BỘ GIÁO DỤC VÀ ÐÀO TẠO BỘ TÀI CHÍNH

HỌC VIỆN TÀI CHÍNH



VŨ HỒNG THANH

PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Hà Nội - 2020
 BỘ GIÁO DỤC VÀ ÐÀO TẠO BỘ TÀI CHÍNH

HỌC VIỆN TÀI CHÍNH



VŨ HỒNG THANH

PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Chuyên ngành: Tài chính - Ngân hàng

Mã số: 09.34.02.01

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1. GS.TS. Vũ Văn Hóa
2. TS. Lê Thu Huyền

Hà Nội - 2020
 i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận án “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân
hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam " là công trình nghiên cứu
của riêng tôi. Các số liệu, tư liệu sử dụng trong luận án là trung thực và có nguồn
gốc, có xuất xứ rõ ràng và được ghi trong tài liệu tham khảo.

NGHIÊN CỨU SINH

VŨ HỒNG THANH
 ii

LỜI CẢM ƠN

Nghiên cứu sinh xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc tới thầy cô hướng dẫn đã nhiệt
tình hướng dẫn để nghiên cứu sinh có thể hoàn thành luận án này.
Nghiên cứu sinh trân trọng cảm ơn những ý kiến đóng góp chân thành và quý
báu của các nhà khoa học, sự hỗ trợ nhiệt tình của các nhà quản lý tại các đơn vị
trong quá trình thu thập tài liệu khi thực hiện luận án. Nghiên cứu sinh chân thành
cảm ơn Ban giám đốc Học viện Tài chính đã tạo mọi điều kiện về vật chất và tinh
thần, giúp nghiên cứu sinh hoàn thành luận án.
Cuối cùng, nghiên cứu sinh xin bày tỏ lời cảm ơn tới gia đình và bạn bè đã
động viên, giúp đỡ nghiên cứu sinh trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành
luận án này.

NGHIÊN CỨU SINH

VŨ HỒNG THANH
 iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Stt Viết tắt Giải thích thuật ngữ

1 AI Artificial intelligence - Trí tuệ nhân tạo
Application Programming Interface - Giao diện ứng dụng
2 API
lập trình mở
3 ATM Automatic Teller Machine - Máy rút tiền tự động
Bank for Investment and Development of Vietnam - Ngân
4 BIDV
hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam
Broadcasts Short Message Service - Dịch vụ tin nhắn tự
5 BSMS
động
6 CA Certificate Authority - nhà cung cấp chứng thực số
7 CBNV Cán bộ nhân viên
8 CIF Customer Information File - Tệp thông tin khách hàng
9 CMCN Cách mạng công nghiệp
10 CNTT Công nghệ thông tin
Electronic Know Your Customer - Định danh khách hàng
11 EKYC
điện tử
12 HĐVDC Huy động vốn dân cư
Internet banking & mobile banking - Dịch vụ ngân hàng di
13 IBMB
động và ngân hàng qua mạng
14 IVR Interactive Voice Response - Tương tác thoại tự động
15 FINTECH Financial technology - Công nghệ trong tài chính
16 KHCN Khách hàng cá nhân
17 KHDN Khách hàng doanh nghiệp
National Payment Services - Thương hiệu thẻ quốc gia thuộc
18 NAPAS
Công ty Cổ phần Thanh toán Quốc gia Việt Nam
19 NHBB Ngân hàng bán buôn
20 NHBL Ngân hàng bán lẻ
21 NHNN Ngân hàng nhà nước
22 NHTM Ngân hàng thương mại
23 OTP One Time Password - Mật khẩu sử dụng một lần
24 POC Proof of Concept – Chứng minh một giai đoạn thử nghiệm
25 POS Point of Sale - Máy chấp nhận thanh toán thẻ
 iv

Stt Viết tắt Giải thích thuật ngữ

Small and Medium Enterprise - Khách hàng doanh nghiệp
26 SME
nhỏ và vừa
27 SPDV Sản phẩm dịch vụ
28 TDBL Tín dụng bán lẻ
29 TMCP Thương mại cổ phần
30 TTCSKH Trung tâm chăm sóc khách hàng

31 TTHĐ Thanh toán hóa đơn

32 QR Code Quick Response code – Mã phản hồi nhanh

33 VBCĐ Văn bản chế độ

Joint Stock Commercial Bank for Foreign Trade of Vietnam
34 VCB
- Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
Vietnam Joint Stock Comercial Bank for Industry and Trade
35 Vietinbank
- Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
36 VHHHST Văn hóa học hỏi sáng tạo
37 VND Việt Nam Đồng
38 WU Western Union - Dịch vụ chuyển tiền quốc tế
 v

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
Chương 1: Một số vấn đề cơ bản về phát triển dịch vụ ngân hàng 13
bán lẻ của Ngân hàng thương mại
1.1. Lý luận về dịch vụ ngân hàng bán lẻ 13
1.1.1 . Khái niệm dịch vụ ngân hàng 13
1.1.2 . Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 15
1.1.3 . Đặc điểm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 16
1.1.4 . Phân loại các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 17
1.1.4.1. Huy động vốn dân cư 17
1.1.4.2. Tín dụng bán lẻ 19
1.1.4.3. Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác 21
1.1.5. Số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ 22
1.1.5.1. Khái niệm số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ 22
1.1.5.2. Các đặc trưng của số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ 23
1.1.5.3. Các xu hướng số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ 25
1.1.6. Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ 26
1.1.6.1. Đối với nền kinh tế 27
1.1.6.2. Đối với khách hàng 28
1.1.6.3. Đối với ngân hàng 28
1.2. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng thương mại 29
1.2.1 . Khái niệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ 30
1.2.2 . Nội dung phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng 31
thương mại
1.2.2.1. Phát triển hoạt động huy động vốn dân cư 31
1.2.2.2. Phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ 32
1.2.2.3. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác 32
1.2.2.4. Phát triển khách hàng cá nhân 33
1.2.2.5. Phát triển mạng lưới và kênh phân phối 33
 vi

1.2.2.6. Phát triển hệ thống sản phẩm dịch vụ 34

1.2.2.7. Gia tăng lòng trung thành và sự hài lòng của khách hàng 34
1.2.3 . Các chỉ tiêu phản ánh sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ 36
1.2.3.1. Chỉ tiêu định lượng 36
1.2.3.2. Chỉ tiêu định tính 38
1.2.4 . Các nhân tố ảnh hưởng tới phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ 39
1.2.4.1. Nhân tố khách quan 39
1.2.4.2. Nhân tố chủ quan 43
1.3. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL của một số NHTM và bài 46
học rút ra cho BIDV
1.3.1. Một số ngân hàng trong nước 46
1.3.1.1. Ngân hàng TMCP ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) 46
1.3.1.2. Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam (Vietinbank) 47
1.3.2. Một số ngân hàng trên thế giới 47
1.3.2.1. Ngân hàng Common Wealth của Úc 47

1.3.2.2. Ngân hàng KEB Hana của Hàn Quốc 48

1.3.3. Bài học kinh nghiệm 50

1.3.3.1. Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ gắn 50
với chiến lược ngân hàng số
1.3.3.2. Xây dựng chiến lược Marketing phù hợp 50
1.3.3.3. Tập trung quản trị rủi ro 50
1.3.3.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 51
1.3.3.5. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ 51
1.3.3.6. Xây dựng hệ thống mạng lưới chi nhánh và kênh phân phối 51
1.3.3.7. Ứng dụng công nghệ thông tin trong triển khai hoạt động dịch 52
vụ ngân hàng bán lẻ
Tiểu kết chương 1 53
Chương 2: Thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân 54
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
 vii

2.1. Khái quát về Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát 54
triển Việt Nam
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 54
2.1.2. Cơ cấu tổ chức 54
2.1.3. Thực trạng hoạt động kinh doanh cơ bản 57
2.1.4. Mô hình tổ chức khối bán lẻ 60
2.2. Thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng 61
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
2.2.1. Hoạt động huy động vốn 62
2.2.2. Hoạt động tín dụng bán lẻ 66
2.2.3. Hoạt động dịch vụ bán lẻ khác 70
2.2.4. Khách hàng cá nhân 73
2.2.5. Hệ thống mạng lưới 75
2.2.6. Hệ thống sản phẩm dịch vụ 76
2.2.7. Đánh giá theo các chỉ tiêu định tính 79
2.2.7.1. Lòng trung thành và sự hài lòng của khách hàng 79
2.2.7.2. Tính an toàn của sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 85
2.2.8. Tổng quan thực trạng số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở Việt 86
Nam và BIDV
2.2.8.1. Tổng quan thực trạng số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở Việt 86
Nam
2.2.8.2. Thực trạng số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV 89

2.3. Đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại 91
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
2.3.1. Những mặt được 91
2.3.2. Những tồn tại, hạn chế 93
2.3.3 Nguyên nhân của các tồn tại, hạn chế 95
2.3.3.1. Nguyên nhân khách quan 95
2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan 97
 viii

Tiểu kết chương 2 102

Chương 3: Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân 103
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại 103
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
3.1.1. Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV 103
3.1.2. Mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV 103
3.1.2.1. Nhóm mục tiêu về tốc độ tăng trưởng 103
3.1.2.2. Nhóm mục tiêu về cơ cấu chất lượng, hiệu quả 104
3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng 106
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

3.2.1. Nhóm giải pháp về định hướng, cơ chế, chính sách, quy trình và 106
quản trị rủi ro
3.2.1.1. Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ gắn 106
với chiến lược ngân hàng số
3.2.1.2. Nâng cao năng lực quản trị điều hành, hoàn thiện mô hình tổ 107
chức
3.2.1.3. Hoàn thiện các văn bản chế độ, chính sách liên quan 107
3.2.1.4. Xây dựng một chiến lược Marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ 109
hiệu quả
3.2.1.5. Tăng cường quản lý rủi ro, đảm bảo an toàn, đồng thời nâng cao 111
chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng bán lẻ
3.2.2.Nhóm giải pháp về sản phẩm, nền khách hàng và kênh phân phối 112
3.2.2.1. Sản phẩm tín dụng bán lẻ 112
3.2.2.2. Sản phẩm huy động vốn dân cư 113
3.2.2.3. Dịch vụ bán lẻ khác 113
3.2.2.4. Dịch vụ dành cho khách hàng giàu có 114
3.2.2.5. Sản phẩm thẻ 115
3.2.2.6. Phát triển nền khách hàng cá nhân một cách bền vững, nâng 116
cao chất lượng chăm sóc khách hàng
3.2.2.7. Tích cực nắm bắt, phân tích thị trường 117
3.2.2.8. Xây dựng hệ sinh thái số về dịch vụ ngân hàng bán lẻ. 118
3.2.3. Nhóm giải pháp về công nghệ 123
3.2.3.1. Hoàn thiện dự án công nghệ 123
3.2.3.2. Số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ 124
3.2.4 Nhóm giải pháp về nhân sự 127
 ix

3.2.4.1. Đối với công tác tuyển dụng 128

3.2.4.2. Đối với công tác luân chuyển, bố trí công việc 128
3.2.4.3. Đối với công tác đào tạo 129
3.2.4.4. Đối với công tác đánh giá cán bộ 130
3.2.5. Nhóm giải pháp hỗ trợ 131
3.2.5.1. Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp 131
3.2.5.2. Xây dựng và triển khai thành công văn hóa học hỏi, sáng tạo 132
tại BIDV
Tiểu kết chương 3 134
KẾT LUẬN 135
Danh mục các công trình công bố có liên quan đến luận án của nghiên cứu 137
sinh
Danh mục tài liệu tham khảo 138
Phụ lục 1 143
 x

DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh tại BIDV 58
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động huy động vốn dân cư tại BIDV 62
Bảng 2.3 Kết quả tín dụng bán lẻ tại BIDV 66
Bảng 2.4 Kết quả dịch vụ bán lẻ khác tại BIDV 70
Bảng 2.5 Thống kê nền khách hàng cá nhân giai đoạn 2015-2019 73
Bảng 2.6 Hệ thống mạng lưới tại BIDV 75
Bảng 2.7 Tỉ lệ đóng góp các dòng thẻ vào kết quả hoạt động kinh doanh thẻ 77
chung
Bảng 2.8 Kết quả dịch vụ ngân hàng điện tử tại BIDV 78
Bảng 2.9 Tổng quan về mẫu nghiên cứu 82
Bảng 2.10 Kết quả phương sai đo lường sự hài lòng và lòng trung thành 84
của khách hàng bán lẻ BIDV
Bảng 2.11 Tính an toàn của dịch vụ ngân hàng bán lẻ 85
Bảng 2.12 Tình hình triển khai số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam 88
Bảng 2.13 Chỉ tiêu kế hoạch hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ BIDV 105
giai đoạn 2020-2025
 xi

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 0.1 Thiết kế nghiên cứu của luận án 11
Hình 2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của hệ thống BIDV 56
Hình 2.2 Tỉ lệ tăng trưởng các chỉ tiêu tài chính của BIDV 59
Hình 2.3 Mô hình cơ cấu tổ chức khối bán lẻ 61
Hình 2.4 Quy mô huy động vốn dân cư tại BIDV 63
Hình 2.5 So sánh quy mô huy động vốn dân cư giữa BIDV, CTG và 64
VCB
Hình 2.6 Tỉ trọng huy động vốn dân cư/tổng huy động vốn 65
Hình 2.7 Tỷ trọng tiền gửi có kỳ hạn/tổng huy động vốn dân cư 65
Hình 2.8 Quy mô dư nợ tín dụng bán lẻ tại BIDV 67
Hình 2.9 Tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng bán lẻ tại BIDV 68
Hình 2.10 So sánh dư nợ tín dụng bán lẻ BIDV, CTG và VCB 69
Hình 2.11 Tỉ trọng Dư nợ tín dụng bán lẻ/Tổng dư nợ tín dụng 70
Hình 2.12 Quy mô dịch vụ bán lẻ khác tại BIDV 71
Hình 2.13 Tốc độ tăng trưởng dịch vụ bán lẻ khác tại BIDV 72
Hình 2.14 Tỉ trọng Thu dịch vụ bán lẻ khác/Tổng thu dịch vụ 72
Hình 2.15 Số lượng và Tỉ lệ khách hàng rời bỏ 74
Hình 2.16 Số lượng khách hàng và giao dịch qua kênh ngân hàng điện 79
tử
Hình 2.17 Quy trình nghiên cứu đo lường lòng trung thành và sự hài 80
lòng
Hình 2.18 Mô hình nghiên cứu đo lường lòng trung thành và sự hài 80
lòng
 1

LỜI MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài:

Tại Việt Nam nói riêng và phạm vi toàn cầu nói chung, ngành ngân hàng
đang nắm giữ một vai trò hết sức quan trọng đặc biệt khi Việt Nam trở thành một
thành viên chính thức của WTO. Sự tăng trưởng của hệ thống ngân hàng tác động
trực tiếp và mạnh mẽ đến sự tăng trưởng của nền kinh tế. Tuy nhiên, bản thân ngành
cũng phải đối mặt với nhiều thách thức từ các đối thủ cạnh tranh trong khối dịch vụ
tài chính trong nước và các ngân hàng nước ngoài. Để tồn tại được, các NHTM Việt
Nam đã chủ động áp dụng các chuẩn mực kế toán quốc tế, chuyển đổi tư duy quản
lý, đổi mới phương thức kinh doanh, chú trọng đào tạo phát triển nguồn nhân lực
chất lượng cao.
Sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ năm 2007 từ cho vay dưới chuẩn của
các ngân hàng đầu tư tại Mỹ; các ngân hàng tại Việt Nam và trên thế giới đua nhau
phát triển mạnh mẽ dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong hơn 10 năm nay trở lại đây
nhằm tránh rủi ro. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang là xu hướng để các
NHTM Việt Nam tồn tại và phát triển một cách ổn định và bền vững, cũng như
tham gia vào phân khúc thị trường có ưu thế nhưng chưa khai thác tốt hoặc chưa khai
thác hết.
Trong thực tế, các ngân hàng thương mại lớn của Việt Nam từ trước đến nay
thường tập trung nguồn lực phục vụ đối tượng khách hàng các doanh nghiệp, tập
đoàn lớn hoặc bị chi phối bởi các mục tiêu chỉ định của Chính phủ. Tuy nhiên,
trong bối cảnh thị trường tài chính ngân hàng ngày càng cạnh tranh gay gắt, hoạt
động kinh doanh khó khăn, tỉ lệ nợ xấu tăng do tác động của khủng hoảng kinh tế
thì việc chuyển hướng sang khai thác, phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng
bán lẻ là tất yếu và cần có sự đầu tư lớn về công nghệ, mở rộng kênh phân phối kèm
theo hoạt động quảng cáo, tiếp thị sản phẩm dịch vụ.
Bên cạnh truyền thống, bề dày kinh nghiệm hơn 63 năm trưởng thành và
phát triển, BIDV đã khẳng định được vị thế và uy tín trên thị trường tài chính thế
giới và khu vực như là một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt
 2

Nam. Tuy nhiên trong hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ, BIDV chưa phải là
sự lựa chọn số một của khách hàng và chưa có vị trí đứng xứng tầm so với quy mô
của ngân hàng trên thị trường. Do đó, đứng trước yêu cầu cạnh tranh, hội nhập và
làn sóng số hóa, để phát triển bền vững, BIDV cần phải phát triển hoạt động kinh
doanh ngân hàng bán lẻ, đưa hoạt động này lớn mạnh trở thành một hoạt động cốt
lõi của ngân hàng và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội.
Như vậy, bên cạnh việc duy trì thế mạnh của một ngân hàng bán buôn, BIDV
cần mở rộng và phát triển mạnh mảng kinh doanh bán lẻ. Việc chuyển đổi từ ngân
hàng chuyên phục vụ bán buôn sang vừa bán buôn vừa bán lẻ và đảm bảo sự phát
triển cân đối giữa hoạt động kinh doanh ngân hàng bán buôn và bán lẻ phù hợp với
đặc điểm công nghệ, nhân lực, năng lực tài chính của mình đòi hỏi quá trình từng
bước xây dựng và hoàn thiện của ngân hàng.
Theo những nghiên cứu thực trạng về dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho thấy
những biến đổi nhanh chóng về cả cung và cầu đối với lĩnh vực Ngân hàng bán lẻ
theo hướng số hóa. Về mặt cung, ngoài ngân hàng thì các tổ chức không phải ngân
hàng cũng tham gia cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, công nghệ ngân
hàng ngày càng tiện lợi đơn giản, các ngân hàng có thể gia tăng chất lượng sản
phẩm dịch vụ, giảm chi phí thông qua các giải pháp số hóa dịch vụ ngân hàng bán
lẻ. Về mặt cầu, tỷ trọng khách hàng ưa thích việc tìm kiếm thông tin, tư vấn và mua
sắm trên môi trường internet qua các thiết bị di động và máy tính bảng ngày càng
tăng. Hành vi khách hàng thay đổi nhanh chóng theo xu hướng số, trên môi trường
số ngân hàng ngày càng dễ dàng tìm kiếm khách hàng hơn. Đây chính là các nhân
tố cơ bản buộc các ngân hàng nói chung và Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư
và Phát triển Việt Nam nói riêng phải nghiên cứu và đưa ra các giải pháp nhằm số
hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ để đưa hoạt động này phát triển xứng tầm và cạnh
tranh với các ngân hàng khác trong tình hình mới.
Về nghiên cứu lý luận về phát dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện nay tương đối
nhiều, nhưng những nghiên cứu lý luận về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trước
làn sóng số hóa các hoạt động của ngân hàng dẫn tới những sự thay đổi trong hành
vi của khách hàng gần như chưa có công trình nào nghiên cứu;
 3

- Với mong muốn được đóng góp một phần nhỏ vào sự phát triển của dịch vụ
ngân hàng bán lẻ nói chung và tại ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát
triển Việt Nam nói riêng, tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Phát triển dịch vụ
ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt
Nam” làm luận án Tiến sĩ của mình.
2. Tổng quan nghiên cứu
2.1 Các nghiên cứu liên quan đến luận án
2.1.1. Nghiên cứu nước ngoài:
- Liên quan đến các nghiên cứu đánh giá thực trạng và dự báo sự phát triển
của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong thời gian gần đây, có một số nghiên cứu chính:
- Nghiên cứu “Top 10 Retail Banking Trends and Predictions for 2018” [44]
của Jim Marous, đã đưa ra mười xu hướng chủ đạo, sẽ dẫn dắt hoạt động ngân hàng
bán lẻ trên thế giới trong thời gian tới, bao gồm: (i) Loại bỏ các yếu tố cản trở việc
tiếp cận dịch vụ của khách hàng, (ii) Mở rộng việc sử dụng và phân tích dữ liệu
chuyên sâu, (iii) Cải thiện đa kênh phân phối, (iv) Tiếp cận với giao diện lập trình
ứng dụng (API) ngân hàng mở, (v) Xây dựng quan hệ đối tác với các tổ chức tài
chính công nghệ (fintech), (vi) Mở rộng thanh toán số hóa, (vii) Hướng dẫn thực
hiện và giám sát sự thay đổi, (viii) Khám phá công nghệ nâng cao, (ix) Cạnh tranh
với các thách thức mới và (x) Thử nghiệm công nghệ Blockchain.
- Nghiên cứu “Top 10 Retail Banking Trends and Predictions for 2019” [45]
của Jim Marous, đã đưa ra mười xu hướng hoạt động ngân hàng bán lẻ trên thế giới
trong thời gian tới, bao gồm: (i) Sử dụng Dữ liệu lớn, AI, Phân tích nâng cao; (ii)
Loại bỏ các yếu tố cản trở việc tiếp cận dịch vụ của khách hàng, (iii) Sử dụng các
API và Ngân hàng mở, (iv) Cải thiện phân phối đa kênh một cách thống nhất, (v)
Xây dựng quan hệ đối tác với các tổ chức tài chính công nghệ (fintech), (vi) Mở
rộng thanh toán số hóa, (vii) Đầu tư vào các sáng kiến đổi mới, (viii) Sự thách thức
của các ngân hàng mới, (ix) Khám phá các công nghệ tiên tiến (loT, Giọng nói), (x)
Tìm kiếm hoặc đào tạo các tài năng mới.
- Nghiên cứu “Top Trends in Retail Banking: 2020” [46] của Capgemini, đã
đưa ra 10 xu hướng của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong thời gian tới đó là: (i)
 4

Chuẩn bị lực lượng lao động trong kỷ nguyên số đã trở thành ưu tiên hàng đầu; (ii)
Các ngân hàng đang hợp tác với các công ty tài chính công nghệ (FinTechs) để
khám phá những chốt tài chính bán hàng hiệu quả; (iii) Các ngân hàng đang dần bắt
đầu triển khai việc cho vay tiêu dùng không bảo đảm thông qua các kênh số; (iv)
Các giải pháp blockchain đang được sử dụng để cải thiện quá trình nhận diện và xác
thực khách hàng; (v) Các ngân hàng nắm bắt tư duy thiết kế; (vi) Các ngân hàng
đang tận dụng Al để tạo ra quá trình giao dịch liền mạch; (vii) Tăng cường hợp tác
với các RegTech; (viii) Tiếp tục tăng cường việc đổi mới công nghệ nhằm thúc đẩy
các sáng kiến về tuân thủ rủi ro của ngân hàng; (ix) Hệ sinh thái mở X trong tương
lai sẽ là một đòi hỏi bắt buộc các bên tham gia vào thị trường bán lẻ hợp tác với
nhau; (x) Các ngân hàng tạo ra hệ thống nhằm cung cấp trải nghiệm ưu việt cho
khách hàng
- Nghiên cứu “Retail Banking 2020: Evolution or Revolution” [47] của Pwc,
dịch “Dịch vụ Ngân hàng bán lẻ đến năm 2020: Cách mạng hay cải cách” trong đó
đưa ra 06 tác động của làn sóng toàn cầu: (i) Sự phát triển của nguồn vốn, (ii) Công
nghệ sẽ thay đổi mọi thứ; (iii) Các ưu tiên thay đổi nhân khẩu học và cơ hội để phát
triển; (iv) Thay đổi hành vi và xã hội, (v) Những nhân tố gây gián đoạn cho tương
lai và (vi) Cách mạng và sự gián đoạn – điều không hoàn hảo cho sự thay đổi. Và
Sáu ưu tiên đến năm 2020: (i) Phát triển mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm
trung tâm, (ii) Tối ưu hóa phân phối, (iii) Đơn giản hóa mô hình kinh doanh và vận
hành, (iv) Đạt được lợi thế thông tin, (v) Kích hoạt đổi mới và các khả năng cần
thiết để thúc đẩy hoạt động, (vi) Chủ động quản lý rủi ro, quy định và vốn.
- Nghiên cứu “The Role of Retail Banking in the U.S. Banking Industry: Risk,
Return, and Industry Structure” [48] của Timothy Clark, Astrid Dick, Beverly
Hirtle, Kevin J. Stiroh, and Robard Williams đã đưa ra khái niệm dịch vụ ngân
hàng bán lẻ, cách các ngân hàng tại Mỹ mô tả các dịch vụ ngân hàng bán lẻ; mô tả
sự thay đổi lớn lao trong hoạt động của dịch vụ ngân hàng bán lẻ và các khái niệm
về bán lẻ nói chung.
2.1.2. Nghiên cứu trong nước:
 5

Các nghiên cứu tại các giáo trình “Quản trị Ngân hàng thương mại 1” [057 của
Đinh Xuân Hạng, Nghiêm Văn Bảy (2014); “Ngân hàng thương mại” [06] của Phan
Thị Thu Hà (2006); “Quản trị Ngân hàng thương mại” [17] của Nguyễn Thị Mùi
(2006); trình bày về hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại, đi sâu phân
tích các hoạt động cơ bản của Ngân hàng thương mại như: huy động vốn, cho vay,
các hoạt động phi tín dụng, quản trị rủi ro.
Luận án “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHTMCP Ngoại thương Việt
Nam trong điều kiện cạnh tranh tự do giữa các NHTM ở Việt Nam hiện nay” [05]
của Nguyễn Thu Giang (2017) “, đã hướng tới mục tiêu nghiên cứu sâu sự phát
triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong bối cảnh chịu sự tác động từ khủng hoảng kinh
tế và trong cuộc chiến khốc liệt giành thị phần giữa các NHTM. Những nghiên cứu
này cho thấy DVNHBL của các NHTM VN nói chung và của VCB nói riêng tồn tại
và phát triển như thế nào, thành công và hạn chế ra sao. Trên cơ sở nghiên cứu,
phân tích và chỉ ra được nguyên nhân của những hạn chế trong quá trình phát triển,
tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển DVNHBL của VCB.
Luận án “Chất lượng dịch vụ ngân hàng của các ngân hàng thương mại Việt
Nam”[21] của Trần Thị Thanh Thủy (2018) đã nghiên cứu xây dựng khung lý
thuyết về chất lượng dịch vụ tại NHTM; (ii) Khảo sát, phân tích và đánh giá thực
trạng chất lượng dịch vụ tại NHTM Việt Nam; (iii) Đề xuất hệ thống giải pháp và
kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của các NHTM Việt Nam
Luận án “Xây dựng lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam trên thị trường bán lẻ” [22] của Phạm Thu Thủy (2017) đã đưa ra
quan điểm về xây dựng lợi thế cạnh tranh, cụ thể hóa quy trình xây dựng lợi thế
cạnh tranh cho NHTM. Đặc biệt, luận án đã ứng dụng khung lý thuyết về thẻ điểm
cân bằng để xây dựng hệ thống đánh giá lợi thế cạnh tranh dựa trên 04 tiêu chí, từ
đó áp dụng vào đánh giá thực trạng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt
Nam để đề xuất các giải pháp
Luận án “Phát triển ngân hàng bán lẻ ở ngân hàng thương mại cổ phần Công
Thương Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế” [20] của Đỗ Thanh Sơn
(2016) đã nghiên cứu khuôn khổ lý thuyết về phát triển NHBL trong điều kiện hội
 6

nhập kinh tế quốc tế, và áp dụng vào thực tiễn hoạt động của hệ thống NHTMCP
Công Thương Việt Nam, đo lường chất lượng dịch vụ NHBL và tác động của nó
đến sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ NHBL tại NHTMCP Công
Thương Việt Nam.
Luận án “Phát triển dịch vụ ngân hàng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam trên thị trường bán lẻ” [27] của Nguyễn Thị Hồng Yến (2015) đã hệ
thống hóa và làm rõ hơn các vấn đề có liên quan đến phát triển dịch vụ ngân hàng
thương mại, trong đó tập trung vào nội dung, chỉ tiêu đánh giá và nhân tố ảnh
hưởng đến phát triển dịch vụ NHTM. Trên cơ sở phân tích thực trạng rút ra những
nhận xét, đánh giá về phát triển dịch vụ tại BIDV; Đề xuất hệ thống giải pháp và
kiến nghị nhằm phát triển dịch vụ tại BIDV;
Luận án “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ
phần Công Thương Việt Nam”[23] của Tô Khánh Toàn (2014) nghiên cứu đã hệ
thống hóa cơ sở lý luận về phát triển dịch vụ NHBL, cũng như phân tích thực trạng
và đề xuất giải pháp phát triển dịch vụ NHBL. Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ dừng lại ở
góc độ phát triển dịch vụ NHBL thông qua phương pháp nghiên cứu định tính, mà
chưa có cái nhìn toàn diện về phát triển mô hình ngân hàng bán lẻ bao gồm xây
dựng chiến lược phát triển dịch vụ NHBL, nghiên cứu thị trường, thiết kế và định
giá dịch vụ NHBL, phát triển kênh phân phối, đẩy mạnh liên kết và hợp tác giữa các
ngân hàng, định chế tài khác khác cung cấp dịch vụ. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng
chưa đánh giá tác động bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế đến lĩnh vực tài chính
ngân hàng nói chung và dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng.

Luận án “Giải pháp phát triển dịch vụ bán lẻ tại NHTMCP Quân đội” [02] của
Lê Công (2013) đã nghiên cứu những vấn đề lý luận về phát triển dịch vụ bán lẻ của
ngân hàng thương mại. Trên cơ sở các số liệu báo cáo kết quả kinh doanh, các số
liệu thống kê và các khảo sát được thực hiện tại NHTMCP Quân đội, tác giả Lê
Công đã đánh giá thực trạng dịch vụ bán lẻ của NHTMCP Quân đội trong giai đoạn
2008 - 2012, đánh giá được ưu nhược, những thành công và hạn chế của một
NHTM trực thuộc Bộ Quốc Phòng, từ đó đề xuất những giải pháp phát triển phù
 7

hợp với tiềm lực, với đặc thù và với thực trạng dịch vụ bán lẻ hiện nay của
NHTMCP Quân đội.

Luận án “ Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn và bán lẻ tại ngân hàng đầu
tư và phát triển Việt Nam” [18] của Đào Lê Kiều Oanh (2012). Luận án nghiên cứu
kết hợp hai mảng dịch vụ bán buôn và bán lẻ tại một ngân hàng và cho rằng trong
một ngân hàng luôn tồn tại hai mảng này; từ đó đề xuất giải pháp giúp NHTMCP
Đầu tư và Phát triển Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh trong hội nhập.
2.1.3. Tổng hợp các vấn đề đã được nghiên cứu và khoảng trống nghiên cứu
cho luận án
* Các vấn đề đã được nghiên cứu
Theo nghiên cứu của tác giả, và từ tổng quan nghiên cứu các công trình khoa
học từ nước ngoài và trong nước, có thể nhận xét chung như sau:
- Các công trình ngoài nước: chủ yếu nhằm làm rõ vai trò và đóng góp của
dịch vụ NHBL; những nhân tố tác động và xu hướng phát triển dịch vụ NHBL trong
bối cảnh các ngân hàng ngày càng hội nhập sâu rộng kinh tế thế giới; nhưng chưa
có khung lý thuyết toàn diện về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trước làn sóng
số hóa hoạt động ngân hàng.
- Các công trình trong nước: Các nghiên cứu về dịch vụ ngân hàng bán lẻ khá
nhiều, trong đó các nghiên cứu đã đưa ra được các khái niệm về dịch vụ NHBL, các
nhân tố ảnh hưởng và tác động để từ đó đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ ngân
hàng bán lẻ trong hệ thống ngân hàng Việt Nam hoặc một hệ thống ngân hàng cụ
thể. Ngoài ra, một số luận án đã đặt việc phát triển dịch vụ này trong điều kiện cạnh
tranh tự do hay hội nhập kinh tế quốc tế. Tuy nhiên, chưa có một luận án nào chưa
đi sâu vào việc phân tích sự phát triển dịch vụ NHBL tại một ngân hàng trước làn
sóng số hóa hoạt động ngân hàng, trong đó gồm cả tác động mới của sự canh tranh
mạnh mẽ về tốc đố số hóa dưới ảnh hưởng của cuộc cách mạng công nghệ 4.0.
* Khoảng trống nghiên cứu
+ Trên giác độ lý thuyết, luận án sẽ phân tích và làm rõ những nội dung cốt lõi
của phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
 8

+ Trên giác độ thực tiễn, luận án sẽ đi sâu nghiên cứu thực trạng phát triển
dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát
triển Việt Nam trong giai đoạn 05 năm từ năm 2015 đến nay trước làn sóng số hóa
các hoạt động ngân hàng tại Việt Nam và trên thế giới, đây là giai đoạn và đặt trong
bối cảnh mà các nghiên cứu gần đây về Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và
Phát triển Việt Nam chưa đề cập, đồng thời đo lường chất lượng dịch vụ NHBL và
tác động của nó đến sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ NHBL tại
NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Từ đó đề xuất các giải pháp, kiến nghị
nhằm nâng cao hiệu quả phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng thương
mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam trước trước làn sóng số hóa các hoạt
động ngân hàng.
2.2. Câu hỏi nghiên cứu:
(i) Nội hàm của phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ là gì?
(ii) Để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trước làn sóng số hóa các hoạt
động ngân hàng, BIDV có thể học hỏi được gì từ những ngân hàng khác?
(iii) Thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV như thế nào?
(iv) Những nguyên nhân nào tạo nên những kết quả đạt được và hạn chế trong
thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV?
(v) Giải pháp nào để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trước làn sóng số hóa
các hoạt động ngân hàng?
(vi) Để thực hiện những giải pháp đó, BIDV có cần hỗ trợ gì từ các cơ quan
hữu quan?
3. Mục tiêu nghiên cứu:
- Nghiên cứu lý luận về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trước làn sóng số
hóa các hoạt động ngân hàng;
- Đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV trong giai
đoạn 2015-2019 trong bối cảnh số hóa các hoạt động ngân hàng;
- Đề xuất các giải pháp để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV đến
năm 2025 trước làn sóng số hóa các hoạt động ngân hàng.
4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
 9

4.1. Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận án là lý luận và thực trạng phát triển dịch vụ
ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
trước làn sóng số hóa các hoạt động ngân hàng.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung nghiên cứu: Luận án tập trung vào nghiên cứu giải pháp phát
triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trước làn sóng số hóa các hoạt động ngân hàng.
- Về mặt không gian: luận án tập trung nghiên cứu việc phát triển dịch vụ ngân
hàng bán lẻ của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam;
- Về mặt thời gian: đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu phát triển dịch vụ ngân
hàng bán lẻ trong giai đoạn 2015-2019, giải pháp thực hiện đến 2025.
5. Phương pháp và thiết kế nghiên cứu:
5.1. Phương pháp nghiên cứu:
- Luận án sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử để
đảm bảo việc nhận thức về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHTM nói chung
và tại BIDV nói riêng luôn đảm bảo tính logic giữa nhận thức trực quan đến tư duy
và thực tiễn, trong mối quan hệ biện chứng giữa các bộ phận trong cùng hệ thống,
giữa hệ thống với môi trường xung quanh và phù hợp với các quy luật vận động vốn
có của nó. Trên nền tảng của phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, để
có các phân tích, đánh giá, lập luận có căn cứ khoa học về đề tài nghiên cứu, tác giả
sử dụng các phương pháp:
- Các phương pháp tư duy khoa học: quy nạp, diễn dịch, loại suy, phân tích,
tổng hợp, đối chiếu, so sánh, hệ thống hóa, khái quát hóa các dữ liệu mà tác giả đã
thu thập để làm sáng tỏ các vấn đề lý luận cơ bản về phát triển dịch vụ ngân hàng
bán lẻ tại NHTM và thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV.
- Phương pháp thống kê: Thu thập dữ liệu thứ cấp liên quan đến phát triển
dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV theo chuỗi thời gian từ các báo cáo nội bộ, báo
cáo của cơ quan quản lý Nhà nước và xuống quan sát trực tiếp tại một số chi nhánh
để thu thập thông tin phục vụ cho nghiên cứu của luận án.
 10

- Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: Thông qua việc thống kê, so sánh,
phân tích, tổng hợp số liệu các báo cáo thống kê của BIDV, tác giả đánh giá, phân
tích thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV giai đoạn 2015 – 2019.
- Phương pháp điều tra xã hội học và mô hình kinh tế lượng đo lường tác động
của các yếu tố đến mức độ hài lòng của khách hàng và lòng trung thành của khách
hàng.
- Phương pháp suy luận logic: Từ những vấn đề cơ sở lý luận và cơ sở thực
tiễn đặc biệt những tồn tại, yếu kém và nguyên nhân tại BIDV về phát triển dịch vụ
ngân hàng bán lẻ, tác giả suy luận logic để đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm
phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến 2025.

5.2. Thiết kế nghiên cứu:

Vấn đề nghiên cứu
Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV trước làn sóng số hóa các hoạt động
ngân hàng

Mục tiêu nghiên cứu

- Bổ sung và làm rõ cơ sở lý luận về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của
NHTM trước làn sóng số hóa các hoạt động ngân hàng
- Nghiên cứu và đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV
trước làn sóng số hóa các hoạt động ngân hàng
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
tại BIDV trước làn sóng số hóa các hoạt động ngân hàng

Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp tư duy khoa học
- Phương pháp thống kê
- Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp
- Phương pháp điều tra xã hội học và mô hình kinh tế lượng đo lường tác động của
các yếu tố
- Phương pháp suy luận logic
 11

Kết quả nghiên cứu

- Đánh giá phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV trước làn sóng số hóa các
hoạt động ngân hàng
- Chỉ rõ những hạn chế của việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV
trước làn sóng số hóa các hoạt động ngân hàng, chỉ ra các nguyên nhân

Trên cơ sở lý luận, thực tiễn và định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
của BIDV trong điều kiện hội nhập quốc về tài chính ngân hàng, đề xuất các nhóm
giải pháp chính nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV trước làn sóng
số hóa các hoạt động ngân hàng đến năm 2025.

Hình 0.1: Thiết kế nghiên cứu của luận án

6. Đóng góp mới của luận án

* Về mặt lý luận:
Luận án làm sáng tỏ cơ sở lý luận về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của
NHTM, bao gồm: phân tích, luận giải các vấn đề về dịch vụ ngân hàng bán lẻ một
cách đa chiều và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại; Bổ
sung và hoàn thiện tiêu chí đánh giá, đồng thời phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến
phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của NHTM.
Đặc biệt, Luận án đã phân tích việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trước
làn sóng số hóa hoạt động ngân hàng: đây là điểm đặc biệt mới so với các luận án
trước đây và đã đề xuất các nội dung: (i) Khái niệm về số hóa, (ii) Các nội dung của
số hóa hoạt động ngân hàng và (iii) Các xu hướng số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Các kết quả nghiên cứu của luận án bổ sung, hoàn thiện cơ sở lý luận phát
triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của NHTM, giúp các nhà nghiên cứu, giảng dạy, nhà
quản lý và người quan tâm có cái nhìn tổng quan, hệ thống về phát triển dịch vụ
ngân hàng bán lẻ của NHTM. Bên cạnh đó, luận án đúc kết được bảy bài học kinh
nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho BIDV trên cơ sở nghiên cứu kinh
nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại một số
* Về mặt thực tiễn:
Luận án sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp nghiên cứu, phân tích một cách
có hệ thống về thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV giai đoạn
 12

2015 – 2019 nhằm làm sáng tỏ được thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
tại BIDV giai đoạn 2015 – 2019, trong đó đặc biệt sử dụng phương pháp điều tra xã
hội học và mô hình kinh tế lượng để đo lường sự hài lòng và trung thành của khách
hàng đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Trên cơ sở thực trạng về thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại
BIDV giai đoạn 2015 – 2019. Luận án đã nghiên cứu, phân tích, đánh giá chi tiết
những kết quả đạt được, tồn tại, nguyên nhân tồn tại trong phát triển dịch vụ ngân
hàng bán lẻ tại BIDV trong bối cảnh số hóa hoạt động ngân hàng;
Luận án đã đề xuất năm nhóm giải pháp mới cho ngân hàng nhằm phát triển
dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV trên cơ sở đánh thực trạng phát triển dịch vụ
ngân hàng bán lẻ tại BIDVvà định hướng hoạt động trong thời gian tới, bao gồm: (i)
Định hướng, cơ chế, chính sách, quy trình và quản trị rủi ro;; (ii) sản phẩm, nền
khách hàng và kênh phân phối; (iii) Công nghệ; (iv) Nhân sự và (v) Hỗ trợ. Trong
05 nhóm giải pháp này được cụ thể thành hai mươi bốn giải pháp cụ thể để phát
triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV trước làn sóng số hóa hoạt động ngân hàng.
Trong đó nhóm giải pháp về sản phẩm, nền khách hàng và kênh phân phối có nhiều
điểm mới so với các công trình đã công bố trước đây, đặc biệt là giải pháp về xây
dựng hệ sinh thái số về dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
7. Kết cấu luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục công trình công bố của tác giả, danh
mục tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu của luận án gồm 3 chương.
Chương 1: Một số vấn đề cơ bản về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của
Ngân hàng thương mại
Chương 2: Thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Chương 3: Giải pháp thúc đẩy dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
 13

CHƯƠNG I:
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. Lý luận về dịch vụ ngân hàng bán lẻ

1.1.1. Khái niệm dịch vụ ngân hàng
Theo bách khoa toàn thư mở (wikipedia) thì “Dịch vụ được hiểu là những thứ
tương tự như hàng hóa nhưng là phi vật chất. Có những sản phẩm thiên về sản phẩm
hữu hình và những sản phẩm thiên hẳn về sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên đa số là những
sản phẩm nằm trong khoảng giữa sản phẩm hàng hóa-dịch vụ” [49]. Theo nhà
marketting Philip Kotler thì: “Dịch vụ là một hành động và kết quả mà một bên có thể
cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu cái gì đó”
[19]. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với sản phẩm vật chất. Bản thân
ngân hàng là một dạng doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ tiền tệ, thu phí của khách
hàng. Hoạt động ngân hàng không trực tiếp tạo ra sản phẩm cụ thể, nhưng với việc đáp
ứng các nhu cầu của dịch vụ tiền tệ, về vốn, về thanh toán... cho khách hàng, ngân hàng
đã gián tiếp tạo ra các sản phẩm dịch vụ cho nền kinh tế.
Khái niệm về sản phẩm dịch vụ nói chung là hết sức phức tạp, khái niệm về sản
phẩm dịch vụ ngân hàng lại càng phức tạp hơn vì tính tổng hợp, đa dạng và nhạy cảm
của hoạt động kinh doanh ngân hàng. Tại nước Anh, hoạt động ngân hàng được phân
loại ra 03 loại hình dịch vụ chính: dịch vụ trung gian tài chính (nhận tiền gửi và cho
vay); dịch vụ thanh toán; các loại dịch vụ khác. Theo tác giả Davidcox trong cuốn sách
“Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại” đưa ra quan niệm là: hầu hết các hoạt động nghiệp vụ
của NHTM đều gọi là dịch vụ ngân hàng [4].
Như vậy, đứng trên giác độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng thì có thể hiểu:
dịch vụ ngân hàng là tập hợp những đặc điểm, tính năng, công dụng do ngân hàng tạo
ra nhằm thoả mãn nhu cầu và mong muốn nhất định của khách hàng trên thị trường tài
chính. Cụ thể hơn, dịch vụ ngân hàng được hiểu là các nghiệp vụ ngân hàng về vốn,
tiền tệ, thanh toán... mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng đáp ứng nhu cầu kinh
doanh, sinh hoạt cuộc sống, cất trữ tài sản... và ngân hàng thu chênh lệch lãi suất, tỷ giá
hay thu phí thông qua nghiệp vụ ấy.
 14

Tại Việt Nam, đến nay còn nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm và nội hàm
dịch vụ ngân hàng. Có nhiều người cho rằng: dịch vụ ngân hàng không thuộc phạm vi
kinh doanh tiền tệ và các hoạt động nghiệp vụ ngân hàng theo chức năng của một trung
gian tài chính; chỉ những hoạt động không thuộc nội dung nói trên mới gọi là dịch vụ
ngân hàng. Một số khác lại cho rằng tất cả hoạt động ngân hàng phục vụ cho doanh
nghiệp và người dân đều là dịch vụ ngân hàng. Theo Thư viện học liệu mở Việt Nam
(VOER) thì: Dịch vụ ngân hàng truyền thống bao gồm 03 loại hình: Nhận tiền gửi;
Chiết khấu thương phiếu và cho vay thương mại; Thanh toán. Dịch vụ ngân hàng hiện
đại bao gồm 11 loại hình: Cho vay tiêu dùng; Tài trợ dự án; Thẻ tín dụng; Máy rút tiền
tự động (ATM); Kinh doanh ngoại tệ; Dịch vụ ngân hàng tại gia; Cung cấp dịch vụ môi
giới và đầu tư chứng khoán; Cung cấp dịch vụ uỷ thác và tư vấn; Quản lý đầu tư, Cung
cấp các dịch vụ bảo hiểm và Bảo lãnh [51].
Luật các Tổ chức tín dụng qui định, nhưng không có định nghĩa và giải thích.
Cụm từ “hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng” được bao hàm ở cả ba nội
dung: nhận tiền gửi, cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán. Tuy nhiên, để định
nghĩa dịch vụ ngân hàng là gì? Vẫn chưa thể phân định rõ ràng [24].
Từ những cách tiếp cận trên, có thể hiểu dịch vụ ngân hàng cần được hiểu theo
hai góc độ: rộng và hẹp. Theo nghĩa rộng, dịch vụ ngân hàng là toàn bộ hoạt động tiền
tệ, tín dụng, thanh toán, ngoại hối... của hệ thống ngân hàng đối với doanh nghiệp và
người dân. Quan niệm theo nghĩa rộng này được sử dụng để xem xét lĩnh vực dịch vụ
ngân hàng trong cơ cấu kinh tế của nền kinh tế quốc dân của một quốc gia. Quan điểm
này phù hợp với cách phân ngành dịch vụ ngân hàng trong dịch vụ tài chính của WTO
và Hiệp định thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ, cũng như giống quan niệm ở nhiều nước
phát triển. Theo nghĩa hẹp, dịch vụ ngân hàng chỉ bao gồm những hoạt động ngoài
chức năng truyền thống (huy động vốn và cho vay). Quan niệm này chỉ nên dùng để
nghiên cứu sự phát triển các dịch vụ ngân hàng mới và cơ cấu các dịch vụ ngân hàng
mới trong hoạt động của một ngân hàng cụ thể.
Từ phân tích trên cho phép chúng ta cách nhìn, cách hiểu về dịch vụ ngân hàng.
Từ quan niệm hẹp, nay cần chuyển sang quan niệm rộng, phù hợp với quan niệm
chung về dịch vụ ngân hàng mà quốc tế đã thừa nhận. Do vậy, cách tiếp cận của luận
án là quan niệm dịch vụ ngân hàng theo nghĩa rộng, tức là dịch vụ ngân hàng bao gồm
tất cả các dịch vụ ngân hàng cung cấp cho khách hàng đều là dịch vụ ngân hàng.
 15

1.1.2. Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Thuật ngữ “ngân hàng bán lẻ” có xuất phát từ từ gốc trong tiếng Anh là
“Retail banking” bắt đầu được sử dụng phổ biến tại Việt Nam trong khoảng một
thập kỷ trở lại đây. Tại Việt Nam có rất nhiều công trình nghiên cứu về hoạt động
ngân hàng bán lẻ và đặc biệt, các ngân hàng và các tổ chức tài chính tại Việt Nam
đã và đang tích cực triển khai các giải pháp để đẩy mạnh hoạt động này. Tuy nhiên,
trong thời điểm hiện tại, dưới ảnh hưởng của cuộc cách mạng 4.0, đây là một mảnh
đất màu mỡ vẫn cần tiếp tục được khai phá để đưa dịch vụ này lên một tầm cao
mới.
Tính đến thời điểm hiện tại chưa có định nghĩa chính xác về dịch vụ ngân hàng
bán lẻ. Các quan điểm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ dựa trên loại hình dịch vụ hoặc đối
tượng khách hàng mà các sản phẩm hướng tới. Theo cách hiểu phổ biến nhất, ngân
hàng bán lẻ là dịch vụ cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính chủ yếu cho khách
hàng là các cá nhân, các hộ gia đình và các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Bên cạnh đó, có một số nhà nghiên cứu nhấn mạnh vai trò của công nghệ thông
tin trong các sản phẩm ngân hàng cung cấp. Theo các chuyên gia kinh tế của học viện
nghiên cứu Châu Á cho rằng, ngân hàng bán lẻ là dịch vụ cung cấp trực tiếp sản
phẩm, dịch vụ ngân hàng tới từng cá nhân riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ
thông qua mạng lưới chi nhánh truyền thống hay thông qua các phương tiện điện tử
viễn thông và công nghệ thông tin.
Với sự phát triển mạnh mẽ của cách mạng công nghiệp 4.0 gắn liền với các
thuật ngữ: Trí tuệ nhân tạo (AI), Dữ liệu lớn (Big Data) hay Block Chain, sự tham gia
mạnh mẽ của các tổ chức phi tài chính và các công ty fintech….Khi sản phẩm dịch vụ
không còn là một yếu tố quan trọng trong việc cạnh tranh giữa ngân hàng và các tổ
chức tài chính bởi sự nắm bắt và sao chép quá nhanh, thì các yếu tố khác như chất
lượng dịch vụ nhằm đưa đến một trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng thì có lẽ dịch vụ
ngân hàng bán lẻ cũng nên được cập nhật theo một quan niệm như sau:
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ là các hoạt động kinh doanh dựa trên nền tảng công
nghệ mạnh mẽ của các ngân hàng, các tổ chức tài chính…, để cung ứng các sản
phẩm dịch vụ tài chính và phi tài chính tới từng cá nhân riêng lẻ, hộ gia đình ….
 16

nhằm đem đến một trải nghiệm tốt nhất và gia tăng tối đa các tiện ích cho khách
hàng.
Trong hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ có 3 vấn đề mà các ngân hàng và
các tổ chức tài chính cần quan tâm:
Thứ nhất, Xây dựng kênh phân phối là mối quan tâm lớn của dịch vụ ngân hàng
bán lẻ, mà đặc trưng là hệ thống công nghệ thông qua các phương tiện, kênh phân phối,
đặc biệt là kênh trực tuyến. Các ngân hàng thương mại lớn trên thế giới đang thử
nghiệm các kỹ năng phân phối đa kênh (multichanel distribution skills) trong triển khai
dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Thứ 2, Xác định khách hàng và nhu cầu khách hàng thông qua việc tìm hiểu khe
hở thị trường, từ đó xây dựng mối liên kết và cơ chế tạo thuận lợi cho giao dịch tài
chính. Việc tìm tòi những thị trường chưa khai phá là điều quan trọng, bao gồm khách
hàng, loại sản phẩm mà họ cần và kênh phân phối. Vì vậy, với những thị trường mới
nổi hoặc đang phát triển, khi mà người dân chưa làm quen nhiều với các dịch vụ ngân
hàng thì tiềm năng của thị trường ngân hàng bán lẻ là vô cùng lớn.
Thứ 3, Kết hợp thương mại và tài chính, các hoạt động tài chính và phi tài chính
với nhau trong mối liên hệ chung, chú trọng vào các mối liên kết mới như
bancassurance, ngân hàng - chứng khoán và các trải nghiệm tiêu dùng của khách
hàng

1.1.3. Đặc điểm dịch vụ ngân hàng bán lẻ:

Thứ nhất, Đối tượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ lớn. Dịch vụ
ngân hàng bán lẻ cung ứng tiện ích và sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng (tiêu dùng
cho sản xuất và tiêu dùng cho sinh hoạt). Do đó, khách hàng sử dụng ngân hàng bán lẻ
đa dạng về đối tượng về hình thức phục vụ.
Thứ hai, kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ bao gồm nhiều món giao dịch với
giá trị của mỗi giao dịch không lớn nên chi phí bình quân trên mỗi giao dịch khá cao.
Hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ phục vụ cho các nhu cầu giao dịch và thanh toán
thường xuyên của người dân như thanh toán tiền hàng, chuyển khoản, chuyển vốn
Do đó, việc phục vụ mỗi đối tượng khách hàng của ngân hàng bán lẻ, ngân hàng cũng
 17

phải tốn chi phí giống như khi phục vụ một khách hàng của ngân hàng bán buôn nên
chi phí bình quân trên mỗi giao dịch của ngân hàng bán lẻ thường lớn. Số lượng giao
dịch lớn, lợi nhuận thu được từ mỗi giao dịch là nhỏ nhưng lợi nhuận đạt được trên số
lượng lớn giao dịch là đáng kể, đáp ứng nhu cầu của số đông khách hàng.
Thứ ba, dịch vụ ngân hàng bán lẻ luôn được cải tiến cho phù hợp với nhu cầu đa
dạng và gia tăng của khách hàng với tiến bộ công nghệ. Đối tượng của dịch vụ ngân
hàng bán lẻ chủ yếu là khách hàng cá nhân khác nhau về thu nhập, trình độ dân trí, hiểu
biết, tính cách, sở thích, độ tuổi, nghề nghiệp nên nhu cầu của khách hàng rất đa dạng.
Từ đó, dịch vụ ngân hàng bán lẻ cũng đa dạng và thay đổi liên tục để thỏa mãn nhu cầu
khách hàng.
Thứ tư, dịch vụ ngân hàng bán lẻ phục vụ nhu cầu mang tính chất thời điểm.
Các dịch vụ mà mọi cá nhân mong muốn ngân hàng cung cấp cho mình chỉ có giá trị
trong một thời điểm nhất định. Cùng với sự thay đổi của các điều kiện xung quanh
cuộc sống của họ, nhu cầu của họ cũng sẽ thay đổi. Nếu ngân hàng nào nhanh nhạy
trong việc nắm bắt trước các nhu cầu của khách hàng để từ đó thỏa mãn họ thì sẽ giành
phần thắng trong cuộc cạnh tranh này.
Cuối cùng, dịch vụ ngân hàng bán lẻ là hoạt động kinh doanh có lợi thế theo
quy mô, đơn giản và có độ rủi ro thấp. Với loại hình kinh doanh này, quy mô càng lớn,
số người sử dụng càng nhiều thì chi phí càng thấp, và tiết kiệm chi phí cho ngân hàng.
Đồng thời, đối tượng hướng tới là khách hàng cá nhân với quy mô vừa và nhỏ nên càng
dễ hiểu để thu hút nhiều loại khách hàng. Những loại khách hàng hướng tới dịch vụ
này có độ rủi ro thấp do được phân tán song lại đem lại tổng doanh thu lớn cho ngân
hàng.

