ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

NGUYỄN HOÀNG DIỆN

Lớp : K5404 – MSSV : K154040313

CHUYÊN ĐỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

CỦA TẬP ĐOÀN VINGROUP – CTCP

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S PHẠM THẾ TRI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 25/11/2016

1
CHƯƠNG MỞ ĐẦU

Trong thời kỳ mở của hội nhập của nền kinh tế Việt Nam hiện nay. Đặc biệt khi Việt
Nam đã và đang tham gia rất nhiều hiệp định thương mại tự do khu vực và thế giới như WTO,
TPP, APEC,… Bên cạnh việc thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam phát triển thì việc cạnh tranh của
các công ty Việt Nam và các doanh nghiệp ngoại ngày càng trở nên khó khăn và khốc liệt hơn
bao giờ hết. Nếu công ty nào không có quan niệm kinh doanh phù hợp, chiến lược phát triển bền
vững thì tất nhiên không sớm muộn sẽ bị đào thải khỏi thị trường.
Hiện nay, rất nhiều công ty, doanh nghiệp Việt Nam thường vấp phải nhiều vấn đề trong
nội bộ và ngoài doanh nghiệp như chất lượng nhân viên, các khâu sản xuất và phát triển quy mô
công ty, nguồn cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và cả các vấn đề về pháp lý, chính trị.
Hầu hết cách giải quyết của các công ty này là khi gặp vấn đề ở đâu, giải quyết ở đó; gặp vấn đề
khi nào, giải quyết khi ấy chứ không hề có một kế hoạch dự trù hoạch định hiệu quả một cách
khoa học. Hệ thống quản lý thường yếu kém trong việc phân cấp giải quyết và giám sát vấn đề.
Từ thực trạng đó, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải xác định rõ được mục tiệu, chiến lược
kinh doanh và lựa chọn hướng đi đúng đắn để giúp doanh nghiệp Việt cạnh tranh với các doanh
nghiệp nước ngoài một cách hiệu quả.
Với vai trò là đầu tàu dẫn dắt toàn bộ công ty đi lên, các quản trị viên cấp cao, đặc biệt là
giám đốc điều hành có vai trò rất quan trọng trong quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp hoạch
định mục tiêu chiến lược và phần bổ các nguồn lực một cách hợp lý hình thành một tổng thể hợp
nhất và bền vừng, đưa con tàu doanh nghiệp đi đến mục tiêu đã định một cách sớm nhất, tốt
nhất.

2
2.3.2 Sứ mệnh….......................................................................................................................
2.3.3 Giá trị cốt lõi...................................................................................................................

3
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG CÔNG TY

1.1 Khái niệm và nhiệm vụ của Quản trị chiến lược trong công ty.
Khái niệm:
Quản trị chiến lược là một hoạt động khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh
giá các quyết định liên quan đến các chức năng quản trị cho phép một tổ chức đạt được nhưng
mục tiêu đề ra.
Nhiệm vụ:
Tạo lập một viễn cảnh.
Thiết lập các mục tiêu.
Xây dựng chiến lược.
Thực thi và điều hành các chiến lược.
Đánh giá và điều chỉnh.

1
1.2 Mô hình hoạch định chiến lược.

Sơ đồ mô hình hoạch định chiến lược cơ bản

1.3 Các cấp độ quản trị chiến lược và lãnh đạo chiến lược.
Trong công ty, chiến lược được phân chia thành 3 cấp độ:

Chiến lược cấp công ty: Chiến lược ở cấp công ty liên quan đến việc lựa chọn các hoạt
động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối
kết hợp giữa các đơn vị với nhau.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ
phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế
hoạch hóa một cách độc lập.

Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ
phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt
2
động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài
chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các
nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách
hiệu quả.

1.4 Các bên hữu quan trong quản trị chiến lược.

Các bên hữu quan : Các cá nhân hay nhóm có tác động, và chịu tác động của các kết cục
chiến lược,họ có quyền đòi hỏi đối với thành tích của doanh nghiệp. Bao gồm
Các bên hữu quan bên ngoài:

 Khách hàng
 Nhà cung cấp
 Chính phủ
 Công đoàn
 Cộng đồng địa phương
 Công chúng

Các bên hữu quan bên trong:

 Cổ đông
 Nhân viên
 Nhà quản trị
 Thành viên ban quản trị

Các bên hưu quan thiết lập mối quan hệ trao đổi :Cung cấp cho công ty các nguồn lực
quan trọng (sự đóng góp). Qua trao đổi họ kỳ vọng thỏa mãn các lợi ích của mình.

3
CHƯƠNG II : GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN VINGROUP – CTCP

2.1 Khái quát về tập đoàn VINGROUP – CTCP.

Tập đoàn Vingroup - Công ty CP (gọi tắt là "Tập đoàn Vingroup"), tiền thân là Tập đoàn
Technocom, được thành lập tại Ukraina năm 1993 bởi những người Việt Nam trẻ tuổi, hoạt
động ban đầu trong lĩnh vực thực phẩm và thành công rực rỡ với thương hiệu Mivina. Những
năm đầu của thế kỷ 21, Technocom luôn có mặt trong bảng xếp hạng Top 100 doanh nghiệp lớn
mạnh nhất Ukraina. Từ năm 2000, Technocom - Vingroup trở về Việt Nam đầu tư với ước vọng
được góp phần xây dựng đất nước.
Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển bền vững, Vingroup đã tập trung đầu tư vào
lĩnh vực du lịch và bất động sản (BĐS) với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl và
Vincom. Bằng những nỗ lực không ngừng, Vincom đã trở thành một trong những thương hiệu
số 1 Việt Nam về BĐS với hàng loạt các tổ hợp Trung tâm thương mại (TTTM) - Văn phòng -
Căn hộ đẳng cấp tại các thành phố lớn, dẫn đầu xu thế đô thị thông minh - sinh thái hạng sang
tại Việt Nam. Cùng với Vincom, Vinpearl cũng trở thành cánh chim đầu đàn của ngành Du lịch
với chuỗi khách sạn, khu nghỉ dưỡng, khu biệt thự biển, công viên giải trí, sân golf đẳng cấp 5
sao và trên 5 sao quốc tế. 
Tháng 1/2012, Công ty CP Vinpearl sáp nhập vào Công ty CP Vincom và chính thức
hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup - Công ty CP. Trên tinh thần
phát triển bền vững và chuyên nghiệp, sau khi thành lập, Vingroup đã cơ cấu lại và tập trung
phát triển với nhiều nhóm thương hiệu như:
 Vinhomes (Hệ thống căn hộ và biệt thự dịch vụ đẳng cấp).
 Vincom (Hệ thống TTTM đẳng cấp).
 Vinpearl (Khách sạn, du lịch).
 Vinpearl Land (Vui chơi giải trí).
 Vinmec (Y tế).
 Vinschool (Giáo dục).
 VinCommerce (Kinh doanh bán lẻ: VinMart, VinPro, Ađâyrồi, VinDS...).
 VinEco (Nông nghiệp).
 Almaz (Trung tâm ẩm thực và hội nghị quốc tế).
…

Với mong muốn đem đến cho thị trường những sản phẩm - dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc
tế và những trải nghiệm hoàn toàn mới về phong cách sống hiện đại, ở bất cứ lĩnh vực nào
Vingroup cũng chứng tỏ vai trò tiên phong, dẫn dắt sự thay đổi xu hướng tiêu dùng. Vingroup
đã làm nên những điều kỳ diệu để tôn vinh thương hiệu Việt và tự hào là một trong những Tập
đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu Việt Nam.

4
Với những thành tựu đã đạt được, Vingroup đang được đánh giá là một trong những Tập đoàn
kinh tế tư nhân hùng mạnh, có chiến lược phát triển bền vững và năng động, có tiềm lực hội
nhập quốc tế để vươn lên tầm khu vực và thế giới.

