LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là bài cáo cáo do chính em thực hiê ̣n. Bài báo
cáo này được hoàn thành dựa trên quá trình học tâ ̣p, tìm hiểu, thực tâ ̣p tại Chi
nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh cũng như sự giúp đỡ của. Các số liê ̣u, kết quả
của bài báo cáo được thu thâ ̣p dựa trến số liê ̣u mà phòng Hành chính – Tổ
chức của Chi nhánh cung cấp và do chính bản thân tác giả thực hiê ̣n điều tra,
sử dụng phiếu khảo sát và phân tích, tổng hợp kết quả thu được.
Hà Tĩnh, ngày……tháng……năm 2018
Người cam đoan

i
 LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực tập, em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ của Tiến
sĩ Nguyễn Thị Hồng là giáo viên hướng dẫn của em. Mặc dù bận rất nhiều
công việc giảng dạy và xã hội nhưng cô vẫn dành thời gian để hướng dẫn và
chữa bài giúp em. Đồng thời, em xin gửi gời cảm ơn tới các thầy cô trong
khoa Quản trị nhân lực đã truyền đạt cho em nhiều kiến thức bổ ích trong thời
gian học tập tại trường. Ngoài ra, em cũng nhận được rất nhiều sự giúp đỡ của
các anh/ chị trong Phòng Hành chính – Tổ chức tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh
Hà Tĩnh. Cảm ơn anh chị đã hướng đẫn, chỉ bảo và tạo điều kiện cho em hoàn
thành tốt kỳ thực tập tại Chi nhánh.
Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến.., các thầy cô trong khoa và các anh chị
trong Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề
báo cáo thực tập tốt nghiệp này. Chúc cô và các anh chị sức khỏe, hạnh phúc
và thành công trong sự nghiệp.

ii
 MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vii
LỜI NÓI ĐẦU 1
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH NHCSXH TỈNH HÀ
TĨNH 4
1.1. Thông tin chung về đơn vị 4
1.2. Tổ chức bộ máy của Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh 5
1.2.1. Chức năng nhiệm vụ của Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh 5
1.2.2. Sơ đồ cấu trúc bộ máy 5
1.2.3. Hệ thống vị trí chức danh công việc 6
1.2.4. Cơ chế hoạt động 7
1.3. Nguồn nhân lực của Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh 8
CHƯƠNG 2. TỔ CHỨC BỘ MÁY CHUYÊN TRÁCH QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC 13
2.1. Tổ chức bộ máy chuyên trách 13
2.1.1. Tên gọi, chức năng của bộ máy chuyên trách 13
2.1.2. Công việc chuyên trách nhân sự 13
2.1.3. Mối quan hệ công việc trong bộ máy chuyên trách 14
2.2. Tổ chức nhân sự trong bộ máy chuyên trách 15
2.2.1. Thông tin năng lực đội ngũ cán bộ chuyên trách 15
2.2.2. Bố trí nhân sự và phân công công việc cụ thể trong bộ máy
chuyên trách 16
CHƯƠNG 3. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CHI NHÁNH NHCSXH TỈNH HÀ TĨNH 18
3.1. Quan điểm, chủ trương, chính sách quản trị nhân lực tại Chi
nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh 18
3.2. Tổ chức, triển khai các hoạt động QTNL 19

iii
 3.2.1. Chế độ tiền lương, phụ cấp lương 19
3.2.2. Công tác tuyển dụng 19
3.2.3. Công tác thuyên chuyển lao động 20
3.2.4. Công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật 21
3.2.5. Đánh giá, phân loại cán bộ 21
CHƯƠNG 4. NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG ĐỘI NGŨ CBVC TẠI
CHI NHÁNH NHCSXH TỈNH HÀ TĨNH 23
4.1. Cơ sở lý luận 23
4.1.1. Các khái niệm cơ bản 23
4.1.1.1. Cán bộ 23
4.1.1.2. Viên chức 23
4.1.1.3. Khu vực công 23
4.1.1.4. Đơn vị sự nghiệp công lập 23
4.1.1.5. Sử dụng nhân lực 24
4.1.1.6. Sử dụng đội ngũ cán bộ, viên chức 24
4.1.1.7. Hiệu quả sử dụng cán bộ, viên chức 24
4.1.2. Các tiêu chí đánh giá đội ngũ CBVC 24
4.1.2.1. Số lượng đội ngũ CBVC 24
4.1.2.2. Chất lượng đội ngũ CBVC 25
4.1.3. Sử dụng đội ngũ CBVC 26
4.1.3.1. Cơ sở pháp lý trong sử dụng CBVC trong khu vực công 26
4.1.3.2. Các hoạt động sử dụng đội ngũ CBVC 26
4.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến sử dụng CBVC trong khu vực
công 29
4.1.4.1. Quan điểm lãnh đạo 29
4.1.4.2. Năng lực của cán bộ chuyên trách 30
4.1.4.3. Các chính sách QTNL của tổ chức 30
4.1.4.4. Điều kiện làm việc 30

iv
 4.1.4.5. Văn hóa tổ chức 30
4.1.5. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng đội ngũ CBVC 30
4.1.5.1. Hiệu quả sử dụng CBVC đúng chuyên môn đào tạo 30
4.1.5.2. Hiệu quả sử dụng CBVC đúng trình độ lành nghề 31
4.1.5.3. Hiệu quả sử dụng thời gian làm việc 31
4.1.5.4. Hiệu quả công việc 31
4.2. Thực trạng hiệu quả sử dụng đội ngũ CBVC và giải pháp nâng
cao hiệu quả sử dụng đội ngũ CBVC tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà
Tĩnh 31
4.2.1 Thực trạng sử dụng đội ngũ CBVC tại Chi nhánh NHCSXH
tỉnh Hà Tĩnh 31
4.2.1.1. Thực trạng chất lượng đội ngũ CBVC tại Chi nhánh
NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh 31
4.2.1.2. Các hoạt động sử dụng đội ngũ CBVC tại Chi nhánh
NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh 38
4.2.1.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến sử dụng đội ngũ
CBVC tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh 40
4.2.1.4. Đánh giá hiệu quả sử dụng đội ngũ CBVC tại Chi nhánh
NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh 43
4.2.1.5. Đánh giá chung 48
4.2.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ CBVC tại Chi
nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh 51
KẾT LUẬN 54
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

v
 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT Chữ viết tắt Giải thích
1 CBVC Cán bộ, viên chức
2 NHCSXH Ngân hàng chính sách xã hội
3 CMNV Chuyên môn nghiệp vụ
4 QTNL Quản trị nhân lực

vi
 DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Bảng 1.1. Hệ thống vị trí chức danh công việc Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà
Tĩnh
Bảng 1.2. Quy mô lao động tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh năm 2017
Bảng 1.3. Cơ cấu lao động theo trình độ CMNV tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh
Hà Tĩnh năm 2017
Bảng 1.4. Cơ cấu lao động theo tuổi đời tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh
năm 2017
Bảng 2.1. Thông tin năng lực đội ngũ cán bộ trong Phòng Hành chính, Tổ
chức
Bảng 2.2. Phân công công việc trong bộ máy chuyên trách của Phòng Hành
chính, Tổ chức
Bảng 4.1. Cơ cấu CBVC theo tuổi giai đoạn 2015 – 2017
Bảng 4.2. Cơ cấu CBVC theo giới tính giai đoạn 2015 – 2017
Bảng 4.3. Cơ cấu CBVC theo trình độ CMNV giai đoạn 2015 – 2017
Bảng 4.4. Cơ cấu CBVC theo trình độ ngoại ngữ và tin học năm 2017
Bảng 4.5. Mức độ hài lòng của CBVC đối với môi trường làm việc
Bảng 4.6. CBVC được bố trí công việc đúng chuyên ngành đào tạo
Bảng 4.7. CBVC được bố trí công việc đúng trình độ lành nghề
Bảng 4.8. Mức độ phù hợp giữa công việc và sở trường, nguyện vọng của
CBVC
Bảng 4.9. Hiệu quả sử dụng quỹ thời gian làm việc vào công việc
Bảng 4.10. Kết quả thực hiện công việc của CBVC năm 2017
Bảng 4.11. Mức độ xảy ra tình trạng công việc bị chồng chéo, quá tải của
CBVC

Hình 1.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh

Hình 4.1. Cơ cấu CBVC theo tuổi giai đoạn 2015 – 2017
Hình 4.2. Cơ cấu CBVC theo giới tính giai đoạn 2015 – 2017
Hình 4.3. Cơ cấu CBVC theo trình độ CMNV giai đoạn 2015 – 2017
Hình 4.4. Cơ cấu CBVC theo trình độ ngoại ngữ và tin học năm 2017

vii
 LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Là một sinh viên năm cuối khoa Quản lý nguồn nhân lực thuộc ngành
Quản trị nhân lực của trường Đại học Lao động – Xã hội, em tự nhận thấy bản
thân cần củng cố, nắm rõ và hệ thống hóa các kiến thức chuyên môn đã được
học. Bên cạnh đó, em có một sự quan tâm đặc biệt đến công tác sử dụng
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nên em đã chọn đề tài về “Sử dụng nguồn
nhân lực” để nghiên cứu và tìm hiểu sâu hơn về công tác này. Qua quá trình
thực tập, thực hiện báo cáo này, em đã hiểu rõ hơn phần nào về công tác sử
dụng nguồn nhân lực, nhưng do thiếu kinh nghiệm làm việc thực tế nên không
thể tránh khỏi một số sai sót.
Đội ngũ nguồn nhân lực đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong bộ máy
tổ chức. Vì vậy, việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẽ góp phần tăng năng
suất lao động, qua đó giúp tổ chức phát triển, cải thiện đời sống vật chất và
tinh thần cho người lao động, góp phần phát triển kinh tế xã hội của đất nước.
Từ đó công tác sử dụng nguồn nhân lực luôn được các nhà quản lý đặc biệt
quan tâm. Vậy sử dụng nhân lực như thế nào để đạt hiệu quả? Nên có những
biện pháp, chính sách gì để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong
tổ chức?
Trong thời gian thực tập, nghiên cứu và tìm hiểu về công tác sử dụng nhân
lực ở Chi nhánh Ngân hàng chính sách xã hội (NHCSXH) tỉnh Hà Tĩnh, tại
đây Chi nhánh đã có sự chú trọng trong công tác sử dụng nguồn nhân lực và
có một số biện pháp để sử dụng và quản lý cán bộ, viên chức (CBVC) khá hợp
lý. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đã đạt được Chi nhánh còn tồn tại một
số hạn chế, yếu kém như: một số công việc chưa bố trí đúng người đúng việc,
việc tiếp nhận, bố trí, phân công công việc còn chưa thực sự phù hợp, dẫn đến
tình trạng CBVC làm việc không hiệu quả, năng suất lao động giảm, nảy sinh
một số bất mãn trong quá trình làm việc.
Xuất phát từ sự quan trọng của công tác sử dụng nhân lực, nên yêu cầu
được đặt ra là Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh cần nâng cao hiệu quả sử
dụng đội ngũ CBVC sao cho phù hợp với thực tế công việc, có tính sáng tạo,
mới mẻ để thực hiện được mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy, em chọn đề tài
“Nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ cán bộ, viên chức tại Chi nhánh
NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh” cho bài báo cáo thực tập của mình, nhằm tăng
1
cường kiến thức về công tác sử dụng CBVC và đóng góp ý kiến để nâng cao
hiệu quả công tác sử dụng CBVC của đơn vị.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Thứ nhất, hệ thống hóa các cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và hiệu quả
sử dụng CBVC.
Thứ hai, khảo sát phân tích và đánh giá thực trạng sử dụng CBVC tại Chi
nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh, đồng thời đánh giá những thành công đã đạt
được và chỉ ra những hạn chế cũng như nguyên nhân mà Chi nhánh đang gặp
phải.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng CBVC
tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả sử dụng CBVC tại Chi nhánh NHCSXH
tỉnh Hà Tĩnh.
Phạm vi nghiên cứu:
 Phạm vi không gian: Tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh
 Phạm vi thời gian: Từ năm 2015 đến năm 2017
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu có sử dụng kết hợp các phương pháp cơ bản sau:
Phương pháp thu thập thông tin: Thực hiện để tìm hiểu, thu thập thông tin
về tổ chức, về công tác sử dụng CBVC tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh
qua các phương tiện như: Trên internet, qua các báo cáo tổng kết của các
CBVC Phòng Hành chính – Tổ chức, các quy định của pháp luật về sử dụng
CBVC, các quyết định của Tổng Giám đốc.
Phương pháp quan sát: Dùng để quan sát những công việc mà CBVC tại
phòng thực hiện.
Phương pháp thống kê: Được sử dụng để tìm hiểu số lượng CBVC tại Chi
nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh thông qua các số liệu từ Phòng Hành chính –
Tổ chức cung cấp. Từ đó tiến hành sắp xếp khoa học, logic vào bài báo cáo.
Phương pháp khảo sát: Để khảo sát các CBVC tại Chi nhánh về việc nâng
cao hiệu quả sử dụng CBVC tại đơn vị.
5. Cấu trúc bài báo cáo
Đề tài được thực hiện ngoài Phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham
khảo, phụ lục,… Kết cấu bài báo cáo gồm 3 chương:
2
 CHƯƠNG 4. NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG ĐỘI NGŨ CBVC
TẠI CHI NHÁNH NHCSXH TỈNH HÀ TĨNH
4.1. Cơ sở lý luận
4.1.1. Các khái niệm cơ bản
4.1.1.1. Cán bộ
Theo Khoản 1 Điều 4, Luật Cán bộ, công chức 2008, Cán bộ là công dân
Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo
nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức
chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (sau
đây gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau
đây gọi chung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà
nước.
4.1.1.2. Viên chức
Theo Điều 2, Luật Viên chức 2010, Viên chức là công dân Việt Nam được
tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo
chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp
công lập theo quy định của pháp luật.
4.1.1.3. Khu vực công
Khu vực công là tổng thể các tổ chức (kinh tế, văn hoá, xã hội, hành chính
nhà nước, an ninh, quốc phòng, vv.) thuộc sở hữu nhà nước, do nhà nước đầu
tư, cấp phát tài chính toàn bộ hay bộ phận quan trọng nhất và do nhà nước trực
tiếp tổ chức và quản lí, nhằm tạo ra những sản phẩm vật chất, tinh thần, những
dịch vụ công cộng phục vụ đời sống của nhân dân và lợi ích toàn xã hội.
Trong bất cứ quốc gia nào, KVC và những hoạt động của KVC cũng chiếm
một vị trí rất quan trọng trong đời sống xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh
tế - xã hội và trong hệ thống chính trị.
4.1.1.4. Đơn vị sự nghiệp công lập
Theo Khoản 1 Điều 9, Luật Viên chức 2010, Đơn vị sự nghiệp công lập là
tổ chức do cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức
chính trị - xã hội thành lập theo quy định của pháp luật, có tư cách pháp nhân,
cung cấp dịch vụ công, phục vụ quản lý nhà nước.
Đơn vị sự nghiệp công lập gồm:
Đơn vị sự nghiệp công lập được giao quyền tự chủ hoàn toàn về thực hiện
nhiệm vụ, tài chính, tổ chức bộ máy, nhân sự;
3
 Đơn vị sự nghiệp công lập chưa được giao quyền tự chủ hoàn toàn về thực
hiện nhiệm vụ, tài chính, tổ chức bộ máy, nhân sự.
4.1.1.5. Sử dụng nhân lực
Theo TS. Lê Thanh Hà, giáo trình “Quản trị nhân lực II”, Sử dụng nhân lực
là sự đối xử của tổ chức đối với nhân viên và nhà quản lý làm việc cho tổ chức
đó. Sự đối xử này bắt đầu thực hiện kể từ khi người lao động được tuyển dụng
vào làm việc trong tổ chức và diễn ra trong suốt quá trình người lao động làm
việc cho tổ chức đó.
Nhiệm vụ cơ bản của sử dụng nhân lực là:
Bố trí đúng người, đúng việc;
Phát huy có hiệu quả khả năng, năng lực của nhân viên;
Thu hút và giữ chân nhân viên;
Làm cho nhân viên luôn có động lực để làm việc và phấn đấu vươn lên;
Tạo được sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức;
Tạo được bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động.
4.1.1.6. Sử dụng đội ngũ cán bộ, viên chức
CBVC là một trong những bộ phận của nguồn nhân lực, vì vậy, công tác sử
dụng CBVC cũng dựa trên nền tảng các quan điểm của sử dụng nhân lực nói
chung nhưng do CBVC có những đặc điểm khác biệt so với những bộ phận
nhân lực khác nên vấn đề sử dụng nhân lực cũng cần có sự điều chỉnh cho phù
hợp đội ngũ CBVC.
4.1.1.7. Hiệu quả sử dụng cán bộ, viên chức
Theo nghĩa hẹp, hiệu quả sử dụng nhân lực là lao động, kết quả đem lại từ
các mô hình mà tổ chức có được sau khi trừ đi các khoản chi phí.
Theo nghĩa rộng, hiệu quả sử dụng nhân lực bao hàm khả năng sử dụng
nhân lực, khả năng số lượng sáng kiến đóng góp có giá trị của mỗi người, sự
thể hiện bầu không khí tập thể đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau.
4.1.2. Các tiêu chí đánh giá đội ngũ CBVC
4.1.2.1. Số lượng đội ngũ CBVC
Số lượng đội ngũ CBVC được thể hiện thông qua các chỉ số về quy mô, tốc
độ tăng nguồn nhân lực. Đơn vị có quy mô lớn đồng nghĩa với việc số lượng
nhân lực cũng lớn, đòi hỏi công tác sử dụng nhân lực trong đơn vị phải đạt
hiệu quả cao. Số lượng đội ngũ CBVC trong đơn vị được đánh giá bằng cách