1.1.4. Phân loại các dịch vụ ngân hàng bán lẻ:

1.1.4.1. Huy động vốn dân cư:
Huy động vốn có thể được xem là một trong những nghiệp vụ xuất hiện sớm
nhất trong hoạt động của các ngân hàng thương mại. Huy động vốn là các hoạt động
thu hút nguồn vốn nhàn rỗi của các cá nhân, tổ chức kinh tế, xã hội dưới dạng tiền
gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, phát hành các chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu và các
 18

giấy tờ có giá khác để tạo nên một nguồn tài chính được ngân hàng sử dụng để kinh
doanh sinh lời và trả lại một phần lợi nhuận này cho người gửi thông qua công cụ
lãi suất.
Nguồn vốn huy động quyết định năng lực thanh toán cũng như quy mô các
hoạt động cho vay, đầu tư, bảo lãnh,... của ngân hàng. Nó cũng ảnh hưởng lớn đến
năng lực cạnh tranh, vị thế và uy tín của ngân hàng trên thị trường. Rõ ràng, một
ngân hàng có thế mạnh trong việc huy động vốn thì sẽ có nhiều thuận lợi trong việc
phát triển các dịch vụ, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, mở rộng thị trường. Vì vậy,
mỗi ngân hàng đều cần phải thường xuyên quan tâm đến công tác huy động vốn,
đáp ứng yêu cầu kinh doanh của bản thân ngân hàng và nhu cầu về vốn của cả nền
kinh tế.
Hoạt động huy động vốn dân cư có các phương thức sau:
 Huy động vốn bằng hình thức làm trung gian thanh toán cho các cá nhân,
hộ gia đình:
Làm trung gian thanh toán là việc ngân hàng là đơn vị đứng giữa làm công tác
chuyển/thanh toán tiền từ đối tượng/người cần chuyển đến đối tượng/người cần
nhận. Thông qua việc làm trung gian thanh toán, các ngân hàng thương mại thu hút
được số lượng vốn lớn của các cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp nhỏ mở tài
khoản tiền gửi giao dịch. Đây là nguồn vốn có chi phí thấp, nên để tăng cường huy
động nguồn vốn này, các ngân hàng thương mại luôn cố gắng hoàn thiện và không
ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ thanh toán, đảm bảo thực hiện thanh toán theo
yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng, an toàn, chính xác và hiệu quả nhất,
từ đó sẽ hấp dẫn khách hàng mở tài khoản, gửi tiền và sử dụng các loại dịch vụ
thanh toán của ngân hàng.
 Nhận tiền gửi của các cá nhân, hộ gia đình:
Nhận tiền gửi của các cá nhân là việc ngân hàng huy động các loại tiền gửi phi
giao dịch như: tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi có kỳ hạn của các cá nhân, hộ gia đình,
doanh nghiệp vừa và nhỏ. Khách hàng có thể gửi tiền tại ngân hàng bằng hình thức
tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn đối với những khoản tiền có thời hạn nhàn rỗi ngắn
 19

và với mục đích an toàn tài sản, hoặc gửi tiền tiết kiệm có kỳ hạn với thời hạn phù
hợp với kế hoạch chi tiêu của mình.
Do khách hàng có quyền tự do lựa chọn ngân hàng để gửi tiền, nên sự cạnh
tranh trong hoạt động huy động vốn bằng tiền gửi giữa các ngân hàng, các tổ chức
tín dụng diễn ra rất quyết liệt. Các ngân hàng không ngừng đưa ra các hình thức tiền
gửi với nhiều kỳ hạn khác nhau, lãi suất hấp dẫn và nhiều phương thức trả lãi linh
hoạt để thu hút khách hàng.
 Huy động vốn qua phát hành giấy tờ có giá:
Đây là hình thức các ngân hàng thương mại phát hành kỳ phiếu, trái phiếu,
chứng chỉ tiền gửi để huy động vốn của các cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp
nhỏ trong và ngoài nước.
Rất nhiều ngân hàng thiếu nguồn tiền gửi trung và dài hạn dẫn đến không đáp
ứng được nhu cầu cho vay trung và dài hạn. Do vậy, việc phát hành giấy tờ có giá
với thời hạn dài đóng vai trò quan trọng trong việc tạo và gia tăng các nguồn vốn
trung và dài hạn cho ngân hàng. Ngân hàng có thể sử dụng các nguồn vốn này để
cho vay các dự án, tài trợ cho các trang thiết bị và bất động sản của doanh nghiệp và
người tiêu dùng. Để đẩy mạnh việc huy động vốn bằng việc phát hành giấy tờ có
giá, các ngân hàng thường đưa ra những mức lãi suất hấp dẫn hơn nhiều so với các
loại tiền gửi khác có cùng kỳ hạn.
1.1.4.2.Tín dụng bán lẻ:
Tín dụng bán lẻ là hình thức ngân hàng cung cấp trực tiếp các sản phẩm tín
dụng, bảo lãnh có quy mô nhỏ cho các khách hàng là cá nhân, hộ gia đình để đầu tư
cho sản xuất kinh doanh hoặc tiêu dùng.
 Một số hình thức của tín dụng bán lẻ:

 Cho vay vốn sản xuất kinh doanh: là sản phẩm tín dụng bán lẻ nhằm đáp
ứng nhu cầu vốn cho cá nhân/hộ gia đình trong việc sản xuất kinh doanh trong
nước: mua vật tư, hàng hóa, chi phí nhân công, nhiên liệu, nộp thuế…; xuất nhập
khẩu nguyên vật liệu, hàng hóa…. Thông thường thông qua hình thức cho vay theo
hạn mức tín dụng hoặc theo món.
 20

 Cho vay tiêu dùng cá nhân: là sản phầm nhằm tài trợ cho nhu cầu chi tiêu
của người tiêu dùng, đây là nguồn tài chính quan trọng để trang trải các nhu cầu
sinh hoạt gia đình, mua sắm đồ dùng, chi tiêu cho y tế, giáo dục, du lịch…
 Cho vay hỗ trợ nhu cầu nhà ở:
Nhu cầu về nhà ở là một trong những nhu cầu thiết yếu của con người. Tuy
vậy, không phải ai cũng có đủ điều kiện mua nhà bằng tiền của mình ngay từ khi
còn trẻ, họ phải tích lũy và thực hiện điều đó khi đã về già. Hướng giải quyết vấn đề
này chính là sản phẩm cho vay hỗ trợ nhu cầu nhà ở của các ngân hàng.
Cho vay hỗ trợ nhu cầu nhà ở là việc cho vay để mua nhà đất ở, xây dựng nhà
ở mới, sửa chữa nhà ở và mua sắm trang trí nội thất nhà ở phục vụ nhu cầu đời sống
đối với khách hàng cá nhân, hộ gia đình. Việc mua bất động sản dưới hình thức nhà
cửa hoặc khu căn hộ thường làm tăng nhu cầu vay vốn trung dài hạn (thông thường
15 năm đến 30 năm) và các khoản vay này sẽ được đảm bảo bằng chính bất động
sản đó.
 Cho vay mua ô tô:
Cho vay mua ô tô là sản phẩm đáp ứng nhu cầu sở hữu xe hơi của khách hàng
cá nhân, hộ gia đình thông qua việc hỗ trợ nguồn vốn cho khách hàng mua xe ô tô.
Thời hạn của khoản vay thường là từ 05 – 10 năm. Tài sản đảm bảo đối với hình
thức vay này khá linh hoạt: từ chính chiếc xe mua hoặc tài sản khác thuộc sở hữu
của khách hàng hoặc bên thứ ba. Giá trị của khoản vay lớn từ khoảng 90-95% giá trị
của ô tô do khách hàng mua.
 Cho vay du học: là sản phẩm nhằm cung cấp tài chính để hỗ trợ các
du học sinh tham dự các khoá đại học, sau đại học của nước ngoài.
 Cho vay theo thẻ tín dụng:
Ngày nay, người ta có thể nhận được một khoản tiền sử dụng cho tiêu dùng
thông qua thẻ tín dụng do một số ngân hàng phát hành. Những người sở hữu thẻ tín
dụng có thể vay trả dần hoặc một lần vì họ có thể tính tiền mua hàng vào tài khoản
thẻ tín dụng của mình. Thẻ tín dụng cung cấp một dòng tín dụng thường xuyên và
quay vòng mà khách hàng có thể sử dụng bất cứ khi nào khi họ có nhu cầu.
 Cho vay trả góp:
 21

Với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế, nhu cầu tiêu dùng của phần
lớn bộ phận dân cư tăng lên rất nhiều với những hình thức tiêu dùng khác nhau. Do
vậy cho vay trả góp là khoản cho vay ngắn hạn hoặc trung hạn được thanh toán làm
hai hoặc nhiều lần liên tiếp (thường theo tháng hoặc quý). Những khoản vay này
thường được sử dụng để mua vật dụng đắt tiền, đồ dùng và thiết bị gia đình hoặc để
trang trải các khoản nợ của hộ gia đình.
1.1.4.3.Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác:
Các hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ khác là các sản phẩm và dịch vụ
khác mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng như: thanh toán hóa đơn, sản phẩm
dịch vụ ngân hàng bán chéo, sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch vụ thẻ, dịch
vụ chi trả kiều hối, dịch vụ ngân quỹ, dịch vụ quản lý tài sản (cho thuê két)…
Đây là các sản phẩm dịch vụ ngoài các sản phẩm dịch vụ truyền thống liên
quan đến công tác tín dụng và huy động vốn mà ngân hàng cung cấp đến đối tượng
khách hàng là từng cá nhân riêng lẻ, hộ gia đình các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông
qua các kênh phân phối khác nhau bằng hình thức bán hàng trực tiếp hoặc thông
qua các phương tiện điện tử viễn thông hoặc công nghệ thông tin.
 Dịch vụ thẻ:
Thẻ thanh toán là phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt mà chủ thẻ có
thể sử dụng để rút tiền mặt, chuyển khoản, vấn tin số dư... hoặc thanh toán tiền hàng
hóa dịch vụ. Đối với ngân hàng thương mại việc phát hành và thanh toán thẻ là hoạt
động bao gồm các nghiệp vụ cho vay, huy động vốn, thanh toán trong nước và nước
ngoài. Dịch vụ thẻ dựa trên hai loại chính đó là thẻ ghi nợ nội địa và thẻ ghi nợ quốc
tế
 Dịch vụ ngân quỹ:
Đây là dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng liên quan đến tiền
mặt và ngân hàng tiến hành thu phí như thu tiền mặt của khách hàng, giữ hộ tiền
mặt qua đêm, đổi tiền mặt không đủ tiêu chuẩn lưu thông,… mặt cho khách hàng và
tiến hành thu phí.
 Dịch vụ thanh toán hóa đơn:
 22

Đây là các dịch vụ khách hàng thanh toán các hoá đơn trả sau (điện, nước,
điện thoại,…) cho nhà cung cấp dịch vụ thông qua hệ thống dữ liệu kết nối trực tiếp
giữa ngân hàng và các nhà cung cấp dịch vụ hoặc các trung gian thanh toán.
 Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán chéo: là sản phẩm dịch vụ mà
ngân hàng kết hợp với một đơn vị bán hàng khác (công ty bảo hiểm, công ty tài
chính....) thiết kế ra sản phẩm, cùng nhau hợp tác và hỗ trợ trong công tác bán hàng.
Khi khách hàng mua các sản phẩm dịch vụ này thì sẽ hưởng luôn các dịch vụ gia
tăng tiện ích của ngân hàng. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán chéo phổ biến nhất là
các sản phẩm về bảo hiểm.
 Dịch vụ chi trả kiều hối: là một sản phẩm dịch vụ của ngân hàng chủ
yếu phục vụ việc chuyển tiền của các cá nhân đi ra nước ngoài hoặc từ nước ngoài
về Việt Nam. Hiện nay các ngân hàng thương mại đang khai thác các kênh kiều hối
chuyển tiền thông qua các công ty dịch vụ kiều hối trong nước và quốc tế, tổ chức
tín dụng được phép chuyển tiền kiều hối.
 Dịch vụ quản lý tài sản: là dịch vụ mà ngân hàng là người nhận giữ
hộ các tài sản quý hiếm, các tài sản khác của khách hàng trong thời gian nhất định
và có thu phí. Hiện nay, cho thuê két là dịch vụ phổ biến mà các ngân hàng đang
triển khai nhằm thu hút khách hàng cá nhân có tài sản quý cần cất trữ bảo quản.
1.1.5. Số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.1.5.1. Khái niệm số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Số hóa hoạt động ngân hàng là sự kết hợp các công nghệ đang phát triển và
công nghệ mới trong các tổ chức dịch vụ tài chính nhằm phù hợp với những thay
đổi trong các mối quan hệ bên trong và bên ngoài nhằm cải tiến dịch vụ và trải
nghiệm khách hàng một cách hiệu quả, nâng cao năng lực thích ứng với môi trường
kinh doanh cạnh tranh cao và nâng cao năng lực quản trị kinh doanh của ngân hàng
thương mại trong tương lai gần.
Số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ là tổng thể các hoạt động bao gồm các kênh
phân phối truyền thống và phát triển các kênh phân phối hiện đại đến tự động hóa
các quy trình hoạt động kinh doanh, ứng dụng phân tích dữ liệu lớn phục vụ quá
trình ra quyết định và kiến tạo các sản phẩm số, ứng dụng các sản phẩm có tính
 23

sáng tạo nhằm tạo ra trải nghiệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ tốt nhất cho khách hàng
dựa trên nền tảng số.
1.1.5.2. Các đặc trưng của số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Để số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ thành công thì có bốn đặc trưng chính mà
các ngân hàng cần lưu tâm khi triển khai, cụ thể như sau:
 Các kênh kết nối với khách hàng
- Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, ngân hàng phải hiện đại hóa để có
nhiều kênh kết nối với khách hàng như: Chi nhánh và các điểm giao dịch; Internet
Banking, Mobile banking; Kios; Hệ thống xếp hàng; Trung tâm chăm sóc khách
hàng/Contact Center, kênh Mạng xã hội…. Ngân hàng phải có nền tảng công nghệ
để đảm bảo các dịch vụ ngân hàng được cung cấp một cách dễ dàng trên nhiều kênh
khác nhau, chất lượng tương đồng, thông tin được xuyên xuốt giữa các kênh. Các
ngân hàng phải áp dụng cả khái niệm ngân hàng số đối với kênh quầy.
- Một yêu cầu rất quan trọng của số hóa hoạt động ngân hàng khi ngân hàng
triển khai nhiều kênh kết nối với khách hàng là các kênh đó phải có sự liên thông và
đảm bảo tính đồng nhất về dịch vụ giữa các kênh mà khách hàng đã giao dịch. Ví
dụ: Tối hôm trước khách hàng tìm hiểu dịch vụ mở tài khoản thanh toán và đã nhập
sẵn thông tin mở tài khoản trên internet, chọn điểm giao dịch, sáng hôm sau khách
hàng đến chi nhánh ngân hàng để mở tài khoản thì cán bộ giao dịch tại chi nhánh
phải biết để sẵn sàng tiếp đón và tư vấn, hỗ trợ khách hàng hoàn thiện nốt thủ tục
mở tài khoản. Hệ thống của ngân hàng phải tận dụng được các thông tin mà khách
hàng đã nhập trên internet hôm trước mà không phải nhập lại thông tin hoặc hỏi lại
khách hàng, công việc chính khi gặp gỡ trực tiếp khách hàng là xác thực khách
hàng, cập nhật hồ sơ cần thiết cũng như tư vấn thêm các thông tin khách hàng cần.
Như vậy việc số hóa sản phẩm, quy trình đã được thực hiện cả ở kênh internet và
kênh quầy, kênh quầy phải liên thông với kênh internet và kế thừa được thông tin
khách hàng đã nhập từ kênh internet. Ví dụ nói trên tuy đơn giản về yêu cầu nhưng
để đáp ứng được việc liên thông giữa các kênh giao dịch như trên đòi hỏi ngân hàng
phải có sự đầu tư lớn vào hệ thống công nghệ với những tính năng mới nhất. Trên
thị trường hiện nay, các đơn vị hàng đầu cung cấp giải pháp ngân hàng cốt lõi đã bổ
 24

sung các tính năng này cho giải pháp của họ dưới tên gọi OmniChannel (đồng nhất
các kênh) nhằm hỗ trợ ngân hàng cung cấp dịch vụ đa kênh và đồng nhất về trải
nghiệm người dùng trên các kênh.
- Chúng ta có thể tham khảo sơ đồ sau của Công ty tư vấn E&Y để thấy được
các yêu cầu của khách hàng được thực hiện qua các kênh và vai trò quan trọng của
kênh phân phối ngân hàng số
 Tự động hóa
- Theo mô hình chi nhánh truyền thống, ngân hàng chỉ làm việc 8 tiếng, trong
khi đại bộ phận công chúng khác, nhất là cá nhân, cũng làm việc cùng khoảng thời
gian nói trên như vậy, họ không có thời gian đến ngân hàng. Do đó yêu cầu tự động
hóa tối đa các quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ, quy trình tác nghiệp ngân hàng
qua các kênh không có con người là đòi hỏi bắt buộc của số hóa hoạt động ngân
hàng.
- Các ngân hàng trang bị các giải pháp hỗ trợ cho quá trình tự động hóa các
quy trình tạo và cung cấp sản phẩm để kết hợp với kênh phân phối số, cung cấp các
sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao cho khách hàng. Ví dụ khi ngân hàng muốn
cho vay online trên kênh internet banking, không cần sự can thiệp của con người thì
ngân hàng phải có đủ thông tin về khách hàng, lựa chọn và thiết kế được sản phẩm
vay đủ đơn giản, an toàn để áp dụng trên hệ thống phần mềm. Hệ thống khởi tạo
khoản vay LOS có thể là giải pháp hỗ trợ cho ngân hàng trong tình huống này,
ngoài ra ngân hàng cũng có thể viết riêng các ứng dụng của mình để kết hợp với hệ
thống internet banking để cung cấp sản phẩm này
- Đối với các hệ thống corebanking mới trên thị trường, nội dung tự động hóa
được hỗ trợ thông qua các tính năng mới như đóng gói sản phẩm theo các phân
khúc khách hàng, dễ dàng quản lý việc cung cấp các sản phẩm này qua các kênh
phân phối khác nhau. Ngoài ra, các giải pháp ngoài corebanking như Quản lý quan
hệ khách hàng - CRM và Khởi tạo khoản vay - LOS- là những giải pháp hỗ trợ tốt
cho việc tự động hóa quy trình trong các khâu như chăm sóc khách hàng,
marketing, bán hàng, hỗ trợ ra quyết định, tự động hóa các luồng quy trình chính
trong kinh doanh.
 25

 Hỗ trợ ra quyết định

- Để có thể đơn giản hóa quy trình, cung cấp sản phẩm phù hợp, nhanh chóng
cho đúng đối tượng khách hàng trên các kênh khác nhau đòi hỏi hệ thống ứng dụng
của ngân hàng cũng phải xử lý được khối lượng lớn dữ liệu trong nội bộ ngân hàng
cũng như dữ liệu bên ngoài phục vụ cho quá trình ra quyết định.
- Do đó, khi triển khai số hóa hoạt động ngân hàng cần phải có khả năng phân
tích dữ liệu phục vụ việc ra quyết định chính xác hơn, nhanh hơn và tốt hơn dựa
trên sự lựa chọn của khách hàng và quản lý rủi ro của ngân hàng.
 Đổi mới sáng tạo
- Trong quá trình số hóa hoạt đông ngân hàng đòi hỏi phải có những nghiên
cứu phát triển để đổi mới, đột phá, tận dụng sự phát triển của công nghệ vào lĩnh
vực ngân hàng để đảm bảo sức cạnh tranh với các ngân hàng khác cũng như cạnh
tranh với các đối thủ công nghệ tài chính ngoài lĩnh vực ngân hàng (các công ty
Fintech như google, apple…).
- Hiện nay lĩnh vực cung cấp dịch vụ thanh toán trên mobile là lĩnh vực mà khi
ngân hàng triển khai số hóa phải hết sức quan tâm, để tạo sự khác biệt trong cạnh
tranh cũng như chiến thắng các đối thủ hoạt động ngoài lĩnh vực ngân hàng – các
công ty fintech.
- Không chỉ trong lĩnh vực ngân hàng có khái niệm số hóa, các lĩnh vực kinh
doanh khác trên thế giới cũng đang chuyển dịch theo xu hướng kinh doanh số. Khái
niệm kinh doanh số được sử dụng chung cho các lĩnh vực kinh doanh khác nhau.
1.1.5.3. Các xu hướng số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ
 Cho vay online
- Mục tiêu: (i) Phân tích dữ liệu của khách hàng hiện hữu để tìm kiếm các
khách hàng vay online tiềm năng. Phối hợp với các đơn vị kinh doanh để triển khai
marketing đối với tập khách hàng đã tìm kiếm. (ii) Số hóa từng bước các hành trình
vay vốn của khách hàng phù hợp với điều kiện pháp lý và các hệ thống công nghệ
hiện có.
- Nội dung các công việc triển khai:
 26

+ Phân tích dữ liệu khách hàng vay lương để tìm ra tập khách hàng tiềm năng
dùng cho công tác marketing của các đơn vị khách hàng
+ Xây dựng các màn hình trên kênh ngân hàng điện tử để khách hàng nhập
yêu cầu vay.
+ Tạo mẫu hợp đồng và hồ sơ vay trên kênh ngân hàng điện tử để khách hàng
xem trước.
+ Xây dựng chức năng quản lý và chuyển hồ sơ vay nhập tại kênh ngân hàng
điện tử về kênh quầy để xử lý đề nghị vay của khách hàng.
+ Xây dựng chức năng tạo AA, Facility, tài khoản vay tự động tại corebanking
dựa vào: Kết quả phê duyệt khoản vay của chi nhánh
 Thực hiện giao dịch tự động
- Mục tiêu:
+ Giúp khách hàng tự thực hiện hoặc thực hiện các giao dịch thông qua sự hỗ
trợ và giám sát của giao dịch viên từ xa nhờ vào hệ thống video trực tuyến. Thay
thế kênh giao dịch truyền thống (quầy).
+ Giải quyết được tối đa nhu cầu của khách hàng trực tiếp đến điểm giao dịch
+ Mang lại cho khách hàng trải nghiệm tương tự kênh số khi giao dịch tại
kênh vật lý
+ Đáp ứng yêu cầu về hiện đại hóa, tiết giảm chi phí, tập trung hóa nguồn lực
- Nội dung các công việc triển khai: Xây dựng hạ tầng công nghệ đáp ứng
được mục tiêu trên bao gồm: Camera cảm biến người dùng; Màn hình giao dịch cho
phép: Chuyển tiền; Gửi tiền online; Thanh toán hóa đơn; Thu đổi ngoại tệ; Đầu đọc
NFC/ Đầu đọc thẻ xử lý các giao dịch thẻ. Hốc nạp tiền mặt cho phép nạp tiền mặt;
Đầu đọc xác thực sinh trắc học: vân tay và tĩnh mạch hỗ trợ eKYC; Màn hình giao
tiếp với Tellers và phát hành thẻ vật lý tại máy.
1.1.6.Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ:
Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ được đánh giá là xu hướng phát triển tất
yếu của đất nước nói chung và các ngân hàng thương mại nói riêng, thể hiện qua các
khía cạnh:
 27

1.1.6.1.Đối với nền kinh tế:

Góp phần khai thác các nguồn lực của nền kinh tế một cách có hiệu quả: Vai trò
này thể hiện thông qua việc góp phần đẩy nhanh tốc độ chu chuyển tiền tệ trong nền
kinh tế, huy động các nguồn lực trong xã hội từ các đối tượng khách hàng là các doanh
nghiệp cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp nhỏ trong xã hội cho quá trình phát triển.
Bên cạnh đó, hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ đáp ứng được nhu cầu sử dụng
dịch vụ ngân hàng số đông trong xã hội nên góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh
của xã hội và đóng góp vào việc thực thi chính sách tiền tệ quốc gia.
Góp phần làm giảm chi phí xã hội và nâng cao hiệu quả kinh doanh của các chủ
thể khác: Vai trò này được thể hiện ở việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
ngân hàng bán lẻ thì sẽ đưa các sản phẩm dịch vụ đến gần hơn với người sử dụng và
trong thời gian ngắn hơn và như vây sẽ giảm được các chi phí xã hội không cần thiết.
Đồng thời, quá trình đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ đã giúp các đối
tượng khách hàng là cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp nhỏ tiếp cận được các nguồn
vốn vay giá rẻ, góp phần vào nâng cao hiệu quả kinh doanh của các chủ thể này.
Giúp tạo thói quen sử dụng và thích nghi dần với các sản phẩm dịch vụ ngân
hàng hiện đại: Để phát triển có hiệu quả các sản phẩm kinh doanh ngân hàng bán lẻ,
buộc ngân hàng thương mại phải ứng dụng công nghệ, đặc biệt là công nghệ hiện đại
trong các sản phẩm dịch vụ của mình. Chính vì thế, phát triển hoạt động kinh doanh
ngân hàng bán lẻ đã góp phần đưa công nghệ vào cuộc sống và giúp các chủ thể là các
khách hàng quen sử dụng và thich nghi thích nghi dần với các sản phẩm dịch vụ ngân
hàng hiện đại, góp phần nâng cao trình độ sử dụng của một bộ phận không nhỏ tầng
lớp dân cư.
Góp phần vào việc quản lý vận hành nền kinh tế có hiệu quả hơn: Khi đẩy mạnh
hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ sẽ thu hút được phần lớn các khách hàng và
các hoạt động của các khách hàng này đều thông qua ngân hàng. Chính vì thế các cơ
quan quản lý nhà nước sẽ có thêm công cụ để kiểm soát và điều hành nền kinh tế. Do
vậy, việc quản lý vận hành nền kinh tế có hiệu quả hơn.
Huy động được các nguồn lực từ nước ngoài cho nền kinh tế: Thông qua các
hoạt động chi trả kiều hối, chuyển tiền và kinh doanh ngoại tệ, các ngân hàng đã giúp
 28

cho nhà nước thu được nguồn ngoại tệ đáng kể, góp phần vào việc đẩy mạnh thu hút
đầu tư của nước ngoài vào trong nước và tăng cường quá trình đầu tư ra bên ngoài, góp
phần vào việc đưa nền kinh tế phát triển. Việc thanh toán không dùng tiền mặt góp
phần chống tham nhũng, gian lận thương mại, buôn lậu, trốn thuế.
1.1.6.2. Đối với khách hàng:
Tạo điều kiện cho quá trình sản xuất kinh doanh của khách hàng được tiến hành
trôi chảy, nhịp nhàng, thúc đẩy đồng vốn luân chuyển nhanh, góp phần đẩy nhanh tốc
độ sản xuất, luân chuyển hàng hoá.
Được tiếp cận với các sản phẩm hiện đại: Việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ
NHBL trên nền tảng công nghệ tiên tiến, hiện đại giúp người dân làm quen và không
còn cảm thấy xa lạ với những khái niệm ngân hàng tự động, ngân hàng không người,
ngân hàng ảo.
Được đa dạng hóa sự lựa chọn của mình: Hoạt động kinh doanh ngân hàng bán
lẻ tạo ra hàng loạt sản phẩm phong phú đa dạng, chính điều này đã giúp các khách
hàng có nhiều sự lựa chọn hơn trong việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
Được sử dụng hàng loạt các sản phẩm tiện ích: Một trong những yếu tố quan
trọng mà hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ hướng tới đó chính là tạo ra các sản
phẩm phù hợp với từng đối tượng khách hàng, đem lại sự thỏa mãn cao nhất cho
khách hàng. Chính vì vậy, thông qua hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ, khách
hàng sẽ được sử dụng các sản phẩm dịch vụ tiện ích, phù hợp với mình nhất.
Được tiếp cận với các sản phẩm dịch vụ có giá thành thấp: Sự cạnh tranh khốc
liệt giữa các ngân hàng nói chung, buộc các ngân hàng phải nghiên cứu ra các sản
phẩm dịch vụ có chất lượng tốt và giá thành thấp nhằm thỏa mãn các nhu cầu của
khách hàng. Chính điều này, đã giúp cho các đối tượng khách hàng được tiếp cận với
các sản phẩm dịch vụ có chất lượng và giá thành thấp.
1.1.6.3. Đối với ngân hàng:
Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ là một trong những hoạt động cần thiết
nhằm thiết lập một nền tảng vững chắc cho sự phát triển của các ngân hàng thương
mại. Điều này được thể hiện ở các điểm căn bản sau:
 29

Đem lại nguồn thu ổn định và ít rủi ro: Kinh doanh ngân hàng bán lẻ có số
lượng khách hàng lớn, mỗi khách hàng đều đem lại nguồn thu nhất định cho ngân hàng
thông qua việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng như: gửi tiền tiết kiệm,
vay tiêu dùng và sử dụng các sản phẩm dịch vụ khác.... Nguồn thu từ các khách hàng
này thường ổn định, bởi các khách hàng riêng lẻ thường ít bị ảnh hưởng bởi khó khăn
của nền kinh tế. Trường hợp có khó khăn xảy ra thì không xảy ra với tất cả các khách
hàng mà chỉ ở một vài khách hàng với số dư không lớn. Do vậy, phát triển dịch vụ
ngân hàng bán lẻ là điều kiện cần thiết nhằm đem lại nguồn thu ổn định và ít rủi ro cho
ngân hàng.
Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ: Hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ
hướng đến đối tượng là các cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp nhỏ. Trong đó, khách
hàng là các cá nhân, hộ gia đình là một trong những thành phần hết sức đa dạng phức
tạp, từ đặc điểm tâm lý, trình độ học vấn, thu nhập bình quân đầu người/hộ gia đình,
phân bố vùng miền. Do vậy, để đáp ứng được nhu cầu của tất cả các khách hàng trên,
đòi hỏi ngân hàng nỗ lực nghiên cứu, tìm hiểu các đặc điểm trên của các khách hàng
nhằm tạo ra được các sản phẩm phù hợp thích ứng với từng đối tượng khách hàng
nhằm đem lại lợi ích nhiều nhất cho ngân hàng. Chính vì thế phát triển hoạt động kinh
doanh ngân hàng bán lẻ sẽ giúp ngân hàng đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, góp
phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
Mở rộng mạng lưới và phát triển nền tảng khách hàng: Hoạt động kinh doanh
ngân hàng bán lẻ hướng đến các đối tượng khách hàng đông đảo là: các cá nhân, hộ
gia đình, doanh nghiệp nhỏ tại các vùng miền trên đất nước. Do vậy, để phát triển hoạt
động kinh doanh ngân hàng bán lẻ cần thiết phải thiết lập hệ thống mạng lưới rộng lớn
và trải khắp trên các địa bàn đất nước nhằm quảng bá, đưa sản phẩm dịch vụ đến người
tiêu dùng một cách nhanh nhất. Đồng thời, với số lượng đông đảo các đối tượng khách
hàng mà hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ hướng tới sẽ tạo nên một nền tảng
khách hàng vững chắc. Cả hai điều này, đem lại lợi thế cạnh tranh không nhỏ cho ngân
hàng, giúp ngân hàng lớn mạnh về quy mô và hoạt động kinh doanh trên cơ sở nền
tảng khách hàng bền vững.
1.2. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng thương mại
 30

1.2.1. Khái niệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Theo Bách khoa toàn thư mở: “Phát triển là một phạm trù của triết học, là
quá trình vận động tiến lên từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp, từ kém hoàn
thiện đến hoàn thiện hơn của một sự vật. Quá trình vận động đó diễn ra vừa dần
dần, vừa nhảy vọt để đưa tới sự ra đời của cái mới thay thế cái cũ. Sự phát triển là
kết quả của quá trình thay đổi dần về lượng dẫn đến sự thay đổi về chất, quá trình
diễn ra theo đường xoắn ốc và hết mỗi chu kỳ sự vật lặp lại dường như sự vật ban
đầu nhưng ở mức (cấp độ) cao hơn.”[52]. Ở đây, phát triển được xem là một quá
trình vận động đi lên. Theo giáo trình Kinh tế chính trị Mác – Lê Nin [1], (2005)
cho rằng phát triển là nhằm mở rộng quy mô sản xuất nhưng không làm tăng năng
suất lao động (phát triển theo chiều rộng) và phát triển nhằm nâng cao năng suất lao
động, chất lượng (phát triển theo chiều sâu). Đặc điểm của phát triển theo chiều
rộng: (i) Lấy tăng trưởng về số lượng làm mục tiêu đầu tư, mà không làm thay đổi
chất lượng sản phẩm, năng suất lao động hay giá thành sản phẩm, (ii) Tốc độ tăng
lao động lớn hơn tốc độ tăng vốn, (iii) Chi phí lao động, chi phí nguyên liệu đầu vào
có thể tăng nhưng không làm tăng năng suất lao động, (iv)Thời gian chuẩn bị đầu tư
ngắn, vốn đầu tư không quá lớn. Đặc điểm phát triển theo chiều sâu: (i) Lấy hiệu
quả kinh doanh, nâng cao năng suất lao động làm động lực trực tiếp, làm mục tiêu
của các hoạt động đầu tư, (ii) Phát triển theo chiều sâu thường dẫn đến giảm chi phí
sản xuất, tăng năng suất lao động và nâng cao được hiệu quả sử dụng vốn, (iii)Tốc
độ tăng lao động nhỏ hơn tốc độ tăng vốn, (iv) Thời gian chuẩn bị đầu tư dài, (v)
Phát triển theo chiều sâu và đổi mới công nghệ có quan hệ mật thiết, hữu cơ, và
luôn luôn đi liền với nhau. Phát triển theo chiều sâu là nhân tố quyết định đổi mới
công nghệ, tạo điều kiện và khả năng cho đổi mới công nghệ. Đổi mới công nghệ là
phương thức tiến hành hoạt động phát triển theo chiều sâu có hiệu quả.
Từ các quan điểm khác nhau trên đây, theo tác giả “Phát triển là quá trình
tăng tiến, chuyển biến về mọi mặt của nền kinh tế trong một thời kì nhất định, trong
đó bao gồm cả sự tăng lên về quy mô sản lượng sản phẩm, sự hoàn thiện, tiến bộ về
cơ cấu nền kinh tế”..
 31

Với quan điểm này, tác giả đưa ra quan điểm phát triển NHBL dựa trên hai
khía cạnh đó là phát triển theo chiều rộng và phát triển theo chiều sâu, có nghĩa là
“Phát triển dịch vụ NHBL là tăng qui mô, số lượng, chất lượng của dịch vụ NHBL
đã có, đồng thời phát triển thêm dịch vụ NHBL mới”.
1.2.2. Nội dung phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng thương
mại
1.2.2.1. Phát triển hoạt động huy động vốn dân cư
Phát triển hoạt động huy động vốn dân cư được hiểu là gia tăng nguồn vốn mà
ngân hàng huy động được trong nhóm đối tượng là dân cư, các cá nhân có tài khoản
thanh toán, những khoản tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn hay những khoản mua giấy tờ
có giá mà ngân hàng phát hành tại kỳ đánh giá này cho so với với kỳ đánh giá trước.
Một số các giải pháp mà các ngân hàng áp dụng để phat triển hoạt động huy
động vốn dân cư:
- Thứ nhất, cần xây dựng chính sách huy động nguồn vốn dân cư đúng với cơ
chế chính sách của Nhà nước, phù hợp diễn biến thị trường, nhu cầu khách hàng và
định hướng chiến lược kinh doanh của các ngân hàng. Bên cạnh đó, thực hiện cơ
chế điều hành lãi suất theo hướng linh hoạt, tạo quyền tự chủ cho các chi nhánh của
ngân hàng. Nghiên cứu thị trường nguồn vốn huy động để đưa ra chính sách lãi suất
huy động mềm dẻo, linh hoạt hấp dẫn khách hàng, phù hợp với diễn biến lãi suất thị
trường trong từng thời kỳ...
- Thứ hai, để giảm bớt chi phí và tạo tính chủ động trong hoạt động kinh
doanh thực hiện nghiên cứu thị trường, phân đoạn khách hàng đưa ra các sản phẩm
huy động vốn phù hợp với các đối tượng khách hàng gửi tiền, đặc điểm các vùng,
miền, xây dựng chính sách ưu đãi về lãi suất, khuyến mãi phù hợp với từng phân
đoạn khách hàng; đa dạng hóa và hoàn thiện hệ thống danh mục sản phẩm huy động
vốn, gia tăng tiện ích cho sản phẩm huy động vốn, bán chéo sản phẩm...
- Thứ ba, cần thực hiện rà soát lại quy trình, thủ tục, chứng từ giao dịch,
chương trình liên quan trong giao dịch tiền gửi tiết kiệm. Hoàn thiện quy trình giao
dịch tiền gửi tiết kiệm; chương trình cảnh báo; giám sát trên hệ thống về các giao
dịch tiền gửi, huy động vốn...
 32

1.2.2.2. Phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ

Phát triển tín dụng bán lẻ là quá trình tăng trưởng cả về lượng và chất lượng
hoạt động cấp tín dụng cho các cá nhân và hộ gia đình nhằm mang lại thu nhập cho
ngân hàng thông qua lãi suất cho vay, nhờ đó mà hoạt động của ngân hàng được
tăng cường. Ngoài ra, thông qua phát triển tín dụng bán lẻ, ngân hàng còn có thể
phát triển các hoạt động khác của mình, mở rộng thị phần hoạt động, được nhiều
khách hàng biết đến. Tất cả các yếu tố đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động
kinh doanh của ngân hàng.
Nhằm đẩy mạnh phát triển tín dụng bán lẻ, các ngân hàng cần chú trọng một
số giải pháp:
- Tập trung phát triển các sản phẩm tín dụng bán lẻ hướng tới những đối tượng
khách hàng có tiềm năng, có thu nhập tốt, có năng lực và có công việc ổn định, ví
dụ như đối tượng khách hàng cá nhân là các cán bộ công chức, công nhân viên của
các tổ chức, các công ty lớn… Các sản phẩm hướng tới các khách hàng có chất
lượng cao sẽ góp phần hạn chế rủi ro tín dụng cho ngân hàng.
- Kết hợp phát triển khách hàng mới song song với việc duy trì lượng khách
hàng hiện có, đồng thời có chính sách chăm sóc khách hàng tận tình, chu đáo, đặc
biệt đối với những khách hàng uy tín, tiềm năng cần có các ưu đãi kịp thời, thích
hợp.
- Đẩy mạnh việc quảng cáo, tuyên truyền để người dân biết đến và hiểu về các
chương trình, sản phẩm, chính sách tín dụng bán lẻ của ngân hàng.
1.2.2.3. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác
Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác là việc gia tăng quy mô các dịch vụ
ngân hàng bán lẻ khác (ngoại trừ huy động vốn dân cư và tín dụng bán lẻ) bao gồm
các dịch vụ: Thanh toán; Ngân quỹ; BSMS, WU, Bảo hiểm, Thẻ…
Một số giải pháp cốt lõi để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác đó là:
- Phát triển mạng lưới, gia tăng sự thuận tiện và tiện ích cho khách hàng,
trong đó, chú trọng phát triển mạng lưới cứng và mạng lưới mềm;
- Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho các đối tượng khách hàng cá
nhân khác nhau.
 33

- Phát triển hệ thống công nghệ thông tin hiện đại. Một hệ thống ngân hàng lõi
tốt là nền tảng công nghệ thông tin để khách hàng có thể thao tác mọi dịch vụ một
cách chính xác, thuận tiện, nhanh và tốt nhất.
- Xây dựng quy trình chuẩn và đồng nhất do đặc thù của dịch vụ bán lẻ là
có số lượng lớn đối tượng khách hàng có cùng 1 đặc điểm.
- Không ngừng đổi mới sáng tạo và xây dựng hệ sinh thái đa tương tác.
1.2.2.4. Phát triển khách hàng cá nhân
Phát triển khách hàng cá nhân là quá trình tăng về số lượng, về tốc độ tăng
trưởng và chất lượng khách hàng cá nhân theo từng năm hoặc giai đoạn, trong đó
chất lượng khách hàng cá nhân thường được đo bằng các chỉ tiêu như: tỷ lệ khách
hàng hoạt động và tỷ lệ sản phẩm khách hàng sử dụng/khách hàng hoạt động, trong
đó:
+ Tỷ lệ khách hàng hoạt động bằng số lượng khách hàng có giao dịch trong
vòng 01 năm trên tổng số khách hàng cá nhân hiện có;
+ Tỷ lệ sản phẩm khách hàng sử dụng/khách hàng hoạt động được đo bằng
tổng số sản phẩm khách hàng hoạt động sử dụng trên tổng số khách hàng hoạt động;
+ Tỷ lệ khách hàng rời bỏ được đo bằng tổng số lượng khách hàng cá nhân
không giao dịch trong thời gian 01 năm trên tổng số khách hàng cá nhân hiện có.
Các giải pháp để phát triển khách hàng cá nhân bao gồm:
- Xây dựng các chương trình khách hàng thân thiết bằng các giải pháp như tích
điểm và chia cấp bậc;
- Cam kết chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng và nâng tầm dịch vụ của
ngân hàng thông qua việc chăm sóc khách hàng tận tình và chu đáo.
- Cá nhân hóa các trải nghiệm của khách hàng từ khi họ có nhu cầu cho đến
khi họ kết thúc các hoạt động sau giao dịch.
1.2.2.5. Phát triển mạng lưới và kênh phân phối
Mạng lưới và kênh phân phối có vai trò vô cùng quan trọng trong phát triển
NHBL. Ngân hàng nên chú ý đến chính sách phân phối các dịch vụ NHBL. Nội
dung của chính sách phân phối dịch vụ gồm: Địa điểm mở các chi nhánh và phòng
giao dịch; các dịch vụ cung ứng tại chi nhánh và phòng giao dịch; cơ sở vật chất,
 34

