Texto para Discussao casos Reais de mplantagio do Modelo de Gesto do Conhecimente para a Adminis implementagao da GC em que a lacuna de conhecimento teré sido climinada. Em seguida, para sanar a questio “Como se chegari ld?" (etapa 3), a organizacio deve executar os seguintes pasos: i) definigio dos objetivos © da estratégia de GC (passo 5); ii) elaboragao do PGC (passo 6); ii) desenvolvimento do Plano de Melhoria do Grau de Maturidade em GC (PMM) (passo 7). © PGC revela como a organizagio climinard as lacunas do conhecimento, enquanto o PMM indica as agbes a serem executadas para aproveitar as OMs identificadas na autoavaliagao e, conse ‘quentemente, para elevar o grau de maturidade em GC na organizagao. Em seguida, para responder & pergunta: “Quais sio as métricas para avaliar o grau de suces- so?" (etapa 4), a organizagio deveri elaborar os indicadores dos resultados da estratégia (passo 8), para verifcar 0 sucesso na eliminagio das lacunas do conhecimento. Para avaliar se est4 havendo ‘ou no elevagio no grau de macuridade em GC, a organizagio comparari a pontuagio obtida no diagndstico atual com o a do anterior (passo 9) Finalmente, para responder & pergunta “Esté-sealeangando os objetivos ea visio de GO?” (etapa 5), 2 organizagio deve realizar 0 monitoramento, a avaliagio e a elaboragio de relatérios (passo 10). As préximas segbes deste trabalho deserevem como as organizagées analisadas implantaram ‘0 MGCAPB. Iniciat-se-é com 0 caso da SAR/ANAC. 4A GESTAO DO CONHECIMENTO NA AERONAVEGABILIDADE: © CASO DA IMPLEMENTACAO DA GC NA ANAC 4,1 Introducao Esta seco descreve a implantagio do MGCAPB na SAR/ANAC. Esta seco esta organizada em cinco subsegées. A primeira apresenta o perfil institucional da SAR/ANAC. A segunda narra 0 histérico da GC na superintendéncia, A terceira analisa como a SAR utilizou 0 MGCAPB para rever seu projeto inicial de GC. A quarta detalha a elaboragio do PGC. A quinta lista os resultadas preliminares obtidos até © momento. Finalmente, a sexta ¢ dltima subsegio identifica importantes viabilizadores e barreiras enfrentados até o momento na execugao de agdes e projetos. Sao descritas, também as lig6es aprendidas com a experincia. 4.2 Perfil institucional AANAC € uma aucarquia especial, vinculada & Secretaria de Aviagéo Civil (SAC) da Presidéncia da Repitlica (PR). Sua missio ¢ promover a seguranca ¢ a exceléncia do sistema de aviagio civil para contribuir para o desenvolvimento do pais ¢ 0 bem-estar da sociedade brasileira. A SAR compete desenvolver ¢ propor requisitos minimos de seguranga para produtos acro- nduticos nas etapas de claboragio do projeto, fabricagao ¢ manutengio. Além disso, esta superinten- déncia emite, suspende, revoga ¢ cancela os certificados necessirios & preservagio da seguranga das pessoas, no ambito da aviagéo civil nacional. 17Brasilia, marco de 2014 HA importante antecedente de transferéncia do conhecimento na drea da aviagio civil no Brasil quando se iniciou — na década de 1950 — a fabricagio da primeira aeronave nacional, 0 Bandcirantes. Naquela época, © pais no detinha 0 conhecimento necessitio para certificar esta aeronave. A dificuldade foi superada por meio da cooperagio entre 0 Brasil e os Estados Unidos, via bilizada com a intermediagio do Programa das Nagées Unidas para 0 Desenvolvimento (PNUD). A autoridade de aviagio civil na nagio estadunidense transferiu para especialistas brasileiros parte do conhecimento essencial para realizar a certificagio. A realidade mudou consideravelmente. Hoje, 0 Brasil esté entre as quatro autoridades de aviagio civil mais importantes do mundo. Contribuiu para isto, além da transferéncia de conheci- mento mencionada no parigrafo anterior, o trabalho realizado nas iltimas décadas. Atualmente, 0 pas ocupa posigio de destaque na indistria aerondutica e seus processos de certificagio de produtos so reconhecidos internacionalmente. E importante destacar que quase ocorreu ~ no final de 2000 e no inicio de 2001 — retrocesso nessa importante conquista. Nesse periodo, o pais néo contava com especialistas em mimero suf ciente para realizar a certificagéo de aeronaves em cenario de crescente demanda. Para agravar o quadto, havia escassez de recursos financeiros para o desenvolvimento das competéncias necessirias de profissionais com o objetivo de superar esta dificuldade. No entanto ~ devido a0 envolvimento e a0 apoio recebido de drgios governamentais ~, foi possivel alterar a situagio mediante a capacitagio € o desenvolvimento de pessoas, assim como preparar © pais para mudancas importantes que estavam prestes a acontecer Em 2005, 0 governo cria a ANAC, e, para compor o quadro de servidores e gestores da insitui- do, a equipe de profisionais que tabalhava com a certficagio de produtos aeronduticos (por volta de sessenta pessoas) foi transferida para a nova agéncia, Com a criagio da ANAC, novos servidores foram contratados. Alguns com um pouco de experiéncia no setor aerondutico ¢ outros recém-formados. Com a chegada dos novos servidores, a ANAC teve de enfrentar o desafio de formar estes profissionais 0 mais rapidamente possivel. Para isto, varias agbes foram executadas; uma destas, de grande relevancia, foi o estabelecimento da parceria com uma organizagio nao governamental (ONG), que tornou possvel a transeréncia do conecimento de profissionais com grande experi éncia na dtea de certificagio para os profissionais reeém-ingressos na a Observa-se na histéria da SAR/ANAC que, embora o método integrado, organizado ¢ intencional de criar, compartilhar e aplicar conhecimento para alcangar os objetivos organiza- cionais ~ conhecido como GC ~ passow a ser adotado apenas recentemente (2011), 0s processos de disseminagio, transferéncia, armazenamento e aplicagio do conhecimento estio presentes desde antes do surgimento da instituigéo. Os dois primeiros processos, como destacado ante- riormente, existem na década de 1950 (cooperacio prestada pela autoridade de aviagio civil dos Estados Unidos) em 2001 (capacitagao ¢ desenvolvimento de profissionais). Os dois tltimos processos, armazenamento e aplicagéo do conhecimento, constam com a utilizagio do banco de interpretagao de requisitos. 