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  • Guiot. Tecnología y Organización

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    BIBLIOTECA DE PSICOSOTIOLOGIA |4 INDICE, Prefacio, por Arnold S. Tannenbaum Introducein Capitulo primero: Objettvos organizaiivos Algunes tipos de objetivos orgenizativos Relaciones entre los objetivos organizativos Fijacion de objetivos organizativos Fijacin de los objetivos organizativas y conflicios Objetivos organtzativos y toma de aeossiones Cambios en los objetivos organizativos Conclusiones: ‘Temas de reflexion . Capitulo segundo: Estructuras organizativas Estructuras formales y estructuras organizativas Dimensiones anatémicas de las estructuras, -Aspectos operatives de las estructuras Diseiio de las estructuras: dos concepeiones Conclusiones: 7 ‘Temas de reflexion Capitulo tercero: Tecnologia y organizacién Aspectos sociales de la tecnologia Sistemas sociotécnicos, . Latecnologia: una variable organizativa La aportacién de Perrow Laaportacién de Thompson ‘Tecnologia y estructura. ‘Trabajos de Woodward ‘Trabajos del grupo de Aston Indice Conclusiones, ‘Temas de reflexion Capitulo cuarto: El medio ambiente y la organizacién. Algunas caracteristicas del medio ambiente Medio ambiente y estructura, ‘Trabajos de Burns y Stalker. Trabajos de Lawrence y Lorsch Ba diary etme ssa aan am, Conclusiones. ¢ ‘Temas de reflexion Capitulo quinto: Organizacion y composicion social ‘Composicién social: observaciones preliminares Algunas caracteristicas de las composiciones sociales Lacomposicién social y los grupos Conclusiones. ‘Temas de reflexion Capitulo sexto: Estraiificaciones y relactones de poder Influencia, poder y autoridad Relaciones de poder. Estructuras de autoridad y retaciones de poder Estratificaciones y relaciones de poder Relaciones de poder segin la dimensifin horizontal Relaciones de poder seguin la dimension vertical. Conelusiones. > Temas de reflexion Capitulo séptima: Comportamiento y motivacién: algunos conceptos Motivacién y teorias de as necesidades. i ‘Maslow: Una jerarquia de las nevesidades Herzberg: La teoria de los dos tipos de factores Argyris: El individuo y la organizacion. Schein: El “hombre complejo" Molivacién y teorias de los procesos. ‘Teoria de las expectativas Teoria del refuerzo Grupos, motivacién y comportamientos Conclusiones, ‘Temas de reflexi6n Capitulo oetavo: Accién y consiruccién de realidades Psicologia ingenua y teoria de as atribuciones Personalidad y medio ambiente: algunas observaciones ‘Accién, percepcion y definicin de lasituacién. .. Conclusiones. 101 102 103 104 105 106 107 108 110 113 4 ns ur 118 121 124 129 indice ‘Temas de reflexién Capitulo noveno: Liderazgo, ioma de decisiones y participacién Liderazgo y personalidad Liderazgo y comportamiento: estos de liderazgo. Liderazgo y situacién: Fiedler Liderazgo y participacion ..... Participacion y toma de decisiones: Vroom y Yetton Conclusiones. . ‘Temas de reflexion Capitulo décime: Satisfaccién en el trabajo y estructuracion de las tareas Satisfaccion en el trabajo. ‘Satisfaccion en el trabajo: algunas consideraciones teoricas Satisfacei6n en el trabajo: algunos datos empiricos. Restructuracién del trabajo. Conctusiones. ‘Temas de reflexion Capitulo undécimo: Cambios arganizativos y conflict. Organizacisn y cambios ‘Cambios y relaciones de poder Organizacion y conflictos Aspectos dindmicos de los conflictos . La organiaacién y la gestidn de conflicios ‘Cambios, conflictos y desarrollo de las organizaciones Conclusiones. 7 ‘Temas de reflexién Bibliografia Indice alfabétioo ... 