CAPITULO 1 INTRODUCCION Y CONCEPTOS DE INTERVENCIONES1. EVOLUCION DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO La gestion de mantenimiento ha evolucionado en forma dindmica y permanente, Hacer mantenimiento implica estar acorde con nuevos desarrollos tecnolégicos, nuevos retos para los sectores: industrial, comercial, de servicios y agratio. Los nuevos retos estan asociados a la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en la produccion de bienes y/o en la prestacién de servicios, el mejoramiento de la calidad y la integridad de las personas y su ambiente. Estas tendencias tienen repercusiones directas sobre la gestion del mantenimiento y han generado procesos evolutivos en tomo a la definicién de técnicas y estrategias de mantenimiento, centradas no solo en las intervenciones sobre los equipos, sino también en una gestion integral que aborda, desde una perspectiva empresarial y sistémica, la acertada relacién con el trabajo estratégico, administrativo, técnico y operativo del érea de mantenimiento. ‘Como todo proceso en evolucién, el dominio del mantenimiento ha seguido una serie de etapas cronolégicas que se han caracterizado por unas metodologias especificas. Es conveniente destacar que alcanzar una etapa mas avanzada no significa necesariamente que se abandonen por completo las metodologias anteriores; aun perdiendo peso complementan las més actuales. = Laprimera generacion La primera generacién cubre el periodo hasta la |! Guerra Mundial. En esos dias, las empresas no estaban muy mecanizadas, por lo que los tiempos de paradas no importaban mucho. Los activos eran sencillos y en la mayoria de los casos diseiados para un propésito determinado. Esto hacia que fueran confiables faciles de mantener. No se necesitaban sistemas de mantenimiento complicados, y la necesidad de personal calicado era menor que ahora, Algunas de las caracteristcas eran: — Reparaciones en casos de averia. — Equipos sencillos. © La segunda generacién Durante la Il Guerra Mundial las cosas cambiaron drasticamente. Los tiempos de la guerra aumentaron los requerimientos de productos de toda clase, mientras que la mano de obra industrial disminuyé de forma considerable: se lleg6 a la necesidad de un aumento de la automatizacion de los prooesos. En la década del cincuenta del siglo pasado se habian construido activos de todo tipo cada vez mas ccomplejos y, por tanto, las empresas habian empezado a depender de ellos. ‘Al aumentar esta dependencia el tiempo improductivo de un equipo se hizo mas evidente e importante. Esta situacion llevé a la idea de que las falas se podian y debian prevenir en su totalidad, precedente que dio como resultado el nacimiento del concepto del mantenimiento preventivo, y asi fue como en los afios sesenta del mismo siglo el mantenimiento se bas6 primordialmente en la intervencién completa de los activos a intervalos ios. El costo de! mantenimiento comenz6 a elevarse considerablemente en relacién con otros costos de ‘operacién; como resultado comenzaron a implantarse sistemas de planeacién y programacién demantenimiento con el fin de tenerlo bajo control. Las principales caracteristicas de esta época fueron y siguen siendo, en algunos casos, las siguientes: — Intervenciones periédicas — Reduccién de costos — Bisqueda de disponibilidad = Ofientacién ala ejecucién — Sistemas para la planeacién, programacién y control del trabajo — Enfasis en estadistica = Informatizacién — Inventarios de repuestos basados en estadisticas de consumo — Mantenimiento por especialidades — Area de mantenimiento independiente de las éreas clientes y proveedores, © Latercera generacion Desde mediados de los afios setenta del siglo pasado, el proceso de cambio en las empresas ha alcanzado velocidades vertginosas, debido a las demandas cada vez mayores de la sociedad, los clientes, empleados y accionistas. El crecimiento continuo de la automatizacién a todo rivel y las altas exigencias mencionadas " persona!" TIEMPO Gy 25007 /persona/ato OT 7210 dias/ano — ~ persona!’ DuraciénoT 90 + ssn” 2 Figura 18 Distbucén dl ompo La pregunta que surge entonces, es: zbasado en este cAlculo de 6,000 drdenes de trabajo, y si se considera una duracién de una OT de 3 horas, teniendo en cuenta que para cada persona se tiene una OT por dia, en qué actividades se esta consumiendo el resto del tiempo?Tener una estructura adecuada es un aspecto importante para la gestién del mantenimiento, y en especial para la planeacion y la programacién, para esto es importante tener la cantidad de personal adecuado de acuerdo a las necesidades de la organizacién, en la siguiente tabla se muestra la distrbucion tipica de la mano de obra de mantenimiento. Funcion Relacion con los tecnicos Mas comin Variacion normal Supervisor 4:10 8215 Planeador / Programador 120 1230 ingenieros de mantenimiento 140 30.260 ‘Administradores 440 30260 Existen en el medio mas valores de referencia para esta relacin, por ejemplo en la siguiente tabla los valores de la Society for Maintenance & Reliability Professionals (SMRP). Proporcién planeadores supervisores 1241 Primer cuartl (el mejor) 16:1 Segundo cuarti Mas de 30:1 (Keonico 2 23:1 Tercer cuartil Planeador) 244 Cuarto cuartl (el peor) ‘También es posible visualizar el efecto de la planeacién teniendo en cuenta la distribuci6n de mano de obra que se mencioné en la tabla anterior. Dos equipos sin planeacion ni programacion | Dos equipos con planeacién y programacion’ 2 | Supervisor 2__| Supervisor 0 | Planeador 1_| Planeador 20 _| Personal tofal de ambos grupos 19°_| Personal total de ambos grupos 35% _| Porcentaje de trabajo efectivo 65% _| Porcentaje de trabajo efectivo 79 | Tabajadores de tiempo completo] > 4 | Trabajadores de tiempo completo © | equivalente equivalent Desemperio mejorado desde [a planeacion y la programacién: 77% La tabla anterior presenta un ilustrativo caso de la aplicacién de la planeacién del mantenimiento. Estas estadisticas muestran el potencial de una funcién de planeacién implementada exitosamente en una planta sin aumento en él total de la planilla. El resultado es una notable optimizacion en un 77% de la eficiencia de la mano de obra. El efecto de la planeacién también puede verse en el siguiente gréfico de Pareto de mantenimiento:Figura 2, Principio de Pareto en planeacion La siguiente tabla muestra las distintas fuentes de las intervenciones planeadas y el porcentaje que cada una representa: Fuente Porcentaje Resultado de inspecciones 30% Reemplazo y reparacién programada de componentes 20% Reconsirucciones y overhauls (mantenimientos mayores) 15% Solicitudes interas del cliente y de servicio (operadores y supervisores) 12% ‘Apoyo a proyectos de ingenieria 8% Trabajo de seguridad 6% Analisis de falas 5% | Trabajos ordenados desde la direccion / gerencia 4% Trabajo planeado total 100% jento. 5.1 Ventajas de planear y programar en mant La gestion adecuada de las variables y las miltiples tareas que se deben realizar por parte de mantenimiento exigen que se defina un método de planeacion y programacion para que su ‘cumplimiento sea posible. Adicional a los beneficios que se han sefidlado, la planeacién y programacién en mantenimiento solo mejorar el también son importantes por las siguientes razones, que ademas van mas alla de ‘rabgjo efectivo y la distribucion de las actividades y de la mano de obra — Se ejecuta con base en procesos programables y en técnicas computacionales. — Proyecta y es flexible.