4
so sánh số lượng chỉ tiêu so với số lượng hiện có sẽ phát hiện ra số lượng lao
động thừa thiếu trong từng công việc.
Trong một đơn vị, nguồn nhân lực phải vừa đủ, thừa hay thiếu nhân lực
đều ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sử dụng CBVC và dẫn đến năng suất
công việc không cao. Thừa CBVC sẽ dẫn tới tình trạng lãng phí nhân lực, sử
dụng không hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức. Nếu thiếu CBVC sẽ gây ra
tình trạng tắc nghẽn công tác của các bộ phận, tồn đọng và quá tải công việc
dẫn đến việc cán bộ phải làm thêm giờ, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe của
họ.
4.1.2.2. Chất lượng đội ngũ CBVC
Chất lượng đội ngũ CBVC được thể hiện qua các yếu tố về thể lực, độ tuổi,
giới tính, trình độ đào tạo, trình độ lý luận chính trị, trình độ ngoại ngữ, tin
học và thâm niên công tác.
Thể lực: Thể lực của CBVC bao gồm chiều cao, cân nặng, sức khỏe. Các
yếu tố này phụ thuộc chặt chẽ vào các điều kiện như: thu nhập, nghỉ ngơi,
chăm sóc y tế và các dịch vụ khác,…
Sức khỏe là yếu tố quan trọng để CBVC làm việc và cống hiến hết khả
năng của bản thân. Đây là tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng đội ngũ
CBVC. Yêu cầu về sức khỏe của người lao động không chỉ là tiêu chí bắt
buộc khi tuyển dụng mà còn là yêu cầu được duy trì trong suốt cuộc đời công
vụ của họ. CBVC phải được đảm bảo sức khỏe tốt mới yên tâm làm việc, hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao trong điều kiện áp lực công việc ngày càng cao.
Cơ cấu CBVC theo độ tuổi:
Tỷ lệ Số CBVC trong độ tuổi thứ i
CBVC = x 100%
trong độ Số CBVC trong đơn vị
tuổi thứ i
Cơ cấu CBVC theo giới tính:
Tỷ lệ Số CBVC nữ (nam)
CBVC = x 100%
theo giới Tổng số CBVC trong đơn vị
tính

5
 Cơ cấu CBVC theo trình độ CMNV:
Tỷ lệ
CBVC có Số CBVC có trình độ CMNV loại i
trình độ = x 100%
CMNV Tổng số CBVC trong đơn vị
thứ i
Cơ cấu trình độ lành nghề theo mỗi chuyên môn:
Tỷ lệ
CBVC có Số CBVC có trình độ lành nghề bậc i
trình độ = x 100%
Tổng số CBVC trong đơn vị
lành nghề
bậc i
Cơ cấu CBVC theo trình độ ngoại ngữ bậc i:
Tỷ lệ
CBVC có Số CBVC có trình độ ngoại ngữ bậc i
trình độ = x 100%
ngoại ngữ Tổng số CBVC trong đơn vị
bậc i
Cơ cấu CBVC theo trình độ tin học bậc i:
Tỷ lệ
CBVC có
Số CBVC có trình độ tin học bậc i
trình độ = x 100%
tin học Tổng số CBVC trong đơn vị
bậc i
4.1.3. Sử dụng đội ngũ CBVC
4.1.3.1. Cơ sở pháp lý trong sử dụng CBVC trong khu vực công
- Bộ luật Lao động;
- Luật viên chức;
- Luật cán bộ, công chức;
- Nghị định 29/2012/NĐ-CP quy định về tuyển dụng, sử dụng và quản lý
viên chức.

6
4.1.3.2. Các hoạt động sử dụng đội ngũ CBVC
 Tiếp đón
Tiếp đón là hoạt động đón nhận CBVC mới ngay sau khi có quyết định
tuyển dụng. Mục đích chính của việc tiếp đón nhằm tạo cho CBVC mới cảm
giác mình là một thành viên rất quan trọng của tổ chức, tự hào về tổ chức và
để họ thấy rõ được trách nhiệm của mình đối với tổ chức, đồng thời tạo cho họ
sự hào hứng khi được làm việc cho tổ chức.
Việc tiếp đón cán bộ mới được thực hiện thông qua một số hoạt động như:
Thông báo cho CBVC mới lịch hẹn gặp tại cơ quan;
Phân công người đón tiếp CBVC mới;
Giới thiệu khái quát về mục tiêu, sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức;
Giới thiệu khái quát cho CBVC mới về truyền thống của tổ chức.
 Định hướng CBVC
Định hướng CBVC là việc thiết kế và tổ chức thực hiện chương trình nhằm
giúp họ làm quen với tổ chức và bắt đầu công việc với hiệu suất cao. Chương
trình định hướng thường là các thông tin mà CBVC cần và muốn biết, chủ yếu
là các thông tin về quyền lợi, nghĩa vụ của họ.
Yêu cầu:
Thông tin đưa đến cho CBVC phải đầy đủ, chính xác, rõ ràng và dễ hiểu,
đảm bảo đạt được các mục tiêu cơ bản của chương trình định hướng được đặt
ra từ đầu;
Chương trình định hướng nên bao gồm đầy đủ các quy định về thời gian và
phương pháp thực hiện và được in thành văn bản, phát cho cán bộ, viên chức
mới;
Những thông tin được cung cấp cho CBVC là những thông tin cô đọng
nhất, không nên cung cấp quá nhiều hoặc quá ít thông tin;
Cần phân công người giúp đỡ, kèm cặp CBVC mới và quy định rõ trách
nhiệm của người giúp đỡ, kèm cặp và các chế độ (nếu có) đối với họ;
Cần có khâu kiểm tra, đánh giá việc nắm bắt thông tin được cung cấp trong
chương trình định hướng.
 Thuyên chuyển, luân chuyển
Thuyên chuyển là việc công chức, viên chức được cơ quan có thẩm quyền
quyết định chuyển từ đơn vị này đến làm việc tại đơn vị khác. Luân chuyển là
việc công chức, viên chức lãnh đạo, quản lý được bổ nhiệm giữ một chức
7
danh lãnh đạo, quản lý mới ở đơn vị khác trong một thời hạn nhất định để tiếp
tục được đào tạo, bồi dưỡng, rèn luyện theo yêu cầu nhiệm vụ và yêu cầu của
chức danh quy hoạch.
 Xuống chức
Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị
và tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn. Không phải ai đã
được đề bạt lên một vị trí lãnh đạo là sẽ tiếp tục làm cán bộ lãnh đạo cho đến
khi nghỉ hưu. Có nhiều trường hợp, do nhiều nguyên nhân mà người lao động
phải xuống chức.
Có hai dạng xuống chức là:
Cách chức: Người lao động sau khi bị cách chức không còn giữ bất kỳ một
chức danh lãnh đạo nào;
Xuống vị trí lãnh đạo thấp hơn: Người lao động sau khi xuống chức vẫn
giữ vai trò cán bộ lãnh đạo quản lý song ở vị trí thấp hơn.
Để thực hiện việc xuống chức, cần phải theo dõi, đánh giá thật chặt chẽ,
công khai tình hình thực hiện công việc của người lao động. Với những người
bị xuống chức do vi phạm kỷ luật, cần thực hiện công tác tư tưởng đối với họ
để tránh các biểu hiện “sốc”.
 Kỷ luật lao động
Bên cạnh những hình thức động viên, tạo động lực cho người lao động,
cũng cần thực hiện công tác kỷ luật để tạo dựng kỷ cương, nề nếp trong tổ
chức.
Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người
lao động do tổ chức xây dựng dựa trên quy định pháp lý hiện hành, các chuẩn
mực đạo đức xã hội trên cơ sở những nét đặc thù riêng của tổ chức.
Có 3 hình thức kỷ luật chủ yếu sau:
Kỷ luật ngăn ngừa (Phê bình): Hình thức này được biểu hiện thông qua
việc nhắc nhở, phê bình nhẹ nhàng có tính xây dựng. Kỷ luật này thường do
nhà quản lý trực tiếp trong bộ phận thực hiện, thường mang tính “nội bộ”,
không phổ biến rộng.
Kỷ luật khiển trách: Hình thức kỷ luật này có tính chính thức cao hơn so
với hình thức trên. Việc khiển trách được thực hiện khi người lao động vi
phạm nội quy lao động hoặc do không cẩn thận, xao lãng, chủ quan làm cho
công việc bị đình trệ, gây ảnh hưởng đến kết quả công việc chung của bộ
8
phận. Hình thức này được thực hiện trong phạm vi toàn tổ chức, có thể được
đưa ra đích danh hoặc không đích danh ở Hội nghị giao ban của tổ chức hoặc
trong Hội nghị toàn thể các nhân viên.
Kỷ luật trừng phạt: Hình thức này được thực hiện khi người lao động phạm
lỗi lớn, gây ra những hậu quả nhất định đối với công việc của tổ chức, hoặc tái
phạm những hành vi vi phạm kỷ luật và đã bị tổ chức khiển trách trước đó.
Có nhiều hình thức để tổ chức thực hiện kỷ luật, tùy vào mức độ vi phạm
và hậu quả mà hành vi đó gây ra cho tổ chức. Sa thải là hình thức kỷ luật cao
nhất.
 Tinh giản biên chế
Tinh giản biên chế là hoạt động xảy ra khi tổ chức xuất hiện tình trạng dư
thừa lao động ở một số bộ phận nào đó. Hoạt động này được hiểu là việc sắp
xếp lại bộ máy nhân sự của tổ chức theo hướng gọn nhé, giảm bớt lao động
dôi dư nhằm sử dụng có hiệu quả thời gian làm việc của từng cá nhân trong tổ
chức.
 Thôi việc
Thôi việc là quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao
động và tổ chức. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến thôi việc, xuất phát từ phía tổ
chức (tổ chức dư thừa lao động, sa thải,…) hoặc xuất phát từ phía cá nhân
người lao động (người lao động vi phạm kỷ luật buộc phải thôi việc, do việc
riêng cá nhân,…)
 Nghỉ hưu
Nghỉ hưu là trường hợp người lao động hết tuổi làm việc theo quy định của
pháp luật thôi không tiếp tục làm việc cho tổ chức hoặc tuy chưa hết tuổi làm
việc theo quy định của pháp luật, song đủ điều kiện để nghỉ hưu, tự nguyện
nghỉ hưu và được sự đồng ý của tổ chức cho nghỉ hưu.
4.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến sử dụng CBVC trong khu vực công
4.1.4.1. Quan điểm lãnh đạo
Đối với mỗi tổ chức thì vấn đề con người là yếu tố quan trọng góp phần
thúc đẩu sự phát triển của tổ chức. Nếu ban lãnh đạo quan tâm đến việc dùng
người để khai thác hết khả năng của nhân viên mình thì hiệu quả sử dụng đội
ngũ cán bộ, viên chức sẽ được nâng cao. Và ngược lại, nếu nhà lãnh đạo
không quan tâm đến công tác này thì chắc chắn công tác sử dụng đội ngũ cán

