Narzędzia procedury DMAIC

 Narzędzia Six Sigma + Lean (John et al. 2013)

 Dla każdego z etapów procedury DMAIC opracowano zestaw narzędzi

 Define (SIPOC, CVC, CTQ, CTB, Kano Model, Analiza interesariuszy)

 Measure (macierz miar, Data Source Analysis, Data Type Analysis, diagram Pareto, histogram, karta
procesu, DPMO)

 Analyze (diagram przyczynowo-skutkowy, diagram basenowy, diagram spaghetti,7 types of waste, DOE)

DLACZEGO?

 Improve (SCAMPER, 5S, Poka Yoke, odwrotna burza mózgów) JAK?

 Control (dokumentacja procesu, wizualizacja, diagramy kontrolne, plan reakcji).

Define (SIPOC, CVC, CTQ, CTB, Kano Model, Analiza interesariuszy)

Definuę się klienta, jego oczekiwania, zakres projektu i co musi być zrobione. Treba skupic się nie na problemach tylko
na konkretnych rzeczach.

SIPOC – SUPPLIERS, INPUT,PROCESS,OUTPUT,CUSTOMERS.

Cel: upewnienie się, że wszyscy członkowie zespołu w ten sam sposób rozumieją proces, określenie kluczowych wejść i
wyjść oraz klientów procesu.

1. Określ początek i koniec procesu.

2. Narysuj ogólną mapę procesu, składająca się z 5-7 elementów.

3. Zidentyfikuj główne wejścia, dostawców i wyjścia.

4. Zdefiniuj głównych klientów procesu (pamiętaj, że sponsor procesu i właściciel procesu nie są jego klientami). (Np.
student )

CVC (Customer Voice Chart)

Cel: identyfikacja prawdziwych potrzeb klienta

1. Zbierz informacje od klientów.

2. Posortuj je na kategorie
 Zażalenie
 Rozwiązanie
 Specyfikacja
 Inne
3. Określ na tej podstawie prawdziwe potrzeby klienta
4. Sformułuj je w kategoriach pozytywnych: „Chciałbym…”
Zażalenie Rozwiązanie Specyfikacja Inne Prawdziwa potrzeba

Farba się Chcę by samochód po naprawie

złuszczyła wyglądał jak nowy

Obsługa Chcę przyjaznej obsługi

mogłaby być
milsza

Nie chcę by Chcę by faktura była gotowa

dzwoniono do natychmiast.
mnie w sprawie
faktury

CTQ (CRITICAL TO QUALITY)

Cel: Przełożenie potrzeb klientów na mierzalne wymagania, które są postrzegane jako krytyczne z punktu widzenia
jakości (Critical to quality)

Czynniki CTQ powinny:

opisywać potrzebę klienta, nie sposób jej zaspokojenia,
poddawać się pomiarowi,
być zwięźle sformułowane i w odnosić się do kategorii pozytywnych („Egronomiczny projekt deski rozdzielczej” a nie
„żeby człowiek się nie gubił w przyrządach”),
dotyczyć jednostki produktu lub usługi.

Prawdziwa
Zażalenie Rozwiązanie Specyfikacja Inne CTQ
potrzeba

Farba się Chcę by Powłoka musi odpowiadać pod

złuszczyła samochód po względem koloru i grubości powłoce
naprawie oryginalnej. Tzn.
wyglądał jak
- Grubość powłoki 100μm -
nowy
180μm
- brak widocznych przejść
kolorystycznych
 CTB (Critical-to-Business)

Cel: przełożenie potrzeb interesariuszy na mierzalne wymagania, które są postrzegane jako krytyczne z punktu widzenia
biznesu.

Tak samo, jak CTQ, tylko że badamy opinie interesariuszy.

Kano Model

Cel: podzielenie potrzeb klientów na te, których zaspokojenie spowoduje brak niezadowolenia (dissatisfier),
zadowolenie (satisfier) i zachwyt (delighter). Określenie potrzeb które muszą być zaspokojone i tych, które mogą być
zaspokojone.


1. Wszystkie zidentyfikowane potrzeby przedstawiamy klientom i zadajemy pytania
 Jakbyś się czuł, gdyby ta potrzeba nie została zaspokojona?
 Jakbyś się czuł, gdyby ta potrzeba została zaspokojona?
 2. Klienci mogą udzielać następujących odpowiedzi:
 Podoba mi się to
 To normalne
 Nie dbam o to
 Nie podoba mi się to
3. Następnie potrzeby są przedstawiane w tabeli, w zależności od odpowiedzi udzielonych przez klientów.