2.2 Lịch sử hình thành và phát triển.

2.2.1 Lịch sử hình thành.

Tháng 05/2002: Thành lập Công ty Cổ phần Thương mại Tổng hợp Việt Nam với vốn
điều lệ ban đầu là 196 tỷ đồng. Dự án đầu tiên của công ty là xây dựng và quản lý khu TTTM -
Dịch vụ - Văn phòng cho thuê tại 191 Bà Triệu, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội (Tòa nhà Vincom
Center Bà Triệu);

Tháng 11/2004: Vincom Center Bà Triệu chính thức đi vào hoạt động, góp phần xây
dựng văn hóa mua sắm hiện đại của Thủ đô;

Tháng 08/2009: Với sự kiện đưa Trung tâm Thương mại Vincom II tại Vincom Center
Bà Triệu đi vào hoạt động, Vincom đã khẳng định TTTM Vincom Center Bà Triệu là một trong
những TTTM lớn nhất Việt Nam, là “Thiên đường mua sắm của Việt Nam”;

Quý 4/2009

 Hoàn tất việc xây dựng và bàn giao các căn hộ cao cấp tại Khu căn hộ Vincom Center Bà
Triệu;
 Là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên phát hành thành công 100 triệu đô la Mỹ trái phiếu
chuyển đổi Quốc tế niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán Singapore;

Tháng 04/2010: Tổ hợp văn phòng và trung tâm thương mại của Vincom Center B TP. Hồ
Chí Minh bắt đầu đi vào hoạt động;

Tháng 10/2010: Hoàn tất việc xây dựng Vincom Financial Tower tại Quận 1, TP. Hồ Chí Minh;

Tháng 02/2011: Khai trương Vincom Real Estate Trading Center - Sàn giao dịch Bất
động sản mới mang tiêu chuẩn quốc tế tại Tầng 4, Tòa nhà Vincom Center Hà Triệu, 191 Bà
Triệu, Hà Nội;

Tháng 03/2011: Công bố hình thành chuỗi Trung tâm Thương mại lớn và đẳng cấp nhất
Việt Nam mang thương hiệu Vincom: Vincom Center và Vincom Mega Mall, được xây dựng tại
khắp các đô thị lớn của Việt Nam;

Tháng 6/2011: 100 triệu đô la Mỹ Trái phiếu chuyển đổi Quốc tế của Công ty phát hành
năm 2009 đã được chuyển đổi thành cổ phiếu hoặc tất toán;

Tháng 10/2011: Công bố sáp nhập Công ty CP Vinpearl vào Công ty CP Vincom;

5
Tháng 11/2011:

 Bàn giao biệt thự Vincom Village (đã hoàn thiện phần thô) cho chủ đầu tư.
 Bàn giao mặt bằng TTTM Vincom Center Long Biên cho khách thuê.

Tháng 12/2011:

 Khai trương TTTM Vincom Center Long Biên Hà Nội – Vincom Village;
 Chuyển toàn bộ trụ sở Công ty về Vincom Village – Long Biên – Hà Nội.

Công ty Cổ phần Vinpearl (Vinpearl) tiền thân là Công ty TNHH Đầu tư Phát triển Du
lịch Thương mại và Dịch vụ Hòn Tre, được thành lập ngày 25/07/2001 tại Nha Trang – Khánh
Hòa. Vinpearl hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư, kinh doanh dịch vụ du lịch, bất động sản
và là chủ sở hữu của các dự án quy mô trên khắp các thành phố du lịch trên cả nước như: Khu
liên hợp nghỉ dưỡng, giải trí biển đảo 5 sao đẳng cấp quốc tế tại đảo Hòn Tre, thành phố Nha
Trang với các công trình: Công viên giải trí Vinpearl Land, Khách sạn 5 sao Vinpearl Resort
Nha Trang, Khách sạn đẳng cấp 5+ sao Vinpearl Luxury Nha Trang, Sân golf 18 lỗ bên biển
tuyệt đẹp (Vinpearl Golf Club); Khách sạn đẳng cấp 5+ sao Vinpearl Luxury Đà Nẵng (Quâ ̣n
Ngũ Hành Sơn, Đà Nẵng),…

2.2.2 Các cột mốc phát triển của Vinpearl.

Tháng 7/2001: Thành lập Công ty TNHH Du lịch và thương mại Hòn Tre tại thành phố
biển Nha Trang, tỉnh Khánh Hoà - một trong những địa danh có tiềm năng du lịch phong phú và
vị trí địa lý thuận lợi với vịnh Nha Trang cùng các điểm đến đẹp nổi tiếng như Vịnh Vân Phong,
đầm Nha Phu… Dự án đầu tiên Công ty xây dựng là khu khách sạn 5 sao Vinpearl Resort Nha
Trang (Khách sạn 5 sao Hòn Ngọc Việt);

Năm 2002: Triển khai xây dựng giai đoạn I Dự án Khách sạn Vinpearl Resort Nha Trang
với tổng số vốn đầu tư ban đầu là 430 tỷ đồng;

Năm 2003: Khai trương khách sạn 5 sao Vinpearl Resort Nha Trang, đưa 225 phòng nghỉ
theo chuẩn 5 sao vào hoạt động;

Tháng 12/2003: Khai trương Khu vui chơi giải trí Vinpearl Land, đưa Hòn Tre khô cằn
trở thành một đảo ngọc Vinpearl lộng lẫy – biểu tượng mới về sức vươn lên mạnh mẽ của du
lịch Nha Trang – Khánh Hoà nói riêng và du lịch Việt Nam nói chung;

Năm 2004 - 2005: Khai thác hiệu quả dự án khách sạn Vinpearl Resort Nha Trang và khu
vui chơi giải trí Vinpearl Land. Phối hợp với các đơn vị tư vấn và quản lý nước ngoài trong việc
quản lý hoạt động kinh doanh và dịch vụ để tiếp thu và học hỏi nhanh nhất cung cách quản lý
tiên tiến của phương Tây;

6
 Năm 2006: Đăng cai tổ chức Vòng Chung kết Hoa hậu Việt Nam 2006 tại khu Công viên
giải trí Vinpearl Land.

Tháng 10/2006

 Tổ chức thành công Hội nghị cấp Bộ trưởng và Thứ trưởng ngành Tài chính - Du lịch,
nằm trong khuôn khổ Hội nghị APEC.
 Tổ chức thành công cuộc thi Phụ nữ Thế kỷ 21, Sao Mai điểm hẹn, Duyên dáng Việt
Nam 16;

Ngày 10/3/2007: Khánh thành Cáp treo Vinpearl - cáp treo vượt biển dài nhất thế giới với
chiều dài 3.320 m, nối liền từ cảng du lịch Phú Quý vào Đảo Hòn Tre. Cáp treo Vinpearl là biểu
tượng của ngành du lịch Nha Trang và là điểm đến hấp dẫn du khách mỗi khi đến thăm thành
phố biển Nha Trang xinh đẹp.

