BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM

---- ☺☺☺☺☺☺☺☺ ----

MÔN

Quản Trị Cung Ứng

Đề tài : Chuỗi cung ứng của cà phê Trung Nguyên

Giảng Viên: TS.Đoàn Ngọc Duy Linh

---------©©©©©---------

1
Danh sách nhóm :

1. Nguyễn Thị Hồng Ngoan 13041971

2. Trần Thị Hường 13049271
3. Dương Thị Kha 13044711
4. Trần Thị Tuyết Anh 13018181
5. Trần Thị Thanh Thanh 13052581
6. Nguyễn Thị Cẩm Giang 13056591
7. Đặng Thị Linh Thùy 13018251
8. Đinh Thị Thanh Lan 13032641
9. Vũ Thị Kim Anh 13048131
10.Đoàn Thị Thúy 13030851
11. Trần Thị Thu Thảo 13053511

2
 Lời mở đầu

Quản trị chuỗi cung ứng là môn học nghiên cứu các hoạt động tổ
chức, xây dựng, và quản lý hoạt động cung ứng vật tư, hàng hoá trong
doanh nghiệp. Điểm trọng yếu ở đây là giúp sinh viên có cái nhìn mới, hiểu
quản lý chuỗi cung  ứng như một nghề chuyên môn và có vai trò rất quan
trọng để nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai  đoạn phát
triển kinh tế hiện nay. Môn học giới thiệu các khái niệm, định nghĩa, quan
điểm, giá trị, mục đích, phương pháp, và các kỹ thuật xây dựng hệ  thống
quản lý chuỗi cung ứng để người học có được cái nhìn tổng quát trước khi
đi vào chuyên sâu.

Sau khi học môn này sinh viên sẽ đạt được những kiến thức và kỹ
năng sau:
 Hiểu được đây là một ngành học, một khoa học, một nghề chuyên
môn rất mới trên thế giới và ở Việt Nam.
 Nắm bắt được các lý thuyết sử dụng trong công tác quản trị chuỗi
cung ứng để áp dụng trong thực tế nghề nghiệp.
 Hiểu được các khái niệm, định nghĩa, quan điểm, giá trị, mục đích và
phương pháp quản lý chuỗi cung ứng.
 Tiếp cận các kỹ thuật xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung ứng.
 Đo lường hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng.
 Có cái nhìn về triển vọng phát triển nghề nghiệp tương lai.

*Bài tiểu luận có gì sơ sót mong thầy và các bạn thông cảm.*

Xin chân thành cảm ơn !

I./CHUỖI QUÀN TRỊ CUNG ỨNG LÀ GÌ???

3
1. Khái niệm Chuỗi Cung Ứng
- Dưới đây là một vài định nghĩa về chuỗi cung ứng:

 “Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa sản
phẩm hay dịch vụ vào thị trường” – “Fundaments of Logistics
Management” của Lambert, Stock và Elleam (1998, Boston MA:
Irwin/McGraw-Hill, c.14)

 “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp
hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung
ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà
vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng” –
“Supplychain management: strategy, planing and operation” của
Chopra Sunil và Pter Meindl, (2001, Upper Saddle Riverm NI:
Prentice Hall c.1)

 “Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và
phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu,
chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm, và
phân phối chúng cho khách hàng” – “An introduction to supply
chain management” Ganesham, Ran and Terry P.Harrison, 1995.

 “Việc kết hợp một cách hệ thống, chiến lược các chức năng kinh
doanh truyền thống và sách lược giữa các chức năng kinh doanh
đó trong phạm vi một công ty và giữa các công ty trong phạm vi
chuỗi cung ứng, nhằm mục đích cải thiện kết quả lâu dài của
từng công ty và toàn bộ chuỗi cung ứng” – Mentzer, De Witt,
Deebler, Min . . .

- Từ các định nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa về chuỗi cung
ứng:

4
 Chuỗi cung ứng là một tổng thể giữa hàng loạt các nhà cung ứng và
khách hàng được kết nối với nhau, trong đó mỗi khách hàng đến lượt mình
lại là nhà cung ứng cho tổ chức tiếp theo cho đến khi thành phẩm đến tay
người tiêu dùng. Chuỗi này được bắt đầu khai thác từ các nguyên liệu
nguyên thủy, và người tiêu dùng là mắt xích cuối cùng của chuỗi.

Nói cách khác chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh
doanh cung cấp một sản phẩm trên một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản
suất và phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng.

Chuỗi cung ứng bao gồm các công ty và hoạt động kinh doanh cần để
thiết kế, sản xuất, phân phối và sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. Các hoạt
động kinh doanh tùy thuộc vào chuỗi cung ứng cung cấp cho họ những gì
họ cần để tồn tại và phát triển. Mỗi doanh nghiệp phù hợp với một hoặc
nhiều chuỗi cung ứng và có vai trò nhất định trong từng chuỗi cung ứng đó.
Tốc độ thay đổi và sự bất ổn về sự tiến triển của thị trường đã khiến các
công ty cần hiểu rõ về chuỗi cung ứng mà họ tham gia và hiểu được vai trò
của họ. Các công ty nào biết cách xây dựng và tham gia vào những chuỗi
cung ứng mạnh mẽ sẽ có lợi thế cạnh tranh bền vững trong thị trường của
họ.

Với quan điểm rộng hơn về chuỗi cung ứng, các hoạt động phụ này
ngày nay được coi là một phần công việc cần thực hiện đối với đòi hỏi của
khách hàng. Quản lý chuỗi cung ứng coi chuỗi cung ứng và các công ty là
một thực thể độc nhất. Nó đem lại một cách tiếp cận hệ thống để hiểu và
quản lý các hoạt động khác nhau cần kết hợp dòng sản phẩm và dịch vụ
nhằm phục vụ khách hàng tốt nhất. Phương pháp hệ thống này đem lại một
khuôn khổ trong đó đáp ứng tốt nhất các nhu cầu kinh doanh mà theo cách
khác dường như mâu thuẫn lẫn nhau.

Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả đòi hỏi cải tiến đồng thời các mức độ
dịch vụ khách hàng và tính hiệu quả các hoạt động nội bộ của công ty trong

5
chuỗi cung ứng. Dịch vụ khách hàng ở mức cơ bản nhất có nghĩa là luôn
luôn đạt tỷ lệ đáp ứng đơn đặt hàng cao, tỷ lệ giao hàng đúng thời hạn cao,
và tỷ lệ sản phẩm khách hàng trả lại vì bất cứ lý do gì thấp. Tính hiệu quả
trong nội bộ công ty trong một chuỗi cung ứng có nghĩa là các công ty này
có tỷ số thu hồi vốn đầu tư vào hàng tồn kho và vào các tài sản khác hấp
dẫn và họ có cách giảm thiểu các chi phí sản xuất kinh doanh.

Mỗi chuỗi cung ứng đều có một kiểu nhu cầu thị trường và các thách
thức kinh doanh riêng nhưng các vấn đề về cơ bản giống nhau trong từng
chuỗi. Các công ty trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào cũng phải quyết định
riêng và chung trong 5 lĩnh vực sau:

1. Sản xuất: Thị trường muốn loại sản phẩm nào? Cần sản xuất bao
nhiêu loại sản phẩm nào và khi nào? Hoạt động này bao gồm việc
lập kế hoạch sản xuất chính theo công suất nhà máy, cân đối công
việc, quản lý chất lượng và bảo trì thiết bị

2. Hàng tồn kho: Ở mỗi giai đoạn trong một chuỗi cung ứng cần tồn
kho những mặt hàng nào? Cần dự trữ bao nhiêu nguyên liệu, bán
thành phẩm hay thành phẩm? Mục đích trước tiên của hàng tồn
kho là hoạt đông như một bộ phận giảm sốc cho tình trạng bất
định trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, việc trữ hàng tồn rất tốn
kém, vì thế đâu là mức độ tồn kho và điểm mua bổ sung tối ưu?

3. Vị trí: Các nhà máy sản xuất và lưu trữ hàng tồn cần được đặt ở
đâu? Đâu là vị trí hiệu quả nhất về chi phí cho sản xuất và lưu trữ
hàng tồn? Có nên sử dụng các nhà máy có sẵn hay xây mới. Một
khi các quyết định này đã lập cần xác định các con đường sẵn có
để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

4. Vận chuyển: Làm thế nào để vận chuyển hàng tồn từ vị trí chuỗi
cung ứng này đến vị trí chuỗi cung ứng khác? Phân phối bằng
hàng không và xe tải nói chung là nhanh chóng và đáng tin nhưng

6
 chúng thường tốn kém. Vận chuyển bằng đường biển và xe lửa đỡ
tốn kém hơn nhưng thường mất thời gian trung chuyển và không
đảm bảo. Sự không đảm bảo này cần được bù bằng các mức độ
trữ hàng tồn cao hơn.

5. Thông tin: Phải thu thập bao nhiêu dữ liệu và chia sẻ bao nhiêu
thông tin? Thông tin chính xác và kịp thời sẽ giúp lời cam kết hợp
tác tốt hơn và quyết định đúng hơn. Có được thông tin tốt, người
ta có thể có những quyết định hiệu quả về việc sản xuất cái gì và
bao nhiêu, về nơi trữ hàng và cách vận chuyển tốt nhất

Tổng của các quyết định này sẽ xác định công suất và tính hiệu
quả của chuỗi cung ứng của công ty. Những gì mà công ty có
thể làm và các cách mà nó có thể thực hiện trong thị trường
của nó đều phụ thuộc rất nhiều vào tính hiệu quả của chuỗi
cung ứng. Nếu chiến lược của một công ty là phục vụ một thị
trường khổng lồ và cạnh tranh giá trần, tốt hơn hết công ty đó
phải có một chuỗi cung ứng được tối ưu hóa với chi phí thấp
nhất. Công ty là gì và công ty có thể làm gì đều được định hình
bởi chuỗi cung ứng và thị trường mà công ty phục vụ.

2. Đặc điểm cơ bản về quản lý chuỗi cung ứng

a) Cấu trúc chuỗi cung ứng

Với hình thức đơn giản nhất, một chuỗi cung ứng bao gồm công ty, các nhà
cung cấp và khách hàng của công ty đó. Đây là tập hợp những đối tượng
tham gia cơ bản để tạo ra một chuỗi cung ứng cơ bản. Những chuỗi cung
ứng mở rộng có ba loại đối tượng tham gia truyền thống:
+ Loại thứ nhất là nhà cung cấp của các nhà cung cấp hay nhà cung
cấp cuối cùng ở vị trí bắt đầu của chuỗi cung ứng mở rộng.

