BÀI TẬP NHÓM

MÔN HÀNH VI
TỔ CHỨC
BÀI TẬP CHƯƠNG 3-4
Thực hiện: Nhóm 5 – Lớp ADC02 – K44 (Lớp sáng thứ 7)

Thành viên

1. Nguyễn Minh Uyên

2. Đặng Đỗ Uyên Chi
3. Nguyễn Thị Quỳnh My
4. Nguyễn Ngọc Trang
5. Quánh Quốc Thái
6. Nguyễn Quốc Hoàng Huy

1
Câu 1: Giải tình huống 3.1 (Giá trị cá nhân và vấn đề đạo đức nơi công sở).

1. Việc công ty sa thải An là công bằng vì An đã vi phạm đạo đức nghề nghiệp ở
công ty và đi lại giá trị tốt đẹp vốn có của bản thân vốn có.
2. Nếu rơi vào hoàn cảnh tương tự, em sẽ cương quyết không hối lộ người họ
hàng để rồi vi phạm đạo đức nghề nghiệp. Và nếu gia đình đang cân thêm thu
nhập thì em sẽ cố gắng tìm thêm một công việc thứ hai để giải quyết vấn đề
này.
3. Khi những giá trị đạo đức của bản thân xung đột với một đạo đức nghề nghiệp
nào đó, chúng ta nên cân nhắc, kiểm soát bản thân để không dẫn đến việc vi
phạm đạo đức nghề nghiệp.
Câu 2: Trình bày mối quan hệ giữa giá trị, thái độ và hành vi biểu hiện bên
ngoài. Cho VD minh họa.

*Mối quan hệ giữa thái độ và hành vi:

- Phần lớn những nghiên cứu trước đây đều cho rằng giữa thái độ và hành vi có
quan hệ nhân quả, nghĩa là thái độ của một người sẽ quyết định những gì họ làm.
Điều này có thể thấy rất rõ khi quan sát và giải thích các hành vi của con người diễn
ra hàng ngày. Ví dụ như nhiều người chỉ xem các chương trình truyền hình mà họ
thích; các nhân viên cố gắng né tránh những công việc mà họ cảm thấy không thích;
sinh viên thường bỏ giờ đối với những môn học họ cảm thấy không thích v.v… vào
cuối những năm 1960, giả định về mối quan hệ giữa thái độ và hành vi đã được xem
xét lại. Căn cứ vào một số nghiên cứu về mối quan hệ thái độ - hành vi, những người
xét lại đã kết luận rằng các thái độ không có gì liên quan tới hành vi, hoặc có chăng
chỉ liên quan rất ít. Tuy nhiên, những nghiên cứu gần đây đã phủ nhận quan điểm xét
lại và khẳng định rằng có một mối quan hệ giữa thái độ và hành vi của cá nhân.

- Mối quan hệ giữa hành vi và thái độ càng thể hiện rõ khi chúng ta xem xét
thái độ và hành vi cụ thế. Thái độ càng được xác định cụ thể thì càng dễ dàng trong
việc xác định một hành vi liên quan, đồng thời khi đó khả năng chỉ ra mối quan hệ
giữa thái độ và hành vi càng lớn. Thông thường, thái độ và hành vi của con người
thường thống nhất với nhau. Tuy nhiên, trên thực tế thái độ và hành vi đôi khi không
thống nhất hoặc mâu thuẫn với nhau. Ví dụ, chúng ta nói thái độ cụ thể của một
người về “trách nhiệm và đạo đức xã hội”, nhưng thái độ này lại không thúc đẩy hành
vi “tham gia hiến máu nhân đạo” của người đó.

