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  • Que Es Estrategia Según Porter

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    Que Es Estrategia Según Porter (1)

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    ® Harvard Business Review América Latina iQué es la estrategia? por Michael E. Porter Noviembre 2008 Reimpresign RO811M-E éQué es la estrategia? por Michael E. Porter I. La eficacia operacional no es estrategia Durante casi dos décadas, os ejecutivos han estado apren: iendo a desemperiarse de acuerdo a un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben tener la flexbilidad suficiente para responder con rapidez a los cambios compettivos y del mercado. Deben compararse incesantemente con un bench: smark para lograr una mejor prictica. Deben tercerizar en forma agresiva con el fin de adquirir eficiencia en diferentes Ambitos. Asimismo, deben fomentar algunas competencias Jes para mantenerse ala eabeza de sus rivales. lposicionamiento antiguamente la parte més importante Ge a estategia~ a sido descartado como demasiado estitico para los dindmicos mercados y las cambiantes tecnologias de la actualidad. Sein el nuevo dogma, los rivals pueden copiar répidamente cualquier posicién de mercado, por lo que la ver ‘aja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal ero esas creencas son peligrosas verdades a medias y estén levande a un niimero cada ver mayor de empresas ha cia una competencia mutuamente destructva. Fs cierto que algunas barreras ala competencia se estén derrumbando @ ‘medida que disminuye la regulacin y los mercados se globa Jizan. También es cierto que las empresas han invertido bier su energla para hacerse mas ligeras y mas dgiles.En muchos sectores, sin embargo lo que algunos laman hipercompeter cia es una herida autoiiigida y no el resultado inevitable de un paradigma eambiante de la competencia a raf del problema radica en wna incapacidad de distin guir entre eficacia operacional y estrategia. La busqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad extraordinaria de herramientas y técnicas de gestion: la ges ti6n de calidad totale! benchmarking, la competitividad ba sada en el tiempo, la tercerizacign, la colaboracién con saci, Ta reingenieria y Ta gestin del cambio, Aungue las mejoras ‘operacionales esultantes a menudo han sido impresionantes, ‘muchas empresas se han visto frustradas al no ser capaces de convertirdichas ventajas en una rentabilidad sustentable. Y poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas de gestidn han suplantad a la estrategia. A medida que los ejecutivos se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se apartan més de Tas posiciones competitivas viables. La eficacia operacional necesaria pero no suficiente Tanto la efcacia operacional como la estrategia son esencla les para un desempeiio superior, el que, después de todo, es Ja meta principal de todo negocio. No abstante, ambas fun- cionan de manera muy distinta ‘Una empresa puede desempeiiarse mejor que sus rivales sélo ses capaz de establecer una diferencia que pueda man- tener. Debe entregar mayor valor a los clientes bien crear un valor comparable a menor costo, 0 ambas cosas. Lo que sigue es cuestin de la aitmética de la rentabilidad superior ‘entregar mayor valor permite a una empresa cobrar mayores| precios unitarios promedio, en tanto que una mayor efiien- «ia da como resultado costs unitarias promedtio mas bajos. En Gltimainstancia todas a diferencias entre las empresas en términos de costo 0 precio se originan en los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y entre {gar sus productos 0 servicios, tales como vista alos clientes, censamblar los productos finales y capacitar a los empleados. FT costo se genera por la realizaign de actividades, mientras «que la ventaja en costo surge dela realizacién de actividades especificas de manera mas efciente que las competidores. Del mismo modo, la diferenciacién se produce tanto por a elee

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