onl Criando o Sistema Puxado Nivelado Um guia para aperfeigoamento de sistemas lean de produgao, voltado para profissionais de planejamento, operagées, controle e engenharia SUC | e000 28 @ ene e fore oe eovoe ® & e- °3 e2 « eee a ‘ 2. pode: » Pe? e De® Sic Gg? : B33 348 3. oso es ° 9@". 3: Bee st ts es ee @ & ee See #8 & see $ is eeos 2 ee “Je j : ‘ =@eeet eee Prefacio de James Womack, Daniel Jones, Scale BT Cea ian iO CON sey iii hea een reasCriando o Sistema Puxado Nivelado Um guia para aperfeigoamento de sistemas lean de producao, voltado para profissionais de planejamento, operacées, controle e engenharia MT Ae OE be por Art Smalley Prefacio Original de James Womack, Daniel Jones, John Shook e José Ferro Prefacio Para a Edigao em Portugués de Paulo Ghinato = = LEAN ENTERPRISE INSTITUTE _ ‘Cambridge, MA, EUA im lean.org _ LEAN INSTITUTE BRASIL = Sao Paulo, SP. Brasil = lean.org.br a Versio 3 Abril de 2016 “Colabore com a continuidade do nosso trabalho e respelte os direitos autorais. N4o reproduza este material. (© resultado da venda deste e dos outros materials sera utlizado para a geraco de novos conteddos itels para vocs‘Dados internacionals de Catalogagio na Publicago (CIP) (e00C BRASIL, Belo HorizontamtG) ‘Smalley, Art ‘Criandoo sstoma puxado nivelado: um guia para _aperfalgoamento osstemas lean do producto, votado pare profesional do pianelamerto, operacces,convolo © engennaia/ ‘Art Smalley: tacugao Cinthia G. Aenea, Mariana Zambon. ~ So Paulo (SP Lean Institute rasi, 2016. Typ: 23x 280m Incl bibiograi “iu origina: Creating level pul ISBN 0-9763162.2°x 1. febncia industrial 2. Efidncla organizacional. 3. Valor ‘adicénado | Alenear, Gta G. I. Zambon, Mariana, Til. (000-658.316 “Agradecimentos a Ron Sacco, Bryan Shipway, John Shook, George Taninecz, Helen Zak e Design Continuum por seus papéis no desenvolvimento deste manual. s Tean Institute Brasil © Copyright agosto de 2004 Lean Enterprise Institute, nc. 216 First Street, Suite 300 Cambridge, MA 02142 USA Tol: 617-871-2900 - Fax: 617-871-2999 lean.org ISBN 978-0.9743225-0.6 ISBN da edigéo brasileira - ISBN 0-9763152-2-X lean.org direitos de texto e ilustragbes s80 reservados ao Lean Enterprise Institute. ) | | | | | | | | | | | ' { in Linn nn Ft tl aL OL= a “a wou ao uw th te AGRADECIMENTOS Na preparagio deste manual, percebi minha divida com muitos dos étimos supervisores ce senseis que me orientaram durante o inicio de minha carreira na Toyota Motor Corp. no Japio, Sem a instrugdo paciente ¢ o compartilhamento generoso do extraordinéio conhecimento dessas pessoas, eu nilo seria capaz de transmitir todos esses conceitos lean. Gostaria também de agradecer meus grandes amigos Tom Harada, Russ Scaffede e John Shook por criarem para mim oportunidades de aprendizado nos itimos 15 anos. Meus agradecimentos especiais vio para meus amigos € colegas especialistas em lean Elisa Martinez ¢ Raoul Dubeauclard. Bles ofereceram voluntariamente tempo ¢ energia significativos para revisar as primeiras vers0es deste manual e contribuiram com feedbacks critcos enquanto eu preparava o produto final. ‘Acima de tudo, gostaria de agradecer minha esposa Miwa por seu carinhoso apoio e cooperagao durante os muitos meses de meu envolvimento com este projeto. Prometo arrumar a bagunca na mesa da sala de jantar agora que o manual ficou pronto.CO) PREFACIO ORIGINAL Quando langamos Aprendendo a Ensergar, no verio de 1998, como a primeira publicagio do Lean Enterprise Institute (LED), estimulamos os leitores a iniciar uma jornada