- Một yếu tố khác cũng có ảnh hưởng rất lớn tới quan hệ thái độ - hành vi đó là
những ràng buộc xã hội đối với hành vi. Đôi khi sự không thống nhất giữa thái độ và
2
hành vi do các áp lực xã hội buộc cá nhân phải cư xử theo một cách nhất định. Chẳng
hạn, nhóm có thể gây các áp lực khiến cho một nhân viên rất quý và tin tưởng lãnh
đạo của mình phải ký tên vào bản kiến nghị phản đối người lãnh đạo đó.
Như vậy, phần lớn các nghiên cứu về quan hệ giữa thái độ và hành vi đếu cho thấy
chúng có quan hệ với nhau. Cụ thể hơn thái độ có ảnh hưởng đến hành vi và thường
thống nhất với hành vi. Tuy vậy, thái độ và hành vi có thể mâu thuẫn với nhau vì
nhiều lý do. Cá nhân có thể và thường có những hành vi mâu thuẫn với thái độ vào
một thời gian nào đó, mặc dù có những áp lực giảm mâu thuẫn để hướng tới sự nhất
quán.

*Mối quan hệ giữa giá trị và thái độ

- Giá trị thì ổn định, thái độ ít ổn định hơn. Giá trị và thái độ là khác nhau song
chúng có quan hệ rất gần gũi.Từ những giá trị được nhận thức, sẽ hình thành thái độ

- Thái độ không giống giá trị, giá trị là khái niệm rộng lớn hơn và vì vậy thái
độ cụ thể hơn giá trị. Thái độ cũng chứa đựng đạo đức, điều đứng đắn, hoặc điều
được mong muốn.

- Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng bất kỳ thái độ nào cũng có liên quan tới một
số giá trị. Mối liên quan này được thể hiện thông qua 3 thành phần của thái độ:

• Thành phần nhận thức: Bao gồm ý kiến hoặc niềm tin về thái độ

• Thành phần ảnh hưởng: là cảm nhận hay cảm xúc của thái độ.

• Thành phần hành vi: là chú ý cư xử theo một cách nào đó với một người hay
một việc gì.

Giá trị đặt cơ sở cho hiểu biết về thái độ,động cơ cũng như ảnh hưởng tới nhận
thức của chúng ta.Nhận thức là quan trọng trong việc nghiên cứu hành vi. Vì hành vi
của con người dựa trên nhận thức của họ về hế giới, về môi trường chứ không phải
dựa trên thế giới khách quan tự nó. Giá trị ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của con
người.

Câu 3: Nguyên nhân nào khiến cho mỗi người lại nhận thức khác nhau trong
cùng một đối tượng nhận thức, tại sao? Trình bày các yếu tố ảnh hưởng đến
nhận thức. Ý nghĩa nghiên cứu nhận thức trong công việc và cuộc sống.

  - Nguyên nhân khiến cho mỗi người nhận thức khác nhau trong cùng một
đối tượng nhận thức.
3
      + Nhận thức được xem là quá trình trong đó cá nhân thiết lập và diễn đạt những
ấn tượng mang tính cảm giác để giải thích về môi trường của họ.
      + Nhiều nghiên cứu về nhận thức cho thấy các cá nhân khác nhau có thể nhìn
nhận và hiểu một vấn đề theo nhiều cách khác nhau. Thực tế là không ai nhìn thấy
được hiện thực. Chúng ta chỉ diễn giải những gì chúng ta nhìn thấy và gọi nó là hiện
thực.
Chẳng hạn, khi thấy hai nhân viên đang tranh luận với nhau rất gay gắt tại nơi
làm việc, hai người khác nhau có thể nhận thức về sự việc này khác nhau. Tôi có thể
cho rằng việc hai nhân viên này tranh luận với nhau như vậy là không thể chấp nhận
được trong công ty. Tuy nhiên, bạn có thể cho rằng, việc tranh luận này không có gì
là xấu, mà đáng được khuyến khích vì như vậy sẽ khiến mọi người hiểu nhau hơn.
      + Khi nhận thức một điều gì đó, chúng ta thường lập tức đưa ra đánh giá về điều
mà ta thấy, nghe, nếm, ngửi hay cảm nhận được là tích cực hay tiêu cực. Nhận thức
của chúng ta mang màu sắc chủ quan, và đó là một khía cạnh phổ biến của kinh
nghiệm con người: chúng ta gần như không thể cảm nhận được bất kể điều gì mà
không tự động đánh giá nó là dễ chịu hay khó chịu. Ngay cả khi quan sát cùng một
đối tượng hoặc tình hình, mỗi ngừoi trong chúng ta đều sẽ có những ấn tượng độc
đáo và mang đậm dấu ấn cá nhân. Một trăm người chiêm bao, thì có trăm cảnh mộng
khác nhau. 
      + Ngoài ra, trong cùng một đối tượng nhận thức nhưng sẽ có những nhân tố khác
ảnh hưởng đến nhận thức như tình huống là gì và đặc điểm người nhận thức.

  - Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức

     + Đối tượng nhận thức: 
         . Tương quan vật nền: Khi diễn ra bất kì một quá trình nhận thức nào thì đều có
một cái gì đó chính yếu nổi bật lên ( đối tượng nhận thức), còn tất cả những gì còn lại
(bối cảnh hay nền) thì được phản ánh ít rõ nét hơn hoặc hoàn toàn không được để ý
tới.
         . Tương tự, tương đồng: Những gì tương tự nhau thì sẽ gom lại với nhau.
         . Gần nhau: Những gì gần nhau thì sẽ nhóm lại với nhau.
         . Kết thúc: Tín hiệu luôn luôn thiếu, phải giả định, bổ sung thông tin để nhanh
chóng kết thúc.
+ Người nhận thức: 
        . Thái độ.
        . Động cơ.
        . Lợi ích.
        . Kinh nghiệm.
        . Những mong đợi.
     + Tình huống: 
        . Thời điểm.
        . Môi trường công việc.
        . Môi trường xã hội.

  - Ý nghĩa nghiên cứu nhận thức trong công việc và cuộc sống.

4
     + Nhận thức là quan trọng trong việc nghiên cứu hành vi. Vì hành vi của con
người dựa trên nhận thức của họ về thế giới, về môi trường chứ không phải dựa trên
thế giới khách quan tự nó.
     + Nhận thức có vai trò cực kì quan trọng trong việc đánh giá thực hiện nhiệm vụ,
đề bạc, trong sự phát triển lớn mạnh của tổ chức,…

Câu 4: Vì sao các nhà quản trị khi xây dựng chính sách động viên nhân viên cần
phải nghiên cứu nhu cầu cần được thỏa mãn của người lao động?

-Ngày nay các nhân viên đều biết rằng đối với các nhà quản trị,yếu tố được
quan tâm hàng đầu của công việc quản trị nhân sự là khám phá nhu cầu của nhân viên
và động viên nhân viên làm việc . Động viên là một tiến trình tâm lý nhằm đưa đến
những chỉ dẫn và mục đích hành vi.

- Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là : Hiệu quả làm việc = f ( năng lực *
động cơ ). Do đó để nâng cao hiệu quả công việc thì động viên nhân viên là yếu tố
quan trọng hàng đầu và để làm được điều đó , nhà quản trị cần nắm rõ được nhu cầu
của nhân viên. Theo thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow , nhân viên cấp thấp thường
cần được thoả mãn từ bên ngoài như Sinh lý : ăn mặc , tồn tại … và an toàn như : an
ninh , không bị đe doạ .Một số phương pháp động viên khác như : 
+ Động viên tập thể
+ Làm phong phú công việc / môi trường làm việc: Nhằm gia tăng sự thách
thức và thành tựu lớn hơn trong công việc
+ Biểu dương, khen thưởng
-Trách nhiệm : Thể hiên qua việc nhà quản trị dám chấp nhận rủi ro và tin
tưởng năng lực nhân viên của mình 
-Thăng chức/ Thăng tiến 
-Hỗ trợ : Về các nguồn lực cần thiết mà nhân viên cần và giờ giấc , điều kiện
vệ sinh , cơ sở hạ tầng , nhiệt độ … 
-Tiền thù lao: Tiền bạc như là một yếu tố động viên thiết thực cho nhân viên.
Nhà quản trị cần hiểu rõ nhu cầu của mỗi nhân viên vì mỗi người có nhu cầu và độ
thoả mãn khác nhau. Khi làm được điều đó sẽ tạo được môi trường làm việc tích cực,
nâng cao hiệu quả.