Odpowiedź na negatywnie sformułowane pytanie

Podoba mi się To normalne Nie dbam o to Nie podoba mi się

to to
sformułowane pytanie
Odpowiedź na pozytywnie

Podoba mi się to Delighter Delighter Satisfier

To normalne Dissatisfier

Nie dbam o to Dissatisfier

Nie podoba mi
się to

ANALIZA INTERESARIUSZY

Cel: Zbudowanie poparcia dla projektu oraz identyfikacja i eliminacja ewentualnego oporu.

1. Stwórz listę interesariuszy.

2. Określ ich obecną postawę w stosunku do projektu Six Sigma (o) i postawę przewidywaną (x). Pokaż luki. Pokaż kto
wpływa na kogo.
3. Zbuduj strategię radzenia sobie z oporem.
Nazwisko Zdecydowanie Przeciw Neutralny Za Zdecydowanie
przeciw za

A O X

B O X

C O X
O = obecna postawa
X = przyszła postawa
Nazwisko Przyczyna obaw Sposób zmiany Kto będzie wywierał
postawy wpływ

A Wprowadzenie SAP Zapewnić środki Sponsor

Protesty rady Pozyskać przychylność

B Sponsor
zakładowej rady

C Braki edukacyjne Szkolenie Sponsor

 Measure (macierz miar, Data Source Analysis, Data Type Analysis, diagram Pareto, histogram, karta
procesu, DPMO)

Dbamy o to zebyb dane ktore beda wykorzystywane w fazie Analyze sa rzetelne, prawidlowe i można im ufac.

Cel
 Zebranie danych potrzebnych do uzyskania jakości wymaganej przez klienta
 Upewnienie się, że miary wykorzystywane w projekcie Six Sigma są odpowiednie
 Przedstawienie w postaci ilościowej problemów zasygnalizowanych na początku projektu.
 Wykorzystanie wykresów i statystyki opisowej do wstępnej analizy zebranych danych.

MEASURE: MACIERZ MIAR

Cel: zapewnienie, że dla każdego CTQ/CTB
posiadamy odpowiednie miary efektów.
 1. Zestaw CTQs (rzędy) z
możliwymi miarami wyników
(kolumny)
 2. Oceń jak silnie każda z miar
odzwierciedla CTQ/CTB.
Stosowane symbole
 ● (9) silna zależność
 ○ (3) przeciętna zależność
(pośrednia)
 Δ (1) słaba zależność (bardzo
pośrednia)
 / (0) brak zależności

MEASURE: DATA SOURCES ANALYSIS

Analyze (diagram przyczynowo-skutkowy, diagram basenowy, diagram spaghetti,7 types of waste,

DOE)

DLACZEGO? Szukamy przyczyn

Cel: zminimalizować wysiłek związany z pozyskiwanie informacji i jednocześnie zrealizować założone cele.

Miary

Istniejące Nowe

A
(korzystna sytuacja,
Istniejące B
niepotrzebny dodatkowy czas i
wysiłek)
Źródła danych

D
Nowe C (niedobrze, kosztowne,
czasochłonne)
 MEASURE: DATA TYPE ANALYSIS

Cel: Wybór mierników zależy od rodzaju danych, którymi dysponujemy. Typ danych decyduje o ich przydatności,
ponieważ niektóre typy pozwalają na stosowanie przekształceń matematycznych a inne nie.
 Skale
 Nominalna (kolor, płeć, kształt) - dominanta
 Porządkowa (ranking jakości, ranking satysfakcji klientów) – mediana, dominanta
 Interwałowa (temp. w stopniach Celsjusza) – średnia arytmetyczna
 Ilorazowa (interwałowa z naturalnym zerem, np. skala Kelwina) – wszystkie przekształcenia
 Typy zmiennych
 Ciągłe (temperatura, waga, wzrost, długość)
 Dyskretne (ocena z egzaminu)
MEASURE: DIAGRAM PARETO

Cel: określenie najważniejszych przyczyn problemów.