9
bộ, viên chức sẽ không đạt hiệu quả, dẫn đến tình trạng hiệu quả hoạt động
của tổ chức, đơn vị sẽ bị suy giảm.
4.1.4.2. Năng lực của cán bộ chuyên trách
Cán bộ chuyên trách là những người làm việc trực tiếp với CBVC, năng
lực của cán bộ chuyên trách là một yếu tố thúc đẩy tinh thần làm việc của
nhân viên. Năng lực của cán bộ chuyên trách càng cao thì việc sử dụng nhân
lực càng có hiệu quả, ngược lại, nếu cán bộ chuyên trách làm việc mà không
có năng lực tốt thì việc sử dụng nhân lực trong đơn vị không đạt hiệu quả.
4.1.4.3. Các chính sách QTNL của tổ chức
Các chính sách về QTNL luôn đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý,
khai thác và sử dụng có hiệu quả các khả năng, tiềm năng của nhân viên. Các
công tác QTNL đều tác động trực tiếp đến nhân lực trong công ty, các chính
sách đưa ra càng hợp lý thì hiệu quả sử dụng nhân lực càng cao và ngược lại.
4.1.4.4. Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc có tác động lớn đến sự gắn bó và cống hiến của CBVC
đối với mỗi đơn vị. Nếu đơn vị đáp ứng được nhân lực làm việc trong một môi
trường làm việc đầy đủ, tiện nghi, thoải mái sẽ giúp họ có động lực để làm
việc, nâng cao năng suất và sẽ dễ dàng hơn trong công tác sử dụng nhân lực,
đạt hiệu quả tốt hơn và ngược lại.
4.1.4.5. Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi tổ
chức. Đặc biệt, văn hóa tổ chức là nền tảng để mọi người trong tổ chức gắn
kết lại với nhau, tạo nên một nét đẹp văn hóa riêng cho tổ chức. Các hoạt động
như văn hóa nghệ thuật, tổ chức cho CBVC đi nghỉ mát hằng năm, hoạt động
từ thiện,… không những dần xây dựng phong cách sống mới, làm cho đời
sống tình cảm thêm phong phú mà còn tạo sự gần gũi bình đẳng, thân ái giữa
lãnh đạo và CBVC, giữa các thế hệ với nhau.
4.1.5. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng đội ngũ CBVC
4.1.5.1. Hiệu quả sử dụng CBVC đúng chuyên môn đào tạo
Tỷ lệ CBVC Số CBVC được bố trí công việc
được bố trí đúng chuyên ngành đào tạo
= x 100%
công việc
đúng chuyên Tổng số CBVC đã qua đào tạo nghề
ngành đào tạo trong tổ chức
10
 Chỉ tiêu này nhằm xác định tình hình sử dụng chuyên môn đào tạo của
CBVC được bố trí đúng người đúng việc. Nếu tỷ lệ này cao chứng tỏ lao động
được bố trí đúng người đúng việc từ đó làm tăng hiệu quả sử dụng chất lượng
cán bộ, viên chức, và ngược lại.
4.1.5.2. Hiệu quả sử dụng CBVC đúng trình độ lành nghề
Tỷ lệ CBVC Số CBVC được bố trí công việc có mức độ
được bố trí phức tạp phù hợp với trình độ lành nghề
công việc = x 100%
đúng trình độ Tổng số CBVC trong đơn vị
lành nghề
4.1.5.3. Hiệu quả sử dụng thời gian làm việc
Hệ số sử Thời gian làm việc thực tế
dụng =
thời gian Tổng số thời gian làm việc theo quy định
làm việc
Hệ số sử dụng thời gian làm việc là chỉ số thể hiện hiệu quả sử dụng thời
gian làm việc của CBVC. Hệ số này càng gần 1 thì việc sử dụng thời gian làm
việc càng hiệu quả, ngược lại, hệ số này càng gần 0 thì thời gian làm việc của
CBVC đang bị lãng phí và không hiệu quả.
Ngoài hệ số trên, hiệu quả sử dụng thời gian làm việc còn được thể hiện
qua các thông số về tình trạng đi muộn về sớm hay tình trạng làm việc riêng
trong giờ hành chính của CBVC.
4.1.5.4. Hiệu quả công việc
Hiệu quả công việc được đánh giá qua kết quả đánh giá thực hiện công
việc của cán bộ, viên chức. Số lượng cán bộ, viên chức đạt mức hoàn thành
xuất sắc nhiệm vụ và mức hoàn thành tốt nhiệm vụ càng nhiều thì hiệu quả
công việc càng cao. Và ngược lại, mức độ không hoàn thành nhiệm vụ càng
nhiều thì hiệu quả công việc của cán bộ, viên chức càng thấp.
4.2. Thực trạng hiệu quả sử dụng đội ngũ CBVC và giải pháp nâng cao
hiệu quả sử dụng đội ngũ CBVC tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh
4.2.1 Thực trạng sử dụng đội ngũ CBVC tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh
Hà Tĩnh
4.2.1.1. Thực trạng chất lượng đội ngũ CBVC tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh
Hà Tĩnh

11
 Về số lượng nguồn nhân lực:
Qua 15 năm thành lập và phát triển, Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh
hiện có 189 cán bộ, viên chức và người lao động đang làm việc thuộc 5 phòng
có các chức danh khác nhau. Tính đến năm 2017, toàn chi nhánh có 163
CBVC và 26 người lao động đang làm việc.
Đội ngũ CBVC của đơn vị trong 3 năm có biến động từ năm 2015 có 155
người, năm 2016 có 160 người và đến năm 2017 có 163 người. Nhìn chung
quy mô nguồn nhân lực của đơn vị, về cơ bản đã được giải quyết và đáp ứng
được nhu cầu hiện tại của đơn vị trong hầu hết công tác nhiệm vụ được giao
và phù hợp với nhu cầu về nhân lực.
Tuy nhiên, với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế xã hội hiện nay,
Chi nhánh cần chú trọng hơn nữa đến công tác sắp xếp, bố trí và sử dụng cán
bộ để mang lại hiệu quả cao, đảm bảo đáp ứng khối lượng công việc và vị trí
việc làm cho các CBVC, phù hợp với tình hình thực tiễn hoạt động của đơn vị.
 Về chất lượng nguồn nhân lực:
Chất lượng đội ngũ CBVC tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh được thể
hiện qua các chỉ tiêu về thể chất, độ tuổi của người lao động, trình độ chuyên
môn, trình độ ngoại ngữ, tin học, cơ cấu lao động theo giới tính, thâm niên
công tác.
Để đánh giá về thể chất của người lao động, có thể sử dụng các chỉ số như
chiều cao, cân nặng và sức khỏe của cán bộ, viên chức đang làm việc tại Chi
nhánh. Các tiêu chí về thể lực của người lao động luôn được ban lãnh đạo chi
nhánh quan tâm xem xét vì sức khỏe của nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp
đến hiệu suất làm việc, năng suất lao động của CBVC. Hằng năm, Chi nhánh
đều phối hợp với các đoàn thể tại Hội sở tỉnh để tổ chức khám sức khỏe định
kỳ cho cán bộ, viên chức.
Cơ cấu CBVC theo độ tuổi tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh được thể
hiện qua bảng sau:

12
 Bảng 4.1. Cơ cấu CBVC theo tuổi giai đoạn 2015 - 2017
Độ tuổi Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
người (%) người (%) người (%)
<30 21 13.55 26 16.25 29 17.79
31 – 40 83 53.55 85 53.13 85 52.13
41 – 50 30 19.35 30 18.75 30 18.40
51 – 60 21 13.55 19 11.88 19 11.66
Tổng số 155 100 160 100 163 100
Nguồn: Phòng Hành chính – Tổ chức
Hình 4.1. Cơ cấu CBVC theo tuổi giai đoạn 2015 – 2017
Đơn vị: %

Qua số liệu của các năm giai đoạn 2015 – 2017 theo độ tuổi có thể thấy,
Chi nhánh có kết cấu lao động khá trẻ và có kinh nghiệm trong công việc. Hầu
hết CBVC tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh đều làm việc từ khi Chi
nhánh ra đời cho đến nay nên số lượng CBVC trong độ tuổi từ 31 đến 40 tuổi
luôn chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu qua các năm. Sau đó là nguồn nhân
lực trong độ tuổi từ 41 đến 50 tuổi, trong khi lao động thuộc độ tuổi trên 51

13
tuổi chiếm tỷ trọng ít nhất. Nguồn nhân lực của đội ngũ CBVC trong độ tuổi
dưới 30 đang có xu hướng tăng dần qua các năm.
Số lượng CBVC trong độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ lệ khá thấp so với độ tuổi
từ 31 đến 40. Năm 2015 có 19 người (chiếm 12,26%), năm 2016 là 26 người
(chiếm 16,25%), đến năm 2017 là 29 người (chiếm 17, 79%). Đây là đội ngũ
cán bộ trẻ năng động, sáng tạo, ham học hỏi và sự nhiệt huyết trong công việc
tuy nhiên chưa có nhiều kinh nghiệm và kỹ năng giải quyết vấn đề trong công
việc. Đội ngũ CBVC trong độ tuổi này cần học hỏi và tiếp thu kinh nghiệm
của các thế hệ đi trước. Song cũng có nhiều cán bộ tuổi đời còn trẻ nhưng do
được đào tạo bài bản nên có chuyên môn khá vững vàng, kỹ năng làm việc tốt.
Các CBVC có độ tuổi từ 31 đến 40 tuổi chiếm tỷ lệ lớn nhất. Năm 2015
với 83 người (chiếm 53,55%), năm 2016 là 85 người (chiếm 53,13%) và năm
2017 có 85 người (chiếm 52,13%). Nhìn vào đây ta có thể nhận thấy rõ số
lượng CBVC trong độ tuổi này đang có xu hướng tăng lên qua các năm mặc
dù sự thay đổi này chưa đáng kể.
Số CBVC trong độ tuổi từ 41 đến 50 tuổi chiếm tỷ trọng khá cao nhưng
vẫn có sự chênh lệch khá lớn so với độ tuổi từ 31 đến 40 tuổi. Số lượng của
đội ngũ CBVC trong độ tuổi này không có sự thay đổi, song do sự thay đổi về
tổng số CBVC toàn chi nhánh nên tỷ trọng qua các năm vẫn có sự thay đổi
khá rõ. Trong các năm từ 2015 đến 2017, số lượng CBVC trong độ tuổi 41
đến 50 tuổi đều là 30 người, so với tổng số CBVC toàn chi nhánh, năm 2015
chiếm 19,35% và đến năm 2017 giảm xuống còn 18,4%.
Số CBVC trong độ tuổi từ 51 đến 60 tuổi tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà
Tĩnh vẫn còn chiếm tỉ trọng khá cao. Năm 2015 toàn chi nhánh có 21 người
(chiếm 13,55%), năm 2016 là 19 người (chiếm 11,88%) và đến năm 2017 có
19 người (chiếm 11,66%). Đây là đội ngũ những người tích lũy được nhiều
kinh nghiệm trong công tác chuyên môn và kỹ năng nghiệp vụ trong nghề.
Đội ngũ này là thế hệ đi trước và truyền đạt kinh nghiệm cho thế hệ trẻ về sau.
Ở độ tuổi này nguồn nhân lực ít có sự biến động vì chủ yếu là cán bộ lãnh đạo,
giữ chức vụ chủ chốt quan trọng trong bộ máy và là những người có nhiều
kinh nghiệm. Có thể nói, xu hướng nguồn nhân lực trong độ tuổi này có xu
hướng giảm dần vì nhiều lý do như sức khỏe, nghỉ hưu,…
Cơ cấu CBVC theo giới tính tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh được
thể hiện qua bảng sau:
14
 Bảng 4.2. Cơ cấu CBVC theo giới tính giai đoạn 2015 – 2017
Giới tính Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
người (%) người (%) người (%)
Tổng số CBVC 155 100 160 100 163 100
Nam 79 50.97 80 50.00 81 49.69
Nữ 76 49.03 80 50.00 82 50.31
Nguồn: Phòng Hành chính – Tổ chức
Hình 4.2. Cơ cấu CBVC theo giới tính giai đoạn 2015 – 2017
Đơn vị:%

Cơ cấu lao động theo giới tính của Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh giai
đoạn 2015 – 2017 thay đổi qua các năm. Qua bảng số liệu trên có thể thấy rõ,
tỷ lệ nữ giới đang ngày càng tăng nhưng không đáng kể. Cụ thể:
Năm 2016 số lượng CBVC là 160 người, tăng thêm 5 người so với năm
2015, trong đó nam giới chỉ tăng thêm 1 người lên 80 người và nữ giới tăng
thêm 4 người lên 80 người. Sự biến động này là hợp lý, nó dẫn đến sự cân
bằng về giới trong đơn vị.