131 133 3 134 137 142 146 148 150 153 155 156 158 163 170 12 173 173 ut 179 Ish 34 187 191 193 195 201 Capitulo tercero TECNOLOGIA Y ORGANIZACION Sin duda alguna, estamos convencidos de la importancia de la tecnologia y de las consecuencias favorables 0 nefastas que es capaz de originar. Aparte de algunas especulaciones de interés dudoso, conta- ‘mos con un ntimero bastante modesto de estudios empiricos, cuyos resultados siguen siendo dificiles de interpretar y de comparar. En efecto, estos estudios no se basan en una misma definicién de la variable tecnologia. Aunque algunos de estos trabajos hayan contri- buido al progreso de los conocimientos, continian siendo fragmenta- rios y. en algunas ocasiones, contradictorios. El término «ecnologias evoca inmediatamente una imagen de ‘méquinas y aparatos creados por el ingenio de los hombres. En la ‘medida en que contemos con una sdlida formacién cientifica y técnica podremos adoptar una perspectiva «de ingenieros que nos proporcione una impresién tranquilizadora de lo que es la tecnologia. Pero esta perspectiva resulta muy limitada cuando nos damos cuenta de que estas méquines y aparatos no son nada independientemente de la actividad de los hombres. Y es ahi donde comienzan las dificultades ara quien se interese por la tecnologia en su aspecto de variable organizativa Aspectos sociales de la tecnologia La mayor parte de las teorias de Ja organizacién otorgan un papel primordial a la noci6n de racionalidad, Esta nocién depende evidente- ‘mente del punto de vista personal: lo que es racional para unos puede no serlo para otros. En todo caso, en las teorias de la organizacion se 45 IIL Tecnologia y organizacién Uiende a despersonalizar los puntos de vista, adoptando un criterio de racionalidad aparentemente objetivo. Este criterio es el de la eficacia Productiva, en el que las tecnologias desempefian sin duda alguna un Papel primordial. En este sentido, la racionalidad técnica ‘implica la disposicién de medios cada vez mas eficaces para la realizacion de ciertos objetives. Pero ;quign define estos bjetivos y cdmo? Esa simple pregunta nos sirve para desmentir el cardcter imperso- nal que suele atribuirse no sélo a la nocién de racionalidad sino también a las tecnologias. Lo que se llama determinismo tecnoldgico constituye una forma elaborada de dicha sdespersonalizacion E] determinismo tecnoldgico ha adquirido para muchos el rango de realidad ineluctable, Desde esta perspectiva, se defiende el Postu- Jado de que la tecnologia evoluciona de acuerdo con las leyes de desarrollo que le son propias. Mas concretamente, se considera que la evolucién de la tecnologia determina necesariamente los tipos ‘de actividades organizativas y su estructuracién, El caricter de algunas tareas (monotonas y fragmentarias, como las ‘que se desempefian en las cadenas de montaje) se presenta como el producto inevitable del desa- rrollo tecnolégico, En este caso, se invoca el determinismo tecnoldgico Para justificar las condiciones de vida laboral. Al postular la existencia de un determinismo. tecnolégico seme- Jante, se have abstraccion de la eleccidn que interviene tanto en la concepcién de los disefios técnicos como en su adopcién y su utiliza- ibn dentro de les organizaciones Es necesario subrayar que la concepcién de todo disefio técnico no se limita a la simple elaboracién de un sistema técnico, sino que lleva ‘consigo, implicita o explicitamente, la elaboracién de un sistema so- cial, Asi como no es posible separar un instrumento de su “utilizacion: por los hombres, tampoco se puede aislar un sistema técnico del sistema social al que esta asociado. El diseiio de sistemas técnicos implica una serie de elecciones mas o menos conscientes en cuanto a Jos sistemas sociales que en él se inserian Con frecuencia, la eleccién de sistemas sociales se basa en hipéte- sis, ereencias y actitudes de los hombres que han de garantizar el funcionamiento de los sistemas técnicos. De acuerdo con dichas actitu- des se proyectan las tareas que van a confiarse a los Participantes, Sia étos se les considera como seres privados de espiritu de iniciativa y desprovistos de todo sentido de responsabilidad, Pareceré «normal» integrarlos en la maquinas como si fueran sus apéndices. Al realizar {areas monétonas y fragmentarias, los trabajadores acaban consoli- dando