Năm 2007

 Khai trương thêm khu khách sạn mới Deluxe – Vinpearl Resort Nha Trang, nâng tổng số
phòng nghỉ tiêu chuẩn 5 sao lên 485 phòng
 Tổ chức thành công cuộc thi Hoa hậu Thế giới người Việt lần thứ nhất tại Vinpearl Nha
Trang, đưa thương hiệu Vinpearl phát triển một cách bền vững, trở thành hòn đảo của
“sắc đẹp” và sự kiện;

Ngày 31/1/2008: Chính thức trở thành công ty đại chúng niêm yết trên sàn giao dịch
chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh với mã VPL, trở thành cổ phiếu “vua” của ngành du lịch
và nằm trong top 10 công ty có giá trị vốn hóa lớn nhất thị trường;

Năm 2010: Tổ chức thành công cuộc thi Hoa hậu Thế giới người Việt, cuộc thi Hoa hậu Trái
đất tại Vinpearl Nha Trang;

Ngày 28/5/2011: Khai trương và đưa vào hoạt động khu nghỉ dưỡng Vinpearl Luxury
Nha Trang đẳng cấp 5 sao (+) sao và sân Golf biển đảo đầu tiên Vinpearl Golf Club. Đây là sự
kiện đánh dấu việc hoàn thiện cơ bản các hạng mục dự án trong tổ hợp Vinpearl Nha Trang - tổ
hợp du lịch đầu tiên mà Vinpearl dày công vun đắp trong suốt một thập kỷ;

Ngày 3/7/2011: Khai trương khu nghỉ dưỡng đặc biệt cao cấp Vinpearl Luxury Đà Nẵng,
đánh dấu bước tiến quan trọng trong chiến lược phát triển chuỗi dự án mang thương hiệu
Vinpearl trên toàn lãnh thổ Việt Nam và là sự trình làng đầy thuyết phục của Vingroup tại Đà
Nẵng – thành phố lớn thứ 3 của cả nước;

Tháng 1/2012: Công ty CP Vinpearl sáp nhập vào Công ty CP Vincom. Sau sáp nhập, Công ty
CP Vinpearl chuyển đổi hình thức thành Công ty TNHH Một Thành viên và đổi tên thành Công
ty TNHH Một Thành viên Vinpearl.

7
2.2.3 Các cột mốc phát triển của Vingroup.

Tháng 1/2012: Sáp nhập Công ty Cổ phần Vinpearl, nâng tổng số vốn điều lệ lên gần
5.500 tỷ đồng và thông qua chiến lược xây dựng và phát triển Tập đoàn với 4 nhóm thương
hiệu: Vincom (Bất động sản), Vinpearl (Du lịch – giải trí), Vincharm (Chăm sóc sắc đẹp và sức
khoẻ), Vinmec (Dịch vụ y tế chất lượng cao) và hoạt động với tư cách pháp nhân mới: Tập đoàn
Vingroup.

2.2.4 Lĩnh vực hoạt động.

Vingroup sẽ tập trung vào 4 địa hạt sau đây :

 Vincom (Bất động sản). Vincom hiện sở hữu hàng loạt các dự án, tổ hợp bất động sản lớn
như Vincom Center Bà Triệu, Vincom Center Tp.HCM, Vincom Village, Times City, Royal
City,Vincom Mega Mall…
 Vinpearl (Du lịch – giải trí). Vinpearl đang sở hữu những tổ hợp và dự án du lịch Việt Nam
như Vinpearl Nha Trang (Vinpearl Resort Nha Trang, Vinpearl Land, Vinpearl Luxury Nha
Trang, Vinpearl Golf Club); Vinpearl Luxury Đà Nẵng; Vinpearl Resort Hội An
 Vincharm (Chăm sóc sắc đẹp và sức khoẻ). Với các cơ sở Vincharm Spa Bà Triệu,
Vincharm Spa Nha Trang, Vincharm Spa Đà Nẵng, Vincharm Spa Long Biên, Vincharm
Health Club TPHCM, Vincharm Spa Long Biên
 Vinmec (Dịch vụ y tế chất lượng cao). Gồm Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Vinmec, tại Khu
đô thị Times City Hà Nội.

8
9
2.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi.

2.3.1 Tầm nhìn.

Bằng khát vọng tiên phong cùng chiến lược đầu tư – phát triển bền vững, Vingroup phấn
đấu trở thành Tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu Việt Nam, có uy tín và vị thế trên bản đồ kinh
tế Thế giới; xây dựng thành công chuỗi sản phẩm và dịch vụ đẳng cấp, góp phần nâng cao chất
lượng cuộc sống của người Việt và nâng tầm vị thế của người Việt trên trường quốc tế.

2.3.2 Sứ mệnh. “VÌ MỘT CUỘC SỐNG TỐT ĐẸP HƠN CHO NGƯỜI VIỆT”

Đối với thị trường: Cung cấp các sản phẩm – dịch vụ cao cấp với chất lượng quốc tế và
am hiểu bản sắc địa phương; mang tính độc đáo và sáng tạo cao. Bên cạnh giá trị chất lượng
vượt trội, trong mỗi sản phẩm – dịch vụ đều chứa đựng những thông điệp văn hóa, nhằm thỏa
mãn tối đa nhu cầu chính đáng của khách hàng.

Đối với cổ đông và đối tác: Đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển; cam kết trở thành
“Người đồng hành số 1” của các đối tác và cổ đông; luôn gia tăng các giá trị đầu tư hấp dẫn và
bền vững.

Đối với nhân viên: Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo
và nhân văn, tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng cho tất cả nhân viên.

Đối với xã hội: Hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội, đóng góp tích cực vào
các hoạt động hướng về cộng đồng, thể hiện tinh thần trách nhiệm công dân và niềm tự hào dân
tộc.

2.3.3 Giá trị cốt lõi. "TÍN - TÂM - TRÍ - TỐC - TINH - NHÂN"

TÍN

• Vingroup đặt chữ TÍN lên vị trí hàng đầu, lấy chữ TÍN làm vũ khí cạnh tranh và bảo vệ chữ
TÍN như bảo vệ danh dự của chính mình.

• Vingroup luôn cố gắng chuẩn bị đầy đủ năng lực thực thi, nỗ lực hết mình để đảm bảo đúng và
cao hơn các cam kết của mình với khách hàng, đối tác; đặc biệt là các cam kết về chất lượng sản
phẩm – dịch vụ và tiến độ thực hiện.

TÂM

• Vingroup đặt chữ TÂM là một trong những nền tảng quan trọng của việc kinh doanh. Chúng ta
thượng tôn pháp luật và duy trì đạo đức nghề nghiệp, đạo đức xã hội ở tiêu chuẩn cao nhất.

10
• Vingroup coi trọng khách hàng và luôn lấy khách hàng làm trung tâm, đặt lợi ích và mong
muốn của khách hàng lên hàng đầu; nỗ lực mang đến cho khách hàng những sản phẩm – dịch vụ
hoàn hảo nhất; coi sự hài lòng của khách hàng là thước đo thành công.

• Vingroup chăm sóc khách hàng bằng sự tự nguyện; hiểu rõ sứ mệnh phục vụ và chỉ đảm nhận
nhiệm vụ khi có đủ khả năng.

TRÍ

• Vingroup coi sáng tạo là sức sống, là đòn bẩy phát triển, nhằm tạo ra giá trị khác biệt và bản
sắc riêng trong mỗi gói sản phẩm – dịch vụ. • Vingroup đề cao tinh thần dám nghĩ dám làm;
khuyến khích tìm tòi, ứng dụng những tiến bộ khoa học, kỹ thuật và công nghệ mới vào quản lý,
sản xuất; luôn chủ động cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ.

• Vingroup đề cao chủ trương về một “Doanh nghiệp học tập”, không ngại khó khăn để học, tự
học và “vượt lên chính mình”.

TỐC

• Vingroup lấy “Tốc độ, hiệu quả trong từng hành động” làm tôn chỉ và lấy “Quyết định nhanh –
Đầu tư nhanh – Triển khai nhanh – Bán hàng nhanh – Thay đổi và thích ứng nhanh…” làm giá
trị bản sắc.

• Vingroup đề cao khát vọng tiên phong và xác định “Vinh quang thuộc về người về đích đúng
hẹn”. Vingroup coi trọng tốc độ nhưng luôn lấy câu “Không nhanh ẩu đoảng” để tự răn mình.

TINH

• Vingroup có mục tiêu là: Tập hợp những con người tinh hoa để làm nên những sản phẩm -
dịch vụ tinh hoa; mọi thành viên được thụ hưởng cuộc sống tinh hoa và góp phần xây dựng một
xã hội tinh hoa.

