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  • Por Que Usted No Fue Ascendido

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    POR JOHN BEESON DSIN' 181 011 08/09 Por qué usted no fue ascendido Como decodificar las reglas no escritas del ascenso corporativo USTED FINALMENTE WO obtuvo ese ascenso importante que ‘queria, pese a sus resultados obresalientesy alas evaluaciones, celogiosas. Usted ha preguntado dénde estéfallando, pero las ‘respuestashan sido vagas einsatisfactorias, dejéndolo molesto, frustrado ¢ inseguro de cémo seguir adelante. Las decisiones sobre ascensos parecen arbitrarias y politicas. Qué es lo que. ocurre? En Ta mayorfa de las organizactones, los ascensos se rigen por reglasno escritas, producto de los sentimientos a menudo difusos intuitivos y mal expresados de tos altos ejecutivos res- pecto de las capacidades de los individuos para tener éxito en cargos de alta direccién. Como aspirante a un cargo ejecutivo, usted tal vez no conozca esas reglas,¥ menos ain las habilide des espectficas que necesita desarrollar para acatarls. En rest 84 Harvard Business Review | Junto 2009 men: usted tendré que arreglérselas solo si quiere interpretar cl feedback y encontrar una manera para lograr sus objetivos, profesionales. Eso es]o que le ocurti6 a Ralph Thomas,el vicepresidente de ‘operaciones de Ia divisién de productos industriales de Smith ‘& Mullins el grupo de operaciones més grande de la empresa (todos los nombres y demés formas de identificacién en este articulo son ficticios). El anuncio de que Kelly Ferguson haba, sido ascendidaa vicepresidenta senior y directora general para Jos mercados corparativos no lo tom6 por sorpresa; le habian ‘nformado hacfa una semana. Pero Ralph habia sido uno de los ppostulantes al cargo, y sta era la segunda vez en cuatro arios que no le daban un cargo de direccién general de una division. a primera ver, Smith & Mullins habfa contratado a alguien, de fuera que pronto dej6 el cargo porque tuna empresa rival le oftecié un puesto més importante. Ralph siempre obtuvo evaluaciones excelentes de su desempefo, Sus resul- tados en el feedback de 360 grados indi- caban que @ las personas les encantaba trabajar com él hasta se podrfa decir que los ejecutivos de la empresa estaban dis- ppuestos a cualquier cosa por tnirse a su ‘grupo. En lo relativo a la efecuci6n, su historial era impecable: él y su equipo lograton o superaron sus objetivos en cada uno de los cinco afios anteriores. ‘Adems, implementaron exitosamente todos lo programas corporativos impor- tantes en ese lapso, y su division habia sido recientemente elegida para ser- vir de piloto para una instalacién SAP. Cuando se enters de estos dos viltimos nombramfentos de directores generales, también se le dijo que tenfa un gran fu tuo en la empresa y que con un poco mésde preparacién, estar listo para ser ascendido. Habfa intentado varias veces saber la verdadera razén de por qué no lo habfan ascendido, pero séto recibi6 comentarios vagos respecto de mejorar sus habilidades de comunicacin” y de- ‘mostrar més “presencia ejecutiva” y “I- derazgo”, Le daba la impresién de queen lugar de preocuparse por Ios resultados obtenidos aio tras aiio por los ejecutivos, con buen desempeiio, como él, a em presa valoraba a aquellas personas que lucieran y hablaran bien en la sala del consejo de administracién. 2Y Kelly? Ella haba contratado a al «gunos empleados estrella en los ttimos os atios, pero Ralph sabfa que tenfa la reputacién de ser dura con sus subordi- nados y de “ascender a codazos", Para Ralph, su ascenso no reflejaba el modelo de competencias para Iideres de la em- ‘Presa, copia del cual habia pegado en la pared de su oficina: “Comportarse con ética ¢ integridad, generar visiones de futuro, obtener resultados, enfocarse cen Ios clientes, fomentar el trabajo y colaboracién en equipo, y desarrollar talento’ Ralph no le tenfa antipatia a Kelly, pero parecia que habia llegado el ‘momento de actualizar su curriculum y LA IDEA EM SINTESIS "Las decisiones sobre quiénes som ascendidos pueden parecer imistoriosas y arbltraias. Usted puede recibir elogioses evaluaciones de desempefio y toner un estupendo historia, sin embargo no fo ascienden, {Qué es 10 que ocurrs? ' En la mayora dots