đội ngũ nhân viên với trình độ nghiệp vụ phù hợp, giờ mở cửa giao dịch. Hiện nay
các dịch vụ NHBL của ngân hàng được cung cấp cho khách hàng dưới 2 loại hình
kênh phân phối: (i) Kênh phân phối truyền thống: đây là kênh phân phối trực tiếp
thực hiện đưa dịch vụ NHBL đến với khách hàng chủ yếu dựa trên lao động trực
tiếp của đội ngũ cán bộ, nhân viên ngân hàng. Do đó, đòi hỏi ngân hàng phải phát
triển hệ thống mạng lưới, đào tạo đội ngũ cán bộ tiếp xúc với ngân hàng chuyên
nghiệp, hiện đại; (ii) Kênh phân phối hiện đại: đây là xu hướng tất yếu trong việc
phát triển dịch vụ NHBL, bao gồm việc phân phối thông qua các công ty liên kết, hệ
thống ngân hàng điện tử, các loại thẻ thông minh và hệ thống contact center. Kênh
phân phối này sẽ phát triển mạnh mẽ cùng với sự bùng nỗ của khoa học công nghệ,
nếu khai thác tốt kênh phân phối này sẽ giảm áp lực phục vụ khách hàng ở kênh
truyền thống, không bị giới hạn bởi không gian và thời gian, giảm được chi phí
nhân viên và chi phí văn phòng, nâng cao hiệu quả hoạt động của dịch vụ NHBL.
1.2.2.6. Phát triển hệ thống sản phẩm dịch vụ
Phát triển hệ thống sản phẩm dịch vụ là quá trình nghiên cứu đưa ra các sản
phẩm dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu khách hàng và cải tiến sản phẩm dịch vụ hiện
hữu để gia tăng doanh thu cho ngân hàng.
Các giải pháp để phát triển hệ thống sản phẩm dịch vụ
- Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị bởi đây là một yếu tố rất quan trọng trong sự
phát riển những dịch vụ và sản phẩm của NH. Nhiều dịch vụ có thể được phát triển
và giới thiệu với chi phí ít khi thành lập mạng lưới dịch vụ. Tương tự, sự giới thiệu
nhiều dịch vụ cụ thể cần bổ sung thêm những người chuyên môn hoặc hệ thống kỹ
năng bao hàm sự hứa hẹn vững vàng về thời gian và tài chính.
Phân tích cẩn thận các dịch vụ, sẽ thấy rằng có dịch vụ sẽ đem lại lợi nhuận
cao trong khi những dịch vụ khác không có lợi nhuận thậm chí lợi nhuận âm hay
còn gọi là bị tổn thất. Một ngân hàng phát triển hệ thống sản phẩm dịch vụ tốt
thường sắp xếp các dịch vụ chính của mình theo thứ tự bằng cách dùng một loạt
các tiêu chuẩn
1.2.2.7. Gia tăng lòng trung thành và sự hài lòng của khách hàng
 35

Lòng trung thành của khách hàng thể hiện khi khách hàng đã lựa chọn giao
dịch với một ngân hàng thì họ sẽ tiếp tục giao dịch với ngân hàng đó, khuyến cáo
người khác sử dụng dịch vụ của ngân hàng và khi có nhu cầu sử dụng dịch vụ mới,
họ sẽ coi đó là lựa chọn đầu tiên dù biết có lựa chọn tốt hơn một cách tương đối ở
ngân hàng khác. Có thể coi lòng trung thành của khách hàng chính là một tài sản
của ngân hàng. Khi khách hàng trung thành, họ sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ của ngân
hàng và có thể giới thiệu cho rất nhiều khách hàng tiềm năng khác đến giao dịch với
ngân hàng. Chính vì vậy, các ngân hàng cần phải nỗ lực xây dựng, duy trì và củng
cố lòng trung thành của khách hàng thông qua việc nhận định và nắm bắt mối quan
hệ của các nhân tố tác động đến lòng trung thành của khách hàng.
Chất lượng dịch vụ là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến lòng trung thành của
khách hàng. Trong những thành phần về chất lượng, khả năng của ngân hàng trong
việc thực hiện những dịch vụ đã hứa một cách chính xác và thân thiện, sự sẵn sàng
giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ kịp thời của các nhân viên ngân hàng, sự
am hiểu, thái độ lịch sự của nhân viên ngân hàng và khả năng truyền đạt của họ để
tạo sự tin tưởng cho khách hàng là những nhân tố ảnh hưởng quan trọng nhất đến
lòng trung thành của khách hàng.
Theo Hansemark và Albisson, sự hài lòng là thái độ tổng thể của khách hàng
đối với nhà cung cấp dịch vụ trên cơ sở khác biệt giữa những gì khách hàng mong
đợi và những gì họ nhận được. Sự hài lòng của khách hàng có thể ảnh hưởng đến dự
định tương lai của khách hàng đối với nhà cung cấp dịch vụ. Đó là chìa khóa thành
công của nhà cung cấp dịch vụ. Đã có nhiều nghiên cứu trên thế giới cho rằng, có
mối quan hệ giữa sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Sự hài lòng bị
ảnh hưởng bởi 06 nhân tố: Sự hữu hình, sự tin cậy, sự thuận tiện, năng lực phục vụ,
sự cảm thông và hình ảnh của ngân hàng

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách
hàng là 02 yếu tố chính có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của khách
hàng; Do vậy cần tập trung vào 02 yếu tố này để nâng cao lòng trung thành của
khách hàng với ngân hàng.
 36

1.2.3. Các chỉ tiêu phản ánh sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ:
1.2.3.1. Chỉ tiêu định lượng:
 Gia tăng quy mô dịch vụ bán lẻ:
Quy mô doanh số là chỉ tiêu hết sức quan trọng để đánh giá sự phát triển dịch vụ
ngân hàng bán lẻ. Doanh số hoạt động càng lớn tức là lượng khách hàng sử dụng dịch
vụ ngân hàng bán lẻ ngày càng cao, thị phần càng nhiều. Do đó, dịch vụ bán lẻ càng đa
dạng và hoàn thiện hơn. Đây chính là kết quả tổng hợp của việc đa dạng hóa (tức phát
triển theo chiều rộng), nâng cao chất lượng sản phẩm (phát triển theo chiều sâu).
Tỉ lệ (tốc độ) tăng trưởng là thước đo hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân
hàng khi tiến hành phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Tùy thuộc vào loại dịch vụ NHBL khác nhau mà người ta sử dụng những tiêu
chí khác nhau để phản ánh sự gia tăng về quy mô của dịch vụ, cụ thể như: Với dịch vụ
thanh toán, người ta dùng doanh số thanh toán, với dịch vụ tiền gửi người ta dùng số
dư tiền gửi, với dịch vụ cho vay người ta dùng dư nợ cho vay…
Tiêu chí này được đo lường như sau:

Tốc độ Quy mô dịch vụ i năm n - Quy mô dịch vụ i năm n -1

tăng dịch = *100%
vụ i Quy mô dịch vụ i năm n -1
Trong đó: Quy mô dịch vụ i được đo bằng các chỉ tiêu khác nhau, cụ thể:
+ Huy động vốn dân cư được đo bằng số dư tiền gửi vào cuối kỳ;
+ Tín dụng bán lẻ được đo bằng dư nợ tín dụng vào cuối kỳ;
+ Dịch vụ bán lẻ khác được đo bằng doanh thu của dịch vụ này vào cuối kỳ
 Gia tăng số lượng khách hàng và thị phần:
Đây là tiêu chí chung để đánh giá bất kỳ hoạt động kinh doanh nào, trong nền
kinh tế thị trường thì “khách hàng là thượng đế” vì chính khách hàng mang lại lợi
nhuận và sự thành công cho doanh nghiệp. Một ngân hàng càng hoạt động tốt bao
nhiêu thì càng thu hút được nhiều khách bấy nhiêu. Việc ngân hàng không ngừng gia
 37

tăng được số lượng khách hàng bán lẻ và thị phần tương ứng cho thấy mức độ phát
triển hoạt động kinh doanh bán lẻ của ngân hàng.
Tiêu chí này được đo lường như sau:
Số lượng khách hàng năm n - Số lượng khách hàng
Tốc độ tăng
năm n-1
số lượng =
*100%
khách hàng
Số lượng khách hàng năm n-1
Trong đó: Số lượng khách hàng ở đây là các khách hàng cá nhân và hộ gia đình..
 Gia tăng hệ thống mạng lưới :
Hệ thống mạng lưới thể hiện qua số lượng các chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ
tiết kiệm đang hoạt động cũng như hệ thống máy ATM và POS. Đây là phương thức
tiếp cận và phục vụ nhu cầu giao dịch của khách hàng trực tiếp. Hiện nay các ngân
hàng thương mại đã và đang mở rộng hệ thống các kênh phân phối tới mọi địa phương,
không phân biệt nông thôn hay thành thị. Hệ thống kênh phân phối rộng lớn thể hiện
tiềm lực của các ngân hàng và là một trong những phương thức quảng bá thương hiệu
của các ngân hàng thương mại.
Hiện nay, mạng lưới truyền thống đang dần bộc lộ những hạn chế về mặt thời
gian và không gian khi nhu cầu sử dụng dịch vụ của các khách hàng đòi hỏi đáp ứng
mọi lúc mọi nơi. Do đó, xu hướng mở rộng thêm các kênh phân phối và mạng lưới với
các thiết bị trên nền tảng công nghệ cao đang rất cần thiết trong cuộc cạnh tranh, giành
giật khách hàng giữa các ngân hàng thương mại. Có thể kể đến một số kênh phân phối
hiện nay như: Internet Banking, Phone Banking, Home Banking và Digital Banking
Tiêu chí này được đo lường như sau:
Số lượng mạng lưới năm n - Số lượng mạng lưới năm
Tốc độ tăng mạng n-1
=
lưới *100%
Số lượng mạng lưới n-1
 38

- Số lượng mạng lưới năm n: được đo bằng tổng số lượng chi nhánh và phòng
giao dịch năm n của ngân hàng.
1.2.3.2. Chỉ tiêu định tính:
 Gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng:
Dịch vụ ngân hàng do ngân hàng cung ứng là để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Việc thỏa mãn khách hàng trở thành một tài sản quan trọng của ngân hàng trong
nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ, giữ vững sự trung thành của khách hàng, nâng cao
năng lực cạnh tranh.
Mức độ hài lòng của khách hàng thể hiện ở sự đánh giá của khách hàng về
ngân hàng, sự mong đợi của khách hàng về sản phẩm dịch vụ, chất lượng và giá trị cảm
nhận về dịch vụ đó. Sự hài lòng của khách hàng là điều cần thiết cho sự sống còn của
một doanh nghiệp cũng như sự phát triển của các dịch vụ. Thông qua khảo sát sự hài
lòng của khách hàng, các ngân hàng thương mại sẽ hiểu rõ hơn về khách hàng của
mình, tạo ra các sản phẩm thân thiện hơn. Cách tốt nhất để nhận được phản hồi từ
người tiêu dùng về sản phẩm là tiến hành một cuộc khảo sát về sự hài lòng của khách
hàng. Hiện nay, việc khảo sát về ý kiến khách hàng cũng như chất lượng sản phẩm dịch
vụ ngày càng trở nên phổ biến. Các ngân hàng thương mại thường thực hiện các cuộc
khảo sát này thông qua các công ty (tổ chức) chuyên nghiệp về dịch vụ khách hàng
hoặc tự tiến hành thông qua các phiếu điều tra đến từng khách hàng với các bảng câu
hỏi trực tiếp hoặc thăm dò ý kiến khách hàng qua thư điện tử, điện thoại Kết quả các
cuộc điều tra sẽ giúp các ngân hàng thương mại tìm hiểu rõ cảm nhận và đánh giá của
khách hàng, hoàn thiện hơn nữa dịch vụ của mình dựa trên hành vi, thói quen tiêu dùng
và những phản hồi của khách hàng mục tiêu với dịch vụ mà ngân hàng cung cấp.
Căn cứ trên kết quả khảo sát, ngân hàng sẽ dùng mô hình nghiên cứu kinh tế
lượng để đo lường và mô hình Servqual là một trong những mô hình được sử dụng
để đo lường mức độ hài lòng của khách hàng.
 Tính an toàn của dịch vụ ngân hàng bán lẻ:
Hoạt động ngân hàng có rất nhiều rủi ro và hậu quả mang lại khi những rủi ro
xảy ra là rất lớn. Do đó, để đánh giá sự phát triển của mảng hoạt động nào đó, người ta
luôn quan tâm đến tính an toàn, thể hiện ở các mặt an toàn ngân quỹ, an toàn tín dụng,
 39

bảo mật thông tin khách hàng, an toàn công nghệ… Đặc biệt với sự phát triển của các
kênh phân phối hiện đại vấn đề bảo mật càng được đặc biệt quan tâm vì môi trường
mạng luôn tiềm ẩn những rủi ro, có thể bị xâm nhập, phá hủy dữ liệu…Các ngân hàng
phải tăng cường các biện pháp bảo mật để đảm bảo hệ thống dữ liệu của ngân hàng
không bị xâm nhập.
Tính an toàn của dịch vụ ngân hàng bán lẻ được đo lường bằng số lượng giao
dịch hoặc số lần hệ thống bị kẻ xấu xâm nhập bị phát hiện trong năm. Hiện nay chưa có
một chuẩn về số lượng như thế nào thì là đạt mức cho phép. Tuy nhiên các ngân hàng
thường so sánh năm sau so với năm trước. Trường hợp số lượng giao dịch hoặc số lần
hệ thống bị kẻ xấu xâm nhập bị phát hiện trong năm sau thấp hơn năm trước thì được
đánh giá là dịch vụ ngân hàng bán lẻ được cải thiện và an toàn hơn.
1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.2.4.1. Nhân tố khách quan:
 Nhân tố thuộc về chính sách, thể chế:
Các chính sách điều hành kinh tế, đặc biệt là các chính sách kinh tế vĩ mô của
Chính phủ, của các cơ quan quản lý nhà nước sẽ tác động một cách trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh ngân hàng nói chung và hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ nói
riêng. Trong các chính sách kinh tế vĩ mô thì hai chính sách quan trọng nhất, tác động
mạnh nhất đến hoạt động ngân hàng đó là: chính sách tài chính và chính sách tiền tệ.
Khi nhà nước sử dụng chính sách tài chính và tiền tệ thắt chặt nhằm điều tiết
nền kinh tế vĩ mô đang tăng trưởng nóng thì tín dụng nói chung sẽ bị thắt chặt và tín
dụng bán lẻ (nhất là những khoản vay tiêu dùng mang tính chất xa xỉ, không phục vụ
cho hoạt động sản xuất kinh doanh, không phục vụ cho các nhu cầu thiết yếu của cuộc
sống) có thể bị cắt giảm, điều đó sẽ hạn chế sự phát triển hoạt động kinh doanh ngân
hàng bán lẻ.
Khi nhà nước sử dụng chính sách tài chính và tiền tệ nới lỏng nhằm điều tiết
nền kinh tế vĩ mô đang suy thoái thì tín dụng nói chung sẽ được mở rộng và tất cả các
hoạt động tín dụng bán lẻ (cho vay cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp nhỏ, cho vay
tiêu dùng) sẽ có cơ hội phát triển. Đồng thời, với những chính sách tiền tệ nới lỏng sẽ
kích thích người dân tiêu dùng, qua đó họ sẽ gia tăng sử dụng các sản phẩm dịch vụ
 40

ngân hàng bán lẻ. Tất cả các điều này sẽ kích thích sự phát triển hoạt động kinh doanh
ngân hàng bán lẻ.
 Nhân tố thuộc về yếu tố kinh tế:
Hoạt động kinh doanh ngân hàng nói chung cũng như hoạt động kinh doanh
ngân hàng bán lẻ nói riêng đều chịu ảnh hưởng của tình hình kinh tế toàn cầu và của
mỗi nước. Tùy theo tình hình phát triển của nền kinh tế mà hoạt động kinh doanh ngân
hàng bán lẻ có những chiều hướng phát triển khác nhau
Khi nền kinh tế phát triển, điều đó cũng đồng nghĩa với một nền kinh tế lành
mạnh, thể hiện ở các chỉ tiêu: tăng trưởng GDP cao, không có thất nghiệp, chỉ số giá
tiêu dùng thấp và ổn định..... Khi đó mọi thành phần kinh tế đều phát triển, nhu cầu vốn
của những doanh nghiệp nhỏ, hộ gia đình sản xuất nhỏ cũng tăng trưởng và khả năng
thanh toán của các thành phần kinh tế này sẽ tương đối ổn định; Do vậy, hoạt động tín
dụng bán lẻ cũng sẽ có nhiều thuận lợi để tăng trưởng và phát triển. Đồng thời, khi nền
kinh tế phát triển sẽ có thêm nhiều thành phần kinh tế phần kinh tế phát triển, dư thừa
của cải, họ sẽ tìm cách cất trữ và nhân giá trị lên, lúc này hoạt động huy động vốn sẽ có
cơ hội phát triển. Như vậy, nền kinh tế phát triển sẽ thúc đẩy kinh doanh ngân hàng bán
lẻ phát triển.
Khi nền kinh tế tăng trưởng quá nóng, tăng trưởng ở mức cao, bùng nổ nhu cầu
tiêu dùng, xây dựng... điều đó cũng làm cho nhu cầu vay vốn của các cá nhân, hộ gia
đình tăng cao thúc đẩy hoạt động tín dụng bán lẻ tăng trưởng nóng. Đồng thời, khi một
nền kinh tế tăng trưởng nóng, thì các thành phần kinh tế sẽ ít có nhu cầu tích lũy từ đó
làm giảm hiệu quả công tác huy động vốn. Như vậy, với một nền kinh tế tăng trưởng
quá nóng thì sẽ gây nên sự phát triển không bền vững trong hoạt động kinh doanh ngân
hàng bán lẻ.
Khi nền kinh tế suy giảm có thể xuất hiện tình trạng giảm phát, thất nghiệp gia
tăng, tăng trưởng GDP chậm lại ... người dân sẽ thận trọng hơn trong việc vay vốn
ngân hàng cho các nhu cầu đời sống và kinh doanh; Do đó, sẽ kìm hãm tín dụng bán lẻ
phát triển. Đồng thời, họ sẽ tăng tích lũy, tuy nhiên mức độ tích lũy sẽ không nhiều, chỉ
tập trung ở một số bộ phận thành phần giàu có; Do vậy hoạt động huy động vốn không
phát triển mạnh như giai đoạn ổn định kinh tế. Ngoài ra, nền kinh tế khó khăn thì nhu
 41

cầu tiêu dùng người dân cũng giảm bớt, do đó họ cũng giảm bớt nhu cầu sử dụng các
dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Như vậy, khi nền kinh tế suy giảm thì hoạt động kinh doanh
ngân hàng bán lẻ sẽ suy giảm.
 Nhân tố thuộc về yếu tố xã hội:
Nhân tố xã hội là một trong những nhân tố khá quan trọng tác động đến hoạt
động kinh doanh ngân hàng nói chung và hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ nói
riêng. Trong các nhân tố xã hội thì các nhân tố: quy mô dân số, phân bố dân số, trình
độ dân trí, lực lượng lao động, thu nhập bình quân đầu người là một trong các nhân tố
chính ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh này.
Một quốc gia có mức dân số cao thì sẽ có nhiều người tiêu dùng hơn so với một
quốc gia có mức dân số thấp và như vậy thì số người tiếp cận với các sản phẩm dịch vụ
ngân hàng bán lẻ sẽ nhiều hơn, qua đó cũng thúc đẩy hoạt động kinh doanh ngân hàng
bán lẻ phát triển.
Một quốc gia có trình độ dân trí càng cao thì sẽ càng nhiều người tiếp cận với
các sản phẩm dịch vụ ngân hàng qua đó sẽ thúc đẩy hoạt động kinh doanh ngân hàng
bán lẻ phát triển. Ngược lại, quốc gia có trình độ dân trí thấp, thì việc tiếp cận với các
sản phẩm dịch vụ ngân hàng sẽ có những hạn chế nhất định, do đó hoạt động kinh
doanh ngân hàng bán lẻ cũng sẽ kém phát triển.
Tại các quốc gia phát triển, với mức thu nhập bình quân đầu người cao, thì việc
tiếp cận và sử dụng các dịch vụ ngân hàng trở nên phổ biến, qua đó thúc đẩy hoạt động
kinh doanh ngân hàng bán lẻ phát triển. Ngược lại, tại các nước đang và kém phát triển,
với mức thu nhập bình quân đầu người thấp, thì việc người dân tiếp cận với các sản
phẩm dịch vụ ngân hàng sẽ hạn chế và như vậy sự phát triển hoạt động kinh doanh
ngân hàng bán lẻ cũng hạn chế.
 Đối thủ cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược và sách
lược của ngân hàng để cạnh tranh thị phần khách hàng, phát triển các sản phẩm dịch vụ
mới khác biệt. Bên cạnh đó, đối thủ cạnh tranh là một nguồn thông tin có giá trị được
các nhà quản trị ngân hàng sử dụng để hỗ trợ cho việc ra quyết định liên quan đến phát
triển sản phẩm. Những hành động của đối thủ cạnh tranh sẽ cho chúng ta biết họ nhận
 42

thức ra sao về xu hướng trên thị trường. Theo dõi sát sao các chiến lược sản phẩm của
các đối thủ cạnh tranh sẽ là cơ sở giúp cho ngân hàng đánh giá được sự thành công của
các sản phẩm hiện tại trên thị trường làm cơ sở để phát kiến các sản phẩm mới có tính
cạnh tranh cao. Một phần quan trọng của các ý tưởng về sản phẩm mới lại xuất phát từ
đối thủ cạnh tranh dưới hình thức sản phẩm “bắt chước”.
 Xu hướng số hóa hoạt động ngân hàng
Cách mạng công nghiệp 4.0 ảnh hưởng mạnh mẽ đến tất cả các lĩnh vực, trong
đó ngành ngân hàng chịu ảnh hưởng sâu sắc. Những tác động to lớn khi ứng dụng công
nghệ số trong lĩnh vực ngân hàng không chỉ giúp ngân hàng giảm giảm thiểu chi phí
giao dịch, vận chuyển, quản lý, góp phần tiết kiệm về mặt tài chính cho các ngân hàng
Việt Nam.
Với một thị trường tiềm năng như Việt Nam; số hóa hoạt động ngân hàng có
thể coi là đích đến với nhiều cấp độ hướng tới ngân hàng số đích thực.
Dưới ảnh hưởng của làn sóng số hóa hoạt động ngân hàng, các ngân hàng
đua nhau ứng dụng công nghệ số trong hoạt động ngân hàng, đây là một trong
những công nghệ chủ đạo mà các tổ chức tài chính và ngân hàng tập trung ưu tiên
trong thời gian gần đây nhằm tăng cường các điểm tương tác và tiếp cận khách hàng
thông qua các ứng dụng như điện thoại thông minh, mạng xã hội... Ngân hàng nào
số hóa các hoạt động ngân hàng nhanh, tăng cường được nhiều điểm tương tác và
đem lại nhiều tải nghiệm hơn cho khách hàng sẽ thu hút khách hàng mạnh mẽ hơn.
Và thông thường mảng hoạt động mà các ngân hàng lựa chọn để triển khai số hóa
hoạt động ngân hàng đó chính là dịch vụ ngân hàng bán lẻ bởi đây là mảng dịch vụ
mà số lượng khách hàng lớn, nhu cầu và lượng giao dịch phát sinh lớn phù hợp với
chiến lược số hóa của ngân hàng
Hiện nay, phần lớn các ngân hàng Việt Nam đã triển khai số hóa dịch vụ
ngân hàng bán lẻ ở cấp độ chuyển đổi về kênh giao tiếp và quy trình, chuyển đổi về
nền tảng dữ liệu mới được nghiên cứu, triển khai tại một số ngân hàng tiên phong.
Việc thực hiện số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho các ngân
hàng như gia tăng doanh thu, tăng năng suất lao động và tiết kiệm chi phí, tăng khả
năng tiếp cận thông tin, dữ liệu, kết nối, hợp tác, nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo
 43

khả năng phát triển đột phá so với đối thủ. Số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ là cơ
hội có một không hai để ngân hàng đột phá trong hoạt động.
Trong thời gian tới, dưới ảnh hưởng của làn sóng số hóa ngân hàng, thì để
phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ các ngân hàng cần lưu ý đến các xu hướng công
nghệ sau: (i) Ngân hàng mở (Open banking) & API: kết nối tất cả các ngân hàng và
fintech trong cùng 1 ứng dụng phục vụ khách hàng,..; (ii) Dữ liệu lớn (Big data) &
Trí tuệ nhân tạo (AI): Chatbot, mô hình kinh doanh dựa trên thuật toán,…; (iii)
Xuyên kênh (Omni – channel): Tạo nên hành trình số hóa của khách hàng, tăng
cường trải nghiệm,…; (iv) Ứng dụng RPA trong quy trình tác nghiệp trong ngân
hàng,…; (v) Tăng cường khả năng xử lý dữ liệu lớn trong ngân hàng,…; (vi) Phát
hiện gian lận/tội phạm tài chính…

1.2.4.2. Nhân tố chủ quan:

 Năng lực quản trị điều hành và nguồn nhân lực chất lượng cao:
Sự phát triển của dịch vụ ngân hàng bán lẻ phải gắn liền với năng lực quản trị
điều hành của mỗi ngân hàng để đảm bảo hoạt động kinh doanh phát triển ổn định, an
toàn, bền vững và tự kiểm soát được. Muốn vậy các cán bộ quản trị, điều hành ngân
hàng không chỉ biết tuân thủ các quy định của pháp luật mà phải có kiến thức chuyên
môn về nghiệp vụ ngân hàng, phải biết phân tích đánh giá các rủi ro có thể có của mỗi
loại hình dịch vụ, xu hướng phát triển của mỗi loại nghiệp vụ… để có các biện pháp dự
phòng và bước đi thích hợp.
Đồng thời, ngân hàng phải có đội ngũ cán bộ có kiến thức chuyên môn sâu. Yếu
tố con người luôn được đánh giá là quan trọng nhất của mọi thành công. Để tiếp cận
được với những công nghệ mới đòi hỏi các ngân hàng phải có cán bộ có kiến thức, hiểu
biết về nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu công việc. Điều này đòi hỏi các ngân hàng phải có
kế hoạch đào tạo cán bộ, chuẩn bị lực lượng cán bộ có chuyên môn trước khi triển khai
dịch vụ mới.
 Nhân tố công nghệ:
Nhân tố công nghệ là một nhân tố hết sức quan trọng trong hoạt động kinh
doanh ngân hàng bán lẻ bởi để đưa các sản phẩm dịch vụ mới tiếp cận được với một
 44

khối lượng khách hàng lớn tại các địa bàn khác nhau thì yếu tố công nghệ là yếu tố
không thể bỏ qua nhằm mang lại sự hài lòng nhấtcho khách hàng và hiệu quả cao nhất
ngân hàng.
Việc tăng cường đầu tư vào lĩnh vực công nghệ thông tin nhằm giúp ngân hàng
đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc
ứng dụng công nghệ hiện đại vào hệ thống ngân hàng và thanh toán đã đẩy nhanh quá
trình thanh toán nhằm mang lại sự thuận tiện hơn cho khách hàng, đảm bảo chính xác
hơn, giảm chi phí, thời gian lưu chuyển tiền tệ, khuyến khích việc thanh toán điện tử và
đây cũng là nền tảng cơ bản của việc phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ.
Với sự tác động của yếu tố công nghệ thì thời gian để xây dựng, triển khai nhằm
đưa sản phẩm đến với khách hàng sẽ ngắn hơn, qua đó làm giảm giá thành dịch vụ,
điều này sẽ giúp nhiều người tiếp cận với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hơn, qua đó
thúc đẩy hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ phát triển.
 Chính sách khách hàng:
Chính sách khách hàng là chính sách mà các ngân hàng áp dụng để thể hiện
chiến lược marketing ở cấp độ khách hàng hoặc phân khúc khách hàng, dựa trên những
quyết định được đưa ra để phân bổ các nguồn lực hiện có của ngân hàng; mục đích
cuối cùng là để cung cấp dịch vụ nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu ngày càng cao của
khách hàng, từ đó đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của ngân hàng. Thỏa mãn
nhu cầu khách hàng, nâng cao sự nhận biết của khách hàng và tạo dựng sự trung thành
của khách hàng luôn là điều các ngân hàng cần làm. Do vậy việc xây dựng chính sách
khách hàng hợp lý, đủ sức cạnh tranh là việc cần thiết để duy trì và phát triển mối quan
hệ với khách hàng.
Chính sách khách hàng giúp ngân hàng lựa chọn đúng đối tượng khách hàng
mình phục vụ, tạo nên một hệ thống khách hàng truyền thống, từ đó nâng cao vị thế
cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường. Thông qua chính sách khách hàng, ngân hàng
có thể đề ra những biện pháp hoạt động để từ đó định hướng cho sự phát triển của
mình. Đối với khách hàng, chính sách khách hàng tạo cho họ sự an tâm, thuận tiện,
chính xác, tiết kiệm thời gian, từ đó tạo ra sự hài lòng cao nhất cho khách hàng. Hơn
nữa, đã là ngành dịch vụ thì việc phục vụ chăm sóc khách hàng có một vai trò rất quan
 45

trọng trong thành công của mọi ngân hàng. Sản phẩm hoàn hảo không thôi chưa đủ mà
chất lượng phục vụ tốt sẽ giữ chân khách hàng giao dịch lâu dài với ngân hàng. Điều
này vô cùng có lợi cho ngân hàng vì việc giữ một khách hàng cũ tốn ít thời gian và chi
phí hơn so với tìm kiếm thêm khách hàng mới. Khách hàng càng trung thành thì ngân
hàng càng thu được nhiều lợi nhuận. Một khi đã yêu mến ngân hàng, khách hàng sẽ
giới thiệu dịch vụ ngân hàng với bạn bè, người thân và đã vô tình làm công tác quan hệ
công chúng cho ngân hàng. Thậm chí họ còn giới thiệu thêm bạn bè đến sử dụng dịch
vụ tại ngân hàng.
Hơn nữa, các khách hàng đã giao dịch nhiều với ngân hàng sẽ quen thuộc với
mọi quy trình thủ tục và dịch vụ ngân hàng do đó nhân viên ngân hàng không phải tốn
nhiều thời gian giới thiệu và tư vấn lại về dịch vụ cho khách hàng nữa. Như vậy ngân
hàng đã tiết kiệm được một khoản chi phí hoạt động trong khi vẫn tiếp tục bán thêm
sản phẩm cho khách hàng.
 Chất lượng dịch vụ
Dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Chất
lượng dịch vụ là một trong những yếu tố quyết định tính hiệu quả của dịch vụ cũng như
việc tạo ra giá trị đóng góp cho nền kinh tế của quốc gia.Chất lượng dịch vụ được đánh
giá phụ thuộc vào văn hóa, lĩnh vực, ngành nghề nên có rất nhiều định nghĩa khác
nhau. Tùy thuộc vào đối tượng nghiên cứu, môi trường nghiên cứu mà việc tìm hiểu
chất lượng dịch vụ là cơ sở cho việc thực hiện các biện pháp nhằm cải thiện, nâng cao
chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. Trong lịch sử phát triển, nhiều nhà cung cấp
dịch vụ đã tìm thấy sự khác biệt của chính mình với các đối thủ và duy trì khách hàng
của mình thông qua việc thực hiện chất lượng dịch vụ tuyệt hảo. Chất lượng dịch
vụ đã trở thành một công cụ marketing chính để phân biệt với các đối thủ cạnh
tranh và thúc đẩy lòng trung thành của khách hàng. Khách hàng chỉ có thể đánh giá
được chất lượng dịch vụ sau khi đã mua và sử dụng.
Đối với việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, chất lượng dịch vụ ngân hàng
bán lẻ đóng một vai trò quan trọng trong việc giữ chân khách hàng hiện hữu và phát
triển thêm khách hàng mới từ đó thúc đẩy hoạt động này phát triển. Để nâng cao chất
lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, các ngân hàng cần lưu ý đến bốn yếu tố sau: (i) Nhân
 46

viên bán lẻ (từ quản lý cấp cao đến nhân viên cấp thấp nhất): có trình độ chuyên
môn nghiệp vụ tốt, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp, tác phong
nhanh nhẹn, thái độ phục vụ chu đáo, nhiệt tình... (ii) Sản phẩm dịch vụ bán lẻ cần
được thiết kế độc đáo, thoả mãn tối đa nhu cầucủa khách hàng; (iii) Qui trình cần
nhanh, đơn giản, chính xác, được hỗ trợ bởi các thiết bị hiện đại và đáng tin cậy và (iv)
Kênh phân phối cần thuận tiện, dễ tiếp cận hay truy cập, hướng đến việc phục vụ
khách hàng tốt nhất.
1.3. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL của một số NHTM và bài học
rút ra cho BIDV
1.3.1. Một số ngân hàng trong nước
1.3.1.1. Ngân hàng ngoại thương Việt Nam (Vietcombank)
Với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ số 1 tại Việt Nam và đứng đầu về
mức độ hài lòng của khách hàng; Vietcombank đã triển khai các giải pháp như sau:
Thuê tư vấn BCG để triển khai dự án chuyển đổi mô hình ngân hàng bán lẻ
(RTOM) tập trung vào 6 vấn đề sau: (i) Phân khúc khách hàng và chính sách khách
hàng: (ii) Mô hình phân phối đa kênh; (iii) Mô hình tổ chức tại TSC; (iv) Mô hình
tổ chức chi nhánh; (v) Mô hình tín dụng bán hàng tại chi nhánh theo hành trình
khách hàng; (vi): Các yêu cầu cần thiết của hệ thống để triển khai dự án;
Xây dựng chiến lược cạnh tranh giá phí: Năm 2019, dịch vụ thuần bán lẻ của
VCB đạt gần 2,100 tỷ; Điều hành giá bán vốn kỳ hạn ngắn đang thấp hơn từ
0.2%/năm - 1.1%/năm so với các mức giá bán vốn tại gói tín dụng sản xuất kinh
doanh hiện hành của các ngân hàng khác. Dư nợ bán lẻ đến 31.3.2020 đạt 325.000
tỷ đồng, tăng trưởng 3% (gần 10.000 tỷ đồng);
Xây dựng Chiến lược phân phối bảo hiểm qua kênh ngân hàng bằng việc hợp
tác độc quyền 15 năm phân phối bảo hiểm có giá trị lớn nhất trong lịch sử ngành
ngân hàng Việt Nam với tập đoàn FWD (tổng trị giá 1 tỷ USD);
Xác lập cơ chế điều hành kinh doanh tại phòng giao dịch qua việc: khối bán lẻ
quyết định mô hình kinh doanh phù hợp với từng PGD và được quyền tham gia ý
kiến về việc bố trí nhân sự và số lượng nhân sự đối với từng PGD để đảm bảo hiệu
quả bán lẻ.
 47

1.3.1.2. Ngân hàng công thương Việt Nam (Vietinbank)

Vơi mục tiêu trở thành Top 5 các ngân hàng hiệu quả hàng đầu Asean và khu
vực Châu Á, Vietinbank đã triển khai các giải pháp sau trong hoạt động bán lẻ như
sau:
Năm 2013 thuê tư vấn McKinsey và EY tư vấn chiến lược tổng thể và chiến
lược bán lẻ, năm 2017 thuê tư vấn NICE tư vấn RLOS (quản trị khoản vay) thông
qua việc: (i) Chú trọng đẩy mạnh hoạt động số hóa thông qua việc thành lập Trung
tâm ngân hàng số; (ii) Tham gia hợp tác với Viettel để triển khai eKYC (xác thực
khách hàng điện tử); (iii) Phối hợp với Grab: tiếp cận gần 5 triệu KHCN sử dụng
dịch vụ Grab, phân tích hành vi KH để tiến hành cho vay;
Triển khai cơ chế quản lý điều hành bán lẻ phân quyền mạnh cho Khối Bán lẻ
thông qua việc: (i) Về mô hình có bộ phận phát triển kinh doanh riêng, có quyền
giao và đánh giá các chỉ tiêu bán lẻ. Điểm số bán lẻ và bán buôn có tỷ trọng tương
đương nhau khi xếp hạng chi nhánh. (ii) Khối bán lẻ có quyền tham gia y kiến và đề
xuất xếp hạng chi nhánh. (iii) Khối bán lẻ có quyền đề xuất đóng, mở các PGD trên
cơ sở đánh giá hiệu quả mạng lưới PGD (là đơn vị đầu mối).(iv) Khối bán lẻ có
quyền đề xuất, phê duyệt, đề xuất điều chỉnh mô hình kinh doanh bán lẻ tại các
PGD thông việc phê duyệt mô hình kinh doanh (ví dụ như PGD không đươc phép
cho vay thành PGD đươc phép cho vay), được đề xuất nhân sự tương ứng với từng
vị trí trong mô hình đảm bảo an toàn, hiệu quả của mô hình.
Tập trung vào tăng trưởng quy mô bền vững thông qua việc: (i) Phát triển
khách hàng làm trọng tâm, đa kênh mục tiêu đến 2020 KH lũy kế đạt 10 triệu KH
phổ thông, 460.000 KH giàu có, trung lưu. (ii) Hợp tác với các Fintech để mở rộng
kênh bán. Tỷ lệ tiền gửi không kỳ hạn/tổng tiền gửi khách hàng của ngân hàng
khoảng 7.5-7.7%. (iii) Tập trung vào cho vay tiêu dùng cá nhân nhỏ lẻ. (iv) Định
hướng khách hàng trẻ tuổi, khách hàng nữ, khách hàng làm startup.
1.3.2. Một số ngân hàng trên thế giới
1.3.2.1. Ngân hàng Common Wealth của Úc:
Commonwealth Bank là một trong các ngân hàng uy tín nhất trong hệ thống
ngân hàng Úc, được thành lập từ năm 1912 và từ đó đến nay ngân hàng đã cung cấp
 48

các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đầu tư, bảo hiểm, môi giới, và các dịch vụ tài
chính khác cho các khách hàng tại Úc và trên toàn thế giới. Tập đoàn đang ngày
càng phát triển trên bình diện quốc tế với nhiều hoạt động ngân hàng tại các nước
Úc, Tân Tây Lan, Hoa Kỳ, Châu Âu, Nhật Bản và khu vực Châu Á - Thái Bình
Dương. Commonwealth Bank là ngân hàng có hoạt động bán lẻ phát triển nhất nước
Úc với sự phát triển các kênh phân phối hiện đại và các dịch vụ tiện ích. Khách
hàng có thể thực hiện giao dịch tại chi nhánh, phòng giao dịch, các kênh giao dịch
hiện đại như POS, KIOS, Internet banking, SMS banking, Phone Banking (qua
Contact Center) và các máy ATM của ngân hàng Commonwealth Bank tại Úc - là
hệ thống ATM lớn nhất nước Úc. Hệ thống thanh toán quốc gia Úc rất phát triển,
tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng thực hiện giao dịch nhanh chóng an toàn.
Ngoài các tiện ích thông thường, khách hàng của ngân hàng này còn có thể thực
hiện lệnh chuyển tiền sang hệ thống ngân hàng khác ngay trên máy ATM, qua SMS
Banking hay Internet Banking mà không bị bất kỳ hạn chế nào. Để đảm an toàn,
ngân hàng đã cho phép khách hàng đăng ký hạn mức giao dịch, cấp mã truy cập và
mật khẩu cá nhân đồng thời thực hiện xác nhận với khách hàng qua điện thoại khi
cần thiết.
1.3.2.2. Ngân hàng KEB Hana của Hàn Quốc
Ngân hàng Keb Hana thuộc tập đoàn Hana là tập đoàn tài chính số 1 Hàn
Quốc về quy mô mạng lưới toàn cầu (số nước có hiện diện và số chi nhánh) với
khoảng 183 chi nhánh tại 24 quốc gia với mục tiêu trở thành ngân hàng lớn nhất
Hàn Quốc về lợi nhuận trên cơ sở củng cố nền khách hàng và gia tăng thị phần;
Ngân hàng đã triển khai một số giải pháp chính để phát triển hoạt động ngân hàng
bán lẻ như sau:
+ KEB Hana Bank có chính sách phân loại cán bộ ngân hàng thành các nhóm
Gold Private Banker (PB), VIP PB, VIP Advisor và N Superstar và đưa vào sử dụng
tư vấn viên rôbốt (robo advisors) giúp đưa dịch vụ ngân hàng đến với nhiều khách
hàng hơn.
+ KEB Hana Bank thay đổi phương thức marketing từ phương thức truyền
thống, một chiều tập trung vào đóng góp về mặt doanh số của các khách hàng active
 49

sang phương thức định nghĩa giá trị khách hàng từ nhiều phương diện, theo đó,
ngân hàng sẽ xem xét xem khách hàng có tham gia vào các giao dịch ngoại hối hay
sử dụng các sản phẩm dịch vụ dài hạn/các sản phẩm dịch vụ lõi của ngân hàng
không. Ngoài ra, ngân hàng có đội ngũ Superstar bao gồm các chuyên gia để giám
sát việc quản lý khách hàng bán lẻ của các chi nhánh/điểm giao dịch để hình thành
nên một văn hóa quản lý khách hàng trong toàn bộ hệ thống.
+ KEB Hana Bank có định hướng tiếp tục đẩy mạnh các giải pháp phát triển
hoạt động ngân hàng bán lẻ, robo tư vấn dịch vụ, quỹ hưu trí, ứng dụng mobile ngân
hàng bảo hiểm, và ứng dụng tiếp thị, … tất cả với mục đích tạo ra môi trường ngân
hàng nhanh hơn và dễ sử dụng hơn cho khách hàng. Đặc biệt trong nửa đầu năm
2018, Ngân hàng mở rộng hoạt động của robo tư vấn dịch vụ cho đối tượng khách
hàng cá nhân đã nghỉ hưu, và dịch vụ cho phép giao dịch đồng thời nhiều tài khoản
do đó cải thiện sự tiện lợi của danh mục đầu tư. Trong tương lai gần KEB Hana
Bank sẽ phát triển kênh ngân hàng số là một kênh bán hàng độc lập.
+ KEB Hana Bank đã liên kết được nền khách hàng của các công ty thành
viên của tập đoàn thông qua việc thiết lập mạng lưới khách hàng chung của Hana
(Hana Members) từ năm 2015. Đây là dịch vụ liên kết khách hàng đầu tiên tại thị
trường tài chính ngân hàng Hàn Quốc. Đến cuối năm 2018 đã có gần 15 triệu khách
hàng tham gia Hana Members, số lượng thành viên tăng rất nhanh so với năm 2015
với chỉ 1,8 triệu thành viên. Hana có những ưu đãi riêng dành cho thành viên của hệ
thống để khuyến khích khách hàng tham gia (ví dụ năm 2017 tập đoàn triển khai
sản phẩm cho vay Hana Member Loans là sản phẩm cho vay trực tuyến hoàn toàn
không cần gặp cán bộ của Hana). Bên cạnh đó, nằm trong chiến lược đồng bộ/thống
nhất giữa các đơn vị thuộc tập đoàn, KEB Hana Bank chia sẻ thông tin về nền
khách hàng VIP, các kênh phân phối và mức độ cạnh tranh về dịch vụ với Công ty
đầu tư tài chính Hana, đồng thời, KEB Hana Bank sẽ tận dụng được năng lực
nghiên cứu và danh mục sản phẩm đa dạng của Công ty đầu tư tài chính, từ đó,
hướng tới mục tiêu “Một hệ thống quản lý khách hàng giàu có” và thúc đẩy hơn nữa
uy tín là tập đoàn hàng đầu về quản lý tài sản tại Hàn Quốc.
 50

+ Trong nỗ lực triển khai định hướng “tài chính toàn diện”, KEB Hana Bank
đã và đang giới thiệu những sản phẩm dịch vụ ngân hàng hướng đến những nhóm
khách hàng mới như sản phẩm giúp các cặp vợ chồng mới cưới ổn định cuộc sống
sau hôn nhân hay các sản phẩm liên kết với các cơ quan chính quyền giúp đỡ những
người trẻ ổn định cuộc sống đặc biệt là các điều kiện về nhà ở.
1.3.3. Bài học kinh nghiệm
Qua kinh nghiệm trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các ngân
hàng trong nước và trên thế giới có thể rút ra được một số bài học kinh nghiệm cho
BIDV như sau:
1.3.3.1. Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ phù hợp:
Để phát triển thành công hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ trên thị
trường, ngân hàng thương mại cần phải nghiên cứu thị trường, xác định khả năng
thực lực và mục tiêu phát triển của mình để xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.
Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tổng thể cần được xây dựng trên cơ
sở mục tiêu của doanh nghiệp, chiến lược phát triển sản phẩm và hệ thống mạng
lưới, cơ sở hạ tầng kỹ thuật.
1.3.3.2. Xây dựng chiến lược Marketing phù hợp:
Muốn phát triển được dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đòi hỏi ngân hàng phải xây
dựng được một chiến lược Marketing phù hợp với đặc điểm hoạt động của ngân
hàng mình nhằm gây dựng hình ảnh và thương hiệu mạnh trên thị trường. Chiến
lược Marketing có thể được thực hiện định kỳ hoặc theo từng dòng sản phẩm, dịch
vụ.
1.3.3.3. Tập trung quản trị rủi ro:
Đầu tư, xây dựng hệ thống kiểm soát và quản trị rủi ro hoạt động tín dụng.
Tách chức năng rõ ràng giữa bộ phận giao dịch với khách hàng (front office) với bộ
phận thẩm định lại, theo dõi khách hàng (back office), thực hiện phê duyệt khoản
vay trên cơ sở thu thập đầy đủ thông tin khách hàng, đảm bảo tính khách quan trong
việc ra quyết định. Thiết lập hệ thống tính điểm tín dụng và lịch sử khách hàng trên
phạm vi toàn ngành.
 51

Đẩy mạnh công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ, cải tiến và nâng cấp hệ thống
kiểm soát nội bộ, thực hiện tuân thủ một cách nghiêm túc ở mọi chi nhánh của các
ngân hàng để ngăn ngừa rủi ro.
Xây dựng quy trình hoạt động bán lẻ hiện đại theo chuẩn mực quốc tế, xây
dựng hệ thống kế toán và thiết lập các chỉ tiêu, báo cáo đánh giá về từng sản phẩm
dịch vụ, xây dựng và hoàn thành hệ thống chỉ tiêu đánh giá mức độ an toàn và hiệu
quả hoạt động bán lẻ của ngân hàng phù hợp với thực tiễn Việt Nam và chuẩn mực
quốc tế.
1.3.3.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:
Trong bất kỳ tổ chức nào, hoạt động nào, con người đóng vai trò then chốt, là
yếu tố quyết định đến sự thành công. Điều nay cũng không phải là ngoại lệ đối với
hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ. Đối mặt với số lượng khách hàng lớn, đa
dạng về thành phần, đòi hỏi cán bộ làm nhiệm vụ quan hệ khách hàng phải là những
cán bộ cực kỳ nhanh nhạy để nắm bắt tâm lý khách hàng đồng thời cũng là người
am hiểu về các sản phẩm để tư vấn cho khách hàng. Do vậy, thực hiện tốt công tác
tuyển dụng, bố trí công việc, xây dựng chế độ đối với cán bộ và đặc biệt là công tác
đào tạo là điều kiện căn bản để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đây chính là
những nội dung quan trọng trong công tác quản trị nhân lực để góp phần đẩy mạnh
hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ tại các ngân hàng thương mại hiện nay.
1.3.3.5. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ:
Nếu một ngân hàng vẫn tiếp tục dựa trên các hoạt động ngân hàng truyền
thống (huy động vốn và cho vay) thì rất khó có thể thành công trong việc đẩy mạnh
hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ được, bởi các dịch vụ ngân hàng bán lẻ
đóng một vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ. Việc
đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ sẽ giúp khách hàng có nhiều sự
lựa chọn hơn và từ đó ngân hàng sẽ tiếp cận được với nhiều khách hàng hơn.
1.3.3.6. Xây dựng hệ thống mạng lưới chi nhánh và kênh phân phối phù hợp:
Muốn phát triển được hoạt động kinh doanh NHBL cần có hệ thống mạng lưới
chi nhánh và kênh phân phối phù hợp với với kế hoạch tổng thể. Tuy nhiên, việc
phát triển mạng lưới phải căn cứ vào khả năng ứng dụng công nghệ, chiến lược phát
 52

triển khách hàng và khả năng khai thác hiệu quả thị trường. Thực tế có những ngân
hàng thành công trong phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ thông qua
mạng lưới và kênh phân phối của bên thứ ba nhưng cũng có những ngân hàng thành
công nhờ ứng dụng công nghệ để gọn nhẹ mạng lưới hay giảm mạng lưới để tập
trung vào các phân đoạn khách hàng đã đề ra.