• Vingroup mong muốn xây dựng một đội ngũ nhân sự tinh gọn, có đủ cả Đức và Tài, nơi mỗi
thành viên đều là những nhân tố xuất sắc trong lĩnh vực công việc của mình.

• Vingroup quan niệm: Hệ thống của mình phải giống như một người khỏe mạnh, săn chắc và
không có mỡ dư thừa. Chúng ta “chiêu hiền đãi sĩ” và “đãi cát tìm vàng” mong tìm ra những
người phù hợp, đặt đúng người vào đúng việc để phát huy hết khả năng nhưng cũng sẵn sàng
sàng lọc những người không phù hợp.

NHÂN

• Vingroup xây dựng các mối quan hệ với khách hàng, đối tác, đồng nghiệp, nhà đầu tư và xã
hội bằng sự thiện chí, tình thân ái, tinh thần nhân văn.

11
• Vingroup luôn coi trọng người lao động như là tài sản quý giá nhất; xây dựng môi trường làm
việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo và nhân văn; thực hành các chính sách phúc lợi ưu việt,
tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng cho tất cả CBNV. 

2.4 Mục tiêu.

2.4.2 Mục tiêu ngắn hạn.

1. Tập trung vào các khu phức hợp cao cấp, quy mô lớn tại các vị trí đắc địa và tiếp tục mở
rộng tại các thành phố chiến lược
 Phát huy chuyên môn và kinh nghiệm trong việc xác định và có được các vị trí đẹp;
 Mục tiêu khai thác phân khúc thị trường trung đến cao cấp;
 Đáp ứng đồng thời các nhu cầu về nhà ở, trung tâm thương mại, tiện ích cao cấp
bằng các dự án phức hợp vào tính hấp dẫn của sản phẩm;
 Phát triển các khu nghỉ dưỡng và biệt thự cao cấp.
2. Tăng trưởng doanh thu thường xuyên và hướng đến phân khúc khách hàng mục tiêu

Phát triển danh mục đầu tư và duy trì hiệu suất hoạt động cao tại các tòa nhà thương
mại (văn phòng, trung tâm thương mại), các khách sạn và khu vui chơi giải trí:

 Cho nguồn thu ổn định và thường xuyên.

 Tăng tỷ suất sinh lời.

Hướng đến thu nhập ngày càng tăng của tầng lớp trung và cao cấp, đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao và đa dạng của các phân khúc người tiêu dùng mục tiêu để phát triển.

3. Đa dạng và tăng thu nhập từ bất động sản

 Phát triển các dự án lớn tại các khu vực có tốc độ tăng trưởng cao.
 Mở rộng phân khúc trung cao cấp;
 Mở rộng cơ hội kinh doanh và tăng doanh thu bằng cách cung cấp các sản phẩm đa
dạng, giá cả hợp lý;
 Phương thức phát triển cẩn trọng, theo 2 hướng:
 Phát triển bất động sản để bán
 Vận hành bất động sản để có doanh thu thường xuyên ổn định
 Tận dụng khoản tiền ứng trước của người mua tại các dự án để giảm nhu cầu tăng
vốn.
4. Tăng cường phát triển năng lực đội ngũ bán, cho thuê, quản lý dự án, và quản lý bất động
sản nội bộ

Phát triển năng lực nội tại để tăng cường hiệu quả và hỗ trợ danh mục đầu tư bất động sản
thương mại:
12
  Bán và cho thuê
 Quản lý dự án
 Quản lý bất động sản

2.4.1 Mục tiêu dài hạn.

1. Giá trị thương hiệu và uy tín đảm bảo, thu hút khách thuê đẳng cấp và khách hàng cao
cấp.
2. Bán sản phẩm với số lượng và mức giá tốt hơn tại các dự án mới, tập trung vào phân
khúc khách hàng trung - cao cấp ở Việt Nam.
3. Tập đoàn tiên phong, với vị thế dẫn dắt và tiềm năng phát triển trong lĩnh vực bất động
sản, bán lẻ và dịch vụ.
4. Duy trì thị phần cao với lợi thế đầy đủ để mở rộng phân khúc trung - cao cấp.
5. Tạo ra hiệu ứng cộng hưởng để khai thác tốt từng phân khúc khách hàng trọng tâm.
6. Có khả năng hướng đến nhiều tầng lớp khách hàng trung - cao cấp thông qua các chương
trình hội viên đa dạng.
7. Nguồn doanh thu thường xuyên tăng trưởng qua từng năm nhờ tăng danh mục tài sản khai
thác và tốc độ tăng trưởng của các hoạt động.
8. Chuyển nhượng bất động sản thành công giúp tái sử dụng vốn và tận dụng khoản ứng
trước của người mua.

2.5 Phân tích tác động của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và bên trong của
tập đoàn Vingroup.

2.5.1 Môi trường bên ngoài.

2.5.1.1 Các yếu tố bên ngoài.

A. Môi trường vĩ mô:

1. Kinh tế.

Nền kinh tế của Việt Nam trong năm 2012 với tốc độ tăng trưởng GDP ở mức 5,03% đây là
mức tăng trưởng thấp nhất trong vòng 12 năm qua . Kèm theo các chỉ số về lạm phát đạt 6,81 %.
Mức lãi suất cho vay dao động trong khoảng 12-15%. Tình hình, thị trường tiêu dùng trong
nước ảm đạm và chưa thấy dấu hiệu phát triển.
Nhiều doanh nghiệp bị phá sản con số thống kê vào cuối năm 2012 là khoảng 55000 doanh
nghiệp. Điều này ảnh hưởng tới sự giảm về khách hàng mua và sử dụng dịch vụ của công ty.
Thị trường bất động sản chung đang bị đóng băng bởi hàng tồn kho lớn, và chi phí nguyên vật
liệu gia tăng.
13
Tuy bối cảnh kinh tế có sự ảm đạm, nổi lên trong đó vẫn có các thành phố lớn đang phát triển có
tốc độ phát triển cao như Đà Nẵng , Bình Dương. Đây là các thị trường tiềm năng của công ty.
Kết luận:

 Nền kinh tế tăng trưởng chậm, và khó kiểm soát.

 Thị trường doanh nghiệp, công ty đang bị suy giảm.
 Tiềm năng phát triển ở thành phố lớn.

2. Xã hội.

Dân số của Việt Nam không ngừng gia tăng trong những năm qua, đặc biệt là tỷ lệ người có thu
nhập cao ( trên 10 triệu đồng/ tháng) chiếm 1/5 dân số đang có tốc độ gia tăng cao 1,2%/ năm.
Với mức thu nhập cao, người Việt Nam đã bắt đầu chú ý tới việc đi du lịch và sử dụng các dịch
vụ cao cấp, nghỉ dưỡng.
Điều này giúp mở rộng thị trường của công ty.
Bên cạnh đó nguồn nhân lực chất lượng cao được đào tạo tại các trường đại học mỗi năm về các
chuyên nghành thuộc xây dựng và quản trị được gia tăng cả về chất và lượng. Cộng với lực
lượng du học sinh từ bên ngoài mở ra 1 thị trường lao động chất lượng cao đối với công ty.
Kết luận:

 Thị trường người tiêu dùng có thu nhập cao đang được mở rộng.
 Thị trường nguồn lao động chất lượng cao lớn.