empresas of {feedback es vaga y contuso, a veces intencionalmente para no desmorall- zara los evaluados. Deponde de usted ol deseubrirlaeverdadaras razones de por qué no leidan el puesto. * Por eemplo, examine con euidad ‘cuando le digan que necesita desanollar su"liderazgo" o toner més preparacién Esta pueden sor palabras on clave que ocultan preceupacionas més esposiicas,como ‘no exhibir un poncamionto sstratigico © laincapaciad de dlogor. de reactivar algunos de los contactos de sured. Por desagradable que fuera, son- dear el mercado laboral parecfa ser Ia ‘Gnica forma de avanzar. Las reglas no escritas La situaci6n de Ralph es més comtin de Jo que se podria imaginar, especial- ‘mente entte las personasno inclinadas.a maniobrar politicamente sus relaciones. Pocas organizaciones expresan con clati- dad los criterios para los ascensos. feedback vago por un buen empleado. ‘Aun cuando Ralph habla sido con- siderado para el puesto de director ge- neral en ambas ocasiones, en cada una hhubo preocupaciones legitimas como para suponer que no estaba listo. EL feedback improciso sobre sus habil des de comunicacién aludfa a las ten- siones con sus pares de otras unidades: 41 podfa ser demasiado competitive y lento para resolver conflicts, mientras, que la capacidad persuasiva de Kelly le permltfa manejar las discordias y lograr mejores resultados. También era cono- cida por desarrollar talento. Trabajar para ella no era para quienes se desani- ‘man fécilménte, pero ella desafiaba alos, ‘miembros de su equipo, y ellos crecfan ene proceso. Ralph no se daha cuenta de que su popularidad reflejaba, en parte, su reputacign por ser demasiado Telajado con las personas: no les exigia para que crecieran y se desarrollaran. Las hordas de ejecutivos que querfan trabajar con é1 solfan ser jugadores B que sabfan que no se les exigirfa dema- slado, Atrafaatalentos que eran buenos, ‘Pero no grandiosos; Kelly atrafa.a juga- ores A que querfan un empujén hacia amriba. El modelo de competencias de la ‘firma inclufa “desarroliar talento’, pero noespecificaba que tener un historial al Tespecto era un aspecto no negociable para cualquiera que quisiera elevarse pot sobre el nivel de Ralph. Bajo el encaberado de “liderazgo” ha- ‘fa ocultas ciertas dudas sobre el pensa- ‘miento estratégico de Ralph. fl erala per- sona a quien acudfan para implementar las iniciativas corporativas, un maestro del mejoramiento continuo. Pero la alta direcciGn nohabfa visto evidencia alguna de su capacided para concebir un cambio a gran escala que produjera un salto es- pectacular en el desemperio. Se puede Los jefes a menudo entregan un temor a perder a desarrolar el pensamiento estratégico? Es debatible, pero Io concreto es que Ralph siempre habfa trabajado para visio- narios que munca le dieron la postblidad de cjercitar sus capacidades estratégicas, un problema que todos pasaron por alto. y __Hanelo personal_Por qué usted no fue ascendida Este vacfo en la informacién no era ‘producto de malicia, més bien se debia a los supuestos que nadie pensé en ha- cer explicitos y a una renuencia muy ‘humana a dar malas noticias. Los jefes y los profesionales de Recursos Humanos a menudo entregan un feedback inten- clonalmente vago por temor a perder a tun buen empleado.¥, si bien la mayorla de los modelos de competencias para cl liderazgo se refieren en cierta medida a las habilidades y atributos importantes para la gestiGn, es normal que no distin gan entre las habilidades que es bueno tener y las no negociables. 1Es mis, esos modelos no suelen ser explicitos respecto de cémo se deben demostrar las habilidades de liderazgo en los diferentes niveles, ni de cémo cambia la importancia relativa de esas cualades a medida que se sube por la Jerarqufa. Por ejemplo, en la gestién de nivel medio, el trabajo en equipo -defl- nido como la capacidad de mantener la cohesin yla moral en el propio grupo- es una competencia vital En los niveles ‘mis altos,y donde Ralph aspira a llegar, yano importa tanto.De hecho,en lama yorfa de las empresas la cohesidn tiende ‘a resentirse en los niveles més altos a causa de rivalidades y egos, pero pese ‘todo, los equipas funcionan bastante Dien. Adquirir y desarroliar talento es e1 {mperativo de los altos efecutivos, por lo 4que el