1.3.3.7. Ứng dụng công nghệ thông tin trong triển khai dịch vụ ngân hàng bán
lẻ:
Việc ứng dụng công nghệ hiện đại trong các sản phẩm dịch vụ, đặc biệt dịch
vụ ngân hàng điện tử và ngân hàng số để mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng và
giảm chi phí cho ngân hàng. Mấu chốt thành công trong phát triển dịch vụ ngân
hàng bán lẻ là nền tảng khách hàng lớn, sự phong phú về sản phẩm dịch vụ và phát
triển trên một không gian rộng lớn nên phải tận dụng công nghệ nhằm xử lý nhanh
chóng một khối lượng khổng lồ các giao dịch của dân cư, tiết kiệm được thời gian,
phục vụ khách hàng nhanh chóng thuận tiện hơn, tiết kiệm chi phí, nâng cao lợi
nhuận.
 53

 Tiểu kết chương 1:

Chương 1 đã làm rõ cơ sở lý luận về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trước
làn sóng số hóa hoạt động ngân hàng: Các khái niệm về dịch vụ ngân hàng bán lẻ và
phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ; Các hoạt động chính trong lĩnh vực này bao
gồm: Huy động vốn, tín dụng bán lẻ và các dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác; Khái
niệm, đặc trưng và xu hướng số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Trên cơ sở đó đánh
giá vai trò của dịch vụ này, phân tích các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả phát triển và
xác định các nhân tố khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến sự phát triển của dịch
vụ ngân hàng bán lẻ. Đặc biệt, chương 1 đã nghiên cứu phân tích kinh nghiệm của
một số ngân hàng thương mại trong nước và trên thế giới trong việc phát triển dịch
vụ ngân hàng bán lẻ và rút ra bảy bài học kinh nghiệm cho BIDV đó là: (i) Cần có
chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ phù hợp; (ii) Xây dựng
chiến lược Marketing phù hợp; (iii) Tập trung quản trị rủi ro; (iv) Nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực; (v) Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ; (vi) Xây dựng hệ thống
mạng lưới chi nhánh và kênh phân phối phù hợp; (vii) Ứng dụng công nghệ thông
tin trong triển khai dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Tuy nhiên, để hiểu rõ hơn sự cần thiết
phải thúc đẩy dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV thì cần có một sự soi rọi, đối chiếu
giữa vấn đề nội tại của BIDV trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ với lý
luận về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Chương 2 sẽ đi sâu vào phân tích thực
trạng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2019 để
thấy được điều này.
 54

CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam:

2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển:

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) được thành lập ngày
26/04/1957 với tên gọi ban đầu là “Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam”, hoạt động với
mục đích là một cơ quan quản lý vốn ngân sách, cấp phát kịp thời vốn kiến thiết cơ
bản cho các công trình xây dựng đất nước. Đến năm 1981 đổi tên thành Ngân hàng
Đầu tư và Xây dựng Việt Nam (trực thuộc NHNN Việt Nam). Năm 1990 chính thức
đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam và bắt đầu mở rộng hoạt
động bằng việc tự tìm kiếm các nguồn vốn. Đến năm 1995 ngân hàng được phép
kinh doanh đa năng tổng hợp như một ngân hàng thương mại. Trong quá trình hoạt
động, BIDV luôn tích cực đổi mới, thực hiện tái cơ cấu tổ chức để đảm bảo hoạt
động hiệu quả: giai đoạn 2000-2005 hoàn thành việc xây dựng, triển khai thực hiện
đề án tái cơ cấu giai đoạn 1, giai đoạn 2008 -2009 hoàn thành triển khai đề án tái cơ
cấu giai đoạn 2, năm 2011 thực hiện cổ phần hóa và ngày 23/4/2012 chính thức
được Thống đốc NHNN cấp giấy phép thành lập Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam.
Trải qua 63 năm hình thành và phát triển, BIDV trở thành một trong những
NHTM lớn nhất tại Việt Nam, kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài chính, tiền
tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và phi ngân hàng, bao gồm: dịch vụ ngân hàng; dịch
vụ bảo hiểm; chứng khoán; đầu tư tài chính.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức:

Hiện nay, Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam có
trụ sở chính đặt tại Tháp BIDV, 35 Hàng Vôi, Hoàn Kiếm, Hà Nội, Việt Nam và
 55

mạng lưới rộng khắp trên 64 tỉnh thành phố trong cả nước với hơn 18.000 cán bộ
công nhân viên trong toàn hệ thống.
Cơ cấu tổ chức của hệ thống BIDV được chia làm 4 khối :
Khối Ngân hàng gồm có: Hội sở chính, 190 chi nhánh trong nước, 01 chi
nhánh tại Myanmar và trên 854 phòng giao dịch; 02 đơn vị trực thuộc: Viện đào tạo
và nghiên cứu BIDV và Trung tâm công nghệ thông tin, các văn phòng đại diện tại:
Đà Nẵng, TP.HCM và các nước: Séc, Lào, Myamar, Campuchia;
Khối công ty gồm có: Công ty TNHH Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản
BIDV (BAMC); Công ty Cổ phần Chứng khoán BIDV (BSC); Tổng Công ty Cổ
phần Bảo hiểm BIDV (BIC); Công ty TNHH BIDV Quốc tế (BIDVI); Công ty Cổ
phần Chứng khoán MHB (MHBS): công ty được thành lập sau sáp nhập MHB vào
BIDV; Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Campuchia (IDCC); Ngân hàng Đầu tư
và Phát triển Campuchia (BIDC); Công ty Liên doanh Bảo hiểm Lào Việt (LVI);
Ngân hàng Liên doanh Lào Việt (LVB); Công ty Cho thuê Tài chính TNHH BIDV-
SuMi TRUST (BSL) và các công ty con khác tại Campuchia;
Khối liên doanh gồm có: Ngân hàng liên doanh Việt Nga; Công ty liên doanh
tháp BIDV, Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ BIDV Metlife;
Khối góp vốn gồm có: Công ty CP Cho thuê máy bay.
Mô hình cơ cấu tổ chức của BIDV được mô tả cụ thể qua sơ đồ 1 sau:
 56

Hình 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của hệ thống BIDV

NGÂN HÀNG TMCP
ĐẦU TƯ & PHÁTTRIỂN
VIỆT NAM
(BIDV JSC)

Khối Ngân hàng Khối Công ty con Khối Liên doanh Khối góp vốn

Tổng Công ty CP Ngân hàng Liên

doanh Công ty cổ phần
Các Ban/Trung bảo hiểm BIDV cho thuê máy bay
Việt – Nga (51%)
tâm tại Hội sở Việt Nam
chính Ngân hàng Liên
Công ty CP Chứng
khoán BIDV doanh
Việt – Nga (51%)

Các chi nhánh, Công ty cho thuê tài Công ty LD Tháp

Sở giao dịch chính TNHH BIDV
BIDV-Sumi Trust

Các Văn phòng Công ty quản lý nợ

đại diện và khai thác tài sản
BIDV

Ngân hàng liên

Trung tâm Công doanh Lào Việt
nghệ thông tin (LVB)

Công ty TNHH
Viện Đào tạo và BIDV quốc tế
nghiên cứu BIDV
Ngân hàng ĐT&PT
Campuchia

Ban xử lý nợ Công ty liên doanh

Nam Đô bảo hiểm Lào – Việt

Công ty cổ phần
chứng khoán MHB

Các công ty con

khác tại Campuchia
Nguồn: [11]
 57

Mô hình tổ chức các Ban/Trung tâm tại Hội sở chính có sự cập nhật và điều
chỉnh, để giảm tải các cấp quản lý trung gian, giảm bớt thủ tục hành chính, nâng cao
hiệu quả công việc, Hội đồng quản trị đã chỉ đạo về việc điều chỉnh mô hình tổ chức
các Ban/Trung tâm tại Trụ sở chính theo mô hình Ban không phòng. Mục đích của
việc thay đổi là để:
- Thiết lập bộ máy gọn nhẹ, giảm bớt tầng nấc trung gian với quy trình xử lý
công việc phù hợp, tránh chồng chéo, trùng lắp về xử lý công việc giữa các đơn vị, cá
nhân, rút ngắn thời gian xử lý công việc, cải thiện năng suất lao động.
- Tạo ra tính linh hoạt cần thiết để Giám đốc Ban/Trung tâm chủ động sắp xếp,
phân công công việc trong đơn vị, đồng thời chủ động bố trí nhân sự triển khai công
việc của đơn vị trong từng thời kỳ.
- Rút ngắn tối đa thời gian xử lý công việc theo quy trình tác nghiệp, đảm bảo
phù hợp với phương thức xử lý công việc mới đang triển khai thí điểm tại đơn vị.

2.1.3. Thực trạng hoạt động kinh doanh cơ bản

Để trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực kinh
doanh tài chính - tiền tệ tại Việt Nam, BIDV đã tận dụng được lợi thế của mình về
năng lực tài chính để nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo nên sự khác biệt thông
qua việc đầu tư và phát triển một nền tảng cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ
hiện đại phục vụ cho hoạt động quản trị và kinh doanh, thông qua việc chủ động
chuyển đổi mô hình kinh doanh và mô hình tăng trưởng theo thông lệ quốc tế đi đôi
với nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm nâng cao hơn nữa vị thế của BIDV
trong tiến trình hội nhập. Điều này được thể hiện rõ trong giai đoạn 2015 – 2019,
BIDV đã vượt qua những thách thức khó khăn và những bất ổn của nền kinh tế để
khẳng định vai trò của một NHTM lớn dẫn dắt thị trường, góp phần quan trọng vào
công cuộc phát triển kinh tế đất nước và đảm bảo an sinh xã hội thông qua kết quả
hoạt động kinh doanh sau:
 58

Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh tại BIDV

Đơn vị tính: tỷ đồng, %

Bình
Stt Năm 2014 2015 2016 2017 2018 2019
quân

1 Tổng tài sản 650340 850670 1006404 1202284 1313038 1550000 1184479

Tăng trưởng so
2 30,80% 18,31% 19,46% 9,21% 18,05% 19,17%
với năm trước

Vốn chủ sở
3 33606 42335 44144 48834 54551 75994 53172
hữu

Tăng trưởng so
4 25,97% 4,27% 10,62% 11,71% 39,31% 18,38%
với năm trước

Lợi nhuận
5 6297 7473 7709 8665 9473 9400 8544
trước thuế

Tăng trưởng so
6 18,68% 3,16% 12,40% 9,32% -0,77% 8,56%
với năm trước

Lợi nhuận sau

7 5048 5990 6229 6946 7542 7520 6845
thuế

Tăng trưởng so
8 18,68% 3,98% 11,51% 8,58% -0,29% 8,49%
với năm trước

9 ROA 0,83% 0,79% 0,67% 0,63% 0,60% 0,52% 0,64%

Tăng trưởng so
10 -4,82% -15,19% -5,97% -4,76% -13,33% -8,81%
với năm trước

11 ROE 15,27% 15,50% 14,41% 15,00% 14,59% 14,00% 14,70%

Tăng trưởng so
12 1,51% -7,03% 4,09% -2,73% -4,04% -1,64%
với năm trước

Nguồn: [11]

Bảng trên cho thấy, tất cả 04 chỉ tiêu xét về số tuyệt đối: Tổng tài sản, Vốn
chủ sở hữu, Lợi nhuận trước thuế, Lợi nhuận sau thuế trong giai đoạn 2014-2019
đều tăng qua các năm, điều này cho thấy nỗ lực của BIDV trọng việc cải thiện hiệu
quả hoạt động qua từng năm. Tuy nhiên, 02 chỉ tiêu ROA và ROE giảm qua các
 59

năm điều này xuất phát từ ảnh hưởng của thị trường ngân hàng tài chính giai đoạn
2015-2019, sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng TMCP trong và ngoài nước.

Hình 2.2: Tỉ lệ tăng trưởng các chỉ tiêu tài chính của BIDV
Đơn vị tính: %

Nguồn: [11]

Căn cứ vào biểu đồ trên cho thấy, giai đoạn 2015-2019 là giai đoạn mà tô tốc
độ tăng trưởng giảm dần. Nguyên nhân chính đây là giai đoạn BIDV thực hiện
chuyển dịch cơ cấu tài sản có và tài sản nợ theo hướng bền vững, an toàn, nâng cao
chất lượng tài sản, lành mạnh hóa tình hình tài chính, cải cách và phát triển thể chế
nhằm tạo tiền đề vững chắc cho việc hoàn thành phương án tái cơ cấu giai đoạn
 60

2016-2020, đảm bảo quyền lợi của cổ đông và người lao động, đóng góp tích cực
vào ngân sách nhà nước. Năm 2019, với sự tham gia góp vốn của ngân hàng Hàn
Quốc Keb Hana, tốc độ tăng trưởng các chỉ tiêu BIDV đã có sự phục hồi và hứa hẹn
sự tăng trưởng tích cực trong giai đoạn 2020-2025.
2.1.4. Mô hình tổ chức khối bán lẻ
Bắt đầu từ năm 2013, BIDV đã có sự thay đổi lớn về mô hình tổ chức khối
bán lẻ với việc thành lập Trung tâm chăm sóc khách hàng đặt tại Trụ sở chính và
giải thể Ban Quản lý chi nhánh; đồng thời thay đổi tên phòng Quan hệ khách hàng
cá nhân tại chi nhánh thành phòng Khách hàng cá nhân. Điều này giúp tăng cường
năng lực trong việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ trong hệ
thống BIDV, tránh chồng chéo trong quản lý mạng lưới bán lẻ, đảm bảo cung cấp
dịch vụ đến khách hàng thông suốt.
Trung tâm chăm sóc khách hàng chính thức đi vào hoạt động từ 17/6/2013, là
cầu nối thông tin giữa khách hàng với BIDV, qua đó không ngừng nâng cao chất
lượng dịch vụ cung cấp tới khách hàng và hình ảnh thương hiệu BIDV trên thị
trường.
Mô hình kinh doanh Ngân hàng bán lẻ đã và đang tiếp tục được hoàn thiện
và chuẩn hóa từ HSC tới chi nhánh. Trung tâm Thẻ Khu vực Miền Nam tại thành
phố Hồ Chí Minh chính thức hoạt động từ tháng 8/2013, đáp ứng yêu cầu về việc
phát hành và hỗ trợ công tác kinh doanh thẻ của các chi nhánh tại khu vực miền
nam.
 61

Hình 2.3: Mô hình cơ cấu tổ chức khối bán lẻ

Khối bán lẻ

PTGĐ Phụ trách

Trung tâm Thẻ Ban PTNHBL Trung tâm CSKH

Chi nhánh

Phòng KHCN thuộc

Chi nhánh

Phòng giao dịch thuộc

Chi nhánh

Nguồn: [11]
Mô hình tổ chức khối bán lẻ hiện nay bao gồm các Ban phát triển ngân hàng
bán lẻ, Trung tâm chăm sóc khách hàng, Trung tâm thẻ làm nhiệm vụ quản lý hoạt
động kinh doanh ngân hàng bán lẻ của toàn hệ thống; tại các chi nhánh, phòng
Khách hàng cá nhân và các phòng giao dịch là đơn vị trực tiếp bán sản phẩm dịch
vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV.
2.2. Thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Như đã đề cập tại chương 1, hoạt động của dịch vụ ngân hàng bán lẻ diễn ra
trên nhiều khía cạnh trong hoạt động ngân hàng, bao gồm huy động vốn, cấp tín
dụng cho cá nhân hộ gia đình, hoạt động thanh toán… Tác giả phân tích kết quả các
 62

hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ chủ yếu của ngân hàng theo hệ thống chỉ
tiêu đánh giá sự phát triển.
2.2.1. Hoạt động huy động vốn:
Huy động vốn bán lẻ tiếp tục đóng góp quan trọng trong tổng huy động vốn
và ngày càng khẳng định vai trò ổn định nền vốn cho toàn hệ thống. Nhận thức
được tầm quan trọng và đặc tính ổn định, lâu dài của nguồn vốn dân cư, hoạt động
huy động vốn này luôn được BIDV chú trọng với việc tích cực cho ra đời hàng loạt
sản phẩm tiện ích đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Năm 2018, BIDV đã
phát hành thành công trái phiếu kỳ hạn 07 năm với khối lượng 3.579 tỷ đồng đạt
119% so với kế hoạch được giao và 10 năm với khối lượng 1006 tỷ đồng đạt
100.6% so với kế hoạch được giao. Điều này đã góp phần mang lại kết quả tăng
trưởng khả quan đối với nguồn vốn dân cư giai đoạn 2015 -2019.
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động huy động vốn dân cư tại BIDV
Đơn vị tính: tỷ đồng, %
Stt Chỉ tiêu/Năm 2015 2016 2017 2018 2019 Bình quân

1 Quy mô huy động vốn 335017 435283 523643 571204 626666 504329

Tốc độ phát triển hoạt động

2 32,1% 29,9% 20,3% 9,1% 14,9% 21,3%
HHĐVDC

Tỷ trọng huy động vốn dân cư

3 55% 55% 56% 55% 57% 55,6%
trong tổng huy động

Tỷ trọng tiền gửi không kỳ hạn

4 6,6% 6,6% 7,2% 8,0% 8,2% 7,3%
trong tổng huy động vốn dân cư

Nguồn: [14]

 Về quy mô huy động vốn dân cư:

Quy mô và tốc độ tăng trưởng hoạt động huy động vốn bán lẻ tăng dần qua
các năm đạt bình quân 504329 tỷ đồng/năm, trong đó năm 2019 đạt mức cao nhất là
656500 tỷ đồng/năm.
 63

Hình 2.4. Quy mô huy động vốn dân cư tại BIDV

Đơn vị tính: Tỷ đồng

700000 656500

600000 571204
523643
500000
435283
400000
335017
Quy mô huy động vốn dân cư
300000

200000

100000

0
2015 2016 2017 2018 2019

Nguồn: [14]

 Về tốc độ tăng trưởng huy động vốn dân cư:

Tốc độ tăng trưởng hoạt động huy động vốn dân cư theo công thức tại
chương 1 giảm dần qua các năm với tốc độ tăng bình quân là 21.3%, đây là mức
tăng trưởng bình quân tương đối cao trong ngành ngân hàng trong đó: huy động vốn
dân cư năm 2015 có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ nhất đạt mức 32.1%. Kết quả của
việc này là do ngân hàng đã tập trung nhân lực đẩy mạnh hoạt động kinh doanh
ngân hàng bán lẻ nói chung và hoạt động huy động vốn nói riêng nhằm khai thác thị
phần từ khu vực dân cư, đồng thời có các khách hàng ổn định đã hình thành từ quá
khứ.
 Đứng đầu về quy mô huy động vốn dân cư:
BIDV vẫn đang đứng đầu về quy mô huy động vốn dân cư so với các đối thủ
cạnh tranh chính là CTG và VCB.
Về tăng trưởng tuyệt đối năm 2018, BIDV dẫn đầu về quy mô tăng trưởng
(tăng~48,000 tỷ), tiếp tục bỏ xa CTG (~28,000 tỷ) và VCB (~29,000 tỷ) .
 64

Hình 2.5. So sánh quy mô huy động vốn dân cư giữa BIDV, CTG và VCB
Đơn vị tính: Tỷ đồng, %

600,000 571,204 2016 2017 2018

523,643
500,000 435,283 410,000 437,911 421,117
400,000 362,000 365,775392,031

300,000
200,000
100,000
0
BIDV CTG VCB

TT tương đối
88,360 TT tuyệt đối
2017 2018
2017 2018
20.3%
47,561 48,000
13.3%
9.1% 27,911 26,256 29,086
6.8% 7.2% 7.4%

BIDV CTG VCB BIDV CTG VCB

Nguồn: [09], [10], [11]

 Về tỷ trọng huy động vốn dân cư/tổng huy động vốn:

Tỷ trọng Huy động vốn dân cư/Tổng Huy động vốn giữ mức ổn định trong
giai đoạn 2015 – 2019 đạt mức bình quân là 55.6%. Nếu như năm 2015, tỉ trọng
Huy động vốn dân cư/Tổng Huy động là 55% thì sang năm 2017 là 56% và năm
2018 là 55%, điều này cho thấy nỗ lực lớn của BIDV trong việc duy trì tỉ trọng Huy
động vốn dân cư/Tổng Huy động vốn trên 50%, cao hơn tỉ trọng Huy động vốn tổ
chức/Tổng Huy động vốn trong điều kiện là cạnh tranh khốc liệt của các ngân hàng
thương mại cổ phần khối tư nhân và điều kiện lịch sử là ngân hàng truyền thống
phục vụ doanh nghiệp, tập đoàn lớn trong lĩnh vực xây dựng cơ bản.
 65

Hình 2.6: Tỉ trọng huy động vốn dân cư/tổng huy động vốn
Đơn vị tính:%

Nguồn: [14]

 Về tỉ trọng tiền gửi không kỳ hạn/tổng huy động vốn dân cư

Tỉ trọng Tiền gửi không kỳ hạn /Tổng Huy động vốn dân cư tăng trưởng đều
trong giai đoạn 2015 – 2019 đạt mức bình quân là 7.3%. Nếu như năm 2015, tỉ
trọng này là 6.6% thì sang năm 2017 là 7.2% và năm 2018 là 8%, điều này cho thấy
nỗ lực lớn của BIDV trong việc duy trì thu hút khách hàng sử dụng các dịch vụ và
sản phẩm nhằm tăng lượng tiền gửi không kỳ hạn qua từng năm.

Biểu đồ 2.5: Tỷ trọng tiền gửi không kỳ hạn/tổng huy động vốn dân cư
Đơn vị tính: %

Nguồn: [11]
 66

2.2.2. Hoạt động tín dụng bán lẻ:

Kể từ khi thành lập, hoạt động tín dụng luôn là hoạt động kinh doanh cốt lõi
của BIDV (tỷ trọng dư nợ cho vay/tổng tài sản luôn chiếm khoảng 70%), thu lãi
ròng đóng vai trò quan trọng trong tổng doanh thu của ngân hàng. Giai đoạn 2015 -
2019, hoạt động tín dụng đạt những kết quả vượt bậc với việc thực hiện cơ cấu danh
mục tín dụng, xử lý nợ xấu và kiểm soát tỷ lệ nợ xấu. BIDV đã nhận được sự đánh
giá cao của Chính phủ trong công tác tài trợ vốn cho các chương trình kinh tế lớn,
trọng điểm của đất nước và đóng vai trò quan trọng trong việc cung ứng vốn cho
các ngành kinh tế giàu tiềm năng. Ngoài ra, BIDV còn được biết đến với vai trò là
một ngân hàng bán buôn được Chính phủ giao quản lý nguồn vốn và triển khai thực
hiện các dự án vay vốn ODA như Dự án tài chính nông thôn I, II, III do WB tài
trợ
Được đánh giá là hoạt động mang lại tỷ lệ lợi nhuận cao nhất trong các hoạt
động, tín dụng bán lẻ phục vụ cho đối tượng khách hàng cá nhân – chủ yếu là cho
vay tiêu dùng, nên hoạt động này không ngừng phát triển tại BIDV qua thời gian.
Tuy nhiên, cũng cần phải nêu rõ, trong hoạt động tín dụng bán lẻ tại BIDV thời gian
qua chủ yếu tập trung vào hình thức cho vay, tỷ trọng các hình thức khác chiếm
không đáng kể, do vậy, trong phần dưới đây, tác giả chỉ tập trung vào phân tích cho
vay bán lẻ.
Bảng 2.3. Kết quả tín dụng bán lẻ tại BIDV
Đơn vị tính: tỷ đồng, %
Stt Bình
Chỉ tiêu/năm 2015 2016 2017 2018 2019
quân
1 Quy mô dư nợ tín dụng bán lẻ 140521 179497 238526 308337 378000 248976

2 Tốc độ tăng trưởng tín dụng bán lẻ 76,1% 27,7% 32,9% 29,3% 22,6% 37,7%

Tỉ trọng Tín dụng bán lẻ/Tổng dư nợ

3 23% 25% 27,6% 31,5% 30,0% 27,4%
tín dụng

Nguồn: [14]
 67

 Về quy mô dư nợ tín dụng bán lẻ

Nhìn chung, quy mô dư nợ tín dụng bán lẻ hầu như tăng trưởng qua hàng năm,
đạt mức bình quân trong giai đoạn 2015-2019 là 248976 tỷ đồng, trong đó năm
2019 đạt mức cao nhất là 378000 tỷ đồng.
Trong quy mô dư nợ bán lẻ nêu trên, BIDV tập trung vào 3 sản phẩm tín dụng
chủ yếu (chiếm tới hơn 80% trong dư nợ tín dụng bán lẻ) là cho vay sản xuất kinh
doanh (39%); cho vay hỗ trợ nhu cầu nhà ở (32%) và cho vay tiêu dung (11%). Có
thể thấy đây là một trong những sản phẩm "thế mạnh" và có tiềm năng phát triển
của BIDV. Ngoài ra, BIDV đã cung cấp thêm nhiều sản phẩm tín dụng phục vụ đa
dạng nhu cầu của khách hàng cá nhân như: cho vay du học, cho vay mua ô tô, vay
thấu chi, cho vay ứng trước tiền bán chứng khoán…

Hình 2.8: Quy mô dư nợ tín dụng bán lẻ tại BIDV

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Nguồn: [14]
 68

 Về tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng bán lẻ

Nhìn chung, quy mô dư nợ tín dụng bán lẻ hầu như tăng trưởng qua hàng năm,
với tốc độ tăng trưởng bình quân trong giai đoạn này là 37.7%, trong đó năm 2015
có tốc độ tăng ấn tượng cả về số tuyệt đối và tương đối, đạt mức 76.1%.

Hình 2.9: Tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng bán lẻ tại BIDV
Đơn vị tính: %

Nguồn: [14]

 Đứng đầu về quy mô dư nợ bán lẻ

BIDV vẫn đang đứng đầu về quy mô dư nợ bán lẻ so với các đối thủ cạnh
tranh chính là CTG và VCB
Về tăng trưởng tuyệt đối năm 2018, BIDV dẫn đầu về quy mô tăng trưởng
(tăng~70,000 tỷ), tiếp tục bỏ xa CTG (~48,000 tỷ) và VCB (~58,000 tỷ).
 69
Hình 2.10: So sánh dư nợ tín dụng bán lẻ BIDV, CTG và VCB
Đơn vị tính: Tỷ đồng, %

400,000 2016 2017 2018

308,337
300,000 244,116
238,526 234,433
179,497 196,112 176,600
200,000 152,000
116,000
100,000

-
BIDV CTG VCB

TT tương đối TT tuyệt đối

52.2%
69,811 2017 2018
2017 2018
59,029 60,600 57,833
32.9% 32.7% 48,004
29.3% 29.0% 44,112
24.5%

BIDV CTG VCB BIDV CTG VCB

Nguồn: [09], [10], [11]

 Về tỉ trọng Dư nợ tín dụng bán lẻ/Tổng dư nợ tín dụng:

Tỷ trọng Dư nợ tín dụng bán lẻ/Tổng dư nợ tín dụng bình quân giai đoạn
2015-2019 đạt 27.4%, trong đó năm 2018, tỉ trọng Dư nợ tín dụng bán lẻ/Tổng dư
nợ tín dụng là 31.5%, tăng 3.9% so với năm 2017. Đến năm 2019, dư nợ tín dụng
bán lẻ đạt tỉ trọng 30% trong tổng dư nợ tín dụng. Điều này cho thấy tín dụng bán lẻ
tiếp tục đóng góp quan trọng vào việc tạo ra lợi nhuận cho BIDV.
Trong bối cảnh thực hiện nghiêm túc các nghị quyết của chính phủ và ngân
hàng nhà nước về việc chính sách tiền tệ thận trọng, linh hoạt; đẩy mạnh tái cơ cấu
các tổ chức tín dụng, hoạt động tín dụng bán lẻ của BIDV giai đoạn 2015 - 2019 có
những bước tiến vững chắc, đạt mức tăng trưởng hợp lý, tuân thủ đúng các chỉ đạo,
điều hành của Chính phủ, NHNN và BIDV, đáp ứng yêu cầu kiểm soát, nâng cao
chất lượng tín dụng.
 70

Hình 2.11: Tỉ trọng Dư nợ tín dụng bán lẻ/Tổng dư nợ tín dụng

Đơn vị tính: %

Nguồn: [14]

2.2.3. Hoạt động dịch vụ bán lẻ khác:

Dịch vụ bán lẻ khác (bao gồm các dịch vụ: Thanh toán; Ngân quỹ; BSMS,
WU, Bảo hiểm, Thẻ…) tại BIDV trong giai đoạn 2015-2019 đều có sự tăng trưởng
qua từng năm đạt bình quân 1270 tỷ đồng/năm và đạt tốc độ tăng trưởng bình quân
là 24.6%, kết quả cụ thể theo bảng sau:
Bảng 2.4: Kết quả dịch vụ bán lẻ khác tại BIDV
Đơn vị: Tỷ đồng, %

Bình
Stt Chỉ tiêu/năm 2015 2016 2017 2018 2019
quân
Quy mô dịch vụ bán lẻ khác
1 859 1102 1170 1468 1750 1270
(Doanh thu dịch vụ bán lẻ)
Tốc độ tăng trưởng dịch vụ
2 43,9% 28,3% 6,2% 25,5% 19,2% 24,6%
bán lẻ khác

Tỉ trọng Thu dịch vụ bán lẻ

3 25,5% 26% 27,3% 28,6% 33,8% 27,0%
khác/Tổng thu dịch vụ

Nguồn: [14]

 Về quy mô thu dịch vụ bán lẻ khác:

 71

Hoạt động dịch vụ bán lẻ khác trong giai đoạn 2015-2019 có nhiều khởi sắc
với tổng thu dịch vụ bán lẻ đạt 6349 tỷ đồng, mức bình quân đạt 1270 tỷ đồng,
trong đó năm 2019 có quy mô cao nhất với 1750 tỷ đồng. Điều này, đến từ việc
BIDV đã đẩy mạnh phát triển hoạt động dịch vụ một cách mạnh mẽ trong giai đoạn
trên và đặc biệt năm 2018 với việc giao chỉ tiêu mạnh mẽ đến các đơn vị, cùng với
đó là phát động phong trào, triển khai các cuộc thi Dịch vụ và tăng cường công tác
truyền thông hình ảnh dịch vụ đến cán bộ nhân viên và khách hàng.

Hình 2.12: Quy mô dịch vụ bán lẻ khác tại BIDV

Đơn vị tính: Tỷ đồng

Nguồn: [14]

 Về tốc độ tăng trưởng thu dịch vụ bán lẻ khác:

Tốc độ tăng trưởng dịch vụ bán lẻ khác trong giai đoạn 2015-2019 ở trạng thái
không ổn định, trong đó năm 2015 đạt mức tăng trưởng ấn tượng nhất 43,9%. Điều
này, được lý giải bởi đây là năm đầu tiên BIDV đặt chiến lược phát triển dịch vụ
bán lẻ một cách mạnh mẽ, để thúc đẩy quá trình cổ phần hóa ngân hàng thành công.
 72

Hình
50,0% 2.13: Tốc độ tăng trưởng dịch vụ bán lẻ khác tại BIDV
Đơn vị tính: %
45,0%
43,9%
40,0%

35,0%

30,0%
28,3%
25,0% 25,5% Tốc độ tăng trưởng
dịch vụ bán lẻ
20,0% 19,2%

15,0%

10,0%
6,2%
5,0%

0,0%
2015 2016 2017 2018 2019

 Về tỉ trọng Thu dịch vụ bán lẻ khác/Tổng thu dịch vụ

Hình 2.14: Tỉ trọng Thu dịch vụ bán lẻ khác/Tổng thu dịch vụ
Đơn vị tính: %

29,0%
28,5% 28,6%
28,0%
27,8%
27,5%
27,3%
27,0%
26,5%
Tỉ trọng Thu dịch vụ bán
26,0% 26% lẻ/Tổng thu dịch vụ
25,5% 25,5%
25,0%
24,5%
24,0%
23,5%
2015 2016 2017 2018 2019

Nguồn: [14]

Tỷ trọng Thu dịch vụ bán lẻ khác/Tổng thu dịch vụ tăng trưởng đều đặn
trong giai đoạn 2015-2019 với mức bình quân đạt 27%, trong đó tỉ trọng Thu dịch
 73

vụ bán lẻ/Tổng thu dịch vụ các năm 2018 đạt mức cao nhất là 28,6%, năm 2019 có
điều chỉnh thấp hơn năm 2018 đạt mức là 27.8%, tuy nhiên vẫn cao hơn các năm từ
giai đoạn 2015 đến 2017.
2.2.4. Khách hàng cá nhân:
Bảng 2.5: Thống kê khách hàng cá nhân giai đoạn 2015-2019
Đơn vị: Người; %
Stt Bình
Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2018 2019
quân
1 Khách hàng cá nhân 7 673 000 8 800 000 9 020 000 9 319 000 10 400 000 9042400
2 Tốc độ tăng trưởng 20,5% 14,7% 2,5% 3,3% 11,6% 10,5%
3 Khách hàng quan
70326 75 600 90200 93190 97290 85321
trọng
4 Tỷ lệ khách hàng
45% 47% 50% 55,8% 56,3% 50,8%
hoạt động (active)
5 Số lượng sản phẩm
bình quân một khách
3,12 3,29 3,61 3,79 3,83 3,53
hàng hoạt động sử
dụng (SP/KH)
Nguồn: [14]

* Khách hàng quan trọng (khách hàng ưu tiên): là khách hàng có số dư tiền gửi
bình quân Quý (gồm tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi không kỳ hạn) từ 1 tỷ đồng trở lên;
* Khách hàng hoạt động: là trạng thái khách hàng có giao dịch chủ động với ngân
hàng trong 6 tháng gần nhất;
 Về số lượng:
- Nền khách hàng cá nhân có sự tăng trưởng về quy mô qua từng năm, với
mức bình quân trong giai đoạn 2015-2019 là 8.908.400 khách hàng, trong đó, năm
2019 số lượng khách hàng cá nhân đạt mức cao nhất là 9.730.000 khách hàng,
chiếm gần 10% dân số cả nước;
- Khách hàng quan trọng đều có sự tăng trưởng qua hàng năm đạt mức bình
quân là 85321 khách hàng, trong đó năm 2019 đạt 97290 khách hàng chiếm gần 1%
số lượng khách hàng cá nhân.
 Về tốc độ tăng trưởng:
- Số lượng khách hàng cá nhân đều tăng trưởng qua từng năm theo công thức
tại chương I với tốc độ tăng trưởng bình quân trong giai đoạn 2015-2019 là 9.1%,
trong đó năm 2015 số lượng khách hàng cá nhân có sự bứt phá mạnh mẽ với tốc độ
 74

tăng trưởng đạt 20.5%, sau đó có sự điều chỉnh tốc độ theo xu hướng giảm dần
trong giai đoạn 2016-2018 và bắt đầu có sự hồi phục trong năm 2019;
 Về chất lượng
- Chất lượng khách hàng ngày càng được cải thiện về tỷ lệ khách hàng hoạt
động và tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ/khách hàng hoạt động được tăng dần qua
từng năm, cụ thể:
+ Tỷ lệ khách hàng hoạt động (active) tăng dần qua từng năm, đạt mức bình
quân trong giai đoạn 2015-2019 là 50.8%, trong đó năm 2019 đạt mức cao nhất là
56.3% tăng 11.3% so với 2015.
- Tỷ lệ sản phẩm khách hàng sử dụng dịch vụ/khách hàng hoạt động (active)
đạt mức bình quân trong giai đoạn 2015-2019 là 3.53 sản phẩm/khách hàng, trong
đó năm 2019 đạt mức 3.83 sản phẩm/khách hàng, cao hơn năm 2015 là 0.71 sản
phẩm/khách hàng, gần với mức 1 sản phẩm/khách hàng, điều này cho thấy nỗ lực
rất lớn của BIDV trong việc kích thích nhu cầu của khách hàng.
- Tỷ lệ khách hàng rời bỏ đạt bình quân là 12%. Trong đó, sinh viên và công
nhân là 2 đối tượng chiếm tỷ trọng nhiều nhất (chiếm hơn 35% số lượng khách hàng
rời bỏ).

Hình 2.15: Số lượng và tỷ lệ khách hàng rời bỏ

Đơn vị: Khách hàng, %

Nguồn: [11] Nguồn: [14]

 75

2.2.5. Hệ thống mạng lưới:

Mạng lưới BIDV đã có bước phát triển cả về quy mô lẫn chất lượng, số
lượng điểm mạng lưới bình quân giai đoạn 2015-2019 tăng trưởng khoảng 5.4% so
với giai đoạn trước. Cùng với tăng trưởng về số lượng, chất lượng hoạt động của
các điểm mạng lưới cũng được BIDV đặt lên hàng đầu. Với phương châm “Hiệu
quả kinh doanh và an toàn hoạt động” trong công tác phát triển mạng lưới, việc mở
rộng mạng lưới luôn gắn liền với nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động; đảm bảo
khả năng quản lý, kiểm soát rủi ro và quản trị điều hành.
Chú trọng phát triển mạng lưới hướng tới đẩy mạnh các hoạt động kinh
doanh NHBL. Xác định đây là hoạt động cốt lõi của khối phòng giao dịch trong giai
đoạn này. BIDV tập trung ưu tiên phát triển mạng lưới tại các địa bàn khu vực trọng
điểm phía Bắc, phía Nam (đặc biệt Thành phố Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và
Đồng bằng Sông Cửu Long); các thành phố lớn, thị xã có tiềm năng phát triển hoạt
động kinh doanh ngân hàng bán lẻ. Từng bước hình thành mạng lưới Phòng giao
dịch chuyên phục vụ khách hàng cá nhân. Hoàn thiện chương trình phần mềm chiết
xuất số liệu các đơn vị trực thuộc phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm để phục vụ cho
công tác theo dõi, đánh giá hiệu quả hoạt động các điểm mạng lưới. Đồng thời, xây
dựng chế tài khen thưởng và xử lí trong công tác phát triển mạng lưới, gắn kết quả
hoạt động của các điểm mạng lưới với cơ chế phân phối thu nhập, tạo động lực
mạnh mẽ trong việc nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của các điểm mạng
lưới.
Bảng 2.6: Hệ thống mạng lưới tại BIDV

Stt Mạng lưới/năm 2015 2016 2017 2018 2019 Bình quân
1 Chi nhánh 182 190 191 191 193 189
2 Phòng giao dịch 799 815 854 871 880 844
3 Mạng lưới tổng 981 1005 1045 1062 1073 1033
4 Tốc độ tăng trưởng 27,6% 2,4% 4,0% 1,6% 1,0% 7,3%
5 Số lượng máy ATM 1820 1825 1836 1855 1901 1847
Nguồn: [11]
 76

Đến 31/12/2019, tổng số điểm mạng lưới hoạt động của BIDV là 1073 điểm,
trong đó: 193 chi nhánh, 880 phòng giao dịch - đứng thứ 4 trong hệ thống Ngân
hàng Thương mại về số lượng điểm mạng lưới và tăng 13 chi nhánh, phòng giao
dịch so với năm 2017. Điều này cho thấy BIDV đã thực sự rất chú trọng và thể hiện
quyết tâm bám sát chiến lược phát triển mảng hoạt động kinh doanh ngân hàng bán
lẻ theo chủ trương của Ban Lãnh đạo.
Về tốc độ tăng trưởng: giai đoạn 2015-2019 có sự tăng trưởng mạnh mẽ về
hệ thống mạng lưới với tốc độ tăng trưởng bình quân là 7.3%, trong đó năm 2015
có sự bứt tốc mạnh mẽ về hệ thống mạng lưới với tốc độ lên đến 27.6%, điều này
do việc sáp nhập và cơ câu 44 chi nhánh và 200 phòng giao dịch của MHB vào
BIDV.
Về hệ thống mạng lưới thanh toán, BIDV là ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam
phủ rộng mạng lưới ATM tại 63/63 tỉnh thành phố trong cả nước với tổng số 1901
máy ATM. Số lượng giao dịch và doanh số giao dịch qua ATM qua từng năm đều
tăng trưởng ở mức cao. Hệ thống ATM/POS đã kết nối với liên minh Banknet,
SmartLink và VNBC, ba liên minh ATM lớn nhất của các NHTM ở Việt Nam, theo
đó mạng lưới ATM của BIDV hiện nay có thể chấp nhận Visa Card, Master Card và
thẻ ghi nợ nội địa từ hầu hết các NHTM ở Việt Nam. BIDV đồng thời cung cấp các
dịch vụ gia tăng trên các thẻ ATM, bao gồm thanh toán tiền điện, điện thoại, thanh
toán tài khoản trả trước, phí bảo hiểm và dịch vụ thanh toán máy bay. BIDV đã
triển khai mở rộng giao dịch chấp nhận thẻ Banknetvn và giao dịch thanh toán USD
qua POS trên toàn hệ thống được 10 năm.

2.2.6. Hệ thống sản phẩm dịch vụ:

Trong giai đoạn 2015 - 2019, toàn hệ thống đã nỗ lực triển khai các sản phẩm
bán lẻ mới góp phần đa dạng hoá danh mục sản phẩm của BIDV, đáp ứng ngày
càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
- Sản phẩm tín dụng bán lẻ: Tiếp tục chuẩn hoá các sản phẩm TDBL nhằm
hoàn thiện hệ thống các sản phẩm tín dụng bán lẻ của BIDV bao gồm: Cho vay sản
xuất kinh doanh, Cho vay tiêu dùng, Cho vay cầm cố, chiết khấu, Cho vay chứng
 77

khoán, Cho vay nhà ở, Cho vay ô tô, Cho vay tiêu dùng không có Tài sản đảm bảo,
Cho vay du học.
- Sản phẩm tiền gửi: Đáp ứng yêu cầu cạnh tranh quyết liệt trong hoạt động
huy động vốn, trong giai đoạn trên BIDV đã triển khai hàng loạt sản phẩm mới với
những tính năng và kỳ hạn đa dạng, phong phú, đáp ứng cho các phân đoạn khách
hàng khác như: Tiền gửi thanh toán, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi kinh doanh chứng
khoán và dịch vụ chuyên dùng, gói tài khoản…
- Sản phẩm thanh toán: Triển khai các dịch vụ thanh toán đa dạng: Nạp tiền
VnTopup; thanh toán hóa đơn trả sau, thanh toán trực tuyến; liên kết nạp rút ví điện
tử, hoàn thuế giá trị gia tăng cho người nước ngoài.
- Dịch vụ thẻ: Gia tăng các tiện ích nhằm tăng cường sự trải nghiệm cho từng
phân khúc khách hàng với 03 dòng thẻ gồm 18 loại thẻ khác nhau như: các thẻ ghi
nợ quốc tế với 05 loại thẻ, thẻ ghi nợ nội địa với 04 loại thẻ, thẻ tín dụng quốc tế với
09 loại thẻ, POS và ATM, trong đó thẻ ghi nợ nội địa đóng góp bình quân 77.5 %,
thẻ ghi nợ quốc tế đóng góp 2.7%, thẻ tín dụng quốc tế đóng góp 11.2%, Pos đóng
góp 3.3%, Atm đóng góp 5.3% vào cơ cấu thu nhập kết quả kinh doanh thẻ nói
chung.

Bảng 2.7: Tỉ lệ đóng góp các dòng thẻ vào kết quả hoạt động kinh doanh thẻ chung
Stt Bình
Thẻ 2015 2016 2017 2018 2019 quân
1 Ghi nợ nội địa 76 76 77 78 79 77,5
2 Ghi nợ quốc tế 3 3 3 3 2 2,75
3 Tín dụng quốc tế 13 13 12 9 11 11,25
4 POS 2 2 1 3 7 3,25
5 ATM 6 6 6 4 5 5,25
Nguồn: [14]

- Dịch vụ ngân hàng trực tuyến: Giúp khách hàng dễ dàng tra cứu và quản lý
tài khoản cá nhân gồm 04 phân hệ chính: Ngân hàng di động; BIDV online, Dịch vụ
ATM và giao dịch bằng công nghệ mới …
- Dịch vụ ngân hàng điện tử:
 78

Hoạt động ngân hàng điện tử tiếp tục có bước phát triển mạnh mẽ trong giai
đoạn 2015-2019, đến hết năm 2019: số lượng khách hàng giao dịch qua kênh ngân
hàng điện tử đạt 10.5 triệu khách hàng tăng 14% so với năm 2018, đặc biệt năm
2015 tốc độ tăng trưởng cao nhất đạt 53%, tốc độ tăng trung bình 32.8%;

Bảng 2.8: Kết quả dịch vụ ngân hàng điện tử tại BIDV
Stt Bình
Chỉ tiêu/năm 2015 2016 2017 2018 2019
quân
1 Số lượng khách hàng (đơn
4 5,7 7,7 9,2 10,5 7,4
vị:triệu)
2 Tốc độ tăng trưởng số lượng
53% 43% 35% 19% 14% 32,8%
khách hàng
3 Số lượng giao dịch (đv:triệu) 18 20,0 44,0 82,3 150,0 63
4 Tốc độ tăng trưởng số lượng giao
20% 11% 120% 87% 82% 50,2%
dịch
Nguồn: [14]

Cùng với đó số lượng khách hàng thì số lượng giao dịch qua kênh ngân hàng
điện tử có bước tăng trưởng ấn tượng, tốc độ tăng trung bình trong giai đoạn 2015-
2019 đạt 50.2% với tổng số giao dịch trong giai đoạn trên đạt 257.3 triệu, trong đó
năm 2017 có mức tăng trưởng ấn tượng đạt 120% đạt 44 triệu giao dịch, đây là năm
đầu tiên BIDV triển khai việc ứng dụng mạnh mẽ các ứng dụng triển khai dịch vụ
ngân hàng điện tử.
Các kết quả ấn tượng, đến từ việc BIDV đã đẩy mạnh phát triển hoạt động
công nghệ gắn với việc phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử một cách
mạnh mẽ trong giai đoạn trên và đặc biệt là giao chỉ tiêu phát triển dịch vụ ngân
hàng điện tử đến các đơn vị trong hệ thống.
 79

Biểu đồ 2.16: Số lượng khách hàng và giao dịch qua kênh ngân hàng điện tử.

Đơn vị: triệu Đơn vị: triệu

Nguồn: [14]

Tỷ lệ giao dịch qua kênh ngân hàng điện tử/kênh truyền thống có sự tăng
trưởng qua từng năm trong giai đoạn 2015-2019, đạt tỷ lệ bình quân là 27.1%/năm,
trong đó năm 2019 đạt mức ấn tượng là 50.3%
2.2.7. Đánh giá theo các chỉ tiêu định tính
2.2.7.1. Lòng trung thành và sự hài lòng của khách hàng
Để đánh giá lòng trung thành và sự hài lòng của khách hàng cá nhân tại
BIDV, tác giả đã tiến hành khảo sát 253 khách hàng (đang sử dụng dịch vụ tại
BIDV) tại các chi nhánh 04 chi nhánh đại diện cho các khu vực của BIDV là Hà
Nội, TP.HCM, Đà Nẵng và Lào Cai, theo sơ đồ như sau:
 80

Hình 2.17: Quy trình nghiên cứu đo lường lòng trung thành và sự hài lòng

Xác định mô hình nghiên cứu và các thang

Thiết kế bảng khảo sát

Phân tích dữ liệu

Đưa ra kết quả nghiên

 Xác định mô hình nghiên cứu và các thang đo:

Hình 2.18: Mô hình nghiên cứu đo lường lòng trung thành và sự hài lòng
Mô hình nghiên cứu được thể hiện ở sơ đồ bên dưới:

Các thang đo được xây dựng qua các câu hỏi khảo sát khách hàng dựa trên
các mô hình về lòng trung thành, chất lượng dịch vụ, sự hài lòng tuy nhiên có sự
điều chỉnh cho phù hợp với thực tế của BIDV.

 Thiết kế bảng khảo sát

 81

Bảng hỏi được thiết kế với nội dung đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới lòng
trung thành của khách hàng cá nhân tại BIDV. Bảng hỏi gồm 02 phần:

Phần I: Những thông tin chung về khách hàng

Phần II: Các đánh giá của khách hàng trong quá trình sử dụng sản phẩm dịch
vụ của BIDV gồm tập các câu hỏi đơn giản, dễ hiểu và dễ lựa chọn nhằm mục đích
tìm hiểu quan điểm, ý kiến đánh giá của khách hàng tham gia khảo sát về các nhân
tố tác động đến lòng trung thành của khách hàng. Các câu hỏi dược xây dựng dựa
trên kế thừa từ các mô hình và nghiên cứu trước cũng như từ thực tế phù hợp với
tình huống nghiên cứu và đối tượng khách hàng cá nhân của BIDV.

Các câu hỏi trong phần này sử dụng thang đo

 Phân tích dữ liệu

Kết quả sau khi khảo sát được cập nhật, mã hóa và kiểm tra độ tin cậy của
thang đo trước khi đưa vào hoạt động thống kê và phân tích. Bài viết này dùng phần
mềm SPSS để phân tích. Xử lý và phân tích dữ liệu được chia làm 3 bước như sau:

Bước 1: Làm sạch và mã hóa dữ liệu

Sau khi khảo sát, kết quả thu thập được sẽ được tiến hành lọc lại toàn bộ mã
hóa thành một bảng dữ liệu sau đó đưa vào phần mềm SPSS phân tích thống kê.
Các bảng trả lời bị thiếu thông tin và bị sai về ý nghĩa sẽ được loại bỏ để dữ liệu có
độ tin cậy cao và hoàn chỉnh.