3. Chính trị

Việc quan hệ và hoạt động với các chính khách là 1 điều quan trọng để giúp công ty phát triển
ổn đinh. Bởi vậy, cần đánh giá về yếu tố này.
Việt Nam được đánh giá cao về mức độ ổn chính trị, điều này tạo tiền đề cho việc phát triển
kinh tế. Bên cạnh đó là các chính sách ưu đãi về thuế và lãi vay đối với các doanh nghiệp Việt
Nam hoạt động hiệu quả được chú trọng đầu tư bất động sản. Đây là cơ hội tiếp xúc với nguồn
vốn giá rẻ và gia tăng thu nhập của công ty.
Bên cạnh đó, ảnh hưởng từ cơ chế quản lý hành chính là 1 nguy cơ có thể ảnh hưởng tới hoạt
động của công ty.Nếu tận dụng tốt có thể giúp công ty có được các dự án tốt.
Tại một số địa phương, hoạt động kêu gọi đầu tư phát triển du lịch đang được tăng cao như ở
Thưa Thiên Huế, Quảng Nam các doanh nghiệp được ưu đãi về đất đai phát triển du lịch
Kết luận:

 Chính sách ưu đãi về thuế và lãi suất.

 Chính sách ưu đãi về đất đai.
 Tận dụng cơ hội từ cơ chế hành chính.
14
4. Công nghệ

Công nghệ là yếu tố giúp khẳng định vị thế cung cấp sản phẩm cao cấp của tập đoàn Vingroup.
Hiện nay, tại Việt Nam đa phần các công nghệ hiện đại đều phải nhập khẩu từ nước ngoài. Điều
này có thể gây cản trở tới sự hoạt động của công ty
Kết luận: Khó khăn trong việc tiếp cận công nghệ tiên tiến.

5. Tự nhiên

Với lĩnh vực hoạt động về bất động sản của tập đoàn Vingroup thì đất đai được xem là yếu tố
quan trong bậc nhất đối với hoạt động của công ty. Đặc biệt là các vị trí đẹp và phong thủy tốt.
Việt Nam là 1 quốc gia có nhiều địa điểm đẹp và hấp dẫn, điều này tạo nên cơ hội để phát triển
các sản phẩm bất động sản của công ty, hiện tại vẫn còn nhiều điểm chưa được khai thác hoặc
được khai thác mà chưa cao. Như tại các thành phố ven biển miền trung, nam: Phú Yên, Ninh
Thuận, Bình Thuận.
Kết luận: Có nhiều vị trí đẹp.

6. Môi trường tác nghiệp.

Môi trường tác nghiệp ở đây được phân tích theo 5 yếu tố của Michael E Porter: Với vị thế dẫn
đầu trên phân khúc bất động sản cao cấp, đây là một phân khúc mới đang ở dạng tiềm năng phát
triển bởi vậy các yếu thuộc đối thủ tiềm năng và sản phẩm thay thế chưa xuất hiện rõ ràng và
đầy đủ .

1. Đối thủ cạnh tranh.

Với 1 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư bất động sản cao cấp các yếu tố cạnh tranh
quyết định sự thành bại của công ty đó là:

 Quy mô công ty lớn.

 Khả năng huy động vốn .
 Lực lượng quản lý hiệu quả.
 Nhân viên chuyên nghiệp.
 R&D đầu tư cao.
 Sản phẩm chất lượng cao, tiện nghi.
 Kiến trúc độc đáo.
 Thời gian hoàn thành dự án ngắn.
 Thân thiện với môi trường.
 Thị trường lớn.
 Khách hàng đẳng cấp.
 Thương hiệu uy tín.
15
Hiện tại tập đoàn Vingroup đang đứng đầu trong linh vực bất động sản cao cấp mà công ty tham
gia, vị thế này mang tới cho Vingroup 1 thị trường rộng lớn và úy tín cao trên thị trường bất
động sản. Bởi vậy, cần củng cố vững chắc vị trí này và phát triển hơn nữa
Các đổi thủ cạnh tranh hiện tại của Tập đoàn Vingroup đó là các công ty có các dự án đầu tư bất
động sản cao cấp( Kappell land, Kumho, Parkson) đó đều là các đối thủ lớn từ châu Á. Tuy vậy,
về kinh nghiệm hoạt động ở Việt Nam của họ vẫn chưa cao, thể hiện bằng số dự án còn ít.
2. Đối thủ tiềm năng .
Với miếng bánh béo bở hiện tại ở phân khúc bất động sản cao cấp mang sẽ gậy sự nhòm ngó của
các nhà đầu tư lớn đặc biệt là các nhà đầu tư nước ngoài, họ có tiềm lực tài chính và kinh
nghiệm lâu năm trong lĩnh vực này. Có thể kể tới là chuỗi casino của Sheldon Adelson . Bới vậy
đây sẽ là những đối thủ tiềm năng tạo nên mối đe dọa với công ty.
Kết luận:

 Vị thế người tiên phong.

 Mối đe dọa từ các đối thủ nước ngoài.

3. Nhà cung ứng.

Với lĩnh vực bất động sản các nhà cung ứng đóng vài trò quan trọng trong hoạt động của công
ty.
Các nhà cung ứng đó là :
Nhà cung ứng nguyên vật liêu: Với tình hình giá cả hiện tại đang leo thang như hiện nay, giá
nguyên vật liệu cũng đang gia tăng đáng kể.
Nhà cung ứng tài chính: Các sàn giao dịch chứng khoán của Việt Nam trong năm 2012 trải qua
1 năm ảm đạm, khó khăn. Điều này, làm khó khăn tới việc tiếp cận nguồn vốn.
Kết luận:

 Gía cả nguyên vật liệu gia tăng.

 Khó tiếp cận nguồn vốn trên thị trường chứng khoán Việt Nam.

4. Khách hàng.

Vơi những khách hàng VIP có thu nhập cao, họ không xem yếu tố tài chính là thứ nhất mà đối
với họ sản phẩm mang tới cho họ sự thỏa mãn nhu cầu mới là quan trọng nhất. Bởi vậy, trong
quá trình hoạt động của mình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu có thể là 1 khó khăn
cho công ty.
Sức khỏe là yếu tố đang được đông đảo người Việt Nam chú ý.
Kết luận:

 Thị trường sử dụng các dịch vụ chăm sóc sức khỏe gia tăng.
 Thị trường du lịch nghỉ dưỡng gia tăng.
16
2.5.1.2 Ma trận EFE và CPM

  Hệ số Số điểm
Phân
Các yếu tố chủ yếu bên ngoài quan quan
loại
STT   trọng trọng

Cơ hội      

1 Gia tăng người tiêu dùng có thu nhập cao 0.05 3 0.15

2 Khả năng tiếp cận nguồn lao động chất lượng cao 0.05 3 0.15

3 Chính sách ưu đãi về lãi suất   0.05 2 0.1

4 Chính sách ưu đãi về đất đai   0.07 2 0.14

5 Nhiều vị trí đất đẹp     0.09 4 0.36

6 Thị trường du lịch nghỉ dưỡng gia tăng. 0.09 4 0.36

7 Thị trường chăm sóc sức khỏe gia tăng 0.08 4 0.32

8 Tiềm năng phát triển ở các thành phố lớn 0.07 3 0.21

9 Cơ hội từ cơ chế hành chính   0.07 2 0.14

 
Mối đe dọa
   

1 Nền kinh tế tăng trưởng chậm   0.04 2 0.08

Thị trường doanh nghiệp, công ty tăng trưởng

2 chậm 0.09 4 0.36

3 Khó tiếp cận công nghệ hiện đại   0.06 3 0.18

4 Mối đe dọa từ đối thủ nước ngoài   0.07 2 0.14

5 Gía cả vật liệu gia tăng     0.07 3 0.21

6 Khó tiếp cận vốn trên thị trường chứng khoán 0.05 2 0.1

  Tổng cộng = 1   3
Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE của tập đoàn Vingroup

17
Nhận xét: Qua ma trận EFE trên ta thấy, hoạt động trong lĩnh vực bất động sản. Ta thấy các yếu
tố môi trường trong năm 2012 vừa qua mở ra nhiều cơ hội cho tập đoàn Vingroup.
Các yếu tố quan trọng như khách hàng thu nhập cao, nhu cầu về nghỉ dưỡng và các vị trí đất đẹp
có sự phát triển mạnh. Đây là cơ hội lớn cho công ty.Bên cạnh đó cũng phải chú ý tới các yếu tố
kinh tế và đối thủ cạnh tranh để có biện pháp đề phòng. Củng cố vị trí tiên phong trên thị trường
Bất động sản cao cấp của mình.