— Penmite mediciones y evaluaciones. — Coordina varias actividades multdisciplinarias — Reduce los niveles de incertidumbre — Penmite hacer frente a las contingencias que se presenten. — Evita las corazonadas o empirismo — Posibilita la toma de decisiones basada en hechos y no en emociones. — Establece un sistema racional para la toma de decisiones, — Suministra las bases para evaluar los avances. — Reduce los riesgos. — Permite evaluar altemativas antes de tomar una decision. — Mejora la productvidad de! personal. El producto de una correcta planeacién se puede resumir en la siguiente tabla: Con las herramientas, Personas corectas. | Enelllugarcorrecto Ea snore ‘equipos y materiales correctos Enfendiiento Sequiniento| Anis Mejora 5.2 Beneficios de planear y programar en mantenimiento Las diferentes areas de la empresa se benefician con procesos de planeacién y programacién efectivos, algunos de ellos se enumeran a continuacién: Produccién u operaciones — Reduce el desperdicio — Mejora el tiempo de servicio. — Minimiza el tiempo de inactvidad. — Promueve la participacién del personal de produccién. Supervisores de mantenimiento — Reduce los retrasos debido a la espera de informacion, materiales, equipos, herramientas, entre otros. — Permite al supervisor prestar mas atencién a la supers — Reduce el trabajo de ofcina del supervisor. Direccin — Permit nivelar los picos de demanda de carga de trabajo. del trabajo en campo y taller. — Permite un pronéstico més preciso de las necesidades de mano de obra, equipos y materiales. — Mejora la productividad del personal. 66. TIPOS DE INTERVENCIONES No todo trabajo de mantenimiento tiene igual peso en consumo de recursos y tiempo, por eso se aconseja separarios en espeotficos y rutas. La diferencia entre lo que es realizado por el sistema de trabajos espectficos y las rutas se deriva de la obvia diferencia entre ambos en cuanto a la forma de organizar las tareas: en el primer caso, se opera con érdenes de trabajo, a cada una de las cuales se asignan los recursos materiales y humanos previstos, y luego se cargan los reales cuando se les ejecuta, En el segundo, se trata de listas de tareas a realizar una tras otra, generalmente recorriendo un sector de la planta 0 inspeccionando cierta clase de activos. En relacion con la voluntad de ejecutar un trabajo, se tienen los siguientes tipos con. sus caracteristicas: Orden de trabajo — Ameria planeacién y programacion — implica cambio de partes (generalmente) — Se consignan en la historia del activo — Producen paro (generaimente) Rutas Son listas de tareas, a realizar una tras otra, generalmente recorriendo un sector, circuit del sistema, inspeccionando o interviniendo cierta clase de equipos. Generalmente no cambian partes y no causan paros. Trabajo menor — Son trabajos de corta duracién — Son trabajos de bajo costo — Pueden resolverse entre los supervisores y los técnicos — Pueden asignarse en Ia historia del activo La categorizacion de las tareas a realizar por érdenes es funcién del grado de anticipacién que es conveniente o posible alcanzar en el proceso de planeacién; en el plan de mantenimiento se realiza planeacién, programacién y ejecucién; el correctivo programable es el que no ha sido planeado; es decir, su necesidad surge durante el proceso, pero hay tiempo para programarlo, en razén de que no exige ejecucion inmediata. Las emergencias, en cambio, no pueden siquiera ser programadas, dada la premura con que se requiere solucionartas. De esta manera se clasifican los trabajos solicitados en:Trabajo planeado. Ejecucién con fecha planeada y programada, — Actividades de mentenimionto correctivo que por disponibilidad de recursos, requerimiento del activo y condicién de fala permiten o requieren pasar por un proceso de planeacion. —_ Intervenciones en las que hay interés de iniciar o finalizar en determinada fecha. — Actividad que permite la planeacién de recursos, mano de obra, materiales, repuestos, herramientas mayores y contratos. — Trabajos del plan de mantenimiento Trabajo de emergencia. Atencin de manera inmediata. — Toda actividad que involucra riesgo inminente de accidentes 0 dato personas /instalaciones. — Provoca parada total o parcial, con grandes implicaciones econémioas. — Incluye riesgo de parada con implicaciones de los planes de operaciones. — Provoca una considerable reduccién de la confiabilidad de los activos. Trabajo menor: Ejecucién con fecha programada para