Bước 2: Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Phương pháp phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha được sử dụng để đánh
giá thang đo. Nhằm loại bỏ các biến không đủ độ tin cậy (có hệ số tương quan biến
tổng nhỏ hơn 0.4). Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê về mức
độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha > 0.7 thì
được coi là đạt độ tin cậy. Các thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên
cũng được sử dụng trong bối cảnh nghiên cứu mới. Đối với luận án này thì ta lấy
chuẩn hệ số Cronbach’s Alpha > 0.7.

Bước 3: Phân tích hồi quy mức độ ảnh hưởng của các nhân tố.
 82

Mục tiêu đánh giá chi tiết mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố, nhóm nhân tố
tới lòng trung thành của khách hàng. Mức độ ảnh hưởng thể hiện qua các con số
trên phương trình hồi quy. Những nhân tố nào có hệ số beta lớn hơn sẽ có mức độ
ảnh hưởng cao hơn. Những nhân tố nào có hệ số beta âm thì có ảnh hưởng ngược
chiều và ngược lại.

 Kết quả nghiên cứu:

+ Tổng quan về mẫu nghiên cứu: được thể hiện tại bảng dưới

Bảng 2.9: Tổng quan về mẫu nghiên cứu

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát khách hàng

 83

+ Kiểm định Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach’s Alpha kiểm định độ tin cậy của thang đo, cho phép loại bỏ
những biến không phù hợp trong mô hình nghiên cứu. Theo đó, kết quả Cronbach’s
Alpha, tất cả 34 biến quan sát thuộc 6 nhân tố đều có hệ số tương quan biến tổng
phù hợp (Corrected ItemTotal Correlation) > 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha > 0,6
đáp ứng điều kiện. Vì vậy, tất cả 34 biến quan sát đều đáp ứng các yêu cầu trong
việc kiểm tra độ tin cậy của thang đo, do đó phù hợp để thực hiện các bước phân
tích tiếp theo.
+ Phân tích các nhân tố khám phá EFA
Quá trình phân tích nhân tố EFA được thực hiện trong 2 lần: Từ 34 biến quan
sát thuộc 6 nhân tố được rút ngắn xuống còn 24 biến quan sát và được nhóm lại
thành 4 nhân tố. Tất cả các phương sai có giá trị Loand Factor> 0,5
+ Phân tích hồi quy để đánh giá mức độ tác động của các nhân tố tới sự hài
lòng và lòng trung thành của KH
Các nhân tố tác động tới sự hài lòng của KH:
SHL = 0,426 + 0.327* NT1 +0,273*NT2+ 0,230*NT3

Trong mô hình nghiên cứu nhân tố nào có hệ số  chuẩn hóa lớn nhất sẽ có
ảnh hưởng nhiều nhất đến biến phụ thuộc. Với mô hình hồi quy bội nêu trên, NT1
có hệ số  = 0,327 là lớn nhất nên tác động nhiều nhất đến sự hài lòng của khách
hàng, tiếp đó là NT2 với hệ số  = 0,273 và NT3 với hệ số  =0,230.

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy giả thuyết chất lượng dịch vụ tác động
đến sự hài lòng của khách hàng trong mô hình nghiên cứu được chấp nhận.

Các nhân tố tác động tới lòng trung thành của KH:
LTT = 0,208*NT1 +0,419 *NT3+0,130 *SHL
Trong mô hình nghiên cứu nhân tố nào có hệ số  chuẩn hóa lớn nhất sẽ có
ảnh hưởng nhiều nhất đến biến phụ thuộc. Với mô hình hồi quy bội nêu trên, NT3
có hệ số  = 0,419 là lớn nhất nên tác động nhiều nhất đến sự trung thành của
khach hàng, tiếp đó là NT1 với hệ số  = 0,208 và SHL với hệ số  =0,130.
 84

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy giả thuyết chất lượng dịch vụ và sự hài
lòng của khách hàng có tác động đến lòng trung thành của khách hàng trong mô
hình nghiên cứu được chấp nhận.

+ Phân tích phương sai để đánh giá sự khác biệt về sự hài lòng và lòng
trung thành của các nhóm KH
Bảng 2.10: Kết quả phương sai đo lường sự hài lòng và lòng trung
thành của khách hàng cá nhân BIDV

Stt Pvalue/Sig.

Đặc điểm nhân khẩu học

Sự hài lòng của Lòng trung thành
khách hàng của khách hàng

1
Giới tính 0,594 0,623

2
Tình trạng hôn nhân 0,089 0,013

3 Độ tuổi 0,396 0,290

4
Trình độ 0,080 0,179

5
Nghề nghiệp 0,011 0,040

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát khách hàng

Kết quả phân tích phương sai tại bảng trên cho biết:

Về giới tính: do có giá trị Pvalue lớn hơn 0,05, nên giới tính nam và nữ
không có sự khác biệt về sự hài lòng cũng như lòng trung thành.

Về tình trạng hôn nhân: do có giá trị Pvalue(SHL) lớn hơn 0,05, nên tình
trạng hôn nhân không có sự khác biệt về sự hài lòng của khách hàng, nhưng Pvalue
(LTT) nhở hơn 0,05 nên tình trạng hôn nhân tạo nên sự khác biệt về lòng trung
thành của khách hàng, các khách hàng có gia đình trung thành hơn khách hàng độc
thân.

Về độ tuổi: do có giá trị Pvalue lớn hơn 0,05 nên khách hàng có độ tuổi khác
 85

nhau không có sự khác biệt về sự hài lòng cũng như lòng trung thành.

Về trình độ: do có giá trị Pvalue lớn hơn 0,05, nên các khách hàng có trình độ
khác nhau không có sự khác biệt về sự hài lòng cũng như lòng trung thành.

Về nghề nghiệp: do có giá trị Pvalue nhỏ hơn 0,05, nên các khách hàng có
nghề nghiệp khác nhau có sự khác biệt về lòng trung thành, đăc biệt giữa nhóm sinh
viên và người đi làm, nhóm khách hàng sinh viên ít trung thành nhất.

Như vậy, kết quả nghiên cứu đã chỉ ra sự khác nhau cơ bản trong đặc điểm
nhân khẩu học của khách hàng liên quan đến sự hài lòng và lòng trung thành của
khách hàng tại BIDV, cụ thể: đã tìm thấy sự khác biệt có ý nghĩa thống kê ở mức
(p<0,05) giữa người có nghề nghiệp khác nhau. Riêng về tình trạng hôn nhân thì có
sự khác biệt về sự hài lòng nhưng không có khác biệt về lòng trung thành.
Chi tiết phân tích kết quả khảo sát đo lường sự hài lòng và trung thành của
khách hàng cá nhân BIDV theo Phụ lục 1 (đính kèm).
2.2.7.2. Tính an toàn của sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Tính an toàn của sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV được cải thiện
qua từng năm, cụ thể số lượng giao dịch hoặc số lần hệ thống bị kẻ xấu xâm nhập bị
phát hiện trong giai đoạn 2015-2019 là 97.6 vụ, trong đó năm sau đều thấp so với năm
trước, cụ thể theo bảng như sau:
Bảng 2.11: Tính an toàn của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Đơn vị: Số lần
Năm Năm Năm Năm Năm Bình
Stt Chỉ tiêu
2015 2016 2017 2018 2019 quân
1 Số lượng 112 105 96 90 85 97,6
Tăng/ giảm so
2 -10 -7 -9 -6 -5 7.4
với năm trước
Nguồn: [14]
 86

2.2.8. Tổng quan thực trạng số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam và
BIDV
2.2.8.1. Tổng quan thực trạng số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam.
Việt Nam được đánh giá là thị trường đầy tiềm năng, cơ hội cho phát triển
việc số hóa hoạt động ngân hàng với 96,5 triệu dân, cơ cấu dân số trẻ (người trưởng
thành chiếm khoảng 70%), đồng thời 72% dân số sở hữu Smartphone, 130 triệu
thuê bao di động, 64 triệu người dùng Internet (chiếm 67% dân số).
Các ngân hàng đua nhau ứng dụng công nghệ số trong hoạt động ngân hàng,
đây là một trong những công nghệ chủ đạo mà các tổ chức tài chính và ngân hàng
tập trung ưu tiên trong thời gian gần đây nhằm tăng cường các điểm tương tác và
tiếp cận khách hàng thông qua các ứng dụng như điện thoại thông minh, mạng xã
hội... Theo kết quả khảo sát của NHNN, có 94% ngân hàng trong nước đang tiến
hành chuyển đổi số, trong đó, có khoảng 59% ngân hàng đã bắt đầu triển khai
chuyển đổi số trên thực tế, 42% tổ chức tín dụng coi ngân hàng số là chiến lược
kinh doanh. 5 năm vừa qua, thanh toán qua mobile banking đã tăng trưởng rất
mạnh, đạt mức 144%/năm. Trong khi đó, các hình thức thanh toán truyền thống
khác chỉ tăng trưởng 40%.
Phần lớn các ngân hàng Việt Nam đã triển khai số hóa dịch vụ ngân hàng
bán lẻ ở cấp độ chuyển đổi về kênh giao tiếp và quy trình, chuyển đổi về nền tảng
dữ liệu mới được nghiên cứu, triển khai tại một số ngân hàng tiên phong. Việc thực
hiện số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho các ngân hàng như
gia tăng doanh thu, tăng năng suất lao động và tiết kiệm chi phí, tăng khả năng tiếp
cận thông tin, dữ liệu, kết nối, hợp tác, nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo khả năng
phát triển đột phá so với đối thủ. Số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ là cơ hội có một
không hai để ngân hàng đột phá, để nền kinh tế đột phá.
Các NHTM Việt Nam đã và đang tập trung đầu tư công nghệ, số hóa các
nghiệp vụ lõi của ngân hàng nhằm thay đổi hệ thống quản lý, dịch vụ phục vụ khách
hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh. Nằm trong nhóm các quốc gia đang phát triển,
Việt Nam đang ở những bước đầu phát triển dịch vụ tài chính trên di động và thị
trường còn rất nhiều tiềm năng để khai thác. Nắm bắt được xu thế này, nhiều
 87

NHTM đã tập trung đầu tư công nghệ nhằm thay đổi hệ thống quản lý, dịch vụ phục
vụ khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh trong cuộc CMCN 4.0. Đã có 93%
ngân hàng hiện đang đầu tư đổi mới công nghệ và phát triển kênh bán hàng qua
công nghệ số (internet banking, mobile banking…); 80% đang số hóa các nghiệp vụ
lõi của ngân hàng và thu hút lao động trong lĩnh vực công nghệ cao và công nghệ
thông tin.
Một số ngân hàng Việt Nam đã thử nghiệm các dịch vụ ngân hàng số và
chuyển đổi mô hình kinh doanh theo hướng hiện đại, số hoá trong mảng dịch vụ
ngân hàng bán lẻ. Đặc biệt phải kể đến không gian giao dịch công nghệ số Digital
Lab của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank);
dự án ngân hàng số Timo của VPBank; dịch vụ ngân hàng tự động LiveBank của
Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank), khu trải nghiệm giao dịch
ngân hàng điện tử hiện đại E-Zone tại Trụ sở chi nhánh Hà Nội Ngân hàng thương
mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV); nền tảng hợp kênh (Omni
Chanel) của Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông (OCB); đẩy mạnh khái
niệm “chi nhánh ngân hàng điện tử” và phát triển kênh Live Chat (tư vấn trực
tuyến) nhằm hỗ trợ cho khách hàng (như VietinBank, Vietcombank, TPBank, VIB,
Sacombank...). Ngoài ra, các giải pháp e-banking để cung cấp dịch vụ cũng được
các ngân hàng phát triển them để mở rộng nền khách hàng: chuyển tiền qua mạng
xã hội (Facebook, Zalo...), rút tiền tại ATM không cần dùng thẻ của Ngân hàng
thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) và Ngân hàng Quốc tế
(VIB); ứng dụng MyVIB của VIB; ứng dụng ngân hàng điện tử My Ebank của
Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank); ứng dụng công
nghệ phân tích dữ liệu của Tập đoàn IBM để đồng bộ hóa dữ liệu khách hàng, hỗ
trợ phân tích hành vi khách hàng nhanh chóng của Ngân hàng Việt Nam Thịnh
Vượng (VPBank).
Tình hình số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam được phản ánh như
sau:
 88

Bảng 2.12: Tình hình triển khai số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam
Mạng xã
Internet Mobile hội
Ngân hàng Không gian giao dịch số
Banking Banking (facebook/t
witter)
BIDV – Smartbanking
7 NHTM NN (gồm Có
Có VCB – Digital Lab
cả 3 NH mua lại 0 Có Trừ NH xây
Trừ GPbank Vietinbank – eFast and
đồng) dựng
iPay

6 NHTM 100% Citibank – Số hóa xác

Có Có Có
vốn nước ngoài thực giọng nói

3 NH liên doanh Có Có Chưa có Chưa có

Có Có
Trừ NH Sài Trừ NH Sài Vpbank – Timo
27 NHTM CP Có
Gòn Công Gòn Công Tpbank - Livebank
thương thương
Nguồn: [20]

Tuy nhiên, mức độ số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các ngân hàng, phần
lớn đang ở cấp độ phi tập trung và chia sẻ dịch vụ. Phần lớn các ngân hàng nội địa
Việt Nam đã triển khai ngân hàng số ở cấp độ chuyển đổi về quy trình và kênh giao
tiếp, chỉ có một số ít ngân hàng chuyển đổi số hóa ở nền tảng dữ liệu. Về mặt quy
trình, hầu hết các ngân hàng tốp đầu và tốp giữa (như BIDV, Techcombank,
Vietcombank, TPBank, VPBank,...) đều đã hoàn thiện hệ thống giao dịch tự động,
ứng dụng một phần dữ liệu lớn. Về mặt kênh giao tiếp, một số ngân hàng đã ứng
dụng công nghệ trí thông minh nhân tạo, máy tự học (learning machine) và đưa ra
các dịch vụ tư vấn tự động 24/7, thông qua các hộp hội thoại (chat box) tự động trên
website ngân hàng hoặc các kênh mạng xã hội (MB, Techcombank,...). Đối với các
bộ phận kinh doanh và tiếp xúc khách hàng, các ngân hàng đều đang cung cấp các
dịch vụ ngân hàng số, như kiểm tra số dư, thanh toán hóa đơn, chuyển khoản, đặt vé
máy bay với giao diện người dùng thân thiện, dễ sử dụng và không ngừng nâng cấp
(iFast của Techcombank, E-mobile banking của Agribank,...). Một số dịch vụ khác
chỉ được 1 số ít ngân hàng cung cấp như đầu tư (Agribank, Techcombank), mua
 89

sắm trực tuyến (Agribank, Vietinbank), chuyển khoản qua mạng xã hội
(Techcombank),..

2.2.8.2. Thực trạng số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV

BIDV rất chủ động trong việc triển khai cac giải pháp để triển khai các giải
pháp số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ: bắt đầu từ tháng 09/2014 thành lập “Tổ công
tác nghiên cứu khả năng ứng dụng ngân hàng trên thiết bị di động” đến năm 2019
đã thành lập trung tâm ngân hàng số; tình hình triển khai cụ thể như sau:

 Sản phẩm, dịch vụ số

- Hoàn thiện phiên bản smartbanking cho đồng hồ thông minh (apple watch);
triển khai trợ lý ảo cho giao dịch trên đồng hồ, Game tương tác; Tích điểm đổi quà;
Kích hoạt thẻ tín dụng; Thanh toán thẻ tín dụng cho người khác; Dịch vụ tặng quà;
Thông báo hóa đơn đến hạn trên ứng dụng, Tích hợp SmartOTP ngay trong ứng
dụng smartbanking, làm thủ tục bay trực tuyến, siêu thị Vinmart online, ủng hộ
phòng chống dịch covid khi khách hàng giao dịch…
- Dịch vụ tài khoản định danh (Virtual account): tăng tiện ích cho các khách
hàng thanh toán các hàng hóa dịch vụ (hỗ trợ thu hộ liên ngân hàng).
- Thu học phí với Misa (SME)
- Thanh toán viện phí không dung tiền mặt (SME)

 Kênh phân phối

- Mật khẩu thông minh sử dụng một lần (Smart OTP): xác thực 20,5 triệu
giao dịch, tiết kiệm khoảng 15,3 tỷ chi phí tin nhắn otp.
- Đăng ký dịch vụ tập trung: Đăng ký 8 sản phẩm trên 1 hệ thống (CIF, CA,
BSMS, BIDV Online, Smartbanking, vntopup, TTHĐ tự động) giúp Tăng năng suất
lao động tại quầy. Triển khai từ tháng 8/2019, đã xử lý 439000 giao dịch.
- Ngân hàng thông minh (Smart Banking): với lần nâng cấp với nhiều tính
năng sản phẩm mới giúp Doanh số đạt 786 000 tỷ; Số lượng giao dịch đạt 103 triệu
giao dịch; Thu phí đạt 198 tỷ, vượt kế hoạch đặt ra.
 90

- Ngân hàng qua mạng (iBank): Tiếp tục nâng cấp và bổ sung tính năng mới.
Khách hàng đạt 31 nghìn (17.000 KH mới). Giá trị giao dịch tăng 123 lần (đạt 612
nghìn tỷ). Số lượng giao dịch tăng 65 lần (đạt 644 nghìn giao dịch)
- Hệ thống Rsale Pro và Ezone tiếp tục được triển khai mở rộng cho khách
hàng.
- Hệ thống giao dịch tự động đã hoàn thành giai đoạn POC và đang thực hiện
thủ tục đầu tư mua sắm hệ thống

 Phân tích dữ liệu

Hiện nay, BIDV đang triển khai nghiên cứu các giải pháp về: (i) Phân tích dữ
liệu nâng cao. (ii) Xây dựng mô hình dữ liệu; (iii) Dự đoán khách hàng rời bỏ, (iiii)
Xác định tổng thu nhập trên một khách hàng; (iv) Phân tích hành vi và đặc điểm của
các nhóm KH… Những kết quả này nhằm phục vụ cho nhu cầu bán chéo, và
marketing số.

 Đổi mới sáng tạo

- BIDV đã và đang nghiên cứu các giải pháp công nghệ mới thông qua việc
chủ động tổ chức ngày hội sáng tạo với nhiều sáng kiến đạt giải;
- Tiếp tục nghiên cứu các nội dung công nghệ mới có ích như: nâng cao năng
lực cạnh tranh CNTT, dịch vụ vi mô, phát triển phần mềm linh hoạt cho khách hàng
giao dịch tại nhà, tập trung hóa tác nghiệp tại quầy, dự báo giá trị vòng đời khách
hàng trong bán chéo

 Nền tảng công nghệ

Để triển khai việc số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ thành công, BIDV đã
hoàn thiện nền tảng công nghệ trên cơ sở đảm bảo hệ thống SIBS chạy ổn định,
chịu tải những thời điểm đỉnh điểm; Xây dựng Trung tâm dữ liệu mới và hoàn
thiện cơ sở hạ tâng bảo mật để tránh các nguy cơ xâm nhập từ bên ngoài.
 91

2.3. Đánh giá thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam:
2.3.1. Những mặt được:
Vượt lên những khó khăn, thách thức của nền kinh tế nói chung và thị trường
tài chính nói riêng, trong bối cảnh cạnh tranh quyết liệt giữa các ngân hàng thương
mại, hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ giai đoạn 2015 – 2019 tiếp tục giữ nhịp
độ tăng trưởng cao, các chỉ tiêu lớn của hoạt động bán lẻ (tín dụng, huy động vốn,
dịch vụ) đều bám sát mục tiêu và hoàn thành kế hoạch đưa ra tại các nghị quyết của
Hội đồng quản trị, cơ cấu hoạt động bán lẻ có sự chuyển dịch tích cực trong hoạt
động chung của BIDV, góp phần quan trọng trong việc ổn định nền vốn và gia tăng
lợi nhuận ngân hàng.
 Thứ nhất, hoạt động dịch vụ NHBL góp phần tăng thu nhập cho BIDV:
Giai đoạn 2015 - 2019, huy động vốn dân cư liên tục tăng với tốc độ bình
quân 21.3%/năm chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong tổng huy động vốn. Năm
2019, huy động vốn dân cư chiếm 55% tổng huy động vốn. Các sản phẩm huy động
vốn dân cư liên tục được phát triển, cơ cấu tiền gửi cải thiện đã góp phần quan trọng
ổn định và gia tăng nền vốn cho BIDV.
Hoạt động tín dụng bán lẻ cũng có bước tăng trưởng khá, trong giai đoạn
2015 - 2019 chiếm tỷ trọng 27.4% tổng dư nợ tín dụng thương mại của BIDV, cơ
cấu dư nợ tín dụng bán lẻ được cải thiện. Chất lượng tín dụng bán lẻ ngày càng
được kiểm soát tốt hơn và tỷ lệ nợ xấu luôn ở mức thấp hơn mức chung toàn hệ
thống. Các hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ có bước phát triển khá nhờ được
chú trọng quan tâm phát triển, tăng tiện ích và nâng cao chất lượng phục vụ, góp
phần đa dạng hóa danh mục sản phẩm ngân hàng bán lẻ của BIDV và cải thiện cơ
cấu thu nhập cho BIDV.
Tỷ trọng thu nhập hoạt động NHBL so với tổng thu nhập từ hoạt động kinh
doanh của BIDV tăng qua các năm và cao hơn so với hoạt động ngân hàng bán
buôn. Năm 2019 tỉ trọng này đạt 65% tăng 3% so với năm 2018. Tỷ trọng bình
quân giai đoạn 2015 – 2019 là 53%.
 92

 Thứ hai, Thị phần khách hàng bán lẻ không ngừng tăng:
Hoạt động ngân hàng bán lẻ đã góp phần duy trì và phát triển số lượng khách
hàng hiện tại BIDV không ngừng gia tăng nền khách hàng bán lẻ trong giai đoạn
2015 - 2019, cuối năm 2019 đạt khoảng 9.8 triệu khách hàng, chiếm 10% dân số,
tốc độ tăng trưởng số lượng khách hàng bình quân 5.7%/năm.
 Thứ ba, Danh mục sản phẩm ngày càng hoàn thiện theo hướng đáp
ứng nhu cầu khách hàng:
Danh mục các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ từ giai đoạn 2015 - 2019
đã phát triển nhanh cả về số lượng cũng như chất lượng và luôn "hướng tới khách
hàng". Công tác phát triển sản phẩm mới được tập trung chú trọng, đưa ra thị trường
nhiều sản phẩm tiện ích, hàm lượng công nghệ cao thu hút khách hàng. BIDV đã
phát triển một danh mục tương đối đầy đủ các sản phẩm ngân hàng bán lẻ cơ bản
trên thị trường (bao gồm 81 sản phẩm thuộc 09 dòng sản phẩm khác nhau). Các sản
phẩm được liên tục nghiên cứu bổ sung tiện ích nhằm đáp ứng ngày một tốt hơn
nhu cầu khách hàng.
 Thứ tư, Kênh phân phối không ngừng được mở rộng và chuyển đổi
mạnh mẽ:
Mạng lưới kênh phân phối NHBL được chú trọng phát triển, với 18 điểm
giao dịch mới, đưa tổng số điểm giao dịch toàn hệ thống lên con số 1073 (gồm 193
chi nhánh/sở giao dịch, 880 phòng giao dịch và quỹ tiết kiệm), tiếp tục duy trì vị trí
thứ 3. Mạng lưới ATM liên tục được mở rộng, trải khắp các địa bàn đô thị phát triển
và đã được kết nối với 16 ngân hàng thuộc Banknet, Smartlink và kết nối thanh toán
thẻ VISA. Mạng lưới POS, các đơn vị chấp nhận thẻ đang được tiếp tục triển khai.
Kênh ngân hàng điện tử có sự phát triển và tăng trưởng một cách mạnh mẽ với số
lượng giao dịch (SLGD) đạt gần 150 triệu giao dịch (↑82%), trong đó SLGD
Chuyển tiền 247 (↑136%), TTHĐ (↑76%). Kênh BIDV Smart Banking chiếm tỷ
trọng 66% số lượng GD toàn kênh. BIDV xếp thứ 3 về số lượng và giá trị giao dịch,
chiếm 12% tổng số lượng giao dịch toàn thị trường qua kênh NAPAS.
 Thứ năm, Công tác quản trị điều hành và hỗ trợ dịch vụ ngân hàng bán
lẻ có bước cải tiến tích cực, hướng dần theo chuẩn mực và thông lệ quốc tế:
 93

Với việc triển khai xây dựng định hướng, cơ chế chính sách, ban hành nhiều
văn bản pháp lý, chuẩn hoá quy định, quy trình tác nghiệp hướng tới khách hàng.
Hướng dẫn chỉ đạo các chi nhánh kịp thời triển khai hoạt động kinh doanh ngân
hàng bán lẻ sát với diễn biến thị trường.
Đặc biêt, BIDV có sự đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống công nghệ và đào tạo,
hàng năm số chi ngân sách cho hoạt đông công nghệ và đào tạo lên đến hàng trăm
tỷ đồng, trong đó phục vụ cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ được tập
trung tối đa với trên 10 dự án công nghệ liên quan và trên 100 khóa đào tạo dành
cho đội ngũ làm công tác bán lẻ.
BIDV đã tổ chức thành công Hội nghị ngân hàng bán lẻ hàng năm, định
hướng phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ đã được quán triệt, tạo sự chuyển biến
sâu rộng về mặt nhận thức và đồng thuận cao trong toàn hệ thống về tính cần thiết
và cấp thiết đẩy mạnh kinh doanh ngân hàng bán lẻ, tạo bước chuyển căn bản trong
hoạt động NHTM để BIDV trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu trên các tiêu chí thị
phần, doanh lợi, hiệu quả đồng thời khẳng định thương hiệu BIDV.
Thứ sáu, Được vinh danh và ghi nhận bằng nhiều giải thưởng trong hoạt
động NHBL được các tổ chức uy tín trao tặng.
Là ngân hàng duy nhất cho đến nay được nhận giải thưởng “Ngân hàng bán
lẻ tốt nhất Việt Nam năm 5 năm liên tiếp từ 2015-2019” (The Asian Banker); “Ngân
hàng bán lẻ tiêu biểu nhất 2019” lần thứ 4 liên tiếp 2016-2019, “Ngân hàng điện tử
tiêu biểu” lần thứ 3 (VNBA & IDG). Hoạt động thẻ đạt 06 giải thưởng lớn do
IDG, IFM, VISA… trao tặng, cụ thể: (1) Ngân hàng có sản phẩm/dịch vụ sáng tạo
tiêu biểu (thẻ Visa Infinite và mPos - IDG); (2) Thẻ tín dụng tốt nhất Việt Nam
2019 (Best Credit Card Vietnam 2019) ; (3) Dịch vụ thanh toán thẻ POS/ATM tốt
nhất Việt Nam (Best Card Payment Service POS/ATM Vietnam 2019); (4) Ngân
hàng dẫn đầu về tỷ lệ kích hoạt thiết bị thanh toán thẻ không tiếp xúc năm 2019.
2.3.2. Những tồn tại, hạn chế:
BIDV với các thế mạnh vô cùng lớn là thương hiệu, mạng lưới và khách
hàng (cả lượng và chất) nên hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ được hỗ trợ khá
nhiều và đạt được một số các kết quả như đã phân tích ở trên. Tuy nhiên, trong quá
 94

trình triển khai hoạt động, vẫn chưa phát huy tận dụng được hết những điều kiện
thuận lợi đó, chính vì vậy thị phần cũng như tốc độ tăng trưởng của hoạt động
NHBL bán lẻ chưa thể hiện được vị thế của BIDV, điều này đến từ một số các hạn
chế sau, cụ thể:
 Một là, cơ cấu, chất lượng và hiệu quả hoạt động ngân hàng bán lẻ (gồm
huy động vốn và tín dụng bán lẻ) tuy có có sự chuyển biến nhưng chưa bền vững,
ổn định, thiếu tính cân đối. Thu nhập ròng vẫn tập trung chủ yếu vào huy động vốn,
thu nhập từ tín dụng và dịch vụ chưa có sự chuyển dịch tích cực so với tiền gửi.
Hoạt động tín dụng tăng trưởng tốt trong giai đoạn dài nhưng cũng tiềm ẩn những
yếu tố rủi ro ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động. Tiền gửi không kỳ hạn là nguồn
vốn huy động có hiệu quả cao nhất nhưng tỷ trọng còn thấp trong tổng nguồn vốn
dân cư.
 Hai là, chất lượng sản phẩm, dịch vụ NHBL chưa ổn định, chưa cạnh
tranh được với các NHTM khác, đồng thời hệ thống hỗ trợ cho khách hàng còn
nhiều bất cập
Sản phẩm NHBL còn kém sức cạnh tranh hoặc chưa thực sự giành được
thiện cảm từ khách hàng do quy trình thủ tục còn phức tạp thiếu tiện ích và tính
năng, mức độ ổn định của công nghệ trong sản phẩm thấp. Chẳng hạn, một số dịch
vụ bán lẻ mới, hiện đại chưa đem lại hiệu quả cao như POS, thẻ tín dụng, chất
lượng dịch vụ BSMS, IBMB chưa hoàn toàn ổn định. Bên cạnh đó, BIDV chưa có
nhiều sản phẩm đi trước đón đầu thị trường, chưa cung cấp các gói sản phẩm phù
hợp với nhu cầu khách hàng, các sản phẩm chưa gắn với từng phân đoạn khách
hàng, chưa có nhiều sản phẩm tiềm năng mà các ngân hàng khác đang triển khai
như: Cho vay mua hàng trả góp (phối hợp với các nhà phân phối lớn về tiêu
dùng), chưa đưa ra được những sản phẩm dịch vụ thực sự nổi trội, mang tính
cạnh tranh cao và đặc trưng đại diện cho thương hiệu BIDV. Việc xây dựng sản
phẩm không thực sự gắn với từng phân đoạn khách hàng nên hiệu quả sản phẩm
đem lại còn khiêm tốn. Chưa có hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả cho từng sản
phẩm NHBL, công tác chăm sóc khách hàng sau bán hàng chưa được quan tâm
đúng mức. Đồng thời, quy trình thủ tục đối với khách hàng cá nhân còn quá
 95

nhiều phiền hà, yêu cầu về thủ tục rất nhiều, thời gian giải ngân lâu gây ra tình trạng
khó khăn cho cả phía khách hàng lẫn ngân hàng.
 Ba là: Việc nâng cao chất lượng giao dịch và phục vụ khách hàng tại
nhiều chi nhánh vẫn chưa thực sự được chú trọng, nhận thức của các chi nhánh
trong việc chuyển đổi phong cách phục vụ khách hàng còn chậm và chưa đồng bộ.
Công tác chăm sóc sau bán hàng chưa được quan tâm đúng, nhiều chương trình
marketing, khuyến mại tặng quà triển khai chưa kịp thời
 Bốn là: Các chương trình công nghệ/các phần mềm hỗ trợ công tác bán
hàng để giúp nâng cao năng suất lao động, hạn chế thời gian tác nghiệp thủ công
còn ít, Các dự án công nghệ trọng điểm (như: quản trị khoản vay, phần mềm lõi
ngân hàng mới) còn triển khai chậm ở nhiều khâu;
 Năm là: Chưa có sự đồng bộ về hình ảnh và nhận diện về hoạt động kinh
doanh ngân hàng bán lẻ của BIDV(trụ sở, trang phục, tác phong giao dịch...); Việc
bố trí khu vực giao dịch khách hàng cá nhân tại các điểm giao dịch của BIDV chưa
đồng nhất.
 Sáu là: Nhân lực trong hoạt động ngân hàng bán lẻ còn bộc lộ một số
nhược điểm: cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân hiện nay phải đảm đương nhiều
công việc tác nghiệp nội bộ, chưa dành nhiều thời gian triển khai và thực hiện hết
chức trách nhiệm vụ của cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân là trực tiếp marketing,
tiếp thị khách hàng, tư vấn, bán sản phẩm dịch vụ. Hầu hết các cán bộ đã được đào
tạo cơ bản về kỹ năng bán sản phẩm, kỹ năng bán hàng nhưng nhìn chung khả năng
tư vấn sản phẩm, dịch vụ, chăm sóc khách hàng của đội ngũ cán bộ quan hệ khách
hàng cá nhân còn nhiều hạn chế.
2.3.3. Nguyên nhân các tồn tại, hạn chế:
2.3.3.1.Nguyên nhân khách quan:
 Thứ nhất, xuất phát từ điều kiện kinh tế Việt Nam:
Mặc dù nền kinh tế có những điều kiện thuận lợi cho ngành ngân hàng nói
chung và BIDV có cơ hội phát triển, tăng trưởng. Tuy nhiên ngành ngân hàng trong
đó có BIDV phải đối mặt với những thách thức kinh tế vĩ mô khi độ mở lớn cùng
tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, kinh tế Việt Nam sẽ chịu tác
 96

động đan xen nhiều mặt bởi các diễn biến kinh tế quốc tế ngày càng phức tạp, khó
lường. Đồng thời, với quy mô kinh tế nhỏ, việc ứng phó với các biến động trong
tương lai của Việt Nam có thể sẽ gặp khó khăn hơn bởi dư địa tài chính, tiền tệ hạn
hẹp;
Trình độ phát triển kinh tế của Việt Nam còn thấp, trình độ dân trí của số
đông dân cư về các hoạt động ngân hàng còn hạn chế. Thu nhập bình quân đầu
người năm 2018 là 2587 USD/năm/người, tăng 198 USD so với năm 2017, thấp
hơn nhiều so với các nước trong khu vực, nền kinh tế Việt Nam vẫn chưa vượt ra
khỏi nhóm nước có thu nhập thấp và là nước có nền kinh tế sử dụng phương tiện
thanh toán bằng tiền mặt với tỷ lệ lớn. Thói quen của người dân Việt Nam khi sử
dụng tiền mặt trong thanh toán chưa thể thay đổi được một mặt do các phương tiện
thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam chưa thật sự tiện ích cao và chưa tiếp
cận được mọi người dân. Một bộ phận lớn dân chúng Việt Nam chưa sử dụng nên
chưa biết tiện ích của các dịch vụ ngân hàng.
Thanh toán không dùng tiền mặt ở Việt Nam còn ở mức thấp, tỷ trọng sử
dụng tiền mặt trong lưu thông ngoài hệ thống ngân hàng/tổng phương tiện thanh
toán hiện đang ở mức 11.49%, cao hơn nhiều so với các nước trong khu vực. Chính
tâm lý dùng tiền mặt, bao gồm cả VND và ngoại tệ mặt, và sự hiểu biết về dịch vụ
ngân hàng của đa số người dân Việt Nam thấp, cũng là nguyên nhân để cho việc mở
rộng các dịch vụ ngân hàng mới gặp nhiều khó khăn. Ngoài ra, trình độ phát triển
nền kinh tế nước ta còn thấp và môi trường kinh tế vĩ mô còn nhiều khó khăn, yếu
kém làm hạn chế khả năng cung ứng và nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng.
 Thứ hai, phân khúc dịch vụ NHBL có nhiều đối thủ cạnh tranh:
Áp lực môi trường cạnh tranh ngày càng tăng, đối thủ cạnh tranh ngày càng
có các hoạt động kinh doanh đa dạng và mạnh về tăng trưởng thị phần cũng như các
nguồn lực hoạt động. Mặt khác, trong điều kiện hội nhập hiện nay các NHTM trong
nước không ngừng đầu tư cho khoa học công nghệ nên chất lượng dịch vụ ngân
hàng của họ không ngừng được nâng cao, cùng với sự xuất hiện của các ngân hàng
nước ngoài có công nghệ hiện đại và dày kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng, sản
 97

phẩm của họ có ưu thế vượt trội cả về chất lượng và tiện ích. Điều đó làm cho các
sản phẩm dịch vụ NHBL nhanh chóng trở nên lỗi thời và giảm ưu thế cạnh tranh.
2.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan:
 Một là: Chưa có tư vấn chiến lược tổng thể về hoạt động bán lẻ (từ mô
hình tổ chức đến quản trị điều hành hoạt động kinh doanh) trong khi sự phát triển
nhanh chóng của khoa học công nghệ (cách mạng công nghiệp lần thứ 4, công nghệ
số), sự vận động không ngừng của môi trường kinh doanh, sự thay đổi hành vi
khách hàng đang tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh ngân hàng trong đó
có hoạt động bán lẻ.
 Hai là: trong công tác huy động vốn: cơ chế chính sách còn thiếu sự ổn
định, nhất quán; Chưa có sự ưu tiên trong điều hành hoạt động huy động vốn, nhằm
đảm bảo tạo điều kiện để huy động vốn tăng trưởng ổn định, bền vững. … Chưa có
cơ chế động lực mạnh mẽ hơn tới từng cán bộ thông qua việc trả lương gắn với
doanh số bán sản phẩm dịch vụ của cán bộ
 Ba là: trong hoạt động tín dụng bán lẻ: các cơ chế hỗ trợ ưu tiên tăng
trưởng tín dụng bán lẻ có những thời điểm còn chưa đồng bộ, nhất quán theo đúng
chỉ đạo của Ban Lãnh đạo về định hướng tín dụng bán lẻ; Chưa áp dụng cơ chế
mua bán vốn dành riêng cho đối tượng khách hàng bán lẻ nhằm tạo sự khác biệt so
với cơ chế mua bán vốn thông thường; Một số các quy định liên quan đến công tác
triển khai hoạt động tín dụng bán lẻ còn khó hiểu, chưa thực sự linh hoạt, chi tiết
như quy định về mức thẩm quyền phê duyệt tín dụng, quy định về tài sản đảm bảo,
quy định và quy trình xử lý nợ xấu không có khả năng thu hồi…
 Bốn là: kênh phân phối của BIDV vẫn còn những hạn chế nhất định
Mạng lưới rộng lớn trải khắp toàn quốc là một thế mạnh của BIDV nhưng nó
sẽ là trở ngại cho việc triển khai công nghệ mới, triển khai và phát triển dịch vụ
NHBB và NHBL nếu không có sự điều phối tốt từ trụ sở chính cũng như sự phối
hợp giữa các chi nhánh sẽ dẫn đến tình trạng chất lượng dịch vụ không đồng nhất
giữa các chi nhánh.
Hình ảnh của các điểm mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm
chưa thống nhất, chưa tạo được thương hiệu riêng biệt của BIDV. Việc mở rộng
 98

mạng lưới kênh phân phối hiện đại triển khai chậm. Đây cũng là bất lợi của BIDV
khi mở rộng hoạt động bán lẻ, trong khi các ngân hàng thương mại cổ phần lớn hầu
như đều đã có kênh phân phối này.
Tốc độ tăng trưởng của số lượng giao dịch dịch vụ ngân hàng điện tử có
bước tăng trưởng ấn tượng, đạt mức bình quân 96%/năm trong giai đoạn 2017-
2019, tuy nhiên so với các giao dịch qua kênh truyền thống vẫn còn thấp năm 2019
là 150 triệu giao dịch so với 298 triệu giao dịch qua kênh truyền thống, tỷ lệ của hai
kênh năm 2019 là đạt 50.3%.
 Năm là: cơ sở vật chất và trình độ công nghệ thông tin của BIDV còn
chưa đáp ứng được yêu cầu về một ngân hàng hiện đại theo xu thế chung của
thế giới
Trụ sở làm việc là yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn ngân hàng giao dịch
của khách hàng, đặc biệt còn quan trọng hơn đối với khách hàng cá nhân, hộ gia
đình. Thêm vào đó, khách hàng bán lẻ với các giao dịch nhỏ lẻ nên cần mạng lưới
rộng để giao dịch. Đối với khách hàng bán buôn thường thực hiện giao dịch trọn
gói, do đó giao dịch với các ngân hàng lớn có trụ sở làm việc khang trang, hiện đại
là niềm tự hào cũng như tin tưởng của họ. Trong khi đó, mạng lưới trụ sở và phòng
giao dịch của BIDV chưa đồng bộ giữa các chi nhánh, nhiều chi nhánh và phòng
giao dịch phải đi thuê mặt bằng nên chưa thật khang trang và đẹp mắt. Ở điểm này
BIDV cần phải nỗ lực thật nhiều để có thể ngang bằng với các ngân hàng hiện đại
khác. Ngoài ra, không gian giao dịch còn chật chội, cách bày trí thiết bị dụng cụ làm
việc tại các điểm giao dịch chưa thực sự khoa học, gọn gàng, chưa đáp ứng yêu cầu
của một ngân hàng hiện đại và chưa đồng bộ giữa các chi nhánh.
Ngoài ra, thời gian qua tuy hệ thống công nghệ thông tin đã được nâng cấp
nhiều lần song vẫn còn nhiều mặt chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển sản phẩm
dịch vụ NHBL, đặc biệt là sản phẩm dịch vụ hiện đại, những hạn chế có thể kể đến
như: Việc xử lý hệ thống còn chậm, đôi khi lỗi mạng. Chưa phát triển kịp hệ thống
các phần mềm ứng dụng để khai thác thông tin khách hàng phục vụ công tác phát
triển sản phẩm. Hệ thống thông tin báo cáo còn thiếu, chưa hỗ trợ được việc cung
cấp số liệu đánh giá tính hiệu quả của từng sản phẩm. Hệ thống corebanking chưa
 99

đáp ứng tối đa nhu cầu quản lý và phát triển sản phẩm đa dạng nên phần nào ảnh
hưởng đến chất lượng sản phẩm; đồng thời các chương trình quản lý dịch vụ, lập
báo cáo thường phải xây dựng ngoài/tính toán thủ công khiến việc lập kế hoạch và
đánh giá hiệu quả sản phẩm tốn nhiều thời gian và công sức. Đặc biệt, dự án ngân
hàng số tại BIDV triển khai còn chậm.
 Sáu là: năng lực điều hành và chất lượng nguồn nhân lực chưa cao,
mô hình quản lý còn cồng kềnh, chưa đồng bộ
Chất lượng quản lý điều hành chưa cao và chưa đồng đều, một số lãnh đạo
chi nhánh chưa có sự quan tâm đúng mức cho công tác phát triển dịch vụ NHBL,
chưa thể hiện được tính chủ động, linh hoạt và sáng tạo trong việc triển khai sản
phẩm dịch vụ mới. Điều này cũng dễ hiểu vì trước đây do BIDV là ngân hàng được
Chính phủ chỉ định cấp phát vốn để cho vay các công trình trọng yếu kiến thiết đất
nước. Một thời gian dài BIDV gần như chỉ chú trọng vào hoạt động tín dụng, đặc
biệt là việc thẩm định cho vay các dự án trung dài hạn trong lĩnh vực đầu tư xây
dựng cơ bản. Các hoạt động dịch vụ khác như ngân quỹ, thanh toán, kinh doanh
ngoại tệ nếu có mục đích vẫn là để hỗ trợ cho hoạt động tín dụng. Sau này khi
những tổn thất tín dụng trở thành bài học đáng giá cho nhiều ngân hàng khác, BIDV
cũng nhận ra rằng, tín dụng mang lại lợi nhuận cao nhất nhưng cũng là hoạt động
chứa đựng rủi ro nhiều nhất và những tổn thất nếu có cũng khó lường. Những năm
gần đây BIDV cũng bắt đầu hướng hoạt động kinh doanh của mình theo hướng phát
triển bền vững như xu thế các ngân hàng hàng đầu thế giới và trong nước đã làm đó
là chú trọng phát triển dịch vụ NHBL. Tuy nhiên, việc chuyển đổi này vẫn còn diễn
ra rất chậm, từ đó làm này sinh quan điểm co cụm, không sẵn sàng để triển khai
những dịch vụ mới. Và vì vậy, phát triển dịch vụ mới vẫn chưa là mối quan tâm bức
xúc hàng đầu của cán bộ lãnh đạo và của từng nhân viên BIDV. Do đó, khi đặt ra
việc phát triển các dịch vụ mới thường gặp nhiều khó khăn, trở ngại.
Trình độ cán bộ còn nhiều hạn chế so với yêu cầu hội nhập quốc tế. Trước
yêu cầu cần đẩy nhanh quá trình hiện đại hóa, nghiên cứu và áp dụng nhiều loại
dịch vụ mới, BIDV còn thiếu cán bộ quản lý, cán bộ kinh doanh có trình độ chuyên
môn và trình độ ngoại ngữ. Thêm vào đó, thái độ, tác phong giao tiếp của nhân viên
 100

BIDV còn yếu: Phong cách giao dịch theo cơ chế cấp phát trước đây vẫn còn tồn tại
ở một số cán bộ. Mặc dù trong nhiều năm qua, toàn hệ thống đã chú trọng công tác
đào tạo và đào tạo lại cán bộ kể cả trong và ngoài nước nhưng đến nay vẫn còn
thiếu các chuyên gia giỏi, đầu đàn trong hoạt động nghiên cứu và cung cấp dịch vụ
cũng như thiếu nguồn nhân lực quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh
ngân hàng bán lẻ. Kiến thức, kỹ năng bán hàng của các cán bộ bán lẻ còn hạn chế,
thái độ phục vụ còn yếu kém. Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực còn nhiều
bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ. Công
tác bố trí nguồn nhân lực chưa hợp lý, thiếu tính khoa học.
Sau khi thực hiện chuyển đổi mô hình hoạt động theo mô hình tổ chức mới,
BIDV có bộ máy tổ chức gồm nhiều phòng, ban nghiệp vụ và mạng lưới chi nhánh
trên cả nước. Mô hình mới một mặt giúp việc quản trị điều hành chuyển từ quản lý
theo sản phẩm sang quản lý theo khách hàng, tuy nhiên cũng tạo ra nhiều bất cập,
mô hình tổ chức cồng kềnh, chồng chéo giữa chức năng nhiệm vụ của các ban/trung
tâm/đơn vị gây khó khăn cho việc quản lý và phát triển dịch vụ NHBL.
Ngoài ra, công tác tổ chức bộ máy lại chưa được thực hiện một cách bài bản,
hiệu quả. Sự phối hợp giữa các phòng ban chưa tốt. Phối hợp giữa các bộ phận
nghiên cứu dịch vụ, xây dựng chương trình phần mềm, marketing và triển khai dịch
vụ chưa thật nhịp nhàng. Các chức năng phát triển dịch vụ nằm rải rác ở các phòng,
ban khác nhau tại Hội sở chính. Ban Phát triển ngân hàng bán lẻ phát triển dịch vụ
mới chuyên về bán lẻ, kênh phân phối ngân hàng hiện đại, quảng bá giới thiệu dịch
vụ. Các ban: khách hàng doanh nghiệp lớn, nhỏ và vừa, FDI cũng phát triển sản
phẩm nói chung bao gồm sản phẩm tín dụng, huy động vốn, dịch vụ và tài trợ
thương mại. Trung tâm thẻ phát triển dịch vụ thẻ, quản lý kênh ATM, POS,... Trung
tâm thanh toán phát triển các dịch vụ thanh toán trong nước, chuyển tiền quốc tế.
Tuy nhiên, chưa có sự phân định rõ ràng chức năng phát triển, quản lý dịch vụ giữa
các phòng, ban do đó còn nhiều chồng chéo. Hoạt động marketing cũng nằm phân
tán ở các bộ phận này, vì vậy dẫn đến thiếu đồng bộ, chưa thống nhất trong việc tạo
dựng hình ảnh BIDV.
 101

 Bảy là: hoạt động phát triển sản phẩm mới và marketing còn rất hạn
chế
Thời gian qua BIDV đã có những quan tâm nhất định đến hoạt động nghiên
cứu, phát triển dịch vụ NHBL, tuy nhiên hoạt động này chưa mang lại kết quả như
mong muốn. Những sản phẩm dịch vụ đang có và cả những sản phẩm mà BIDV
mới đưa ra chưa tạo được dấu ấn riêng có của BIDV. Về chất lượng và tính tiện ích
của các dịch vụ chưa tạo được sự khác biệt so với những sản phẩm tương tự của
ngân hàng khác. Chưa tạo được những dịch vụ chuyên biệt hay những gói sản phẩm
nhắm đến từng đối tượng khách hàng cụ thể. Chưa chú trọng đến việc hoàn thiện và
nâng cao chất lượng các sản phẩm hiện có.
Vấn đề nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới cũng chưa được BIDV đầu tư
đúng mức. Công tác điều tra thị trường, nghiên cứu nhu cầu khách hàng còn xem
nhẹ. Vì vậy, các dịch vụ mới BIDV đưa ra không tạo được sự khác biệt, mới lạ, chủ
yếu là những dịch vụ mà các ngân hàng khác đã triển khai thành công.
Hoạt động marketing còn mỏng và khá đơn điệu, thiếu chiều sâu và mang
tính giới thiệu là chính, chưa tạo được ấn tượng mạnh về những tiện ích và tính
năng của sản phẩm, chưa chủ động tiếp cận thuyết phục khách hàng, chưa tạo được
lực hút khách hàng đến với ngân hàng và sử dụng dịch vụ của BIDV. Đặc biệt, công
tác bán và giới thiệu dịch vụ đã được quan tâm nhưng chưa thật sự được chú trọng.
Hoạt động marketing chưa được xem như một công cụ để thu hút khách hàng, nâng
cao hiệu quả kinh doanh mà chủ yếu vẫn là hình thức giới thiệu về ngân hàng. Cán
bộ chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, thuyết phục khách hàng, chưa
chủ động trong việc giới thiệu và bán chéo dịch vụ NHBL.
Công tác marketing sản phẩm dịch vụ còn yếu trên cả hai phương diện
marketing nội bộ và marketing với khách hàng. BIDV chưa có đội ngũ bán hàng
chuyên nghiệp. Tiến độ triển khai nhiều chương trình marketing còn chậm, chưa
được thực hiện theo kế hoạch.
 102