18
 Tập đoàn Tập đoàn Keppel
Mức độ Tập đoàn Kumho Tập đoàn Parkson
Các yếu tố môi trường cạnh Vingroup Land
SST quan
tranh Phân số Phân số Phân số
trọng
loại điểm Phân loại số điểm loại điểm loại điểm
1 Quy mô công ty lớn. 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 3 0.24
2 Khả năng huy động vốn . 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27
3 Lực lượng quản lý hiệu quả. 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24
4 Nhân viên chuyên nghiệp. 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
5 R&D đầu tư cao. 0.07 3 0.21 4 0.28 3 0.21 3 0.21
Sản phẩm chất lượng cao, tiện
6 nghi. 0.09 4 0.36 3 0.27 2 0.18 3 0.27
7 Kiến trúc độc đáo. 0.09 3 0.27 3 0.27 2 0.18 2 0.18
Thời gian hoàn thành dự án
8 ngắn. 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16
9 Thân thiện với môi trường. 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18
10 Thị trường lớn. 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
11 Khách hàng đẳng cấp. 0.1 4 0.4 4 0.4 3 0.3 3 0.3
12 Thương hiệu uy tín. 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 2 0.2
  Tổng cộng 1   3.45   3.25   2.9   2.73
Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM của tập đoàn Vingroup
Nhận xét: từ ma trận hình ảnh cạnh tranh trên ta thấy điểm số của Vingroup là cao nhất đạt 3.45 . Các yếu tố quyết định
trong cạnh tranh của ngành của Vingroup đều ở mức tương tác cao. Đây chính là minh chứng cho vị thế của người dẫn đầu
trong lĩnh đầu tư bất động sản mà Vingroup đang tham gia .Tuy vậy những đối thủ lớn từ nước ngoài như Keppel Land
( singapore) số điểm 3.25 với lợi thế về vốn là 1 mối đe dọa cho vị thế dẫn đầu của Vingroup.
Bởi vậy cần có các chiến lược cụ thể để thích nghi với môi trường cạnh tranh ngày càng gia tăng hiện nay.

19
2.5.2 Môi trường bên trong.

2.5.2.1Các yếu tố bên trong.

1. Nguồn nhân lực

VinGroup có 1 đội ngũ ban lãnh đạo giàu kinh nghiêm và tham vọng. Chủ tịch hội đồng quản trị
là ông Phạm Nhật Vượng tốt nghiệp trường đại học địa chất Moscow ở Nga. Ông đã từng tham
gia nhiều dự án kinh doanh lớn và là người sáng lập ra công ty mỳ ăn liền technocom ở Ukraine
sau này bán lại cho tập đoàn Nestle với giá 100 triệu đô la mỹ.
Bên cạnh đó , đội ngũ các giám đốc quản lý cũng là những người có trình độ học vấn cao. Được
đào tạo tại các trường đại học lớn trên thế giới.
Tuy vậy việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao kế cận vẫn còn đang thiếu hụt và cần đẩu
tư thêm.
Kết luận:
 Nguồn nhân lực trình độ cao.
 Hạn chế trong công tác đào tạo nguồn nhân lực

2. Tài sản của công ty.

Là công ty đi đầu trong lĩnh vực đầu tư bất động sản cao cấp nổi tiếng với các dự án như
Vinpearl land ở Nha Trang, Bênh viện 5 sao Vinmec tại Hà Nội và hàng loạt các spa và trung
tâm thương mại lớn khác. Đó đều là những tài sản có tỷ suất sinh lời cao và trong thời gian dài.
Hơn nữa, Vingroup là 1 trong những tập đoàn đầu tư vào bất động sản mà vẫn thành công. Điều
này, 1 phần là nhờ doanh thu từ các tài sản trên, nằm tại các vị trí trọng yếu.
Tổng giá trị tài sản năm 2012 của tâp đoàn Vingroup đạt 55.825 tỷ đồng ( tăng hơn 20.300 tỷ
đồng) đây là minh chứng cho sự phát triển vững mạnh của công ty.
Kết luân:
 Khối tài sản có giá trị sinh lời cao.
 Tốc độ tăng trưởng nhanh.

3. Khả năng thực hiện dự án.

Vừa qua, Vingroup đã vinh hạnh nhận giải bất động sản khu vực Đông Nam Á 2012 với dự án
Vincom Village. Vươt qua hàng loạt các đối thủ lớn đến từ Đông Nam Á và Trung Quốc. Điều
này là minh chứng cho khả năng thực hiện dự án vô cùng hiệu quả nhất là tiêu chí của cuộc thi
nhấn mạnh vào tính hiệu quả về mặt thời gian mà vẫn giữ được chất lượng và sự độc đáo của
sản phẩm.
Kết luân:
20
  Khả năng thực hiện dự đúng hạn trong thời gian ngắn.
 Các dự án cao cấp có kiến trúc độc đáo.

4. Nguồn vốn.

Nguồn vốn của tập đoàn được đảm bảo bởi 3 nguồn đó là:
 Vốn góp từ các cổ đông.
 Tín dụng ngân hàng.
 Huy động trái phiếu trên sàn giao dịch

Trong đợt phát hành trái phiếu quốc tế năm 2012, Trong bối cảnh kinh tế ảm đạm, thị trường bất
động sản Việt Nam bị đóng băng. Tập đoàn Vingroup đã huy động được 115 triệu USD ở mức
5% , điều này cho thấy các nhà đầu tư quốc tế đánh giá cao về tập đoàn này.
Kết luận:
 Uy tín công tín lớn mạnh
 Nguồn vốn dễ huy động.

5. Khả năng tiếp cận các dự án mới.

Hiện nay, ngoài các dự án lớn đang có. Tập đoàn Vingroup vẫn đang còn gặp khó khăn trong
việc tiếp cận các dự án mới ở các vị trí đắc địa trên cả nước.
Cùng với đó là việc đầu tư đa ngành chuyển sang các ngành không thuộc ngành lợi ích cốt lõi
như dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, quản lý y tế, đang gây 1 số thiệt hại cho tập đoàn.
Kết luận:
 Khó khăn trong việc tiếp cận dự án mới.
 Đầu tư trái ngành chưa mang lại hiệu quả

21
2.5.2.2 Ma trận IFE.

Mức độ
Phân Số
STT Các yếu tố bên trong chủ yếu quan
loại điểm
trọng
Điểm mạnh
1 Nguồn nhân lực trình độ cao 0.1 4 0.4
2 Khối tài sản giá trị sinh lời lớn 0.12 3 0.36
3 Tốc độ tăng trưởng nhanh 0.07 3 0.21
Khả thực hiện dự án trong thời gian
4 ngắn 0.1 3 0.3
5 Sản phẩm chất lượng và độc đáo 0.1 3 0.3
6 Nguồn vốn dễ huy động 0.12 3 0.36
7 Uy tín công ty lớn mạnh 0.08 3 0.24
Điểm yếu
1 Hạn chế trong đào tạo nguồn nhân lực 0.09 2 0.18
2 Khó khăn trong tiếp cận dự án mới 0.09 2 0.18
Đầu tư trái ngành chưa mang lại hiệu
3 quả 0.13 4 0.52
      Tổng     3.05
Ma trận các yếu tố bên trong IFE của tập đoàn Vingroup.
Nhận xét: Qua ma trận trên ta thấy điểm mạnh của Vingroup chính là những lợi thế cạnh tranh
trong nghành đầu tư bất động sản cao cấp. Điều này cho thấy công ty đang đi đúng hướng với
nghành cốt lõi của mình. Việc chú trọng đầu tư cho nghành cốt lõi tạo lợi thế cạnh tranh lớn cho
tập đoàn. Tuy vậy cũng phải chú ý tác các yếu tố như Nguồn lực kế cận, hiệu quả đầu tư trái
ngành, Tiêp cận dự án mới. Các yếu tố này được xem như yếu điểm đang tồn tại bởi vậy cần có
các biện pháp khắc phục các yếu điểm quan trọng này.
2.6 Phân tích và lựa chọn chiến lược bằng các ma trận kết hợp của tập đoàn
Vingroup.
Sau khi có các dữ liệu đầu vào : các cơ hội , mối đe doa, điểm mạnh,điểm yếu của Tập đoàn
Vingroup. Để xác định các chiến lược phù hợp , tiếp theo bằng việc sử dụng các ma trận kết hợp
phản ánh rõ ràng các lợi thế và khó khăn mà công ty đang có từ đó tkết hợp với điểm mạnh,
điểm yếu của tập đoàn để đưa ra hướng đi phù hợp và đúng đắn.