las hip6tesis que inicialmente se plantearon sobre ellos 46 Sistemas sociotécnicos Imente necesario sefialar que estas elecciones intervienen no slouo concepcién de los disefios técnicos, sino también en Ia decisién de adoptarlos 0 rechazarlos, Hasta donde hemos podido ob- servar, los disetios tecnicos adoptados por las distintas organizaciones para llegar al mismo tipo de producto pueden diferir considerable ‘mente entre si segiin los sistemas sociales que encarnan. La produc- cién de vehiculos automotrices ‘nos proporciona un ejemplo claro (Volvo, Saab, etc.), ya que ciertos diserios técnicos se adoptan y otros “Talc de un disefio enir ors reveal tome de decisiones en cuanto a la importancia relativa que se concede a consideraciones técnicas, econdmicas y sociales. Hay diferentes factores que influyen sobre Ia importancia relativa que se concede a las consideraciones de orden social. Nos hemos referido ya a las hipstesis y actitudes relativas a los individuos en su situacién laboral. A titulo de ejemplo, mencio- nemos también las preferenias de ls miembros infuyentes de le organizacin acerca del tipo de furcionamiento orpanizativo (véase capitulo 1); los valores culturales dominantes y las expectativas de los miembros; y las relaciones de trabajo (legislacion sobre la materia, presiones sindicales, etc.) ‘Sistemas sociotéenicos 1s de sefialar, tado sistema técnico pone en funcio- amento un sitema soil al ual ext esroshamente liga. Esta realidad poco conocida se desgna con el wrmino de sistema sociotéc nico. En efecto, han fracasado numerosasfenativas de increment nivel de rendimiento mediante fa mejora del sistema tfsnico,conside: rado independientemente del sistema social que le acompata. El cl sico estudio de Trist y Bamforth es un buen ejemplo de ello". Este estudio trata de las repercusiones de un cambio tecnoldgico en Ia explotacién minera del carbén, Antes de la introduccién del cambio, el sistema técnico vigente consistia en la intervencién de pequefios, grupos de mineros que disfrutaban de una considerable autonomia, tanto en Ja eleocon de sus mierbros como en la dlstribucion y realizaci6n de las diversas tareas, La eficiencia y la iniciativa conferian tun prestigio indiscutible dentro del grupo, y no habia competencia otro, : ta introdbecion dal cambio tecnolgico (metodo de expotcion de formato alargado o longwall method) supuso una reorganizacién de los 7 IL Tecnologia y organizacién uestos de trabajo de acuerdo con el esquema tradicional de produc- cidn en serie (tareas fragmentadas y muy estandarizadas que requieren un escaso nivel de capacitacién). La fragmentacién de las tareas y la especializacion de las actividades por equipos condujeron al desajuste de las relaciones sociales y a la aparicion de graves problemas, debido a la mayor complejidad de la coordinacién y a la mayor rigider de la supervision. Por lo demas, muy en contra de lo esperado, la adopcin del sistema técnico, que en principio parecia mas eficiente, provocé un descenso de la productividad, una elevacién del porcentaje de absen- tismo y otras manifestaciones de insatisfaccién por parte de los mine- ros. Modificando posteriormente el sistema social ligado al sistema tecnico, fue posible aumentar tanto el rendimiento como el nivel de satisfaccién de los mineros. Entre las caracteristicas del sistema social ‘modificado citaremos las siguientes, sin entrar en detalles: la supresién de la especializacién excesiva de cada equipo y de cada trabajador dentro de su equipo; la posibilidad de que los mineros utilizaran sus capacitaciones polivalentes (y no limitarse a la ejecucién de una sola area); el incremento de la autonomia de los grupos (para la eleccién de miembros, asignacién de puestos y organizacién del trabajo). La aportacién esencial de trabajos como el de Trist y Barnforth es la de haber puesto de relieve 1a importancia critica de los sistemas sociales asociados a los sistemas técnicos, y haber