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  • Caso Hocol

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    Uribe, E., Gutiérrez, R. y Barragan, A. (2011). Hocol. Recuperado de la base de datos de Social Enterprise Knowledge Network (SKS-126) (034479) & SOCIAL ENTERPRISE KNOWEEDGE NETWORK SKS-126 Hocol Hocol era una empresa de la industria petrolera colombiana reconocida por sus capacidades tecnologicas, de liderazgo y de coordinacién de actividades. Sin embargo, a finales del afo 2008 la empresa tenia un futuro incierto. La concesién para desarrollar sus dos mayores campos productores, terminé en el 2008 para uno y terminaria en el 2014 para el otro. A pesar de ser la compafia privada con mayor superficie en exploracidn en Colombia durante el 2007, hacia varios aos no habia tenido la suerte de encontrar grandes yacimientos Entre las alternatives que la compafia habia examinado estaba la de realizar actividades de exploracién en territorio de la comunidad indigena Inga. El equipo estratégico de Hocol, conformado por los mds altos directivos de la compat, habla recurrido a Rodrigo Salcedo, gerente de Asuntos de Gobiemo y Comunidades y Proteccidn Industrial, para decidir si explorar o no en territorio Inga Desde mediados de los afos noventa, la comunidad Inga habia entrado en conflicto con des compafiiss perzolerns y el gobierno eolombians. En 2003, la primera de estas companies se retiré del proyecto y, cuatro aftos después, la segunda hizo lo mismo. A partir de entonces, Hocol fue invitado 8 trabajar ali donde este par de companias encontraron tantas dificultades. Les dilogos inicales con. Jos Inga mostraban que encontrar convergencias con ellos no era sencilio. Sin embargo, tambien era necesario tener en cuenta la cercania de las fechas de cesion de los campos, la presién de los ingenieros “por dejarlos trabajar” ante reservas estimadas en 1.500 millones de barrles y el éxito del ‘modelo de negocios de Hocol para desempefarse en situaciones eomplejas* ‘En Colombia 4% de oe prospects epleratorioe teen un potenil de reeves esiadas en manos de 50 miles de ternler Ge pele © gar efuivlene. S0lo uno de 217 campos rgsrados por la Empress Colombiana de Pe ECOPETROL, dene unas eos estimadas en mus de al milones de ures 2 sep la revista Seman (eb 26 d6 204, p18 problemas como i inrgardad yf fla de ential sormas jaa y tbat EEpabiidad sla hors de decidir a invirien en un proyecto en Colombia ex cusiquer pare del mundo. atracr ‘Senpaaspetcoleras eipulsar tila Basque de cro en el pas or jstamene la que Leva glee atest ‘Nasonal de Hkrocrburoey aor unwueie alenguems de cenzaacdn peo. econ fei or la Maya ite, Onan des Unter de a Ste Robert Core. prior moda dee Unt Sate Ra vein ier cn Urn dren Ag fees etn econ EN A ftetra cen csieats rte patie einai, * woes Copyright 20 Unvna delos Ande. Ps gi cp alto wt een pn opcode 2B Sane feng pa pore scan a St LL) Fr am Carte en Grbeu "lacrosse angen Section som pbc gr rt de aon mena coca de ae Pt etn epi de ac SES i oma pr AVR EAD BADE a Bon Cambios en la empresa Cada ver que se discutfan las alternativas estratégicas de la empresa, Rodrigo solia enfatizar la importancia de la historia de Hocol: “Para entender a dénde vamos”, deca, "tenemos que entender de dénde verimos”. Aungue la mirada retrospectiva al pasado de Hoco! podia extenderse hasta ‘mediados del siglo XX, €1 hacia énfasis en los afos posteriores a la lleyada de Shell (ver en el Apéndice A, “Una historia con milltiples propietarios”, un recuento de los primeros afios de la empres) : 7 En 1988 Hocol fue comprada por Shell, un grupo empresarial ampliamente diversificado y con 120,000 empleados alrededor del mundo. Ademds de exigir la adopcién de una cultura corganizacional estindar que trascendiera las diferencias culturales de cada pais, segin uno de los ditectivos de Hocol: ‘Toda Ia actividad empresarial de Shell era a gran escala, En Hocol las cosss eran distintas: sta era una empresa pensada y creada a pequefia escala, que se habla iniciado con la produceién de 200 bartiles diarios, que habia permanecide durante mas de 10 afos con una produccién por debajo de los 10.000 barriles y que, Iuego de enormes esfuerzes, habia alcanzado los 50.000 barsiles [de los cuales le quedaban 30.000 a Hocol]. Todo este gigantesco movimiento nos resultsba desconcertante. Entre las muchas cosas que cambiaron estaban la Introduccion de actividades conformadas enteramente por extranjeros, Ia creacién de una tercera sede en Cartagena (ademés de las de Bogota y Neiva), la capacitacién del personal a nivel internacional y la aplicacin de nuevos sistemas de contabilidad. Los antiguos empleados de Hocol observaban cémo “Ia gran estructura administrativa © mientras lz