em diego 4 perfeigio dos processos operacionais por meio do mapeamento do fluxo de valor de cada familia de produtos dentro dos limites de suas fibricas (porta-a-porta). Nosso objetivo era aumentar a conscientizagio de muitos gerentes de que as melhorias pontuais no nivel do processo ~ criando cétulas, reduzindo tempos de setups, implementando o SS, melhorando a capabilidade do processo de etapas individuais ~ podem nio levar } melhoria no desempenho do fluxo de valor como um todo. Chamamos isto de progredir do kaizen de processo para 0 kaizen de fluxo. Nos anos seguintes ao langamento do Aprendendo a Enxergar, apresentamos outros manuais descrevendo como introduzir um verdadeiro fluxo continuo em células de produgao (Criando Fluxo Continuo) ¢ como implementar um sistema lean de movimentago de materiais que mantenha o fluxo continuo (Fazendo Fluir os Materiais). Também estendemos 0 processo de ‘mapeamento das familias de produtos para além dos limites das fibricasisoladas, abrangendo 0s fluxos de valor em sua totalidade (Enxergando 0 Tado ). Agora, estamos prontos para iralém do fluxo de valor para familias de produtos individuais tratar do controle de produgio para todas as familias de produtos existentes na empresa. = ‘Chamamos isto de salto para 0 haizen de sistema porque ele liga 0 fluxo de todos os produtos de urna empresa por meio de um sistema lean de controle de produgio. Para que isto seja feito, muitas empresas precisario mudar dos tradicionais sistemas de Planejamento das = [Necessidades de Material (“Material Requirements Planning” ~ MRP) que programam cada atividade e empurram o produto para a préxima atividade. Outras, precisarao ir além | das simples programagées feitas a lipis e papel ou dos sistemas puxados caseiros que no critica é mudar para um rigoroso sistema puxado no qual cada atividade de producto requisite = controlam ou nivelam eficazmente a produgio. Em qualquer um dos casos, a necessidade da atividade anterior precisamente os materiais necessérios ¢ a demanda do cliente seja nivelada no processo puxador de forma a manter a produglo suave em toda a planta, Para ajudé-lo a dar este salto, pedimos a Art Smalley para compartilhar sua experiéncia de anos de implementagio lean. Art foi um dos primeitos estrangeiros a se tornar um funcionsrio pesmanente da Toyota Motor Corp. no Japao, onde trabalhou na Fabrica de Motores Kamigo,a ‘maior operagio de usinagem da Toyota. Em 1994, Art deixou a Toyota para se tornar diretor de produgio lean na Donnelly Corp, um fornecedor automotive americano com mais de uma diizia de fibricas espalhadas pelo mundo, Em 1999, Art foi para a McKinsey & Co. onde foi especialista «em manufatura lean e gerente do Centro de Desenvolvimento de Sistemas de Produgio. ntu ib it ut 2) ur 8) wo a Apo ‘Durante suas atividades nos iltimos 20 anos, ele aconselhou centenas de empresas em todo o mundo, em um diversificado conjunto de inckistrias, sobre como dar um salto lean. Em meados de 2003, Art deixou a McKinsey para ficar mais tempo em casa com sua familia, para escrever material educativo sobre manufatura lean ¢ para trabalhar diretamente com empresas que estio tentando fazer a transformacio. Temos alertado em cada um de nossos manuais que a etapa que estamos descrevendo é mais dificil do que as exigidas nos manuais anteriores e devemos dar este aviso novamente, ‘Um verdadeiro sistema de controle de produsio, que rigorosamente controle a produgio em cada etapa c nivele a demanda a partir do cliente, provou ser um grande