las — Trabajos que pueden efectuarse normalmente sin generar indisponibilidad de los activos, — Trabajos que se ejecutan en menos de una hora, — No requieren partes o repuestos. — No requieren permisos especiales de seguridad De acuerdo al tipo de trabajo, se define la manera como continua el proceso con la generacién de la orden de trabajo, como se muestra en la siguiente grafica. Cuando es una emergencia se genera la orden trabajo autométicamente. En los trabajos programados si debe garantizarse que primero se haga la solictud para que sea generada la orden; las intervenciones del plan de mantenimiento deben generar de forma automatica las ordenes de trabajo. ee io0 Poe Boxe mantenimionto Figura 24 Ciasicacion de a intewenciones B7. ORDEN DE TRABAJO La orden de trabajo (OT) es el documento de respaldo que identifica, aprueba y ordena las intervenciones a ser reaizadas por la organizacién de mantenimiento. Sirve para registrar los eventos, los tiempos de intervenci6n, el consumo de recursos y los costos de la ejecucion del trabajo. Figura 22. Coracterstcas de una OT Realizar una correcta gestién de érdenes de trabajo en el dia a dia de las intervenciones de mantenimiento permite ademas de clasificar los trabajos por diferentes criterias, costear las intervenciones de mantenimiento y de esta manera optimizar los recursos requeridos y asignar correctamente los cosios por area solctante y ejecutante, cuenta contable, proyecto, area operativa, sistema, tipo de trabajo y centro de costo donde esté ubicado el equipo. ‘Teniendo en cuenta esto, se resumen los costos de las intervenciones as!: Mano de obra Tarifa de mano de obra Costo de la mano de obra * | Tarifa de repuestos = | Costo de repuestos Tarifa de : jarani aa ee elerepaetes mayores a ” Tarifa de contratos = Costo de contratos © Costo total de Ia intervencion 2Las intervenciones pueden ser trabajos menores o requerir una orden de trabajo, de estas categorias se desprende otra clasificacién segin si son emergencias, trabajos periédicos, rutas, entre otros, como se muestra en la siguiente figura: Figura 23. Tipo de intervenciones Cuando se reportan anomalias que se presentan en los activos, 0 necesidades de los usuarios de ‘mantenimiento relacionadas con los activos mediante una orden de trabajo, estas pueden clasificase en: Emergencia: cuando la intervencién se origina de una falla imprevista, 0 cuando la no intervencién afecta la calidad del producto o servicio, a seguridad de las personas 0 activo, el medio ambiente o la produccién, operacién 0 servicio, Planeada (correctiva programada): son las érdenes mediante las cuales se registran los trabajos de mantenimiento que provienen de las rutas de inspeccién, de las solicitudes de los usuarios de mantenimiento, o de cualquier persona que reporte una anormalidad o necesidad en un activo, Estos trabajos no son de ejecucién inmediata, permiten realizar una planeacién y programacién de las tareas a realizar y los recursos a utlizar, Periédica (preventiva, predictiva): son los trabajos de mantenimiento que se hacen con una frecuencia definida y siempre de la misma forma. Se generan a partir del plan de mantenimiento Trabajo menor: se usa para registrar aquellos trabajos de mantenimiento que se originan de una averia o falla menor imprevista que, si bien no causan un paro de maquina, tampoco ameritan realizar una planeacién, se pueden ejecutar, la mayoria de las veces, de inmediato, no requieren de mucho tiempo de ejecucién y su costo en repuestos no excede de una cantidad estimada por la empresa como de menor cuantia. Externa: se usa para documentar aquellos trabajos de manteni contratacién de los servicios de un externo para la ejecucién de trabajo, nto que requieren laA partir de una solictud de trabajo, el cual es el documento que se utiliza para reportar los trabajos de mantenimiento correctivo, programados, alistamiento y eventos menores que requieren andlisis posterior, se genera un ciclo de