18Texto para Discussdo 1 do Modelo de Gest do Con a A capacitagéo ¢ 0 desenvolvimento dos servidores da SAR ganhou novo impulso com a posse, em fevereiro de 2008, do novo superintendente, Dino Ishikura. Além disso, este profissional passou a desempenhar um papel importante na sensibilizacio ¢ na formagio da equipe que se tor- natia responsivel pela implementacio de iniciativas na érea de GC na superintendéncia. 4.3 Histérico da GC Havia na SAR ~ desde o inicio de suas atividades ~ preocupagio com o reconhecimento das nogées cessenciais para o cumprimento da sua missio e com o melhor aproveitamento destas. Ademais, havia uma busca pela identificagso dos conhecimentos que seriam relevantes no futuro ¢ 0 interesse ‘em conhecer métodos para captar ou criar tais conhecimentos. Assim, gragas a estes antecedentes ¢ 40 apoio da alta administragéo da superintendéncia, foi possivel iniciar, em 2011, 0 projeto-piloto ‘de mapeamento dos conhecimentos criticos do processo de certificagio de tipo de acronaves.* ‘A SAR escolheu para assessoricla nesse projeto 0 Centro de Referéncia de Inteligéncia Empresarial (Crie) do Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pés-Graduacio ¢ Pesquisa de Enge- nharia (COPPE), da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). O objetivo do trabalho era reconhecer e registrar © conjunto de conhecimentos, habilidades ¢ atitudes a serem preservados e disseminados para assegurar o nivel de exceléncia requerido dos servigos prestados pela superin- tendéncia, Além disso, o projeto visava identificar os conhecimentos do processo de certificagio de tipo de aeronaves. A SAR pretendia adotar préticas de GC para promover a preservacio e 0 com- partilhamento dos conhecimentos criticos entre os servidores. A figura 3 apresenta as etapas do projeto de mapeamento dos conhecimentos criticos do pro- cesso de certficagio de tipo de aeronaves. Observa-se na figura que os produtos finais do projeco eram: i) 0 Mapa de Conhecimentos; e ii) o Plano de Acio do Processo de Cettficagio de Tipo. FIGURA3 Etapas e produtos do projeto de mapeamento — Fee amet (201 ‘TA cerifcag de tipo ce aeronaves visa assegurarocumprimento dos requsitos minimos de soguanga eaeronavegablda cde do projet da aeronave Para executa est process, &neceséroconhecerprofundamente— do ponto de vista tcrico —0s projets de aeronaves fra dace do process ce cet ficago & edz as chances defataldade em acidentesacrondutins. 19Brasilia, marco de 2014 projeto foi iniciado com uma palestra de sensibilizacéo para todos os servidores en- volvidos com 0 assunto ¢ ministrada pelo professor doutor Marcos Cavalcanti (coordenador do Crie), Em seguida, houve a claboragio ~ com a participagao de liderangas ¢ servidores envolvidos no processo ~ do Mapa de Conhecimentos ¢ do Plano de Agio do Processo de Centificagio de Tipo por meio de cinco etapas: i) levantamento dos conhecimentoss ii) andlise dos conhecimentos: iii) consolidacio; iv) validagio; e v) desenvolvimento do Plano de Agio. O projeto foi executado em trés meses. Em dezembro de 2011, 0 Crie entregou & SAR 0 Mapa do Conhecimento ¢ a proposta do Plano de Ago em Gestio do Conhecimento, com diagnéstico, as cecomendacées gerais, as medidas para a gestio de mudanca e as sugestbes de agées priticas de GC a serem implemencadas. A SAR/ANAC mobilizou servidores voluntitios para compor os comités de conhecimento e, por meio destes, implementar dez ages priticas previstas no Plano de Agio de Gestio do Co- nhecimento, O trabalho havia se iniciado com a participacao de 120 pessoas. No entanto, com a extensio das atividades para todas as éreas da SAR, este ntimero aumentou para trezentas pessoas. Em 11 de maio de 2012, por meio da Portaria n? 885, a SAR regulamentou o Projeto Gestio do Conhecimento na Acronavegabilidade (PGC-AER) da SAR (Boletim de Pessoal ¢ Servigo ~ BPS, v.7, n. 19), com 0 objetivo de por em pritica agées estruturadas de gestio que foquem o conhecimento de mancira alinhada com a missio, a visio, os valores ¢ 0 planejamento estratégico da ANAC. Todas as unidades gerenciais da SAR foram envolvidas no projeto. 4.4.A Implantacéo do MGCAPB Em abril de 2012, a SAR/ANAC decidiu adotar 0 modelo € método de implementagio da GC, proposto pelo Ipea no livro Modelo de gestdo do conhecimento para a administragdo piiblica brasileira (Batista, 2012), A SARJANAC viu no modelo € no método propostos pelo Ipea uma maneira de estruturar melhor 0 PGC-AER/SAR. © Ipea prontificou-se a assessorar 4 SAR/ANAC na utilizagio do modelo ¢ do método de GC, ¢, em maio de 2012, o especialista do instituto apresentou 0 contetido do livro Modelo de _gestao do conhecimento para a administragéo publica brasileira (Batista, 2012) ~ langado no més anterior em Brasilia ~ na I Oficina de Trabalho para Implementagio da Gestéo do Conhecimen. to na Administragao Publica Brasileira, realizada pela SAR/ANAC, pelo Instituto Nacional de Pesquisa Espacial (Inpe) ¢ pelo Departamento de Ciéncia ¢ ‘Tecnologia Acroespacial (DCTA), vinculado 4 Forga Aérea Brasileira (FAB), em Sio José dos Campos-SP. ‘Apés essa oficina, a SAR/ANAC, com aassessoria do Ipea, iniciou a adequagao do PGC-AERI SAR ao modclo proposto pelo instituto. As seguintes atividades foram realizadas com esta finalidade: + reunides com o superintendente de aeronavegabilidade, gerentes,lideres de éreae servidores; + levantamento de dados da SAR e anilise das principais atividades desenvolvidas; 20Texto para Discussao casos Reais de mplantagio do Modelo de Gesto do Conhecimente para a Adminis + mapeamento de competéncias por funcio e dos conhecimentos, bem como definigso da cri- sicidade destes; + pesquisa de voluntitios para a implantago de agées priticas + elaboragio de propostas de curto, médio e longo prazo; + realizagio da primeira oficina de trabalho conjunta da ANACISAR do Ipea, que visava sen- sibilizr os participantes sobre a imporcancia da GC ea apresentagao do método proposto pelo Instituto. Este evento ocorreu