15
 Và đến năm 2017 số lượng CBVC nam giới là 81 người (chiếm 49,69%),
nữ giới có 82 người (chiếm 50.31%). Trong giai đoạn 2015 – 2017, số lượng
CBVC là nam giới đang có xu hướng giảm dần, thay vào đó số lượng CBVC
là nữ giới đang tăng lên, điều này chứng tỏ đã có sự thay đổi trong cơ cấu theo
giới để có thể phù hợp với tính chất và yêu cầu của công việc tại Chi nhánh.
Cơ cấu CBVC theo trình độ CMNV tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh
được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 4.3. Cơ cấu CBVC theo trình độ CMNV giai đoạn 2015 – 2017
Trình độ CMNV Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
người (%) người (%) người (%)
Trên đại học 11 7.1 11 6.88 11 6.75
Đại học 127 81.94 130 81.25 133 81.6
Cao đẳng 5 3.23 7 4.38 7 4.29
Trung cấp 10 6.45 10 6.25 10 6.13
Sơ cấp nghiệp vụ 2 1.29 2 1.25 2 1.23
Tổng số 155 100 160 100 163 100
Nguồn: Phòng Hành chính – Tổ chức
Hình 4.3. Cơ cấu CBVC theo trình độ CMNV giai đoạn 2015 – 2017
Đơn vị: %

16
 Đội ngũ CBVC làm việc tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh nhìn chung
có trình độ chuyên môn khá cao, trình độ đại học luôn chiếm tỷ lệ cao nhất
qua các năm trong giai đoạn 2015 – 2017. Năm 2015 số CBVC có trình độ đại
học là 127 người (chiếm 81,94%), năm 2016 tăng lên 3 người và đến năm
2017 tổng cộng có 133 cán bộ (chiếm 81,6%).
Bên cạnh đó, trình độ trên đại học của CBVC tại Chi nhánh còn chiếm tỷ lệ
khá thấp (chiếm 6.75%, năm 2017), đây cũng là một yếu tố ảnh hưởng không
nhỏ đến chất lượng đội ngũ CBVC. Nhưng hầu hết đội ngũ cán bộ có trình độ
trên đại học đều là cán bộ lãnh đạo cấp cao trong đơn vị, họ đều là những cán
bộ giàu kinh nghiệm, gắn bó với Chi nhánh từ khi mới ra đời, trải qua rất
nhiều thử thách, nên trình độ chuyên môn, lành nghề của họ rất vững.
Ngoài ra, giai đoạn 2015 – 2017 số lượng cán bộ có trình độ cao đẳng,
trung cấp và sơ cấp không có nhiều thay đổi, thâm niên làm việc của họ cũng
lâu năm, những công việc họ đảm nhận đều phù hợp với trình độ chuyên môn,
lành nghề, đều có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Nhìn chung, đội ngũ
cán bộ tại Chi nhánh hầu hết đều được qua đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn
nên có cơ cấu chuyên môn khá hợp lý.
Cơ cấu CBVC theo trình độ ngoại ngữ và tin học tại Chi nhánh NHCSXH
tỉnh Hà Tĩnh được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 4.4. Cơ cấu CBVC theo trình độ ngoại ngữ và tin học năm 2017
Tiêu chí Trình độ ngoại ngữ Trình độ tin học
Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%)
Đại học 1 0.61 8 4.91
Bằng A 7 4.29 8 4.91
Bằng B 42 25.77 75 46.01
Bằng C 46 28.22 4 2.45
Nguồn: Phòng Hành chính – Tổ chức

17
 Hình 4.4. Cơ cấu CBVC theo trình độ ngoại ngữ và tin học năm 2017
Đơn vị: %

Qua bảng 4.4 có thể thấy, hầu hết CBVC của đơn vị đã qua đào tạo cả về
ngoại ngữ lẫn tin học. Về trình độ ngoại ngữ, CBVC đạt bằng B và bằng C
chiếm tỷ trọng cao nhất (bằng B chiếm 25,77% và bằng C chiếm 28,22%). Về
trình độ tin học, số CBVC đạt bằng B chiếm tỷ trọng cao nhất (chiếm
46,01%). Mặc dù, trình độ của CBVC chưa hẳn là cao nhưng về cơ bản đã đáp
ứng được yêu cầu của công việc. Đây đều là những kỹ năng cần thiết để
CBVC có thể hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ của mình, từ đó nâng cao hiệu suất
công tác và ứng dụng khoa học công nghệ vào quá trình làm việc.
4.2.1.2. Các hoạt động sử dụng đội ngũ CBVC tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh
Hà Tĩnh
 Tiếp nhận nhân lực
Từ năm 2015 đến nay, đơn vị có thêm 8 người vào làm việc tại Chi nhánh.
Nhằm giúp các cán bộ làm quen với nơi làm việc mới, Chi nhánh đã tổ chức
các hoạt động đón tiếp nhân viên và có các hình thức tiếp nhận nhân lực như:
Giới thiệu nhân viên mới với các thành viên trong phòng ban mà họ làm
việc;

18
 Phân công người phụ trách hướng dẫn, giúp đỡ khi nhân viên mới vào làm
việc để họ thích nghi với môi trường trong đơn vị;
Cung cấp các thông tin cần thiết để nhân viên mới nắm bắt và hiểu rõ
những nhiệm vụ, công việc mà mình cần phải làm;
Bố trí chỗ ngồi, trang thiết bị để nhân viên mới có thể làm việc hiệu quả.
Quá trình làm quen, thích nghi với môi trường làm việc là bước đầu rất
quan trọng để giúp những người lao động mới có thể làm việc và cống hiến
hết mình cho Chi nhánh.
 Thử việc
Người được tuyển dụng vào làm việc trong Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà
Tĩnh phải thực hiện chế độ thử việc (còn gọi là thời gian học việc). Thời gian
thử việc quy định trong Hợp đồng lao động thử việc, Chi nhánh cử một viên
chức cùng ngạch hoặc ở ngạch trên có năng lực và kinh nghiệm về nghiệp vụ
hướng dẫn cho người học việc về chức năng, nhiệm vụ, nội quy, quy chế của
đơn vị; học làm chức trách, nhiệm vụ của vị trí đăng ký dự tuyển.
 Luân chuyển cán bộ
Giám đốc chi nhánh quyết định luân chuyển đối với cán bộ thuộc thẩm
quyền trong phạm vi nội bộ chi nhánh tỉnh. Thời hạn luân chuyển là từ 2 – 5
năm, trên cơ sở kết quả công việc của các bộ được luân chuyển và có ít nhất
hai năm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, Giám đốc có thể xem xét, quyết
định điều động và sắp xếp cán bộ cho phù hợp. Trong năm 2017, Chi nhánh
có luân chuyển một số cán bộ lãnh đạo để đảm nhiệm công việc.
Cán bộ luân chuyển được hưởng các chính sách đãi ngộ như:
Bồi dưỡng đào tạo nghiệp vụ trước khi luân chuyển;
Được Ngân hàng nơi đến luân chuyển bố trí chỗ ở, đảm bảo điều kiện và
sức khỏe cho cán bộ làm việc;
Bố trí nơi làm việc, trang bị phương tiện làm việc, tạo điều kiện thuận lợi để
bảo đảm công tác;
Sau khi hoàn thành nhiệm vụ được Chi nhánh bố trí công việc phù hợp,
được ưu tiên xem xét quy hoạch, đào tạo và bố trí, sử dụng, bổ nhiệm vào
chức danh lãnh đạo thích hợp hoặc cao hơn khi Chi nhánh có nhu cầu.
 Thôi việc
Trong năm 2017, Chi nhánh có 02 trường hợp thôi việc, nguyên nhân của
02 trường hợp này là do người lao động quyết định. Họ cảm thấy công việc
19
không còn mới mẻ và muốn làm ở các công ty tư nhân với mức lương cao
hơn, đáp ứng được nhu cầu đời sống hơn.
Đối với các trường hợp thôi việc, các bên đều phải thực hiện việc báo trước
cho bên kia bằng văn bản và phải báo trước ít nhất 30 ngày. Các cán bộ thôi
việc sẽ được giải quyết các thủ tục còn lại theo Bộ luật lao động.
 Nghỉ hưu
CBVC nam đủ 55 tuổi, nữ đủ 50 tuổi, có thời gian đóng bảo hiểm xã hội đủ
20 năm trở lên, bị suy giảm khả năng lao động từ 61% trở lên, có đơn tự
nguyện nghỉ hưu trước tuổi (ít nhất 01 năm) và được sự đồng ý của Giám đốc
hoặc Tổng giám đốc đối với các cán bộ thuộc thẩm quyền quản lý của Tổng
giám đốc thì được hưởng chế độ hưu trí theo quy định của pháp luật về bảo
hiểm xã hội và được hỗ trợ một khoản tiền từ quỹ lương.
Thời điểm nghỉ hưu đối với CBVC đủ tuổi nghỉ hưu theo quy định được
tính từ ngày 01 đầu tháng sau liền kề với tháng đến tuổi hưu. Giám đốc chi
nhánh ra thông báo trước 06 tháng tính đến ngày CBVC đủ tuổi nghỉ hưu bằng
văn bản về thời điểm nghỉ hưu cho CBVC được nghỉ hưu biết; đồng thời có kế
hoạch chuẩn bị người thay thế để bàn giao công việc. Trong năm 2017, Chi
nhánh có 01 cán bộ thuộc Phòng Tín dụng nghỉ hưu. Chi nhánh đã có các hoạt
động tạm biệt cán bộ sắp nghỉ hưu như tổ chức những buổi trò chuyện thân
mật, tặng quà,…
4.2.1.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến sử dụng đội ngũ CBVC tại
Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh
 Quan điểm lãnh đạo
Mọi hoạt động về QTNL của Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh luôn chịu
sự chi phối và chỉ đạo của Tổng Giám đốc. Nguồn nhân lực luôn là yếu tố
quan trọng trong mỗi tổ chức, Tổng Giám đốc đã có những quyết định, chính
sách như thi đua khen thưởng, phúc lợi, tập trung nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực, nâng cao năng lực đào tạo, bồi dưỡng trình độ chuyên moonkeets
hợp với phát triển khoa học, công nghệ… để thúc đẩy CBVC làm việc hiệu
quả hơn. Nhờ đó, đội ngũ CBVC trong hệ thống NHCSXH nói chung và Chi
nhánh tại tỉnh Hà Tĩnh nói riêng luôn có động lực để hoàn thành mục tiêu và
cống hiến hết mình cho tổ chức.
Theo kết quả điều tra của tác giả, hầu hết mọi người đều cho rằng ban lãnh
đạo Chi nhánh đã có sự quan tâm, chỉ đạo đúng về quản trị nhân lực cũng như
20
công tác sử dụng nhân lực tại đơn vị. Đây là một yếu tố tích cực giúp cho ban
lãnh đạo đưa ra thêm nhiều quan điểm, chính sách về QTNL nói chung và
công tác sử dụng CBVC nói riêng trong tương lai để nâng cao hiệu quả sử
dụng CBVC trong đơn vị.
 Năng lực của cán bộ chuyên trách
Cán bộ QTNL phải là những người có đủ năng lực, trình độ để đáp ứng
được yêu cầu về công việc. Hiện tại, các cán bộ chuyên trách công tác QTNL
trong Phòng Hành chính – Tổ chức đều đáp ứng được yêu cầu cả về chất
lượng lẫn số lượng. Đây là đội ngũ tổ chức triển khai những chính sách được
Ban lãnh đạo đề ra và khai thác tiềm năng của CBVC trong toàn chi nhánh, để
từ đó tham mưu cho Ban lãnh đạo xây dựng các phương án phù hợp để có thể
sử dụng nguồn nhân lực một cách tối ưu nhất.
Theo kết quả điều tra, có đến 38 người (chiếm 95%) cảm thấy công tác
quản lý và sử dụng CBVC tại Chi nhánh là hợp lý. Điều này chứng tỏ, đội ngũ
cán bộ chuyên trách của Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh đã và đang hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao. Đây là yếu tố thuận lợi để nâng cao hơn nữa
năng lực công tác của đội ngũ cán bộ chuyên trách QTNL để từ đó có thể nâng
cao hiệu quả sử dụng CBVC trong đơn vị.
 Các chính sách QTNL của tổ chức
Tùy vào từng thời kỳ, Tổng Giám đốc và Ban lãnh đạo Chi nhánh
NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh luôn có các chính sách phù hợp để khuyến khích, tạo
động lực cho CBVC làm việc tốt hơn, tạo ra năng suất lao động cao hơn và dễ
dàng hơn trong việc sử dụng nguồn nhân lực. Qua kết quả điều tra, tất cả 40
cán bộ được hỏi đều cho rằng các quyết định và chỉ thị của Ban lãnh đạo Chi
nhánh đưa ra là hợp lý. Đây sẽ là cơ sở để các cán bộ nhân sự có thể hoàn
thành công việc của mình một cách tốt nhất.
 Điều kiện làm việc
Các trang thiết bị trong các phòng ban tại Chi nhánh đều được cung cấp đầy
đủ, được bảo dưỡng đúng kỳ hạn. Môi trường làm việc thoải mái, các chế độ
làm việc tại đơn vị được áp dụng theo Bộ luật lao động, đảm bảo chặt chẽ
CBVC đều được hưởng các chế độ chính sách của nhà nước đầy đủ.