actividades que va desde la aprobacién de la solicitud, incluye los procesos de planeacién, programacion y ejecucién, y finaliza cuando la orden de trabajo se cierra. En la siguiente figura se iustra este cic: Figura 24 Ciclo dela OT 7.1 Contenido de la orden de trabajo Una vez aprobada una solicitud de trabgjo, los datos ingresados en la solictud son usados para generar la orden de trabajo y empezar el proceso de planeacién, Tiempos: se incluyen los tiempos de ejecucion, de desplazamiento y de paro en los que se incure cuando se realiza la actividad. Cada uno de estos tiempos se explicaré en detalle mas adelante. Informacién administrativa: se define informiacién tal como funcionarios y roles involucrados en la intervencién, el estado de la orden de trabajo, los centros de costo y cuenta contable, entre otros. La informacion administrativa se ampliara en el siguiente capitulo. Prioridad: se califica la prioridad de la intervenci6n de acuerdo con los criterios definidos. Documentos: coresponde a la documentacién técnica asociada al activo a intervenir, en esta se incluyen elementos como manuales, planos y catélogos. Procedimientos: define cada uno de los pasos para ejecutar la labor, incluyendo la herramienta mayor, la duracién de cada paso y observaciones a tener en cuenta. Sirven para estandarizar la manera de ejecutar las intervenciones de mantenimiento, lograr que el ‘conocimmiento no sea particular, sino institucional a© Codificacién del evento: la forma de codificar el evento se explicara en detalle en el siguiente capitulo, © Tareas: se identiican las acciones que se desarroiaran sobre el componente, Incluye el ‘componente intervenido, la zona de maquina (la seccién del activo sobre la cual se ejecuta la farea de), sintoma (el estado del componente 0 equipo en el momento en que se originé la intervencién. Toda esta informacién permite un posterior andlsis de falla del activo. ‘© Permisos de trabajo: se refiere a la autorizacién expedida por el personal responsable de seguridad industrial, para poder ejecutar Iabores que conlleven riesgos para el personal o las instalaciones de la empresa. Recursos: dentro de estos se encuentra el personal requerido, los repuestos y herramientas, mayores y los servicios que se deban contratr. © Costes: coresponde al costo de los recursos que se requieren para ejecutar la intervencién. La informacién contenida en una orden de trabajo, varia dependiendo del proceso en el que se encuentre, A continuacion se indica la informacion durante las etapas de identiicacién, planeacién y programacién, hasta la ejecucién de la intervencién. Teniendo esta informacién es posible validar los, consumos reales contra los presupuestados de cada recurso asignado a la orden de trabejo. Identificacion del Planeacion y trabajo programacién SE Cédigo Posicion en el activo Trabajo realzado Identificacion del activo Tareas y secuencia Condiciones encontradas Desorpcién del activo Duracién estimada Tareas ejecutadas Ubicacion del activo Responsable asignado Codifcacin del evento saan Mano de obraporespeiakdady_| anode obra por especaiady especialsta planeada especialsta eal Cuenta contable Portes y rapuesios planeados | Comnsumo eal de partes y repuestos ape Herramientas mayores Consumo real hewramientas planoadas mayores igo de proyecto fap) | SHS de conkaas Consumo real de servicios de planeados contratstas 5 Fechas planeadas y Tipo de trabajo cue Fotos Prordad Pedidos asociados Propésito Fotos Aprobacién Césigos de estado Sojcitante 32En a siguiente figura se pueden visualizar todos los elementos que debe contener una orden de trabejo, también se puede apreciar el origen de las solicitudes. Figura 25 Contenido de ura orden de trabjo TAA Tiempos Se debe calcular e identfcar el tiempo en que se incurre para la realizacién de la intervencion, en general se deben registrar los tiempos de ejecucién, esperas, desplazamientos y paro. Adicionalmente, ‘se requiere indicar la fecha y hora de