 Zasada Pareto (zależność 20/80)
 80% zachowań jest spowodowanych 20% przyczyn
 Jest to zależność powszechnie występująca
 Można ją zastosować do usprawniania procesów.
 20% przyczyn powoduje 80% problemów.
 Racjonalność ekonomiczna nakazuje żeby w pierwszej kolejności likwidować te przyczyny, które
powodują najwięcej problemów.

Procedura tworzenia diagramu Pareto

 1. Wybór procesu/czynności do analizy.
 2. Wybór miar i sposobów pomiaru (co będziemy liczyć).
 3. Wybór okresu analizy (tydzień? miesiąc? rok?)
 4. Zestawienie przyczyn mających wpływ na problem.
 5. Uszeregowanie przyczyn od najczęściej występujących, do najrzadziej występujących.
 6. Obliczenie skumulowanych wartości procentowych przyczyn.
 7. Sporządzenie wykresu Pareto.

Przyczyna błędu Liczba błędów ~% błędów Kumulata błędów

(1) (2) (3) (4)

A. Brak informacji do
43 56% 56%
podjęcia decyzji

B. Rozpraszające środowisko
18 24% 80%
pracy

C. Niejasny przepis 6 8% 88%

D. Przedłużająca się
4 5% 93%
nieobecność pracownika
E. Błędnie wypełniony
3 4% 96%
wniosek
F. Brak środków technicznych 2 3% 99%
G. Inne przyczyny 1 1% 100%
 MEASURE: HISTOGRAM

Cel: analiza rozkładu. Pozwala ocenić na ile wyniki procesu mieszczą się w oczekiwaniach klienta.

Linije czarne z prawej i lewej strony wykresu to oznaczaja gorną i dolną granice akceptacji wyznaczoną przez klienta. W
metodyce Six Sigma powyzej dolnej i górnej granicy powinne się zmiescic +- 4,5 odchylenia standardowe od średniej.

A – rozkład normalny

B – rozkład bimodalny. Prawdopodobnie dane pochodzą z różnych źródeł lub procesów

 Proces scentrowany, mieści się w wymaganiach klienta.

 Rekomendacja: utrzymać ten stan.

 Nieduży rozrzut, proces niezgodny z

wymaganiami klienta

 Rekomendacja: scentrować proces

Proces scentrowany, rozrzut zdecydowanie

zbyt duży

Rekomendacja: zmniejszyć rozrzut

 Proces nie scentrowany, rozrzut zbyt duży

 Rekomendacja: zmniejszyć rozrzut, potem scentrować

proces
 MEASURE: KARTA PRZEBIEGU PROCESU

 Cel: pokazanie trendów dla danych ciągłych i dyskretnych. Porównanie wyników procesu przed i po
usprawnieniu.

Odpowiedz na pytanie – Kiedy dochodzi do tych

sytuacij?

MEASURE: DPMO

 Cel: zbadanie obecnego poziomu jakości (sigma)

 1. Zdefiniuj produkty procesu
 2. Określ liczbę możliwych defektów (na podstawie CTQ)
 3. Określ defekty – każdy należy liczyć osobno (np. dwa defekty w jednym produkcie liczymy jako
dwa)
 4. Określ ile produktów zbadano i ile defektów znaleziono.
 5. Policz wartość DPMO
 D = całkowita liczba defektów
 N = liczba badanych produktów
 O = liczba możliwych defektów w jednym produkcie
D
DPMO= ×1000000
N ×O
 Liczba zbadanych produktów N = 80
 Liczba defektów D = 14
Liczba możliwych defektów O = 5
14
DPMO= ×1 000 000=35 000
80× 5
Sprawdzamy w tabeli poziom Sigma dla 35 000 DPMO = 3,3-3,4

Tabela DPMO->Sigma
 Analyze

(diagram przyczynowo-skutkowy, diagram basenowy, diagram spaghetti,7 types of waste, DOE)

DLACZEGO?

Cel: Identyfikacja źródeł problemów

Dlaczego wydajność procesu jest niska?
Dlaczego wyniki procesu nie są odpowiednio zestandaryzowane?

ANALYZE: DIAGRAM PRZYCZYNOWO-SKUTKOWY

Cel: pozwala dostrzec relacje między przyczynami problemów i skoncentrować się na tych najważniejszych. Każe
zwracać uwagę na przyczyny a nie na symptomy.
 Określ problem („Dlaczego coś nie działa jak powinno…)
 Utwórz główne ości ryby – główne przyczyny problemów: sprzęt, materiały, człowiek, środowisko,
metody pracy, kierownictwo.
 Poszukuj przyczyn dla każdej z przyczyn wymienionych na głównych ościach.