subrayado la necesi- dad imperiosa de mantener relaciones armoniosas entre ellos. La concepcién simultanea del sistema técnico y social constituye un enfo- que ideal, cuya adopcién resulta problematica por la primacia que suele otorgarse a las consideraciones de indole técnica y econémica"’ En todo caso, esta situacién no impide siempre la aplicacién del enfoque sociotécnico, ya que son raros los sistemas técnicos que no poseen suficiente flexibilidad como para adaptarse de distintas mane- ras a la eleccidn de determinados sistemas sociales (véase el capitulo x), La tecnologia: Una variable organizativa En su estudio, Trist y Bamforth adoptan una perspectiva «de inge- nero» ante la variable tecnolégica, desde el momento en que contem- plan esencialmente las operaciones fisicas que permiten realizar las maquinas. Asi, esta variable se define por medio de un continuo que va desde la eno rutina» tal como existia antes de introducir el cambio 48 La aportacion de Perrow tecnologico) a la «rutinar (tal como se impuso después del cambio). Esta nocién unidimensional de la tecnologia da lugar, en los traba- jos de Perrow" y de Thompson'*, a concepciones mis complejas. A continuacién analizaremos algunos aspectos fundamentales de sus posiciones. La aportacién de Perrow Para Perrow, la tecnologia esta indisolublemente unida a los proce- sos de transformacién de inpuis (materias primas, informacion, indivi duos, etc.) en oufputs. Aunque las maquinas, el instrumental y el equipo desempefien un papel importante, no constituyen el elemento ‘esencial de la tecnologia (en numerosos casos. el proveso de transfor- macion se opera prescindiendo de dichos medios). La tecnologia con- siste mas bien en los conocimientos que se ponen en prictica durante el proceso de transformacién. Phar este camino ilegé Perrow a concebir la tecnologia como un proceso de resoluciOn de problemas, distinguiendo dos dimensiones subyacentes: y La medida en la cual los problemas tratados requieren una isqueda de medios para ser resueltos. Fsia hiisqueda puede ser mas © ‘menos intensa segiin sean los problemas mas menos habituales (co- nocidos) y segtin resulten de accesibles los medios para resolverlos (programas, etc.) : yee La variedad de los problemas que requieran una bisqueda de soluciones (niimero de excepciones que se presenten, etC.). ‘Tomando como base estas dimensiones. Perrow definié cuatro tipos de tecnologia. Cada uno de los tipos es una combinacion de la forma particular que adopta la bilsqueda de soluciones y la variedad de Jos problemas. Los términos con los que denomind Perrow a estos tipos, se indican entre paréntesis. ie 1| Una buisgueda intensa de soluciones y una escasa varied: problemas (crafi). 2. Una biisqueda intensa de soluciones y una gran variedad de yroblemas (non-routine). ero Una bisqueda minima de soluciones y una escasa variedad de problemas (routine). 4, Una biisqueda minima de soluciones y una gran variedad de yroblernas (engineering). enosras organizaciones pueden diferenciarse unas de otras por el tipo 49 IIL. Tecnologia y organizacién de tecnologia que caracteriza a sus OCESOS ic Por eemplo, una factoria donde se abguen proces oan Tales como: clementos de calentamiento para hornos eléctricos | (routine) tried comercial que produzca motores eléctricos de acuerdo con a = clientes (engineering) pertenecen a dos tipos de Roles ves diferentes, aunque en ambas la busqueda de soluciones ada (problemas conocidos). En todo caso difieren por la varie- ne oan ‘ue se presentan, que es menor en la fabrica que en phen oe Porque en esta tiltima los cambios estin determina- fe Pe exigencias variables de los clientes. Las ‘tecnologias utiliza- una empresa que produce vidrios especiales (craft) y en fabrica que utiliza motores de propulsién nuclear (non-routi 5 one comparables por la intensidad de la busqueda que se realiza = ra hallar soluciones a los problemas que se Presentan; de todas lahore é io son mucho mas