AZ KURUMSALLAŞMA (2)

Önemli bir konuyu tekrarlamak zorundayım: Daha önceki

yazılarımda da belirtmiş olduğum gibi, ben sadece şirketin
kurumsallaşmasını anlatıyorum, aile ilişkilerinin
kurumsallaşmasını değil. Eğer şirkette aile içi çatışmalar belli
bir boyuta gelmiş ve bu konu ile ilgili henüz bir şey
yapılmamışsa, hemen harekete geçilmelidir. Aile
anayasasının oluşturulması, aile konseyinin oluşturulması,
çatışma yönetimi sistematiğinin oluşturulması, aile yönetim
ilişkilerinin belirlenmesi, hissedar sözleşmesinin hazırlanarak,
hissedar olan ve olmayan, yönetimde olan ve olmayan aile
bireylerinin çıkarlarının dengelenmesi, nepotizmi önlemek
için gerekli prensiplerin yazılı hale getirilmesi vb. gibi
çalışmaların yapılması şart ve gereklidir. anlamanız mümkün değil. O nedenle Aşama 3’de, patronun
değil, şirketin niyetinin anlaşılması ifadesini kullanıyorum.
Geçen yazıda, 1 yıllık (az) kurumsallaşma projesi için gerekli Projeyi de zaten süreç sahipleri ile yürüteceksem, benim için
olan ilk 3 aşamayı anlatmıştım: onların niyeti, Ahmet Bey’in niyetinden daha önemli (bir
Aşama 1: Neyin ve nasıl yapmak istenildiğine karar verilmesi koşul ile, Ahmet Bey’in baştan itibaren beraber çalıştığı
Aşama 2: Bir Danışman seçilmesi müdürlerin, yani has evlatların sayısı çok fazla değilse !).
Aşama 3: Danışmanın şirketin niyetini anlaması ve süreci
anlatması. Aşama 4.
Bu aşamalar sonrasında da projeyi nasıl yürüttüğümü Süreç Yönetim Sistemi’nin Kurulması
anlatacağımı belirtmiştim. Ancak lütfen dikkat buyurunuz, 1 Bendeniz, böyle bir kuruluşta danışmanlığa başlar başlamaz,
yıllık süre bu 3 aşamadan sonra başlıyor. Çünkü, aslında bu Süreç Yönetim Sistemi’ne girişiyorum. Şirketin
3 aşama öyle yazdığım gibi kolay geçmiyor ve kısa sürmüyor. kurumsallaşması neydi? Bir şirketin belli bir büyüklüğe
Sadece 3. aşama 2 - 3 ay zaman alıyor. Genelde ilk 2 aşamanın ulaşınca, kişilerden bağımsız olarak saptanmış misyon,
içinde olmadığım için bunların ne kadar sürdüğünü, ancak vizyon, değerler ile stratejik plan doğrultusunda faaliyet
projenin başlamasından sonra öğreniyorum ki, bu süreyi hiç göstermesi, süreçleri, performans göstergelerini belirleyip
söylemeyeyim de moraller bozulmasın. Aşama 4’e geçmeden hedefleri oluşturması, organizasyon yapısını belirleyip
önce bunun nedenlerini, yaşadıklarımı anlatmam gerekiyor. güncellemesi, kendisine özgü iletişim ve iş yapma
Hep ne derim? Deneyimler, çoğu zaman bilgiden de yöntemlerini kültür haline getirmesi süreci. Tanımda kırmızı
önemlidir. ile belirttiğim faaliyetler kurumsallaşmanın ana bölümlerden
biri ve en fazla 6 ay sürüyor bu aşama. Şimdi uzun uzun ve
Her ne kadar Ahmet Bey ilk görüşmeden itibaren sizden, gerekçeleri ile anlatmaya başlayayım.
“tıkır tıkır işleyen bir şirket” veya “artık emekli olmak
istiyorum, gözümü arkada bırakmayacak bir şirket” vb. gibi Süreç Yönetim Sistemi, bir kuruluşun vizyonuna ulaşması,
cümlelerle neler istediğini belirtmiş olsa da, aslında onun misyonunu gerçekleştirebilmesini güvence altına almak için
kafasında ikilem, kuşku, kararsızlık, güvensizlik veya belki de yaptığı işlerin listelenmesi, sınıflandırılması, sahiplendirmesi,
doğruluğu olmayan düşünce ve faaliyetlerinin “bir bilen” tanımlanması, performans göstergelerinin belirlenmesi,
tarafından onaylanma arzusu var. Üstüne üstlük, kafası belki stratejiler ile ilişkilerinin ortaya konulması, hedeflerin
yetiştirilmesi zorunlu olan siparişlerde, belki de küçük belirlenmesi, izlenmesi, değerlendirme - gözden geçirilmesi
kardeşinin veya damadın yarattığı huzursuzlukta olduğu için, ve iyileştirilmesine yönelik çalışmalardır. Organizasyon da
Aşama 3’de, 3 - 4 saat süresince anlattığım konunun bazı buna uygun olarak (süreç bazlı) oluşturulmalıdır.
