban/Doanh-nghiep/Quyet-dinh-02-2001-
QD-TCDL-sua-doi-Tieu-chuan-xep-hang-khach-san-20665.aspx
8. Tổng Công ty Du lịch Hà Nội, Thực trạng và các giải pháp phát triển
nguồn nhân lực du lịch Việt Nam ngày 03/11/2016. Được lấy về từ:
http://www.khata.vn/ViewPost.aspx?newsid=1305-%E2%80%9Cthuc-
trang-va-cac-giai-phap-phat-trien-nguon-nhan-luc-du-lich-viet-
nam%E2%80%9D
9. Vũ Thị Bích Phượng, Phan Mai Thu Thảo (2005), Giáo trình nghiệp vụ
phục vụ buồng, NXB Hà Nội.
10.George T.Milkowich & John W. Boudreau Bản dịch Tiến Sỹ Vũ Trọng
Hùng (2002), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.

61
Phụ lục số 1.
PHIẾU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT
VỀ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN BỘ PHẬN BUỒNG
Tôi tên Vũ Ngọc Ánh là sinh viên năm cuố i của trường Đại học Lao Động
– Xã Hội. Hiê ̣n tôi đang thực hiê ̣n báo cáo tố t nghiê ̣p với đề tài nghiên cứu là
Thực trạng năng lực nhân viên buồng tại Khách sạn Hà Nội Daewoo. Bảng
khảo sát này được đưa ra nhằ m đánh giá chất lượng dịch vụ phòng của khách
sạn. Bằ ng viê ̣c tham gia vào bảng khảo sát, ông/ bà đã giúp tôi thu thập
những thông tin khách quan và chính xác trong quá trình thu thập dữ liê ̣u
cũng như góp phầ n vào viê ̣c giúp công ty có cơ sở để nâng cao chiế n lược
phát triển trong thời gian tới!

Họ và tên người đánh giá:

Chức vụ: Trưởng bộ phận Buồng
Xin ông/ bà cho biết về mức độ hài lòng đối với nhân viên bộ phận buồng
của mình theo thang điểm từ 1 đến 5 tương ứng với từ “Không hài lòng” đến
“Vượt mong đợi”
STT Tiêu chí 1 2 3 4 5
1 Kiến thức công việc: Hiểu biết về
yêu cầu trách nhiệm gắn liền với
công việc của mình
2 Chất lượng công việc: Hoàn thành
tốt và chính xác công việc được
giao
3 Thái độ làm việc: Nhiệt tình và tận
tụy với công việc được giao
4 Tinh thần hợp tác: Có khả năng và
nhiệt tình làm việc với đồng
nghiệp, quản lý và cấp dưới
5 Khả năng làm việc độc lập: Đáng
tin, cẩn thận và có trách nhiệm với
công việc được giao, luôn có mặt
với những nhiệm vụ đặc biệt.

Xin chân thành cám ơn!

62
 Phụ lục số 2.
PHIẾU KHẢO SÁT
Về việc tự đánh giá năng lực cá nhân của nhân viên bộ phận Buồng
Tôi tên Vũ Ngọc Ánh là sinh viên năm cuố i của trường Đại học Lao Động
– Xã Hội. Hiê ̣n tôi đang thực hiê ̣n báo cáo tố t nghiê ̣p với đề tài nghiên cứu là
Thực trạng năng lực nhân viên buồng tại Khách sạn Hà Nội Daewoo. Bảng
khảo sát này được đưa ra nhằ m đánh giá chất lượng dịch vụ phòng của khách
sạn. Bằ ng viê ̣c tham gia vào bảng khảo sát, ông/ bà đã giúp tôi thu thập
những thông tin khách quan và chính xác trong quá trình thu thập dữ liê ̣u
cũng như góp phầ n vào viê ̣c giúp công ty có cơ sở để nâng cao chiế n lược
phát triển trong thời gian tới!
I. THÔNG TIN CÁ NHÂN
Họ và tên nhân viên:
Độ tuổi:  18 – 25 tuổi  26 – 30 tuổi  > 30 tuổi
Giới tính:  Nam  Nữ
Bạn đã làm việc tại Khách sạn Daewoo bao lâu?
 6 - 11 tháng  1 năm  > 1 năm
II. BẢNG ĐÁNH GIÁ CÁ NHÂN
Dưới đây là bảng khảo sát năng lực cá nhân
1 2 3 4 5
Ý kiến của Quý vị Trung Xuất
Yếu Khá Tốt
bình sắc
1 Kiến thức, kỹ năng so với yêu cầu công việc.
2 Sự linh hoạt, sáng tạo trong quá trình làm việc.
3 Khả năng làm việc trong môi trường chịu áp lực cao.
4 Hoàn thành công việc được phân công.
5 Tinh thần ham học hỏi và nghiên cứu vận dụng trong
công việc.
6 Khả năng sử dụng ngoại ngữ .
7 Lịch sự, hoà nhã trong giao tiếp với khách hàng, với
đồng nghiệp
8 Nhìn chung, anh/chị có hài lòng với kết quả công
việc của mình không?
Xin chân thành cám ơn sự cộng tác của anh/chị!
63
Phụ lục số 3.

64
Phụ lục số 4.

65