trabajo en equipo pasa a ser me- nos importante. La habilidad de Ralph de armar equipos que funcionan bien para concluir proyectos complejos, en- ‘re otras habilidades, le permitis desta- carse para los ascensos anteriores. Pero cuando estaba siendo considerado para Jos cargos de direccién general, el pen- samiento estratégico se convirtié en una prioridad mucho més alta ‘Muchas de las reglas no escritas son especialmente dificiles de captar porque no se refieren a la capacidad técnica, Ja experiencia en el sector o al conoci- riento de la empresa. Mas bien se rela- cionan con as habilidades"blandas” que se combinan para dar a quienes toman la decisi6n una idea intuitiva respecto de siel candidato tend éxito en un ni- 86 Harvard Business Review | Junio 2008 vel alto. ¥ como los caminos profesiona- les predecibles estén en proceso de ex: ‘tincién, la confusi6n de quienes quieren ascender es aun mayor. > En mis 30 afios de experiencia pla- nificando ~y observando- sucesiones y cl desarrollo de ejecutivos en empresas no escritas de las decisiones de nombra- miento para la alta direccién se pueden ividir en tres categorias.Los no negocia- bles son los factores fundamentales sin Jos cuales no se puede considerar a un cjecutivo para ser ascendido. Losfactores de veto son caracteristcas que obligeian a descartar a un candidato calificado en grandes, he descubierto que las reglas Los factores clave del progreso en la carrera ejecutiva No negociables Factores que son imprescindibles para que usted sea un candidato con posibilidades ++ Mostrar un desempefo consistenternente sido 1 Demosvarétca,integrided y caréoter = Tener elimpulso do lderar y asurirnivelos mayores de responsabilidad Factores de veto Iimpiden ser considerado como un candidato 1 Tener habildades interpersonales deficientes 1 Tratar alos demas de forma insensible 0 ruda 1 Poner el interés propio por sobre el bien de la empresa ‘= Tener una perspective estracha y provinciana sobre of nogocio y fa corganizscién Factores centrales de seleccion Habi ‘que dan a otros la confianza en su capacidad de triunfar en. Inalta direction. « Fila una dreccion y pensar estratégicamente; detectar tendencias en el ‘mercado y desarollr una estrategia ganadora que diferencie @ la emprese = Construry mejorar permanentemante un equipo ejecutivo sido; saber “elfataro! talento; ograr un nivel adocuado de cohesién en el equipo «= Gestionar fa implementacion sin involucrarse demasiado en los detalles; definr un conjunto de tegas, procesos e indicadores para asegurarse de que las cosas se hagan bien ' Generar le capacided para innovar y cambiar; saber cundo es nacesario hecer las cosas de otre menere; toner la valent, la toleranca of riesgo y las habitdades de gestién del cambio pare que las nuovas ideas se concreten + Lograr hacer as cosas traspasando ls limites intornos (gestién lateral domostrar conocimiento de la organizacién: infivenciary persuadir a los colegas; iar ficazmente con ol contlicto ' Crecer y desarraarse como ojecutvo; solctar feedback y reacvionar ajustar su estilo de liderazgo 2 la hz de la experiencia Para cambiar las ya arraigadas percepciones que hay sobre usted, se requiere de un esfuerzo visible y consistente. Jos demés aspectos. Los factores centra- les de seleccién son los que finalmente determinan las decisiones sobre ascen- sos. El recuadro “Los factores clave del Progreso en la carrera ejecutiva” mues- ‘ra el modelo que he desarrollado para los altos ejecutivos. Los factores pueden diferir segin la empresa, pero los que ‘estén destacados en el recuadro son bas- tante tipicos. Ralph pasa la prueba con los facto- res no negociables y los de veto, pero falla en varios factores centrales de se- leccién, como pensar estratégicamente, consteuir un equipo ejecutivo sélido y conocer bien la organizacién para tra- bajar eficazmente con gente de fuera de su érea. Si Smith & Mullins asegurara que una lista de esos factores estuviera laleance de sus ejecutivos, en conjunto con una dosis de feedback constructivo, Ralph probablemente serfa capaz de ‘ver dénde necesita volcar sus energias. Pero como no existe esa lista, Ralph tiene que desentraiiar € mismo los pro- blemas subyacentes. Si bien él recibe peri6dicamente feedback de 360 grados, estas