7
+ Loại thứ hai là khách hàng của các khách hàng hay khách hàng cuối
cùng ở vị trí kết thúc của chuỗi cung ứng.
+ Loại thứ ba là tổng thể các công ty cung cấp dịch vụ cho những công
ty khác trong chuỗi cung ứng. Đây là các công ty cung cấp dịch vụ về hậu
cần, tài chính, tiếp thị và công nghệ thông tin.
Trong chuỗi cung ứng cũng có sự kết hợp của một số công ty thực hiện
những chức năng khác nhau. Những công ty đó là nhà sản xuất, nhà phân
phối, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ và khách hàng cá nhân hay khách hàng là tổ
chức. Những công ty thứ cấp này sẽ có nhiều công ty khác nhau cung cấp
hàng loạt những dịch vụ cần thiết.

b) Thiết lập chuỗi cung ứng phù hợp với chiến lược kinh doanh
Có 3 bước để chuỗi cung ứng phù hợp với chiến lược kinh doanh của công
ty bạn:
 Bước 1: Hiểu thị trường mà công ty bạn phục vụ
Chúng ta bắt đầu từ các câu hỏi về khách hàng của công ty: loại khách
hàng phục vụ? loại khách hàng bán sản phẩm? loại chuỗi cung ứng của
công ty?
 Bước 2: Xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của công ty
Bước tiếp theo chính là xác định vai trò của công ty trong chuỗi cung ứng:
- Công ty là đối tượng tham gia nào trong chuỗi cung ứng: nhà sản
xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ hay nhà cung cấp dịch vụ?
- Công ty có thể làm gì để trở thành một bộ phận của chuỗi cung
ứng?
- Khả năng cạnh tranh cốt lõi của công ty là gì?
- Công ty muốn tạo lợi nhuận bằng cách nào?
 Bước 3: Phát triển khả năng cần thiết trong chuỗi cung ứng
Khi xác định loại thị trường mà công ty đang phục vụ, vai trò của công ty
trong chuỗi cung ứng thì bước sau cùng là thực hiện việc phát triển năng lực
cần thiết để đáp ứng vai trò này. Mỗi trục điều khiển có thể được triển khai,
tập trung vào tính kịp thời hay hiệu quả trên cơ sở yêu cầu kinh doanh.

8
+ Sản xuất – tác nhân thúc đẩy này có thể đáp ứng nhanh qua việc xây
dựng nhà máy với công suất thừa, sử dụng kỹ thuật sản xuất linh
hoạt nhằm tạo ra đủ loại sản phẩm. Để đáp ứng tính kịp thời, công ty
thực hiện việc sản xuất tại các nhà máy nhỏ đặt gần khách hàng
chính để rút ngắn thời gian giao hàng. Để đáp ứng tính hiệu quả,
công ty cũng có thể sản xuất ở các nhà máy lớn tập trung để đạt tính
kinh tế nhờ qui mô hay tối ưu hóa sản xuất một số sản phẩm.
+ Tồn kho – Tính đáp ứng nhanh có thể đạt được thông qua việc tồn
trữ sản phẩm ở mức cao với đủ chủng loại. Tính đáp ứng kịp thời có
thể đạt được bằng cách tồn trữ sản phẩm nhiều nơi gần với khách
hàng, sẵn sàng cung ứng ngay khi cần. Quản lý tồn kho hiệu quả đòi
hỏi giảm mức tồn kho cho tất cả các sản phẩm, đặc biệt là các sản
phẩm không bán được thường xuyên. Ngoài ra, có thể đạt được tính
kinh tế nhờ qui mô và tiết kiệm chi phí bằng cách tồn trữ sản phẩm ở
những địa điểm trung tâm.
+ Địa điểm –Tính kịp thời có thể đạt được thông qua việc mở nhiều
địa điểm gần nơi khách hàng. Ví dụ: Co-opmart sử dụng địa điểm để
đáp ứng nhanh cho khách hàng thông qua việc mở cửa hàng ở nơi có
nhiều khách hàng. Tính hiệu quả có thể đạt được bằng việc hoạt
động ở một số địa điểm, tập trung vào các hoạt động ở những địa
điểm phổ biến; Big C, Metro thoả mãn thị trường theo vùng địa lý
nhưng chỉ tập trung vào những địa điểm có các hoạt động đầy đủ.
+ Vận tải – Tính đáp ứng nhanh có thể đạt được thông qua phương
thức vận chuyển nhanh và linh hoạt. Nhiều công ty bán hàng qua
catalogs hay qua Internet có mức đáp ứng rất cao qua chuyển giao
hàng trong vòng 24 giờ: Fed.Ex và UPS là 2 công ty cung cấp dịch
vụ vận chuyển nhanh. Tính hiệu quả có thể đạt được bằng cách vận
chuyển sản phẩm với lô lớn hơn và thực hiện ít thường xuyên hơn.
Sử dụng hình thức vận chuyển như tàu, xe lửa, và đường dẫn rất hiệu
quả.
+ Thông tin – Sức mạnh của tác nhân thúc đẩy này phát triển mạnh vì
kỹ thuật thu nhận và chia sẻ thông tin ngày càng phổ biến, dễ sử
dụng và rẻ hơn. Thông tin là một sản phẩm rất hữu ích vì nó thể
được ứng dụng trực tiếp để nâng cao khả năng thực thi của 4 tác

9
 nhân thúc đẩy khác của chuỗi cung ứng. Khả năng đáp ứng ở mức
cao có thể đạt được khi công ty thu thập, chia sẻ chính xác và kịp
thời những dữ liệu từ các hoạt động của 4 tác nhân thúc đẩy kia.
Chuỗi cung ứng phục vụ trong thị trường điện tử là đáp ứng nhanh
nhất trên thế giới

I. TÌNH HÌNH LOGISTICS Ở VIỆT NAM

1) Thị trường dịch vụ logictis Việt Nam: cơ hội và thách thức

Từ năm 2001 đến nay, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO, thị
trường dịch vụ Logistics Việt Nam có sự chuyển biến tích cực với số lượng
các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Logistics phát triển nhanh và có
tốc độ tăng trưởng cao.

 
Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ
chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển,
lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn
khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ
khác có liên quan đến hàng hoá theo thoả thuận với khách hàng để hưởng
thù lao.
Hiện các doanh nghiệp logistics của Việt Nam đang hoạt động khá
chuyên nghiệp và hiệu quả nhưng trên thực tế mới chỉ đáp ứng được 25%
nhu cầu thị trường và chỉ dừng lại ở mức độ cung cấp các dịch vụ đơn lẻ,
một số công đoạn cuả chuỗi dịch vụ quan trọng này. Thực tế này là do các
doanh nghiệp logistics của Việt Nam chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và

10
nhỏ, quy mô và năng lực còn nhiều hạn chế , song tính hợp tác và liên kết
để tạo ra sức cạnh tranh lại còn rất yếu nên làm cho khả năng cạnh tranh
thấp.
Qua số liệu điều tra của Viện Nghiên cứu Kinh tế và Phát triển - trường
Đại học Kinh tế quốc dân về hoạt động logistics ở 10 tỉnh, thành phố trong
cả nước năm 2011 cho thấy có tới 69,28% ý kiến cho rằng các doanh
nghiệp thiếu sự liên kết hợp tác, 54,7% ý kiến cho rằng thiếu đội ngũ nhân
viên có tính chuyên nghiệp và có tới 80,26% lao động trong các doanh
nghiệp logistics chỉ được đào tạo qua công việc.

Đây chính là những nguyên nhân cơ bản làm cho năng lực cạnh tranh
của các doanh nghiệp logistics Việt Nam thấp thua xa so với các doanh
nghiệp nước ngoài trong tình hình hiện nay là điều dễ hiểu và các doanh
nghiệp Việt Nam chủ yếu vẫn đóng vai trò là “vệ tinh” cho các công ty
logistics nước ngoài, chỉ đảm nhận một số dịch vụ đơn lẻ trong hoạt động
logistics như làm thủ tục Hải quan, cho thuê phương tiện vận tải, kho
bãi….Trong bối cảnh khi mà hoạt động xuất nhập khẩu của Việt Nam ngày
càng phát triển, thương mại nội địa ngày càng mở rộng nhu cầu dịch vụ
logistics càng gia tăng thì đây là vấn đề cần phải đặc biệt quan tâm, khắc
phục để hạn chế thua thiệt ngay trên “sân nhà” đối với lĩnh vực được coi là
ngành dịch vụ “cơ sở hạ tầng” của nền kinh tế, không chỉ đem lại nguồn lợi
to lớn đối với đất nước mà còn có vai trò quan trọng trong đổi mới mô hình
tăng trưởng và cơ cấu lại nền kinh tế hiện nay.
Với việc các doanh nghiệp logistics nước ngoài chiếm tới 75% thị
trường và các doanh nghiệp trong nước mới chỉ đáp ứng 25% nhu cầu thị
trường logistics và chỉ dừng lại ở việc cung cấp dịch vụ cho một số công
đoạn của chuỗi dịch vụ quan trọng này với quy mô thị trường chiếm tới
25% GDP thì chắc chắn có ảnh hưởng  lớn đến ngành Logistics Việt Nam
và  cả nền kinh tế Việt Nam nói chung. Lấy ví dụ về khai thác Cảng biển
hiện nay, một số cảng biển ở phía nam gần đây đua nhau hạ giá cước làm
hàng chỉ ở mức 32 USD/container 20 feet và 50 USD/container 40 feet
thấp hơn nhiều so với các cảng cùng chất lượng dịch vụ trong khu vực như
Thái Lan 55 USD/container 20 feet, Singapo – 117 USD/ container 40
feet…Đây là nguy cơ mất thị phần khai thác cảng biển của Việt Nam vào
tay giới đầu tư nước ngoài là rất lớn. Vì với mức giá thấp như vậy dẫn đến
thua lỗ nặng ở các cảng biển buộc phải bán giảm bớt cổ phần, khi đó nhà
đầu tư nước ngoài sẽ có cơ hội để nắm giữ cổ phần chi phối. Điều này rõ
ràng là ảnh hưởng trực tiếp đến ngành Logistics Việt Nam và ảnh hưởng
trực tiếp đến lợi ích và sự phát triển kinh tế của đất nước.
Với việc Việt Nam thực hiện các cam kết về tự do hoá dịch vụ Logistics
trong WTO và Hội nhập ASEAN về Logistics theo lộ trình 4 bước đến năm
2014 là: (1) Tự do hoá thương mại, dỡ bỏ rào cản thuế; (2) Tạo cơ hội cho

