ADMINISTRACION SEXTA EDICION JAMES A. F. STONER FORDHAM UNIVERSITY R. EDWARD FREEMAN UNIVERSITY OF VIRGINIA DANIEL R. GILBERT, JR. BUEN YNIMERSITY TRADUCCION Pilar Mascaré Sacristan Traductora REVISION TECNICA: Gustavo Palafox de Anda Lic, en Administraci6n/UNAM Coordinador General de la Escuela de Administracion Universidad Panamericana México * Argentina + Brasil * Colombia * Costa Rica * Chile + Eeuador Espaha + Guatemala + Panamé + Pend * Puerto Rico + Uruguay *VenezuelaEDICION EN INGLES: Project Manager: Kristin E. Dackow ‘Acquisitons Ecltor: Natal Anderson Assistant Editor: Lisamarie Brassini Design Director: Lina Fiorano Sener Managing Eo, Producto: Fran Russla Development Editor: Burston House, Lidl/Cathy Crow Phoio Research: Burrston House, Lid/Victoria Gregor Coverinteror Designer: Willam Seabright and Associatos Manufacturing Buyer: Vincent Sceta Editorial Assistant: Nancy Proyect Produation Assistant: Renee Pellaior Cover Art: George Abe STONER: ADMINISTRACION, 6a. Ed. ‘Tradicido de! inglés de la obra: MANAGEMENT All eights regerves. Authorized translation trom English language ‘ction published by Prentice-Hall, Inc. Todos los derachos reservados. Traduccién autorzada dela edicién en inglés pubicada por Prentice-Hall, Inc. ‘All ight reserves. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage and retrieval system, without permission in wring trom the publisher. Prohibida la reproduccién total o parcial de esta obra, por cualquier medio 0 método sin autorizacién por escrto del actor, Derechos resenvados © 1996 respecto a Prentice Hall Hispancamericana, S.A. ‘Allacomleo Nam. 500-5* Piso Cok Industrial Ato '53519, Nevcalpan de Juez, Edo. de México ISBN 968-800-685-4 cvarta edicién en esparol publcada por Miembro de la Cémara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Nim. 1524 (Orginal English Language Edition Published by Prentice-Hall, Inc are eeee Copyright © MCMXCY Detgnctn Caminenoe All eights reserved ees ISBN 0-19-108747-9, oO IMPRESO EN MEXICO! PRINTED IN MEXICO—Ertramos con los dos pies —recuerda-— Ese sector del negocio crcié 30 por cient el ao anterior fen 19821? Plat, qu he reinventado y rejuveneido algo que funcionabe, ha dado paso para garantizare futuro de HP en la préxima revohxi6: digital. Platt, que no se detuvo aunque las cosas parectan eétar bien, establecé tres objetivos basioos para 1993 y después. En prime término, Platt promaté una reestructuracén profunda con el propéste de mejorar la rentabiidad de HP ain més. En segundo, foment la satisfaccién de los clientes, La empresa tenia fama de ser dificil de abordar y Platt quiere cambiar esa imagen. Por dltimo, Platt pre tence reforar la importancia de la adminstrcin ustrada dentro del cultura dela compat, —HP seré una empresa de todo frente dentro de 10 fis —pronostice Joel S, Bimbeum, director de aboratorios de HP! Con todos os cambios que ge estin operando en HP, sumados ala acttud permanente de Pat de por qué-esperar--mafana el nice prondstico seguro al parecer, es que habré mas cambios. + Lewis PLart, DB HEWLETT-PACKARD, ha visto la oportunidad de aprovechar lo: puntos fuertes que HP ha desarrollado a lo largo de su historia: (a) sus cono- cimientos acerca de los clientes que usan instrumentos de medicién, (b) sus conocimientos acerca de la produccién y la comercializacién de una serie de pro- duetos de cémputo y (c) sus conocimientos acerca de la produccién y la comer. cializacién de computadores que “hablan” en redes. A partir de estas fuerzas sur- gird una redefinicion de la estrategia de HP que requiere otra estructura que la soporte, Platt, al tiempo que desarrolla una estrategia nueva, debe encabezar un pro- ceso para tomar decisiones que determinen cémo organizar la empresa a efecto de poner en préctica dicha estrategia. Es probable que se requiera la colabo- racién de las partes existentes de la organizacién de HP, ahi donde reside la fuerza de sus conocimientos. Ademés, los directivos y empleados de HP quizé tengan que cultivar relaciones con otros “extrafios” para desarrollar algunos de los productos nuevos. Seguin Platt: “Ninguno de estos productos nuevos puede ser realizado por una organizacién de HP sola”.® Disefo ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ‘Una organisacién os un patrén de relacionee —muchas relacionea eimaltaneas entrelazadas—, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los geren tes, persiguen metas comunes/(Estas metas son producto de los procesos para Gap.10.p.280 tomar decisiones que le presentamos a usted con el nombre de planificacién (parte 3). Las metas que los administradores desarrollan en raz6n de la plani- ficacién suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrdn aguantar mucho tiempo Los miembros de una organizacién necesitan-un mareo estable y comprensible ex el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organizacién. EY proceso gerencial de la organizacién implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el pre- sente hasta bien entrado el futuro. Enel caso de HP, Platt debe elegir