numerosos en el segundo caso, nieces Seguin Perrow, las estructuras Organizativas deben adaptarse a las ae tecnoldgicas. La centralizacién (o descentralizacién) de la Ra deiones. Is uonomia que conceda a ns unidades organi pos, wecanismos de coordinacién entre ell Dale ee tavonden a las necesidades pueden la le . Asi, por ejemplo, una estructura burocré- i ir scuarla para me. a sea ied era ana erganiscion que panera restente mente problemas nuevos frente alos que nose disper de soluci. La aportacién de Thompson eqecimbién para este autor, lus modifcacones estructural deben efestuarse en funcién de los procesos de transformacién de tapas ttpuss, es decir, de la tecnologia aplicada. Los diferentes ines da tecnologia implicn dsintas formas de interderendencia ents les sctivdades que realzan las unidades organizatves. Estas forts ce intedependencia requieren la puesta en prictica de mecantames coordinacion apropiados (estruct ion mea, corn Piados (estructuras). {En qué consisten estos meen cas PSM dtingue Wes formas principales de inerdependenci, @ una de ellasasociada a un determinado tipo de tecnologia, nat Primer forma sequenta se crater en quel proto de nidad A (ya sea un cargo individual 0 u i ual 0 un grupo de trabajo) si e input aotra unidad B, cuyo output constituyeel input de une eovnca so La aportacién de Thompson uunidad, y asi sucesivamente. En semejante situacién, la unidad A puede ser independiente de B, pero ésta no puede desempefar su tarea si A no le ha suministrado previamente su output; 1o mismo sucede ‘con las restantes unidades. Esta forma de interdependencia sucesiva se encuentra, por ejemplo, en la produccién en serie y corresponde con una tecnologia que suele denominarse long-linked. La segunda forma (pooled) no implica interacciones directas entre Jas unidades para la realizacion de sus respectivas tareas (por ejemplo, Jos vendedores que operan individualmente en territorios distintos). La interdependencia se deriva de la nevesidad de sumar los resultados de los esfuerzos individuales de las unidades para la realizacién de objeti- vos fijos. Esta forma de interdependencia es caracteristica de una tecnologia mediadora (mediating technology). La tercera forma (reciprocal) se manifiesta cuando las actividades de dos 0 mas unidades dependen entre si de manera reciproca. Por ejemplo, éste es el caso del tratamiento de un mismo paciente por varios especialistas. Las actividades y su alteracién en una unidad, dependen de las operaciones y resultados que se efectiien en otra unidad, Esta forma de interdependencia es propia de una tecnologia intensiva (intensive technology) ‘Segiin Thompson, estas formas de interdependencia requieren me- ccanismos de coordinacion diferentes. Ast, la coordinacion mediante planes (plazos fijos, cuotas, etc.) se considera la mds apropiada cuando la tecnologia aplicada (long-linked) impone una interdependencia su- cesiva de las actividades. Por el contrario, 1a estandarizacién de los procedimientos y de las reglas seria la forma mas adecuada para asegurar la coordinacién en situaciones donde predomina la tecnologia mediadora. Por ultimo, para responder a las exigencias que plantean Jas tecnologias intensivas, se requeririan mecanismos flexibles de coor- dinacién, Estos mecanismos de adaptaciones mutuas deben permitir alterar las actividades durante el proceso de transformacién, en fun- cién del feedback que se recibe constantemente. Los enfoques de Thompson y de Perrow nos proporcionan valio- sas ensefianzas sobre la manera de concebir las tecnologias como variable organizativa. Plantean la cuestiGn del disefio de las estructuras en términos muy diferentes a los empleados por los autores clasicos. Mientras éstos formulan prescripciones universales, pretendiendo que son aplicables a todas las organizaciones, Perrow y Thompson insisten en la necesidad de efectuar los arreglos estructurales en funcién de las, caracteristicas inherentes al tipo de