em setembro de 2012 e contou com a patticipaséo de outras instituigées do servigo piblico federal que também adotaram 0 método proposto pelo Ipea: + realizagio de uma segunda oficina de trabalho visando & sensibilizagso e a0 encendimento dos participantes do método proposto, bem como ao desenvolvimento de atividades priticas para a adogio da metodologia, sendo uma destas a avaliagio do grau de maturidade de GC por cada instituigio participante; + realizagio de oficinas de trabalho com os principais participantes do projeto;, + realizagio de oficina de trabalho com as demais instituigées selecionadas pelo Ipea, para utile zagio do modelo proposto: + desenvolvimento do PGC, de acordo com 0 modelo proposto pelo Ipeas + realizagio do curso Elaboracao de Indicadores de Desempenho Organizacional ~ ministrado pelo especialista do Ipea Fabio Ferreira Batista: ¢ + reunies periddicas para a elaboragio do PGC. 4.5 A elaboracao do PGC da SAR/ANAC 4.5.1 Etapa 1: diagndstico A SAR/ANAC iniciou, em junho de 2012, a elaboragio do PGC, com base no método de imple mentagio proposto pelo Ipea. Na etapa I: diagnéstico, a superintendéncia realizou, em junho de 2012, a autoavaliagio do ‘grau de maturidade em GC. Para isto, utlizou o instrumento para a avaliagio da GC (Batista, 2012). O grifico 1 apresenta o resultado da autoavaliagio. Observa-se que o critério em que a SAR obteve a melhor pontuagio foi tecnologia (19 pontos) e 0 em que teve a pior foi resultados de GC (6 pontos). A pontuagio total (96 pontos) revela que a SAR se encontrava, em junho de 2012, no nivel de maturidade em GC intitulado de “iniciagio”, no qual a organizagio comega a reconhecer a necessidade de gerenciar o conhecimento. £ importante destacar que os niveis de maturidade de GC proposto por Batista (2012) sio QuaDROs Niveis de maturidade em GC Portuago Nivel Desaigio| Niosesatea qué Gcedecarrens eimchotar a qunldace ea cede va poring pr uvantar a eines na Reasie 2Brasilia, marco de 2014 Portuagao Nivel Descgio| 15 iaio Camajaae aca a ecnlcde Ge gaancare arhecrnto 1266 Trt oe Gem aun ee ar Reina ‘inpleertgio da GC iad erhonce cantare 199210 Wwowviade ACC est ttuoratzada ra ganz pia GRAFICO Radar: pontuacao por critério de avaliagio da GC 1. Lieranga em Gc 7. Resultados de GC 6. Aprendizagem e inovacto 5. Process de GE 307A. Tecnologia —Pontuagte por critéio | — Pontuagto méxima Em seguida, a SAR elaborou 0 business case para justificar a importincia da GC para a superintendéncia. © quadro 6 apresenta seus elementos: justificativa; objetivos: descrigio do projeto; intervengao da GC; fatores criticos de sucesso do projeto; e anilise de custo-beneficio QuADRO 6 Business case: PGC-AER Tule do Busnes case PGC AERISAR Tiericse a rede ce previ a SANANAC sree nena o deena¥irena aga anaes aaa ‘epatinametae prot des ates argh aa perms ellaao de ma segura desta oma, seen egaizaconal ‘ent aur edo o areca a edo da a de soeRDT CO rrnt SAR atialeaa ste os omecmenns Sate 6: vars pra de combiner dei ala de cbt mov pniearoconecreatads ses a SA xa gan a cede ea aroma no tamer ds eqs arena apo oe een on clades Fromave 9 canoarane center fina clade ea roach € estonia os pocsneros praca das tes SA obatvae abradres porn de Decigedo pay | OBO vos irplararages estrada de gsi com fxo no coed ited Si os aes €0 Paaneroestaégza da ANAC SAR de rave rads coma a (Corina) 22Texto para Discussao 25 Reals de mplantagio do Model. esta do Conhecimento para aAdminisragio Pibla B Tle do Busnes case PSC AERISAR ina ds segs aes pias de GC ra arenaveqab eae: ‘hr undace geese equge debe pra ena pated ‘omnis de ete, renting Banca se competins tos arenes predias© repost dial. Imanenae da GC vila maha doe macopocesoe da SAR Tabla de eanbcer arcade nade de GC po ese pl apoi daat adminsvay ra alecao ce esos ‘Saprometmerse desc ‘anv do lane e do ceoogam do poeta ‘omrtaoe paripai das partes ines ¢ Fide de iar com cites ineeada denied an, ‘edie gece | Erase eu po csr 1.847 700,000 st eeaaco operat de, pavmataran ce aor equa me ene wate caso before eve se exer, om ola, kara of ete eal de SANANAG Fue cn 45.2 Etapa 2: planejamento ‘Nesta etapa, a SAR identificou, em primeiro lugar, a lacuna principal de conhecimento, Em seguida, definiu a visio, o objetivo ¢ as estratégias de GC © box I apresenta cada uma dessas definigdes. Obscrva-se que a organizagio identificou como lacuna do conhecimento a nao utilizagio, pelos servidores, do melhor conhecimento dispo- nivel sobre normatizasao, certificagao ¢ fiscalizagao de acronaves. A intervengéo de GC tem como alvo eliminar tal lacuna, E importante destacar, ainda, que GC ¢ entendida na superintendéncia como: (.) um processo sistematico que visa desenvolver, erat; organizas, compartlhar e preservar 0 conhecimento para aumentar a eficiéncia dos processos, melhorar a qualidade dos servigos pres- tados e cumprir pata clevar os niveis de seguranga da aviagio civil no tocante & certficagio de empresas ¢ de produtos acroniuticos em beneficio da (oficina de trabalho realizada pelos mem- bros dos comités de conhecimento da SAR/ANAC). 80x Visao, objetivo e estratégias de GC: PGC-ERA/SAR/ANAC Os seniors da SAR no uzam o cnheciment taco e expo sobre as melhores priias de certifies, Fscaiacoe norma ‘ago, adotadas pare rerio indice de acidentesareos ra aviago cul, Visto de 6c Seridores da SAR que utlzam oconhecmento tito «explo sobre as melhores prtcas ce ceric fscaleagioe nomatiza: ‘ie, agotads para mehoraro indice de agentes ares na vig cil Objetvo de Gc Tate rele eret aro conhecmento coe exalio sobre as melhores plas de cer cao, Scala © aotadas pla SAR plas autoridads de aviagdo cl derefréncia~e buscar formas de inowar 0s process de vabalho 23Brasilia, marco de 2014 ASAR decidiu adotar a estrutura de governanga de GC proposta no livro Madelo de gestio do conbecimento para a administraéo piiblca brasileira, a saber: comité estratégico, unidade central e equipes de GC (Batista, 2012). © comité estratégico ¢ formado por membros da média ¢ da alta geréncia seré responsével pela supervisio estratégica, pela diresio e pela