11
doanh nghiệp trong lĩnh vực Logistics; (3) Nâng cao năng lực quản lý
Logistics và (4) Phát triển nguồn nhân lực. Bối cảnh đó đặt ra nhiều cơ hội
và thách thức cho ngành Logistics ở Việt Nam. Trước hết là cơ hội để phát
triển Logistics của Việt Nam là tiếp cận được thị trường Logistics rộng lớn
hơn với những ưu đãi thương mại để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ;
phát huy lợi thế địa lý - chính trị trong phát triển cơ sở hạ tầng Logistics
như phát triển cảng nước sâu, sân bay quốc tế, hệ thống đường sắt xuyên Á,
các trung tâm Logistics; Hội nhập Logistics tạo cơ hội cho Việt Nam phát
triển quan hệ đối tác, thị trường xuất khẩu được mở rộng, góp phần cơ cấu
lại nền kinh tế và đổi mới mô hình tăng trưởng... Bên cạnh đó, trên con
đường thực hiện mục tiêu hội nhập ngành Logistics, Việt Nam cũng đang
đối mặt với nhiều thách thức như: Cơ sở hạ tầng cho hoạt động Logistics
nghèo nàn và thiếu đồng bộ, hạn chế đến sự phát triển, dẫn đến chi phí
Logistics của Việt Nam còn cao hơn nhiều so với các nước; Doanh nghiệp
Logistics quy mô nhỏ, hoạt động manh mún và thiếu tính chuyên nghiệp;
Thiếu hụt nguồn nhân lực Logistics được đào tạo bài bản và có trình độ
quản lý Logistics; Môi trường pháp lý còn nhiều bất cập, sự khác biệt về hệ
thống luật pháp, thông quan hàng hoá và các thủ tục hành chính là những
thách thức đối với nước ta trong hội nhập về Logistics.
Với các mục tiêu đặt ra cho lĩnh vực dịch vụ Logistics đến năm 2020,
như tỷ lệ thuê ngoài dịch vụ Logistics đến năm 2020 là 40% và hình thành
dịch vụ trọn gói 3PL là những mục tiêu đầy khó khăn. Để có thể thực hiện
được các mục tiêu đặt ra, ngành Logistics Việt Nam phải thực hiện đồng
thời nhiều giải pháp cả ở tầm vĩ mô và vi mô như Xây dựng quy hoạch và
chiến lược tổng thể phát triển Logistics của Việt Nam đến năm 2020 và tầm
nhìn 2030; Hoàn thiện quản lý Nhà nước đối với hoạt động Logistics, phát
triển khung thể chế và quản lý vĩ mô hệ thống Logistics; Phát triển thị
trường Logistics, nâng cao chất lượng và sức cạnh tranh sản phẩm dịch vụ
Logistics; Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Logistics;
Phát triển và nâng cao trình độ nguồn nhân lực Logistics...
Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Logistics trong hoạt động kinh
doanh là điều cần thiết, nhằm thúc đẩy và tạo động lực phát triển kinh
doanh. Nhưng trong điều kiện hiện nay khi mà các doanh nghiệp trong
nước mới chỉ cung ứng dịch vụ truyền thống, đơn lẻ, chủ yếu là làm đại lý,
quy mô doanh nghiệp logistics chủ yếu là vừa và nhỏ, kinh doanh còn
manh mún, lao động vừa thiếu lại vừa yếu, chưa có sự hợp tác, liên minh
liên kết để cạnh tranh với các doanh  nghiệp nước ngoài thì kinh doanh
theo kiểu “chụp giật”, manh mún, cạnh tranh theo kiểu hạ giá cước làm
hàng, hạ giá thành để làm đại lý cho nước ngoài một cách không lành mạnh
là kiểu làm ăn không theo đúng quy tắc thị trường, là tiền lệ xấu tạo cho
các doanh nghiệp nước ngoài chiếm lĩnh thị trường ngành logistics non trẻ
của Việt Nam.

12
Trong tình hình hiện nay, để hóa giải vấn đề này, trước hết là thuộc về các
doanh nghiệp logistics của Việt Nam, cần phải có quan điểm logistics ngay
từ chính các doanh nghiệp, các doanh nghiệp logistics Việt Nam cần phải
làm ăn theo đúng quy tắc của thị trường, phải liên kết hoạt động, hợp tác,
thiết lập mối quan hệ kinh tế cùng có lợi, mỗi doanh nghiệp cần tập trung
thế mạnh của mình và sẽ thuê ngoài những dịch vụ không phải thế
mạnh.Sự liên kết, phối hợp hỗ trợ nhau là điều rất cần thiết cho các doanh
nghiệp Việt Nam.

2) Thực trạng hoạt động dịch vụ logictis tại Việt Nam

a) Về số lượng doanh nghiệp tham gia cung ứng dịch vụ logistics

 
  Việt Nam có khoảng 800 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
logistics (có tài liệu nói 1.000 doanh nghiệp). Đây là một con số khá lớn
nhưng trên thực tế đa phần lại là những doanh nghiệp nhỏ và rất nhỏ. Do
vốn ít nên cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cũng đơn giản, không thật sự
chuyên sâu, không tổ chức được các văn phòng đại diện ở nước ngoài nên
nguồn thông tin bị hạn chế, các công việc ở nước ngoài đều phải thông qua
các đại lý của các công ty đa quốc gia. Điều này dẫn đến đa số các doanh
nghiệp chỉ dừng lại ở việc làm đại lý cấp 2, cấp 3, thậm chí cấp 4 cho các
đối tác nước ngoài có mạng lưới toàn cầu mà chưa tổ chức kết nối được các
hoạt động vận tải đa phương thức. Tuy có số lượng lớn, các công ty
logistics Việt Nam mới đáp ứng được 25% nhu cầu nội địa và mới chỉ tập
trung vào một vài ngành dịch vụ trong chuỗi giá trị dịch vụ có doanh số
hàng tỉ đô la Mỹ này.
 
Hiện nay có nhiều công ty logistics lớn trên thế giới đã vào Việt Nam
nhưng theo cam kết gia nhập WTO thì sau 5 đến 7 năm các doanh nghiệp
này mới có thể thiết lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài.Đây là thời
gian quý báu để các doanh nghiệp Việt Nam liên kết dành thị phần. Tuy
nhiên, dù chỉ mới là liên doanh liên kết, nhưng hiện thời các doanh nghiệp
nước ngoài đã chia sẻ thị phần khá lớn; do đó khi được quyền thiết lập
doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài thì cánh cửa mở cho các doanh nghiệp
Việt Nam sẽ còn hẹp hơn nữa. Hiện tại, APL, Mitsui OSK, Maersk
Logistics, NYK Logistics... là những tập đoàn hùng mạnh với khả năng
cạnh tranh lớn, bề dày kinh nghiệm và nguồn tài chính khổng lồ, hệ thống

13
mạng lưới đại lý dày đặc, hệ thống kho hàng chuyên dụng, dịch vụ khép
kín trên toàn thế giới, mạng lưới thông tin rộng khắp, trình độ tổ chức quản
lý cao, đã và đang từng bước xâm nhập, củng cố, chiếm lĩnh thị trường
trong nước. 
 

 
b) Về phạm vi hoạt động của các công ty logistics của Việt Nam
 
Hiện nay, các công ty logistics Việt Nam mới chỉ hoạt động trong phạm vị
nội địa hoặc một vài nước trong khu vực, trong khi phạm vi hoạt động của
các công ty nước ngoài như APL Logistics là gần 100 quốc gia, Maersk
Logistics là 60 quốc gia, Exel cũng vậy. Đây là một trong những cản trở
các doanh nghiệp VN cung cấp các dịch vụ trọn gói cho khách hàng. Trong
xu thế toàn cầu hoá, chủ hàng thường có xu hướng thuê ngoài từ rất nhiều
quốc gia và lãnh thổ trên thế giới. Mặc dù có thể tính đến vai trò của các
đại lý mà các công ty Việt Nam thiết lập ở các quốc gia khác, nhưng quan
hệ này thường khá lỏng lẻo và không đồng nhất.
 
c) Về tình trạng cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ 
 
Do phần lớn các nhà xuất khẩu của Việt Nam xuất khẩu hàng theo điều
kiện FOB, FCA trong incoterms, nên quyền định đoạt về vận tải đều do
người mua chỉ định và dĩ nhiên người mua sẽ chỉ định một công ty nước họ
để thực hiện điều này. Do đó các công ty logistics của Việt Nam sẽ là
người ngoài cuộc. Bất cập này không phải dễ dàng giải quyết vì phần lớn
các nhà xuất khẩu của Việt Nam đều gia công hoặc xuất hàng cho những

14
khách hàng lớn đã có những hợp đồng dài hạn với các công ty logistics
toàn cầu. Đơn cử như hãng giày Nike, công ty có rất nhiều hợp đồng làm
ăn với các doanh nghiệp Việt Nam, nhưng riêng về khâu vận tải và
logistics thì các doanh nghiệp Việt Nam không thể tham gia vào trong quá
trình thương thảo. 
 
Đối với các nhà nhập khẩu của Việt Nam, do Việt Nam nhập siêu nên đây
là thị trường hấp dẫn cho các công ty logistics của Việt Nam. Nếu như
trước đây, các nhà nhập khẩu của Việt Nam chủ yếu mua hàng theo điều
kiện CIF, thì hiện nay các doanh nghiệp nhập khẩu của Việt Nam đang
chuyển dần sang hình thức mua FOB, tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp
logisitics Việt Nam khai thác. Tuy nhiên, một phần khá lớn trong thị trường
này vẫn nằm trong tay các hãng logisitics nước ngoài do có nhiều doanh
nghiệp nước ngoài đầu tư trực tiếp tại Việt Nam mà họ cũng chính là người
nhập khẩu hàng nhiều nhất.
 
Hơn nữa, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn chưa ý thức được
việc đầu tư vào quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng. Các doanh nghiệp Việt
Nam hầu hết không có phòng quản lý logistics hoặc chuỗi cung ứng mà
phòng này thường được hiểu là phòng kinh doanh xuất nhập khẩu. Điều
này tạo ra rào cản đối với các doanh nghiệp logistics Việt Nam trong việc
chào các dịch vụ logistics giá trị gia tăng.
 
d) Về cơ sở hạ tầng vận tải
 
 Thực tế tiềm năng phát triển hàng hóa của Việt Nam rất lớn, với tỷ lệ tăng
trưởng trung bình 20%/năm và có thể tăng lên 25%/năm trong thời gian
ngắn (năm 20011, lượng hàng qua cảng Việt Nam là 320,17 triệu tấn hàng
hóa, tăng 18% so với năm 2010, theo Công ty Tư vấn Sprite). Tuy nhiên,
Việt Nam được xếp hạng thấp nhất về cơ sở hạ tầng vận chuyển hàng hóa
trong số các nền kinh tế trọng điểm ở khu vực Đông Nam Á. 
 