ocurrencia de los principales eventos. En la siguiente imagen se grafican estos tempos y las fechas relacionadas con una orden de trabajo. Tiempo de atencién me Rega _Fameade ce isin ane de orien ‘Progamada ce incision Pregnada ce trian ‘Reseeineacin | Rel eerie Tiempo de sjecucin f+ —+ Figura 26. Fochas relacionadas con|as Genes de trabajo© Fecha y hora de solicitud: en la que sucede el evento que genera la solcitud, © Fecha y hora requerida: en la que el solicitante necesita que la solicitud de trabajo esté atendida, ‘© Fecha y hora de inicio: en la que el mantenedor comienza las labores de la intervencin. En principio, se debe indicar la definida en la planeacién y en la programacion y, al finalizar la intervencion, especificar la fecha real. Fecha y hora de finalizacién: En la que el mantenedor termina las labores de la intervencién, en principio se debe indicar la definida en la planeacién y en la programacién, y al finalizar la intervencién especificar la fecha real. Para definir correctamente estas fechas es necesario conocer los diferentes tiempos que se asocian a la ejacucién de una orden de trabajo. Estos se clasifican en: «Tiempo de paro: es el tiempo en que un activo esta detenido y afectando la operacién. Este tiempo se cuenta como el transcurrido entre el momento en que el activo sale de servicio, hasta que el funcionamiento es restablecido, ‘© Tiempo de ejecucién: es e! tiempo que tarda la realizacién del diagnéstico, la ejecuci6n de las, intervenciones de mantenimiento necesarias para ejecutar un trabajo y la realizacién de las pruebas operativas. ‘© Tiempo de desplazamiento: es el tiempo necesario para trasladarse desde el sitio en donde se ‘encuentran los mantenedores hasta el sitio donde la intervenci6n es levada a cabo. ‘© Tiempo de espera: tiempo empleado en: — Laentrega o consignacin de equipos — Laentrega de repuestos — Laentrega de heramientas — Laconsecucin de medios de transporte — Entre otros En algunas organizaciones, la suma del tiempo de desplazamiento y de espera es conocido como tiempo muerto. Los diferentes tiempos involucrados en las intervenciones, se pueden ver en la siguiente figura: VHetT — | |) ——_— = | Tt sre — Figura 27. Tiempos de ntervencién 4En la siguiente tabla se describen algunos eventos tipicos de intervenciones de mantenimiento y se lasifica el tiempo de cada actividad. Tiempo de espera Tiempo de espera ‘Se busca quién puede reparar la falla “Tiempo de desplazamiento | El mantenedor se desplaza al sitio Tiempo de eecocion Elmantenedor diagnostic la fala ce Tiempo de desplazamiento El mantenedor se desplaza al almacén en busqueda de repuestos Tiempo de espera El mantenedor reclama repuestos y herramientas en el almacén ee Tiempo de desplazamiento El mantenedor se desplaza al sitio Tiempo de eeoucon Se eecutala inlrvencion Tiempo de eecucion Se prueba el funcionaminto de equbo Tiempo de desplazamiento | El mantenedor vuelve al lugar de trabajo EI minicargador tiene un sintoma de flla ‘A continuacién se muestra un ejemplo en el que se identifican cada uno de estos tiempos en una intervencién realizada a un minicargador. {Los ejecutores entregan al operador y se reinicia la operacion El operador para el equipo y notfica a mantenimiento 0 min. El supervisor recibe el reporte 5 min. El supervisor encuentra al mantenedor y le entrega los datos. 30min. | mantenedor se desplaza hasta la ubicacién del mini cargador 30 min, Elmantenedor diagnostica el problema 30 min. | mantenedor se desplaza a buscar el supervisor 30 min. | mantenedor y supervisor entregan al planeador la informacion 30min. El planeador realiza la planeacion 120 min, El planeador busca los permisos de trabajo y entrega al supervisor 40min. El supervisor entrega las érdenes a los ejecutores 45 min. Los ejecutores se desplazan al almacén en bissqueda de repuestos y herramientas | 45 min, Los ejecutores esperan mientras le entregan herramienta y repuestos 20 min. Los ejecutores revisan la herramienta y repuestos entregados 40min. Los ejecutores se desplazan hasta la ubicacion del mini cargador 45 min. Los ejecutores reparan el mini cargador 300 min. % Los ejacutores prueban el funcionamiento del mini cargador 15 min. 15min. Total 790 min = 13, 2horasAA partir de la informacién anterior se pueden clasificar estas actividades en los tipos de tiempos mencionados, obteniendo lo siguiente: ae Deseripeion ‘Tiempo (min) 1 lNotfcacién a mantenimiento 15 2. Entrega de informacion al mantenedor 30 ‘3.