Câu 5: Trình bày nội dung học thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow. Tìm
những hạn chế trong học thuyết này. Học thuyết nào đã khắc phục những
hạn chế đó? Ứng dụng học thuyết Maslow trong xây dựng chính sách động
viên nhân viên

 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:

5
 1. Nhu cầ u khẳ ng định bả n thâ n: Bao gồ m mong muố n tiến book, phá t triển
và tự hoà n thiện bả n thâ n về hình thứ c, kiến thứ c, trình độ chuyên mô n,
đượ c thể hiện mình…
2. Nhu cầ u đượ c tô n trọ ng: Bao gồ m giá trị bả n thâ n, sự độ c lậ p thà nh quả , sự
cô ng nhậ n và tô n trọ ng từ nhữ ng ngườ i khá c.
3. Nhu cầ u xã hộ i: Bao gồ m sự mong muố n đượ c quan hệ vớ i nhữ ng ngườ i
khá c, đượ c tham gia và o cá c nhó m xã hộ i, giao tiếp, cá c mố i quan hệ.
4. Nhu cầ u an toà n: Đượ c bả o ệ tính mạ ng, đượ c số ng yên ổ n, hò a bình.
5. Nhu cầ u sinh lý: Là cá c nhu cầ u cơ bả n đả m bả o cho sự tồ n tạ i củ a con
ngườ i như: ă n, uố ng, ngủ , đi lạ i…

Chỉ khi một nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, thì các nhu cầu ở bậc cao hơn
mới xuất hiện. Khi một nhu cầu khống chế con người thì các nhu cầu khác bị đẩy
xuống hàng thứ yếu. Và khi một nhu cầu được thỏa mãn nó không phải là động cơ
thôi thúc người ta hành động nữa, và các nhu cầu không được thỏa mãn có thể gây ra
các hậu quả tiêu cực. Mặc dù lý thuyết Maslow có một sức lôi cuốn mạnh mẽ với các
nhà quản lý vì những logic mang tính trực giác và sự dễ hiểu, tuy nhiên người ta vẫn
có thể chỉ trích vì những lý do:

 Có quá ít chứng cứ để chứng minh rằng có 5 bậc nhu cầu khác nhau.
 Trên thực tế khó lòng chứng minh được rằng khi một mức nhu cầu được thỏa
mãn thì nó không còn sức hấp dẫn nữa tức là không dùng làm công cụ kích
thích nữa.
 Những tham số như: Tuổi tác, nòi giống, tính cách, văn hóa, quy mô công ty
cũng gây ảnh hưởng một cách tương đối đến từng cá nhân trong công ty.

6
 Ngày nay đời sống con người ngày càng được nâng cao nên các nhu cầu của họ
cũng ngày càng đa dạng và phong phú. Vì vậy, các nhà quản trị phải quan tâm đáp
ứng các nhu cầu của tập thể người lao động để động viên, phát huy tính tích cực của
họ trong kinh doanh. Từ nhu cầu sẽ sinh ra động cơ, hành động nhằm thỏa mãn nhu
cầu trong các điều kiện xã hội nhất định, chính vì vậy nghiên cứu và tạo mọi điều
kiện thỏa mãn nhu cầu sẽ thôi thúc người lao động hành động theo định hướng của
nhà quản trị. Nhà quản trị cần biết cấp dưới của mình đang ở thang bậc nhu cầu nào
để tạo điều kiện cho họ được thỏa mãn nhu cầu.

 Những hạn chế trong học thuyết Maslow:

Những nhược điểm chính của thuyết bậc thang nhu cầu: Mô hình bậc thang đã
để lại những khoảng trống lớn giữa các bậc với nhau, các nhà nghiên cứu gần đây đã
đưa ra những vấn đề khó lý giải đối với Pyramid of Needs của Maslow như sau:

- Nhiều người cần nhu cầu Độc Lập, Tự Do hơn là cần sự an toàn của chính mạng
sống họ

- Con người ta có thể cùng một lúc có nhiều loại nhu cầu , thậm chí có cả 5 loại
nhu cầu

- Trong trường hợp một nhu cầu cấp thấp chưa được thỏa mãn vẫn có thể nảy
sinh nhu cầu ở cấp cao hơn

- Sự tương tác chi phối lẫn nhau giữa các nhu cầu (nhu cầu cấp thấp nhất cũng
có thể tác động đến nhu cầu cấp cao nhất và ngược lại)

- Cùng 1 nhu cầu, nhưng có những cá nhân lại có sự đòi hỏi ít hay nhiều khác
nhau.