produccidn de petréleo seguia siendo la misma... Teniamos una organizacién excesivamente pesada, presidente, vicepresidentes, gerentes y 605 empleados [cuando antes éramos 320], todo para producir 30.000 barriles"? La opinién generalizada en Hocol era que los cambios, si bien permitieron el avance en miltiples areas, también menoscabaron parte de la eficiencia y versatlidad que la empresa tenia previamente. Ademds, segin relatan sus directivos, [a incorporacién de Hocol a Shell sacé a relucir los problemas existentes de seguridad industrial, y los efectos sociales y ambientales de su operacin, Sobre el primer aspecto, Alvaro Gonaalez, lider de Contratos, Planeacién y Finanzas, coments En un principio fueron cambios irrisorios: el uso de cajas con los guantes, la charla daria de la seguridad, los exémenes de admisién... eso fue de la noche a la maflana. Pero cuando se vio ‘que [eso] no arrancaba, Shell tom la decisisn de parar todas las operaciones y trajeron a todo fal equipo de Holanda y de Inglaterra, para hacer ejercicios Gurante tres dias, sobre la importancia de reducir los indices de accidentalidad, La “fase Shell” conciuy6 en 1995 cuando la multinacional europea vendis las acciones de Hocol a Ia ernpresa arabe Nimir Petroleum Limited. Con los nuevos duehos ceseron las dizectrces desde casa ‘matriz, comunes en una empresa del tamafio y aleance de la Shell. Segiin relaté José Fernando Montoya, expresidente de Hacol, de la mano de una “colombianizacién” del personal dizectivo, la ‘empresa avanzé en a constraccisn de un enfoque propio: Hocol ha sido siempre una empresa de transformaciones porque hemos pertenecido a grandes corporaciones. Por fortuna, utilizamos la experiencia acumulada a través de todos Estos estilos de gestién y administracién. En los ultimos diez afos hemos reconocide que Gia, Marta La, Hoc Historie 1956-2001, Boot: Craig Edtore, 2001, p13. sKs.az6 tenemos la capacidad de autotransformacién de Hocol, La “orfandad” nos permitié qeconocernos y estamos, en este momento, autotransformandonos. Para el 2005, Hocol parecia haber fortalecido su posicionamiento estratégico entre las organizacones del eecor. Dentro del grupo de compaflas petrolras internacionales con operaciones ore Mambis, Hocol ocupaba el tercer lugar en produccién neta, detrés de BP y Occidental, Su Sroduceién anual neta habia aumentado en un 184%, comparada con ef nivel que tenia en 1396 RiSonis, durante estos ultimos aflos, la compaia se habia convertido en una de las ms activas eGloradoras de czudo en el pais, Este aumento en su actividad petrolera concordaba con! lena reompania, “Compartimos ia vida de Colombia" ya que el Estado colombiano estabs impulsando Je onna proritara ls exploraciones para poder enfrentar el posible agotamiento de las reserves ce sruedse para el 2008? El equipo de Nuevas Oportunidades habia terido &xito en gary [idinclones en varios paises y Hocol estaba realizando doce proyectos exploratories. En el caso del thomas Tnge, fueron una empresa francesa y otra canadiense quienes gararon Ja Ucitaién pare SEiSrar allt pero deidieron Savitar como operedor a Hocol por su experiencia con stuaciones ccomplejas. Después de varias décadas de desarolo de su actividad empresaril Focal habia diseado un modell de negocio bajo la siguiente idea reguladora: “el éxito de la compafia se construye gracias al seer ac is Sorsonas y grupos que estén a su alrededo:”, Hocol habla logrado adaptarse 2 Ins Sciences de su conteto externo y aportaba a la construcion de ambients fvorables para sue ExSrca por ejemplo, ae 753 atentados a in infrastructure petolera, perpetredos en el pals por frapos zmadbs durante el 2003, ringuno tavo como objetivo I infaestructura de la empresa. ern mda generalizaa en i industria ere que ese modelo de negocio tan sul generis lb Seariido a Hlcol construr una sida reputcién entre sus distntos grapes de interés. ¥ dicho Perms so-amental no pares haber afetado su desepefo ecnémic sens informs Seren is sorvanarion de mayor cirulaci6n en Colombia sobre ls 100 empresas ms grandes del ‘ais enel 2003, 2004 y 2005+ Hoco era a més resable de todas Hocol era el mayor accionista de dos de los principales oleoductos del pals el Oleoducto del Alta Magdalena ye Oleoducto de Colombia, con una partcipacin en el patrimenio del 36% ot Meikero,y del 22% en el segundo, Los csios de esas construcicnes (168 y 426 millones de lars, Figpecivamente) representaron una inversion signficativa para la empresa. En l 2008, Hose! verinuaba operands el primero de estos cleoductes. Para esta clase de operaciones, desarollads 2 Tene de extonsos teritorios habitados por comunidades diversas, la seguridad era un problema

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