tecnologia que utilice la organiza- cién st HL. Tecnologia y organizacién ‘Tecnologia y estructura Después de haber presentado los trabajos esencialmente tedricos de Perrow y de Thompson, consideraremos a continuacién algunos datos empiricos. Seleccionaremos, como objeto de nuestro estudio, los resul- tados aparentemente contradictorios obtenidos por una parte, por Woodward'’ y, por otra parte, por un equipo de investigadores cono- cido con el nombre de «grupo de Aston» Trabajos de Woodward Nos referiremos aqui tinicamente a determinados aspectos de las investigaciones efectuadas en cien empresas inglesas, Uno de los obje- tivos de dichas investigaciones era el de determinar hasta qué punto tenian éxito las empresas que aplicaban los principios clésicos (especii lizacién forzosa de las funciones y de las actividades, abanico de subordinacién limitado, etc.). Después de haber reunido los datos utiles para este fin, no fue posible deducir ningun tipo de relacion. En pa ee al clasificar las empresas segun su sistema de ‘produccién, a de similitudes estructurales Se consideraron tres tipos principales de sistemas de produccién. 4a) Sistema de produccién unitario 0 de lotes pequetios (small batch ‘unit production), Se trata esencialmente de la produccién de pequchas series y de unidades simples de prototipos e incluso de equipo pesado, segtin las caracteristicas especificas requetidas por los clientes (produc. tos «a la medidas), En general, la produccién es de corta duracién y los costes de la mano de obra son relativamente altos ©) Sistema de produccién en masa (large baich, mass production). En este caso los objetos se fabrican en ‘grandes series, de una manera estandarizada y repetitiva, y en ocasiones en cadena, La reduccién de Jos costes unitarios, e! mantenimiento de las existencias y la prevision de la demanda son las preocupaciones usuales, ©) Sistema de produecién continua (continuous process production), La produccién continua se caracteriza or un elevado grado de auto- Imatizacion y unos costes de mano de obra relativamente bajos. Le sucesién de las operaciones se programa muy cuidadosamente para sarantizar un flujo constanie de productos uniformes (por ejemplo, en las refinerias de petrdteo) ; Hay que sefialar que estos sistemas de produccién difieren por su 92 ‘Trabajos de Woodward complejidad técnica, por la previsibilidad de los resultados y por el control de las operaciones. Estas tres caracteristicas de las tecnologias de produccién se acentian cuando se pasa del sistema de produccion unitaria (U) al de produccién en masa (M) y, por ultimo, al de produccién continua (C). ‘Al Clasificar las empresas de acuerdo con su sistema de produe- cién, Woodward pudo comprobar que las empresas incluidas dentro de una misma categoria presentan una disposicién estructural pare- cida, a pesar de Ia gran variedad de productos que fabrican (por ejemplo, automéviles, ropa, o muebles, en empresas del tipo M). Sefialemos, ademas, que al ir avanzando en la escala de los sistemas de produccién (de Ua M y de M aC), se observa un aumento del numero de niveles y jerérquicos, un crecimiento de la proporcién de gerentes y de personal administrativo en la composicién social, asi como un ensanchamiento del abanico de subordinacién en las capas jerérauicas ‘mis altas. Por el contrario, el abanico de subordinacidn de los capata- ces es considerablemente més amplio en las empresas del tipo M que en las de los tipos U y C. En cuanto a los aspectos operativos de las estructuras, las empresas de los tipos U y C se diferencian también de ls del tipo M por una mayor delegacién de autoridad y la menor importancia que se concede a las reglas y procedimientos, Despuds us, pone: ent evidencia estas relaciones ene los sistemas de produccién y los arreglos estructurales, Woodward se empeié en demostrar que el éxito de ciertas empresas iba parejo a la configura- cién de sus estructuras. Las empresas més productivas eran