desafio para a maioria das organizagbes. Conseqiientemente, vemos que, normalmente, este € 0 tltimo elemento com que se trabalha em uma transformagio lean. Se isto for verdade no seu caso, vocé esti.com sorte. Em Criando o Sistema Puxado Nivelado, Art forneceu todo 0 conhecimento biisico de «que voc® precisaré para iniciar a criasio de um sistema lean de produgdo em suas instalagbes. Ele elaborou cuidadosamente este manual para que fosse facilmente usado pelas empresas que ja trilharam os caminhos do kaizen de processo € do kaizen de fuxo, Por outro lado, se voct esti apenas comegando sua transformagao lean, vocé também esti com sorte. Os praticantes mais antigos de lean estimulam as empresas com estabilidade suficiente no processo a iniciat sua transformagiio introduzindo o controle de produgao lean, com demanda nivelada, como um kaizen de sistema antes de seguir para o kaizen de fluxo ¢ para o kaizen de processo, Se voce estiver nesta situagao, esperamos que retina coragem para dar o salto. Os beneficios para seu negécio serio enormes ¢ todo o conhecimento de que voce precisa esta resumido aqui. Dada a natureza de seu desafio ~ de onde quer que voeé esteja comecando ~ estamos ansiosos por conhecer seus sucessos ¢ suas dificuldades ¢ também por conecti-lo 4 Comunidade Lean, no endereso wwwilean.org, Por favor, envie seus comentitios para clp@lean.org. James Womack, Daniel Jones, John Shook ¢ José Ferro Brookline, MA, EUA; Ross-on-Wye, Hereford, UK; Ann Arbor, MI, EUA; Sao Paulo, SP, Brasil.3 = 3 a 3 a 5 a 3 a 3 PREFACIO DA EDIGAO EM PORTUGUES “Criando o Sistema Puxado Nivelado” € 0 sexto manual do “Kit de Ferramentas Lean’ editado pelo Lean Institute Brasil, dando seqiiéncia a um esforso iniciado em 1999, com o langamento do Aprendendo a Enxergar’, cos subsegiientes “Criando Fluso Continuo’, Léxico Lean’, “Enxergando 0 Todo" ¢ “Faxendo Fluir os Materiais”. Neste manual, Art Smalley trata 0 “desafio” (mesmo a Toyota travou duras batalhas para nivelar a producao de ponta-2-ponta) da implementagio do Sistema Puxado Nivelado da Producto, de uma forma objetiva ¢ pritica, apresentando ao leitor “doze questées chave” organizadas em cinco blocos. Obviamente, nem todas as questoes aplicar-se-fo a todos 0s casos, mas permitirdo que vocé ditija atengio aos aspectos mais importantes, tais como “o que produzir para supermercado e o que produzir contra pedido”, “onde programar a producao (processo puxador)” “como controlar processos fluxo acima”, entre outras. ‘A grande familiaridade de Art com os mecanismos para puxar e nivelar a produgo permite que ele nos apresente as facetas do nivelamento de volume e de mix e formas diferentes ¢ flexiveis de usar 0 *heijunka”, como vocé vai poder ver na Parte 3 deste manual. ‘A questio do nivelamento da produsio jamais € tratada aqui como algo isolado. Art faz sempre questio de enfatizar que, como ele proprio diz,“o grande desafio ¢ fazer com que os provessos fiuxo abaixo obtenham exatamente o que precisam, na quantidade certa, ao mesmo tempo em que as atividades fluxo acima operam da forma mais eficiente possivel”. f nesta “integraga0 dos processos” que compéem o fluxo de valor que 2 “puxada nivelada” apresenta sua grande contribuigao. Neste manual, diversos mecanismos lean integram-se de forma a permitir que o sistema de produgao da Apogee (o cexemplo deste manual) atenda seu cliente a partir de um fluxo continuo e nivelado, Neste exemplo, 0 autor trata do dimensionamento de supermercados e sistemas kanban, do tipo de puxada a