alocagio de recursos para a implementagio dda. GC na superintendéncia, Formulam as politicas e as diretrizes e tomam as decisoes na area de GC Dino Ishikura, superintendente de aeronavegabilidade, Nelson Flisaku Nagamine, gerence de programa, ¢ Cleide de Andrade Gomes, gerente técnica de gestio do conhecimento de aeronavegabilidade. A unidade central ser responsivel pela coordenaciio das agées de GC na SAR e tem aatrbuicso de oferecer apoio téc- nico as equipes de GC na implementagéo do PGC-AERISAR, com o objetivo de aumencar a efetividade do trabalhador e do trabalho do conhecimento. Desempenhara as fungées da unidade central a Geréncia “Técnica de Gestio do Conhecimento de Aeronavegabilidade (GTGCA). Finalmente, cumpririo o papel das equipes de GC os comités de conhecimento, compostos por equipes interfuncionais ¢ multidisciplina- res das diversas dreas da SAR. O quadro 7 apresenta, para cada agao do PGC, os membros destes comités ‘quaoRo 7 Equipes de GC Agbesiproeos de Ge eos dos cits de corhecenta esi de una eerdal eines de aba | Cede ef ees ada) Teo ge atnomatone prcedmericn | Mara Cn da Coa Tee oreragio eNews Siro Maa Toles Pat ala order Heigue sewn Mut, ida Redigus de OFeiae Imma comunidades de ica fall a Clo Tara tia Sao morderaEo ala a Caloat ewinveShiranas aa, Germano Inpbmarpogams de mening Topher ate enna omer Teva egetincss pr msoderavabas | Clee ce stot) Gases es coordi) Hevea Shan Ma, aoe Fa Cala fal rade e Man Tosi Wats cas de Lins (are), eh Enaral Cot loo, Hewigue Suk Esra eimpantarbaca decompetnas | Matos nas de Lia (es Danie a da Sik, Adaliontiboro Maroc Adee She Ree lessardo Gonabes Cons thas eaprerdagen Asirot Fran Mots Lac, Henge Shan vata bce Moree io pa nea ds Feces dal Tai rca abo Sig oral Clb oe a Canes na ra de Ui Finalmente, apés definir visio, objetivo ¢ estratégias de GC (passo 1), identificar e priosizar 0s projetos de GC (passo 2) e definir a estrutura de governanga para cada um destes projetos, a SAR detalhou cada um dos projetos de GC, elaborando, assim, o plano detalhado de GC. Descreve-se, a seguir, cada uma das agoes e dos projetos contemplados neste plano. 4.5.3 Implantar unidade central de GC ‘A primeira ago do PGC é a implantagio da unidade central ea formagio das equipes para executar 0s projetos de GC. Com isto, seré possivel viabilizar a implantacio de agées praticas voltadas para a identificasio, a captasao, o armazcnamento, a disseminasao ¢ a aplicagao do conhecimento sobre as melhores praticas de certficasao, fiscalizagao ¢ normatizacio. 24Texto para Discussao casos Reais de mplantagio do Modelo de Gesto do Conhecimente para a Adminis Hoje, existe na SAR a GTTC, que conta com equipe de voluntérios para a implantagio do PGC-AERJSAR. No entanto, nao ha orgamento especifico para o projeto, nem suporte préprio de Ts para as atividades de GC. Sio os seguintes os objetivos desejados ao executar essa ago: i) estruturara area de GC com equipe dedicada para o projeto; ii) formalizar a equipe de voluntarios do PGC-AERJ/SAR; iii) alocar recursos orgamentirios anuais para este projeto; iv) viabilizar suporte de TT para as atividades de GC; v) promover a cultura da GC na SAR: € vi) servir como piloto para outras iniciativas de GC na ANAC, As expectativas das partes interessadas em relagio a essa agio sio que a gestio do conhecimento se tomne parce da cultura organizacional da SAR e que se apoie as equipes dos projetos de GC. Para avaliar se estas expectativas foram atendidas, os seguintes indicadores sero utilizados: i) percepgio da GC na SAR; e i) indice de sucesso das priticas de GC. 4.5.4 Revisar os atos normativos e procedimentos Esta ago visa incorporar 0 conhecimento captado sobre as melhores priticas nas normas e nos procedimentos relacionados aos processos de certificagio e fiscalizagio. A SAR pretende revisar 05 atos normativos ¢ os procedimentos concemnentes 3 certificagio e & fiscalizagio para incluir as melhores priticas. No momento, de forma recorrente, os servidores se confrontam com situagdes e con textos no previstos ou muito diferentes daqueles descritos nas instrugdes normativas (INs) ¢ nos manuais de procedimento (MPRs). Estes adotam abordagens para situagées ¢ contex- tos especificos que se tornam priticas, muitas vezes consideradas como boas priticas por al- guns, mas que néo passam por processo de andlise critica e posterior incorporagio aos MPR. Os servidores designados para novas atividades e fungdes nao podem contar de forma efetiva com estes manuais como referéncia. Finalmente, as melhores praticas nao sio uniformes em &reas e pro- cessos similares Com a revisio de atos normativos ¢ procedimentos, espera-se alcangar os seguintes resulta- dos: i) servidores desenvolvendo suas atividades de forma aderente e critica 3s normas e aos proce- dimentos: i) servidores fazendo uso dos instrumentos existentes para corregio ¢ desvios dos proce- dimentos: iii) aplicagio do ciclo da qualidade & revisio dos atos normativos e procedimentais, de forma critica As expectativas das partes interessadas em relagio essa ago sio que: i) os servidores desenvolvam suas atividades com facilidade e de forma padronizada; ii) os documentos de refe- réncia contenham as informagées necessérias para a execucio das atividades; ei) sejam buscadas, a qualidade e a eficiéncia na prestagéo do servigo publico, por meio da revisio dos atos norma- tivos ¢ procedimentais. Para verificar sc, de fato, estas expectativas foram atcndidas, os seguintes indicadores serio utilizados: i) quantidade de processos finalizados no prazo; e ii) quantidade de no conformidades. 