21
 Bảng 4.5. Mức độ hài lòng của CBVC đối với môi trường làm việc
Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
Rất tốt 34 85
Tốt 4 10
Bình thường 2 5
Chưa tốt 0 0
Tổng số 40 100
(Kết quả điều tra của tác giả)
Qua bảng 4.5 có thể thấy, không có cán bộ nào phàn nàn về môi trường làm
việc tại Chi nhánh. Có tới 34 cán bộ (chiếm 85%) cảm thấy môi trường làm
việc rất tốt, có 4 cán bộ (chiếm 10%) cảm thấy môi trường làm việc tốt và có 2
người (chiếm 5%) cảm thấy bình thường. Môi trường làm việc là nhân tố ảnh
hưởng lớn đến tinh thần làm việc của cán bộ, viên chức tại đơn vị. Điều này sẽ
giúp cho công tác sử dụng nhân lực được thực hiện tốt hơn, hoàn thiện hơn.
Đối với chế độ đãi ngộ tại đơn vị, CBVC đa số đều cảm thấy hài lòng với
những gì họ nhận được. Theo kết quả điều tra, có tới 32 cán bộ (chiếm 80%)
cảm thấy việc thực hiện các chế độ đãi ngộ rất tốt, và không có cán bộ nào
phàn nàn về các chế độ đãi ngộ tại Chi nhánh. Đây sẽ là một yếu tố thu hút
nhân lực cho đơn vị, việc thực hiện tốt các chế độ đãi ngộ sẽ khiến CBVC có
hứng thú hơn với công việc, tạo sự gắn bó giữa cán bộ với Chi nhánh hơn.
 Văn hóa tổ chức
Với hơn 15 năm duy trì và phát triển, hiện nay, Chi nhánh đã tạo ra được
những nét riêng, truyền thống cho mình. Hằng năm, đơn vị đều có những hoạt
động nhằm gắn kết mọi người, giúp họ hiểu nhau hơn và tạo thành một khối
đoàn kết trong tổ chức. Chỉ khi mọi người cùng làm việc thoải mái với nhau
mới mang lại môi trường làm việc lý tưởng giúp cho CBVC làm việc hiệu quả
hơn.
Tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh, mọi cá nhân làm việc vì lợi ích
chung của Ngân hàng và xây dựng một môi trường làm việc tích cực, sáng
tạo. Thông qua các hoạt động văn hóa, thể thao, Chi nhánh tạo điều kiện để
CBVC có thời gian tham gia gặp gỡ, giao lưu và gắn kết với nhau, giúp giải
tỏa những căng thẳng sau giờ làm việc. Một số hoạt động chính như: Giải vô

22
địch cầu lông năm 2016; thi văn nghệ chào mừng ngày 8/3; ngày hội gia
đình,... Đây thực sự là một nền tảng tốt để tạo dựng môi trường làm việc lành
mạnh, tạo thêm động lực và khích lệ tinh thần để CBVC làm việc tích cực
hơn.
4.2.1.4. Đánh giá hiệu quả sử dụng đội ngũ CBVC tại Chi nhánh NHCSXH
tỉnh Hà Tĩnh
Hiệu quả sử dụng đội ngũ CBVC tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh
được điều tra bằng phương pháp điều tra xã hội học, phát phiếu hỏi ngẫu
nhiên cho 40 cán bộ trong tổng số 163 CBVC trong toàn chi nhánh (Phụ lục
3). Qua phiếu khảo sát và kết quả xử lý số liệu cho thấy:
 Hiệu quả sử dụng CBVC đúng trình độ chuyên môn đào tạo
Hiệu quả sử dụng CBVC đúng trình độ chuyên môn đào tạo được xác định
qua câu hỏi “Anh/chị đánh giá công việc mình đang làm so với chuyên môn
được đào tạo như thế nào?” và có kết quả như bảng 4.6 dưới đây.
Bảng 4.6. CBVC được bố trí công việc đúng chuyên ngành đào tạo
Đơn vị: %
Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
Phù hợp 36 90
Không phù hợp 4 10
Tổng số 40 100
Qua khảo sát ta thấy, trong 40 cán bộ được hỏi ngẫu nhiên thì có 36 cán bộ
(chiếm 90%) cảm thấy mình làm đúng chuyên môn đào tạo, và có 4 cán bộ
(chiếm 10%) cảm thấy chưa được làm đúng trình độ chuyên môn được đào tạo
của mình. Đầu vào của nguồn nhân lực tại Chi nhánh hầu hết đều thông qua
thi tuyển, rất ít trường hợp xét tuyển thẳng và qua vòng phỏng vấn nên số
lượng CBVC trong đơn vị làm đúng chuyên ngành đào tạo là rất nhiều.
Mặt khác, quá trình xét tuyển và phỏng vấn đều được thực hiện một cách kỹ
lưỡng, cẩn thận, chỉ khi nhận thấy người lao động có đủ các yêu cầu và khả
năng để hoàn thành công việc thì mới chấp nhận. Ngoài ra, khi mới được
tuyển dụng, tất cả các cán bộ mới đều được Chi nhánh tổ chức cho đi học các
lớp đào tạo chuyên sâu, nâng cao năng lực làm việc tại Trung tâm đào tạo của
NHCSXH theo sự chỉ đạo của Tổng Giám đốc.

23
  Hiệu quả sử dụng CBVC đúng trình độ lành nghề:
Hiệu quả sử dụng CBVC đúng trình độ lành nghề được xác định qua câu
hỏi “Anh/chị đánh giá công việc mình đang làm so với trình độ lành nghề của
bản thân như thế nào?” và có kết quả như bảng 4.7 dưới đây.
Bảng 4.7. CBVC được bố trí công việc đúng trình độ lành nghề
Đơn vị:%
Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
Phù hợp 37 92.5
Không phù hợp 3 7.5
Tổng số 40 100
CBVC được bố trí đúng với trình độ lành nghề là 37 người (chiếm 92.5%),
còn lại 3 người (chiếm 7.5%) trong tổng số 40 người được hỏi cảm thấy không
phù hợp so với trình độ lành nghề của mình.
Đối với các CBVC trẻ tuổi, có thể họ vẫn chưa có nhiều kinh nghiệm trong
công tác nhưng với kiến thức và năng lực bản thân, đội ngũ này đã luôn hoàn
thành công việc với kết quả tốt. Bên cạnh đó với các cán bộ có thâm niên làm
việc lâu năm, đã gắn bó với Chi nhánh qua các thời kì đều được bố trí làm các
công việc đúng với trình độ của mình.
Với đặc điểm ít thay đổi của Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh, công việc
bố trí, sử dụng đội ngũ CBVC cũng không có nhiều sự thay đổi qua các năm.
Đây là con dao hai lưỡi với đơn vị, với những cán bộ đã quen thuộc với công
việc sẽ dễ thực hiện và có thể hoàn thành công việc nhanh chóng, có ít sai sót
hơn khi họ đã nắm rõ công việc đó. Nhưng nếu trong công việc không có
hoặc có ít sự thay đổi thì dẫn đến sự nhàm chán và đơn điệu, rất dễ xảy ra
trường hợp xin nghỉ việc và ra làm ở các công ty có môi trường làm việc tốt
hơn. Đây cũng là hạn chế trong các cơ quan nhà nước, môi trường làm việc tốt
nhưng không gian để CBVC thoải mái phát triển thì lại rất hạn hẹp, gò bó họ
trong một khuôn mẫu nhất định. Chi nhánh cần có các biện pháp thúc đẩy,
kích thích sự hào hứng, nhiệt huyết đối với công việc của mỗi CBVC.

24
 Bảng 4.8. Mức độ phù hợp giữa công việc và sở trường, nguyện vọng
của CBVC
Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
Có 35 87.5
Không 5 12.5
Tổng số 40 100
(Kết quả điều tra của tác giả)
Số lượng CBVC cho rằng công việc phù hợp với sở trường, nguyện vọng
của mình là 35 người (chiếm 87.5%), không phù hợp có 5 người (chiếm
12.5%). Có thể thấy, số lượng cán bộ cảm thấy phù hợp với nguyện vọng của
mình chiếm tỷ lệ cao, nhưng vẫn có một số cán bộ làm việc không phù hợp
với sở trường và nguyện vọng. Nguyên nhân chính là những cán bộ này đều là
nữ giới và chỉ muốn tìm một công việc ổn định, an nhàn. So với sở trường,
nguyện vọng của mình thì đây là công việc phù hợp với nhu cầu mà họ đang
tìm kiếm. Điều này chứng tỏ, việc sử dụng cán bộ trong đơn vị còn nhiều bất
cập, những cán bộ này nếu không xem xét cẩn thận rất dễ xảy ra tình trạng có
người không cầu tiến, dành ít thời gian để quan tâm đến công việc hoặc tỉ lệ
nhảy việc có thể tăng lên.
 Hiệu quả sử dụng quỹ thời gian làm việc
CBVC có trách nhiệm tuân theo quy định của Luật lao động và quy định
của Chi nhánh về giờ làm việc, cụ thể tại đơn vị đang áp dụng về việc sử dụng
thời gian làm việc cho CBVC đó là: Giờ làm việc hành chính thực tế là
8h/ngày, buổi sáng từ 7h30 đến 11h30 và chiều là 13h30 đến 16h30, buổi trưa
được nghỉ 2h (từ 11h30 đến 13h30). Nghỉ vào thứ 7 và chủ nhật hằng tuần;
nghỉ các ngày lễ, tết hằng năm. Như vậy, tổng số giờ làm mà CBVC tại Chi
nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh đa phần đang thực hiện đó là 8h/ngày,
40h/tuần.
Hiệu quả sử dụng quỹ thời gian làm việc của CBVC được đánh giá qua câu
hỏi: “Tỷ lệ phần trăm quỹ thời gian làm việc mà anh/chị dùng để hoàn thành
công việc?” với 3 mức khác nhau: dưới 50%, từ 51 – 80 % và từ 81 – 100%.

25
 Bảng 4.9. Hiệu quả sử dụng quỹ thời gian làm việc vào công việc
Đơn vị: %
Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
<50% 0 0
51 – 80% 5 12.5
81 – 100% 35 87.5
Tổng số 40 100
Qua khảo sát cho thấy, có tới 5 cán bộ (chiếm 12.5%) cho rằng họ bỏ ra từ
50 – 80% quỹ thời gian làm việc của bản thân vào công việc và 35 cán bộ
(chiếm 87.5%) cho rằng họ bỏ ra 81 – 100% thời gian làm việc vào công việc.
Có thể thấy việc sử dụng quỹ thời gian làm việc vào công việc của CBVC tại
Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh chưa đạt hiệu quả cao.
Hiện nay, Chi nhánh còn tồn tại việc cán bộ đi sớm về trễ, họ không dành
toàn bộ thời gian để làm việc. Vậy thử hỏi, khoảng thời gian còn lại họ làm
gì? Nếu CBVC không sử dụng 100% thời gian làm việc thì khoảng thời gian
còn lại sẽ bị lãng phí. Đây là hạn chế mà không riêng Chi nhánh NHCSXH
tỉnh Hà Tĩnh mắc phải, hầu hết, trong mỗi tổ chức đều tồn tại vấn nạn này và
đặc biệt là các doanh nghiệp trong khu vực nhà nước. Để khắc phục hạn chế
này, Chi nhánh có thể sử dụng một số biện pháp như: thắt chặt kỷ luật trong
đơn vị, thay đổi một số phương án sử dụng nhân lực, tăng cường công tác
kiểm tra, giám sát,…
 Hiệu quả công việc
Hiệu quả công việc của CBVC của Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh trong
năm 2017 được thể hiện qua kết quả đánh giá phân loại viên chức cuối năm
2017.

26
 Bảng 4.10. Kết quả thực hiện công việc của CBVC năm 2017
STT Chức danh CMNV Số Số lượng CBVC hoàn thành
lượng nhiệm vụ (Người)
(Người) Xuất sắc Tốt Hoàn thành
I Lãnh đạo 61
1 Giám đốc, Phó GĐ 4 4
2 Trưởng phòng, Phó 10 6 4
phòng
3 GĐ, PGĐ Phòng 23 20 3
giao dịch
4 Tổ trưởng tổ 23 9 14
CMNV
II Cán bộ CMNV 102
1 Tín dụng 51 5 42 4
2 Kế toán 33 28 5

3 Kiểm toán nội bộ 1 1

4 Tin học 1 1
5 Hành chính – Tổ 2 2
chức
6 Thủ quỹ, thủ kho, 13 12 1
kiểm ngân
7 Lái xe 2 2
III Tổng cộng 163 44 109 10
Nguồn: Phòng Hành chính – Tổ chức
Qua bảng 4.10 ta thấy, có tới 109 cán bộ hoàn thành tốt công việc, 44 cán
bộ đạt loại xuất sắc và 10 cán bộ hoàn thành công việc. Đội ngũ cán bộ hoàn
thành xuất sắc công việc hầu hết chỉ nằm trong bộ phận lãnh đạo của đơn vị, ở
bộ phận CMNV chỉ có 5 cán bộ ở phòng Tín dụng. Đây là một dấu hiệu đáng
mừng cho đội ngũ CBVC tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh, số lượng
CBVC hoàn thành xuất sắc và hoàn thành tốt công việc càng cao chứng tỏ kết
quả thực hiện công việc của đội ngũ CBVC tại đơn vị càng tốt.
27
 Công tác đánh giá CBVC tại Chi nhánh được tiến hành theo một quy trình
cụ thể, rõ ràng, công khai và minh bạch. Công việc này góp phần thúc đẩy cán
bộ, viên chức phát huy tính tích cực và sáng tạo của mình. Tuy nhiên, tinh
thần phê bình và tự phê bình của các cán bộ tại đơn vị chưa cao và còn có tình
trạng bao che cho nhau, kể cả khi CBVC tự đánh giá về mình.
Bảng 4.11. Mức độ xảy ra tình trạng công việc bị chồng chéo, quá tải của
CBVC
Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
Thường xuyên 2 5
Đôi khi 38 95
Không bao giờ 0 0
Tổng số 40 100
(Kết quả điều tra của tác giả)
Bảng 4.11 cho thấy, đôi khi công việc của CBVC tại Chi nhánh bị chồng
chéo, quá tải. Có 2 cán bộ (chiếm 5%) thường xuyên bị chồng chéo, quá tải
công việc và có 38 cán bộ (chiếm 95%) là đôi khi gặp tình trạng này. Với
những cán bộ thường xuyên gặp phải vấn đề bị chồng chéo, quá tải công việc
có thể là do tính chất công việc của họ, ví dụ với những cán bộ tín dụng thì
phải đi đến các địa phương trong tỉnh để làm việc nên nhiều lúc họ gặp khó
khăn trong việc đi lại,… dẫn đến việc không thể hoàn thành nhiệm vụ theo kế
hoạch đã đề ra, công việc bị dồn lại và kết quả công việc bị quá tải trong một
thời gian nhất định. Với những trường hợp này, cần có biện pháp, kế hoạch dự
phòng để tránh tình trạng công việc của cán bộ tại đơn vị vừa không thực hiện
được, vừa bị quá tải.
4.2.1.5. Đánh giá chung
 Ưu điểm
Nhìn chung đội ngũ CBVC tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh có sự
đồng đều và ít biến động qua các năm. Việc bố trí, sử dụng nhân lực tại các vị
trí chức danh đều hợp lý, đầy đủ và đáp ứng chỉ tiêu mà Tổng Giám đốc đưa
ra, không xảy ra tình trạng thừa thiếu lao động.
Hầu hết tỷ lệ các CBVC được bố trí công việc đúng chuyên môn đào tạo và
số lượng CBVC trong đơn vị ngày một tăng lên. Điều này cho thấy hiệu quả
sử dụng CBVC của Chi nhánh ngày càng cao.