aquellas cuyas estructuras se hallaban mds cerca de la configuracién estructural tipica de la categoria a la que pertenecian. Por el contrario, las empre- sas cuyas estructuras se apartaban de las caracteristicas estructurales tipicas de su categoria, demostraron ser menos eficientes (por ejemplo, las empresas del tipo M en las que el abanico de subordinacién medio de los capataces era muy limitado, 0 las que presentaban una escasa especializacion de las actividades) Estas comprobaciones invalidan las teorias clésicas, porque signifi can que no existe un disefio estructural tinico cuyos efectos puedan considerarse benéficos en todas las organizaciones. Una disposicién estructural determinada puede ser 0 no apropiada, seguin la naturaleza del sistema de produccién que se utilice en la organizacin. En todo caso, el papel que este estudioso alribuye a la tecnologia resulta puesto en tela de juicio por las investigaciones del grupo de Aston, 33 Ill Tecnologia y organizacion Trabajos del grupo de Aston Nos litnitaremos a examinar aqui un solo aspecto de Ies'investi- gaciones empiricas llevadas a cabo en gran escala por el grupo de Aston?" Este grupo de investigadores traté de calibrar la influencia relativa de las variables tecnologia y tamajio (entre otras) sobre la disposicion estructural de unas cincuenta empresas productoras de muy diversos bienes y servicios. Consideremos brevemente su andlisis de la variable tecnolégica. A diferencia del enfoque unidimensional adoptado por Wood- ward, él grupo de Aston utilizé una serie de escalas destinadas a reunir datos mas precisos sobre la variable tecnolégica. Su perspectiva mulli- dimensional hizo hincapié en diferentes aspectos presettados por la tecnologia, considerada como una sucesién de técnicas que intervie- nen en el flujo de las actividades operativas, Entre los aspectos de esta tecnologia de las operaciones (operation technology), mencionaremos Jos siguientes: el grado de automatizacién de los equipos, la rigidez del flujo de tas actividades, la interdependencia de los segmentos del flujo de actividades y 1a especificidad de los criterios utilizados para valorar la calidad de la produccién. EI andlisis de las correlaciones entre las medidas obicnidas me- diante estas escalas permitié identificar un factor subyacente: la inie~ sracién del flujo de las actividades (workflow integration). Asi se midid Ja tecnologia de las operaciones de una amplia variedad de organiza- ciones, determinando el valor numérico de dicho factor en cada una de las organizaciones. A titulo de ejemplo, sefialemos que la integracién del flujo de actividades de una firma de productos alimenticios resulté mds elevada que la de una empresa de construccién, donde la tecnolo- sia de las operaciones es menos automatizada y rigida, Los resultados a los que llegaron los investigadores del grupo de Aston parecen contradecir los obtenidos por Woodward. En efecto, las relaciones entre las variables estructurales (estructuracién de las actividades, centralizacion de la autoridad, etc.) y las tecnologicas (inte- gracién del flujo de actividades) aparecieron s6lo débilmente. Por el contrario, se demostré que el tamatio de la organizacién era un dato mucho més itil para predecir la configuracion de la disposicién estruc- tural. Se pudo establecer, por ejemplo, que cuanto mayor era el tamafio de la empresa, mayor era también el niimero de funciones y actividades especializadas y més alto el grado de formalizacién de las reglas, especificaciones y procedimientos (véase el capitulo Il) s4 ‘Trabajos del grupo de Aston La contradiccién entre los resultados de estas dos investigaciones puede explicarse parcialmente de la siguiente manera: para empezar, hay que sefialar que la mayoria de las empresas estudiadas por Wood- ‘ward eran de tamaiio relativamente pequefio (el cuarenta por ciento de cllas tenian menos de 250 miembros), mientras que en la muestra del ‘grupo de Aston habia un