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  • Que Es La Estrategia M Porter

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    ® Harvard Business Review América Latina iQué es la estrategia? por Michael E. Porter Noviembre 2008 Reimpresién RO811M-E éQué es la estrategia? por Michael E. Porter I. La eficacia operacional no es estrategia Durante cai dos décadas, os ejecutivos han estado apren: iendo a desempefiarse de acuerdo a un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben tener la fexbilidad sufiiente para responder con rapidez a los cambios compettivos y del mercado. Deben compararse incesantemente con un bene! mark para lograr una mejor prictica. Deben tercerizar en forma agresiva con el fin de adquirit eficencia en diferentes Ambitos. Asimismo, deben fomentar algunas competencias Jes para mantenerse 2 Ia eabeza de sus rvales. lposicionamiento -antiguamente la parte mds importante Ge a estrategia~ a sido descartado como demasiado esttico para ls dindmicos mercados y las cambiantes tecnologias de la actualidad. Sein el nuevo dogma los ivales pueden copiar répidamente cualquier posicién de mercado, por lo que lave ‘aja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal ero esas creencas son peligrosas verdades a medias y estén levande a un niimero cada ver mayor de empresas ha cia una competencia mutuamente destructva. Fs cierto que algunas barreras ala competencia se estan derrumbando @ ‘medida que disminuye laregulacin y los mercados se globa Jizan. También es cierto que las empresas han invertido bier su energla para hacerse mis ligeras y ms dgiles. En muchos sectores, sin embargo, lo que algunos laman hipercompeter cia es una herida autoiiigida y no el resultado inevitable de un paradigma cambiante de la competencia {a raf del problema radica en wna incapacidad de distin guir entre eficacia operacional y estrategia. La busqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad extraordinaria de herramientas técnicas de gestion: la ges ti6n de calidad totale! benchmarking, la competitividad ba sada en el tiempo, la tercerizacign, la colaboracién con saci, Ta reingenieria y a gesti6n del cambio, Aungue las mejoras ‘operacionales resultantes a menudo han sido impresionantes, ‘muchas empresas se han visto frustradas al no ser capaces de convertirdichas ventajas en una rentabilidad sustentable. Y poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas de gestidn han suplantado a la estrategia. A medida que los ejecutivos se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se apartan més de las posiciones competitvas viables, La eficacia operacional necesaria pero no suficiente Tanto la efcacia operacional como la estrategla son esencla les para un desempeiio superior, el que, después de todo, es Ja meta principal de todo negocio. No abstante, ambas fur- cionan de manera muy distin, Una empresa puede desempeiiarse mejor que sus rivales sélo ses capaz de establece una diferencia que pueda man- tener. Debe entregar mayor valor a os clientes bien crear un valor comparable a menor costo, 0 ambas cosas. Lo que sigue es cuestiGn de la aritmética de la rentabilidad superior: centregar mayor valor permite a una empresa cobrar mayores| precios unitarios promedio, en tanto que una mayor efiien- cia da como resultado costs unitarias promedtio ms bajos. En Gltimainstancia todas la diferencias entre las empresas en términos de costo © precio se originan en los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y entre {gar sus productos 0 servicios, tales como vista alos clientes, censamblar los productos finales y capacitar a los empleados. El costo se genera por la realizacign de actividades, mientras «que la ventaja en costo surge dela realizacién de actividades especificas de manera mas efciente que las competidores. Del mismo modo, la diferenciacién se produce tanto por la elee

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