önemli yerlerini de kaçırmış durumda. Bir taraftan sizi biraz
beğenmiş, belki arkadaşlarına sormuş soruşturmuş, referans Amaç, şirketi fonksiyonel bazlı bir şirketten süreç bazlı bir
kontrolu sonrasında işi yapabileceğinizden emin, ancak yine şirkete dönüşmektir. Fonksiyonel bazlı bir şirkette bölüm
de “hele bir başlasın da sonra değerlendiririm” eğiliminde. Ya yöneticileri sadece kendi faaliyetlerinin performansı ve
da, “yahu bu adam işi benden daha iyi çözemez ama ne yönetimi ile ilgilenirler, ortak hedefler belirsizdir,
yapalım, bütün müdürlerim ısrar ediyor” düşüncesinde. En bölümlerarası iletişim ve işbirliği zayıftır veya yoktur,
beteri ise acaba “benim bunca yıldır meydana getirdiğim gelişmeler planlama ile değil, çoğunlukla faaliyetler dahilinde
eseri ya bozarsa” ikileminde ve “olmadı projeyi istediğim yapılmaktadır. Bu şirketlerde insana yatırımın önemi tam
zaman bir gerekçeyle durdururum” çözümünde. kavranamamış, çalışanların yetenekleri ortaya
çıkartılamamıştır. Biz olgusu henüz gelişmemiştir. Bireysel
Yılların patronu, çekirdekten yetişmiş, neler görmüş geçirmiş, başarı ödüllendirilmekte, aşağıya doğru inildikçe fikir üretme
bugüne kadar kimlerle dansetmiş… Ne kadar deneyimli fakirliği görülmektedir. Kurum kültürü homojen bir yapıda
olursanız olun, Ahmet Bey’in kafasındaki düşünceleri hal ve değildir. Organizasyon kişiye göre yapılmakta, prosedürler
tavırlarından, yüz ifadelerinden veya oturup kalkmasından (eğer varsa) sürekli olarak delinmektedir.
Şirketlerde yaptığım eğitim ve toplantılarda gösterdiğim bir
slide:
• Yapılması gereken önemli bir iş vardı ve HERKES, BİRİSİNİN
o işi yapacağından emindi.
• HERHANGİ BİRİ o işi yapabilirdi, ama HİÇKİMSE yapmadı.
• BİRİSİ buna çok kızdı çünkü, bu HERKESİN işi idi.
• HERKES, HERHANGİ BİRİNİN o işi yapabileceğini düşündü,
fakat HİÇKİMSE, HERKESİN yapmadığını farketmedi.
• HERHANGİ BİRİNİN yababileceği işi HİÇKİMSE yapmayınca,
HERKES BİRBİRİNİ suçladı.
Geleneksel yorum; “aaa, hocam aynen bizim şirket, bizi
anlatıyor”. Dedim ya T.C. sınırları içinde şirket, DNA falan.
Süreç Yönetim Sistemi’nin uygulanmadığı bir şirket ? Ahmet
Bey’in şirketinden bahsediyorum. Örneğin, Ahmet Bey
olmadan sıradan bir karar bile alınamayan bir şirketten. Yani
günlük operasyonel işlerde bile Ahmet Bey’in onayına ihtiyaç
duyulan bir şirketten. Zaten Ahmet Bey’de kendi işini tüm
yapılanları kontrol etmek olarak görmektedir.
Ahmet Bey’in şirketinde de, bazı işleri kimin yapacağı belli
değildir ve çoğu zaman bu işler ortada kalır. Yetki ve
sorumluluklar tanımlı değildir. Görev ve rol tanımları yarım
yamalak olduğu için, çalışanlar kendi görevleri olmayan
işlerin kendilerinden istenmesinden şikâyetçidirler.
Ahmet Bey’in şirketinde “çete savaşları” olmaktadır (belki
bazılarınız bu terimi çok ağır bulacak ancak akılda kalması için
böyle diyorum). Süreç Yönetim Sistemi’ni kuramamış veya
henüz içselleştirememiş kuruluşlarda çok yaygın bir olgu bu.
Örneğin, kuruluş satış hedeflerine ulaşamamış (hedefler
doğru mu verildi, o ayrı bir konu). Satıştan sorumlu bölüm,
ürünü üretememesi nedeniyle üretim bölümünü, üretim
bölümü hammaddenin olmaması nedeniyle satın alma
bölümünü, satın alma bölümü paranın olmaması nedeniyle
finansman bölümünü suçlar (burada iş bazen patrona
dayandığı için suçlamalar son bulur !). İşte çete savaşı bu,
Ahmet Bey’in en sevdiği. Çünkü o kaosu sever ve yönetir, her
problemi çözer. Problem olmazsa boşluğa düşer, çünkü
yapacağı başka bir şey yoktur veya bundan hoşlanır. Ancak
yine de problem çözülemezse, Ahmet Bey kimi suçlayacağını
çok iyi bilir.