Phần lớn cảng biển tại Việt Nam không được thiết kế cho việc bốc dỡ hàng
cho tàu chuyên dùng, nhiều cảng nằm ngoài thành phố Hồ Chí Minh chỉ
được thiết kế cho hàng rời, không có trang thiết bị xếp dỡ container chuyên
dụng. Các cảng không có dịch vụ hàng hải trực tiếp kết nối Việt Nam với
các cảng biển tại châu Âu hay Mỹ. Mặt khác, các sân bay trong nước cũng
thiếu các thiết bị phù hợp để bốc dỡ hàng hóa, thiếu sự đầu tư các kho bãi
mới trong khu vực gần các sân bay, bến cảng. Hệ thống kho bãi hiện tại
trên cả nước lại không phù hợp với hàng hóa bốc dỡ nhanh, trong đó có
nhiều kho bãi đã được khai thác hơn 30 năm qua và không đáp ứng được
các tiêu chuẩn quốc tế. Chưa kể đến tình trạng thiếu điện và dịch vụ hỗ trợ
giao tiếp thông tin (viễn thông). Ngay cả tại khu vực phía Nam, nơi kinh tế

15
phát triển cao trong 10 năm qua, sự yếu kém trong công tác lập kế hoạch và
thiếu đầu tư đã dẫn đến tình trạng ùn tắc hàng hóa đang gặp phải tại thành
phố Hồ Chí Minh. Nguyên nhân chủ yếu là do quy hoạch cảng không thống
nhất, tại một số địa phương quy hoạch không hợp lý và không khoa học.
 
 Thế nhưng, trên thực tế có rất ít dự án hạ tầng được đầu tư trực tiếp bằng
nguồn vốn (cả vốn trong nước và vốn nước ngoài) thành công. Khoảng
cách lớn giữa các dự án hạ tầng được phê duyệt và và dự án đã thực hiện
càng làm tăng thêm thách thức cho ngành logistics. Tốc độ phát triển cơ sở
hạ tầng của Việt Nam chậm hơn rất nhiều so với nước láng giềng Trung
Quốc. Lượng hàng tồn trữ cao và chuỗi cung ứng chậm chạp là nguyên
nhân làm chậm quá trình tăng trưởng kinh tế của Việt Nam.
 

 
e) Về chi phí dịch vụ
 
Chi phí logistics của Việt Nam được dự đoán khoảng 25% GDP của Việt
Nam, cao hơn rất nhiều so với các nước phát triển như Mỹ và cao hơn các
nước đang phát triển như Trung Quốc hay Thái Lan. Chính chi phí logistis
cao này làm giảm hiệu quả những cố gắng của Việt Nam trong việc giới
thiệu thị trường lao động giá rẻ và đẩy mạnh xuất khẩu. Nguyên nhân chính
gây nên tình trạng này là cơ sở hạ tầng vận tải của Việt Nam đã quá cũ kỹ
và quá tải, hệ thống quản lý hành chính phức tạp và các nhà sản xuất Việt
Nam không tích cực sử dụng các dịch vụ thuê ngoài 3PL (third party
logistics) của nước ngoài. 

16
 
Với khoảng 800 công ty đăng ký kinh doanh dịch vụ logistics, nhu cầu của
ngành dịch vụ này vẫn đang tăng. Nhưng dù vậy, ngành này chỉ mang lại
4,4% cho tổng GDP của Việt Nam, trong khi ở Thái Lan và Singapore,
ngành này mang lại 15% tổng GDP. Bên cạnh đó, các công ty logistics của
Việt nam chỉ phục vụ được khoảng 25% nhu cầu nội địa với sự chia sẻ thị
trường từ các hãng nước ngoài bao gồm Maersk Logistics và APL
Logistics. Việt Nam có dự án đầu tư 17,5 tỷ USD để phát triển cơ sở hạ
tầng, góp phần thay đổi tình trạng này. Nhưng cho đến khi đó, các công ty
logistics địa phương đang cạnh tranh rất khốc liệt. Hãng Nike đang sử dụng
Schenker Logistics để vận chuyển và đưa hàng tới Đông Nam Á, nhưng vài
công ty 3PL của Việt Nam đang cố gắng trở thành đối tác có thể góp phần
làm tăng giá trị khách hàng trong tương lai gần.
 
f) Về hạ tầng thông tin
 
 Đây chính là điểm yếu các doanh nghiệp logisitics Việt Nam. Mặc dù các
doanh nghiệp logistics đã có nhiều ý thức trong việc áp dụng công nghệ
thông tin (CNTT) vào hoạt động kinh doanh của mình nhưng vẫn còn kém
xa so với các công ty logistics nước ngoài. Nếu chỉ xét về khía cạnh xây
dựng website, phần lớn website của doanh nghiệp Việt Nam chỉ đơn thuần
giới thiệu về mình, về dịch vụ của mình, thiếu hẳn các tiện ích mà khách
hàng cần như công cụ track and trace (theo dõi đơn hàng), lịch tàu, e-
booking, theo dõi chứng từ…Trong khi đó khả năng nhìn thấy và kiểm soát
đơn hàng (visibility) là một yếu tố được các chủ hàng đánh giá rất cao khi
họ lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics cho mình. Các công ty như APL
Logistics, Maersk Logistics được Nike chọn là nhà cung cấp dịch vụ là do
các công ty này có thể cung cấp cho Nike công cụ visibility trong bất kỳ
thời điểm nào, tại bất kỳ nơi nào nhân viên của Nike cũng có thể nắm bắt
và có thể kéo ra bất kỳ các loại báo cáo liên quan đến các đơn hàng của
mình đã, đang và sẽ được thực hiện bởi các công ty trên. Điều này sẽ giúp
Nike tính toán tốt những dự báo, kiểm soát hàng tồn, đáp ứng kịp thời yêu
cầu của khách hàng ở chi phí tối ưu nhất.
 
g) Về tính liên kết
 
Cho tới nay, các doanh nghiệp logistics của Việt Nam hoạt động còn rất
độc lập thiếu hẳn sự liên kết cần thiết. Trong xu hướng thuê ngoài
(outsourcing), mỗi doanh nghiệp cần tập trung vào thế mạnh của mình và
sẽ thuê ngoài các dịch vụ không phải là thế mạnh. 80% các công ty kinh
doanh dịch vụ logistics tại Việt Nam có tổng vốn pháp định ít hơn 1,5 tỷ
đồng (90.000 USD). Có thể thấy rằng việc kết hợp với các đối tác là rất
quan trọng và việc liên kết trở nên cần thiết hơn bao giờ hết. Trong xu thế

17
hiện nay, mô hình dịch vụ tổng thể, hay còn được gọi dưới cái tên One-stop
Shop (tạm dịch: chỉ dừng một lần có thể mua được tất cả những gì mình
cần), đang là một xu thế phổ biến. Tuy nhiên xu hướng này chưa được các
doanh nghiệp Việt Nam tích cực triển khai,đặc biệt là việc tham gia cộng
đồng thương mại quốc tế đa phương.

 
h) Về nguồn nhân lực
 
Logistics vẫn chưa được đào tạo chuyên sâu tại các trường đại học. Hiện
nay chỉ duy nhất có trường Đại học Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí
Minh là có ngành Logistics và Vận tải đa phương thức bắt đầu chiêu sinh
được năm thứ 2. Còn lại sinh viên các trường Đại học Hàng hải, Ngoại
thương, Giao thông vận tải chỉ học chừng 20 tiết có liên quan. Với 20 tiết
như vậy cho toàn bộ một chuỗi kinh doanh tương đối phức tạp như logistics
thì quả là khó khăn quá lớn cho thầy cô truyền đạt đầy đủ lượng kiến thức
cho sinh viên. Số chuyên gia được đào tạo chuyên sâu vẫn còn quá thiếu so
với nhu cầu. 
 
Hiện nay Việt Nam có khoảng 6.000 nhân viên đang làm việc trong lĩnh
vực logistics, tuy vậy những người có kinh nghiệm và hiểu biết về luật
pháp quốc tế còn thiếu nhiều. Hiện nguồn nhân lực chính cho ngành này
đều được lấy từ các đại lý hãng tàu, các công ty giao nhận vận tải biển và
sử dụng theo khả năng hiện có. Trong khi đó, đây là lĩnh vực đòi hỏi
chuyên gia không những am hiểu hệ thống pháp luật, thông lệ của nước sở
tại, mà còn phải am hiểu pháp luật quốc tế và có mối quan hệ rộng khắp
trên thế giới.
 
i) Về quản lý Nhà nước 
 
Ở Việt Nam logistics chỉ mới được công nhận là hành vi thương mại
trong Luật Thương mại sửa đổi năm 2006. Nghị định 140 CP quy định chi
tiết thi hành Luật Thương mại về điều kiện kinh doanh dịch vụ logistics và
giới hạn trách nhiệm đối với doanh nhân kinh doanh dịch vụ logistics chỉ
mới được ban hành tháng 9/2007. Do quá mới, nên theo nhiều chuyên gia
trong ngành thì các văn bản vẫn còn sơ sài chưa thể hiện hết hành lang
pháp lý để logistics thật sự phát triển. Ngay cả việc thi hành luật cạnh tranh
trong lĩnh vực này cũng không được chú trọng, bởi hiện có quá nhiều biểu
hiện của việc kinh doanh không lành mạnh chưa được xử lý triệt để. Bên
cạnh đó, các hiệp hội như Hiệp hội Cảng biển, Hiệp hội Đại lý và Môi giới

18
hàng hải, Hiệp hội Các chủ tàu, Hiệp hội Giao nhận kho vận nhìn chung
vẫn mang tính hình thức mà chưa phát huy được vai trò vốn có của mình là
tạo cầu nối giữa các doanh nghiệp thành viên thành một thể thống nhất của
hiệp hội.
 
3) Đánh giá của quốc tế về thực trạng dịch vụ logistics của Việt Nam 
 
Theo kết quả khảo sát cuả Ngân hàng Thế giới, Việt Nam xếp hạng thứ
53 trong số 150 quốc gia được đưa vào bảng xếp hạng. Singapore đứng thứ
nhất (1) trên toàn thế giới, sau đó là các quốc gia Tây Âu (Đức, Hà Lan) và
các quốc gia phát triển khác như Úc, Nhật Bản, Thụy Sỹ, Canada, Đan
Mạch. So sánh với các quốc gia Châu Á khác trong khu vực, Việt Nam
thua xa Hàn Quốc (25), Malaysia (27), Trung Quốc (30), Thái Lan (31), Ấn
Độ (39) nhưng vẫn hơn Phillipine (65), Cambodia (81) và Lào (117). 
 