utilizar e da determinagao de rotinas de abastecimento de pegas (que Art liga apropriadamente a “Fazendo Fluir os Materiais"), entre outros elementos. Art também comenta sobre as diferentes alternativas para a implementagZo da “puxada nivelada”e os aspectos que determinam esta escolha: ‘abordagem do fluxo de valor” x “abordagem departamental”, apontando, no entanto, para ‘um pré-requisito comum, qualquer que seja a abordagem adotada: processos estiveis. ‘Ao final de cada parte do manual, Art nos oferece algumas dicas priticas ¢ super-importantes (que ele chama “Chaves para 0 Sucesso”) para evitar as armadilhas ¢ tropegos comuns ao longo do processo de implementasio. reste bastante atengdo, pois essas dicas podem economizar-Ihe grande energia ¢ esforso, Instrumental também € © apéndice que trata sobre os diferentes tipos de kanban, elemento que é tratado nas partes 3 ¢ 4 deste manual. ‘Antes de finalizar, Art Smalley ainda fiz-um alerta para a necessidadc de coragem ¢ lideranga para iniciar a ‘puxada nivelada”e de consciéncia de que o grande desafio é criar um sistema de gestdo capaz de sustentar ¢ otimizar a propria “puxada nivelada” ao longo do tempo. Vocé certamente recorrera a este manual varias vezes enquanto estiver “Criando o Sistema Puxado Nivelado” em sua empresa Paulo Ghinato Lean Way Consulting Recife, Margo de 2005= ) ow ae dg) a CONTEUDO Prefacio Original Prefacio da Edigaéo em Portugués Introdugao Parte 1: Comegando . Parte 2: Adequando a Capabilidade do Sistema de Produgao a Demanda Parte 3: Criando o Processo Puxador Parte 4: Controlando a Produgao dos Processos Anteriores Parte 5: Expandindo o Sistema Parte 6: Mantendo e Melhorando Conclusao Sobre o Autor Apéndice Referéncias=i a a a a 3 a a | a — = a) (ou VG due dose oan e oe are remem; CULe ES CCUE,TCUCOUCOU OU ee ES oS INTRODUCAO © Aluxo continuo de materiais e produtos em qualquer operagio de producio é uma coisa maravilhosa e os pensadores lean lutam para criar esta condigio sempre que possivel ‘A realidade da manufatura atual ¢ do futuro, entretanto, é de que processos desconexos fluxo cima acabam alimentando as atividades posteriores. Além disso, muitos processos internos slo, atualmente, orientados por lores e funcionam como recursos compartilhados, © maior desafio nessa situagZo € para que os processos fluxo abaixo obtenham exatamente o que precisam e quando precisam, enquanto tornam as atividades fluxo acima as mais eficientes possivel. Eis onde a demanda nivelada e a producdo puxada sto criticas Em minhas visitas is fabricas a0 redor do mundo, raramente vejo algo que lembre a produgio puxada. Ao invés disso,observo progresso na introdugio do fluxo continuo, bem como melhorias de estabilidade localizadas no nivel de processos individuais por meio do kaizen pontual (tais como 5S, melhoria da capabilidade do processo e redugées no tempo de setup). ‘A razio para isto no é misteriosa: criar uma produgio puxada nivelada em uma operagio de qualquer complexidade niio € simples. Mesmo na Toyota, foram necessérios 20 anos de trabalho duros e experimentos, entre 1953 ¢ 1973, para estabelecer o sistema por toda a empresa, Umma transformagio bem sucedida requer esforgo coordenado de todos, observando as necessidades de todos os fluxos de valor das familias de produtos. Isto pede 0 kaizen do sistema nos fluxos de materiais e informagies de forma a sustentar todos os fluxos de valor. Felizmente, os métodos bisicos para a producio puxada nivelada estio bem compreendidos, tendo sido desenvolvidos pela ‘Toyota e suas fabricas afliadas ao longo de muitos anos. Além disso, ha hoje em dia urna base considerével de experiéncia na introdusio destes métodos em companhias fora da Toyota. O desafio, portanto, é fornecer uma receita simples para introduzir cesses conceitos em suas fabricas. Com base em minha experiéncia em converter a produgao das fabricas do sistema de empurrar para o sistema de puxar, desenvolvi 12 perguntas que vvocé precisara responder para cumprir o desafio. Nem todas as questdes serio apliciveis em todos 0s casos ¢ pode ser que vocé precise adaptar um pouco conforme a situago exigir, mas estou confiante de que, respondendo a essas questdes, qualquer empresa pode melhorar seu desempenho enquanto move suas operagdes para a préxima conquista sustentivel Somente vocé pode conseguir a coragem e a lideranga para criar o sistema puxado em suas instalagdes. E muitos kaizens pontuais, de fluxo ¢ de sistema serio necessérios apés seu salto inicial. Porém, este manual fornece todo 0 conhecimento necessirio para que voce comece € ultrapasse 0s pontos eriticos iniciais, do erratico sistema empurrado para o sistema puxado nivelado. Estarei ansioso por conhecer suas experiéncias ¢ desejo a vocé uma navegayio trangiila em mares nivelados! Art Smalley Huntington Beach, CA, Abril de 2004ae Comecando erz 3 Parte 1: Comegando 3 < Bem-vindos a Retrovisores Apogee ‘A Apogee Retrovisores é um tipico fabricante de pesas que procuz retrovisores externos bd internos e maganetas de portas para a incistria automotiva, H muitos anos, a Apogee P poge = respondeu a pressées de seus clientes por pregos mais baixos, maior qualidade, entreges mais if freqjientes ¢ na hora certa e respostas mais ripidas as exigéncias das mudangas de mercado, 3 Fez tudo isso a partir de uma anilise cuidadosa e critica de suas operagies de manufatura. 3 ~ (Os gerentes da Apogee caminharam ao longo do fluxo de valor, acompanhando os caminhos s da fabricagdo de suas tr principais familias de produtos. Eles desenhiaram mapas de Axo de valor para cada familia de produto ~ um deles esta ilustrado abaixo: o mapa para a familia dos retrovisores externos. Eles rapidamente puderam perceber perdas de todo o tipo; longos tempos de setup nas méquinas de injegio; baixo tempo disponivel no setor de pintura; muitas operagées desconexas para a montagem do produto; tempos longos de produgao com sgtandes estoques entre as etapas do processo. Mapa do Fluxo de Valor dos Retrovisores Externos - Estado Original Tome roa = ewe | 4 =a \ : ET \ NT ad @. “Gan 0) BLP al - Eats a Parte 1: Comegando 12 Buscando com persisténcia 0 kaizen pontual ¢ o de fluxo nos trés fluxos de valor, a geréncia e os funcionirios da Apogee foram capazes de alcangar um melhor desempenho nas trés familias de produto, como demonstrado pelo mapa do estado atual da familia de retrovisores externos. ‘Mapa do Fluxo de Valor dos Retrovisores Externos - Estado Atual Ca ba ae San san | Ep 200 A Apogee reduziu os tempos de setup em todos os processos, aumentou o tempo operacional disponivel na pintura por meio do kaizen pontual ¢ criou células de montagem compactas de fluxo continuo por meio do kaizen de fluxo. Por causa disso, os gerentes da Apogee conseguiram diminuir 0 tempo de produsdo ¢ os estoques, enquanto reduziam © esforgo ¢ 0 custo, Eles também conseguiram reduzir a area total necesséria para a manufacura. (veja em ‘Layout da Apogee"). Criando o Sistema Puxado NiveladoAt u AD a a Layout da Apogee Se Ce see =) =) Ge) Ge) Ge Bes en DooooooocosoooR9000R0c00008000 ooo0 io gpoo0 oooo Corre | | Bae Beek ieee Beck (= a] | | BGHE Bade SERB BEE agg r rf aoe Je ong | | got'g g tg gO gt BEES 4} | gotag foTod iol E.)