Ví dụ giới trí thức mang tư tưởng "chủ nghĩa xã hội" (Âu châu), họ không có
đòi hỏi cao về vật chất ở những tầng dưới nhưng lại có đòi hỏi sự thõa mãn cao ở
tầng trên - Nhu cầu thấp nhất (nhu cầu sinh lý) và nhu cầu cao nhất (nhu cầu tự
hoàn thiện hay nhu cầu thành tích) không phải là giới hạn cuối cùng của một bộ
khung nhu cầu cứng nhắc mà đơn giản chỉ là điểm chỉ định bắt đầu và kết thúc của
một quá trình vận động tuần hoàn liên tục và phát triển hướng lên theo hình xoắn ốc .

-Vấn đề khó khăn nhất đối với từng cá nhân trong 1 xã hội lớn đó là xác định
được điểm nào là điểm thỏa mãn nhu cầu ở 1 tầng. Với cá nhân khác nhau, thì điểm
thỏa mãn của họ hoàn toàn khác nhau. Ví dụ, nếu bạn là người tham tiền và sống theo
chủ nghĩa thực dụng, thì nhu cầu thỏa mãn ở phần dưới rất cao. Nếu bác là người có
tư tưởng dân trí cao, có tầm nhìn xa, bác có thể chỉ cần no ấm 2 bữa ăn và có thể vượt
sang những tầng khác - Điểm khiếm khuyết trầm trọng của Maslow là hoàn toàn
không thể giải thích được tại sao lại có hàng triệu người VN... khi chưa đủ no ấm,

7
chưa đủ an toàn, chưa thỏa mãn các yếu tố tình cảm, lại có thể lăn xả và 1 cuộc chiến
tranh chống Mỹ cứu quốc và tình nguyện hy sinh để đưa đất nước tiến lên 1 chủ
nghĩa xã hội. Cho nên, đối với xã hội phương đông thì thuyết này chưa đủ để tạo ra
hiệu quả trong lĩnh vực quản trị.

 Học thuyết khắc phục được những hạn chế của học thuyết Maslow:
Học thuyết E.R.G của Alderfer mộ t sự bổ trợ tố t cho mô hình thá p củ a
Maslow

Thuyết ERG nhậ n ra 3 kiểu nhu cầ u chính củ a con ngườ i:

 Nhu cầ u tồ n tạ i (Existence needs): Ướ c muố n khỏ e mạ nh về thâ n xá c và

tinh thầ n, đượ c đá p ứ ng đầ y đủ cá c nhu cầ u că n bả n để sinh tồ n như các nhu
cầ u sinh lý, ă n, mặ c, ở , đi lạ i, họ c hà nh... và nhu cầ u an toà n.
 Nhu cầ u giao tiếp (Relatedness needs): Ướ c muố n thỏ a mã n trong quan hệ
vớ i mọ i ngườ i. Mỗ i ngườ i đều có nhữ ng ham muố n thiết lậ p và duy trì cá c
mố i quan hệ cá nhâ n khá c nhau. Ướ c tính mộ t ngườ i thườ ng bỏ ra khoả ng
phâ n nử a quỹ thờ i gian để giao tiếp vớ i các quan hệ mà họ hướ ng tớ i.
 Nhu cầ u phá t triển (Growth needs): Ướ c muố n tă ng trưở ng và phá t triển cá
nhâ n trong cả cuộ c số ng và cô ng việc. Cá c cô ng việc, chuyên mô n và cao hơn
nữ a là sự nghiệp riêng sẽ đả m bả o đá p ứ ng đá ng kể sự thoả mã n củ a nhu cầ u
phá t triển.
Thuyết ERG cho rằ ng: tạ i cù ng mộ t thờ i điểm có thể có nhiều nhu cầ u ả nh
hưở ng đến sự độ ng viên- Khi mộ t nhu cầ u cao hơn khô ng thể đượ c thỏ a mã n
(frustration) thì mộ t nhu cầ u ở bậ c thấ p hơn sẵ n sà ng để phụ c hồ i (regression).
Thuyết ERG giả i thích đượ c tạ i sao cá c nhâ n viên hay tìm kiếm mứ c lương
cao hơn và điều kiện là m việc tố t hơn ngay cả khi nhữ ng điều kiện nà y là tố t và
đạ t cá c tiêu chuẩ n củ a thị trườ ng lao độ ng. Khi các nhâ n viên chưa cả m thấ y thỏ a