28
 Việc nâng cao trình độ, năng lực công tác của CBVC luôn được Ban lãnh
đạo quan tâm, đặc biệt công tác tuyển dụng, đào tạo đầu vào, bồi dưỡng cán
bộ tiềm năng luôn được Chi nhánh tập trung chú ý và tạo điều kiện hết sức.
Bên cạnh đó còn có những hoạt động nhằm nâng cao bầu không khí, tinh thần
làm việc và gây dựng tình đoàn kết giữa các cán bộ trong toàn chi nhánh.
Các chính sách quản lý và sử dụng nhân lực, chế độ làm việc, đãi ngộ vật
chất và tinh thần cho đội ngũ CBVC đều được thực hiện theo đúng quy định
của pháp luật.
Chi nhánh luôn tạo điều kiện để cán bộ được cử đi nghiên cứu, học tập và
tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thời
kì đổi mới như hiện nay. Từ đó nâng cao chất lượng của đội ngũ CBVC góp
phần nâng cao hiệu quả sử dụng CBVC, giúp họ hoàn thành công việc được
giao một cách tốt nhất.
Đội ngũ CBVC tại Chi nhánh đều có bản lĩnh chính trị vững vàng, trung
thành với sự nghiệp cách mạng, luôn có ý thức rèn luyện, giữ vững phẩm chất
chính trị, xây dựng khối đại đoàn kết thống nhất trong đơn vị. Mỗi cán bộ đều
thể hiện được vai trò của mình trên các phương diện như tinh thần trách
nhiệm, nỗ lực phấn đấu, không ngừng học hỏi, sáng tạo.
 Hạn chế
Bên cạnh những chuyển biến tích cực trong công tác sử dụng đội ngũ
CBVC tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh còn có một số hạn chế đáng lưu
ý cần phải khắc phục sửa chữa như:
Chức năng, nhiệm vụ của CBVC tại Chi nhánh hiện nay chủ yếu là thực
hiện các yêu cầu nhiệm vụ của cấp trên, công việc phần lớn còn mang tính sự
vụ hành chính, tính thách thức trong công việc không cao. Trong quá trình
thực hiện công việc, CBVC còn thiếu sự chủ động, sáng tạo, chưa hăng say,
nỗ lực.
Việc tuyển dụng CBVC qua thi tuyển và xét tuyển hàng năm còn nhiều bất
hợp lý, chưa thực sự công khai, minh bạch và công bằng, đặc biệt vẫn còn tình
trạng ưu tiên con em cán bộ trong ngành. Công tác tuyển dụng chỉ dựa trên
các bài thi, chưa đánh giá đúng năng lực thực sự của ứng viên, dẫn đến việc có
thể bỏ qua những ứng viên tài năng, phù hợp với yêu cầu và tính chất công
việc.

29
 Từng vị trí, chức danh trong bộ máy tổ chức chưa được quy định cụ thể, rõ
ràng về tiêu chuẩn các mặt, đặc biệt là tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn cần
thiết. Việc bố trí sử dụng CBVC còn thiên về tình cảm cá nhân, tình làng
nghĩa xóm và còn bị các mối quan hệ xã hội ngoài công việc chi phối, chưa
căn cứ nhiều vào năng lực, sở trường và hiệu quả công tác của từng CBVC.
Quá trình lựa chọn, giới thiệu đề bạt, bổ nhiệm còn chứa đựng các yếu tố chủ
quan, tuỳ tiện, thích lựa chọn những người thân, quen, họ hàng. Do vậy,
không ít trường hợp CBVC sau khi được cử đi đào tạo chuyên môn trở về
không được xem xét bố trí sử dụng phù hợp nên không phát huy được trình
độ, năng lực, sở trường.
Chính sách về lương, thưởng, phúc lợi và phụ cấp cho đội ngũ CBVC chỉ ở
mức cơ bản, so với các công ty khu vực thì còn thấp. Các chế độ đãi ngộ về
vật chất và tinh thần còn hạn chế, đặc biệt là về vật chất, do đó chưa khuyến
khích được CBVC nỗ lực làm việc, thi đua, sáng tạo, học tập và công hiến sức
mình.
 Nguyên nhân
Nhận thức của một số CBVC về vai trò, vị trí và nhiệm vụ của mình còn
chưa rõ ràng, chưa nắm bắt đầy đủ các yêu vầu đòi hỏi về kiến thức, kỹ năng
công tác trong thực thi nhiệm vụ, từ đó chưa thực sự nỗ lực phấn đấu, rèn
luyện bản thân để nâng cao năng lực công tác cũng như tinh thần trách nhiệm
và đạo đức người cán bộ, viên chức.
Việc đánh giá CBVC chưa thực hiện đảm bảo đúng nguyên tắc tập trung
dân chủ, chưa thực sự gắn với hiệu quả công việc và chưa xây dựng được các
tiêu chí đánh giá khoa học, sát với năng lực thực sự của cán bộ, viên chức. Từ
đó dẫn đến tình trạng đánh giá sai năng lực của CBVC, ảnh hưởng đến công
tác quy hoạch, đào tạo cán bộ của Chi nhánh; công tác bố trí, sử dụng nhân lực
cũng không hiệu quả; hiệu quả công việc thấp.
Chưa có sự phối hợp chặt chẽ và thiếu tính đồng bộ giữa các phòng ban,
thiếu sự phân công phân cấp hợp lý, rành mạch trong công tác quản lý CBVC.
Các chính sách về công tác sử dụng nhân lực tại Chi nhánh đều được thực
hiện và nghe theo chỉ thị của Tổng Giám đốc và Ban lãnh đạo NHCSXH trung
ương. Vì vậy có rất nhiều vấn đề mà ban lãnh đạo trung ương chưa nắm bắt rõ
ràng và kịp thời. Chính điều này đã dẫn đến sự lỏng lẻo và thiếu hiệu quả
trong công tác sử dụng đội ngũ CBVC tại đơn vị.
30
4.2.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ CBVC tại Chi nhánh
NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh
Để phát huy hiệu quả sử dụng đội ngũ CBVC trong bộ máy tổ chức của Chi
nhánh cần tiếp tục đổi mới và hoàn thiện chính sách bố trí sử dụng đối với
CBVC. Việc đổi mới và hoàn thiện phải đáp ứng một số yêu cầu cơ bản sau:
- Việc bố trí sử dụng CBVC phải phát huy được năng lực, sở trường,
chuyên môn, nghiệp vụ, ngành nghề đào tạo của từng cá nhân, đem lại cảm
giác hài lòng, nâng cao tinh thần trách nhiệm, kích thích sự hăng say, nỗ lực
của mỗi người trong thực hiện công việc được giao.
- Chính sách bố trí sử dụng CBVC phải tạo sự ổn định công việc một
cách tương đối theo hướng chuyên môn hoá nhằm phát huy năng lực, sở
trường của từng CBVC. Mặt khác, các cơ quan quản lý phải thường xuyên
quan tâm xem xét bổ sung, điều chỉnh công việc một cách hợp lý hoặc phân
công, bố trí lại, luân chuyển giữa các bộ phận, các địa phương để tránh sự
nhàm chán, tăng sự hứng thú, phát huy hết khả năng, tạo động lực làm việc
cao nhất cho từng CBVC thực hiện tốt công việc được giao.
- Khi giao nhiệm vụ, công việc cho CBCC phải gắn trách nhiệm với
quyền hạn, thẩm quyền nhất định đảm bảo thực hiện tốt công việc được giao.
- Trong bố trí sử dụng cần tạo điều kiện và cơ hội phát triển bình đẳng
cho mọi CBVC. Cơ hội phát triển của CBVC là những khả năng thăng tiến có
thể nắm giữ những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức. Khi người CBVC
nhìn nhận được những cơ hội thăng tiến trong công việc, thì có động lực làm
việc mạnh mẽ để đạt những mục đích của mình.
Để nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ CBVC tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh
Hà Tĩnh, cần thực hiện một số giải pháp sau:
Một là, rà soát lại chức năng, nhiệm vụ của Chi nhánh, của từng CBVC,
đánh giá tình hình thực hiện công việc, mức độ hoàn thành nhiệm vụ so với
yêu cầu công việc và trình độ, khả năng thực hiện công việc được giao của
CBVC để điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp.
Kết quả khảo sát, điều tra cho thấy trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đã và
đang từng bước được nâng lên, cùng với điều kiện, phương tiện làm việc,
thông tin liên lạc ngày càng phát triển, góp phần nâng cao năng lực thực hiện
công việc của CBVC. Vì vậy, chức năng, nhiệm vụ của đơn vị cũng như của
từng CBVC cần được bổ sung, điều chỉnh phù hợp với trình độ, khả năng thực
31
hiện công việc của họ trong điều kiện mới. Tạo sự thách thức nhằm thúc đẩy
đội ngũ CBVC hăng say, nỗ lực làm việc góp phần đẩy nhanh sự phát triển
kinh tế, xã hội ở từng địa bàn, cũng như trên phạm vi cả nước.
Hai là, đổi mới, kiện toàn bộ máy tổ chức, sắp xếp bố trí sử dụng vào từng
vị trí, chức danh phù hợp với trình độ, chuyên môn đào tạo và năng lực, sở
trường của từng CBVC.
Các cấp, ngành, cơ quan, đơn vị phải quan tâm xây dựng, bổ sung, hoàn
thiện hệ thống chức danh và tiêu chuẩn nghiệp vụ của từng chức danh trong
bộ máy tổ chức. Thiết lập hệ thống công việc và tiêu chuẩn chức danh nghiệp
vụ cho đội ngũ CBVC. Xây dựng hệ thống các quy định cụ thể về mục tiêu,
yêu cầu, nội dung công việc cho từng loại công việc dưới dạng văn bản như:
bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn chức danh nghiệp vụ và bản tiêu chuẩn
đánh giá thực hiện công việc, tạo thuận lợi cho công tác bố trí sử dụng và thực
hiện chế độ, chính sách phù hợp, hiệu quả cao.
Ba là, đổi mới công tác quy hoạch CBVC.
Quy hoạch CBVC là việc lựa chọn những người đáp ứng các tiêu chuẩn quy
định và phù hợp với yêu cầu của từng vị trí công việc trong bộ máy tổ chức để
đưa vào nguồn kế cận, từng bước thử thách, giao nhiệm vụ từ thấp đến cao,
rèn luyện trong môi trường thực tiễn trước khi đưa đi đào tạo, bồi dưỡng tại
Trung tâm đào tạo theo yêu cầu các chức danh nhằm tạo nguồn bổ sung cán
bộ lãnh đạo.
Việc đổi mới công tác quy hoạch theo hướng sau:
- Khi xem xét lựa chọn, giới thiệu người vào các chức danh quy hoạch
cần đảm bảo công khai, dân chủ, thực chất, đảm bảo những người có đủ tiêu
chuẩn trình độ, năng lực và phẩm chất cần thiết đều được xem xét đưa vào
diện quy hoạch.
- Các phương án quy hoạch cần xây dựng theo hướng vừa "mở" vừa
"động". Mở là không khép kín trong từng địa phương, đơn vị. Động là quy
hoạch thường xuyên được rà soát, điều chỉnh, bổ sung các nhân tố mới hoặc
đưa ra ngoài quy hoạch những đối tượng không còn đủ điều kiện làm nguồn
lâu dài; mỗi chức danh có thể dự kiến bố trí từ 2 đến 3 người; mỗi CBVC có
thể dự kiến bố trí ở 2 đến 3 chức danh khác nhau.
- Cần tạo nguồn CBVC dồi dào, tạo thế chủ động, đón bắt những phát
triển trong tương lai, kịp thời thay thế những vị trí, chức danh lãnh đạo, chủ trì
32
khi cần thiết, đảm bảo tính ổn định, liên tục và phát triển đội ngũ lãnh đạo,
quản lý của hệ thống NHCSXH.
Bốn là, thực hiện đánh giá cán bộ thường xuyên và chính xác.
Công tác đánh giá cán bộ có ảnh hưởng lớn đến việc sử dụng đội ngũ
CBVC, đây là cơ sở để đưa ra các chính sách sử dụng phù hợp. Vì vậy, để
công tác sử dụng đội ngũ CBVC mang lại hiệu quả cao cần thực hiện đánh giá
một cách chính xác và thường xuyên. Việc đánh giá cán bộ phải dựa trên các
tiêu chuẩn, chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và hiệu quả công
việc của mỗi người. Hơn nữa, đánh giá cán bộ không chỉ căn cứ vào mức độ
hoàn thành công tác mà còn phải xem xét các mặt như phẩm chất đạo đức, lý
tưởng cách mạng, các mối quan hệ xã hội và gia đình của cá nhân cán bộ đó.
Công tác đánh giá phải được tiến hành thường xuyên, ghi chép và lưu trữ lại.