So với một số nước Châu Âu, dịch vụ logistics của Việt Nam vẫn tốt hơn
một số quốc gia thuộc khối Đông Âu như Bulgari (51), Nga (99), Ukraine
(73) và hơn phần lớn các quốc gia Châu Phi khác. 
 
Ngoài ra, theo nhận xét của phát ngôn viên Ngân hàng Thế giới, ông
Michael Peskin, chi phí logistics của Việt nam chiếm tới 30% đến 40%
tổng chi phí vận chuyển trong khi ở các nước khác chi phí này chỉ chiếm
khoảng 15%.

19
 II. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH TRUNG NGUYÊN

1) Sơ lược về Trung Nguyên

Ra đời vào giữa năm 1996 -Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê non trẻ
của Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành
thương hiệu cà phê quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và
ngoài nước.
Chỉ trong vòng 10 năm, từ một hãng cà phê nhỏ bé nằm giữa thủ phủ cà
phê Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trỗi dậy thành một tập đoàn hùng
mạnh với 6 công ty thành viên: Công ty cổ phần Trung Nguyên, công ty cổ
phần cà phê hòa tan Trung Nguyên, công ty TNHH cà phê Trung Nguyên,
công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7 và công ty liên doanh Vietnam
Global Gateway (VGG) với các ngành nghề chính bao gồm: sản xuất, chế
biến, kinh doanh trà, cà phê; nhượng quyền thương hiệu và dịch vụ phân
phối, bán lẻ hiện đại. Trong tương lai, tập đoàn Trung Nguyên sẽ phát triển
với 10 công ty thành viên, kinh doanh nhiều ngành nghề đa dạng.
Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại
Việt Nam, hiện nay, Trung Nguyên đã có một mạng lưới gần 1000 quán cà
phê nhượng quyền trên cả nước và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật,
Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina. Sản phẩm
cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu đến 43 quốc
gia trên thế giới với các thị trường trọng điểm như Mĩ, Trung Quốc. Bên
cạnh đó, Trung Nguyên cũng đã xây dựng được một hệ thống hơn 1000
cửa hàng tiện lợi và trung tâm phân phối G7Mart trên toàn quốc.

20
2) Lịch sử hình thành và phát triển:
- 16/06/1996: Khởi nghiệp ở Buôn Ma Thuột (Sản xuất và kinh doanh trà,
cà phê).
- 1998:Trung Nguyên xuất hiện ở TP.HCM bằng khẩu hiệu "Mang lại
nguồn cảm hứng sáng tạo mới” và con số 100 quán cà phê Trung Nguyên.
- 2000: Đánh dấu sự phát triển bằng sự hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên
nhượng quyền thương hiệu đến Nhật Bản.
- 2001: Trung Nguyên có mặt trên khắp toàn quốc và tiếp tục nhượng
quyền tại Singapore và tiếp theo là Campuchia, Thái Lan.
- 2002: Sản phẩm Trà Tiên ra đời.
- 2003: Ra đời cà phê hòa tan G7 và xuất khẩu G7 đến các quốc gia phát
triển.
- 2004: Mở thêm quán cà phê Trung Nguyên tại Nhật Bản, mạng lưới 600
quán cà phê tại VN, 121 nhà phân phối, 7000 điểm bán hàng và 59,000 cửa
hàng bán lẻ sản phẩm.
- 2005: Khánh thành nhà máy rang xay tại Buôn Ma Thuột và nhà máy cà
phê hòa tan lớn nhất Việt Nam tại Bình Dương với công suất rang xay là
10,000tấn/năm và cà phê hòa tan là 3,000tấn/năm. Đạt chứng nhận
EUREPGAP (Thực hành nông nghiệp tốt và Chất lượng cà phê ngon) của
thế giới. Chính thức khai trương khu du lịch văn hóa Trà Tiên Phong Quán
tại Lâm Đồng. Phát triển hệ thống quán cà phê lên đến con số 1.000 quán
cà phê và sự hiện diện của nhượng quyền quốc tế bằng các quán cà phê
Trung Nguyên tại các nước Nhật Bản, Singapore, Thái Lan, Campuchia,
Trung Quốc, Ucarine, Mỹ, Ba Lan.
- 2006: Đầu tư và xây dựng phát triển hệ thống phân phối G7Mart lớn nhất
Việt Nam và xây dựng, chuẩn hóa hệ thống nhượng quyền trong nước, đẩy
mạnh phát triển nhượng quyền ở quốc tế. Ra mắt công ty liên doanh
Vietnam Global Gaeway (VGG) có trụ sở đặt tại Singapore.
- Ngày 28.3.2012, Trung Nguyên chính thức khánh thành nhà máy cà phê
G7 thứ hai tại Bắc Giang (KCN Quang Châu-Việt Yên).
a) Nguồn nhân lực
Hiện nay, tập đoàn Trung Nguyên có khoảng gần 2000 nhân viên làm việc
cho công ty cổ phần Trung Nguyên, công ty cổ phần TM & DV G7 tại 3
văn phòng, 2 nhà máy và 5 chi nhánh trên toàn quốc cùng với công ty liên
doanh VGG hoạt đông tại Singapore. Ngoài ra, Trung Nguyên còn gián
tiếp tạo công ăn việc làm cho hơn 15.000 lao đông qua hệ thống 1000 quán
cà phê nhượng quyền trên cả nước.

21
Đội ngũ quản lý của tập đoàn Trung Nguyên hầu hết là những người trẻ,
được đào tạo bài bản, cùng với các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm làm
việc trong các tập đoàn nước ngoài.
Với chiến lược trở thành một tập đoàn kinh tế bao gồm 10 công ty thành
viên hoạt động trên nhiều lĩnh vực: trồng, chế biến, xuất khẩu, chăn nuôi,
truyền thông, bất động sản.., tập đoàn Trung Nguyên luôn cần bổ sung một
đội ngũ nhân lực trẻ, năng đông, tâm huyết  và sáng tạo, sẵn sàng cùng
chúng tôi xây dựng Trung Nguyên thành một tập đoàn kinh tế hùng mạnh
của Việt Nam.
Đội ngũ nhân viên của tập đoàn Trung Nguyên luôn được tạo những điều
kiện làm việc tốt nhất để có thể học hỏi, phát huy khả năng và cống hiến
với tinh thần “Cam kết – Trách nhiệm – Danh dự”.
b) Tầm nhìn và sứ mạng:
Tầm nhìn: Trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền kinh tế Việt
Nam, giữ vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy, chứng minh cho
một khát vọng Đại Việt khám phá và chinh phục.
Sứ mạng: Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người
thưởng thức cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong
cách Trung Nguyên đậm đà văn hóa Việt.
c) Giá trị cốt lõi:
1. Khơi nguồn sáng tạo
2.  Phát triển và bảo vệ thương hiệu
3.  Lấy người tiêu dùng làm tâm
4. Gầy dựng thành công cùng đối tác
5. Phát triển nguồn nhân lực mạnh
6.  hiệu quả làm nền tảng
7. Góp phần xây dựng cộng đồng
d) Định hướng phát triển
Trung Nguyên sẽ trở thành một tập đoàn gồm 10 công ty thành viên
hoạt động trong các lĩnh vực trồng, chế biến, xuất khẩu cà phê, kinh doanh
bất động sản, chăn nuôi và truyền thông trong năm 2007. Hiện nay tập

22
đoàn đã bao gồm các công ty: Công ty Cổ Phần TM&DV G7 (G7Mart),
Công ty Vietnam Global Gateway (VGG) và các công ty sản xuất cà phê…
Tập đoàn có mục tiêu phát triển một mạng lưới kênh phân phối nội địa
thông suốt, bao gồm khoảng 100 nhà phân phối nội địa hàng đầu trên 64
tỉnh thành từ nay đến 2010, song lĩnh vực chủ đạo của Tập đoàn Trung
Nguyên vẫn là mặt hàng cà phê.
Công ty cổ phần Trung Nguyên và công ty Cổ phần TM&DV G7 (G7Mart)
đang ráo riết chuẩn bị lộ trình lên sàn giao dịch chứng khoán tại Việt Nam
và Singapore.
Ngoài ra, Trung Nguyên sẽ xây dựng một trung tâm cà phê thế giới như
một thiên đường cà phê thế giới tại Buôn Ma Thuột, dự án đã bắt đầu được
khởi động trong năm 2007.

e) Hệ thống nhượng quyền đầu tiên của Việt Nam

Cà phê Trung Nguyên là Công ty Việt Nam đầu tiên áp dùng mô hình kinh
doanh nhượng quyền thương hiệu. Bằng sự năng động và sáng tạo, Trung 
Nguyên đã xây dựng được một hệ thống quán nhượng quyền rộng khắp
trong nước và tại các nước Nhật Bản, Singapore, Thái Lan và Campuchia,
với một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng.
Với hình thức kinh doanh nhượng quyền thương hiệu, các sản phẩm cà phê
Trung Nguyên được sản xuất từ những hạt cà phê ngon nhất của vùng cao
nguyên Buôn Ma Thuột, kết hợp với công nghệ hiện đại và bí quyết riêng
được giới thiệu đến tất cả mọi người tiêu dùng trong nước và trên thế giới.
Ngày nay, với khoảng 1,000 quán cà phê nhượng quyền, Trung Nguyên
luôn đem đến cho người thưởng thức những tách cà phê hàng đầu Việt
Nam tại bất kì địa điểm quán nhượng quyền Trung Nguyên nào. 

3) Các thành tựu

- Huân chương lao động Hạng III do Chủ Tịch nước trao tặng năm 2007.
- Bằng khen của Thủ tướng chính phủ cho doanh nghiệp "Đã có thành tích
nhiều năm liền được bình chọn danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao,
góp phần vào sự nghiệp xây dựng xã hội chủ nghĩa và bảo vệ tổ quốc” năm
2007.