25Brasilia, marco de 2014 4.5.5 Comunidades de pratica Comunidades de pratica ou comunidades de conhecimento (..) sio grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em tomo de um interesse comum. As comunidades so auto-organizadas a fim de permitir a colaboragio de pessoas int externas 4 organizagio: propiciam o vefculo eo contexto para failitar a transferéncia de melhores priticas € o acesso a especialists, bem como a reutilizacéo de modelos, do conhecimento e das ligées aprendidas (Batista etal, 2005, p. 13). A eestratégia da SAR & criar ambientes de trabalho ~ virtuais e presenciais ~ colaborativos, para compartilhar conhecimentos e facilitar a solugio de problemas. As comunidades de prética servem para os servidores armazenarem as discussées sobre assuntos de interesse comum, com o objetivo de promover os aprendizados individual e organizacional Hoje, as discussées sio realizadas por meio de mensagens eletronicas, que se perdem muitas veres nas caixas de correio eletrénico dos servidores. Além disso, nao se prioriza na SAR encontros presenciais para discutir assuntos importantes, mas nao urgentes. A superintendéncia precende ~ 20 implementar as comunidades de pritica ~ alcangar os seguintes resultados: i) registro das discus ses técnicas para que © conhecimento possa ser utilizado posteriormente por outros servidores;, ii) realizagio de encontros presenciais frequentes para discutir assuntos importantes; ¢ fii) ambiente no qual servidores possam ter suas necessidades de informacio ¢ conhecimento atendidas ‘As expectativas das partes interessadas em relagio 3 implementacéo de comunidades de pré: ticas séo que: i) 0s servidores tenham seus problemas de acesso & informagao ¢ ao conhecimento resolvidos; ¢ i) que suas dtividas sejam respondidas com rapidez. As comunidades de pritica serio voltadas, portanto, para a solugio de problemas. Para avaliar a efetividade das comunidades, os seguintes indicadores serio utilizados: i) indice de problemas resolvidos: ¢ ii) tempo médio de resposta is perguntas, 4.5.6 Mentoring Mentoring pode ser definido como modalidade (1) de gestéo do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competéncias de um individuo ou grupo, observa ¢ analisa 0 desempenho e retroalimenta a execugio das ativi- dades do individuo ou grupo (Batista etal, 2005, p. 14) ‘Accstratégia da SAR 6 implantar o programa de mentoring para transmitir de forma estrucurada conhecimentos ticitos eexplicitos — bem como priticas para a realizagio dos processos de trabalho —€, assim, promover 0 aprendizado ¢ o desenvolvimento das competéncias dos servidores. Nio hé hoje, na superintendéncia, transferéncia de conhecimentos sobre certificagio,fiscali- 2agio, processos normativos ¢ aeronavegabilidade continuada de produto aerondutico. Além disso, 26Texto para Discussao rhecmerto para a Adminis Cases Reais de mplantagio do Modelo de Gesto do observa-se perda de conhecimento técito, em virtude da saida de servidores por aposentadoria ¢ ou- ‘0s motivos. Com o programa de mentoring, a SAR pretende estancar esta perda de conhecimentos relevantes para a organizacio. AAs partes interessadas esperam que, como resultado da implementagio desse programa, os servidores desenvolvam as competéncias ~ conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes ~ ne- cessérias para o desempenho de suas atividades. Para avaliar a efetividade do programa, os seg indicadores serio acompanhados: i) indice de mentores contribuindo para a transferéncia de com- peténcias; e i) melhoria do desempenho do servidor apés a transferéncia de competéncias — avalia- Gio a ser realizada pelo mentor, pelo mentorado ¢ pelo lider. 4.5.7 Narrativas (storytelling) Os autores de Gestéo do conbecimento na administra piiblca afiemam que narrativas (2) séo téenicas utlizadas em ambientes de Gestéo do Conhecimento para descrever asuntos com plicados, expor situagées e/ou comunicarligées aprendidas, ou ainda interpretar mudangas culeurais, Sio relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorrids (Batista etal, 2005, p. 14) A estratégia da SAR é registrar experiéncias relevantes dos seus profissionais por meio de narrativas. Com isso, pretende promover 0 compartilhamento de conhecimentos nao registrados ou até mesmo nio registréveis, mas que sio essenciais para a execusao dos seus principais processos de trabalho — por exemplo, o processo de certificagio da acronavegabilidade. No momento, no hé na SAR registro do conhecimento técito dos servidores. Assim, & possivel supor que perda significativa de conhecimentos técitos relevantes esté ocorrendo, devido & saida de colaboradores. A superintendéncia pretende ~ com a implementagéo da técnica de narrativas ~ explicicas, registrar e compartilhar conhecimentos técitos importantes para a execugio de suas atividades. Alem disso, a execusio do projeto servird para valorizar as pessoas experientes na organizagio e que estio mais préximas da aposentadoria AAs expectativas das partes interessadas em relagio ao projeto Narrativas & que os servidores mais experientes compartilhem seus conhecimentos, assim como 0 quadro de profissionais da su- perintendéncia tenha acesso, demonstre interesse e utilize os conhecimentos compartilhados. Para avaliar se estas expectativas estio sendo atendidas, a SAR utilizaré os seguintes indicadores: i) indice de servidores com conhecimento técito relevante ~ e que se aposentario nos préximos cinco anos que participaram do projeto Narrativas;¢ i) niimero de registros realizados. 4.5.8 Banco de competéncias Um banco de competéncias organizacionais “(..) & um repositério de informagées sobre a locali- zagio de conhecimentos na organizacio, incluindo fontes de consulta e também as pessoas ou as equipes detentoras de determinado conhecimento” (Batista etal, 2005). 27Brasilia, marco de 2014 O objetivo desse projeto ¢ estruturar ¢ implantar o Banco de Conhecimento ¢ Expertise (BCE), Trata-se de sistema referencial de especialistas para consultas, que permite, assim, identificar ¢ localizar os servidores por suas competéncias, No momento, néo hé na SAR registro para consulta com as competéncias das servidores. Além disso, observa-se que é necessiio rever 0 mapeamento de conhecimentos, uma ver que muitas informa- ‘ses nao foram inscridas. E preciso, ainda, claborar a taxionomia dos conhecimentos. A SAR pretende contar — com a implementagio do projeto ~ com 0 BCE informatizado, para identificar com rapidez os servidores com dominio de conhecimentos relevantes para a execu- ao de projetos ¢ atividades em geral. As expectativas das partes interessadas em relagio a esse projeto sio que, com este, se torne possive localizar os servidores com competéncias relevantes para executar projetos e atividades im- portantes ¢ isto possa ocorrer com tempestividade. Para avaliar a efetividade do BCE, serio utiliza- dos os seguintes indicadores: i) indice de competéncias necessdrias localizadas: e fi) eempo médio para localizar o servidor com competéncias de interesse. 