33
 KẾT LUẬN
Hiệu quả của công tác sử dụng cán bộ là một trong những yếu tố quan trọng
và quyết định đến hiệu quả hoạt động của hệ thống chính trị cấp cơ sở. Trên
cơ sở nguồn tư liệu hiện có và khả năng hữu hạn, đề tài “Nâng cao hiệu quả
sử dụng đội ngũ cán bộ viên chức tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh”
đóng góp một cách nhìn nhận về công tác sử dụng cán bộ viên chức tại Chi
nhánh trong thời gian qua, xây dựng các giải pháp phát huy hiệu quả trong sử
dụng cán bộ, viên chức nhằm không ngừng nâng cao chất lượng hoạt động của
đơn vị, qua đó góp phần thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ của Chi nhánh trong
những năm tới.
Báo cáo này là kết quả một thời gian dài nghiên cứu, tìm hiểu và thực tập
một cách nghiêm túc của bản thân em. Qua quá trình thực tập tại Phòng Hành
chính – Tổ chức của Chi nhánh, đã giúp em có thêm những trải nghiệm thực
tế, hiểu sâu hơn về công tác sử dụng nhân lực và làm sáng tỏ hệ thống lý luận
đã được học trong nhà trường.
Được tiếp xúc với môi trường làm việc thực tế của CBVC tại Chi nhánh,
đồng thời nhận được sự giúp đỡ của các anh chị trong phòng Hành chính – Tổ
chức, em đã có cơ hội tìm hiểu, nghiên cứu sâu hơn về thực trạng sử dụng
CBVC tại đơn vị. Trong quá trình tìm hiểu, bên cạnh những thành tích mà Chi
nhánh đã đạt được thì trong công tác sử dụng đội ngũ CBVC vẫn tồn tại một
số hạn chế, nên em đã đưa ra một số giải pháp của bản thân nhằm giúp Chi
nhánh có thể hoàn thiện và nâng cao hơn nữa công tác sử dụng CBVC. Có thể
nói, quá trình thực tập tại Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh đã giúp em được
trải nghiệm, rèn luyện và tích lũy được nhiều kinh nghiệm để có thể nâng cao
năng lực bản thân và chuẩn bị hành trang bước vào đời.

34
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. TS. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực II, NXB Lao động
– Xã hội
2. Luật cán bộ, công chức (2008)
3. Luật viên chức (2010)
4. Quyết định về việc ban hành Quy chế tổ chức và hoạt động của phòng
Hành chính – Tổ chức NHCSXH, Chi nhánh NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh, ngày
10/11/2009.
5. Báo cáo thống kê số lượng và chất lượng cán bộ của Chi nhánh
NHCSXH tỉnh Hà Tĩnh.

35
 PHỤ LỤC 1
NGÂN HÀNG CHÍNH SÁCH XÃ HỘI CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT
CHI NHÁNH TỈNH HÀ TĨNH NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
PHÒNG HÀNH CHÍNH - TỔ CHỨC
Hà Tĩnh, ngày 01 tháng 8 năm 2016

THÔNG BÁO
VỀ VIỆC PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ ĐỐI VỚI CÁN BỘ
Căn cứ Quyết định số 709/QĐ-NHCS ngày 23/11/2009 của Giám đốc chi
nhánh Ngân hàng Chính sách xã hội (NHCSXTI) tỉnh Hà Tĩnh về việc ban
hành Quy chế tổ chức và hoạt động của phòng Hành chính - Tổ chức
(HCTC).
Căn cứ cuộc họp phân công nhiệm vụ ngày 01 tháng 8 năm 2016, phòng
HCTC thông báo việc phân công nhiệm vụ đối với cán bộ như sau:
I. Những quy định chung.
- Phòng HCTC có nhiệm vụ tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong
việc tố chức thực hiện công tác tổ chức bộ máy, cán bộ, lao động tiền lương,
thi đua khen thưởng, công tác đào tạo, công tác hành chính, xây dựng cơ
bản, thực hiện chế độ, chính sách đối với cán bộ, viên chức và người lao
động;
- Thực hiện nghiêm túc các quy định về bảo mật thông tin, tài liệu, số
liệu theo quy định hiện hành của Nhà nước và của NHCSXH;
- Việc cung cấp thông tin, tài liệu, số liệu cho các đơn vị trong và ngoại
ngành do Giám đốc chi nhánh quyết định;
- Mọi cán bộ trong phòng thực hiện nghiêm túc nội quy lao động. Trong
thời gian làm việc nếu có nhu cầu hoặc công việc đột xuất ra khỏi cơ quan
quá 15 phút phải báo cáo lãnh đạo phòng. Trường hợp đi công tác tại cơ sở
phải báo cáo nội dung công việc, kết thúc công việc phải báo cáo kết quả lầm
việc với lãnh đạo phòng;
- Trong thực hiện công việc phải nhanh chóng, chính xác, đầy đủ, kịp
thời. Tích cực họp tập, nghiên cứu những lĩnh-vực' có liên quan đến công tác
chuyên môn đế hoàn thành tốt công việc được giao, có thái độ đúng mực trong
giao tiếp, ứng xử;
36
 - Nghiêm cấm việc tự ý mang tài sản, các trang thiết bị, phương tiện
làm việc của cơ quan ra bên ngoài cơ quan; các trang thiết bị tin học nếu hư
hỏng cán bộ lập tờ trình báo cáo lãnh đạo phòng để đề nghị sửa chữa, thay
thế, không mang máy móc, thiết bị ra ngoài để sửa chữa khi chưa có ý kiến
đồng ý của phòng Tin học;
- Cán bộ trong phòng phải có trách nhiệm giữ gìn vệ sinh phòng làm
việc và giữ gìn vệ sinh chung cơ quan, hàng ngày phân công trực nhật, kết
thúc ngày làm việc phải thu dọn, sắp xếp hồ sơ tài liệu trên bàn làm việc
ngăn nắp, gọn gàng, sạch sẽ.
II. Nội dung công việc được phân công.
1. Ông: Nguyễn Tuấn Anh — Trưởng Phòng.
- Chỉ đạo, điều hành và chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc về toàn bộ
các hoạt động của phòng HCTC. Hàng tháng thông báo chương trình và phân
công công việc cụ thể cho từng cán bộ, giao rõ nội dung và thời gian hoàn
thành, đảm bảo chất lượng và khối lượng công việc được giao;
- Giúp Giám đốc quản lý toàn diện cán bộ, viên chức của toàn chi nhánh;
thực hiện quản lý nhân sự, quản lý lưu trữ hồ sơ của cán bộ, viên chức trong
toàn chi nhánh theo quy định;
- Tham mưu cho Giám đốc trong việc trình cấp có thẩm quyền xem xét
tăng, giảm biên chế của đon vị; thực hiện các thủ tục tiếp nhận, tuyến dụng
cán bộ, ký kết họp đồng lao động theo quy định trong phạm vi chỉ tiêu được
duyệt;
- Tham mưu giúp Giám đốc trong việc làm thủ tục trình Tổng giám đốc
bố nhiệm, miễn nhiệm, điều động, nghỉ chế độ, nâng bậc, nâng ngạch lương...
đối với các chức danh Phó giám đốc, Trưởng phòng Kế toán “ Ngân quỹ,
Trưởng phòng Kiểm tra kiểm toán nội bộ;
- Tham mưu, làm thủ tục trình Giám đốc trong việc bổ nhiệm, miễn
nhiệm, điều động, nghỉ chế độ, nâng bậc, nâng ngạch lương... đối vói các chức
danh thuộc thẩm quyền quản lý của Giám đốc chi nhánh;
- Tham mưu giúp Giám đốc trong việc thực hiện công tác quy hoạch cán
bộ tại chi nhánh. Bố trí, phân công công tác, nhận xét đánh giá và thực hiện
các chế độ, chính sách đối vói cán bộ, viên chức của chi nhánh (trừ các chức
danh do Hội sở chính quản lý);
- Làm đầu mối tổ chức các cuộc họp, hội thảo, hội nghị sơ kết, tổng kết,
37
hội nghị chuyên đề tại Hội sở tỉnh cũng như toàn chi nhánh theo chương trình,
kế hoạch được Giám đốc chi nhánh phê duyệt;
- Tổ chức bố trí cán bộ đi đào tạo, tập huấn tại các lớp nâng cao nghiệp
vụ;
- Tổ chức triển khai thực hiện các văn bản chỉ đạo, hướng dẫn của Trung
ương về công tác thi đua khen thưởng tới các phòng chuyên môn nghiệp vụ và
các phòng giao dịch cấp huyện. Dự thảo văn bản hướng dẫn các đơn vị thuộc
chi nhánh thực hiện công tác thi đua, khen thưởng theo quy định của Nhà
nước và của ngành;
- Phối họp với Hội đồng thi đua và tổ chức Công đoàn đề xuất việc tổ
chức sơ kết, tổng kết công tác thi đua, khen thưởng các đọt phát động thi đua
ngắn ngày, định kỳ theo quy định;
- Hàng năm đề xuất, xây dựng và tổ chức triển khai kế hoạch thông tin
tuyên truyền của chi nhánh. Định kỳ hàng quý, 6 tháng, năm tống hợp báo cáo
gửi NHCSXH trung ương;
- Trực tiếp làm thư ký một số cuộc họp của Ban giám đốc theo định kỳ và
đột xuất. Phối họp cùng với các phòng chuyên môn nghiệp vụ chuẩn bị tài liệu
cho các phiên họp, ghi chép biên bản các cuộc họp, dự thảo các Nghị quyết,
Quyết định, Thông báo kết luận các phiên họp theo yêu cầu của người chủ trì.
Tham dự các cuộc họp với các cơ quan liên quan khi được phân công;
- Thực hiện các nhiệm vụ khác khi được Ban giám đốc phân công.
2. Ông: Nguyễn Đình Thanh - Phó trưởng phòng.
- Điều hành hoạt động của Phòng khi được ủy quyền, chịu trách nhiệm
trước Lãnh đạo phòng và Ban giám đốc về những việc làm trong thời gian
được ủy quyền;
- Làm đầu mối tổ chức công tác lễ tân, tiếp khách. Thực hiện việc chi tiêu
và thanh quyết toán các khoản chi tiêu liên quan tới họp, hội nghị, hội thảo và
tiếp khách theo chế độ quy định;
- Theo dõi về xây dựng cơ bản, sửa chữa tài sản; đầu mối tổ chức, giám
sát thực hiện sữa chữa xe ô tô của chi nhánh và các phòng giao dịch; thực hiện
kế hoạch mua sắm, quản lý các tài sản, công cụ lao động, văn phòng phẩm tại
Hội sở tỉnh theo quy định của NHCSXH;
- Thực hiện kế hoạch in ấn các loại ấn chỉ nghiệp vụ, ấn phẩm thông tin,
tuyên truyền, văn bản quy phạm pháp luật, văn bản hướng dẫn nghiệp vụ và
38
các loại văn bản khác của chi nhánh theo quy định;
- Hàng năm xây dựng kế hoạch sửa chữa, bảo trì, bảo dưỡng xe theo quy
định của NHCSXH, tham mưu Hội đồng định mức xăng dầu cho các loại xe
và máy nô;
- Theo dõi và chỉ đạo công tác bảo vệ an toàn tài sản, công tác phòng
chống cháy nổ tại Hội sở tỉnh; tham gia lực lượng dân quân tự vệ, an ninh
quốc phòng;
- Bố trí phương tiện phục vụ công tác cho Ban giám đốc và cán bộ, viên
chức tại Hội sở, chi nhánh theo quy định;
- Hàng tháng lên lịch trực lái xe phục vụ Ban giám đốc vào các ngày lễ,
ngày nghỉ thứ 7 và chủ nhật;
- Hàng năm phối họp với các phòng chuyên môn nghiệp vụ xây dựng kế
hoạch đào tạo, tập huấn nghiệp vụ của chi nhánh. Định kỳ 6 tháng, năm tổng
họp báo cáo kết quả đào tạo, tập huấn của chi nhánh gửi NHCSXH;
- Phối hợp với các tổ chức Đảng, đoàn thể tại Hội sở tỉnh trong việc thực
hiện chính sách và chế độ đối vói cán bộ, viên chức: Tổ chức khám sức khỏe
định kỳ cho cán bộ, viên chức Hội sở tỉnh; phối hợp với các tổ chức đoàn thế
tổ chức các phong trào văn nghệ, thể dục thể thao, giao lưu, thăm quan, nghỉ
mát, thăm hỏi, hiếu hỷ cho cán bộ viên chức tại Hội sở tỉnh và chi nhánh;
- Tham dự các cuộc họp với các cơ quan liên quan khi được phân công;
Tham gia thực hiện các nhiệm vụ khác khi Ban giám đốc, lãnh đạo phòng giao
và điều động.
3. Bà: Lê Hương Trà — Cán bộ
- Theo dõi và tống họp sự tăng, giảm số lao động định biên, số lao động
hợp đồng ngắn hạn theo thông báo của Trung ương và số thực hiện của chi
nhánh;
- Theo dõi, quản lý, thực hiện công tác tiền lương, chế độ bảo hiểm xã
hội đối với cán bộ toàn chi nhánh;
- Theo dõi và tổng hợp công tác thi đua - khen thưởng toàn chi nhánh và
thực hiện công tác thi đua - khen thưởng tại Hội sỏ’ tỉnh; tổng họp, theo dõi,
kiểm tra tính chính xác các tiêu chí thi đua của từng đối tượng trước khi trình
Hội đồng thi đua xem xét khen thưởng;
- Tích lũy số liệu, tài liệu và kết quả đánh giá thi đua khen thưởng trong
toàn chi nhánh qua các năm;
39
 - Theo dõi và tổng họp các báo cáo định kỳ theo quy định của
NHCSXH;
- Thực hiện các nhiệm vụ chi tiêu hành chính và thanh quyết toán theo
quy định;
- Tham gia thực hiện các nhiệm vụ khác khi Ban giám đốc, lãnh đạo
phòng giao và điều động.
4. Bà: Trương Thị Hương - Cán bộ
- Quản lý và sử dụng con dấu; lưu trữ công văn đi và đến theo đúng quy
định của pháp luật và của NHCSXH;
- Tiếp nhận, chuyển phát giấy tờ, công văn, ấn phẩm đi, đến đúng địa
chỉ; tuân thủ mọi thủ tục về quản lý hành chính, văn thư;
- Theo dồi và thực hiện việc mua sắm văn phòng phẩm tại Hội sở tỉnh;
- Tiếp nhận, sao lục các văn bản tài liệu, phát hành, hệ thống hóa, tổ
chức lưu trữ, bảo mật các văn bản chỉ đạo điều hành, tài liệu, ấn phẩm của
toàn chi nhánh;
- Tham gia thực hiện các nhiệm vụ khác khi Ban giám đốc, lãnh đạo
phòng giao và điều động.
5. Ông: Trần Chỉ Cường — Cán bộ.
- Thực hiện quy trình hồ sơ, thủ tục về xây dựng cơ bản của Hội sở tỉnh
và các phòng giao dịch;
- Tham gia giám sát các công trinh thi công tại Hội sở tỉnh và các phòng
giao dịch;
- Tham gia thực hiện các nhiệm vụ khác khi Ban giám đốc, lãnh đạo
phòng giao và điều động.
6. Ông: Trịnh Đình Hùng — Cán bộ lái xe.
- Chịu trách nhiệm vận hành phương tiện phục vụ công tác cho Ban lãnh
đạo, các phòng khi được Ban lãnh đạo ủy quyền;
- Phục vụ Tổ giao dịch lưu động tại Hội sở tỉnh;
- Chịu trách nhiệm quản lý xe tốt, lái xe an toàn;
- Theo dõi và đánh giá mức độ hỏng hóc của xe đề nghị Ban giám đốc,
lãnh đạo phòng có phương án sửa chữa, thay thế;
- Theo dõi và đề xuất sửa chữa, bảo dưỡng xe các phòng giao dịch: Thị
xã Kỳ Anh, huyện Kỳ Anh, huyện cẩm Xuyên, huyện Thạch Hà, huyện Lộc
Hà, huyện Can Lộc;
40
 - Tham gia thực hiện các nhiệm vụ khác khi Ban giám đốc, lãnh đạo
phòng giao và điều động.
7. Ông: Nguyễn Thanh Sơn — Cán bộ lái xe.
- Chịu trách nhiệm vận hành phương tiện phục vụ công tác cho Ban lãnh
đạo, các phòng khi được Ban lãnh đạo ủy quyền;
- Phục vụ Tổ giao dịch lưu động tại Hội sở tỉnh;
- Chịu trách nhiệm quản lý xe tốt, lái xe an toàn;
- Theo dõi và đánh giá mức độ hỏng hóc của xe đề nghị Ban giám đốc,
lãnh đạo phòng có phương án sửa chữa, thay thế;
- Theo dõi, tham gia kiếm tu và đề xuất sửa chữa, bảo dưỡng xe các
phòng giao dịch: Thị xã Hồng Lĩnh, huyện Nghi Xuân, huyện Đức Thọ, huyện
Vũ Quang, huyện Hương Sơn, huyện Plương Khê;
- Tham gia thực hiện các nhiệm vụ khác khi Ban giám đốc, lãnh đạo
phòng giao và điều động.
8. Phân công công việc đối với nhân viên bảo vệ, lao công tạp vụ.
8.1. Ông Lê Mạnh Hiền; Ông: Ngô Sỹ Vãn — Nhân viên bảo vệ.
- Thực hiện đầy đủ các nội dung công việc đã được ký kết trong hợp
đồng lao động;
- Định kỳ 3 tháng/lần lau chùi, bảo dưỡng các loại quạt, thay pin đồng
hồ, bóng điện hỏng trong cơ quan;
- Định kỳ hàng tháng lau chùi, bảo dưỡng, phát nổ máy phát điện tại Hội
sở tỉnh;
- Tham gia thực hiện các nhiệm vụ khác khi Ban giám đốc, lãnh đạo
phòng giao và điều động.
8.2. Bà: Mai Thị Lai; Bà: Nguyễn Thị Vinh — Nhân viên lao công tạp vụ
- Thực hiện đầy đủ các nội dung công việc đã được ký kết trong họp
đồng lao động;
- Định kỳ 3 tháng/lần dọn dẹp vệ sinh, nhổ cỏ trong khuân viên cơ quan
và hành lang phía trước bên ngoài cơ quan (thực hiện bao gồm cả cán bộ lái xe
và cán bộ bảo vệ);
- Tham gia thực hiện các nhiệm vụ khác khi Ban giám đốc, lãnh đạo
phòng giao và điều động.
III. Tổ chức thưc hiên.
- Mỗi cán bộ được phân công đảm nhiệm những nhiệm vụ trên phải chủ
41
động lập kế hoạch triển khai thực hiện, phối họp với cán bộ trong và ngoài
phòng để hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.
- Tùy theo mức độ, tính chất công việc, nếu những công việc cần có thêm
người để làm thì cán bộ trực tiếp phụ trách phải báo cáo lãnh đạo phòng bố trí
thêm người để giải quyết kịp thời theo yêu cầu của công việc.
- Phòng HCTC định kỳ tổ chức họp toàn thể cán bộ 01 lần/tháng sau
ngày họp giao ban của NHCSXH tỉnh để đánh giá kết quả hoạt động tháng
trước và triển khai nhiệm vụ tháng tới, đồng thời đánh giá, chấm điểm phân
loại ABC cho từng cán bộ.
Trên đây là nội dung phân công nhiệm vụ của phòng HCTC, được thực hiện
kể từ ngày 01/8/2016,
Nơi gửi: TRƯỞNG PHÒNG
- Ban giám đốc (để báo cáo);
- Các phòng CMNV;
- Các phòng giao dịch huyện, thị xã;
- Lưu HCTC. Nguyễn Tuấn Anh