23
- Được người tiêu dùng bình chọn là sản phẩm đứng đầu ngành thức uống
không cồn trong cuộc bình chọn HVNCLC 2007 do báo Sài Gòn Tiếp Thị
tổ chức.
- 8 năm liền đạt danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao (2000 - 2007).
- Giải thương hiệu nổi tiếng Việt Nam năm 2006 do Phòng thương mại và
công nghiệp Việt Nam cấp.
- Giải thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2006 do Thời báo Kinh tế Việt
Nam phối hợp Cục xúc tiến thương mại (Bộ thương mại) tổ chức.
- Là doanh nghiệp cà phê duy nhất của Việt Nam đạt chứng chỉ
EUREPGAP về Thực hành nộng nghiệp tốt và chất lượng cà phê ngon (do
Institude for Marketecology cấp năm 2005).
- Giải thương hiệu hàng đầu Việt Nam năm 2004 do báo Sài Gòn Tiếp Thị
tổ chức.
- Giải thưởng nhà doanh nghiệp trẻ xuất sắc nhất ASEAN năm 2004 do
Hiệp hội các nhà doanh nghiệp Đông Nam Á trao tặng.
- Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2003 và 2005 do Hội doanh nghiệp
trẻ Việt Nam trao tặng.
- Huân chương lao động hạng III do Chủ tịch nước trao tặng năm 2003.
- Tổng Giám Đốc Đặng Lê Nguyên Vũ được trao tặng giải thưởng Sao Đỏ
năm 2000 của Hội doanh nghiệp trẻ Việt Nam.

IV./CHUỖI CUNG ỨNG CÀ PHÊ TRUNG NGUYÊN

1. Các loại sản phẩm 

24
 Cà phê Trung Nguyên chia làm 3 dòng sản phẩm: Sản phẩm
cao cấp, trung cấp và thông thường.
Sản phẩm cao cấp, với các loại:
- Weasel: Sản lượng cà phê Chồn trên toàn thế giới chỉ khoảng
200kg/năm, vì thế, cà phê Chồn là loại đặc sản quý hiếm và
đắt giá nhất thế giới.
- Legende: Công nghệ ủ men sinh học độc đáo 
+ Sản phẩm trung cấp:
- Passiona (gói 250g) thơm nhẹ nhàng, thành phần caffeine
thấp.
- Cà phê gourmet blent (250g - 500g): vị đậm đà với nước pha
màu nâu sánh
- House blend (250g & 500g): Hương thơm nồng, vị đậm đà
hơn với nước pha màu
nâu sánh
- Cà phê hòa tan G7 Cappuchino 
- Cà phê đóng gói Sáng tạo 
- Cà phê hạt rang xay (11 loại)

+ Sản phẩm phổ thông:

- Cà phê hòa tan G7 3 in 1
- Cà phê hòa tan G7 2 in1:(cà phê và đường), các loại: Lucky,
Hero, Win, Victory.

2. Các thành phần trong chuỗi cung ứng của Trung Nguyên
2.1 Nhà cung cấp các cấp.
- Nhà cung cấp là mắt xích đầu tiên quan trọng trong chuỗi cung ứng
của mỗi doanh nghiệp, họ cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho quá
trình sản xuất, từ đó có ảnh hưởng đến chất lượng, giá cả sản phẩm
đầu ra.  Với Trung Nguyên, cà phê hạt là nguyên liệu chính tiên
quyết. Trung Nguyên chọn lọc từ 4 vùng nguyên liệu ngon nhất: hạt
cà phê Robusta Buôn Ma Thuột, hạt Arabica của Jamaica, cà phê từ
quê hương nguyên gốc của cà phê Ethiopia, Brazil. Với lợi thế nằm
ngay trên thủ phủ cà phê của Việt Nam, Trung Nguyên có nhiều
thuận lợi trong việc thu mua cà phê nguyên liệu. Công ty có 2 hình
thức thu mua, là thu mua qua các doanh nghiệp tư nhân, thương lái
và thu mua trực tiếp từ nông dân. Với hình thức thứ nhất,
khi mà hiện nay các doanh nghiệp tư nhân hay đại lý thu mua gặp
nhiều khó khăn, rất nhiều đại lý vỡ nợ, ảnh hưởng trực tiếp đến

25
 nguồn cung không đáp ứng đủ cả về số lượng lẫn chất lượng nên
Trung Nguyên hạn chế sử dụng nhà cung cấp này. Thay vào đó công
ty đã tìm một hướng mới cho nguồn nguyên liệu đầu vào, đó là tự
mình đầu tư và quản lý trực tiếp các nông trại cà phê của người nông
dân, biến các nông trại cà phê trở thành một bộ phận trong doanh
nghiệp, từ đó giúp công ty chủ động trong nguồn nguyên liệu chiến
lược, góp phần tăng cường mối quan hệ giữa doanh nghiệp với nông
dân trồng cà phê. Trung Nguyên cho hay hạt cà phê hãng này sử
dụng được mua từ các hộ nông dân trồng cà phê nhỏ có chứng chỉ
thực hành canh tác bền vững và công ty mua giá ưu đãi từ những hộ
này.
- Công ty Trung Nguyên cũng có các nhà cung cấp bao bì như công
ty TNHH sản xuất Thương mại Bao bì Phương Nam, công ty Bao bì
và Mực in Việt Nam Vinapackink.
- Công ty cung cấp máy móc thiết bị cho Trung Nguyên: công ty
Neuhaus Neotec – công ty chuyên sản xuất thiết bị chế biến cà phê
hàng đầu thế giới tại Hoykenkamp – CHLB Đức

2.2 Nhà máy sản xuất

Sự kết hợp giữa công nghệ hiện đại nhất cùng những bí quyết huyền bí
phương Đông là những nét độc đáo chỉ có ở Trung Nguyên.Trung Nguyên
được các tập đoàn hàng đầu thế giới chuyển giao công nghệ, thân thiện với
môi trường. Từ một cơ sở rang xay cà phê nhỏ, giờ đây Trung Nguyên đã
phát triển trở thành một tập đoàn với hệ thống cơ sở hạ tầng vững chắc. 
Trung Nguyên hiện có 3 nhà máy sản xuất cà phê rang xay:
- Nhà máy Sx tại KCN Tân Đông Hiệp A, Tỉnh Bình Dương.
+Công suất: công suất 3.000 tấn cà phê hòa
+Tổng vốn đầu tư trên 10 triệu USD.
- Nhà máy tại Tp Buôn Ma Thuột, Đăk Lăk.
+Đầu tư khoảng 711,72 tỉ đồng (40 triệu USD).
+Công suất 60.000 tấn/năm.
- Nhà máy chế biến cà phê rang say tại Buôn Ma Thuột, Đăk Lăk
+Công suất 10.000 tấn/năm.
+Nhà máy này lớn nhất vùng Cao Nguyên, 80 % sản lượng dành cho XK.
Và 2 nhà máy chế biến cà phê hòa tan: 
- Nhà máy cà phê Sài Gòn: được Trung Nguyên mua lại của Công ty CP
sữa Việt Nam Vinamilk vào 2010.
 Nhà máy Bắc Giang với tổng số vốn đầu tư 22000 tỉ đồng, giai đoạn đầu
tập trung chế biến đóng gói thành phẩm sản phẩm cà phê hòa tan G7.

26
2.3 Nhà phân phối
Với mặt hàng chính là cà phê, Trung Nguyên đã tận dụng cả
những hình thức phân phối truyền thống và hiện đại để đạt được kết
quả lớn nhât. 
- Hệ thống phân phối truyền thống.
Với hệ thống phân phối truyền thống, sản phẩm sau khi hoàn
thiện sẽ được phân phối đến nhà phân phối, các siêu thị bán lẻ (BigC,
FiviMart, Co.op Mart…), nhà bán lẻ, rồi đến tay người tiêu dùng
cuối cùng. Trung Nguyên đã phát triển một hệ thống phân phối rộng
khắp, giúp các sản phẩm của công ty luôn sẵn với khách hàng. Công
ty đã thiết lập được hệ thống gồm 121 nhà phân phối, 7000 điểm bán
hàng và 59000 cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc và nhiều nước trên thế
giới. Một vài ví dụ nhà phân phối của Trung Nguyên như: công ty
CP Blue Way, công ty CP Thương mại và dịch vụ Ngọc Hà…
- Trung gian phân phối hiện đại: 
Hệ thống G7 Mart
+ Đây là hệ thống bán lẻ theo hình thức nhượng quyền đầu tiên ở
Việt Nam
+ Có 200 nhà cung cấp cho toàn bộ chuỗi cửa hàng G7 trên cả nước.
+ Điểm nổi bật nhất của G7 mart, theo như tậm nhìn của Trung
Nguyên chính là  việc đáp ứng thói quen mua sắm nhỏ, lẻ của người
Viêt Nam và thường mua gần  nhà. - Chính vì vậy, những G7 mart
thường được dàn dựng với quy mô nhỏ như 1 cửa hàng tạp hóa và
nằm len lỏi giữa các con hẻm. Tuy nhiên, G7 mart lại khắc  phục
được nhược điểm của hình thức phân phối truyền thống là các cửa
hàng tạp  hóa khi định giá bán thấp, đồng nhất, bảo đảm giống như 1
siêu thị và ứng dụng IT  trong quá trình quản lý.
- Việc ra đời hệ thống G7 mart thể hiện tầm nhỉn chiến lược và tham
vọng muốn  giành thế vững trên hệ thống phân phối của Việt Nam.

Hệ thống siêu thị

- Qua phân tích trên, chúng ta thấy Trung Nguyên sử dụng kênhphân
phối dọc cho  hệ thống phân phối của mình. Dòng lưu chuyển trong
kênh phân phối
Việc phân phối hàng cũng sẽ không theo lối cũ. Nếu như trước kia
mỗi nhà sản xuất lại có các kênh phân phối riêng, thì giờ đây các
trung tâm phân phối G7 sẽ là đầu  mối cung cấp hàng hóa cho toàn
bộ hệ thống phân phối G7Mart bao gồm các cửa  hàng G7mart chuẩn
và các cửa hàng thành viên. Cung cách này sẽ giảm bớt chi phí 
tốn kém, bớt đi nhiều khâu trung gian và hệ quả là người tiêu dùng
được lợi bởi giá  thành sản phẩm sẽ giảm. Về lâu dài, theo cách thức
này, tất cả sản phẩm và dịch vụ  tiêu dùng sẽ được luân chuyển trên

27
một hệ thống, tạo ra sự chuyên nghiệp hóa cao.
Trung Nguyên là đơn vị đầu tiên ứng dụng Franchise vào VN từ năm
1998, chỉ hai năm sau khi xuất hiện trên thị trường. Hiện nay, Công
ty duy trì hệ thống Franchise bao gồm hơn 1.000 quán cà phê trên
khắp đất nước Việt Nam và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật,
Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina.
Không thể phủ nhận lợi ích mà nhượng quyền Franchise mang lại
cho Trung Nguyên về kinh tế cũng như thương hiệu.  Với một hệ
thống phân phối rộng khắp như vậy, Trung Nguyên đã có mặt tại 63
tỉnh thành, trên 50 quốc gia trên thế giới và hứa hẹn sẽ tiếp tục vươn
xa hơn nữa.
3) Sự thành công trong quản trị chuỗi cung ứng của Trung
Nguyên.