 Tiểu kết chương 2:

Căn cứ vào các lý luận liên quan đến phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ; Sau
khi giới thiệu một số nét cơ bản về quá trình hình thành và phát triển BIDV cũng
như đánh giá các hoạt động kinh doanh cơ bản của BIDV; Chương 2 đã đi sâu vào
phân tích thực trạng các mặt của dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV. Qua việc phân
tích này, đã cho thấy được các kết quả mà BIDV đã đạt được trong triển khai dịch
vụ ngân hàng bán lẻ. Đặc biệt, nhìn thấy được những vấn đề nội tại trong hoạt này
đó là các hạn chế và nghiên cứu tìm ra được nguyên nhân của những hạn chế trên.
Tất cả các vấn đề này đòi hỏi BIDV cần tập trung hơn nữa vào việc phát triển dịch
vụ ngân hàng bán lẻ trên cơ sở xem xét điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như
thách thức khi thúc đẩy hoạt động này. Đề từ đó xem xét, nghiên cứu các giải pháp
tích cực để thúc đẩy hoạt động kinh doanh bán lẻ trong những năm tới. Do vậy,
Chương 3 sẽ đề cập đến các vấn đề định hướng, mục tiêu và các giải pháp phát triển
dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV.
 103

CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam:
3.1.1. Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV:
Để thúc đẩy hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV trong thời gian tới,
cần đảm bảo được 04 định hướng cơ bản sau:
Giữ vững vị thế, trở thành Ngân hàng bán lẻ lớn nhất và có thương hiệu bán lẻ
số 1 Việt Nam và có tầm cỡ trong khu vực Asean, phấn đấu trong top 45 ngân hàng
có hoạt động bán lẻ tốt nhất khu vực Châu Á-Thái Bình Dương, Trung Đông và
Châu Phi do The Asian banker bình chọn.
Xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức kinh doanh, hệ thống quản trị Ngân
hàng bán lẻ của BIDV đồng bộ - chuyên nghiệp - hiện đại - hiệu quả theo các chuẩn
mực và thông lệ quốc tế
Tập trung phát triển nguồn nhân lực bán lẻ đáp ứng cơ bản các điều kiện, tiêu
chuẩn quốc tế về bán lẻ, Xây dựng đội ngũ cán bộ bán lẻ chuyên nghiệp, có kỹ
năng, thân thiện với thị trường
Tập trung quyết liệt đẩy mạnh ứng dụng CNTT trong hoạt động bán lẻ, xác
định CNTT là nền tảng, là thế mạnh cạnh tranh đối với hoạt động bán lẻ của BIDV,
hàm lượng CNTT trong các sản phẩm tốt nhất

3.1.2. Mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV:
3.1.2.1. Nhóm mục tiêu về tốc độ tăng trưởng:
Tăng trưởng huy động vốn dân cư bình quân đạt 28% giai đoạn 2020-2025,
phấn đấu đạt tỷ lệ 35% vào cuối năm 2025.
Tăng trưởng dư nợ tín dụng bán lẻ bình quân 32% giai đoạn 2020-2025, phấn
đấu đạt tỷ lệ 37% vào cuối năm 2025.
 104

Tăng trưởng thu nhập ròng bán lẻ bình quân 28% giai đoạn 2020-2025, phấn
đấu đạt tỷ lệ 33% vào cuối năm 2025.
Tăng trưởng dịch vụ ròng bán lẻ bình quân 29% giai đoạn 2020-2025, phấn
đấu đạt tỷ lệ 34% vào cuối năm 2025.
3.2.2.2.Nhóm mục tiêu về cơ cấu chất lượng, hiệu quả:
Tỷ trọng huy động vốn dân cư/tổng huy động vốn bình quân đạt 64% vào giai
đoạn 2020-2025 và phấn đấu đạt tỷ lệ 69% vào cuối năm 2025.
Tỷ trọng dư nợ tín dụng bán lẻ/tổng dư nợ tín dụng đạt 39% vào giai đoạn
2020-2025 và phấn đấu đạt tỷ lệ 44% vào cuối 2025.
Tỷ trọng thu nhập ròng bán lẻ/tổng thu nhập ròng bán lẻ (trước dự phòng rủi
ro) đạt 44% vào giai đoạn 2020-2025 và phấn đấu đạt tỷ lệ 49% vào cuối 2025.
Tỷ trọng thu nhập ròng từ dịch vụ bán lẻ/tổng thu nhập ròng từ dịch vụ đạt
40% vào giai đoạn 2020-2025 và phấn đấu đạt tỷ lệ 50% vào cuối 2025.
 105

Bảng 2.12: Chỉ tiêu kế hoạch hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ BIDV
giai đoạn 2020-2025
Stt Bình
Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu 2020 2021 2022 2023 2024 2025
quân
1
Nhóm chỉ tiêu tăng trưởng
1.1 Tốc độ tăng trưởng huy động
20% 23% 26% 29% 32% 35% 28%
vốn dân cư
1.2 Tốc độ tăng trưởng dư nợ tín
27% 29% 31% 33% 35% 37% 32%
dụng bán lẻ
1.3 Tốc độ tăng trưởng thu nhập
23% 25% 27% 29% 31% 33% 28%
ròng bán lẻ
1.4 Tốc độ tăng trưởng dịch vụ ròng
24% 26% 28% 30% 32% 34% 29%
bán lẻ
2
Nhóm chỉ tiêu cơ cấu chất
lượng, hiệu quả
2.1
Tỷ trọng huy động vốn dân cư/
59% 61% 63% 65% 67% 69% 64%
tổng huy động vốn

2.2
Tỷ trọng dư nợ tín dụng bán
32% 35% 38% 40% 42% 44% 39%
lẻ/tổng dự nợ tín dụng

2.3
Tỉ lệ thu nhập ròng bán lẻ/tổng
thu nhập ròng bán lẻ (trước dự 37% 40% 43% 45% 47% 49% 44%
phòng rủi ro)

2.4
Tỷ lệ thu dịch vụ ròng từ hoạt
30% 34% 38% 42% 46% 50% 40%
động bán lẻ/tổng thu dịch vụ

(Nguồn: Kế hoạch hoạt động ngân hàng bán lẻ BIDV giai đoạn 2020-2025)
 106

3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển Việt Nam:
Để triển khai thành công hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, tác giả đề xuất 05 nhóm giải pháp
chính sau đây:

3.2.1. Nhóm giải pháp về định hướng, cơ chế, chính sách, quy trình và quản
trị rủi ro:
3.2.1.1. Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ gắn với
chiến lược ngân hàng số:
BIDV cần nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán
lẻ gắn với chiến lược ngân hàng số. Chiến lược cần mang tính dài hạn, xác định các
phân đoạn thời gian 05 năm, 10 năm, 20 năm để làm cơ sở định hướng cho hoạt
động kinh doanh ngân hàng bán lẻ từng năm. Để xây dựng được như vậy thì chiến
lược này cần triển khai các nội dung sau:
- Đánh giá được khả năng thực lực của mình.
- Nghiên cứu, dự báo tương đối chính xác về thị trường ngân hàng bán lẻ trong
thời gian tới.
- Xác định và gắn kết với chiến lược kinh doanh của Ngân hàng và chuyên
lươc ngân hàng số trong giai đoạn 05 năm, 10 năm và 20 năm. Trong đó đối với
chiến lược ngân hàng số cần thực hiện theo 03 giai đoạn: (i) Đổi mới trải nghiệm tại
các kênh giao dich, tạo ra các trải nghiệm khách hàng mới; (ii) Số hóa các quy trình
cùng với việc tự động hóa và xử lý số các quá trình kinh doanh; (iii) Cải thiện các
nền tảng kinh doanh lõi dựa trên các công cụ, các phân tích dữ liệu
- Dự báo và chuẩn bị các điều kiện cần thiết (mạng lưới, cơ sở hạ tầng kỹ
thuật) để triển khai thành công chiến lược
- Sau khi hoàn thành việc xây dựng chiến lược, cần theo dõi quá trình triển
khai chiến lược, thường xuyên đánh giá việc triển khai trong mối tương quan với
những biến động của nền kinh tế và thị trường tài chính ngân hàng để có những điều
chỉnh phù hợp.
 107

3.2.1.2. Nâng cao năng lực quản trị điều hành, hoàn thiện mô hình tổ chức
Tăng cường vai trò điều hành tại Trụ sở chính đối với hoạt động bán lẻ toàn
ngành, đến các chi nhánh, đặc biệt trong việc xây dựng, giao kế hoạch, tổ chức thực
hiện kế hoạch. Công cụ điều hành của Trụ sở chính phải mang tính đồng bộ và có
tính định hướng cao để khai thác tối đa tiềm năng của từng điểm mạng lưới theo đặc
điểm khu vực, vùng miền, đối tượng khách hàng từ khâu phát triển sản phẩm đến
xây dựng cơ chế chính sách và cách thức triển khai bán sản phẩm.
Điều chỉnh mô hình tổ chức kinh doanh tại chi nhánh bắt kịp theo xu hướng
phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ (CMCN 4.0, công nghệ số), sự thay
đổi hành vi khách hàng, đặc biệt tách bạch giữa bộ phận bán hàng, thẩm định và xử
lý nợ xấu theo quy định của Ngân hàng nhà nước.
Đề nghị giao Tổ chức nhân sự bổ sung, tăng cường bố trí cán bộ tại các Phòng
Khách hàng cá nhân/Phòng giao dịch hoàn thiện mô hình cấp TDBL (tách bạch
khâu cấp tín dụng – thẩm định tín dụng – phê duyệt cấp tín dụng) tuân thủ Thông tư
13/ Ngân hàng nhà nước và thực hiện phê duyệt tín dụng tập trung.
Rà soát, hoàn thiện mô hình kinh doanh Bảo hiểm nhân thọ tại chi nhánh, từ
đó đánh giá và hoàn thiện lại việc phân định trách nhiệm trong một chu trình bán
hàng cũng như làm rõ các cơ chế phối hợp giữa BIDV và BIDV-MetLife.
Xây dựng quy định cụ thể, cơ chế phối hợp giữa khối bán lẻ và bán buôn tại
chi nhánh nhằm đẩy mạnh công tác bán chéo SPDV giữa các phòng hoạt động bán
lẻ và bán buôn nhằm tận dùng lợi thế nền KHCN và nền KHDN đông đảo.
Tích cực triển khai phân tích kinh doanh thẻ, các khuyến nghị để gửi lãnh đạo
chi nhánh nắm bắt, tham khảo trong chỉ đạo điều hành; tăng cường làm việc trực
tiếp với các cấp quản lý tại chi nhánh nhằm phát triển cơ hội kinh doanh thẻ.
3.2.1.3.Hoàn thiện các văn bản chế độ, chính sách liên quan:
Xây dựng và chuẩn hoá các quy chế, quy định trong quản lý và kinh doanh
hoạt động ngân hàng bán lẻ nhằm tiệm cận với các thông lệ quốc tế, đặc biệt trong
việc quản lý hoạt động tín dụng bán lẻ, hoạt động kinh doanh thẻ.
 108

Rà soát, chuẩn hóa quy trình, thủ tục đối với các sản phẩm đang cung cấp cho
khách hàng theo hướng đơn giản, thân thiện, dễ tiếp cận để nâng cao sự hài lòng
của khách hàng.
Xây dựng độ chênh lệch giá mua, bán vốn FTP thực tế phải đảm bảo chi
nhánh có lãi và mang tính nhất quán, nhằm khuyến khích các chi nhánh đẩy mạnh
hoạt động ngân hàng bán lẻ.
Hoàn thiện và ban hành cơ chế lương theo vị trí công việc và hiệu quả kinh
doanh, đảm bảo có tính cạnh tranh so với các ngân hàng trong nước để kích thích
hiệu quả làm việc và thu hút nguồn lao động có chất lượng từ bên ngoài vào BIDV.
Đặc biệt cần triển khai các cơ chế hỗ trợ, đẩy mạnh hoạt động bán lẻ theo
hướng:
- Thiết lập sổ tay kinh nghiệm hoạt động thẻ trên cơ sở tổng hợp các sáng kiến,
cách làm hay của một số Chi nhánh để phổ biến, truyền thông trên các kênh truyền
thông nội bộ nhằm nhân rộng, lan tỏa trên toàn hệ thống, thúc đẩy hơn nữa hoạt
động kinh doanh thẻ.
- Đề xuất các cơ chế chính sách sản phẩm mang tính ổn định, tạo chủ động cho
chi nhánh triển khai trong năm, đặc biệt các sản phẩm tiền gửi (cơ chế lãi suất phụ
trội, sản phẩm tiền gửi dự thưởng…), sản phẩm/chương trình tín dụng (gói cho vay
sản xuất kinh doanh, hỗ trợ nhà ở…).
- Đẩy mạnh ngân sách cơ chế động lực ngay từ đầu năm, tập trung các mục
tiêu chính, chi trả trực tiếp đến cán bộ. Rà soát đánh giá việc triển khai cơ chế hoa
hồng môi giới trong hoạt động bán lẻ, nghiên cứu chỉnh sửa/bổ sung cơ chế cho phù
hợp tình hình hoạt động chi nhánh, thị trường nhằm gia tăng quy mô và hiệu quả
hoạt động bán lẻ.
- Ổn định và nhất quán chính sách lãi suất, lãi suất mua vốn theo mục tiêu ưu
tiên tăng trưởng huy động vốn dân cư, xuyên suốt cả năm, chính sách đủ cạnh tranh
để giữ, tăng nền khách hàng.
- Liên tục cập nhật, sửa đổi bổ sung hệ thống VBCĐ, quy trình, quy định
nhằm linh hoạt trong triển khai đồng thời đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật.
 109

3.2.1.4. Xây dựng một chiến lược Marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiệu
quả:
Chiến lược Marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiệu quả một kế hoạch tiếp thị
tổng thể giúp ngân hàng đạt được mục tiêu tiếp cận đến nhiều khách hàng hơn.
Đồng thời chuyển đổi họ trở thành khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ của
ngân hàng.
Khi ngân hàng bán sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ thì không thể thiếu hoạt
động marketing cho các sản phẩm đó. Hoạt động marketing chỉ hiệu quả khi có một
chiến lược đúng đắn dẫn đường. Để xây dựng được một chiến lược hiệu quả nhằm
gây dựng hình ảnh và thương hiệu mạnh trên thị trường thì cần triển khai các nội
dung sau:
- Đưa chiến lược marketing vào từng giai đoạn cụ thể, có thể được thực hiện
định kỳ hoặc theo từng dòng sản phẩm, dịch vụ. Đồng thời, tiếp tục củng cố tổ chức
hoạt động marketing chuyên nghiệp từ hội sở chính tới chi nhánh.
- Tiến hành phân đoạn thị trường theo khách hàng, ngành nghề, địa bàn để có
chính sách (sản phẩm, giá…) phù hợp, đảm bảo cho sản phẩm phong phú, kênh
phân phối đa dạng. Thực hiện công tác nghiên cứu thị trường ở cả hội sở chính và ở
các chi nhánh.Trên cơ sở đó, xây dựng hệ thống khách hàng mục tiêu và hệ thống
khách hàng tiềm năng. Khách hàng tiềm năng của BIDV có thể được tính toán dựa
trên các số liệu thống kê và các phương pháp nghiên cứu thị trường. Hệ thống
khách hàng mục tiêu của BIDV bao gồm các đối tượng khách hàng có nhu cầu và
sẵn sàng sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV.
- Nhiệm vụ của chính sách marketing là thu hút mọi đối tượng khách hàng.
Trong đó, có những đối tượng chưa gia nhập thị trường, đó có thể là những đứa trẻ
hôm nay – khách hàng trong tương lai. Tiếp thị trẻ em thông qua bố mẹ, người thân
có ý nghĩa với một đất nước có dân số trẻ như Việt Nam, nơi có số người tiêu dùng
dưới bốn tuổi lên tới bảy triệu và số dân 4-12 tuổi lên tới 12 triệu, những nhóm thế
hệ mà chẳng bao lâu nữa sẽ đóng vai trò quyết định mức tiêu dùng của thị trường
Việt và cũng sẽ ảnh hưởng tới hoạt động tín dụng bán lẻ của các NHTM.
 110

- Cần nâng cao tính chuyên nghiệp, tính hệ thống trong chiến lược marketing.
BIDV cũng cần kết hợp ”tính toàn cầu hoá” trong chiến lược marketing với sự thích
ứng với môi trường địa phương, đảm bảo khả năng thấu hiểu sản phẩm dịch vụ
ngân hàng bán lẻ của mọi tầng lớp khách hàng, nhằm đáp ứng nhu cầu đặc biệt của
người tiêu dùng. Vì thế, điều cần làm là làm thực hiện việc marketing bài bản và thể
hiện khả năng hiểu người địa phương vượt trội..
- Nghiên cứu sử dụng các phương cách marketing hiện đại, có thể sử dụng các
công ty quảng cáo nước ngoài, công ty nước ngoài chuyên nghiệp trong xây dựng
mối quan hệ công chúng.
- Xây dựng một chương trình quan hệ công chúng (PR) đồng bộ, có tổ chức và
hiệu quả để đẩy mạnh hình ảnh bán lẻ trong giai đoạn 2020 – 2025, giúp cho công
chúng, khách hàng hiểu rõ thêm về những ưu điểm của BIDV, tạo một hình ảnh
thống nhất, một cái nhìn thân thiện với thương hiệu BIDV, đồng thời tạo lợi thế
kinh doanh cho khối NHBL trước những khó khăn do tính khách quan tạo ra. Để
cho hoạt động này thực sự có hiệu quả, phải có sự nhất quán về thông điệp, đối
tượng công chúng và khách hàng nhắm tới giữa các chương trình quan hệ công
chúng (PR) và Marketing.
- Một số nhiêm vụ cụ thể nhằm triển khai hoạt động chiến lược Marketing
trong hoạt động ngân hàng bán lẻ:
+ Xây dựng và không ngừng cải tiến hình ảnh thương hiệu bán lẻ đồng bộ,
nhất quán, phù hợp với chiến lược phát triển hoạt động NHBL của BIDV.
+ Triển khai các chiến dịch truyền thông về SPDV, thương hiệu BIDV trên
kênh mạng xã hội, mạng xã hội nội bộ, qua tổng đài tự động.
+ Tăng cường áp dụng các xu hướng, công nghệ hiện đại trong hoạt động
Marketing; gia tăng tính tương tác và phản hồi với khách hàng (và chi nhánh). Tổ
chức đánh giá hiệu quả định kỳ về hình ảnh điểm giao dịch BIDV (đặc biệt tại các
địa bàn trọng điểm) để chấn chỉnh, cải tiến, cập nhật; Đồng thời, định kỳ đánh giá
đo lường, cải thiện chỉ số nhận diện thương hiệu BIDV, đo lường hiệu quả các kênh
truyền thông để liên tục cập nhật cải tiến hỗ trợ hiệu quả cho các chi nhánh.
 111

+ Tiếp tục xây dựng các điểm hình ảnh mẫu tại các vị trí đẹp, tại các địa bàn
trọng điểm theo các chiến dịch lớn trong năm. Triển khai các chiến dịch truyền
thông, các sự kiện lớn đủ mạnh về sản phẩm dịch vụ, về hình ảnh bán lẻ, để gia tăng
tính đồng bộ về các sản phẩm dịch vụ triển khai trong cùng thời điểm.
+ Đẩy mạnh công tác truyền thông nội bộ, chia sẻ thông tin, kế hoạch kinh
doanh, đổi mới toàn diện về phong cách làm việc, tạo sự chuyên nghiệp, với một
hình ảnh mới về BIDV: năng động, đổi mới, sáng tạo, tận tâm với khách hàng.
+ Tại Chi nhánh BIDV: cần cộng hưởng, tập trung khai thác triển khai
chương trình sản phẩm dịch vụ bán lẻ một cách đồng bộ, ưu tiên các sản phẩm dịch
vụ chủ đạo, thế mạnh tại địa bàn chi nhánh.
3.2.1.5.Tăng cường quản lý rủi ro, đảm bảo an toàn, đồng thời nâng cao chất
lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng bán lẻ:
 Tăng cường quản lý chất lượng dư nợ TDBL:
Theo dõi báo cáo dấu hiệu rủi ro, báo cáo kiểm soát chất lượng tín dụng gửi
chi nhánh định kỳ hàng tháng, báo cáo tự kiểm tra tại Chi nhánh.
Tiếp tục tăng cường công tác kiểm tra, tự kiểm tra nhằm kiểm soát chất lượng
tín dụng theo đúng định hướng. Xây dựng kế hoạch kiểm tra hoạt động tín dụng bán
lẻ để phối hợp cùng Ban Kiểm tra giám sát thực hiện kiểm tra tại các chi nhánh
trong thời gian tới.
Thường xuyên phối hợp Ban Quản lý tín dụng rà soát khách hàng có nguy cơ
chuyển nợ xấu, rà soát chuyển nhóm nợ do kéo dài.
Đề xuất BLĐ có chế tài mạnh mẽ đối với Giám đốc trong trường hợp để xảy
ra các rủi ro/suy giảm chất lượng TDBL.
 Quản lý rủi ro tiền gửi: Tăng cường quản lý rủi ro trong hoạt động huy
động vốn tại chi nhánh và Trụ sở chính, thực hiện đúng vai trò tuyến vòng 1 trong
mô hình quản lý rủi ro theo Thông tư 13/2018, đáp ứng và đảm bảo tuyệt đối tuân
thủ các quy định NHNN về tiền gửi.
 Quản lý rủi ro hoạt động ngân hàng điện tử:
Củng cố và nâng cao chất lượng công tác đối soát, hoàn tiền cho khách hàng.
 112

Xây dựng cơ chế (tự động/thủ công) để xử lý kịp thời các giao dịch nghi ngờ,
đảm bảo an toàn tài sản cho ngân hàng và khách hàng.
 Quản lý rủi ro hoạt động thẻ:
Tăng cường công tác kiểm tra giám sát trong nội bộ Trung tâm thẻ và tại Chi
nhánh để rà soát việc tuân thủ quy trình, quy định; hỗ trợ phát hiện và khắc phục
các sai/lỗi trong quá trình tác nghiệp.
Rà soát các quy định, quy trình nghiệp vụ thẻ và ban hành văn bản bổ sung để
hướng dẫn Chi nhánh nghiêm túc tuân thủ quy trình nghiệp vụ thẻ, đề xuất thực thi
chế tài cố tình vi phạm lỗi tác nghiệp, các trường hợp đặc biệt xử lý tập trung tại
Trụ sở chính để kiểm soát tốt rủi ro tác nghiệp trong nghiệp vụ thẻ.
Phối hợp triển khai bổ sung thuê ngoài thu nợ xấu thẻ tín dụng, nâng cao hiệu
quả kinh doanh và tiết kiệm nhân lực tại chi nhánh.
 Nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng:
Rà soát chất lượng dịch vụ thẻ, phối hợp với Trung tâm chăm sóc khách hàng
triển khai các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng về thẻ, nâng tỷ lệ
thẻ hoạt động, kích hoạt thẻ sớm, mở rộng phạm vi phát hành trả thẻ tới địa chỉ
khách hàng;
Triển khai các chương trình đo lường sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ
thẻ để có biện pháp nâng cao trải nghiệm và sự hài lòng của khách hàng;
Tích cực mở rộng hơn nữa phạm vi của dịch vụ phát hành trả thẻ tại địa chỉ
khách hàng, hoặc phát triển khách hành đăng ký BIDV Pay+ qua các kênh hiện đại
như qua Mobile App, ATM;

3.2.2.Nhóm giải pháp về sản phẩm, nền khách hàng và kênh phân phối:
Tập trung phát triển sản phẩm ngân hàng bán lẻ phù hợp với từng phân đoạn
và vòng đời khách hàng trên cơ sở công nghệ hiện đại:
3.2.2.1. Sản phẩm tín dụng bán lẻ:
Tiếp tục nghiên cứu, đề xuất triển khai các gói tín dụng ưu đãi với kỳ hạn, lãi
suất phù hợp đảm bảo cạnh tranh và hiệu quả trong đó tập trung vào các sản phẩm
thế mạnh của BIDV như cho vay nhu cầu nhà ở, SXKD, ô tô. Nghiên cứu triển khai
 113

các gói tín dụng phù hợp với đặc thù của từng địa bàn. Nghiên cứu, đánh giá từng
phân đoạn khách hàng để thiết kế các sản phẩm tín dụng trọn gói cho từng phân
đoạn, trong đó chú trọng đến nhóm đối tượng khách hàng đổ lương tại BIDV, nhóm
khách hàng mà BIDV có quan hệ đối tác nhằm tăng cường công tác bán chéo sản
phẩm.
Xây dựng hệ sinh thái tài chính tiêu dùng cho khách hàng với vai trò trung
tâm của BIDV nhằm giữ chân khách hàng, làm cho khách hàng yêu thích và sử
dụng nhiều hơn các dịch vụ của BIDV bằng việc mở rộng hệ sinh thái này.
Tăng cường công tác quán triệt về tăng trưởng tín dụng bán lẻ theo đúng định
hướng, chiến lược tại đề án tái cơ cấu BIDV đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm
2025 đến các chi nhánh. Đồng thời, kiên quyết xử lý các trường hợp phát sinh sai
phạm bảo đảm tăng trưởng qui mô tín dụng bán lẻ đi liền với kiểm soát chất lượng
tín dụng theo đúng định hướng.
Phấn đấu, tiến đến 100% khoản vay tín chấp có tham gia Bảo hiểm theo quy
định pháp luật.
3.2.2.2.Sản phẩm huy động vốn dân cư:
Phát triển các gói sản phẩm tiền gửi gắn với các dịch vụ khác cho các đối
tượng có tiền gửi không kỳ hạn cao như chủ doanh nghiệp, các đối tượng có kinh
doanh, có dòng tiền luân chuyển thường xuyên; gói sản phẩm cho nhà đầu tư chứng
khoán, đầu tư nước ngoài. Phát triển các sản phẩm có gắn với đặc điểm gửi tiền của
khách hàng, khuyến khích các khách hàng trung thành tiếp tục duy trì các kỳ hạn
gửi sau để được hưởng lợi ích cao hơn, sản phẩm cho nhóm khách hàng lớn tuổi, có
thu nhập cao…
3.2.2.3. Dịch vụ bán lẻ khác:
Tối đa hóa bán chéo sản phẩm dịch vụ ngân hàng và bảo hiểm, tạo lập và phát
triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bảo hiểm khép kín; phát triển các sản phẩm
dịch vụ ngân hàng - bảo hiểm có hàm lượng công nghệ cao tạo sự khác biệt so với
đối thủ cạnh tranh được thị trường ưa thích sử dụng. Duy trì kế hoạch doanh thu bảo
hiểm phân giao cho các chi nhánh; Tập trung cơ chế động lực cùng với đối tác để
 114

thúc đẩy doanh thu phí bảo hiểm từ kênh Bancas, thay đổi mô hình nhân sự chuyên
trách Bảo hiểm nhân thọ về cho công ty bảo hiểm tuyển dụng và quản lý ngay trong
năm 2020.
Đẩy mạnh chuyển đổi mô hình kinh doanh từ phụ thuộc vào hoạt động tín
dụng sang mô hình kinh doanh đa dịch vụ
Tiếp tục tập trung đẩy mạnh dịch vụ thanh toán là dịch vụ mang lại tỷ trọng
lớn trong thu nhập dịch vụ:
Phối hợp với NHNN và công ty Cổ phần Thanh toán Quốc gia Việt Nam triển
khai kênh thanh toán bán lẻ mới.
Phối hợp với Trung tâm công nghệ thông tin để có biện pháp tăng hiệu năng
xử lý của hệ thống Chuyển tiền nhanh liên ngân hàng 24/7 nhằm đáp ứng được khối
lượng giao dịch tăng nhanh.
Bổ sung các dịch vụ thanh toán hóa đơn nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng đối
với lĩnh vực này.
Triển khai dịch vụ nhận tiền WU trên BIDV Smartbanking.
Triển khai dịch vụ chuyển tiền với Golden Crown.
Nghiên cứu khả năng hợp tác triển khai dịch vụ chuyển tiền học phí cho du
học sinh, liên kết với WU.
3.2.2.4. Dịch vụ dành cho khách hàng giàu có:
Thực hiện đa dạng hóa danh mục sản phẩm cung cấp tới các khách hàng giàu
có trong khuôn khổ cung cấp các sản phẩm được phép cung cấp trên thị trường, cụ
thể: Hợp tác với các Công ty Quản lý Quỹ uy tín trên thị trường để phân phối chứng
chỉ Quỹ tới các khách hàng giàu có của BIDV, đồng thời đẩy mạnh phát triển sản
phẩm Bancassurances tới các khách hàng giàu có; Tăng cường nhận diện và quảng
bá, truyền thông về dịch vụ dành cho khách hàng ưu tiên của BIDV tại 02 khu vực
Hà Nội và TP.HCM; Đẩy mạnh truyền thông các tiện ích dịch vụ dành cho khác
hàng ưu tiên, khách hàng giàu có của BIDV.
Chuẩn bị nguồn lực sẵn sàng để phát triển các sản phẩm dịch vụ dành cho
khách hàng giàu có theo thông lệ, đưa BIDV trở thành 01 trong 03 ngân hàng dẫn
 115

đầu thị trường trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ dành cho khách hàng giàu có trong
thời gian tới.
Hoàn thiện các công tác chuẩn bị để triển khai dịch vụ dành cho khách hàng
giàu có một cách chuyên nghiệp từ danh mục sản phẩm dịch vụ, hình ảnh dịch vụ
cho tới mô hình tổ chức, nhân sự: Tăng cường công tác đào tạo, nâng cao kiến thức
về dịch vụ dành cho khách hàng giàu có; Đề xuất các nội dung thiết lập bộ phận
riêng triển khai dịch vụ dành cho khách hàng ưu tiên và giàu có nằm trong Khối bán
lẻ từ năm 2020; Đề xuất ký kết hợp tác với một thương hiệu lớn, chuyên nghiệp về
triển khai dịch vụ dành cho khách hàng giàu có (dịch vụ Wealth
management/Private Banking) để triển khai dịch vụ của BIDV, từ đó học hỏi cách
thức triển khai dịch vụ, xây dựng sản phẩm dịch vụ, đào tạo đội ngũ nhân sự...
hướng tới tự triển khai trong thời gian dài hạn.
3.2.2.5.Sản phẩm thẻ:
Nghiên cứu, phát triển các sản phẩm dịch vụ mới như thẻ cash back, thẻ
contactless, thẻ đồng thương hiệu BIDV-VIN ID, triển khai chấp nhận thanh toán
QR cho thẻ với đối tác VnPay, nâng cấp triển khai ATM đa năng, triển khai dự án
mua sắm ATM đa năng, triển khai dự án trang bị 70 ATM tại Chi nhánh, đổi Pin thẻ
qua app BIDV mobile …
Tiếp tục hoàn thiện, bổ sung các tính năng tiện ích mới cho sản phẩm, khách
hàng hiện hữu như ứng dụng Visa Infinite trên mobile cho khách hàng VIP, kết nối
hệ thống QR BIDV Pay+ với công ty Cổ phần Thanh toán Quốc gia Việt Nam
(NAPAS).
Triển khai mạnh dịch vụ chấp nhận thanh toán QR code tới các Đơn vị chấp
nhận thẻ phù hợp của BIDV, nâng cao doanh số chấp nhập thanh toán; triển khai
dịch vụ thanh toán linh hoạt nhiều lần trong ngày đối với dịch vụ chấp nhận thanh
toán thẻ trên POS.
Triển khai dự án phát hành thẻ CHIP nội địa theo yêu cầu của Thông tư 41
NHNN, nhằm hoàn thành phát hành – chuyển đổi 100% thẻ CHIP nội địa vào cuối
năm 2020. Bằng cách bổ sung chức năng phát hành thẻ CHIP trên phân hệ Quản lý
 116

thẻ của hệ thống SIBS.

Triển khai dự án Mobile Payment thẻ quốc tế và phát hành thẻ quốc tế JCB.
Phối hợp với Tổ chức thẻ quốc tế Master Card nghiên cứu triển khai gói dịch
vụ thẻ (thẻ quốc tế và chấp nhận thanh toán thẻ - thanh toán hóa đơn, đối soát) cho
phân khúc khách hàng SME và KHDN.
Chạy thí điểm thiết bị hỗ trợ tự động hóa khâu kiểm đếm tiền mặt tại quầy
giao dịch.
Khởi động nghiên cứu dòng thiết bị smart teller machine có thể triển khai đa
dạng các giao dịch tại quầy cho khách hàng, giúp đẩy nhanh tiến trình chuyển giao
dịch quầy lên kênh tự động.
Triển khai sản phẩm gia tăng trên POS như: chuyển đổi tiền tệ linh hoạt cho
chủ thẻ, hoàn thuế cho chủ thẻ nước ngoài giao dịch tại Việt Nam.
3.2.2.6. Phát triển nền khách hàng cá nhân một cách bền vững, nâng cao chất
lượng chăm sóc khách hàng
Tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện các ứng dụng phần mềm và máy móc thiết
bị hiện đại để phục vụ cho công tác bán hàng của cán bộ quản lý khách hàng cũng
như nâng cao trải nghiệm khách hàng khi đến giao dịch tại BIDV.
Phát triển nền khách hàng chất lượng, đem lại các trải nghiệm có giá trị cho
khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ. Chú trọng phát triển nền khách hàng cá
nhân cả về quy mô và chất lượng, tập trung nâng cao tỷ lệ bán kết hợp các dịch vụ
thẻ như thẻ ghi nợ nội địa và dịch vụ IBMB, tỷ lệ SPDV sinh lời/KH, gia tăng tỷ lệ
khách hàng hoạt động thường xuyên và giảm tỷ lệ khách hàng rời bỏ. Tập trung
nguồn lực gia tăng nền khách hàng tại các địa bàn trọng tâm (Hà Nội, TPHCM,
Ngoài HCM). Tập trung phát triển số lượng KHCN mới vào nhóm khách hàng sinh
viên, công nhân trong độ tuổi từ 20-30 tuổi. Tập trung nâng cao chất lượng nền
khách hàng vào nhóm khách hàng trong độ tuổi từ 30-50, thuộc nhóm khách hàng
mục tiêu mang lại thu nhập thuần cao (gồm nhóm khách hàng kinh doanh thương
mại, nhân viên văn phòng, nội trợ hưu trí, nghề nông).
Ứng dụng bigdata và AI trong công tác phân tích nền khách hàng, tìm chân
 117

dung khách hàng mục tiêu qua hành vi của khách hàng trên không gian số, mạng xã
hội, từ đó phát triển khách hàng mới, bán thêm SPDV qua không gian số.
Triển khai dịch vụ BIDV Premier đầy đủ các cấu phần để phục vụ phân nhóm
khách hàng ưu tiên gồm: Không gian giao dịch Premier, Dịch vụ hỗ trợ cuộc sống
(Phòng chờ sân vay, hỗ trợ wifi ở nước ngoài...); Tổ chức sự kiện dành riêng cho
khách hàng cao cấp với các chủ đề hấp dẫn và thiết thực với khách hàng; Tiếp tục
triển khai Điểm ưu đãi vàng cho nhóm khách hàng ưu tiên.
Tăng cường thu thập làm giàu, làm sạch, chuẩn hóa chính xác thông tin khách
hàng qua nhiều kênh internet, mobile, wifi marketing. Quy định thu thập thông tin
khách hàng là yêu cầu bắt buộc, cơ sở để đổi mới chính sách khách hàng gắn với cá
thể hóa, đặc biệt đối với khách hàng ưu tiên.
Tăng cường triển các chương trình chăm sóc khách hàng nhằm gia tăng tỷ lệ
khách hàng active và sử dụng sản phẩm dịch vụ.
Thực hiện hỗ trợ khách hàng trên đa kênh (thoại, email, chat, MXH, IVR) với
số lượng khách hàng được hỗ trợ tăng trưởng khoảng 30% so với năm 2018; Quản
lý chất lượng hoạt động hỗ trợ, tư vấn khách hàng, đảm bảo các chỉ tiêu của
TTCSKH luôn được kiểm soát tốt.
Mở rộng triển khai các chương trình chăm sóc khách hàng với quy mô khách
hàng lớn hơn, bao gồm: khuyến khích kích hoạt và chi tiêu thẻ quốc tế/dịch vụ
IBMB, chương trình nhắc nợ cho chủ thẻ tín dụng quốc tế, cập nhật thông tin thay
đổi tỷ lệ trích nợ tự động.
Triển khai các chương trình khảo sát sản phẩm dịch vụ BIDV và chất lượng
dịch vụ tại Chi nhánh theo đăng ký của các đơn vị liên quan, khảo sát chất lượng hỗ
trợ qua Tổng đài chăm sóc khách hàng từ đó hỗ trợ hoàn thiện chất lượng dịch vụ
tại BIDV; Triển khai khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng về cuộc gọi vừa được
hỗ trợ qua IVR để kịp thời cải tiến chất lượng hỗ trợ khách hàng qua các kênh.
3.3.3.7. Tích cực nắm bắt, phân tích thị trường:
Nghiên cứu xây dựng kênh thông tin thị trường từ các nguồn trong hệ thống,
ngoài hệ thống để có thể nắm bắt, phân tích sản phẩm, chính sách đối thủ cạnh
 118

tranh đang áp dụng, tìm hiểu chiến lược về sản phẩm, lãi suất của đối thủ cạnh
tranh từ đó có cơ sở để đề xuất chính sách áp dụng phù hợp.
Về kênh thông tin bên ngoài: Hội sở chính nghiên cứu thiết lập kênh mua
thông tin thị trường từ các đối tác có khả năng cung cấp và có biện pháp đánh giá
chất lượng thông tin đối tác cung cấp.
Về kênh thông tin nội bộ:
- Hội sở chính cần yêu cầu chi nhánh chủ động thu thập thông tin thị trường,
thông tin đối thủ cạnh tranh trên địa bàn. Tiếp tục thiết lập kênh thông tin để nắm
bắt thông tin thị trường để kịp thời điều chỉnh chính sách điều hành lãi suất phù
hợp.
- Chi nhánh chủ động khảo sát nhu cầu của các nhóm khách hàng lớn để tư
vấn sản phẩm phù hợp, chủ động theo dõi, bám sát và cập nhật diễn biến tình hình
lãi suất, sản phẩm tiền gửi, chính sách khách hàng của các NHTM khác trên thị
trường và các đối thủ cạnh tranh. Trường hợp các NHTM khác cạnh tranh không
lành mạnh (sản phẩm, lãi suất…) chi nhánh kịp thời thông tin về hội sở chính để có
biện pháp ứng phó kịp thời và nghiên cứu nếu chính sách đó phù hợp với quy định
của ngân hàng nhà nước.
3.2.2.8. Xây dựng hệ sinh thái số về dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ được hiểu đó là hệ thống các sản
phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ được số hóa theo một quy trình khép kín từ khi
khách hàng có nhu cầu, đến cho vay, tiêu dùng, thanh toán trực tuyến và đánh giá
các trải nghiệm của khách hàng….. nhằm xây dựng một nền “khách hàng trọn đời”
cho ngân hàng.

Rất nhiều công ty đa quốc gia đang nỗ lực xây dựng một hệ sinh thái số xung
quanh giá trị sản phẩm cốt lõi của mình nhằm cung cấp và thỏa mãn nhu cầu đa
dạng, phong phú cho cuộc sống hàng ngày của nhóm khách hàng của mình. Với
việc xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho khách hàng của mình,
ngân hàng có thể gia tăng bán chéo sản phẩm, làm giàu dữ liệu khách hàng, từ đó
đào sâu hơn về dữ liệu khách hàng (data mining) để có thể cung cấp dịch vụ cũng
 119

như đáp ứng yêu cầu sát hơn đến từng cá nhân hóa của khách hàng.

Hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ phải đáp ứng đầy đủ các nhóm cung
cấp lợi ích chính cho khách hàng nhằm gia tăng tương tác, đồng thời cũng phải đảm
bảo gia tăng lợi ích chéo của nhóm các nhà cung cấp cùng tham gia vào hệ sinh
thái.

BIDV cho đến thời điểm này mới chỉ xây dựng được nhóm hệ thống điểm ưu
đãi dành cho khách hàng dùng thẻ về cơ bản mới chỉ đáp ứng được một phần nhu
cầu của tập khách hàng bán lẻ. Do vậy, BIDV cần xây dựng hệ sinh thái, tập khách
hàng được nhận ưu đãi sẽ rộng hơn rất nhiều, hoạt động này vừa tiết kiệm chi phí so
với việc phát triển điểm ưu đãi mà vẫn đảm bảo gia tăng sự gắn bó giữa BIDV với
khách hàng.

Hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV phải đảm bảo các yếu tố
sau:

 Nhà cung cấp: được chia thành hai nhóm chính chủ yếu tập trung vào:

- Nhóm 1: Nhóm nhà cung cấp lớn (tập đoàn) bao gồm các lĩnh vực viễn
thông, Bán lẻ (Nhà cung cấp hệ thống Siêu thị), Nhà cung cấp dịch vụ vận tải (Xe
buýt, máy bay, tàu hỏa,...), Y tế.

Khi lựa chọn nhà cung cấp này nguyên tắc là không lựa chọn các nhà cung
cấp có vị trí tương đương trên thị trường là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nhau.

- Nhóm 2: Nhóm nhà cung cấp dịch vụ khác bao gồm các lĩnh vực sức khỏe,
làm đẹp, nghỉ dưỡng.

Khi lựa chọn nhà cung cấp này nguyên tắc: Có thể lựa chọn các đối tác cạnh
tranh, nhưng là các đơn vị không cạnh tranh trực tiếp hoặc khác địa bàn.

 Cách thức hoạt động:

- Liên kết dưới dạng hợp tác toàn diện;

- Trao đổi tập Khách hàng, trao đổi chéo quyền lợi của Khách hàng khi
 120

đến thực hiện giao dịch tại các điểm giao dịch của nhau đối với các phân đoạn
Khách hàng tương đương.

- Thực hiện các chương trình bán đẩy bán chéo thông qua các sự kiện
marketing hợp tác, các chương trình khuyến mại giảm giá sâu (Khuyến mại Shock,
Private Sale, Tri ân…) để lôi kéo Khách hàng.

 Nền tảng cốt lõi: Là hệ thống tích điểm đổi điểm kết nối dữ liệu KH có thể
chạy trên thiết bị di động cá nhân và ứng dụng web. Hệ thống này phải dễ dàng cập
nhật bổ sung, thay đổi theo nhu cầu tình hình thực tế.

Đưa hệ sinh thái vào các sản phẩm dịch vụ dành cho KHCN, cụ thể như sau:

 Thiết kế thêm các giá trị gia tăng trong các SPDV nhằm thỏa mãn tháp nhu
cầu Maslow của Khách hàng:

- Tầng 1 trong tháp nhu cầu Maslow – Nhu cầu sinh lý (Physiological): đáp
ứng các nhu cầu cơ bản của con người thông qua các Developers tìm kiếm hợp tác,
liên kết với các đối tác, các nhà cung cấp các sản phẩm dịch vụ bao gồm:

+ Ăn uống: các nhà hàng, siêu thị, ….

+ Đi lại, nghỉ ngơi: các hãng hàng không, khách sạn,…

+ Y tế, giáo dục: các bệnh viện, trường học,…

+ Thông tin liên lạc: các tập đoàn viễn thông, các hãng điện thoại lớn,…

- Tầng 2 trong tháp nhu cầu Maslow – Nhu cầu về an toàn, an ninh (Safety):
Con người cần sự bảo vệ, an toàn trước những sự đe dọa, mối nguy hiểm về vật chất
hay tinh thần. BIDV thông qua Công ty Bảo hiểm BIDV, Metlife cung cấp các sản
phẩm bảo hiểm cho khách hàng đồng thời đảm bảo tính cam kết và bền vững – đó là
nâng cao độ an toàn, bảo mật khi khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của BIDV,
áp dụng công nghệ, hạn chế tối đa các đe dọa gây mất mát hao hụt tài sản của khách
hàng tại BIDV khi khách hàng ngày càng sử dụng nhiều hơn dịch vụ ngân hàng
điện tử, thẻ giao dịch thanh toán trên Internet. Dịch vụ tư vấn tài chính cá nhân cũng
 121

có một phần để thỏa mãn nhu cầu đảm bảo an toàn về tài sản cho khách hàng.

- Tầng 3 trong tháp nhu cầu Maslow – Nhu cầu về xã hội: Đây là một nhu
cầu về tinh thần, giúp khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ sẽ thấy được BIDV
quan tâm đến cá nhân mình, hiểu các sở thích của mình từ đó có các kết nối đến các
tổ chức, tập thể, các hoạt động phù hợp với sở thích, thế mạnh của cá nhân đó. Hợp
tác với Fintech để đưa ra các giải pháp cho phần này.

- Tầng 4 trong tháp nhu cầu Maslow – Nhu cầu về được quý trọng (Esteem):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu thừa nhận. Đây là nhu cầu được người khác
quý mến, nể trọng trong tổ chức, xã hội. BIDV tri ân khách hàng, xếp hạng cho các
khách hàng VIP và từ đó các khách hàng này cũng được hưởng các quyền lợi tương
đương hạng của mình khi sử dụng dịch vụ của các đối tác liên kết với BIDV.

- Tầng 5 trong tháp nhu cầu Maslow – Nhu cầu được thể hiện mình (Self-
actualization): Đây là nhu cầu đỉnh của thang Maslow, nhu cầu được thể hiện bản
thân, được khẳng định mình trong cuộc sống. Thỏa mãn tầng 5 của tháp nhu cầu
không còn do thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ cụ thể quyết định mà phụ thuộc
hoàn toàn vào vai trò của cán bộ bán hàng hay cán bộ chăm sóc khách hàng đó. Cán
bộ phải luôn coi trọng việc khách hàng tìm đến bạn để giải quyết vấn đề và bạn luôn
đặt vấn đề đó ở vị trí ưu tiên số một. Cán bộ bán hàng hoặc cán bộ chăm sóc sẽ phải
giúp cho khách hàng cảm thấy tin tưởng vào bản thân họ – làm cho khách hàng cảm
thấy họ thông thái ngay cả khi họ đang phải yêu cầu sự hỗ trợ, làm cho họ cảm thấy
họ đang lựa chọn đúng đắn bằng cách ủng hộ quyết định mua hàng với những dịch
vụ tặng thêm, làm cho họ cảm thấy quan trọng, không chỉ với bạn mà với cả những
người khác trong cuộc sống hay trong cộng đồng.

Tuy nhiên, đáp ứng tầng 4 và 5 trong tháp nhu cầu chỉ thực sự làm hài lòng
khách hàng khi mà các nhu cầu từ tầng 1 đến 3 đã được đáp ứng.

 Hợp tác với các nhóm phát triển công ty công nghệ cao Fintech, Developers:

- Hợp tác với Developers: họ sẽ tìm kiếm các đối tác của BIDV để thỏa mãn
tầng thứ 1 của tháp nhu cầu Maslow. Các đối tác này phải đa dạng để phù hợp với
 122

các nhóm và các phân đoạn khách hàng khác nhau của BIDV; thỏa thuận để có một
sự hợp tác, chia sẻ quyền lợi giữa hai bên. Các đối tác này phải luôn được gia tăng,
làm mới, thêm hoặc bớt tùy thuộc vào sự phát triển của xã hội, định hướng phát
triển Khách hàng của BIDV trong sự ảnh hưởng mạnh mẽ của cuộc cách mạng CN
4.0.

- Hợp tác với Fintech: Không thể phủ nhận sự ảnh hưởng của các công ty
Fintech đến quyết định của khách hàng trong việc lựa chọn các nhà cung cấp dịch
vụ tài chính. Theo World retail banking report 2016 thì sự xâm nhập của Fintech
cao nhất ở các thị trường mới nổi và ở nhóm khách hàng trẻ. Tuy nhiên, sự xâm
nhập này đang phát triển mạnh mẽ ở các thị trường và lứa tuổi khác. Trong khi ngân
hàng có lợi thế là có được phần lớn lòng tin của Khách hàng thì Fintech đã nhanh
chóng bắt kịp. Tỷ lệ các khách hàng đã sử dụng và tin tưởng Fintech là khá cao:
87,5%. Như vậy, việc hợp tác giữa BIDV với Fintech là cần thiết, sẽ giúp nâng tầm
thế mạnh của mỗi bên và tạo ra hệ sinh thái ngân hàng trong tương lai.