4.5.9 Trilhas de aprendizagem ‘As tilhas de aprendizagem sio caminhos definidos na organizagio pata que as pessoas possam de- senvolver competéncias, progredir nas suas carreirase, desta forma, concribuir para o cumprimento da missio e o alcance dos objetivos estratégicos da organizacio. A SAR pretende com as wilhas de aprendizagem definir como as pessoas devem proceder para adquirir os conhecimentos relevantes para o cumprimento da missio da organizagio, Para isto, construiré estas trlhas, que contemplario todas as éreas da superintendéncia e as respectivas ativi dades, e implantard ferramenta de registro ¢ acompanhamento. No momento, a SAR possui mimero insuficiente de servidores com todas as competéncias necessérias para a execucio das atividades essenciais da superintendéncia. Além disso, nao ha metas de desenvolvimento de competéncias individuais. O projeto Tiilhas de Aprendizagem pretende mudar esta realidade Para avaliar 0 impacto das trilhas de aprendizagem, a SAR pretende utilizar os seguintes indica dores: i) indice de servidores com competéncias necessirias a0 exercicio adequado de suas Fungées; ii) relagio de servidores com o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) de competéncias. projeto contribuiré de mancira importante para a gestéo do capital humano da superinten- déncia , consequentemente, com a melhoria dos desempenhos individual e organizacional 4.5.10 Disseminar conhecimento ‘A estratégia da SAR é disseminar conhecimentos para melhorar 0s macroprocessos desta superin- tendéncia, por meio da realizagao de palestras, foruns, enconttos ¢ oficinas de trabalho técnicas € gerenciais, Além disso, a SAR promoverd eventos como tardes ¢ manhas do conhecimento, com 28Texto para Discussao casos Reais de nplantagio do Modelo de Gesto do Conhecimento goa a Adminisragio Pala © objetivo de promover o intercambio de informagées ¢ experiéncias nas diversas especialidades encontradas na organizagio, A SAR dispéc, no momento, de um programa de disseminagéo de conhecimentos. No entanto, observa-se a necessidade de mais incentivo por parte da lideranga, para que as atividades de dlisseminagio ~ em especial, a realizada pelos grupos de trabalho internacionais ~ sejam mais eftivas. ‘Ademais, hi servidores que no compartilham conhecimento, ¢ os eventos realizados nem sempre atingem as pessoas que, de fato, necessitam das informagées e dos conhecimentos disseminados. Essa superintendéncia pretende, com tal ago, promover 0 compartilhamento dos conheci- mentos dos servidores sobre seus processos de certificasio, fscalizagso e regulamentacio, bem como aleangar 0 puiblico-alvo em cada evento de disseminagao de conhecimentos. Sho os seguintes os indicadores a serem utilizados para verficar a efetividade das agbes de dssemi- ago: ) mimero de eventos de disseminagio realizado; ei) indice de servidores da &rea pertinente aos assuntos apresentados que participaram do evento de disseminagio de conhiecimentos 4.5.11 Ligées aprendidas As lig6es aprendidas “séo relatos de experiéncias em que se registra 0 que aconteceu, o que se espe- rava que acontecesse, a andlise das causas das diferencas e 0 que foi aprendido durante o processo” (Batista eral, 2005). A superintendéncia pretende armazenar e disseminar as lighes aprendidas para permitir sua aplicagio e, consequentemente, assegurar a melhoria dos processos de trabalho. Estas ligbes apren- didas serio armazenadas em repositério do conhecimento a ser implantado. A SAR pretende estimular os servidores a registrar as ligbes aprendidas apés a conclusio de cada fase e ciclo dos processos de certificagio, fiscalizacio e regulamentacio. Além disso, espera-se que os servidores consultem o registro de ligdes aprendidas para avaliar a relevancia de aplicar tis ligoes no processo de tomada de decisoes ‘A superintendéncia espera também ~ com a implementagio desse projeto ~ fomentar a participagao de servidores nos féruns presidenciais periddicos, com o objetivo de disseminar ligées aprendidas mais relevantes para a melhoria dos processos de trabalho e tornar o registro destas ligdes tum processo dinamico. ‘As expectativas das partes interessadas em relagio a esse projeto io duas: i) que os servidores twabalhem na busca de solugdes para problemas novos para evitar retrabalho; e i) que apliquem as solugdes encontradas ¢ registradas na forma de ligées aprendidas. Além disso, © projeto visa fo- mentar a apresentacio de propostas de melhoria dos processos de trabalho da SAR. Para avaliar 0 impacto do projeto, dois indicadores serio empregadas: i) indice de ligées aprendidas validadas; ¢ ii) ndimero de propostas de melhoria apresentadas 29Brasilia, marco de 2014 4.5.12 Reposit6rio digital Os reposivsrios digits (..) podem ser vistos como uma pritica de GC, ligada 4 gestio de processos e projetos, Para atin gir esse objetivo, o conhecimento no repositrio digital deve ser organizado de uma maneira que 2 aprendizagem seja possivel. Dessa forma, hé uma preocupagio em alimentar 0 repositério com informagées tteis para as equipes de projetos futuros: 1) metodologias de pesquisa empregadas, 2) lighes aprendidas com erros e acertos, 3) softwarese base de dados utilizados durante a execugio do projeto; 4) questionétios e instrumentos de pesquisa: 5) projetos de pesquisa semelhantes, conduzidos por outras insttuigdes de pesquisa etc. (Batista e Costa, 2013, p. 67). ASAR pretende com esse projeto captar, armazenar e preservar_conhecimento pro durido no processo histérico de certificasao de tipo de aeronave, tendo como exemplo 0 Projeto-Piloto Bandeirante. © repositério digital ser4 