3.1.Trung Nguyên trong mối quan hệ với các nhà cung ứng.

Về thiết bị, máy móc phục vụ sản xuất với ngành cà phê thì nhà
cung ứng rất đa dạng do các doanh nghiệp có thể mua từ các nước
khác. Về nguyên liệu, ngành cà phê Việt Nam có lợi thế là không
phải nhập khẩu hạt cà phê từ nước khác mà sử dụng nguồn nguyên
liệu có sẵn từ các cơ sở trồng cà phê trong nước, điều này làm giảm
áp lực về giá từ nhà cung ứng cũng như các vấn để về vận chuyển.
Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền
lực đàm phán của DN đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị
trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh
tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của
ngành.
Tuy nhiên, hiện nay, Trung Nguyên có một hệ thống sản xuất hoạt
động vô cùng hiệu quả . Khi mà các nguồn nguyên liệu dùng cho quá
trình sản xuất café hòa tan cũng như các loại café khác, đều là bắt
nguồn từ các nông trại trồng café do chính Trung Nguyên đầu tư và
quản lí. Hay nói cách khác Trung Nguyên chính là nhà cung cấp
nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất của mình. Vì vậy, áp lực cạnh
tranh từ nhà cung cấp là vấn đề mà Trung Nguyên không phải đối
mặt hiện nay.
Hiện nay, Trung Nguyên đang có chương trình mở rộng 1000 ha café
bền vững ở Đắk Lắk góp phần tăng diện tích nguồn nguyên liệu cà
phê bền vững của Trung Nguyên lên 2.500ha với 1.500 hộ nông dân
tham gia; nhằm nâng cao chất lượng nguồn nguyên liệu để tạo nên
những sản phẩm cà phê đặc biệt. Áp dụng tiêu chuẩn UTZ cho các
vùng nguyên liệu. Qua đó, Công ty Trung Nguyên đảm bảo việc truy
nguyên nguồn gốc sản phẩm, góp phần bảo vệ môi trường, tuân thủ
các qui định về thương mại và công ước lao động quốc tế, đáp ứng

28
 các tiêu chuẩn khắt khe của thị trường, đặc biệt là thị trường
thế giới.
Vì Trung Nguyên tự đầu tư sản xuất, tự cung cấp nguồn đầu tư cho
chính mình nên không có phần yêu cầu chào hàng và lựa chọn người
cung ứng. Cà phê Trung Nguyên đã tự cung ứng nguyên liệu cho
chính mình.
a) Chính sách đào tạo nhà cung cấp.
Trung Nguyên mở các lớp đào tạo, tập huấn về kĩ thuật cho nông
dân.Lớp tập huấn đã thu hút được đông đảo người dân tham
gia.Công ty cà phê Trung Nguyên (Công ty Trung Nguyên) vừa tổ
chức đợt tập huấn lần thứ 3 trong chương trình mở rộng 1.000ha
cà phê bền vững (UTZ Certified) cho 550 hộ nông dân tại xã Ea Tul
(huyện Cư M’Gar – Đắk Lắk). Chương trình tập huấn lần này góp
phần tăng diện tích nguồn nguyên liệu cà phê bền vững của Trung
Nguyên lên 2.500ha với 1.500 hộ nông dân tham gia. Đây là một
trong những hoạt động chiến lược của Công ty Trung Nguyên nhằm
nâng cao chất lượng nguồn nguyên liệu để tạo nên những sản phẩm
cà phê đặc biệt. Áp dụng tiêu chuẩn UTZ cho các vùng nguyên liệu.
Qua đó, Công ty Trung Nguyên đảm bảo việc truy nguyên nguồn
gốc sản phẩm, góp phần bảo vệ môi trường, tuân thủ các qui định về
thương mại và công ước lao động quốc tế, đáp ứng các tiêu chuẩn
khắt khe của thị trường, đặc biệt là thị trường thế giới.
Trong chương trình tập huấn, Công ty Trung Nguyên cung cấp kiến
thức cho các hộ nông dân hiểu về lợi ích và phương pháp triển khai,
áp dụng các tiêu chuẩn UTZ trong canh tác cà phê. Từ quy định về
nước tưới, sử dụng phân bón, quy định sử dụng thuốc bảo vệ thực
vật; quy định về thu hoạch, chế biến, bảo quản đến quy định về môi
trường, đa dạng sinh học, chống xói mòn đất và các qui định về bảo
vệ quyền lợi người lao động và trẻ em sẽ được trình bày và hướng
dẫn trực tiếp đến các hộ nông dân qua buổi tập huấn, tài liệu tập
huấn và những buổi triển khai thực tế. Qua đó, các hộ nông
dân tham gia được nâng cao kiến thức, kỹ năng canh tác để đạt sản
lượng cà phê cao nhất với chất lượng tốt nhất, cũng như được đảm
bảo nguồn thu mua ổn định và hưởng giá thu mua cao so với thị
trường.
b) Chính sách hỗ trợ kĩ thuật đầu tư đầu vào.
Tháng 4, Công ty Cà phê Trung Nguyên mời báo giới tham quan mô
hình tưới nhỏ giọt kết hợp bón phân qua nước cho CP theo công nghệ của
Israel, triển khai tại vườn gia đình ông Ama Chương, buôn Kô Tam, xã Ea
Tu ngoại thành Buôn Ma Thuột.
Mô hình này được triển khai từ đầu năm 2010. Ngoài phần mời chuyên gia
chuyển giao công nghệ, Công ty đã tài trợ cho Ama Chương phần thiết bị
trị giá 55 triệu đồng, chủ hộ tự góp thêm 25 triệu để hoàn tất hệ thống tưới

29
và nhà chứa máy. Công ty Trung Nguyên cam kết tư vấn và hỗ trợ tối đa
các hộ nông dân, đảm bảo
nguồn nguyên liệu tốt nhất và nâng cao lợi ích cho các hộ nông dân trồng
cà phê, cộng đồng và ngành cà phê Việt Nam. 
Kết hợp chương trình phát triển vùng nguyên liệu cà phê bền vững UTZ
Certified, Cty Trung Nguyên tư vấn hỗ trợ các hộ nông dân ứng dụng kỹ
thuật tưới nước nhỏ giọt hiện đại của Israel cùng công nghệ phân bón Yara
giúp tiết kiệm chi phí, hiệu quả cao và bảo vệ môi trường. Từ tháng 02 năm
2010, đơn vị này đã đầu tư kinh phí 100% cho các hộ trồng cà phê tại buôn
Ko Tam, xã Eatu, Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk. Hệ thống này phân phối
nước trực tiếp đến từng cây cà phê và kết hợp bón phân qua hệ thống tưới
bằng các van điều khiển tự động, lọc nhiều tầng giúp tiết kiệm được 60%
lượng nước. Chương trình đã đem lại hiệu quả cao trong năm vừa qua và
nhận được sự ủng hộ của các hộ nông dân trồng cà phê. Trung Nguyên
cũng đang tiến hành xây dựng “Quỹ Trung Nguyên hỗ trợ nông dân
trồng cà phê và Phát triển cây cà phê bền vững”, (tên viết tắt tiếng Anh
TrungNguyen Coffee Foun), với nguồn vốn họat động ban đầu là 15 tỷ
đồng/năm. 
c) Tăng cường các quan hệ với nhà cung cấp.
Tổng giám đốc của Trung Nguyên có các chuyến công tác thường
xuyên tới các nhà cung cấp của mình để tăng cường mối quan hệ hữu
nghị, lâu bền. Một trong những điểm đến của các chuyến công tác
này là công ty Neuhaus Neotec - công ty chuyên sản xuất thiết bị chế
biến cà phê hàng đầu thế giới tại Hoykenkamp – CHLB Đức. Giám
đốc điều hành của Neuhaus Neotec – ông Gustav Lührs đã rất hân
hoan chào đón đoàn Trung Nguyên, ông đã giới thiệu các thiết bị tiên
tiến nhất mà Neuhaus Neotec chuẩn bị giới thiệu ra thị trường quốc
tế.
3.2. Trung Nguyên đầu tư hệ thống các nhà máy.
Cùng việc phát triển nguồn nguyên liệu bền vững UTZ Certified, Cty
Trung Nguyên đã mở rộng đầu tư xây dựng nhà máy chế biến cà phê
với công nghệ hiện đại nhất thế giới để tạo nên những sản phẩm cà
phê đặc biệt, đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và quốc tế.
Trung Nguyên đang lên kế hoạch đầu tư 80 triệu USD để mở rộng
hoạt động tại Tây Nguyên. Đại diện của Trung Nguyên cho biết kế
hoạch này bao gồm một mô hình trồng trọt mới ở khu vực Eatul và
xây nhà máy chế biến mới công suất 300 tấn mỗi ngày tại thành phố
Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk trong ba năm tới. Ông Đặng Lê
Nguyên Vũ, Tổng giám đốc Trung Nguyên cho hay, toàn bộ dây
chuyền thiết bị, công nghệ của nhà máy được sản xuất, chuyển giao
trực tiếp từ FEA s.r.l, công ty hàng đầu trong ngành chế tạo thiết bị
chế biến thực phẩm và cà phê hoà tan của Ý. “Đầu tư xây dựng nhà

30
máy sản xuất có công nghệ hiện đại là nền tảng để Trung Nguyên hội
nhập, cạnh tranh với các thương hiệu cà phê khác trong khu vực và
toàn cầu. Ngoài ra, nhà máy sẽ đáp ứng nhu cầu xuất khẩu của DN và
nâng cao giá trị thương hiệu cà phê VN trên thị trường quốc tế” - ông
Vũ nói. Trung Nguyên xây dựng chuỗi nhà máy cà phê hòa tan lớn
nhất châu Á. Nhà máy Cà phê Trung Nguyên Bắc Giang là nhà máy
G7 thứ hai tại Bắc Giang và cũng là nhà máy cà phê thứ 5 của dự án
hệ thống nhà máy cà phê hiện đại nhất châu Á của Trung
Nguyên với tổng số vốn đầu tư 2.200 tỉ đồng, trong đó, số vốn đầu tư
cho nhà máy tại Bắc Giang là trên 30 triệu USD.

3.3. Trung Nguyên với các nhà phân phối.

- Trung Nguyên đã có hững cải tổ mang tính đồng bộ.  Một loạt các
quán với diện mạo mới của chuỗi quán nhượng quyền Trung Nguyên
gắn liền với tinh thần sáng tạo, văn hóa nghệ thuật như: Hội quán
không gian sáng tạo, Cà phê thứ 7, Hội quán sáng tạo thanh niên, Cà
phê sách, góp phần mang đến hình ảnh mới chuyên nghiệp hơn của
chuỗi quán cà phê nhượng quyền Trung Nguyên. 