Ahmet Bey’in şirketi daha küçükken elde edilen başarının
altında, müşteriyi koşulsuz mutlu etmek vardır. Ancak
müşterisine göre. Çünkü müşterinin satın aldığı ürün veya
hizmet, her müşteriye göre farklılık gösterebilir. Yani, ürün
veya hizmet kalitesinin bir standardı yoktur. Ahmet Bey’e
göre bunun adı “esneklik”tir. Dolayısı ile herhangi bir işin
yapılma tarzı her gün yeniden şekillenir. Çünkü esnekliğin
sınırı yoktur. Ancak, bu esnekliğin neye mal olduğu,
departmanların bu esneklik nedeniyle her gün çete savaşları
yaşadığı, iletişimin bozulduğu, güçlü olanların yumruğu
masaya vurarak öncelik sahibi olduğu, gizli maliyetlerin ne
olduğu vb. gibi konular tartışılmaz.
Ahmet Bey’e herhangi bir işin nasıl yapıldığını sorduğunuzda,
o gururla ISO 9000’leri olduğunu söyler. Ama yazılanların
yapılanlarla çok fazla bir ilgisinin olmadığını kabul etmez.
Organizasyon şemasına gelince, Ahmet Bey şemanın
bilgisayarların çizebildiği bir şekilden başka bir şey olmadığını
düşünür. Ahmet Bey zaten birçok fonksiyona ait iş yükünü
üstlenmiş, organizasyonda birçok departmanı kendine
bağlamıştır. Hatta, bazı uzman seviyesinde görev yapanlar
bile ona bağlıdır. Ayrıca güvenilen ve biraz da becerikli bir
kişiye birden fazla iş verilmiştir. Çalışanlar çoğu zaman
kendilerinden ne beklendiğini bilmediklerini söylerler.
Çalışanları işe alma, işten çıkarma, terfi vb. gibi konular belli
kurallara göre değil, Ahmet Bey’in tercihleriyle yapılır. İşe
alınacak herkesi görmek, konuşmak ister. Ahmet Bey,
çekirdekten yetiştiği ve işi gerçekten çok iyi bildiğinden
yönetici, hatta profesyonel yöneticinin işine ister istemez
karışır. Bu nedenle şimdiye kadar sayısız yönetici işten
ayrılmıştır.
Başarı konusunda 3 göstergesi vardır Ahmet Bey’in; kârlılık,
ciro ve eğer bulunabiliyorsa pazar payı. KPI gibi konuları falan
hiç sevmez, ölçüm, raporlama boşu boşuna zaman kaybıdır.
Çalışan başarısı ise ayrı bir konu, çünkü üstünde uzlaşılmış bir
performans sistemi yoktur. Onun için şirketi büyütürken
beraber çalıştıkları kişiler has evlatlardır, performans,
yetkinlik veya eğitim kavramlarını unutup onlara bazı önemli
görevler vermiştir. Zaten onlar, Ahmet Bey’e gerekli bilgileri,
şirkette ne olup bittiğini anlatırlar. Fısıltılar, dedikodular diz
boyudur, böylece bilgi akışı gayet güzel sağlanmaktadır.
Bundan güzel performans ölçümü olabilir mi diye düşünür.
İşi Ahmet Bey’in yaşamı haline dönüşmüştür. Kendini
geliştirme, dinlenme veya tatil yapma gibi faaliyetler için
zamanı yoktur (çok abarttım, bazen mış gibi yapılır). Ahmet
Bey için mesai saatleri kutsaldır ve çalışan işyerinde olduğu
sürece verimlidir. Aile, çoluk çocuk onun yokluğuna alışmıştır.
Eve geç gider, Cumartesi ve Pazar günleri bile gerekirse
çalışır. Kendisi öyle görmüş, öyle çalışmış ve başarılı olmuştur.
Eh, hal böyle olunca, çalışanlar da en az onun kadar
çalışmalıdır. Aksi takdirde çalışanlar ne yaparsa yapsın,
gayretli, çalışkan ve fedakâr kabul edilmez. Ahmet Bey
kendisi için bir şey istiyorsa namerttir. Şirket batarsa
çalışanlar düşünsündür, o ununu elemiş, eleğini duvara
asmış, bundan sonra gelecek 3 nesil için parasını kazanmıştır.
İşe başladığım bazı kuruluşlarda yaşadıklarım. Hepsi gerçek
(Ahmet Bey hariç). Fazlası var, azı yok. Daha yazarım da… Bir
de ne deniyor, yok “işiniz rahat, ara sıra gelip sadece ukalalık
ediyor, onu yap, bunu yap diyor ve üstüne dünya kadar para
alıyorsun”. Sevilmeden yapılacak iş mi sizce bu ?
Daha bitmedi, meğerse çok dolmuşum. Sizler istediğiniz
sürece yazacağım.
dresagdic@gmail.com