8
mã n vớ i nhu cầ u giao tiếp và nhu cầ u tă ng trưở ng hiện tạ i, họ sẽ tìm cá ch đượ c
thỏ a mã n.

 Ứng dụng của học thuyết trong việc xây dựng chính sách động viên
Đầ u tiên, ứ ng dụ ng tháp Maslow trong việc xây dự ng chính sách độ ng viên
nhân viên, các nhà lã nh đạ o và quả n lý cầ n nghiên cứ u và xác định rõ nhu cầ u củ a
nhân viên. Mộ t khi nắ m bắt đượ c tâ m lý con ngườ i thì có thể dù ng phương pháp
chiêu dụ cụ thể để nhân viên tự nguyện làm việc hết mình, gắ n kết lâu dà i cù ng
cô ng ty.

 
 Nhu cầu về thể chất và sinh lý:
 
Điều đầu tiên mộ t ứ ng viên quan tâ m và đặ t vấ n đề rõ rà ng nhấ t luô n là  lương
thưở ng và phú c lợ i để duy trì đờ i số ng tố i thiểu (ăn uố ng, ngủ nghỉ, sinh hoạ t…)
 
Nhà quả n lý có thể đáp ứ ng nhu cầ u này bằng cá ch đưa ra chính sách lương tố t và
cô ng bằng dự a trên các tiêu chí đánh giá hiệu quả cô ng việc như: KPI, thá i độ là m
việc, thờ i gian là m việc, mố i quan hệ vớ i cấ p trên và đồ ng nghiệp,...
 
Ngoà i vấn đề thu nhậ p cơ bả n, nhà quả n lý cò n đáp ứ ng nhu cầ u cơ bản củ a nhâ n
viên bằng cá ch đảm bảo phú c lợ i như: Thưở ng sá ng kiến, chương trình chăm só c
sứ c khỏ e nhâ n viên, du lịch hà ng năm, thưở ng theo doanh thu cô ng ty,....và cung
cấ p miễn phí các bữ a ă n trưa hoặ c ă n giữ a ca, party từ ng quý cho nhâ n viên.
 
 Nhu cầu an toàn và sứ c khỏ e cho nhân viên
 
An toà n tính mạ ng và sứ c khỏ e là tài sả n quý giá nhất củ a mỗ i con ngườ i. Nếu
khô ng vì cuộ c số ng bứ c bách thì khô ng ai muố n làm cô ng việc áp lự c ả nh hưở ng
đến sứ c khỏ e củ a mình. Ở vị trí nhâ n viên, mọ i ngườ i đều mong muố n cô ng ty
đả m bảo nhu cầ u về an toà n và tính mạ ng cho mình là m ưu tiên hàng đầ u.
 
9
Nhà quả n lý nên chú trọ ng tạ o mô i trườ ng làm việc thuậ n lợ i cho nhân viên bằng
cá c phương phá p cơ bả n như sau:
 
 Xâ y dự ng khô ng gian làm việc an toàn, sạ ch sẽ có đầy đủ tiện nghi cầ n thiết.

 Quy định tăng ca hợ p lý, khô ng để nhân viên làm quá sứ c. Xây dự ng chế độ
lương thưở ng hợ p lý khi nhân viên tăng ca.

 Đố i vớ i bộ phậ n sản xuất, mô i trườ ng là m việc phả i đá p ứ ng tiêu chuẩn an

toàn lao độ ng như: Đồ ng phụ c bả o hộ lao độ ng, hệ thố ng chữ a cháy khẩ n cấp,
trang thiết bị hỗ trợ khi thự c hiện cô ng việc nguy hiểm,...