- Kích thích thành viên trong kênh phân phối:

Thành viên trong kênh nếu được khuyến khích và động viên liên tục
thì họ sẽ hoàn thành công việc với hiệu quả cao hơn. Trung Nguyên
đã thực hiện chính sách chiết giá một cách nhất quán và đưa ra các
chế độ khen thưởng cụ thể đối với các nhà phân phối. Ví dụ: Tăng
thêm hoa hồng, tăng cường các đợt khuyến mại ngoài các dịp lễ, Tết
Ngoài ra còn tặng ô dù, quạt điện, tủ trưng bày có in hình logo của
công ty, hỗ trợ trang trí cửa hàng trong hệ thống cửa hàng nhượng
quyền  Tăng mức chiết khấu, phần quà cho các nhà phân phối thanh
toán nhanh, thanh toán ngay, đúng thời hạn. Ngoài hình thức thưởng
về vật chất, họ cũng cần sự động viên về tinh thần.Mỗi quý, Trung
Nguyên đã tổ chức Hội nghị khách hàng để các nhà phân phối có cơ
hội tiếp xúc với nhau. Qua đó tuyên dương các nhà phân phối hoạt
động tốt.Không những thế, Trung Nguyên còn tổ chức các chuyến
tham quan, du lịch có tác động rất tốt tới góc độ tâm lý mỗi cá nhân.

- Kiểm tra, kiểm soát hoạt động của các nhà phân phối: 
Trung Nguyên đã tiến hành xem xét kiểm tra để đánh giá thường
xuyên hiệu quả phân phối thông qua doanh số bán. Với các nhà phân
phối hoạt động không hiệu quả trong thời gian dài, thực hiện nhắc
nhở hoặc cắt hợp đồng. Đây là biện pháp thân thiện và cần thiết để
công ty hoàn thành các mục tiêu phân phối.
3.4. Mối quan hệ với khách hàng trong chuỗi cung ứng của Trung

31
Nguyên.
Khách hàng của Trung Nguyên chủ yếu là các khách hàng cá
nhân, những người mua  hàng tại những điểm bán lẻ hoặc là thưởng
thức cà phê trong chuỗi cửa hàng của Trung Nguyên. Tại hệ thống
chuỗi quán cao cấp của Trung Nguyên, ngoài các loại hạt đã  rang,
khách còn có thể mua máy xay cà phê tay để khi họ muốn, họ có thể
chỉ xay đúng lượng hạt đủ dùng cho một phin cà phê và thưởng thức
trọn vẹn toàn bộ trải nghiệm  như một barista thực thụ. Trung
Nguyên còn xây dựng làng cà phê ở Đắk Lắk để khách du lịch tới
tham quan và thưởng thức cà phê trong một không gian rất gần gũi
với thiên nhiên. Đây là một mô hình khá độc đáo mà Trung Nguyên
xây dựng để tạo một hình ảnh mới mẻ trong lòng khách hàng của
mình. Trung Nguyên luôn tìm mọi cách để đáp ứng tốt nhất các
khách
hàng của mình. Bên cạnh đó, đối với những khách hàng tổ chức, mua
với số lượng lớn, sẽ nhận được những mức giá chiết khấu của công
ty và những ưu đãi khác cho khách hàng lâu dài.

32
III. NHỮNG THÀNH CÔNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG CÀ PHÊ
TRUNG NGUYÊN TRÊN THỊ TRƯỜNG

Chuỗi cung ứng của Trung Nguyên được đánh giá là một chuỗi
cung ứng thành công, từ thu mua nguyên liệu một cách chủ động,
đầu tư và kiểm soát hoạt động sản xuất hiệu quả đến hoạt động
phân phối rộng khắp tới tận tay khách hàng…
-Thị trường trong nước: Là một doanh nghiệp chế biến cà phê,
Trung Nguyên có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, nhưng lại
không có mạng lưới phân phối hiệu quả. Câu trả lời là thiết lập một
chuỗi các tiệm cà phê, mô hình có phần giống như Starbucks, và có
thể bán kèm cà phê hạt/bột ở thị trường nội địa. Chỉ trong vòng 10
năm, từ một hãng cà phê nhỏ bé nằm giữa thủ phủ cà phê Buôn Mê
Thuộc, Trung Nguyên đã trỗi dậy thành một tập đoàn hùng mạnh
với 6 công ty thành viên: Công ty cổ phần Trung Nguyên, công ty
cổ phần cà phê hòa tan Trung Nguyên, công ty cổ phần cà phê
Trung Nguyên, công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7 và công
ty liên doanh Vietnam Global Gateway (VGG) với các ngành nghề
chính bao
gồm: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê; nhượng quyền
thương hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại. Đi tiên phong
trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại Việt
Nam,
hiện nay, Trung Nguyên đã có mặt tại tất cả các siêu thị bán lẻ trên
toàn quốc và rất nhiều các điểm bản lẻ ở mọi nơi; có một mạng lưới
gần 1000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước và 8 quán ở nước
ngoài như: Mĩ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc,
Campuchia, Ba Lan, Ukraina. Sản phẩm cà phê Trung Nguyên và
cà phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu đến 43 quốc gia trên thế giới
với các thị trường trọng điểm như Mĩ, Trung Quốc. Bên cạnh đó,
Trung Nguyên cũng đã xây dựng được một hệ thống hơn 1000 cửa
hàng tiện lợi và trung tâm phân phối G7Mart trên toàn quốc.
Một tầng lớp trung lưu mới nổi thích nhãn hiệu này và biến các
quán cà phê Trung  Nguyên thành các “trung tâm giao tiếp xã hội”.
Quán cà phê Trung Nguyên đầu tiên được mở ở TP.HCM năm
1998, và đến năm 2010 thì đã có đến hơn 1.000 quán khắp  lãnh thổ
Việt Nam.
- Thị trường xuất khẩu: xuất khẩu là một chiến lược của Trung
Nguyên ngay từ ban đầu. Hiện Trung Nguyên đã xuất khẩu cà phê
đến hơn 40 nước trên thế giới bao gồm cả Mỹ và Anh.
Trung Nguyên tập trung chủ yếu vào thị trường ngách, các khách
hàng quan tâm tới cà phê mới lạ từ nước ngoài và những du khách,
đặc biệt là tại Mỹ, đến Việt Nam và đã

33
biết đến nhãn hiệu cà phê Trung Nguyên. Hầu hết cà phê được các
đại lý nhượng quyền bán qua mạng và doanh số vẫn còn rất nhỏ so
với doanh số ở thị trường trong nước. việc áp dụng các chiến lược
thương hiệu và mở tiệm cà phê ra nước ngoài có cả thành công lẫn
thất bại. Hiện tại, Trung Nguyên có hai tiệm cà phê ở Singapore và
một vài tiệm ở các nước khác. Dù chưa thật sự nổi tiếng nhưng
Trung Nguyên đã bước đầu đặt chân ra các thị trường ngoài nước
khá thành công.
Một số giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng của Trung Nguyên.
Những khó khăn trong quản trị chuỗi cung ứng của Trung Nguyên.
Với một chuỗi cung ứng mà các thành viên trong chuỗi hoạt động
khá hiệu quả như vậy, Trung Nguyên đã phải chi ra một khoản chi
phí không nhỏ từ việc đầu tư hỗ trợ nhà cung ứng, tập huấn và hỗ trợ
cho người trồng cà phê, đến việc đầu tư xây dựng các nhà máy và
xây dựng hệ thống các cửa hàng…
Ngoài ra, Trung Nguyên cũng gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc
kiểm soát chuỗi cửa hàng nhượng quyền khi mà nó phát triển quá
nhanh. Các cửa hàng nhượng quyền này thực chất chỉ là bán cà phê
do Trung Nguyên cung cấp và lấy tên quán là Trung Nguyên chứ
không phải là chuỗi cửa hàng nhượng quyền đúng nghĩa (tức là các
chi tiết kinh doanh không đồng bộ từ cách trang trí nội thất, quy mô
quán, thực đơn đến cách quản lý kinh doanh cửa hàng). Có thể nói
những giải pháp chủ yếu đã thực hiện như:
• Một là, hợp lý hóa tối đa quy trình sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm, những công đoạn chưa phù hợp được thiết kế lại cho
hợp lý nhất, đưa tự động hóa vào quá trình sản xuất. 
• Hai là đồng bộ các cửa hàng trong chuỗi cửa hàng nhượng
quyền của mình.
• Ba là, liên kết với các nhà phân phối để đưa sản phẩm trực
tiếp đến người tiêu dùng, hạn chế các chi phí trung gian, tổ
chức vận chuyển và phân phối hàng hóa hợp lý để đảm bảo
chất lượng của sản phẩm không bị thay đổi và hư hao
trong quy trình vận chuyển và phân phối. 
• Bốn là, tiết kiệm, tiết giảm những chi phí không cần thiết.
Tiết kiệm và giảm chi phí ở đây phải được hiểu là hợp lý hóa
tối đa mà chất lượng không bị ảnh hưởng, người tiêu dùng vẫn
được thưởng thức sản phẩm tốt mà họ vẫn mong đợi, giữ vững
niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm. 
• Năm là, thận trọng trong việc mở rộng phạm vi sản xuất,
tuyển dụng. Quan hệ tốt với những đối tác, bạn hàng trước đây
để thu được lợi ích nhiều lần hơn khi thời điểm khó khăn qua
đi. Bên cạnh đó, phát huy thế mạnh sẵn có là chất lượng sản

34
 phẩm, đem quyền lợi đích thực đến với người tiêu dùng, hài
hòa lợi ích giữa cổ đông, người lao động, người tiêu dùng.

VI./ KẾT LUẬN

Hệ thống chuỗi cung ứng có vai trò đặc biệt trong bất kỳ doanh nghiệp
nào, giúp cho sản phẩm hàng hóa mà doanh nghiệp sản xuất đến được tận
tay khách hàng. Việc hoàn
thiện trở thành một việc làm cần thiết của mỗi doanh nghiệp trong bối cảnh
cạnh tranh như hiện nay. Dù là doanh nghiệp có một chuỗi cung ứng thành
công nhưng cũng không thể thích nghi được ngay với những thay đổi
nhanh chóng trên thị trường, vì vậy doanh nghiệp phải luôn cập nhật và có
những biện pháp để chuỗi cung ứng của mình hoạt động hiệu quả nhất. 
Do phạm vi tìm hiểu còn hạn chế nên bài làm của nhóm còn nhiều thiếu sót
và còn chưa đi sâu được, nhóm rất mong nhận được sự góp ý của cô và các
bạn.
Xin chân thành cảm ơn!

35