+ Fintech sẽ thu thập thông tin về sở thích cá nhân cũng như nhu cầu dựa trên
các tìm kiếm của khách hàng trên mạng Internet, qua các trang mạng xã hội như
Facebook, từ đó đưa ra các gợi ý phù hợp. Trường hợp cá nhân đó là khách hàng
của BIDV, các sở thích hay nhu cầu này sẽ được đưa ra các gợi ý giải pháp phù hợp
khi khách hàng truy cập vào trang chủ BIDV, vào Smart Banking hay IBMB hoặc
có thể bằng email, tin nhắn cho khách hàng. Ví dụ khi khách hàng tìm kiếm một kỳ
nghỉ cho gia đình trên mạng, BIDV sẽ gửi email hay tin nhắn về các đối tác của
BIDV như hãng hàng không, resort, khách sạn, nhà hàng phù hợp với tiềm lực tài
chính của khách hàng đó, tất nhiên vì là Khách hàng của BIDV và sử dụng dịch vụ
của các đối tác đó sẽ được hưởng các quyền lợi và ưu đãi đặc biệt. Đồng thời, khi
Khách hàng truy cập vào các ứng dụng Smart banking hay IBMB cũng hiện lên các
thông tin tương tự. Trường hợp cá nhân đó chưa phải là khách hàng của BIDV,
Fintech sẽ gợi ý lựa chọn BIDV là ngân hàng cung cấp các dịch vụ tài chính. Việc
đưa ra các giá trị gia tăng mang tính cá nhân hóa như vậy sẽ tăng cường khả năng
thu hút và giữ chân Khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ hơn là việc đưa ra hàng list
dài các điểm khuyến mại là đối tác của BIDV ở đủ các thể loại, các lĩnh vực khác
 123

nhau. Việc này cũng giúp thỏa mãn tầng nhu cầu thứ 3 và thứ 4 của khách hàng.

+ Fintech tạo ra phần mềm kết nối giữa BIDV và các đối tác. Phần mềm này
sẽ thông báo cho đối tác của BIDV khi khách hàng đến mua sản phẩm dịch vụ về
hạng khách hàng hoặc về tỷ lệ ưu đãi, dịch vụ gia tăng mà khách hàng này được
hưởng. Hệ thống phần mềm này cũng sẽ tính điểm lòng trung thành với khách hàng
thông qua việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ tại BIDV đồng thời cũng quy đổi
điểm theo chính sách của BIDV để khách hàng nhận ưu đãi tại hệ thống các nhà
phân phối trong hệ sinh thái. Hệ thống này cũng giúp BIDV kiểm soát được việc
khách hàng của mình có được hưởng ưu đãi theo thỏa thuận giữa hai bên hay
không. Để đảm bảo quyền lợi hai bên, BIDV cũng sẽ có những ưu đãi khi khách
hàng của đối tác sử dụng SPDV của BIDV. Tất nhiên, thông tin khách hàng hiển thị
ở mỗi bên sẽ chỉ là tên và quyền lợi được hưởng để đảm bảo bí mật thông tin Khách
hàng.

3.2.3. Nhóm giải pháp về công nghệ:

3.2.3.1. Hoàn thiện dự án công nghệ
Tiếp tục đầu tư có trọng tâm vào công nghệ hiện đại đồng bộ cho hoạt động
ngân hàng bán lẻ, tập trung triển khai các dự án CNTT, đặc biệt tập trung vào các
dự án phần mềm, dự án nâng cao năng lực hạ tầng hỗ trợ hoạt động bán lẻ theo
định hướng:
- Nâng cấp các chương trình và SPDV định kỳ như: Smart Banking, Thanh
toán hóa đơn, Chuyển tiền 24/7, Kết nối Gate way WU giai đoạn 2… nhằm hỗ trợ
cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ, xây dựng các sản phẩm có tính tự động hóa
cao, thân thiện với khách hàng theo hướng giảm thiểu thủ tục và rút gọn thời gian
giao dịch của khách hàng. Hoàn thành trong năm 2023
- Nghiên cứu công cụ hỗ trợ bán chéo SPDV; Tích điểm đổi quà, chương
trình bán hàng tự đông hỗ trợ cán bộ bán hàng; Nghiên cứu và đề xuất định hướng
triển khai dự án CRM với các chức năng cơ bản phục vụ đẩy mạnh bán hàng. Tiếp
tục đẩy nhanh tiến độ triển khai dự án RLOS, tự động hóa quy trình nghiệp vụ tín
dụng. Nâng cao việc ứng dụng hệ thống CNTT về quản lý, khai thác thông tin
 124

khách hàng, đa dạng hóa các kênh SPDV làm cơ sở xây dựng sản phẩm, phục vụ
tốt hơn các yêu cầu từ khách hàng:
- Nghiên cứu triển khai dự án “Tăng cường sử dụng ứng dụng công nghệ Big
Data vào công tác phát triển kinh doanh vùng” nhằm xác định chính xác tập khách
hàng tiềm năng đối với từng sản phẩm mục tiêu, gia tăng tỷ lệ thành công của các
chiến dịch bán hàng. Hoàn thành trong năm 2024.
- Hoàn thành việc triển khai dự án Mobile Payment thẻ và phát hành thẻ JCB,
Triển khai dự án Backend ATM đa năng, dự án trang bị 70 ATM tự động tại chi
nhánh, dự án mua ATM đa năng, nâng cấp hệ thống TMS – quản lý ATM đa đối
tác. Hoàn thành trong năm 2025.
- Tập trung đẩy nhanh tiến độ triển khai một số dự án quan trọng: Nâng cấp
hệ thống trang bị một số tính năng mới cho thẻ quốc tế; Nâng cấp hệ thống chuyển
mạch thanh toán thẻ. Hoàn thành trong năm 2023.
- Tích cực triển khai hoàn thành các dự án liên quan đến hoạt động thẻ nhằm
đáp ứng các quy định của BIDV: Phát hành và chuyển đổi thẻ CHIP nội địa; Triển
khai bổ sung ATM nhằm bù đắp/thay thế lượng máy ATM không đủ tiêu chuẩn
giao dịch thẻ CHIP nội địa (hơn 200 máy) theo yêu cầu của Thông tư 41/TT-
NHNN. Hợp chuẩn QR code giữa hệ thống Merchant của BIDV (BIDV Pay+) với
các tổ chức phát hành QR khác qua hệ thống Napas và công ty Vnpay, ứng dụng
mobile cho chủ thẻ VISA infinite trên BIDV Pay+…
- Nghiên cứu và hoàn thiện các dự án “Chăm sóc khách hàng” nhằm nâng
cao hiệu quả và năng suất phục vụ khách hàng: Triển khai dự án POC Chatbot, đề
xuất phương án mua sắm giải pháp Chatbot tại tổng đài. Nghiên cứu giải pháp ứng
dụng công nghệ hiện đại tại tổng đài nhằm tăng năng suất hỗ trợ như công nghệ xác
thực giọng nói Voice Biometric. Hoàn thành trong năm 2023.
3.2.3.2. Số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ được hiểu là số hóa hệ thống các sản phẩm
dịch vụ ngân hàng bán lẻ theo một quy trình khép kín từ khi khách hàng có nhu cầu,
 125

đến cho vay tiêu dùng, thanh toán trực tuyến và đánh giá các trải nghiệm của khách
hàng trong đó các việc cần triển khai cụ thể với BIDV
 Viết lại quy trình đầu tư/tín dụng trên dữ liệu và phân tích
Sử dụng dữ liệu để xây dựng lại các quy trình tín dụng/đầu tư. Các công cụ
số có thể giảm các tài sản có rủi ro, rút ngắn thời gian xử lý nhờ nâng hiệu quả lên
15 lần và tránh được 30% tổn thất của rủi ro tín dụng và rủi ro hoạt động, các nội
dung cụ thể:
Cần xây dựng một mô hình tín dụng mới trên cơ sở tái sử dụng và cải tiến
các phân tích hiện có. Các công cụ thu nhặt thông tin từ các nguồn khác nhau để
hình thành hồ sơ tín dụng hoàn chỉnh của khách hàng và xác định khách hàng có đủ
dòng tiền hay không.
Xây dựng một mô đun phát hiện gian lận số để thay thế cho các quy tắc phát
hiện gian lận đơn giản (như kiểm tra nơi ở, quy mô và tần suất giao dịch) để mở và
quản lý tài khoản. Mô đun này tự động ước tính những ma trận tín dụng chính của
khoản vay và so sánh chúng với các chính sách của ngân hàng được xác định trong
tuyên bố về khẩu vị rủi ro.
 Ứng dụng điện toán đám mây, APIs và các công nghệ thiết yếu khác
Thứ nhất là điện toán đám mây: Đẩy nhanh việc ứng dụng điện toán đám
mây để thay đổi kiến trúc dữ liệu và hạ tầng CNTT với yêu cầu 85% khối lượng
công việc sẽ được quản lý trên đám mây. Sử dụng các công cụ đã có và sự phát
triển phần mềm liên kết phù hợp để giúp điện toán đám mây đẩy nhanh thời gian
đưa các sản phẩm và ứng dụng mới ra thị trường
Thứ hai là API: Các API và các dịch vụ vi mô có vị trí trung tâm mô hình
ngân hàng mở, và BIDV cần gấp rút xây dựng chúng. API là các giao thức cho phép
các nhà phát triển ứng dụng của bên thứ ba có thể xây dựng dữ liệu tổng hợp của
công ty hay các dịch vụ lựa chọn. BIDV cần tạo ra các API mở trong xu thế của chỉ
thị dịch vụ thanh toán sửa đổi (PSD2) của Liên minh châu Âu, điều này sẽ yêu cầu
ngân hàng chia sẻ dữ liệu khách hàng của họ với fintechs và những đối tác khác.
 126

Thông qua các APIs, BIDV có thể làm việc xung quanh kiến trúc CNTT đơn nhất,
linh hoạt đáp ứng các nhu cầu mới nổi của khách hàng.
 Sử dụng các công cụ, thuật toán để nâng cao năng suất bán hàng
BIDV cần trang bị cho cán bộ khách hàng bán lẻ hàng loạt công cụ số. Các
công cụ này tập trung hỗ trợ các cán bộ khách hàng bán lẻ trong việc ghi nhớ các
chi tiết về khách hàng, các thông tin giao dịch, lưu trữ các báo cáo nghiên cứu liên
quan đến khách hàng, khái quát danh mục đầu tư, nhắc báo sự kiện, quản lý rủi ro,
theo dõi triển vọng, lập kế hoạch hành động, mô phỏng tài chính và hàng chục ứng
dụng khác. BIDV đặt mục tiêu sử dụng những công cụ này nhằm tạo ra số lượng
khách hàng tiềm năng các lần tiếp cận tăng gấp bốn lần trong khi thời gian quản lý
của giảm xuống một nửa.
 Tự động hóa các quy trình hoạt động
BIDV cần số hóa hoạt động bằng việc phát triển các phần mềm robot (là các
chương trình tự động thực hiện các công việc có tính chất lặp lại). Phương pháp này
có tiềm năng khai thác cao trong các nghiệp vụ middle office do robot có thể xử lý
nhanh chóng các công việc mang tính trình tự như trích xuất và làm sạch dữ liệu.
Tương tự, trong việc tính toán rủi ro, các robot có thể tải về, xác nhận và phân tích
thực trạng của ngân hàng. BIDV cần đặt ra mục tiêu cắt giảm 95% các nguồn lực
cần thiết cho quá trình này và giảm thời gian cần thiết từ 10 ngày xuống còn 20
phút. Các robot cũng đang chứng minh được khả năng hỗ trợ đắc lực trong việc tính
toán rủi ro thanh khoản. Các robot có thể tải về và hợp nhất các dữ liệu giao dịch từ
các mảng thị trường khác nhau và tải nó lên một ứng dụng cho khách hàng. Các
công việc được thực hiện hoàn toàn tự động.
Từng bước đưa hàng loạt các ứng dụng trong hoạt động quản trị rủi ro, tài
chính, pháp lý và các lĩnh vực khác chuyển giao cho robot thực hiện một cách an
toàn với một tốc độ nhanh hơn, hiệu quả và độ tin cậy cao hơn.
 Một số sản phẩm dịch vụ cần triển khai số hóa và lộ trình
Triển khai ATM đa năng cho phép thực hiện đồng thời giao dịch rút tiền và
nộp tiền trên cùng thiết bị, giúp chuyển dịch giao dịch tài chính/tiền mặt từ quầy lên
 127

ATM; nghiên cứu thí điểm thiết bị tự động hóa khâu tiền mặt tại quầy. Triển khai
phát hành thẻ nội địa qua ứng dụng mobile BIDV Pay+, tăng lượng giao dịch trên
thẻ ảo. Thời hạn hoàn thành trong năm 2022;
Phát triển Smartbanking (ngân hàng thông minh) theo 02 giai đoạn:
+ Giai đoạn 1 gồm các nội dung: Mở tài khoản chứng khoán; Quản lý tài
chính cá nhân; Bàn phím thông minh; Cầm cố tiền gửi online; Nhận tiền WU; Bán
chéo bảo hiểm. Hoàn thành trong năm 2021
+ Giai đoạn 2 gồm các nội dung: Mở tài khoản thanh toán online; Khảo sát
chất lượng dịch vụ; Thay đổi giao diện; Cập nhật thông tin khách hàng; Nhận mật
khẩu đăng nhập qua SMS. Hoàn thành trong năm 2022.
Hợp nhất hai kênh Smartbanking và InternetBanking nhằm nâng cao chất
lượng kênh phân phối, nâng cao trải nghiệm của khách hàng và tích hợp người dùng
từ các kênh khác vào thành một dữ liệu thống nhất. Hoàn thành trong năm 2023.
Cho vay khách hàng cá nhân online: Tiến hành phân tích dữ liệu của khách
hàng hiện hữu để tìm kiếm các khách hàng vay online tiềm năng, tập trung vào tập
khách hàng nhận lương qua tài khoản BIDV. Phối hợp với các đơn vị kinh doanh
để triển khai marketing đối với tập khách hàng này. Số hóa từng bước các hành
trình vay vốn của khách hàng phù hợp với điều kiện pháp lý và các hệ thống công
nghệ hiện có. Hoàn thành trong năm 2024.
Khách hàng thực hiện giao dịch tự động: Giúp khách hàng tự thực hiện hoặc
thực hiện tất cả các giao dịch thông qua sự hỗ trợ và giám sát của giao dịch viên từ
xa nhờ vào hệ thống video trực tuyến. Thay thế kênh giao dịch truyền thống (quầy).
Hoàn thành trong năm 2024.

3.2.4. Nhóm giải pháp về nhân sự

Xác định nguồn nhân lực là một yếu tố then chốt trong hoạt động kinh doanh
ngân hàng bán lẻ do vậy cần triển khai đồng bộ các giải pháp nhằm nâng cáo chất
lượng đội ngũ cán bộ hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng bán lẻ theo
các nội dung sau:
 128

3.2.4.1. Đối với công tác tuyển dụng:

Tập trung phát triển nguồn nhân lực bán lẻ đáp ứng cơ bản các điều kiện, tiêu
chuẩn quốc tế, xây dựng đội ngũ bán lẻ chuyên nghiệp, có kỹ năng, đam mê, nhiệt
huyết, bán hàng chuyên nghiệp, thân thiện.
Cần mở rộng các tiêu chuẩn tuyển dụng đối với cán bộ khách hàng cá nhân,
xây dựng tiêu chí tuyển dụng rõ ràng trong đó xác định năng lực công tác là môt
tiêu chí quan trọng trong tuyển dụng, giảm thiểu hồ sơ tuyển dụng, tiếp tục rút ngắn
thời gian tuyển dụng thông qua việc nhận hồ sơ qua mạng internet, thi tuyển gắn với
thực tiễn để lựa chọn được các cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân giỏi, đặc biệt là
các chuyên gia, nhà quản lý giỏi trong lĩnh vực Ngân hàng bán lẻ. Tập trung đặc
cách trong công tác tuyển dụng nhân sự cho hoạt động thẻ.
3.2.4.2. Đối với công tác luân chuyển, bố trí công việc:
Đảm bảo việc luân chuyển bố trí cán bộ làm công tác cán bộ quan hệ khách
hàng cá nhân hợp lý trong đó cần đảm bảo các nguyên tắc sau: không điều chuyển
cán bộ hạn chế về năng lực, trình độ sang hoạt động ngân hàng bán lẻ và ổn định
lực lượng cán bộ làm công tác bán lẻ trong thời gian ít nhất 03 năm
Đối với hoạt động tín dụng bán lẻ: cần đảm bảo bố trí đủ cán bộ chuyên trách
làm công tác nghiên cứu, xây dựng thiết kế các sản phẩmtín dụng bản lẻ; Bổ sung
đủ cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân có chất lượng theo đề xuất của các chi
nhánh;
Đối với hoạt động kinh doanh thẻ: Tập trung điều động và thuê chuyên gia
nước ngoài để tư vấn, xây dựng kế hoạch thẻ. Tăng cường công tác đào tạo cán bộ
đặc biệt thông qua các khóa học, hội thảo về hoạt động kinh doanh thẻ do các tổ
chức thẻ quốc tế cũng như các đối tác cung cấp sản phẩm dịch vụ thẻ tổ chức.
Đối với các dịch vụ hoa hồng bảo hiểm bán lẻ và chuyển tiền tiền quốc tế:
Tăng cường đủ cán bộ thực hiện nghiệp vụ chuyên môn về sản phẩm và công tác
Marketing, trong đó cần ưu tiên các cán bộ có kinh nghiệm về bảo hiểm và chuyển
tiền quốc tế.
Ổn định nhân sự, gia tăng chất lượng, trình độ nhân sự tham gia phối hợp trực
 129

tiếp với chi nhánh thông qua việc gia tăng yêu cầu tuyển dụng đầu vào các vị trí, bổ
sung các lớp đào tạo trau dồi kiến thức, kỹ năng cho cán bộ; tăng cường sự hỗ trợ,
phối hợp của cán bộ trong hoạt động bán hàng và sau bán hàng, cán bộ tương tác
trực tiếp với chi nhánh cần tích cực, chủ động hơn trong việc hỗ trợ, giải đáp các
vướng mắc, đề xuất của chi nhánh trong hoạt động.
Đảm bảo đội ngũ nhân sự tư vấn viên tại Trung tâm chăm sóc khách hàng, đặc
biệt trong các dịp cao điểm; Tiếp tục thay thế dần nhân sự Cộng tác viên thành Tư
vấn viên BIDV để đảm bảo chất lượng và tính ổn định của đội ngũ nhân sự tại Tổng
đài.
Đồng thời tiếp tục thực hiện lộ trình nhằm chuyển tiếp Tư vấn viên là Cộng
tác viên thành cán sự, chuyên viên BIDV để đảm bảo độ ổn định, nâng cao chất
lượng hiệu quả hỗ trợ khách hàng theo chủ trương đã được phê duyệt.
3.2.4.3.Đối với công tác đào tạo:
Để đảm bảo dịch vụ ngân hàng bán lẻ triển khai hiệu quả cần nhanh chóng
triển khai một số các nội dung theo thứ tự như sau:
(i) Thứ nhất, Nghiên cứu nắm bắt tình hình triển khai kế hoạch kinh doanh về
dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các đơn vị trong hệ thống, đánh giá năng lực trình độ
đội ngũ làm công tác bán lẻ, từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo giai đoạn 2020-2025
cho đội ngũ cán bộ làm công tác bán lẻ của toàn hệ thống, kế hoạch đào tạo cần xác
định rõ:
+ Đối tượng đào tạo: Lãnh đạo chi nhánh, lãnh đạo phòng và cán bộ phòng
khách hàng cá nhân, giao dịch khách hàng cá nhân và các cán bộ liên quan đến công
tác bán lẻ;
+ Các chương trình đào tạo chuyên biệt, hướng theo thông lệ có tính cạnh
tranh, cải thiện rõ rệt về chất lượng, phong cách phục vụ của cán bộ BIDV và đáp
ứng yêu cầu hội nhập.
+ Nội dung các chương trình đào tạo bao hàm tất cả các nội dung liên quan
đến hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ: Kỹ năng bán hàng và chắm sóc khách
hàng, kiến thức sản phẩm dịch vụ bán lẻ, cách cải thiện hiệu quả kinh doanh và các
 130

định hướng của BIDV trong hoạt động này. Đào tạo chuyên gia trong lĩnh vực ngân
hàng, sản phẩm dịch vụ bán lẻ để mở rộng phát triển sản phẩm mới, đối tác mới,
lĩnh vực Contact Center đảm bảo tính tuân thủ và phòng ngừa rủi ro trong lĩnh vực
hoạt động ngày càng phức tạp.
(ii) Thứ 2, Triển khai tổ chức đào tạo bằng nhiều hình thức phong phú: tập
trung, đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo thông qua hội thảo về dịch vụ ngân hàng bán
lẻ do các tổ chức thẻ quốc tế cũng như các đối tác cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân
hàng bán lẻ tổ chức; trực tuyến, đào tạo trong nước kết hợp với nước ngoài. Đặc
biệt cần triển khai các phương thức đào tạo tiên tiến dựa trên nền tảng công nghệ
hiện đại: hệ thống elearning và ngân hàng ảo.
(iii) Cần có chính sách đào tạo gắn kết quả đào tạo với việc thăng tiến, bố trí
sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp
xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo
của cán bộ.
(iv) Tăng cường ngân sách và quỹ thời gian dành cho công tác đào tạo
(khoàng 30 tỷ/đồng năm đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ, khoảng 15
ngày đào tạo/năm/cán bộ trong hoạt động này).
3.2.4.4. Đối với công tác đánh giá cán bộ:
Xây dựng được các tiêu chí đánh giá rõ ràng và công bằng trong triển khai
dịch vụ ngân hàng bán lẻ, lấy hiệu quả là thước đo cho mọi hoạt động trong đánh
giá cán bộ, đồng thời gắn liền việc đánh giá với công tác nâng lương và thăng tiến.
Thực hiện việc đánh giá trên ba phương diện: (i) Đánh giá hiệu suất công việc, (ii)
Đánh giá về năng lực cán bộ và (iii) Đánh giá về ý thức tổ chức kỷ luật…
(i) Đánh giá hiệu suất công việc là việc đánh giá dựa trên bộ chỉ tiêu KPIs vào
cuối kỳ. Bộ chỉ tiêu KPIs đầy đủ gồm các chỉ tiêu theo 04 phương diện: Tài chính –
Khách hàng – Quy trình – Học hỏi và Phát triển. Bộ chỉ tiêu KPIs gồm các thành
phần cơ bản: Tên chỉ tiêu, trọng số, đơn vị tính, loại chỉ tiêu, căn cứ đo lường, chỉ
tiêu đo lường, cách thức đánh giá, tần suất đo lường, tần suất đánh giá, định mức
hoàn thành, định mức mục tiêu…v.v. Giám đốc đơn vị có trách nhiệm xây dựng và
 131

quyết định giao bộ chỉ tiêu KPIs cho các Phó Giám Đốc và các Trưởng phòng/tổ;
Trưởng Phòng/tổ có trách nhiệm xây dựng và giao KPIs cho cán bộ thuộc đơn vị
mình. Kỳ đánh giá là 6 tháng và cả năm (12 tháng), trong trường hợp cần thiết, cấp
có thẩm quyền có thể đánh giá theo quý.
(ii) Đánh giá về ý thức tổ chức kỷ luật là việc đánh giá dựa trên 03 tiêu chí: (i)
Phong cách, không gian làm việc; (ii) Đạo đức nghề nghiệp và (iii) Nghiệp vụ. Việc
đánh giá cần dựa vào: căn cứ và nguyên tắc đánh giá cụ thể, tiêu chí đánh giá rõ
ràng. Kỳ đánh giá được thực hiện 06 tháng và 01 năm.
(iii) Đánh giá về năng lực: được thực hiện với tất cả lãnh đạo và cán bộ làm
công tác liên quan bán lẻ, việc đánh giá cần dựa trên các phương diện sau: năng lực
chung, năng lực quản lý và năng lực chuyên môn. Việc đánh giá được thực hiện
định kỳ 06 tháng/01 năm và sử dụng các phương pháp đánh giá sau: Sử dụng
phương pháp đánh giá trực tiếp hoặc/và phương pháp đánh giá 360 độ và đánh giá
qua hệ thống bài kiểm tra.
- Các kết quả đánh giá được sử dụng theo các mục địch cụ thể như sau: (i)
Kết quả đánh giá KPIs là cơ sở để xem xét chi trả thưởng KPIs cho cán bộ. Việc chi
trả này được thực hiện theo quy định của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam. (ii) Kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc: để xem xét nâng
lương theo định kỳ theo Quy chế chi trả thu nhập, tiền lương; xem xét quy hoạch,
bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển công tác, bố trí sắp xếp cán bộ, thi đua khen
thưởng,... và thực hiện các chính sách về nhân sự theo các quy định nội bộ của
BIDV trong từng thời kỳ. (iii) Kết quả đánh giá năng lực được sử dụng trong công
tác đánh giá quy hoạch, bổ nhiệm, đào tạo, bố trí cán bộ và thực hiện các chính sách
phát triển nguồn nhân lực của BIDV.
3.2.5. Nhóm giải pháp hỗ trợ:
3.2.5.1. Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp:
Xây dựng tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động. Để làm được
như vậy, BIDV cần quán triệt triển khai các nội dung:
 132

- Trang bị đầy đủ các thiết bị hiện đại cho cán bộ làm việc để đáp ứng được
các yêu cầu của công việc.
- Đưa ra các chế tài nghiêm khác để tất cả các cán bộ BIDV đều tuân thủ nội
quy lao động.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp bình đẳng, thân thiện, giúp đỡ nhau hướng
tới tiêu chí: tất cả vì hiệu quả chung của công việc, đồng nghiệp hòa đồng, chia sẻ
khó khăn trong công việc.
- Tăng cường đầu tư cho các hoạt động công đoàn, đoàn thể: tạo ra môi trường
(nhà tập thể dục đa năng, sân đá bóng, bể bơi…) để cán bộ tham gia rèn luyện nâng
cao sức khỏe. Tăng cường ngân sách cho hoạt động tương thân, tương ái, giúp đỡ
các gia đình cán bộ nhân viên khó khăn. Tạo điều kiện về thời gian và hỗ trợ kinh
phí để cán bộ được tham quan nghỉ dưỡng ít nhất 05 ngày/năm.
3.2.5.2.Xây dựng và triển khai thành công văn hóa học hỏi, sáng tạo tại
BIDV:
Đưa văn hóa học hỏi, sáng tạo trở thành một trong những cấu phần trong tầm
nhìn, chiến lược, giá trị cốt lõi của BIDV. Cụ thể xác định rõ một trong các mục
tiêu chiến lược của BIDV là: Đến năm 2025, BIDV sẽ trở thành tổ chức học tập và
coi đây là một trong những yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh bền vững của ngân
hàng. Đây chính là thông điệp truyền thông thể hiện mong muốn, quyết tâm và cũng
chính là cam kết của lãnh đạo BIDV đối với toàn thể CBNV, từ đó tạo dựng niềm
tin cho hệ thống, đó cũng là một trong những cách để đưa hoạt động Ngân hàng bán
lẻ - một lĩnh vực năng động sáng tạo lên một tầm cao mới. Để thực hiện điều này
cần triển khai một số các giải pháp cụ thể sau:
Tăng cường vai trò xây dựng và thực hành VHHHST của lãnh đạo các cấp
thông qua việc: thể hiện tinh thần cầu thị, lắng nghe, khích lệ, động viên, làm
gương, trực tiếp tham gia đào tạo và sẵn sàng hỗ trợ, tạo điều kiện cho hoạt động
học hỏi, sáng tạo của cán bộ nhân viên.
Tích cực truyền thông và đào tạo để nâng cao nhận thức và kêu gọi hành động
của lãnh đạo các cấp nhằm quyết tâm phát triển VHHHST.
 133

Đưa việc xây dựng và thực hành VHHHST là một trong các tiêu chí đánh giá
mức độ hoàn thành kế hoạch hoạt động của từng đơn vị Ban/Trung tâm/Chi nhánh.
Rà soát, bổ sung, chỉnh sửa các cơ chế, chính sách, quy định liên quan nhằm
tạo môi trường khuyến khích VHHHST.
Cải thiện các thiết chế, quy trình hỗ trợ VHHHST thông qua việc: Nâng cao
chất lượng công tác đào tạo phù hợp xu hướng CMCN 4.0, Kết hợp các phương
thức đào tạo truyền thống với hiện đại, Đa dạng hóa các hình thức đào tạo, Tiếp tục
khai thác hệ thống E-learning của BIDV, khai thác các hệ thống đào tạo trực tuyến
hiện đại, sẵn có của thế giới, Xây dựng Thư viện điện tử, Xây dựng Diễn đàn trao
đổi tri thức, Xây dựng công cụ đo lường và đánh giá hiệu quả việc xây dựng và thực
hành VHHHST.
 134

Tiểu kết chương 3

Trên cơ sở lý luận cơ bản về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân
hàng thương mại trước làn sóng số hóa các hoạt động ngân hàng ở chương 1, thực
trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV ở chương 2, căn cứ căn cứ định
hướng và mục tiêu thúc đẩy dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV đến 2025, tác giả đề
xuất hệ thống gồm 05 nhóm giải pháp cho BIDV nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng
bán lẻ của BIDV trước làn sóng số hóa các hoạt động ngân hàng.
 135

 KẾT LUẬN:

Đứng trước sức ép cạnh tranh ngày càng quyết liệt trong các lĩnh vực của nền
kinh tế nói chung và lĩnh vực tài chính – ngân hàng nói riêng, đòi hỏi tất cả các
doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế của Việt Nam trong đó có các NHTM
phải luôn nỗ lực đổi mới, phát triển về mọi mặt, nâng cao năng lực cạnh tranh để có
thể tồn tại và phát triển.
Cùng với hệ thống ngân hàng trong nước, trong suốt thời gian qua BIDV cũng
đã tích cực chủ động đánh giá thực trạng nội tại của mình đồng thời sáng tạo tìm
kiếm các giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh nhằm hội nhập sâu
rộng hơn vào nền kinh tế trong nước và quốc tế; Mà một trong những trọng tâm ưu
tiên phát triển của BIDV đến 2025 và tầm nhìn đến 2030 đó chính là đẩy mạnh
phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Qua thời gian nghiên cứu, tìm hiểu về thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng
bán lẻ tại BIDV, luận án “Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” đã được hoàn thành và những
kết quả đóng góp của luận án được thể hiện trên ba góc độ như sau:
Thứ nhất: làm sáng tỏ cơ sở lý luận về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của
NHTM lẻ trước làn sóng số hóa hoạt động ngân hàng, bao gồm: phân tích, luận giải
các vấn đề về dịch vụ ngân hàng bán lẻ một cách đa chiều và phát triển dịch vụ
ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại; Bổ sung và hoàn thiện tiêu chí đánh
giá, đồng thời phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ ngân hàng
bán lẻ của NHTM. Đưa ra khái niệm, nội dung và xu hướng số hóa dịch vụ ngân
hàng bán lẻ.
Thứ 2: sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp nghiên cứu, phân tích một cách
có hệ thống về thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV giai đoạn
2015 – 2019 nhằm làm sáng tỏ được thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
tại BIDV giai đoạn 2015 – 2019, trong đó đặc biệt sử dụng phương pháp điều tra xã
 136

hội học và mô hình kinh tế lượng để đo lường sự hài lòng và trung thành của khách
hàng đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Thứ 3: đề xuất năm nhóm giải pháp mới cho ngân hàng nhằm phát triển dịch
vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV trên cơ sở đánh thực trạng phát triển dịch vụ ngân
hàng bán lẻ tại BIDV. Trong đó nhóm giải pháp về sản phẩm, nền khách hàng và
kênh phân phối có nhiều điểm mới so với các công trình đã công bố trước đây, đặc
biệt là giải pháp về xây dựng hệ sinh thái số về dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Với các giải pháp nêu ra trong luận án có thể chưa đầy đủ và cụ thể, điều này
có thể do sự hạn chế về thời gian nghiên cứu cũng như sự hiểu biết của bản thân
tôi, song hy vọng các giải pháp trong luận án sẽ đóng góp một phần quan trọng vào
việc nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ tại BIDV.
 137

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH CÔNG BỐ LIÊN QUAN

ĐẾN LUẬN ÁN CỦA NGHIÊN CỨU SINH

1. Hướng phát triển dịch vụ “Mobile banking” cho các ngân hàng tại Việt
Nam, Tạp chí Ngân hàng, số 11(06/2016), tr 36.

2. Ngân hàng số - Hướng phát triển mới cho các ngân hàng thương mại tại
Việt Nam, Tạp chí Ngân hàng, số 21(11/2016), tr 32.

3. Xu hướng nào cho hoạt động ngân hàng bán lẻ trong thời kỳ cách mạng
công nghiệp 4.0, số 22(11/2018), tr 32.

4. Xây dựng hệ sinh thái số dịch vụ ngân hàng bán lẻ - Hướng đi mới cho các
ngân hàng tại Việt Nam, Tạp chí Ngân hàng, số 17(09/2019), tr 15.

5. Số hóa hoạt động ngân hàng – Cần một tư duy phát triển mới, Tạp chí Ngân
hàng, số 13(07/2020), tr 28.
 138

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu bằng tiếng Việt

1. Chu Văn Cấp; Trần Bình Trọng (2005), Giáo trình kinh tế chính trị Mac-
Lênin, Nhà xuất bản Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nội.
2. Lê Công (2013), Giải pháp phát triển dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng thương
mại cổ phần Quân đội, luận án tiến sĩ, Học viện Tài chính
3. Vũ Thị Ngọc Dung (năm 2009), Phát triển hoạt động bán lẻ tại các ngân
hàng thương mại Việt Nam. Luận án Tiến sĩ kinh tế, Học viện Ngân hàng
4. David Cox (1997), Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, Nhà xuất bản Chính trị
quốc gia, Hà Nội.
5. Nguyễn Thu Giang (2017), Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHTMCP
Ngoại thương Việt Nam trong điều kiện cạnh tranh tự do giữa các NHTM ở
Việt Nam hiện nay, luận án tiến sĩ, Học viện Tài chính
6. Phan Thị Thu Hà, (2006), Ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Thống kê
7. Đinh Xuân Hạng, Nghiêm Văn Bảy (2014) , Quản trị ngân hàng thương mại
1, NXB Tài chính
8. GS.,TS.Vũ Văn Hóa & TS.Vũ Quốc Dũng (2012), “Thị trường Tài chính”,
NXB Tài chính, Hà Nội
9. Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam (2015– 2019),
Báo cáo thường niên, Hà Nội.
10. Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (2015 – 2019), Báo
cáo thường niên, Hà Nội.
11. Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (2014 –
2019), Báo cáo thường niên, Hà Nội.
12. Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (2018), Nghị
quyết số 08/NQ – BIDV ngày 08/01/2018 về việc Phê duyệt phương án cơ
cấu lại gắn với xử lý nợ xấu giai đoạn 2016 – 2020 của BIDV, Hà Nội.
 139

13. Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (2016), Nghị
quyết số 2312/NQ-HĐQT ngày 02/08/2016 v/v định hướng chuyển đổi mô
hình tổ chức của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam giai đoạn
2016-2020, Hà Nội.
14. Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (2014-
2019), Báo cáo hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ, Hà Nội.
15. Lê Cẩm Ninh (2014), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống Ngân
hàng Thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế”, Luận
án tiến sĩ kinh tế, Học viện Tài chính, Hà Nội.
16. Nguyễn Thị Mùi, (2006) Nghiệp vụ Ngân hàng thương mại, NXB Tài chính
17. Đào Lê Kiều Oanh (2012) “ Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn và bán lẻ
tại ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam”, luận án tiến sĩ, Đại học ngân
hàng thành phố Hồ Chí Minh,
18. Philip Kotler (2016) “Thấu hiểu tiếp thị từ A-Z”, Nhà xuất bản Trẻ
19. Đỗ Thanh Sơn (2016) “Phát triển ngân hàng bán lẻ ở ngân hàng thương mại
cổ phần Công Thương Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế”,
luận án tiến sĩ, Đại học ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh,
20. Vũ Hồng Thanh (2020). Số hóa hoạt động ngân hàng – Cần một tư duy phát
triển mới. Tạp chí Ngân hàng, số 13 tháng 07/2020,
21. Trần Thị Thanh Thủy (2018) “Chất lượng dịch vụ ngân hàng của các ngân
hàng thương mại Việt Nam” luận án tiến sĩ, Học viện ngân hàng,
22. Phạm Thu Thủy (2017) “Xây dựng lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên thị trường bán lẻ” luận án tiến sĩ, Học
viện ngân hàng,
23. Tô Khánh Toàn (2014) “ Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng
thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam”, luận án tiến sĩ, Học viện
chính trị quốc gia Hồ Chí Minh,
24. Quốc hội, (2010) Luật các Tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12, ban hành
ngày 16/6/2010.
 140

25. Quốc hội, (2016), Nghị quyết 142/ 2016/QH13 – Kế hoạch phát triển kinh tế
xã hội 5 năm 2016 – 2020. 63.
26. Quốc hội, (2017) Nghị quyết 42/2017/QH14 thí điểm xử lý nợ xấu các tổ
chức tín dụng.
27. Nguyễn Thị Hồng Yến (2015) “Phát triển dịch vụ ngân hàng tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên thị trường bán lẻ” luận án tiến sĩ,
Học viện ngân hàng,

Tài liệu bằng tiếng Anh

28. Basel Committee on Banking Supervision, International Convergence of

Capital Measurement and Capital Standards: A revised framework, 2005
29. Michael E. Porter (1980) “The competitive advantage of nations”, The Free
Press.
30. World economic Forum (2015-2016), Global competitiveness report,
31. Brand Finance (2015), Banking 500 - The most valuable banking brands of
2015,
32. The World Bank, Internet Users (per 100 people),
33. The World Bank, Population Growth (annual %),
34. Capgemini and Efma, The World Retail Banking Report (2010 – 2015)
35. Jeffry Pilcher, (CEO of The Financial Brand), Retail Banking 2020:
Evolution or Revolution?
36. The Heritage Foundation, Index of Economic Freedom,
37. The Heritage Foundation, 2016 Index of Economic Freedom Country
Ranking
38. United Nation Development Programme, Human Development Report 2015
39. John Tatom (2008), Predicting failure in the commercial banking industry,
Networks Financial Institute at Indiana State University. Working Pape
Các website
 141

40. Các sản phẩm đối với khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp tại
BIDV: https://bidv.com.vn
41. Các sản phẩm đối với khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp tại
Vietinbank: https://vietinbank.vn.
42. Các sản phẩm đối với khách hàng cá nhân, doanh nghiệp tại VCB:
http://www.vietcombank.com.vn.
43. Dữ liệu thống kê của các NHTM Việt Nam:
https://www.sbv.gov.vn/webcenter/portal/vi/menu/trangchu/tk/dntddvnkt.
44. Bài nghiên cứu “Mười xu hướng trong hoạt động ngân hàng bán lẻ năm 2018
của Jim Marous”:
https://thefinancialbrand.com/69180/2018-top-banking-trends-predictions-
outlook-digital-fintech-data-ai-cx-payments-tech/
45. Mười xu hướng trong hoạt động ngân hàng bán lẻ năm 2019 của Jim
Marous:
https://thefinancialbrand.com/78423/2019-top-banking-trends-predictions-
outlook-digital-fintech-data-ai-cx-payments-tech/.
46. Bài nghiên cứu “Mười xu hướng trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ 2020” của
Capgemini
https://www.capgemini.com/wpcontent/uploads/2019/11/Retail_Banking_Tr
ends_2020-1.pdf
47. Bài nghiên cứu: “Dịch vụ Ngân hàng bán lẻ đến năm 2020: Cách mạng hay
cải cách” của Pwc
https://www.pwc.com/gx/en/banking-capital-markets/banking-
2020/assets/pwc-retail-banking-2020-evolution-or-revolution.pdf
48. Bài nghiên cứu: “Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong ngành ngân
hàng tại Mỹ của Timothy Clark, Astrid Dick, Beverly Hirtle, Kevin J. Stiroh,
and Robard Williams
https://www.newyorkfed.org/medialibrary/media/research/epr/07v13n3/072h
irt.html
 142

49. Bách khoa toàn thư mở (wikipedia)

https://vi.wikipedia.org/wiki/D%E1%BB%8Bch_v%E1%BB%A5
50. Bách khoa toàn thư mở (wikipedia)
https://vi.wikipedia.org/wiki/Ph%C3%A1t_tri%E1%BB%83n
51. Thư viện Học liệu Mở Việt Nam (VOER)
https://voer.edu.vn/m/cac-loai-hinh-dich-vu-ngan-hang/94d93f14
 143

Phụ lục 1: Phân tích kết quả khảo sát đo lường sự hài lòng và trung thành của
khách hàng cá nhân BIDV

1. Xác định mô hình nghiên cứu và các thang đo:

Sơ đồ 2.4: Mô hình nghiên cứu đo lường lòng trung thành và sự hài lòng
Mô hình nghiên cứu được thể hiện ở sơ đồ bên dưới:

Các thang đo được xây dựng qua các câu hỏi khảo sát khách hàng dựa trên
các mô hình về lòng trung thành, chất lượng dịch vụ, sự hài lòng tuy nhiên có sự
điều chỉnh cho phù hợp với thực tế của BIDV.

Xây dựng Thang đo lòng trung thành qua 02 câu hỏi

 144

Bảng 1.1: Thang đo lòng trung thành

Stt Ký hiệu Mô tả

1 TT1 Tôi tiếp tục sử dụng dịch vụ tại BIDV trong thời gian tới.

2 TT2 Tôi chia sẻ những điều tích cực về BIDV với bạn bè, người thân.

3 TT3 Tôi giới thiệu bạn bè, người thân sử dụng dịch vụ của BIDV

4 Nếu tôi có nhu cầu sử dụng thêm dịch vụ hoặc ngân hàng có dịch
TT4
vụ mới phù hợp, tôi sẽ lựa chọn sử dụng dịch vụ của BIDV

- Xây dựng thang đo về sự hài lòng ảnh hưởng đến lòng trung thành của
khách hàng.

Bảng 1.2. Thang đo sự hài lòng của khách hàng

Stt Ký hiệu Mô tả

1 HL1 Tôi hài lòng với nhân viên BIDV

2 HL2 Tôi hài lòng với qui trình sản phẩm, dịch vụ của BIDV

3 Đánh giá chung về sự hài lòng đối với chất lượng dịch vụ của
HL3
BIDV

- Xây dựng thang đo chất lượng dịch vụ cảm nhận hữu hình: gồm 4 câu hỏi
 145

Bảng 1.3. Thang đo chất lượng dịch vụ cảm nhận về phương diện hữu hình

Stt Ký hiệu Mô tả

1 HH1 Ngân hàng có mạng lưới phòng giao dịch rộng.

2 HH2 Ngân hàng có cơ sở vật chất đầy đủ, bố trí đẹp mắt

3 HH3 Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại

4 HH4 Ngân hàng có mạng lưới ATM thuận tiện, phân bổ phù hợp

- Xây dựng Thang đo chất lượng dịch vụ cảm nhận về sự tin cậy: được đưa
ra qua đánh giá của khách hàng trên 14 câu hỏi, trong đó có 1 câu hỏi được chia thành
9 câu hỏi nhỏ
 146

Bảng 1.4. Thang đo chất lượng dịch vụ cảm nhận về độ tin cậy

Stt Ký hiệu Mô tả

1 TC1 NH cung cấp dịch vụ như đã cam kết

2 TC2 NH thực hiện dịch vụ chính xác

3 TC3 Nhân viên NH luôn sẵn sàng phục vụ KH

4 TC4 NH luôn quan tâm giải quyết những vấn đề mà KH gặp phải.

5 NH cung cấp đầy đủ thông tin về quy định hồ sơ/ chứng từ đối với
TC5
từng dịch vụ

6 TC6 NH cung cấp đầy đủ biểu phí dịch vụ

7 Khi có bất kỳ thay đổi gì (về thời gian, kênh, biểu phí, ..) NH luôn
TC7
thông báo trước cho khách hàng trước khi bắt đầu áp dụng.

- Xây dựng thang đo chất lượng dịch vụ cảm nhận về sự thuận tiện: được
đưa ra qua đánh giá của khách hàng về 8 câu hỏi

Bảng 1.5. Thang đo chất lượng dịch vụ cảm nhận về sự thuận tiện

Stt Ký hiệu Mô tả
1 T.TIEN1 Thủ tục giao dịch dễ dàng và nhanh chóng.
2 T.TIEN2 Hệ thống ATM hoạt động ổn định, luôn đáp ứng nhu
cầu sử dụng của khách hàng 24/7
3 T.TIEN3 Thời gian xử lý các yêu cầu tra soát thẻ của BIDV
luôn đúng cam kết
4 T.TIEN4 Dịch vụ Smart banking của BIDV luôn hoạt động ổn
định 24/7
5 T.TIEN5 Nội dung tin nhắn BSMS của BIDV rõ ràng, tường
minh
6 T.TIEN6 Thời gian xử lý các yêu cầu tra soát dịch vụ chuyển
tiền trong nước nhanh 24/7 của BIDV luôn đúng cam kết
7 T.TIEN7 Các kênh hỗ trợ (thoại/ mail/ chat/ mạng xã hội) từ
 147

Tổng đài chăm sóc khách hàng của BIDV đa dạng và thuận tiện
8 T.TIEN8 Kết nối tớiTổng đài chăm sóc khách hàng của BIDV
dễ dàng, thuận tiện

- Xây dựng thang đo chất lượng dịch vụ cảm nhận về hiệu quả phục vụ
của nhân viên ngân hàng: được đưa ra qua đánh giá của khách hàng về 08 câu hỏi.

Bảng 1.6. Thang đo chất lượng dịch vụ cảm nhận về hiệu quả phục vụ của
nhân viên ngân hàng

Stt Ký hiệu Mô tả

1 NV1 Nhân viên ngân hàng cung cấp dịch vụ nhanh chóng
và chính xác

2 NV2 Nhân viên ngân hàng có trình độ chuyên môn tốt

3 NV3 Nhân viên ngân hàng giúp đỡ khách hàng tận tình, kịp thời giải
quyết thỏa đáng các khiếu nại/ phàn nàn của khách hàng.

4 NV4 Nhân viên ngân hàng hiểu được nhu cầu cụ thể của
khách hàng

5 NV5 Nhân viên ngân hàng quan tâm tới những vấn đề liên
quan tới cá nhân khách hàng

6 NV6 Nhân viên ngân hàng linh hoạt, phản ứng nhanh đối với các tình
huống khách hàng cần hỗ trợ khẩn cấp.

7 NV7 Nhân viên ngân hàng phản hồi tích cực các yêu cầu và thắc mắc của
khách hàng

8 NV8 Nhân viên ngân hàng luôn giữ lời hứa với khách hàng
 148

-Xây dựng thang đo chất lượng dịch vụ cảm nhận về sự cảm thông: được
đưa ra qua đánh giá của khách hàng về 04 câu hỏi.

Stt Ký hiệu Mô tả

1 CT1 Nhân viên ngân hàng luôn có thái độ niềm nở, ân cần
với khách hàng

2 CT2 Nhân viên ngân hàng luôn quan tâm đến nhu cầu của
khách hàng

3 CT3 Khách hàng không phải chờ đợi lâu để được phục vụ

4 CT4 Ngân hàng có thời gian giao dịch linh hoạt

 149

Bảng 1.7. Thang đo chất lượng dịch vụ cảm nhận về sự cảm thông

- Xây dựng thang đo chất lượng dịch vụ cảm nhận về hình ảnh ngân
hàng: được đưa ra qua đánh giá của khách hàng về 03 câu hỏi.

Bảng 1.8. Thang đo chất lượng dịch vụ cảm nhận về hình ảnh ngân hàng

Stt Ký hiệu Mô tả

1 H.anh1 Hình ảnh của ngân hàng rất quen thuộc đối với khách hàng.

2 H.anh2 Ngân hàng luôn coi trọng quyền lợi của khách hàng.

Ngân hàng thường xuyên có các hoạt động an sinh

3 H.anh3
xã hội.

2. Thiết kế bảng khảo sát

Bảng hỏi được thiết kế với nội dung đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới lòng
trung thành của khách hàng cá nhân tại BIDV. Bảng hỏi gồm 02 phần:

Phần I: Những thông tin chung về khách hàng

Phần II: Các đánh giá của khách hàng trong quá trình sử dụng sản phẩm dịch
vụ của BIDV gồm tập các câu hỏi đơn giản, dễ hiểu và dễ lựa chọn nhằm mục đích
tìm hiểu quan điểm, ý kiến đánh giá của khách hàng tham gia khảo sát về các nhân
tố tác động đến lòng trung thành của khách hàng. Các câu hỏi dược xây dựng dựa
trên kế thừa từ các mô hình và nghiên cứu trước cũng như từ thực tế phù hợp với
tình huống nghiên cứu và đối tượng khách hàng cá nhân của BIDV.