 Đả m bả o cô ng việc đượ c duy trì ổ n định và đố i xử cô ng bằng giữ a cá c nhâ n

viên.

 Có thể xây dự ng khô ng gian riêng để nhâ n viên thư giã n và rèn luyện thể
dụ c, thể thao.
 
 Đáp ứ ng nhu cầu giao tiếp nhân viên
 
Sau khi đượ c thỏ a mã n nhu cầu cơ bản và nhu cầu sứ c khỏ e, nhâ n viên cầ n mô i
trườ ng là m việc thâ n thiện có thể giao lưu, họ c hỏ i từ lã nh đạ o và đồ ng nghiệp. Ai
cũ ng mong muố n đượ c là m việc trong mô i trườ ng thoải má i nhậ n đượ c sự quan
tâ m từ cấ p trên và đồ ng nghiệp, đặ c biệt và o nhữ ng lú c khó khă n cầ n sự giú p đỡ .
 
Mộ t số gợ i ý để đá p ứ ng nhu cầu nà y củ a nhân viên: 
 Tạ o điều kiện để nhâ n viên có cơ hộ i hợ p tác cù ng các phò ng ban khác, mở
rộ ng giao lưu giữ a các bộ phậ n.

 Xâ y dự ng mộ t nhó m nhân viên chuyên phụ trá ch hoạ t độ ng tậ p thể để thiết

kế cá c chương trình giao lưu, trò chuyện và giải trí cho tậ p thể nhân viên.

 Khuyến khích mọ i ngườ i tham gia các cuộ c thi sáng kiến phụ c vụ sự phá t
triển doanh nghiệp và tổ chứ c.

 Cử nhâ n viên tham gia các buổ i tiệc giao lưu cù ng khách hà ng.

 Tặ ng quà cho nhâ n viên nữ vào các dịp lễ 8/3, ngày Phụ Nữ Việt Nam,...

 Tổ chứ c tiệc sinh nhậ t cho nhân viên. 

 Chế độ hiếu hỷ thể hiện sự quan tâ m củ a cô ng ty đến gia đình nhâ n viên.
 Nhu cầu đượ c tô n trọ ng
 
Đố i vớ i nhu cầu đượ c tô n trọ ng, doanh nghiệp cầ n để nhân viên thấ y rằ ng
địa vị xã hộ i, giá trị lao độ ng, đã i ngộ vậ t chấ t và tinh thần củ a họ đượ c cô ng nhậ n

10
và đáp ứ ng. Mộ t nhâ n viên nhậ n đượ c sự tô n trọ ng từ cấ p trên và đồ ng nghiệp sẽ
tạ o độ ng lự c để làm việc hă ng hái hơn, cả m nhậ n muố n gắn bó lâu dài cù ng tậ p
thể cô ng ty.
 
Mộ t số gợ i ý để đá p ứ ng nhu cầu nà y củ a nhân viên: 
 
 Quy định cụ thể và cô ng bằng khi đá nh giá nhân viên: Chính sá ch nhâ n viên
mớ i, nhâ n viên có thự c lự c, nhâ n viên thâm niên gắn bó cù ng cô ng ty.

 Xâ y dự ng cơ chế và chính sá ch khen ngợ i sự đó ng gó p củ a nhân viên, phổ

biến thà nh tích cá nhâ n mộ t cách rộ ng rã i.

 Đề bạ t nhân sự có khả nă ng lên vị trí cao hơn hoặ c cho họ đảm nhậ n vị trí
cô ng việc có mứ c độ và phạ m vi ảnh hưở ng lớ n hơn.
 
 Nhu cầu đượ c phát triển và thể hiện khả năng
 
Nhà lãnh đạ o và quản lý cầ n cung cấp cá c cơ hộ i để nhâ n viên phát triển
khả nă ng và vậ n dụ ng sá ng tạ o và o cô ng việc, khuyến khích họ tham gia vào quá
trình cả i tiến củ a doanh nghiệp và tổ chứ c. Nhâ n viên nà o cũ ng có kế hoạ ch phát
triển sự nghiệp và thự c hiện lý tưở ng cá nhâ n; và họ cầ n đượ c tạ o điều kiện để
là m vậ y thô ng qua nhữ ng cơ chế: lương thưở ng cao, ổ n định, khả năng ra quyết
định chủ chố t, mạ nh dạ n á p dụ ng nhữ ng sáng kiến mớ i trong cô ng việc,...
 