22
Ta có ma trận tổng hợp các yếu tố như sau:

Mức độ quan
Tác động Tính
trọng của các Điểm
Các yếu tố môi trường đối với chất tác
yếu tố với tổng hợp
công ty động
nghành

Môi trường vĩ mô

Kinh tế        
GDP Tăng trưởng thấp 2 3 - -6
Lạm phát thấp 3 3 + 9
Lãi suất cho vay thấp 3 4 - 12
Doanh nghiệp phá sản nhiều 2 4 - -8
Các thành phố lớn có tăng trưởng cao 3 3 + 9
Xã hội        
Người dân có thu nhập cao tăng nhanh 3 3 + 9
Nhu cầu nghỉ dưỡng, du lịch 2 3 + 6
Lực lượng nguồn nhân lực đại học cao 3 2 + 6
Xu hướng thân thiện với môi trường 2 2 + 4
Chính trị        
Ổn định chính trị 3 2 + 6
Cơ chế quản lý phức tạp 3 2 - -6
Ưu đãi về đất đai 3 3 + 9
Ưu đãi về thuế và lãi vay 3 0 - 0
Công nghê        
Trình độ công nghệ tăng cao 2 3 - -6
Khó tiếp cận công nghệ mới 2 3 - -6
Tự nhiên        
Nhiều vị trí đất đẹp 2 4 + 8

23
 Mức độ quan
Tác động Tính
trọng của các Điểm
Các yếu tố môi trường đối với chất tác
yếu tố với tổng hợp
công ty động
nghành

Môi trường cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh        

Kinh nghiệm ở Việt Nam 3 0 + 0
Nguồn vốn dồi dào 3 3 + 9
Cơ cấu giá chưa linh hoạt 2 0 - 0
Ưu đãi của nhà nước với dự án FDI 2 0 - 0
Cạnh tranh cao 2 3 - -6
Đối thủ tiềm ẩn        
Có kinh nghiệm trong các dịch vụ cao
cấp 2 3 + 6
Hệ thống quản lý dự án 3 3 + 9
Nhà cung ứng        
Gía nguyên vật liệu tăng cao 3 3 - -9
Huy động vốn trên sàn chứng khoán 3 2 + 6
Khách hàng        
Xu hướng thích đi du lịch nghỉ dưỡng 2 3 + 6
Nhu cầu các dịch vụ chăm sóc sức khỏe 2 4 + 8

Các yếu tố môi trường Mức độ Tác động Tính Điểm

quan trọng đối với chất tác tổng
của các yếu công ty động hợp
tố với
24
 nghành
Môi trường bên trong

Nguồn nhân lực        

Nguồn nhân lực chất lượng cao 3 3 + 9
Đội ngũ quản lý làm việc hiệu quả 3 3 + 9
Nguồn lực kế cận 3 2 - -6
Tài sản có giá trị lớn 3 3 + 9
Tăng trưởng nhanh 2 3 + 6
Các vị trí bất động sản đắc địa 3 3 + 9
Khả năng thực hiện dự án        
Thời gian hoàn thanh nhanh 2 3 + 6
Sản phẩm chất lượng 3 3 + 9
Kiến trúc độc đáo 2 3 + 6
Nguồn vốn        
Vốn hiện có của chủ sở hữu lớn 3 3 - -9
Huy động vốn dễ dàng 3 3 + 9
Uy tín trên trường quốc tế cao 3 3 + 9
Kế hoạch tài chính 3 3 - -9
Khả năng tiếp cận dự án mới        
Vấn đề hành chính 3 2 - -6
Đầu tư trái ngành vào y tế, chăm sóc sắc
đẹp 2 2 - -4
Marketing        
Quảng bá thương hiệu 3 3 - -9
Mối quan hệ với môi giới bất động sản 3 3 - -9
Tìm kiếm khách hàng mới 3 3 - -9
Thương hiệu được khách hàng ưa thích 3 3 - -9

25
2.6.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT Cơ hội.-O Mối đe dọa-T

1. Nhiều vị trí đất đẹp 1. Đối thủ nước ngoài
2. Thu nhập người dân 2. Thị trường doanh
tăng cao nghiệp tăng trưởng
3. Nhu cầu nghỉ dưỡng gia chậm.
tăng

Mặt mạnh.-S Phối hợp S-O Phối hợp S-T

1. Dễ huy động vốn 1S;2S-1O;2O 3S-2T
2. Sản phẩm chất lượng cao
Huy động thêm vốn đầu tư Xây dựng kế hoạch phát
3. Đội ngũ quản lý chất các dự án bất sản tại các vị triển mới cho phân khúc nhà
lượng cao trí đắc địa ở các thành phố cho giới văn phòng
lớn
Mặt yếu.-W Phối hợp W-O Phối hợp W-T
1. Đầu tư trái ngành. 1W-3O 3W-1T
2. Vấn đề về hành chính Gia tăng đầu tư vào ngành Xây dựng mối quan hệ vững
3. Mối quan hệ với môi du lịch nghĩ dưỡng chắc với hệ thống môi giới
giới
Nhận xét: Từ ma trận SWOT bằng việc sử dụng các điểm mạnh và tận dụng cơ hội mang đến 1
chiến lược đầu tư vào các thành phố tăng trưởng cao như Đà Nẵng, Bình Dương. Chiến lược này
sẽ được xem xét kỹ hơn ở các ma trận tiếp theo.
Và 1 chiến lược cho việc đầu tư và ngành nghề khác của công ty đó là nhu cầu về nghỉ dưỡng
đang tăng cao đây cũng sẽ là 1 lựa chọn đáng lưu ý của công ty hiện nay.
Bên cạnh đó để khắc phục các yếu điểm và hạn chế các mối đe dọa công ty cần đề ra các giải
pháp mới cho thị trường văn phòng và xây dựng mối quan hệ vững chắc với hệ thống môi giới.

26
2.6.2 Ma trận TOWS

Ma trận TOWS Mặt mạnh.-S Mặt yếu.-W

1. Các vị trí bất động sản 1. Quản lý tài chính chưa
đắc địa tốt
2. Tài sản giá trị lớn 2. Thiếu nguồn lực kế cận
3. Tốc độ tăng trưởng 3. Tìm kiếm khách hàng
nhanh mới chưa tốt
4. Sản phẩm chất lượng 4. Thương hiệu chưa mạnh
5. Sản phẩm có kiến trúc
độc đáo

Cơ hội-O Phối hợp O-S Phối hợp O-W

1. Các thành phố lớn có 1O-1S
tăng trưởng cao Tận dụng kinh nghiệm đầu 3O-4W
2. Các ưu đãi về đất đai tư bất động sản để đầu tư Xây dựng thương hiệu gắn
3. Xu hướng tiêu dùng thân vào các thành phố tiềm với hình ảnh thân thiện môi
thiện với môi trường năng ( Đà nẵng, Bình trường
dương)
Mối đe dọa-T Phối hợp T-S Phối hợp T-W
1. Cạnh tranh cao 1T-1,2,3S 1T-2W
2. Công nghê mới Chiến lược dẫn đạo thị Chú trọng tìm kiếm nguồn
3. Vật liệu mới. trường nhân lực chất lượng cao.