Các câu hỏi trong phần này sử dụng thang đo

Bảng hỏi được trình bày chi tiết ở Mẫu biểu 1.

3. Phân tích dữ liệu

Kết quả sau khi khảo sát được cập nhật, mã hóa và kiểm tra độ tin cậy của
 150

thang đo trước khi đưa vào hoạt động thống kê và phân tích. Bài viết này dùng phần
mềm SPSS để phân tích. Xử lý và phân tích dữ liệu được chia làm 3 bước như sau:

Bước 1: Làm sạch và mã hóa dữ liệu

Sau khi khảo sát, kết quả thu thập được sẽ được tiến hành lọc lại toàn bộ mã
hóa thành một bảng dữ liệu sau đó đưa vào phần mềm SPSS phân tích thống kê.
Các bảng trả lời bị thiếu thông tin và bị sai về ý nghĩa sẽ được loại bỏ để dữ liệu có
độ tin cậy cao và hoàn chỉnh.

Bước 2: Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Phương pháp phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha được sử dụng để đánh
giá thang đo. Nhằm loại bỏ các biến không đủ độ tin cậy (có hệ số tương quan biến
tổng nhỏ hơn 0.4). Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê về mức
độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha > 0.7 thì
được coi là đạt độ tin cậy. Các thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên
cũng được sử dụng trong bối cảnh nghiên cứu mới. Đối với đề tài này thì ta lấy
chuẩn hệ số Cronbach’s Alpha > 0.7.

Bước 3: Phân tích hồi quy mức độ ảnh hưởng của các nhân tố.

Mục tiêu đánh giá chi tiết mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố, nhóm nhân tố
tới lòng trung thành của khách hàng. Mức độ ảnh hưởng thể hiện qua các con số
trên phương trình hồi quy. Những nhân tố nào có hệ số beta lớn hơn sẽ có mức độ
ảnh hưởng cao hơn. Những nhân tố nào có hệ số beta âm thì có ảnh hưởng ngược
chiều và ngược lại.

4. Kết quả nghiên cứu

4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu được thu thập từ 253 khách hàng (đang sử dụng dịch vụ tại
BIDV) tại các chi nhánh liên quan và đã từng liên hệ Tổng đài TTCSKH BIDV. Kết
quả thống kê mô tả được thể hiện chi tiết như sau:

4.1.1. Cơ cấu giới tính

 151

Trong tổng số 253 khách hàng được hỏi có 100 nam (chiếm 39,53%) và 153
nữ (chiếm 60,47%)

Bảng 4.1: Giới tính

Giới tính Tần suất Tỷ lệ (%)

Nam 100 39,53

Nữ 153 60,47

Tổng 253 100

4.1.2. Cơ cấu độ tuổi

Độ tuổi của mẫu nghiên cứu có tới 78,26% trong độ tuổi từ 23 - 44 tuổi, tiếp
theo là 9,88% người trong độ tuổi từ 18- 22 tuổi, độ tuổi từ 45-60 tuổi chiếm 7,51%.
Độ tuổi dưới 18 chếm tỷ lệ 4,35%.

Bảng 4.2: Độ tuổi

Độ tuổi Tần suất Tỷ lệ (%)
Dưới 18 11 4,35
Từ 18 đến 22 25 9,88
Từ 23 đến 44 198 78,26
Từ 45 đến 60 19 7,51
Total 253 100

4.1.3. Tình trạng hôn nhân

Trong số 253 khách hàng được khảo sát, có 166 người đã lập gia đình (chiếm
65,1%), số độc thân là 87 (chiếm 34,39%).
 152

Bảng 4.3: Hôn nhân

Hôn nhân Tần suất Tỷ lệ (%)

Độc thân 87 34,39

Đã lập gia đình 166 65,61

Tổng 253 100

4.1.4. Trình độ học vấn

Về trình độ học vấn, có 202 người (chiếm 79,84% số người tham gia khảo
sát) có trình độ học vấn từ đại học trở lên, 9,88% có trình độ cao đẳng và trung cấp,
7,91% có trình độ trung học phổ thông và khác là 2,37%.

Bảng 4.4: Trình độ

Trình độ Tần suất Tỷ lệ (%)

Đại học, sau đại học 202 79,84

Cao đẳng, trung cấp 25 9,88

THPT 20 7,91

Khác 6 2,37

Tổng 253 100

4.1.5. Nghề nghiệp

Về nghề nghiệp, có 34,78% khách hàng làm trong các doanh nghiệp, 27,27%
làm giáo viên/ công chức, 23,32% ngành nghề khác, còn lại sinh viên và người nghỉ
hưu chiếm 8,30% số mẫu khảo sát.
 153

Nghề nghiệp

Nghề nghiệp Tần suất Tỷ lệ (%)

Chuyên gia 16 6,32

Giáo viên, công chức 69 27,27

Doanh nghiệp 88 34,78

Sinh viên 19 7,51

Nghỉ hưu 2 0,79

Khác 59 23,32

Tổng 253 100

4.1.6. Thời gian sử dụng dịch vụ tại BIDV

Tỷ lệ khách hàng đã sử dụng dịch vụ tại BIDV với thời gian trên 5 năm cao
nhất và là 41,50%, tiếp theo là 23,32% khách hàng đã sử dụng dịch vụ từ 3 đến 5
năm, 21,74% sử dụng dịch vụ ngân hàng từ 1 đến dưới 3 năm, tỷ lệ khách hàng mới
sử dụng dịch vụ dưới 1 năm chỉ chiếm 13,44%. Với tỷ lệ về thời gian sử dụng như
thống kê, có thể nói việc đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ của BIDV sẽ được
toàn diện hơn.
 154

Thời gian sử dụng dịch vụ BIDV

Thời gian sử dụng dịch vụ BIDV Tần suất Tỷ lệ (%)

Dưới 1 năm 34 13,44

Từ 1 đến dưới 3 năm 55 21,74

Từ 3 đến 5 năm 59 23,32

Trên 5 năm 105 41,50

Tổng 253 100

4.1.7. Các dịch vụ ngân hàng hiện đang sử dụng tại BIDV

Về mức độ sử dụng sản phẩm dịch vụ dịch vụ thẻ được nhiều khách hàng sử
dụng nhất với 90,12% số người được hỏi, tiếp theo là dịch vụ ngân hàng điện tử:
81,03%, tiền gửi: 76,68%, chuyển tiền tại quầy: 56,3%, tín dụng: 50,59% và thấp
nhất là dịch vụ mua bán ngoại tệ với chỉ 13,04% khách hàng được hỏi có sử dụng.

Bảng 4.5: Mức độ sử dụng dịch vụ tại BIDV

Mua
Chuyển
Tiền Tín bán
Thẻ NHĐT tiền tại
gửi dụng ngoại
Mức độ sử quầy
tệ
dụng dịch vụ
Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ
(%) (%) (%) (%) (%) (%)

Không sử dụng 23,32 9,88 18,97 49,41 43,87 86,96

Sử dụng 76,68 90,12 81,03 50,59 56,13 13,04

Tổng 100 100 100 100 100 100

 155

4.1.8. Số lượng ngân hàng khách hàng đã giao dịch trong vòng 01 năm
qua

Về số lượng ngân hàng giao dịch: kết quả khảo sát cho số khách hàng sử
dụng 2-3 ngân hàng có tỷ lệ cao nhất với 55,73%, số lượng khách hàng chỉ giao
dịch với duy nhất BIDV chiếm tỷ lệ 18,58%, số khách hàng giao dịch với trên 5
ngân hàng là 8,30%.

Bảng 4.6: Số ngân hàng giao dịch

Số ngân hàng giao dịch Tần suất Tỷ lệ (%)

GD với 1 NH 47 18,58

GD với 2-3 NH 141 55,73

GD với 4-5 NH 44 17,39

GD với trên 5 NH 21 8,30

Tổng 253 100

4.1.9. Tần suất sử dụng dịch vụ ngân hàng

Về tần suất sử dụng dịch vụ ngân hàng, tỷ lệ khách hàng thường xuyên giao
dịch hơn 1 lần 1 tuần chiếm tỷ lệ cao nhất với 60,47%, số khách hàng sử dụng dịch
vụ 6 tháng 1 lần chỉ có 1,19% số mẫu khảo sát.
 156

Bảng 4.7: Tần suất sử dụng dịch vụ

Tần suất sử dụng dịch vụ Tần suất Tỷ lệ (%)
Hơn 1 lần 1 tuần 153 60,47
1 tuần 1 lần 46 18,18
2 tuần 1 lần
23 9,09
1 tháng 1 lần
21 8,30
1 quý 1 lần 7 2,77
6 tháng 1 lần 3 1,19
Tổng 253 100

4.1.10. BIDV có phải ngân hàng giao dịch chính của KH hay không

Về ngân hàng giao dịch chính của KH, một tỷ lệ rất cao, trên 88% khách
hàng lựa chọn BIDV là ngân hàng giao dịch chính trong sử dụng dịch vụ ngân hàng
và xấp xỉ 12% khách hàng không lựa chọn BIDV là ngân hàng chính trong các giao
dịch ngân hàng của mình.

Bảng 4.8 BIDV có là ngân hàng chính trong giao dịch của KH

BIDV có là ngân hàng chính trong

Tần suất Tỷ lệ (%)
giao dịch của KH

Không phải ngân hàng chính 30 11,86

NH chính 223 88,14

Total 253 100

4.2. Kiểm định dữ liệu

4.2.1. Đánh giá mức độ tin cậy của thang đo

 157

Việc đầu tiên trong phương pháp nghiên cứu định lượng chính là kiểm định
hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo. Tại đề tài này, nhóm học viên đã tham
khảo các mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước của một số tác giả để lựa chọn và
đề xuất mô hình nghiên cứu của đề tài, do vậy việc kiểm định hệ số tin cậy
Cronbach’s Alpha của thang đo là rất quan trọng, phương pháp kiểm định này sẽ
giúp loại bỏ những biến quan sát không phù hợp, không đủ độ tin cậy và điều chỉnh
thang đo chính thức.

Với phương pháp kiểm định Cronbach’s Alpha, các biến quan sát có hệ số
Cronbach's Alpha lớn hơn chỉ số Cronbach’s Alpha chung của thang đo và chỉ số
tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,4 thì có thể xem xét loại bỏ. Thang đo chính thức
sẽ được xây dựng và cấu trúc lại dựa trên những biến quan sát còn lại có đủ độ tin
cậy.

Kết quả chi tiết kiểm định hệ số tin cậy của các thang đo được thể hiện chi
tiết tại Phụ lục 2.

4.2.1.1. Thang đo “Chất lượng dịch vụ” với các thang đo thành phần.

Nhân tố “Chất lượng dịch vụ” được thể hiện qua các biến: hữu hình (HH),
Tin cậy (TC), Thuận tiện (T.TIEN), Hiệu quả phục vụ (NV), Cảm thông (CT) và
Hình ảnh (H.anh)

a. Kết quả tin cậy thành phần Hữu hình (HH) thể hiện ở cảm nhận của
khách hàng đối với 4 biến: Mạng lưới phòng giao dịch (HH1); Cơ sở vật chất đầy
đủ, bố trí đẹp mắt (HH2); Trang thiết bị và máu móc hiện đại (HH3); Mạng lưới
ATM thuận tiện, phân bố phù hợp (HH4).

Căn cứ vào số liệu của Bảng 1 này thì hệ số Cronbach’s Alpha chung của
thang đo là 0,837>0,7, tất cả các biến đều có phương sai biến tổng >0,4 và đều có
kết quả Cronbach’s Alpha if Item deleted thấp hơn mức 0,837 nên tất cả các biến
quan sát phù hợp và thang đo “Hữu hình” là một thang đo đáng tin cậy.

b. Kết quả tin cậy thành phần Tin cậy (TC) thể hiện ở cảm nhận của khách
 158

hàng đối với 7 biến: Ngân hàng cung cấp dịch vụ như cam kết (TC1); Ngân hàng
thực hiện dịch vụ chính xác (TC2); Nhân viên ngân hàng luôn sẵn sang phục vụ
khách hàng (TC3), Ngân hàng luôn quan tâm giải quyết những vấn đề mà KH gặp
phải (TC4); Ngân hàng cung cấp đầy đủ thông tin về quy định hồ sơ/ chứng từ đối
với từng dịch vụ (TC5); Ngân hàng cung cấp đầy đủ biểu phí dịch vụ (TC6); Khi có
bất kỳ sự thay đổi nào (về thời gian giao dịch, kênh giao dịch, biểu phí,..) ngân hàng
luôn thông báo trước cho khách hàng trước khi áp dụng (TC7);

Căn cứ vào số liệu của Bảng 2 này thì hệ số Cronbach’s Alpha chung của
thang đo là 0,931>0,7, tất cả các biến đều có phương sai biến tổng >0,4 và đều có
kết quả Cronbach’s Alpha if Item deleted thấp hơn mức 0,931 nên tất cả các biến
quan sát phù hợp và thang đo “Tin cậy” là một thang đo đáng tin cậy.

c. Kết quả tin cậy thành phần Thuận tiện (T.TIEN) thể hiện ở cảm nhận của
khách hàng đối với 8 biến: Thủ tục giao dịch dễ dàng và nhanh chóng (T.TIEN1);
Hệ thống ATM hoạt động ổn định, luôn đáp ứng nhu cầu sử dụng của khách hàng
24/7 (T.TIEN2); Thời gian xử lý các yêu cầu tra soát thẻ của BIDV luôn đúng cam
kết (T.TIEN3); Dịch vụ Smartbanking của BIDV luôn hoạt động ổn định 24/7
(T.TIEN4); Nội dung tin nhắn BSMS của BIDV luôn rõ ràng, tường minh
(T.TIEN5); Thời gian xử lý các yêu cầu tra soát dịch vụ chuyển tiền trong nước
nhanh 24/7 của BIDV luôn đúng cam kết (T.TIEN6); Các kênh hỗ trợ (thoại/
mail/chat/ mạng xã hội) từ Tổng đài chăm sóc khách hàng của BIDV đa dạng và
thuận tiện (T.TIEN7); Kết nối tới Tổng đài chăm sóc khách hàng của BIDV dễ
dàng, thuận tiện (T.TIEN8).
Căn cứ vào số liệu của Bảng 3 này thì hệ số Cronbach’s Alpha chung của
thang đo là 0,922>0,7, tất cả các biến đều có phương sai biến tổng >0,4 và đều có
kết quả Cronbach’s Alpha if Item deleted thấp hơn mức 0,922 nên tất cả các biến
quan sát phù hợp và thang đo “Thuận tiện” là một thang đo đáng tin cậy.
d. Kết quả tin cậy thành phần Năng lực phục vụ (NV) thể hiện ở cảm nhận
của khách hàng đối với năng lực phục vụ của nghân hàng qua 8 biến: Nhân viên
ngân hàng cung cấp dịch vụ nhanh chóng và chính xác (NV1); Nhân viên ngân hàng
 159

có trình độ chuyên môn tốt (NV2); Nhân viên ngân hàng tận tình, kịp thời giải
quyết thỏa đáng các khiếu nại/ phàn nàn của khách hàng (NV3); Nhân viên ngân
hàng hiểu được nhu cầu cụ thể của khách hàng (NV4); Nhân viên ngân hàng quan
tâm tới những vấn đề liên quan tới cá nhân khách hàng (NV5); Nhân viên ngân
hàng linh hoạt, phản ứng nhanh đối với các tình huống khách hàng cần hỗ trợ khẩn
cấp (NV6); Nhân viên ngân hàng phản hồi tích cực các yêu cầu, thắc mắc của khách
hàng (NV7); Nhân viên ngân hàng luôn giữ lời hứa với khách hàng (NV8).
Căn cứ vào số liệu của Bảng 4 này thì hệ số Cronbach’s Alpha chung của
thang đo là 0,966>0,7, tất cả các biến đều có phương sai biến tổng >0,4 và đều có
kết quả Cronbach’s Alpha if Item deleted thấp hơn mức 0,966 nên tất cả các biến
quan sát phù hợp và thang đo “Thuận tiện” là một thang đo đáng tin cậy.
e. Kết quả hệ số tin cậy thành phần Cảm thông(CT) thể hiện ở cảm nhận
của khách hàng đối với hình ảnh của hàng qua 4 biến quan sát: Nhân viên ngân
hàng luôn có thái độ niềm nở, ân cần với khách hàng (CT1); Nhân viên ngân hàng
luôn quan tâm tới nhu cầu của khách hàng (CT2); Khách hàng không phải chờ đợi
lâu để được phục vục vụ (CT3); Thời gian giao dịch của ngân hàng rất thuận lợi
(CT4).
Căn cứ vào số liệu của Bảng 5 này thì hệ số Cronbach’s Alpha chung của
thang đo là 0,931>0,7, tất cả các biến đều có phương sai biến tổng >0,4 và đều có
kết quả Cronbach’s Alpha if Item deleted thấp hơn mức 0,931 nên tất cả các biến
quan sát phù hợp và thang đo “Cảm thông” là một thang đo đáng tin cậy.
f. Kết quả hệ số tin cậy thành phần Hình ảnh (H.anh) thể hiện ở cảm nhận
của khách hàng đối với hình ảnh của hàng qua 3 biến quan sát: Hình ảnh ngân hàng
rất quen thuộc với khách hàng (H.anh1); Ngân hàng luôn coi trọng quyền lợi của
khách hàng (H.anh2); Ngân hàng thường xuyên có các hoạt động an sinh xã hội
(H.anh3)
Căn cứ vào số liệu của Bảng 5 này thì hệ số Cronbach’s Alpha chung của
thang đo là 0,874>0.7, tất cả các biến đều có phương sai biến tổng >0,4 và đều có
kết quả Cronbach’s Alpha if Item deleted thấp hơn mức 0,874 nên tất cả các biến
quan sát phù hợp và thang đo “Hình ảnh ngân hàng” là một thang đo đáng tin cậy.
 160

4.2.1.2. Thang đo “Sự hài lòng” (SHL) gồm 3 biến quan sát: Tôi hài lòng với
danh mục sản phẩm dịch vụ đa dạng, phù hợp với nhu cầu của khách hàng của
BIDV (HL1); Tôi hài lòng với chính sách lãi suất và biểu phí dịch vụ của BIDV
(HL2); Nhìn chung tôi hài lòng với chất lượng dịch vụ của BIDV.
Căn cứ vào số liệu của bảng 6 này thì hệ số Cronbach’s Alpha chung của
thang đo là 0,791>0.7, tất cả các biến đều có phương sai biến tổng >0,4 và đều có
kết quả Cronbach’s Alpha if Item deleted thấp hơn mức 0,791 nên tất cả các biến
quan sát phù hợp và thang đo “Sự hài lòng” là một thang đo đáng tin cậy.
4.2.1.3. Thang đo “Lòng trung thành” (LTT) gồm 4 biến quan sát: Ngân
hàng bảo mật thông và giao dịch của khách hàng (LTT1); Khách hàng luôn cảm
thấy yên tâm/an toàn với các giao dịch của mình được thực hiện tại BIDV (LTT2);
Sự tiếp tục sử dụng dịch vụ tại BIDV (LTT3); Sự chia sẻ điều tích cực về BIDV với
bạn bè người than (LTT4).
4.2.2. Phân tích các nhân tố khám phá EFA
Hệ số KMO là một tham số dùng để xem xét các nhân tố của EFA, cụ thể:
0,5<= KMO <=1 thì được xem có các nhân tố là thích hợp (Nguồn: Hoàng
Trọng & Chu Thị Mộng Ngọc, phân tích dữ liệu SPSS)
Hệ số tải factor loading lớn hơn hoặc bằng 0,5. Theo Hair & Cộng sự
(1998, trang 111) factor loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực
của EFA, factor loading > 0,35 được xem là mức tối thiểu và thông thường số
quan sát phải từ 250 trở lên.

Kết quả phân tích nhân tố được chấp nhận khi tổng phương sai trích > 50%
và Engenvalue lớn hơn 1. (Nguồn: Gerbing& Anderson – Journal of Marketing
Research, vol 25, 1998, 186-192).

Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng Item- Total Corelation nhỏ
hơn 0,3 sẽ bị loại và thang đo đảm bảo độ tin cậy khi hẹ số từ 0,6 trở lên. Độ tin cậy
cao là từ 0,7 trở lên. (Nguồn Nunnally & Burnstein, 3rd edition, McGraw Hill,
1994).
 161

Kết quả chạy phân tích EFA tại Phụ lục 3. Theo đó:

Phân tích EFA lần 1: ta có kết quả như sau: hệ số KMO = 0,965, thỏa mãn
điều kiện: 0,5<KMO< 1. Hệ số phương sai trích = 1,084> 1 và nhóm được 4 nhân
tố mang thông tin tốt.

Tổng phương sai trích = 72,544% > 50% cho thấy mô hình phân tích là phù
hợp, như vậy 4 nhân tố được trích giải thích được 72,544% bởi các biến quan sát.

Tuy nhiên ở ma trận xoay nhân tố ta thấy biến quan sát CT3 được tải lên ở 2
nhóm nhân tố 1 và 3 đồng thời chênh lệch không vượt quá 0,3 do vậy ta loại đi biến
CT3 và tiến hành phân tích EFA lần 2

Qua phân tích EFA lần 2, Hệ số KMO = 0,964 thỏa mãn điều kiện lớn
hơn: 0,5<KMO< 1. Hệ số phương sai trích Eigenvalues = 1,040 >1. Trong đó tổng
phương sai trích = 72,753%.

Mô hình cuối cùng được trích thành 4 nhân tố. Ta đặt lại các tên biến như
thành các nhóm nhân tố sau:

Nhóm Nhân tố thứ nhất “Chất lượng dịch vụ” bao gồm 8 biến về khía cạnh hiệu quả
phục vụ từ NV1 đến NV8, 3 biến về khía cạnh cảm thông CT1, CT2, CT4 và 1 biến về khía
cạnh hình ảnh H.anh2

NT1 = (NV1, NV2, NV3, NV4, NV5, NV6, NV7, NV8, CT1, CT2, CT4, H.anh2)

Nhóm nhân tố thứ hai “Thuận tiện” bao gồm 6 biến về khía cạnh thuận tiện từ
T.TIEN1 đến T.TIEN6 và 3 biến về khía cạnh tin cậy từ TC5 đến TC7, 1 biến hữu hình HH4.

NT2 =
(T.TIEN1,T.TIEN2,T.TIEN3,T.TIEN4,T.TIEN5,T.TIEN6,TC5,TC6,TC7,HH4)

Nhóm nhân tố thứ ba là “Tin cậy” gồm 4 biến từ tin cậy TC1 đến TC4, 3
biến hữu hình từ HH1 đến HH3 VÀ 1 biến H.anh1.

NT3 = (TC1, TC2, TC3, TC4, HH1, HH2, HH3, H,anh1)

Nhóm nhân tố thứ tư là “Thuận tiện, hình ảnh” gồm 3 biến:

 162

NT4= (T.TIEN7, T.TIEN8 và H.anh3)

Bảng 4. 9. Cơ cấu thang đo sau

kiểm định
Stt Tên thang đo Nội dung biến quan sát
NV1 “Nhân viên ngân hàng cung cấp dịch vụ nhanh chóng
và chính xác”

NV2 “Nhân viên ngân hàng có trình độ chuyên môn tốt”

NV3 “Nhân viên ngân hàng giúp đỡ khách hàng tận tình, kịp
thời giải quyết thỏa đáng các khiếu nại/ phàn nàn của khách
hàng”

NV4 “Nhân viên ngân hàng hiểu được nhu cầu cụ thể của
khách hàng”

NV5 “Nhân viên ngân hàng quan tâm tới những vấn đề liên

1 NHÂN VIÊN quan tới cá nhân khách hàng”

NV6 “Nhân viên ngân hàng linh hoạt, phản ứng nhanh đối
với các tình huống khách hàng cần hỗ trợ khẩn cấp”

NV7 “Nhân viên ngân hàng phản hồi tích cực các yêu cầu
và thắc mắc của khách hàng”

NV8 “Nhân viên ngân hàng luôn giữ lời hứa với khách
hàng”

CT1 “Nhân viên ngân hàng luôn có thái độ niềm nở, ân cần
với khách hàng”

CT2 “Nhân viên ngân hàng luôn quan tâm đến nhu cầu của
 163

Stt Tên thang đo Nội dung biến quan sát

khách hàng

CT4 “Ngân hàng có thời gian giao dịch linh hoạt”

H.anh2 “Ngân hàng luôn coi trọng quyền lợi của khách
hàng”

T.TIEN1 “Thủ tục giao dịch dễ dàng và nhanh chóng”

T.TIEN2 “Hệ thống ATM hoạt động ổn định, luôn đáp

ứng nhu cầu sử dụng của khách hàng 24/7”

T.TIEN3 “Thời gian xử lý các yêu cầu tra soát thẻ của
BIDV luôn đúng cam kết”

T.TIEN4 “Dịch vụ Smart banking của BIDV luôn hoạt

động ổn định 24/7”

T.TIEN5 “Nội dung tin nhắn BSMS của BIDV rõ ràng,

tường minh”
2 THUẬN TIỆN
T.TIEN6 “Thời gian xử lý các yêu cầu tra soát dịch vụ
chuyển tiền trong nước nhanh 24/7 của BIDV luôn đúng
cam kết”

TC5 “NH cung cấp đầy đủ thông tin về quy định hồ sơ/
chứng từ đối với từng dịch vụ”

TC6 “NH cung cấp đầy đủ biểu phí dịch vụ”

TC7 “Khi có bất kỳ thay đổi gì (về thời gian, kênh, biểu
phí, ..) NH luôn thông báo trước cho khách hàng trước khi
bắt đầu áp dụng”
 164

Stt Tên thang đo Nội dung biến quan sát

HH4 “Ngân hàng có mạng lưới ATM thuận tiện, phân bổ
phù hợp”

TC1 “NH cung cấp dịch vụ như đã cam kết”

TC2 “NH thực hiện dịch vụ chính xác”

TC3 “Nhân viên NH luôn sẵn sàng phục vụ KH”

TC4 NH luôn quan tâm giải quyết những vấn đề mà KH

gặp phải”
3 TIN CẬY
HH1 “Ngân hàng có mạng lưới phòng giao dịch rộng”

HH2 “Ngân hàng có cơ sở vật chất đầy đủ, bố trí đẹp mắt”

HH3 “Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại”

H.anh1 “Hình ảnh của ngân hàng rất quen thuộc đối với
khách hàng”

T.TIEN7 “Các kênh hỗ trợ (thoại/ mail/ chat/ mạng xã hội)

từ Tổng đài chăm sóc khách hàng của BIDV đa dạng và
thuận tiện”

4 KẾT NỐI T.TIEN8 “Kết nối tớiTổng đài chăm sóc khách hàng của
BIDV dễ dàng, thuận tiện”

H.anh3 “Ngân hàng thường xuyên có các hoạt động an

sinh xã hội”

4. 3. Thống kê mô tả đánh giá của khách hàng cá nhân về dịch vụ bán lẻ

của BIDV
 165

4.3.1. Đánh giá về nhân viên ngân hàng

Bảng 4.10: Thống kê mô tả với nhân tố 1 (Nhân viên)
Thấp Trung Độ lệch
Stt Biến quan sát N Cao nhất
nhất bình chuẩn
1 H.anh3 253 1.0 5.0 4.285 .7906
2 CT1 253 1.0 5.0 4.277 .7628
3 CT2 253 1.0 5.0 4.273 .8072
4 CT4 253 1.0 5.0 4.174 .8222
5 NV1 253 1.0 5.0 4.221 .8107
6 NV2 253 1.0 5.0 4.273 .7973
7 NV3 253 1.0 5.0 4.261 .7888
8 NV4 253 1.0 5.0 4.237 .8111
9 NV5 253 1.0 5.0 4.146 .8810
10 NV6 253 1.0 5.0 4.229 .8278
11 NV7 253 1.0 5.0 4.217 .7994
12 NV8 253 1.0 5.0 4.300 .7745
Tổng số 253

Nguồn: Phân tích dữ liệu khảo sát KH

4.3.2. Đánh giá về sự thuận tiện
Bảng 4.11: Thống kê mô tả với nhân tố 2 (Sự thuận tiện)
Stt Thấp Trung Độ lệch
Biến quan sát N Cao nhất
nhất bình chuẩn
1 T.TIEN1 253 1.0 5.0 4.123 .8711
2 T.TIEN2 253 1.0 5.0 4.174 .8076
3 T.TIEN2 253 1.0 5.0 3.794 1.0066
4 T.TIEN3 253 1.0 5.0 4.087 .8593
5 T.TIEN4 253 1.0 5.0 3.988 .9656
6 T.TIEN5 253 1.0 5.0 4.083 .9025
7 T.TIEN6 253 1.0 5.0 4.020 .9061
8 TC5 253 1.0 5.0 4.150 .8220
9 TC6 253 1.0 5.0 4.174 .8318
10 TC7
253 1.0 5.0 4.059 .9174
Tổng số
253

Nguồn: Phân tích dữ liệu khảo sát KH

 166

4.3.3. Đánh giá về sự tin cậy

Bảng 4.12: Thống kê mô tả với nhân tố 3 (Sự tin cậy)

Stt Biến Thấp Trung Độ lệch

N Cao nhất
quan sát nhất bình chuẩn
1 HH1 253 1.0 5.0 4.375 .7749
2 HH3 253 1.0 5.0 4.261 .7421
3 HH4 253 1.0 5.0 4.190 .8040
4 TC1 253 1.0 5.0 4.269 .8158
5 TC2 253 1.0 5.0 4.312 .7568
6 TC3 253 1.0 5.0 4.300 .8096
7 TC4 253 1.0 5.0 4.194 .8006
8 H.anh2 253 1.0 5.0 4.368 .7685
Tổng số
253

Nguồn: Phân tích dữ liệu khảo sát KH

4.3.4. Đánh giá về sự kết nối

Bảng 4.13: Thống kê mô tả với nhân tố 4 (Thuận tiện, hình ảnh)

Stt Thấp Trung Độ lệch

Biến quan sát N Cao nhất
nhất bình chuẩn
1 T.TIEN7 253 1.0 5.0 4.130 .8084
2 T.TIEN8 253 1.0 5.0 4.024 .8994
3 H.anh3 253 1.0 5.0 4.285 .7754
Tổng số
253

Nguồn: Phân tích dữ liệu khảo sát KH

4.3.5. Đánh giá về sự hài lòng

Bảng 4.14: Thống kê mô tả về Sự hài lòng của KH

Stt Biến Thấp Trung Độ lệch

N Cao nhất
quan sát nhất bình chuẩn
1 HL1 253 1.0 5.0 4.225 .7770
2 HL2 253 2.0 5.0 4.245 .7149
3 HL3 253 1.0 5.0 3.874 .9214
Tổng số 253
Nguồn: Phân tích dữ liệu khảo sát KH
 167

4.3.6. Đánh giá về lòng trung thành

Bảng 4.15: Thống kê mô tả về Lòng trung thành của KH

Stt Biến quan sát N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

1 TC5 253 1.0 5.0 4.458 .7838
2 TC6 253 1.0 5.0 4.411 .7592
3 LTT1 253 1.0 5.0 4.340 .9014
4 LTT2 253 1.0 5.0 4.545 .6979
Tổng số 253
Nguồn: Phân tích dữ liệu khảo sát KH

4. 4. Phân tích hồi quy để đánh giá mức độ tác động của các nhân tố tới
sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.

Để đánh giá tác động của các nhân tố tới sự hài lòng của khách hàng cá nhân
tại BIDV, mô hình hồi quy tuyến tính bội được sử dụng như sau:

4.4.1. Các nhân tố tác động tới sự hài lòng

SHL= β0 + β1 * NT1 + β2 *NT2 + β3*NT3 + β4*NT4+ ε

Trong đó:

4 biến độc lập: NT1, NT2, NT3, NT4

Biến phụ thuộc: SHL

Kết quả chạy mô hình hồi quy trên SPSS22 (Bảng 1 – Phụ lục 4) cho thấy:

Sau khi chạy mô hình hồi quy, hệ số R2 = 0,696, do đó 69,6% thay đổi của
biến phụ thuộc (sự hài lòng) được giải thích bởi 4 biến độc lập. Giá trị F = 142,060,
P-value nhỏ hơn 0,05, do đó bác bỏ giả thiết toàn bộ các hệ số hồi quy bằng 0. Với
độ tin cậy 95% thì sig. < 0,05 có ý nghĩa. Có 3 biến độc lập là NT1, NT2, NT3 có ý
nghĩa thống kê vì đều có sig. = 0.000. Cả 3 biến đều có hệ số   0 , do đó 3 biến
này có mối tương quan dương với sự hài lòng của khách hàng cá nhân tại BIDV.

Mô hình hồi quy bội chuẩn hóa thu được:

 168

SHL = 0.327* NT1 +0,273*NT2+ 0,230*NT3

Biến NT4 mặc dù cũng có mối quan hệ dương, tuy nhiên nó không có ý
nghĩa thống kê do có sig. tương ứng là 0,152 > 0,05.

Trong mô hình nghiên cứu nhân tố nào có hệ số  chuẩn hóa lớn nhất sẽ có
ảnh hưởng nhiều nhất đến biến phụ thuộc. Với mô hình hồi quy bội nêu trên, NT1
có hệ số  = 0,327 là lớn nhất nên tác động nhiều nhất đến sự hài lòng của khach
hàng, tiếp đó là NT2 với hệ số  = 0,273 và NT3 với hệ số  =0,230.

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy giả thuyết chất lượng dịch vụ tác động
đến sự hài lòng của khách hàng trong mô hình nghiên cứu được chấp nhận.

4.4.2. Các nhân tố tác động tới lòng trung thành

LTT= β0 + β1 * NT1 + β2 *NT2 + β3*NT3 + β4*NT4+ β5*SHL + ε

Trong đó:

5 biến độc lập: NT1, NT2, NT3, NT4, SHL

Biến phụ thuộc: LTT

Kết quả chạy mô hình hồi quy trên SPSS22 (Bảng 2 – Phụ lục 4) cho thấy:

Sau khi chạy mô hình hồi quy, hệ số R2 = 0,653, do đó 65,30% thay đổi của
biến phụ thuộc (LTT) được giải thích bởi 6 biến độc lập. Giá trị F = 95,904, P-value
nhỏ hơn 0,05, do đó bác bỏ giả thiết toàn bộ các hệ số hồi quy bằng 0. Với độ tin
cậy 95% thì sig. < 0,05 có ý nghĩa. Có 2 biến độc lập là NT2, NT4 có ý nghĩa thống
kê vì đều có sig. <0,05. Cả 3 biến đều có hệ số   0 , do đó 3 biến này có mối
tương quan dương với sự hài lòng của khách hàng cá nhân tại BIDV.

Mô hình hồi quy bội chuẩn hóa thu được:

 169

LTT = 0,208*NT1 +0,419 *NT3+0,130 *SHL

Biến NT2 và NT4 đều có mối quan hệ dương với lòng trung thành, tuy nhiên
nó không có ý nghĩa thống kê do có sig. tương ứng là 0,598 > 0,05 và 0,098>0,05.

Trong mô hình nghiên cứu nhân tố nào có hệ số  chuẩn hóa lớn nhất sẽ có
ảnh hưởng nhiều nhất đến biến phụ thuộc. Với mô hình hồi quy bội nêu trên, NT3
có hệ số  = 0,419 là lớn nhất nên tác động nhiều nhất đến sự trung thành của
khach hàng, tiếp đó là NT1 với hệ số  = 0,208 và SHL với hệ số  =0,130.

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy giả thuyết chất lượng dịch vụ và sự hài
lòng của khách hàng có tác động đến lòng trung thành của khách hàng trong mô
hình nghiên cứu được chấp nhận.

4.5. Sự khác biệt trong đánh giá các nhóm khách hàng

Bảng 4.9 Phân tích phương sai cho các biến nhân khẩu học

Pvalue/Sig.
Stt Đặc điểm nhân khẩu Sự hài lòng
học Lòng trung thành
của khách
của khách hàng
hàng

1 Giới tính 0,594 0,623

2 Tình trạng hôn nhân 0,089 0,013

3 Độ tuổi 0,396 0,290

4 Trình độ 0,080 0,179

5 Nghề nghiệp 0,011 0,040

Nguồn: Phân tích dữ liệu khảo sát KH

Kết quả phân tích phương sai tại bảng trên cho biết:
 170

Về giới tính: do có giá trị Pvalue lớn hơn 0,05, nên giới tính nam và nữ
không có sự khác biệt về sự hài lòng cũng như lòng trung thành.

Về tình trạng hôn nhân: do có giá trị Pvalue(SHL) lớn hơn 0,05, nên tình
trạng hôn nhân không có sự khác biệt về sự hài lòng của khách hàng, nhưng Pvalue
(LTT) nhở hơn 0,05 nên tình trạng hôn nhân tạo nên sự khác biệt về lòng trung
thành của khách hàng, các khách hàng có gia đình trung thành hơn khách hàng độc
thân.

Về độ tuổi: do có giá trị Pvalue lớn hơn 0,05 nên khách hàng có độ tuổi khác
nhau không có sự khác biệt về sự hài lòng cũng như lòng trung thành.

Về trình độ: do có giá trị Pvalue lớn hơn 0,05, nên các khách hàng có trình độ
khác nhau không có sự khác biệt về sự hài lòng cũng như lòng trung thành.

Về nghề nghiệp: do có giá trị Pvalue nhỏ hơn 0,05, nên các khách hàng có
nghề nghiệp khác nhau có sự khác biệt về lòng trung thành, đăc biệt giữa nhóm sinh
viên và người đi làm, nhóm khách hàng sinh viên ít trung thành nhất.

Như vậy, kết quả nghiên cứu đã chỉ ra sự khác nhau cơ bản trong đặc điểm
nhân khẩu học của khách hàng liên quan đến sự hài lòng và lòng trung thành của
khách hàng tại BIDV, cụ thể: đã tìm thấy sự khác biệt có ý nghĩa thống kê ở mức
(p<0,05) giữa người có nghề nghiệp khác nhau. Riêng về tình trạng hôn nhân thì có
sự khác biệt về sự hài lòng nhưng không có khác biệt về lòng trung thành.
 171

Mẫu biểu 01
PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Kính gửi Quý khách!

Bảng câu hỏi khảo sát ý kiến khách hàng này được thu thập với mục đích phân tích, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới lòng
trung thành của khách hàng cá nhân tại BIDV, từ đó đưa ra những đề xuất, giải pháp để không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ,
đáp ứng ngày một tốt hơn các nhu cầu của khách hàng với mong muốn được khách hàng tiếp tục tin tưởng, hài lòng và lựa chọn
đồng hành cùng BIDV. Mọi dữ liệu thu thập được chỉ sử dụng vào mục đích nghiên cứu đơn thuần, những thông tin trả lời của
Quý khách đều được giữ kín. Rất mong nhận được sự giúp đỡ từ Quý khách thông qua việc trả lời các câu hỏi trong bảng
khảo sát ý kiến với các thông tin đề nghị dưới đây. Trân trọng cảm ơn Quý khách!
PHẦN I: THÔNG TIN CHUNG
Câu 1: Xin quý khách vui lòng chọn các ô liên quan
1. Giới tính: Nam Nữ
2. Tình trạng hôn nhân: Độc thân Đã lập gia đình
3. Tuổi:

Dưới 18 tuổi Từ 18 đến 22 Từ 22 đến 44 Từ 45 đến 60 tuổi  Trên 60

4. Trình độ: Đại học, sau đại học Cao đẳng, trung cấp
THPT Khác
5. Nghề nghiệp:

Chuyên gia Giáo viên, công chức Doanh nghiệp

Sinh viên Nghỉ hưu Khác
Câu 2: Quý khách đã sử dụng dịch vụ của BIDV trong thời gian bao lâu?
 172

Dưới 1 năm  Từ 3 đến dưới 5 năm

 Từ 1 đến dưới 3 năm  Trên 5 năm

Câu 3: Quý khách vui lòng cho biết số lượng ngân hàng Quý khách đã giao dịch trong vòng 1 năm qua?
1 ngân hàng  Từ 4 đến 5 ngân hàng

 Từ 2 đến 3 ngân hàng  Trên 5 ngân hàng

Câu 4: Quý khách đã và đang sử sụng các dịch vụ ngân hàng nào sau đây?

 Tiền gửi  Tín dụng

 Thẻ  Thanh toán tại quầy
 Ngân hàng điện tử (Smart banking/ BIDV  Mua bán ngoại tệ
Online/ BSMS)

Câu 5: Quý khách cho biết mức độ sử dụng thường xuyên sử dụng dịch vụ ngân hàng
 Hơn 1 lần 1 tuần  Một quý một lần

 Một tuần 1 lần  6 tháng 1 lần

 Hai tuần 1 lần  Một năm 1 lần

 Một tháng 1 lần

Câu 6: BIDV có phải là ngân hàng chính trong giao dịch của Quý khách không?
 Có
 Không
PHẦN II: CÁC ĐÁNH GIÁ CỦA QUÝ KHÁCH
 173

Quý khách vui lòng lựa chọn thang đo phù hợp nhất theo đánh giá và kinh nghiệm của bản thân cho các tiêu chí được liệt kê dưới
đây
Thang điểm đánh giá với
điểm 5 là tốt nhất/ cao nhất/ hoàn toàn đồng
ý và điểm 1 là tệ nhất/ thấp nhất/ hoàn toan
Nội dung không đồng ý Ý kiến khác bổ sung
(đánh dấu [x] vào ô trống lựa chọn)
1 2 3 4 5

Câu 1 Nhận định về sản phẩm dịch vụ tại BIDV

BIDV đã cung cấp các sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu
1.1
cầu của khách hàng

Toàn bộ nhu cầu về sản phẩm dịch vụ cá nhân mà khách

1.2 hàng cần đều nằm trong danh mục sản phẩm dịch vụ của
BIDV

BIDV cung cấp đa dạng các sản phẩm dịch vụ theo

1.3
nhu cầu của khách hàng

Biểu phí dịch vụ cho tất cả các dịch vụ của BIDV

1.9
đều phù hợp
Cảm nhận của Quý khách về chất lượng dịch vụ của
Câu 1
BIDV

Sự hữu hình

1.1 Ngân hàng có mạng lưới phòng giao dịch rộng.

1.2 Ngân hàng có cơ sở vật chất đầy đủ, bố trí đẹp mắt
 174

Thang điểm đánh giá với

điểm 5 là tốt nhất/ cao nhất/ hoàn toàn đồng
ý và điểm 1 là tệ nhất/ thấp nhất/ hoàn toan
Nội dung không đồng ý Ý kiến khác bổ sung
(đánh dấu [x] vào ô trống lựa chọn)
1 2 3 4 5

1.3 Ngân hàng có trang thiết bị và máy móc hiện đại

Ngân hàng có mạng lưới ATM thuận tiện, phân bổ phù

1.4
hợp

Sự tin cậy

1.5 Ngân hàng cung cấp dịch vụ như đã cam kết

1.5 Ngân hàng thực hiện dịch vụ chính xác

Nhân viên ngân hàng luôn sẵn sàng phục vụ khách

1,7
hàng
Ngân hàng luôn quan tâm giải quyết những vấn đề mà
1.8
khách hàng gặp phải.
Ngân hàng cung cấp đầy đủ thông tin về quy định hồ sơ/
1.9
chứng từ đối với từng dịch vụ

1.10 Ngân hàng cung cấp đầy đủ thông tin về biểu phí dịch vụ

Khi có bất kỳ thay đổi nào (về thời gian, kênh, biểu phí, ..)
1.11 ngân hàng luôn thông báo trước cho khách hàng trước khi
bắt đầu áp dụng.

Sự thuận tiện
 175

Thang điểm đánh giá với

điểm 5 là tốt nhất/ cao nhất/ hoàn toàn đồng
ý và điểm 1 là tệ nhất/ thấp nhất/ hoàn toan
Nội dung không đồng ý Ý kiến khác bổ sung
(đánh dấu [x] vào ô trống lựa chọn)
1 2 3 4 5

1.12 Thủ tục giao dịch dễ dàng và nhanh chóng.

1
Thời gian xử lý các yêu cầu tra soát thẻ của BIDV
1.13
luôn đúng cam kết
2
Dịch vụ Smart banking của BIDV luôn hoạt động ổn
1.14
định 24/7
3
Nội dung tin nhắn BSMS của BIDV rõ ràng, tường
1.15
minh
4
Thời gian xử lý các yêu cầu tra soát dịch vụ chuyển
1.16
tiền trong nước nhanh 24/7 của BIDV luôn đúng cam kết 5
Các kênh hỗ trợ (thoại/ mail/ chat/ mạng xã hội) từ
1.17 Tổng đài chăm sóc khách hàng của BIDV đa dạng và
thuận tiện 6
Kết nối tới Tổng đài chăm sóc khách hàng của BIDV
1.18
dễ dàng, thuận tiện
7
Nhân viên ngân hàng

Nhân viên ngân hàng cung cấp dịch vụ nhanh chóng

1.19
và chính xác

1.20 Nhân viên ngân hàng có trình độ chuyên môn tốt

 176

Thang điểm đánh giá với

điểm 5 là tốt nhất/ cao nhất/ hoàn toàn đồng
ý và điểm 1 là tệ nhất/ thấp nhất/ hoàn toan
Nội dung không đồng ý Ý kiến khác bổ sung
(đánh dấu [x] vào ô trống lựa chọn)
1 2 3 4 5
Nhân viên ngân hàng giúp đỡ khách hàng tận tình, kịp thời
1.21 giải quyết thỏa đáng các khiếu nại/ phàn nàn của khách
hàng.

Nhân viên ngân hàng hiểu được nhu cầu cụ thể của
1.22
khách hàng

Nhân viên ngân hàng quan tâm tới những vấn đề liên
1.23
quan tới cá nhân khách hàng

Nhân viên ngân hàng linh hoạt, phản ứng nhanh đối với
1.24
các tình huống khách hàng cần hỗ trợ khẩn cấp.

Nhân viên ngân hàng phản hồi tích cực các yêu cầu và thắc
1.25
mắc của khách hàng

1.26 Nhân viên ngân hàng luôn giữ lời hứa với khách hàng

Sự cảm thông

Nhân viên ngân hàng luôn có thái độ niềm nở, ân cần

1.27
với khách hàng

Nhân viên ngân hàng luôn quan tâm đến nhu cầu của
1.28
khách hàng
 177

Thang điểm đánh giá với

điểm 5 là tốt nhất/ cao nhất/ hoàn toàn đồng
ý và điểm 1 là tệ nhất/ thấp nhất/ hoàn toan
Nội dung không đồng ý Ý kiến khác bổ sung
(đánh dấu [x] vào ô trống lựa chọn)
1 2 3 4 5

1.29 Khách hàng không phải chờ đợi lâu để được phục vụ

1.30 Ngân hàng có thời gian giao dịch linh hoạt, thuận tiện

Hình ảnh ngân hàng

Hình ảnh của ngân hàng rất quen thuộc đối với khách
1.31
hàng.

1.32 Ngân hàng luôn coi trọng quyền lợi của khách hàng.

Ngân hàng thường xuyên có các hoạt động an sinh

1.33
xã hội.

Câu 2 Một số đánh giá tổng quan của Quý khách về BIDV

2.1 Tôi hài lòng với nhân viên BIDV

 178

Thang điểm đánh giá với

điểm 5 là tốt nhất/ cao nhất/ hoàn toàn đồng
ý và điểm 1 là tệ nhất/ thấp nhất/ hoàn toan
Nội dung không đồng ý Ý kiến khác bổ sung
(đánh dấu [x] vào ô trống lựa chọn)
1 2 3 4 5

2.2 Tôi hài lòng với qui trình sản phẩm, dịch vụ của BIDV

Đánh giá chung về sự hài lòng với chất lượng dịch vụ của
2.3
BIDV

2.4 Tôi tiếp tục sử dụng dịch vụ tại BIDV

Tôi chia sẻ những điều tích cực về BIDV với bạn bè,
2.5
người thân

Tôi giới thiệu bạn bè, người thân sử dụng dịch vụ của
2.6
BIDV

Nếu tôi có nhu cầu sử dụng thêm dịch vụ hoặc ngân hàng
2.7 có dịch vụ mới phù hợp, tôi sẽ lựa chọn sử dụng dịch vụ
của BIDV

Câu 3: Theo ý kiến của Quý khách, BIDV cần làm gì để gia tăng lòng trung thành của khách hàng với ngân hàng?
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Xin chân thành cảm ơn Quý khách