evaluaciones -a menos que se com- plementen con entrevistas individuals y confidencialescon un tercero~rara vez son suficientes para iluminar las razones principales de por qué se ha estancado una carrera, ‘Una forma obvia de obtener més in- formacién es acercarse directamente a su jefe y a sus colegas para solicitar sus opiniones, aunque lo que le digan tal vez no sea muy titi Ellos podrian no Adecitle toda la verdad, y sus perspecti- vas podrfan diferir de las que tienen a rmayorfa de os tomadores de decistones a niveles més altos, Si quiere informa- ci6n adicional, usted podria conversar com su antiguo jefe 0 con el jefe de su jefe. Trate de contactar al ejecutivo de ‘mayor nivel que conozca su trabajo y con quien tiene una relacién positiva, de modo que su acercamiento parezca natural y'apropiado. (Advertencia: no lo haga a espaldas de su jefe. 1 ella deberfan saber sobre cualquier con- tacto que tenga con otros ejecutivos y cudles son sus intenciones). Por las razones ya expuestas, probablemente rusted tenga que escarbar un poco para obtener informacién stil. Es0 no es f&- cil, asf que examinemos més de cerca ccémo puede lograr que Ia conversacién sea realmente constructiva. Cémo preguntar, ‘cémo escuchar s diffcil vencer la renuencia de los ejecutivos a dar feedback directo y no favorable. Cuando solicite una opinién, proyecte un deseo sincero de compren- der qué es lo que le impide progresar, y cevite parecer que esté haciendo lobby 0 defendiéndose. La pregunta clave que deberfa hacer es: “2Qué habilidades y capacidades necesito demostrar para ser un candidato fuerte para llegar en algin momento futuro a niveles mis altos de responsabilidad?”. Escuche activamente. Cualquier comentario 0 lenguaje corporal que refleje una actitud defensiva probable- ‘mente hard que la otra persona guarde silencio o Meve la conversacién a un te- rritotio més fécil (y vago) como la ne- cesidad de mas preparacién que Ralph hha venido escuchando. Haga preguntas aclaratorias, pero no cuestione las res- uestas (usted puede tratar de cosregir después los errores fécticos con la per- sona adecuada; éste noes el momento). Esté atento a las palabras y ls frases en clave que ocultan los problemas fun- damentales: observaciones generales Junio 2009 | Hervard Business Review 87 ___Manejonersanal_P. sobre la necesidad de “una mayor capa- cidad de liderazgo” o"mejor trabajo en. “equipo” o“mejor comunicacion”. Por ejemplo, a una ejecutiva que Hamaremos Terry, su jefe le dijo que necesitaba mejorar sus habilidades de iderazgo antes de poder calificar para ‘un préximo ascenso- Fla estaba gestio- nando varias iniciativas y sus equipos estaban funcionando eficazmente; no vvefa la forma de mejorar atin més su Viderazgo, con Ja excepcién de tomar més proyectos. Afortunadamente, ha- fa trabajado antes con el jefe de su Jefe, por lo que podfa coordinar una reunién con él. En una serie de pregun- tas exploratorias, le pidié que le ayu- dara a definir lo que seria “un mejor tiderazgo” en su caso. Terry descubrié (que era su gran dedicacién al trabajo Jo que le estaba perjudicando. Reeibia cada vez més proyectos debido a sus notables capacidadles organizacionales ¥y de gestidn de personas, por su hab Aidad para estar pendiente de los deta les, Sin embargo, alos altos ejecutivos Jes preocupaba que estuviera llegando a su limite debido a su participacion personal en cada iniciativa, y querfan ver siera capaz de delegar més y crear procesos y sistemas que aseguraran ‘una ejecucién impecable sin tanta su- pervisisn directa. lla reaccion6 dedicando ‘un enorme ‘esfuerzo a repensar la forma en que oct- paba su tiempo: en qué cosas deberfa estar involucrada personalmente, qué ppodrfa aprender a delegar ~con algo de coachisig-y qué tipos de reunionese in- formes le permitirfan conservar la cerca- nfa necesaria con los proyectos. Cambi6 cl formato de sus reuniones de personal ¥yelnivel de preparacién requerida. Tam- ‘ign nombr6 a un subordinado directo ‘como jefe de personal para que hiciera seguimiento a los plazos y laalertara de situaciones que requirieran su interven: Terry reconoce que al principio fue dificil desentenderse de los detalles de algunos proyectos, y confiesa que estu-

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