porcentaje mucho mas elevado de empresas de gran tamafio. Es logico pensar que cuanto mayor sea el tamafio de las empresas, mayor seré la influencia de la disposicién estructural en. actividades que tienen poca 0 ninguna relacién directa con las opera- ciones de produccién (por ejemplo, las actividades de orden adminis- ‘rativo). Por el contrario, cuanto ms pequeiio sea el tamafio de una ‘empresa, més influiré la disposicién estructural en las operaciones de produccién, es decir, que la influencia que ejercen los factores tecnicos sobre las estructuras es mas pronunciada, : Por Io demas, teniendo en cuenta la diferencia de composicin de las muestras de Woodward y del grupo de Aston, es comprensible que la tecnologia haya desempefado un papel més importante en las, empresas examinadas por Woodward. La comparacién de los resulta- dos de estas dos investigaciones es, en todo caso, bastante dificil, porque estan basadas en mediciones diferentes de las variables tecnol6- gicas y estructurales. Lo mismo sucede con los resultados de las investigaciones subsiguientes, que no permiten zanjar la contraversia porque unos resultados son compatibles con la interpretacién del grupo de Aston y otros con los de Woodward, ara terminar este apartado, seitalemos de pasada que Woodward propuso una nueva interpretacién de sus resultados, que se acerca a la posicién teérica de Thompson. Como sefialamos anteriormente, Thompson opina que la tecnologia ejerce una influencia sobre la disposicién estructural precisamente a causa de los mecanismos de coordinacién que requiere, Subrayando también la intervencién me- diadora de Ios mecanismos de control en las relaciones tecnologia estructura, Reeves y Woodward" demostraron que los tres sistemas de produccién presentaban distintos mecanismos de coordinacién. Asi, por ejemplo, al avanzar en la escala de los sistemas de produccién (de UaM y de M aC), el control se vuelve cada vez menos personal (de persona a persona). es decir, cada vez mas meednico. 55 IML. Tecnologia y organizacién Conelusiones Un tema fundamental de este capitulo ha sido poner de relieve el Cardcter social de las tecnologias. Hemos insistido también en que todo sistema técnico se encuentra estrechamente relacionado con un sis. fema social. Aunque a menudo habia sido considerado como un tema accesorio, el disefio del sistema social ha venido recibiendo una aten. ciOn creciente debido al fracaso de las tentativas de mejorar los siste. ‘mas técnicos siguiendo un enfoque tipico, como el que en su momento habian descrito Trist y Bamforth. También podemos observer actual. mente Ia utilizacién cada ver mais frecuente del enfoque sociotécnico, con miras a relacionar adecuadamente los sistemas técnicos y sociales (véase el capitulo X) ‘También hemos insistido en fa intervencién de la capacidad selec- liva lanto en la concepcidn de los diseiios técnicos como en su adop- cién. Las actitudes y creencias de las personas en situacién laboral configuran dichas elecciones de una manera profunda y, a veces, insidiose. Adquirir conciencia de las consecuencias que acarrean es una etapa que hay que cubrir si se desea mejorar la calidad de la vida laboral. Esta sigue estando bajo la influencia de consideraciones de lipo fundamentalmente econdmico y técnico, Los investigadores cuyos trabajos hems examinado brevemente en este libro, aportan una nueva luz sobre el problema del disenio de las estructuras organizativas. A las soluciones universales de los auto. tes clisicos, ellos oponen un enfoque matizado de los problemas. con ¢l que suele asociarse la expresi6n «teoria de las contingenciass (contin. gency theory; véase el capitulo TV), Seguin esta teoria el disenio de las estructuras debe concebirse teniendo en cuenta las condiciones concre. {as y singulares en las que operan las organizaciones. Si para autores como Perrow, Thompson y Woodward son las tecnologia las que

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