__[Entrega de informacion después del diagndstico 30 4 Planeacion del trabajo 120 ‘5 __[Permisos de trabajo y entrega de informacion 40 6 [Entrega de Grdenes de trabajo 15 7 [Espera de entrega de repuestos 20 &_[Revisién de herramientas y repuestos 10 Total 280 aller - Sitio ejecucion ito eleouci6n - Planeador Supervisor - Almacén /Aimacén — Sitio ejecucion Total item 1 2 3 4 Total Se puede confirmar que el tiempo de espera, sumado al tiempo de desplazamientos y al tiempo de ejecuci6n es igual al tiempo total de las actividades de la intervencién: 790 minutos. ‘También puede utlizarse esta informacién para caloular las horas/hombre dedicadas a la intervencién clasificadas por las especialidades que realizan alguna tarea-durante todo el proceso. A continuacién se muestra este resultado: ip 11__|Notficacion a mantenimiento 2 [Recibe maquina y verifica TotalDesc ‘Tiempo (min) 1__[Reciir datos del planeador 30 2 _[Desplazamiento del taller al minicargador 30 3. [Diagnostcar el problema 30 4 _[Desplazamiento donde el planeador 30 '5__[Enirega informacin al planeador 30 6 __Recibirlas érdenes de trabajo 15 7 [Desplazamiento al amacén 45 8__[Esperarentrega de recursos 20 9 [Reviser reoursos 10 10__[Desplazamiento al minicargador 45 11__[Reparacion minicargador 300 412 [Prueba funcionamiento 15 13 _[Entregar al operador 15 Total 615 litem 1 Recitir la informacion del diagndstico 30 2 laneacién del trabajo 120 3 Buscar permisos de trabajo y entrega de informacion 40 Total 190 tem Descripcion Tiempo (min) 1 Recibir el reporte 5 2 Entregar datos al mantenedor 30 3 Enitregar informacion al planeador 0 4 Recibir instrucciones del planeador 40 5 Entregar drdenes a los ejecutores. 15 Total 100 Se realiza la siguiente gréfica para ilustrar la distribucién porcentual de todas las actividades que se necesitaron para llevar a cabo la reparacién del minicargador. Este tipo de graficas permite visualizar cuales son las actividades que tienen mas impacto en el tiempo total. 7En rojo se seftalan las acciones que representan reas a mejorar con la planeacion y programacion de las intervenciones. Noifcacion a mantenimiento: 1% 13E! supervisor recibe el repote: 1% Entrega de informacion: 4% | | §@ Desplazamiento taller - sitio ejecucion: | 2. 2h 19/1 4% Desplazamiento sitio ejecucién- | planeador: 4% 4% Entrega informacién diagnbstico: 4% 1 Pianeacin trabajo: 15% 45% informacin: 5% Entrega érdenes a ejecutores: 2% 1 Desplazamiento hacia almacén: 6% 1m Espera entrega de repuestos: 3% 1% 3% saRevisin de recursos: 1% '@ Desplazamiento almacén - sitio ‘ejecucién: 6% uPemisn deta yentege wReparacion: 38% | Pruebas: 256 Entrega de activo: 2% Figura 28, Distibucin de las actividades dela intervenctn 38Después de este analisis la pregunta que debe hacerse ahora es: Cudles de estos tiempos deben cargarse a la orden de trabajo? Los tiempos que deben cargarse serian: Revepcién de informacién después del diagnéstico Espera de entrega de repuestos Desplazamiento de! sitio ejecucién hacia el planeador Desplazamiento del almacén al sitio de ejecucion Diagnéstico Pruebas Recepcién de informacion Recepcién de las drdenes de trabajo Revisién de herramientas y repuestos Desplazamiento del taller al sitio de ejecucion Desplazamiento desde el supervisor hasta el almacén Reparacion Entrega del activo Con base en esto, también se determina el personal cuyos tiempos se asocian a la orden de trabejo, que setian fos tiempos de’ + MantenedorlEjecutores 39