Trong thờ i buổ i cạ nh tranh gay gắt thì nhâ n viên giỏ i là tà i sản quý báu củ a
mỗ i doanh nghiệp. Chắc chắn khô ng nhà lã nh đạ o nà o muố n mất đi nhâ n tà i ưu tú
và o tay đố i thủ cạ nh tranh. Vì thế chiến lượ c nhâ n sự á p dụ ng thá p nhu cầu
Maslow chính là phương phá p hữ u ích để giữ châ n nhân tài trong cô ng ty. Hã y lậ p
chiến lượ c để độ ng viên nhân viên củ a mình đú ng tinh thầ n thuyết Maslow; chắc
chắn bạ n sẽ nhậ n đượ c hiệu quả bấ t ngờ !
 
Bên cạ nh các bài blog chấ t lượ ng, Cộ ng đồ ng HR 4.0 | Base People cò n đem tớ i các
bạ n nhữ ng số tạ p chí online đượ c biên soạ n kĩ lưỡ ng vớ i hàm lượ ng kiến thứ c
sâ u rộ ng, phụ c vụ thiết thự c cho cô ng việc hà ng ngà y củ a nhữ ng ngườ i làm tuyển
dụ ng-nhâ n sự và quả n lý doanh nghiệp. 

Câu 6: Phân tích cách thức áp dụng vào thực tiễn lý thuyết hai nhân tố của
Herberg? Thu nhập càng cao có phải là yếu quyết định tính động viên đối với
nhân viên không? Cho ví dụ minh họa.

Phân tích cách thức áp dụng vào thực tiễn lý thuyết hai nhân tố của
Herberg:

- Lý thuyết hai nhân tố của Herberg bao gồm :

11
 – Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong
công việc .Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn,sự thành đạt, sự thừa nhận thành
tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự
thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc.
Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được
thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.

– Nhóm yếu tố duy trì : Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của
người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự
hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố
này khi được tổ chức tốt thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công
việc của người lao động.

- Chu trình cách thức áp dụng vào thực tiễn lý thuyết 2 nhân tố của Herberg :

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:

- Đạt kết quả mong muốn.

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
- Trách nhiệm.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng như mong muốn.

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ
chức, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức.

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.
- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân
tố không công bằng.
- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.

- Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó
động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được
giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong
khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu
giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mã

12
Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên
giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt.

Thu nhập càng cao có phải là yếu quyết định tính động viên đối với nhân
viên không? Cho ví dụ minh họa.

- Thu nhập cao hay tiền lương cao nhìn chung không có tác dụng tạo động lực
cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn.Hầu hết
mọi người đều đi làm với mục đích kiếm tiền nhưng khi chúng ta mải mê với công
việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bổng quá
nhiều. Nhân viên có xu hướng quan tâm nhiều đến chênh lệch thu nhập của mình với
người khác hơn là về mức lương họ thực nhận. Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng
các nhà quản lý thường phàn rằng cấp trên và cả cấp dưới của họ được trả quá cao
trong khi bản thân họ lại bị trả thấp. Kiểu suy nghĩ này sẽ gây ra những ảnh hưởng
tiêu cực.

=>> Vì vậy Thu nhập cao không hẳn là yếu tố quyết định tính động viên đối với nhân
viên .

Ví dụ minh hoạ : Những người tham gia tình nguyện cho các show game họ tham gia
vì họ mải mê và thích thú với đam mê của chính họ , họ không hề nghĩ tới việc lương
bổng . Điều họ muốn nhận và quan tâm nhất đó là sự trải nhiệm và kinh nghiệm tích
lũy và những điều đó cũng chính là yếu tố quyết định cốt yếu mang tính động viên
đối với những người tham gia tình nguyện.

13