un patrén de relaciones de trabajo que per- ‘mita a sus empleados aprovechar lo que saben y lo que han aprendido de su tra- bajo en el pasado. Platt no parte de cero, Entré en un plan de organizacién que ya existia. La gente estaba acostumbrada a relacionaree entre sf de ciertas ma-DISENO V ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL + CAPITULO DOCE 345 Aisefo orgenizacional: Determinarla estructura de a organizacién que es mis comenionte paral estategi, el personal le Tecnology as tress de a oganizacén, estructura organizacionl: Laforrne de dvi, orgnizar ¥ coordina las actividades do a organizacén Cap tips neras. Por tanto, el reto organizativo que tiene Platt consiste en fundamentarse en esta base conforme desarrolla una estructura qve llevaré a HP al futuro. ‘Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan. En primer término, deben definir las metas de la organizacién, sus planes estra- tégicos para perseguir dichas metas (capitulo 10) y la capacidad de sus organi- zaciones para poner en préctich dichos planes estratégicos (capitulo 11). Esta labor de planificacién ocupé el quehacer de Platt desde su primer dia como direc- tor general de HP. Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que esté ocurriendo y lo que probablemente pasarai en el futuro, en el entorno de la organizacién (capitulos 8, 45). En la interseccién de estas dos series de factores —planes y ambientes— los gerentes toman decisiones que adecuan las metas, los planes estratégicos y sus capacidades a los factores del entorno. Este primer paso crucial para organi- zar, que por logica se deriva de la planificacién, es el proceso de disefio organi- zacional. El patrén especifico de relaciones que los gerentes crean en este pro- ceso se llama estructura organizacional. La estructura organizacional es un ‘marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los, miembros de una organizacién. Como las estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda una serie de es- tructuras posibles para la organizacién. La toma de decisiones sobre el disefto de la estructura organizacional es el punto focal del presente capitulo. CUATRO PIEDRAS ANGULARES Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estratogias se pueden mo- dificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacién no estén siempre al nivel que los gerentes que- rian. Sea quo constituyen una organizacién nueva, que juegan con una organi- 2zacién existente o que cambian radicalmente el patrén de las relaciones de una organizacién, los gerentes dan cuatro pasos basicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.® 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma logica y cémoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisién del trabajo. 2, Combinar las tareas en forma légica y eficiente. La agrupacién de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacién. 3. Especificar quién depende de quién en la organizacién. Esta vinculacién de los departamentos produce una jerarquia de la organizacién. 4, Bstablecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracién. Este proce- «80 se conoce como coordinacién. Podemos concebir estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como cuatro “piedras angulares” de la construccién, Son evidentes incluso en el restaurante de comida répida de su preferencia. * El trabajo se divide entre los que preparan las hamburguesas y los que frien Jas papas. * Los empleados que atienden a los clientes se pueden considerar como miem- bros que trabajan en un departamento, mientras que los de cocina serfan miembros de otro departamento.346 PARTE CUATRO + _ORGANIZACION ‘Dwisi6w pet TRABAIO. La prodvcin de una pelcle reauite el tleto de ciemas de petsones ta as escenas, ls ‘cuales realzen muchas de la tareas necesarias pare campletr ol proyecto. En esta foto aparece el drecor Spite Loo, urate a fimacion de Cookin, alledo de un camarbgrato, una sone de sonido y uns actores. * Algunas personas dependen de otras y toman pedidos y escuchan a otras per- sonas. Los dependientes que estan en capacitacién ocupan un lugar més bajo en la jerarqufa que los asistentes de gerente, por ejemplo. * Los servidores y los dependientes de la ventanilla coordinan los pedidos por medio de impresiones de computadoras y radios de doble vie. Analicemos eada una de estas piedras angulares con mas detenimiento. DIVISION DEL TRABAJO La Riqueza de las Naciones de Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especializacién del trabajo en la produccién de alfileres. Smith, al describir e! ‘trabajo en una fabrica de alfileres, asent6: “Un hombre tira del alambre, otro lo ‘endereza, un tercero le saca punta, un quinto lo aplasta en un extremo para po- nerle la cabeza”. Diez hombres trabajando de esta manera fabricaban 48,000 alfi- leres en un dia. Sin embargo, como explica Smith, “si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente” cada uno habria producido, en el mejor de los casos, 20 alfileres al dia. Como observé Smith, la gran ventaja de la division del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequefias, sim- ples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, Ja productividad total se multiplica en forma geométrica.’ (En la actualidad seDISENO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ~+ _ CAPITULO DOCE 347 division det trabajo: Descomponer une tare ‘comple en sus componente, do tal manera que ls personas ‘sean responsables de una sexe lmitada de actividades, on lugar ‘ola taoa on general En ‘ocasioneslamada disidn dele mano de obra usa el término divisién del trabajo en lugar de divisién de la mano de obra, con Jo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacion, desde la produccién hasta la administracién, se pueden subdividir) {Como aumenta la productividad esta division del trabajo? La respuesta es ‘que no existe la persona que tenga la capacidad fisica o psicolégica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades e: pecializadas para hacerlo. Por el contrario, la divisién del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por con- siguiente, fomenta la especializacién, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Ademés, como crea una serie de trabajos, las personas pueden clegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se cifian a sus talentos e intere- ses, Muchas personas piensan que el origen de la civilizacién se puede atribuir al desarrollo de la especializacién, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educacién. La cspecializacién del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se divi- den en pasos pequefios y discretos y si cada trabajador sélo es responsable de un paso, entonces es facil que se presente la enajenacién; es decir, la ausencia de una sensacién de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenacién tenia su raiz en la estructura de clases de la sociedad. Como usted bien sabe, a partir de sus propias experiencias, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo per- sonal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vineulado con estas consecuencias negativas de la especializacién laboral.* En el capftulo 13 se hablaré de dos maneras para superar la enajenacién en el centro de trabajo, de las téenicas de la ampliacién del trabajo y del enriquecimiento del trabajo. ‘Una empresa que se encuentra al frente de los intentos por superar la enaje- nacién y el aburrimiento producidos por el trabajo de la Iinea de ensamble es Volvo de Suecia, que ha abandonado las lineas de montaje tradicionales y ha de sarrollado puestos nuevos, més flexibles, cor. frecuencia a partir de equi @ ‘pos. Volvo ha logrado reconocimiento internacional por su nueva filosofia 9 humanista, su hincapié en la calidad de vida en el trabajo y su adaptacion LESPECIALIZACION LABORAL. ‘Aunque un alto grad de ‘especiaizcnlaborl ena nea _ORGANIZACION estructura informal de la organtzacién. Las relaciones no reconeccas i documentadas en forma ficial que existen en os ‘miembros de ura organizaciény ue surgen, ineviabiermente, de las necesidados personales y tupaies de los empleaces de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones, ast como con gerentes nacionales para cada uno de los paises donde la empresa realiza actividades. Por tanto, un empleado de division dependeria del gerente de la divi- sidn, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y del gerente nacional, en cuanto a asuntos de politicas o aquellos que impliquen relaciones interna- cionales. Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas.** Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinacién —que asolan a la mayor parte de los disefios funcionales— se reducen al minimo cen este caso, porque el personal més importante para un proyecto de trabajo es reunido en forma de grupo. En sf, esto produce un beneficio secundario: las per- sonas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las personas que tienen ia responsabilidad de diferentes campos. Por ejemplo, un informe de los laboratorios Bell de AT&T sefialaba que los ingenieros de sistemas y los encargados de desarrollar los sistemas habjan superado los prejucios que tenfan sobre sus respectivos trabajos y que habian adoptado actitudes més rea- listas, los unos ante los otros, después de trabajar juntos en forma de equipo para tun proyecto. (Sin embargo, no fue en forma de estructura matricial pura.) De hecho, la interaccién fue tan eficaz tratndose de pstimular el interés por el tra- bajo de los otros, que algunas de las personas que desarrollaban los sistemas decidieron pasarse a la ingenieria de sistemas, de tiempo completo. Otra ven taja de la estructura matricial es que concede a la organizacién una gran flexi- bilidad para ahorrar costos. Como a cada proyecto sélo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacién innecesaria. ‘Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habili dades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Ademés, la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez termi- nado un proyecto, y se inician otros naevos.