implementado para assegurar 2 captagio, 0 armazenamento € 2 preservacio do conhecimento sobre o processo de certficagio da aeronave Bandeirante. ‘Atualmente, hd ainda muitos registros apenas em papel. A ferramenta de busca existente nao atende completamente as necessidades da SAR e 0 tempo médio de consulta é excessivo e, muitas vvezes, néo hé retorno da pesquisa realizada. Além disso, o armazenamento esté fora dos padroes, que acarreta a deterioragao ¢ a perda de informagées. Outros problemas existentes so mobilidrio insuficiente ¢ sistemas de TI inadequados. Com a implantago do repositério digital, a SAR espera: 4) assegurar o facil acesso de documentos relevantes do proceso de certificagao em meio digital; ii) recuperar informagées de maneira eficaz por meio de sistema de busca; ii) obter quantidade de mobiliério suficiente para armazenar 0 acervo em papel ¢, assim, assegurar sua conservagio ¢ consulta; ¢ iv) preservar a meméria organizacional. Os principais indicadores para avaliar a efetividade do projeto sio: i) indice de consultas realizadas com éxito; i) tempo médio de obtengio da informagio desejada. 4.6 Resultados © grafico 2 apresenta a porcentagem de conclusio de agdes ¢ projetos do PGC no Ambito do PGC-AERISAR, até 25 de junho de 2013. 30Texto para Discussdo 1 do Modelo de Gest do Con a GRAFICO 2 AcBes e projetos do PGC da SARJANAC (Em %) Banco de conhecimentose Expertses Comunidades de pratien Disseminacae de conhecimente LigBes aprendidas Programa de mentoring Registro de storteling Repostrio igital Revisto de ates normatvos ‘Trias de aprencizagem rar unidade gerencial de GC o 50 100 Ago condluida m Aservealzado Foe PC AEA ome me as pra 02 ‘A anilise qualitativa da execugio dessas agbes e desses projetos indica os seguintes resultados: 1. BCE —comegou a ser desenvolvido; no entanto, em fungio de sobrecarga de trabalho, nio foi possivel avangar muito em relagio ao assunto, 2. Comunidades de pratica ~ foram realizadas oficinas de trabalho setoriais para escolha dos te- ‘mas, ¢ cinco foram implancadas com participagio voluntitia de coordenadores, moderadores ¢ servidores. Constatou-se que das cinco, apenas trés foram adiante, algumas em virtude da aida do coordenador, outras por falta de participagio dos servidorese outras pela falta de treinarnen- (o, programa de incentivo e encontros presenciais. 3. Disseminagio de conhecimento ~ agéo existence desde 2001, porém néo de forma estrutura- da, Apesar de ainda haver pequenas resistencias no compartilhamento de conhecimentos por parte de alguns servidores, a maioria que participa de eventos de capacitagao ou até mesmo de outros tipos de eventos procura compartlhar os conhecimentos, seja 20 disponibilizar © material no acervo técnico, seja ao realizar apresentagées com o suporte da GTTC. 4, Ligoes aprendidas ~ apesar desta agio ter se iniciado um pouco mais tarde, esté bem estru- turada ¢ tornou-se meta em determinada drea da SAR. o que ocasionou mais interesse em. participar das oficinas. & importante destacar que esta ago no apenas deve ser interpretada como tarefa, mas também como objetivo estratégico a ser aleangado. 5. Programa de mentoring — 0 comité responsivel por esta agio avangou bastante na estruturagio do planejamento das atividades a serem desenvolvidas; entretanto, com a falta de conhecimen- to sobre o assunto, o grupo procurou capacitar-se de forma autodidata, mas nao foi muito cficaz, A GTTC identificou curso especifico para auniliar os servidores no desenvolvimento das atividades relacionadas; no entanto, por falta de quérum, o evento nao foi realizado, o que contribuiu para que os trabalhos néo avangassem muito. 31Brasilia, marco de 2014 6. Registro de storyelling —o comité responsivel densificou um servidor experiente que concordow cm gravar em video uma experiéncia que impactou hé alguns anos diretamente na seguranca de ‘yoo. Como nao ha na ANAC a possbilidade de gravacio em video, 0 grupo tentou fazer um trabalho amador; entretanto, nao teve muito sucesso em virtude das limitagées de equipamentos, disponiveis. Objetivouse parceria com o uso de rédio e IV da Universidade do Vale do Para iba (UNIVAP), ¢ assim foi possivel 0 registro do primeiro video de storytelling de forma mais profissional. Apés esta primeira gravagio, a UNIVAP teve grande mudanga em sua estrucura organizacional e nao foi possivel oferecer sequéncia a esta ago. Espera-se buscar parcerias com coutrasinstituigdes, de forma a retomar as gravagées ¢ também outas formas de realizar 0 registro dla experigncia dos profissionais por meio de narrativas, 7. Reposicério digital — possui o objetivo de preservar a meméria da aeronavegabilidade; esta acto esté diretamente ligada & selegio € & digitalizagio de todo o hist6rico relative & certif- cagio da primeira acronave fabricada no Brasil (o Bandeirante). Este subprojeco intieulado Memoir tem seu andamento no cronograma previsto, €experase, até dezembro de 2013, disponibilizar todo este material para os servidores em um repositéri institucional. Para tan- to, a equipe responsivel participard de treinamento especifico, A ANACISAR também concari com 0 apoio do Ipea, que se prontificou a orientar as ages a serem realizadas 8. Revisio de atos normativos — ago que estava em andamento antes de o projeto ser impleme: ado, Espera-se agregar a esta atividade processo de registro das melhores priticas. © comité envolvido nesta aividade procura desenvolver instrumentos para facilitar 0 desenvolvimento destas ages: porém, tem esbarrado na falta de recursos humanos para ausiliar na atividade ¢ no suporce tecnolégico necessrio. 9. Trilhas de aprendizagem ~ esta agio avancow de mancira significativa, Foram realizadas of cinas com todas as reas, de forma a mapear os conhecimentos ¢ filtrate selecionar os mais relevantes. Como se pretende utilizar as trilhas para 0 desenvolvimento do Plano de Capaci- ragio 2013, esperase que, até o final de setembro, os trabalhos estejam concluidos. Como a SAR nao dispée ainda de sistema para o controle das trilhas, utlizaré planilhas em Excel até que este seja desenvolvido, 10. Unidade gerencial de GC — criada informalmente, aguarda a publicacéo do novo regimento in- «emo que esti prevista para os préximos meses, c, consequentemente,intenta-se publicar também portaria com informagées relativas aos comiés exstentes. 