Nhận xét: Từ ma trận TOWN trên ta thấy. Thêm 1 lần nữa khẳng định chiến lược phát triển tại
các thành phố lớn ( Đà Nẵng, Bình Dương )
Cùng với đó để hạn chế các mối đe dọa từ môi trường giải pháp được đưa ra đó là trở thành
người dẫn đầu tiên phong, tức là củng cố vị trí hiện tại mà Vingroup điều này được thể hiện
bằng việc đầu tư các dự án hiệu quả và cung cấp các sản phẩm dịch vụ kèm theo chất lượng.
Bên cạnh đó, Ma trận TOWN cũng đưa ra các biện pháp để khác phục yếu điểm của tập đoàn
bằng cách định vị thương hiệu thân thiện với môi trường và chú trọng đầu tư vào nguồn nhân
lực cao.

27
2.6.3 Ma trận BCG

20%            
          Vinpearl(40%)
        Vinmec(12%)  
         
      Vincharm(18%)  
        Vincom( 30%)
           
10%            
           
           
           
           
           
0%            
-5x -2x 0 2x 5x

Nhận xét: Với 4 đơn vị chiến lược hiện tại vị trí của các đơn vị này đang tất tốt ở ( vị trí ngôi
sao) đây là lúc gặt hái những thành công từ các dự án công ty đã đầu tư trong thời gian trước đó.
Bên cạnh đó cũng cần chú ý tới sự suy giảm của ngành bất động sản đang kéo Vincom xuống
( gần với vị trí bò sữa). Cần có các thị trường mới như các phân tích trên đã đề cập đó là các dự
án tại các thành phố lớn ( Đà Nẵng, Bình Dương), chiến lược được sử dụng đó là chiến lược
thâm nhập thị trường.

2.6.4 Ma trận bên trong IE

Tổng 3      
điểm  
Ma trận 2    
EFE
1      
    3 2 1
    Tổng điểm ma trận IFE

Nhận xét: với ma trân IE ta thấy tập đoàn Vingroup nên tập trung và các chiến lược tăng trưởng.
Việc tận dụng các cơ hội sẽ làm giảm thiểu các mối đe dọa mà công ty có thể phải đối mặt.

28
 2.6.5 Ma trận QSPM

Các chiến lược thay thế

Xây dựng
trung tâm
Phát triển dự
Các yếu tố quan trọng thương mại Cơ sở hấp dẫn
Phân loại án dịch vụ
tại các thành
nghỉ dưỡng
phố Đà Nẵng,
Bình Dương
Các yếu tố bên ngoài.   AS TAS AS TAS  
Các thành phố lớn có tăng
trưởng cao 3 4 12 2 6 Việc phát triển
Người dân có thu nhập cao tăng các TTTM tại Đà
nhanh 3 3 9 2 6 Nẵng,Bình
Nhu cầu nghỉ dưỡng, du lịch 2 2 4 4 8 Dương: sẽ tận
dụng được kinh
Ưu đãi về đất đai 3 3 9 2 6 nghiệm đầu tư;
Tận dụng được
Nhiều vị trí đất đẹp 2 3 6 3 6
uy tín đang lên
Các đối thủ cạnh tranh đang
cao để vay vốn.
thăm dò 3 3 9 2 6
Sở hữu được các
Cơ chế quản lý phức tạp 3 2 6 3 9 vị trí đắc địa tại
Khó tiếp cận công nghệ mới 2 2 4 2 4 các thành phố
Xu hướng thân thiện với môi này trước các đối
trường 2 2 4 3 6 thủ.
Lãi suất cho vay thấp 3 3 9 3 9
Các yếu tố bên trong.        
Đội ngũ quản lý làm việc hiệu Nhu cầu nghỉ
quả 3 4 12 2 6 dưỡng của người
Sản phẩm chất lượng 3 3 9 2 6 dân đang tăng
Uy tín trên trường quốc tế cao 3 3 9 3 9 cao; Đây là cũng
Huy động vốn dễ dàng 3 3 9 3 9 là nghành mà Tập
Tăng trưởng nhanh 2 3 6 2 4 đoàn đang đầu tư
Đầu tư trái ngành 2 1 2 3 6 nhiều với tham
Quảng bá thương hiệu 3 3 9 2 6 vọng mang tới
Mối quan hệ với môi giới bất chất lượng quốc
động sản 3 3 9 2 6 tế cho người Việt
Tìm kiếm khách hàng mới 3 3 9 3 9

Thương hiệu được khách hàng

ưa thích 3 3 9 3 9
Tổng cộng     155   136
29
Nhận xét: Từ các phân tích ở các ma trận trên ta rút 2 chiến lược đó là đầu tư trung tâm thương
mại tại Đà Nẵng, Bình Dương và đầu tư dự án dịch vụ nghỉ dưỡng. Tuy vậy với nguồn lực về
vốn và nhân lực có hạn vì thế cần có sự cân nhắc để lựa chọn ra dự án tối ưu. Qua ma trận
QSPM ta thấy số điểm của dự án 1 ; xây dựng trung tâm thương mại hấp dẫn hơn bởi vậy ( số
điểm 155> 136) . Lựa chọn chiến lược cho tập đoàn đó là Xậy dựng trung tâm thương mại tại
thành phố Đà Nẵng, Bình Dương.

Chương III : CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC ĐƯA RA

Bằng việc phân tích các yếu tố môi trường và các yếu tố nội lực của tập đoàn kết quả được rút ra
đó là.
Tập đoàn sẽ phát triển các dự án xây dựng trung tâm thương mại tại 2 thành phố lớn: Đà Nẵng,
Bình Dương
Hoạt động của 4 đơn vị chiến lược đang có mức tăng trưởng cao. Cần củng cố vị trí này bằng
các mục tiêu cụ thể như sau.
Với đơn vị Vinpearl và Vincharm phụ trách mảng dịch vụ du lịch cần nâng cao hơn nữa các dịch
vụ nghỉ dưỡng của các đơn vị chức năng. Không có mở rộng đầu tư thêm dự án ở mảng này.
Với đơn vị Vinmec phụ trách mảng cung cấp dịch vụ sức khỏe bên cạnh việc phát triển dịch vụ
y tế chất lượng cao, đơn vị này còn có nhiệm vụ hỗ trợ 2 đơn vị Vinpearl và Vincharm đưa ra
các gói nghỉ dưỡng tốt hơn.
Với đơn vị Vincom phụ trách về các dự án căn hộ cao cấp, văn phòng cho thuê. Ngoài dự án đầu
tư vào vào 2 thành phố Đà Nẵng và Bình Dương. Thì đơn vị này còn có nhiệm vụ kích hoạt thị
trường văn phòng công sở đang sa sút ở hiện tại.

30
Nguồn tài liệu tham khảo.

1. Michael E Porter, chiến lược cạnh tranh, NXB TP Hồ Chí Minh (2006).
2. Sách Quản Trị Học của TS.Phạm Thế Tri - giảng viên trường ĐH Kinh Tế - Luật.
3. Số liệu của Trung Tâm Nghiên Cứu Kinh Tế - Tài Chính (CEFR) P.805A UEL.
4. Báo cáo thường niên (BCTN) của tập đoàn Vingroup năm 2015
5. World Bank: http://www.worldbank.org.
6. Tổng cục thống kê: http://www.gso.gov.vn.
7. Trang web : Vingroup: http://www.vingroup.net.

31
32
33
34
35
36