¢ Por iiltimo, si las jerarquias no estén establecidas con solidez y comunicadas con eficacia, existe el peligro, en opinién de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las respon- sabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes.** Para superar estos obstéculos, quiz se requiera una capacitacién especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la dis- tribucién de la matriz se introduce por primera vez o cuando una disposicién temporal adquiere cardcter de permanente. Para proteger a las personas que foncionan bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrén problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los equi- pos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarioe para los equipos. ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACION Los organigramas son titles porque exhiben la estructura formal de la organi- zacién y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, et orgenigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que consituyen la estructura informal de la organizacién, Herbert A. Simon ha descrito el caso como “las relaciones interpersonales de la organizacién que afec- tan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal o no son congrien- tes con él". Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a ctro en busea de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Asimismo, un empleado de ventas puede establecer una relacién laboral con un empleado de produecién, el cual le puede proporeionar informacion sobre la existencia de pro-DISENO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL + _ CAPITULO DOE 367 duetos, mucho antes que un sistema formal de informacion. Ademés, quienquiera que haya trabajado en una organizacién conoce Ia importancia que tienen las se- cretarias y los asistentes ejecutivos, que jamas aparecen en un organigrame. Uno de los primeros estudiosos que reconocié la importancia de las estructuras (ap.2.p.42 _ informales fue Chester Barnard, quien sefialé que las relaciones informales ayu- dan a los miembros de la organizacién a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas. Orcanizacion Y DESORGANIZACION Hace unos 30 aes, Aled Chandler histoiador de los regocios, propuso una forma de pensar que ha sido bien acepada por ls emproses de Estados Unidos (y que este texto ha presentadl: una estructura orgarizaionl es un dervado lic de la estatgiaorgaizaconl y la ait, LA ADMINISTRACION EN EL ARO 2000 Con el paso de los afs, confomelos geents hen intent vy enervte do que la estructura se adecue a la estategia, este enfoque ta hecho que los gente construyan estructuras cada vez més grandes y “semipermanentes” para sus organizeions, Esta estruc ‘ura, por gc, eran ested deestrategiascsefads para hacer que ls compafiasfueran més grandes y dominates en as meca- des. Hoy, muchos gerentesestn probando con esructurasorgenizacionales de aspcto muy frente, porque esinexperimentando y triunfando— con un tipo de estrategia organizacionelradicalmente diferente. James Brian Quinn llama a estas organizaciones las empress intligents, porque su produto més inprtant sn los conoinientos,empacado en forma de servis vases” Quinny Tom Peters fran que, cuando uno considera que suorganzaion est en el “amo de los sencio’, uno jamds ls orgarizrd como ants zo. Tes tipos de estructurasorgarizcionalesinnovadoras han evolucionado apart de este nuevo enfoque estatgico: 1 la que Peters lama la "desorgaizacinnecesaria, (2 la lamadscorpracién viuly (3) a que Quinn lam orgerizaion"desarenade’ Desorganizacién necesaria Tom Peters una potente voz que ha promvido el cambio en los negocios al largo de 10 aos, e lider ens ataques contra los ciseros y las estructurastracicionales de las organizaciones. De hecho, en su timo libro, arma que la desor anizecn es necesaria para superr lo que 6 ama los “obstéculs” del ambiente en ls orgaizacones de hoy “yCémo se puede uno enfrentar aun mundo lleno de chstculs, sino es con orgarizacines o con bunkers lena de persones qu interponenobstéculos? Mi respuesta, en pocas palabras es, ino se puede!” Peters es partdario de procesos para disfiarorgaizacones que produzcanarraglosfexbles y de corta vida pra las actividades de ‘trabajo; pronastica que “la ‘organizacién’ [entrecomillada a propésito]eficaz del mafiana seré conjurada de nuevo, dia tras dia”.* Peters pide alos gerentes que presten muche menos atencin alas estructura dela orgeizacién y mucha mds arepasr los probe- ‘mas en forma conunta con las personas que aportan sus ciferentestalentos para realizar esatarea y que incluso pueden prover de dife- rentes orgenizaciones, para trabajar en esa trea De tl suerte, en opinin de Peters, los gerentes los no gerentes pueden trabear de ‘manera mucho mas creativa para ofrecer un servicio agil a sus clientes. Uno ye puede encontrar ejemplos de est tipo de arreglostemporales para ls orgaizacones que Peters describe v promueve Piense ena construccin de una casa nueva, por ejemplo’ Un contratsta general, ademas de supervsar el proyecto enero para el cliente, se