42
 PHỤ LỤC 2

NGÂN HÀNG CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

CHÍNH SÁCH XÃ HỘI Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

Số: 118/QĐ-HĐQT Hà Nội, ngày 12 tháng 12 năm 2012

QUYẾT ĐỊNH
Ban hành Quy chế Thi đua, Khen thưởng Ngân hàng Chính sách xã hội

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG CHÍNH SÁCH XÃ HỘI
Căn cứ Luật Thi đua, Khen thưởng ngày 26/11/2003 và Luật sửa đổi, bổ
sung một số điều của Luật Thi đua, Khen thưởng ngày 14/6/2005;
Căn cứ Nghị định số 42/2010/NĐ-CP ngày 15/4/2010 của Chính phủ quy
định chi tiết thi hành một số điều của Luật Thi đua, Khen thưởng và Luật sửa
đổi, bổ sung một số điều của Luật Thi đua, Khen thưởng; Nghị định số
39/2012/NĐ-CP ngày 27/4/2012 của Chính phủ sửa đổi, bổ sung một số điều
của Nghị định số 42/2010/NĐ-CP ngày 15/4/2010 của Chính phủ;
Căn cứ Quyết định số 131/2002/QĐ-TTg ngày 4/10/2002 của Thủ tướng
Chính phủ về việc thành lập Ngân hàng Chính sách xã hội;
Căn cứ Thông tư số 02/2011/TT-BNV ngày 24/01/0211 của Bộ Nội vụ
hướng dẫn thực hiện Nghị định số 42/2010/NĐ-CP ngày 15/4/2010 của Chính
phủ quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật Thi đua, Khen thưởng và
Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Thi đua, Khen thưởng;
Căn cứ Thông tư số 36/2011/TT-NHNN ngày 12/12/2011 của Ngân hàng
Nhà nước hướng dẫn công tác thi đua, khen thưởng ngành Ngân hàng;
Theo đề nghị của Tổng giám đốc Ngân hàng Chính sách xã hội.
QUYẾT ĐỊNH:
Điều 1. Ban hành kèm theo Quyết định này Quy chế Thi đua, Khen thưởng
Ngân hàng Chính sách xã hội.
Điều 2. Quyết định này có hiệu lực kể từ ngày ký, thay thế Quyết định số
166/QĐ-HĐQT ngày 25/9/2007 của Chủ tịch Hội đồng quản trị về việc ban
hành Quy định về công tác Thi đua - Khen thưởng trong hệ thống Ngân hàng
Chính sách xã hội, công văn số 502/NHCS-TCCB ngày 08/4/2005 của Tổng
43
giám đốc về việc đề nghị xét tặng Kỷ niệm chương “Vì sự nghiệp Ngân hàng
Việt Nam”.
Điều 3. Tổng giám đốc; Chánh Văn phòng, Giám đốc các Ban chuyên môn
nghiệp vụ tại Hội sở chính; Giám đốc: Sở giao dịch, Trung tâm Đào tạo,
Trung tâm Công nghệ Thông tin, chi nhánh Ngân hàng Chính sách xã hội các
tỉnh, thành phố; Thủ trưởng các đơn vị thuộc Ngân hàng Chính sách xã hội
chịu trách nhiệm thi hành Quyết định này.

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Nơi nhận: (Đã ký)
- Như Điều 3;
- Vụ TĐ-KT NHNN;
- Các Thành viên HĐQT;
- Các Phó TGĐ;
- Kế toán trưởng; THỐNG ĐỐC NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC
- Thành viên HĐ TĐ-KT Nguyễn Văn Bình
NHCSXH;
- Lưu: VT, TCCB (L).

44
 PHỤ LỤC 3

PHIẾU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA CBVC VỀ CÔNG TÁC
SỬ DỤNG NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH NHCSXH TỈNH HÀ TĨNH
A. Phiếu khảo sát
PHIẾU KHẢO SÁT
Để phục vụ cho mục đích nghiên cứu, xin Anh/Chị vui lòng cung cấp một
số thông tin và trả lời một số câu hỏi sau đây. Phiếu khảo sát chỉ phục vụ cho
mục đích nghiên cứu và hoàn toàn được giữ bí mật.
Xin chân thành cảm ơn quý Anh/Chị.
I. Thông tin cơ bản
(Đánh dấu √ vào ô mà Anh/Chị lựa chọn)
1. Giới tính
Nam Nữ
2. Tuổi
Dưới 30 Từ 31 – 40 Từ 41 – 59
3. Trình độ học vấn
Trên đại học
Đại học
Cao đẳng
Trung cấp
Sơ cấp
4. Thâm niên công tác
Dưới 5 năm Từ 5 – 10 năm Trên 10 năm
II. Nội dung bảng hỏi
(Đánh dấu √ vào ô mà Anh/Chị lựa chọn)
STT Câu hỏi Trả lời
1 Anh/Chị đánh giá công việc mình đang làm so Phù hợp
với chuyên môn được đào tạo như thế nào? Không phù hợp
2 Anh/Chị đánh giá công việc mình đang làm so Phù hợp
với trình độ lành nghề của mình như thế nào? Không phù hợp
3 Anh/Chị được bố trí công việc đúng sở Có
trường, nguyện vọng của mình không? Không
45
 4 Tỷ lệ phần trăm quỹ thời gian làm việc mà <50%
anh/chị dùng để hoàn thành công việc? 51 – 80%
81 – 100%
5 Mức độ hài lòng của Anh/Chị đối với môi Rất tốt
trường làm việc? Tốt
Bình thường
Chưa tốt
6 Công tác quản lý và sử dụng CBVC tại đơn vị Hợp lý
như thế nào? Chưa hợp lý
7 Công việc có thường xuyên bị chồng chéo, Thường xuyên
quá tải không? Đôi khi
Không bao giờ
8 Các chế độ đãi ngộ đối với CBVC tại đơn vị Rất tốt
được thực hiện như thế nào? Tốt
Bình thường
Chưa tốt
9 Mức độ hợp lý của các quyết định/đề bạt ở Hợp lý
đơn vị như thế nào? Chưa hợp lý

B. Kết quả xử lý số liệu

Câu 1. Anh/Chị đánh giá công việc mình đang làm so với chuyên môn được
đào tạo như thế nào?
Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
Phù hợp 36 90
Không phù hợp 4 10
Tổng số 40 100
Câu 2. Anh/Chị đánh giá công việc mình đang làm so với trình độ lành nghề
của mình như thế nào?
Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
Phù hợp 37 92.5
Không phù hợp 3 7.5
Tổng số 40 100

46
Câu 3. Anh/Chị được bố trí công việc đúng sở trường, nguyện vọng của mình
không?
Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
Có 35 87.5
Không 5 12.5
Tổng số 40 100
Câu 4. Tỷ lệ phần trăm quỹ thời gian làm việc mà anh/chị dùng để hoàn thành
công việc?
Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
<50% 0 0
51 – 80% 5 12.5
81 – 100% 35 87.5
Tổng số 40 100
Câu 5. Mức độ hài lòng của Anh/Chị đối với môi trường làm việc?
Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
Rất tốt 34 85
Tốt 4 10
Bình thường 2 5
Chưa tốt 0 0
Tổng số 40 100
Câu 6. Anh/Chị cảm thấy công tác quản lý và sử dụng cán bộ viên chức tại
đơn vị như thế nào?
Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
Hợp lý 38 95
Chưa hợp lý 2 5
Tổng số 40 100
Câu 7. Công việc của Anh/Chị có thường xuyên bị chồng chéo, quá tải
không?
Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
Thường xuyên 2 5
Đôi khi 38 95
Không bao giờ 0 0
Tổng số 40 100

47
Câu 8. Các chế độ đãi ngộ đối với cán bộ, viên chức tại đơn vị được thực hiện
như thế nào?
Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
Rất tốt 32 80
Tốt 7 17.5
Bình thường 1 2.5
Chưa tốt 0 0
Tổng số 40 100
Câu 9. Mức độ hợp lý của các quyết định/chỉ thị về quản trị nhân lực ở đơn vị
như thế nào?
Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
Hợp lý 40 100
Chưa hợp lý 0 0
Tổng số 40 100

48