| BB88) i of “oo “og | L goog 5 2 a oo00 goo00 oo00 poppe aaagaanoaeeeeeeee tam. DOCCOAAOOGCOOGOCOOOROG reese Como muitas empresas, 2 Apogee evitou tomar qualquer aso mais firme para unir ¢ controlar 0 fluxo de informagdes entre os departamentos de produgio ~ inje¢io, fundigio, pintura, montage ¢ expedicio. Os gerentes da Apogee julgavam que modificar o sistema de gestio de informagoes que liga estas areas ~ que empurra os produtos para a préxima etapa do processamento com @ ajuda dos movimentadores de materiais ~ seria complicado, porque ‘08 novos sistemas afetariam todos os fluxos de valor da fabrica. Além disso,muitos gerentes questionavam se este salto era realmente necessério, Eles achavam que melhorias suficientes poderiam ser obtidas através do kaizen pontual e do kaizen de fluxo, Os Continuos Desafios de Entregas e Custos Inicialmente, os gerentes da Apogee ficaram encantados com suas conquistas resultantes dos kaizens pontuais ¢ de fiuxo. A moral na empresa crescia, na medida em que um programa de 58 deixava brilhando as éreas de trabalho ¢ os funcionétios participavam das atividades de kaizen. Os custos de mao-de-obra direta cafram signi ‘Muitas dimensdes do desempenho, entretanto, no melhoraram conforme o esperado. Em particulas,a empresa ainda precisava de uma quantidade considersvel de horas extras © de Parte 1:Comegando 34 fretes especiais para atendler aos requisitos dos clientes. Ainda que todos os estoques tivessem sido reduzidos, eles continuavam altos. Igualmente problemstica era a redugao dos custos de mio-de-obra direta que no era acompanhada por qualquer mudanca (reduglo) no trabalho indireto. Os gerentes ainda gastavam grandes quantidades de tempo revisando as programagies da produgio na medida em que os requisitos dos clientes mudavam. Enquanto isso, um batalhio de movimentadores de materiais corti por toda a fabrica para fazer com que os materiais certos chegassem no lugar certo para atender aos requisitos continuamente modificados pelos clientes. Ainda mais preocupante, o desempenho em algumas iireas parecia estar se deteriorando, conforme o excitamento inicial com as iniciativas do kaizen ia se extinguindo. Em particular, os departamentos de pintura, montagem e expedisio muitas vezes informavam que nio seriam capazes de proporcionar o que os clientes desejavam devido a falta de materiais no lugar certo, na hora certa. Essa tendéncia est demonstrada no quadro abaixo. Resumo dos Resultados ~ Fluxo de Valor do Retrovisor Externo* zon Estado | stata | “defo nes basica células Produtividade Miio-de-obra direts (pegosTpossoaThora) a © 7 Movimentadores do materiais 3 3 3 Qualidade Refugo SE a 3 Zh Revrabaiho™™ zon _| 20% 16% Be Externo (opm) 500 | 250 5; 105; Paradas*** Montagem (min por turno) 40 rnin 30min 10min 20min“) Pintura (min por turno) 30min 20 min 15min on Tnjagdo (in por euno) Onn | 25 min 25min TOmin Giros de inventério Total 3 i % @ Entregas no prazo Para a montagem on Cau 80% Pata a expedicao Bon _| 9% 5 25% Para o elionte 100% [100% 100% 00 Lead time porta-e-porta “Tempo de processamento (rin) 7a 6 wr 7 Tempo de produgéo (das) 36 EI] 25 @ Custos Custos de horas extras por semana ‘$6000 $5,000, $4,000 ‘$5,000 Custos de embarque especial por semana_| $2000 | $1500 $1500, $2000 7) rmodangasina demands ou no mix de produtos durante est tempo, stones dino, 1p rllete