4.7 Comentarios finais E possivel identificar na implantasio do MGCAPB na SARJANAC, até 0 momento, importantes viabilizadores, barreiras € ligdes aprendidas. Entre os viabilizadores, podem ser destacados: 1. O papel da liderange: + apoio da alta administracio da ANAC ¢ da lideranga da SAR na alocagéo de recursos € nna delegagio de autonomia & equipe de projeto; + apoio das chefias intermedidvias: ¢ + estabelecimento de metas individuais para avaliar a participagio dos servidores na imple- mentagio de priticas de GC. 32Texto para Discussao + Reals de mplantagdo do Modelo de Gest do Conhecmento pata ani 2. uso de ferramenta tecnolégica: utilizagio do sharepoint como plataforma para as comuni- dades de pritica vireuais. 3. Participagio das pessoas: + uabalho voluntitio; + comprometimento dos servidores na aplicagao das préticas de GC para assegurar a conti- rnuidade da implementagio desta gestio: + realizagio de oficinas de trabalho sistematizadas com 0s voluntitios para priorizagio das ppriicas a serem implementadas; ¢ + equipes integradas e com objetivos em comum 4, Eventos de capacitagio: investimento no desenvolvimento da equipe do projeto ~ servidores participaram de cursos para aprender métodos, ferramentas e técnicas de GC. Merece desta que o evento sobre desenho e desenvolvimento de trlhas de aprendizagem. 5. Alinhamento entre GC ¢ objetivos organizacionais + definicso das comperéncias organizacionais para assegurar 6 alinhamento das ages com os objetivos estratégicos da ANAC: ¢ + a implantagio do subprojeto Memérias da Aeronavegabilidade, que visa preservar 0 co- nhecimento gerado ea meméria organizacional. Entre as barreiras organizacionais para o sucesso da iniciativa, as seguintes devem ser destacadas: + adistincia geogrifica entre as unidades gerenciais da SAR (Sio José dos Campos, Sio Paulo, Rio de Janeiro e Brasilia) prejudicou os encontros presenciaise dificultou a comunicagio entre estas unidades © a equipe de GC; + as culturas organizacionais diferentes existentes na SAR por razdes histéricas; + visio equivocada de parte dos servidores ¢ das liderangas sobre GC. Muitos viam este tipo de gestio como tarefa.a mais, eno como forma diferente de trabalhar para alcanar os resultados, organizacionais; + dificuldade em implemencar sistema de reconhecimento ¢ recompensa para motivar a partici pagdo dos servidores nas ages de GC; + diividas sobre os resultados a serem aleangados com a implementagio das priticas de GC deficiente da irea de'TI para apoiar as iniciativas de GC. Houve também dificul- consenso entre a drea finalistica ea de TI no desenvolvimento e na implemen- «acio de sistemas de informagio; + mximero insuficiente de servidores para implementar as ages do projeto: © + falta de dedicacéo exclusiva dos servidores, tendo-se em vista que eles dividem o tempo entre suas atividades didras e as do projeto de GC. 33Brasilia, marco de 2014 A cxperiéncia de implementacéo do PGC-AER permitiu aos participantes aprender algumas ligées. Entre estas, podem ser citadas: + crabalhar com voluntirios fucilta a gestio do projeto, pois os participantes esto de Fato interesa- dos no assunto e comprometidos com esforgo de aleangar os resultados esperados + priorizar os projetos. A SAR decidiu priorizar seis das dea agées previstas inicialmente. Sio estas: comunidades de prética: dsseminagio de conhecimento; ligbes aprendidas: repositério digital; revisio de atos normativos; trlhas de aprendizagems;e criagio da unidade gerencial de GC; + envolver todas as liderangas para assegurar a continuidade do projeto: + aprender com os erros e acertos de outras insicuigdes & uma maneira interessante de iniciar a implementagéo da GC, para evitar “reinventar a roda"; + implementa, para evitar frustragées, as agbes de GC conforme a capacidade da organizagio. Por isto, deve-se pensar grande, mas comesar pequeno buscando alcangar resultados no curto prazo, para manter © comprometimento dos quc estio envolvides ¢ conseguir novas adesbest € + adotar um método facilita muito o desenvolvimento das agées de GC. ‘A experiéncia da SARJANAC revela que, apesar das dificuldades, possivel implementar com éxito a GC, Para isto, ¢ preciso ~ entre outros aspectos — reconhecer que os servidores sio os verdadeiros responsiveis pelo sucesso da iniciativa. 5 ELIMINANDO-SE LACUNAS DE CONHECIMENTO PARA MELHORAR A GESTAO DO CEP: A IMPLEMENTACAO DA GC NOS CORREIOS Esta segio descreve a implantagio do modelo de gestéo do conhecimento para a administragio piiblica brasileira na ECT e esté organizada em cinco subsegdes. A primeira apresenta o perfil insti tucional dos Correios. A segunda narra o historico da GC na empresa. A terccira detalha o modelo de gestéo do conhecimento dos Corrcios (MGC). A quarta apresenta o alinhamento entre os mo- delos de GC do Ipea e dos Correios. A quinta relaca a experiéncia de implementagao deste tipo de _gestio na ECT por meio do MGCAPB. Destaque especial ¢ dado & experiéncia de implementagao do projeto-piloto no qual a intervengio da GC ocorreu no processo de gestio do CEP. A sexta ¢ Ultima subsegio cita resultados preliminares e ligées aprendidas, assim como facilitadores e barteiras para 0 éxito da iniciatva 5.1 Perfil organizacional ACT 6 uma empresa pablica federal criada em 20 de margo de 1969. Cabe-the plancjar, im- plantar ¢ explorar os seguintes servigos: postais tradicionais, logistica, financeiros, cletrénicos/e- -commerce, internacionais, capacitar seu pessoal para as competéncias criticas, entre outras, Sediada em Brasflia-DF, sua estrutura compreende 0 Conselho Fiscal, o Consclho de Administragao, a Diretoria Executiva, os departamentos, as centrais de servigos ¢ as diretorias regionais (DRs). Com 350 anos de existencia, os Correios contam com cerca de 160 mil colaboradores, dos quais mais 34