apenas o tempo perdido ns produgso dvido a problemas ‘mecinicos ou a dsponibiidade de meter por tumo. Criando o Sistema Puxado Nivelado Veh EL ED led gyiu i au ul ib s a) a ni anny padrio das melhorias visiveis em muitos pontos, mas com progresso limitado na empresa como ‘um todo, juntamente com indesejéveis retrocessos em algumas éreas, parecia sugerir que algo cstava errado com o sistema de produgo como um todo, nao apenas com partes individuais. Os gerentes da Apogee, entio, decidiram dar outra caminhada pela fabrica atentando para o fluxo de informagées ¢ materiais entre as éreas de produsio, observando todo o sistema de producio, envolvendo as trés familias de produtos. © que eles viram foi um tanto inesperado. Programagao Tradicional em uma Planta ‘Lean’ A equipe da geréncia iniciou sua caminhada na drea de expedigio, seguindo o fluxo de valor para retrovisores externos. Eles rapidamente descobriram, junto ao gerente de Controle de Produgao, que as programagées dos clientes eram previstas com bastante antecedéncia e formavam a base para as programages semanais enviadas para cada area de produglo pelo sistema computadorizado de Planejamento das Necessidades de Materiais (MIRP). Entretanto, as programagées semanas .guardavam apenas limitadas semelhangas com os pedidos diarios feitos pelos clientes que determinavam o que realmente era expedido. Devido ao fato de o tempo de producio da matéria- prima a0 produto acabado na fibrica ser ainda de virias semanas, a freqiiente mudanca nos pedidos dos clientes, conforme refletido nos pedidos diitios, significava que: + Os itens errados ~ em grande quantidade e muito antes ~ estavam sendo produzidos, nos processos iniciais do fuxo de valor. + Os processos fluxo abaixo, como a montagem, no possufam as pecas corretas, apesar de manterem grandes estoques de diversas delas, + Os processos fuxo abaixo nio tinham um mecanismo eficaz para permitir que os processos anteriores soubessem quais pecas seriam necessérias a seguis, sem a intervengio do supervisor. Para lidar com esses problemas, 0 Controle de Produgio gastava a maior parte de seu tempo revisando programagdes ¢ controlando pecas pela planta. Ainda assim, durante um turo normal, apenas 75% dos pedidos estavam prontos em tempo para a montagem ¢ apenas 85% deles eram expedidos no prazo, Pelo fato de que nenhum dos fornecedores automotivos podia arriscar parar ‘linha de montagem de seus clientes, a Apogee lidava com o problema de atrasos na drea de expedigio, utilizando grandes quantidades de horas extras todos os dias (para retirar o produto da Fabrica naquela noite) e usando dispendiosos fretes aéreos. Os gerentes seniores também descobriram em sua caminhada que a capacidade de produio para cada proceso era maior do que a demanda média. Isso significava que as dispendiosas horas extras eram causadas, na maioria das vezes, por problemas de programagio e no por restrigdes de capacidade. Para ilustrar 0 problema de controle de produgao que a Apogee estava enfrentando,a equipe da geréncia desenhou um grifico simples (veja Variago da Demanda para Retrovisores Externos na Apogee na pagina 6) no qual a variagio nos pedidos por retrovisores externos foi plotada. A linha cheia mostra a variago real na demanda semanal por unidades do cliente final durante o perfodo as 13 semanas anteriores, para uma das duas céhilas de montagem no fluxo de valor (as duas células ‘eram idénticas; uma procuia retrovisores para o lado dizeto e a outra, para o lado esqucrdo). Parte 1: Comegando