ANALYZE: DIAGRAM BASENOWY

Cel: pokazuje, w których miejscach proces przechodzi przez granice działów organizacyjnych. Celem jest
zredukowanie liczby takich przejść.
 ANALYZE: DIAGRAM SPAGHETTI

Cel: Zidentyfikowanie niepotrzebnych ruchów i transportu w procesie. Optymalizacja organizacji stanowisk w

biurze/ zakładzie produkcyjnym.

 Stwórz plan pokazujący rozkład stanowisk pracy.

 Narysuj linie obrazujące odległości pokonywane na poszczególnych etapach procesu.
 Zaznacz obszary, gdzie dochodzi do niepotrzebnych przemieszczeń.

ANALYZE: 7 TYPES OF WASTE

Cel: wyeliminowanie niegospodarności w procesie.

 Siedem rodzajów niegospodarności
 Transport (niepotrzebne przemieszczanie materiały, produktów, ludzi)
 Magazyn (materiały i produkty oczekują w magazynie)
 Ruch (niepotrzebne ruchy lub słaba ergonomia)
 Oczekiwanie (przestoje, oczekiwanie na wolne maszyny itd.)
 Nadprodukcja (wytwarza się więcej niż potrzeba)
 Przeinżynierowanie (produkt ma więcej funkcjonalności niż ich potrzebuje klient)
 Defekty (niska jakość oznacza konieczność napraw)

ANALYZE: DOE

Design of Experiments
Cel: zbadanie zależności między czynnikami powodującymi problem a problemem.
 Zdefiniuj obszar eksperymentu.
 Zidentyfikuj zmienne, które mogą wpływać na efekt.
 Określ poziomy zmiennych, które mogą mieć znaczenie.
 Określ projekt eksperymentu i wielkość próby.
 Upewnij się, że jesteś w stanie zmierzyć efekty eksperymentu.
 Przeprowadź eksperyment i zbierz dane.
 Przeanalizuj dane i zaplanuj odpowiednie działania naprawcze
 Improve (SCAMPER, 5S, Poka Yoke, odwrotna burza mózgów)

JAK? Szukamy rozwiazań

Cele
 Stworzenie rozwiązań bazujących na analizie przyczyn problemów
 Wybór najlepszych rozwiązań
 Zapewnienie wsparcia i środków niezbędnych do implementacji.

IMPROVE: SCAMPER
Cel: stworzyć nowe sposoby usprawniania procesów.
 Substitute – Co można czym zastąpić?
 Combine – Co można z czym polączyć? Czy proces mógłby się łączyć z innymi procesami?
 Adapt - Przystosuj do zmienionych warunków, nowych oczekiwań
 Modify – Jak można zmienić (zmniejszyć, zwiększyć, znaczenie, kolor, ruch, może coś dodać, może coś
usunąć
 Put to other uses – Czy można to wykorzystać do innych celów? (inne rynki, produkty, klienci)
 Eliminate – Czy można to usunąć? Czy jest to naprawdę niezbędne?
 Reverse - Zmień kolejność w procesie.

IMPROVE: 5S

Cel: stworzenie środowiska pracy sprzyjającego wydajności. Ocena obecnego środowiska pracy. Wykreowanie u
pracowników poczucia odpowiedzialności za środowisko pracy.

 Seiri (posortuj)
 Oznacza czerwonymi kropkami wszystkie materiały i narzędzia na stanowisku pracy, które nie są w
sposób oczywisty potrzebne.
 Przechowuj je w oznaczonej strefie przez wyznaczony przez siebie okres (np. jeden tydzień)
 Po upływie tego okresu
 Pozbądź się tych, których nie używałeś.
 Pozostaw te, które mimo wszystko mogą się przydać.
 Jeśli masz wątpliwości czy dane narzędzie będzie przydatne to lepiej się go pozbądź.
 Seiton (uporządkuj)
 Uporządkuj i oznacz wszystkie narzędzia by każdy mógł je odłożyć na miejsce.
 Każdemu narzędziu przypisz stałe miejsce.
 Można wykorzystać kolorowe naklejki na narzędziach i tymi samymi kolorami oznaczyć strefy, w których
powinny być przechowywane.
 Określając miejsca przechowywania narzędzi kieruj się zaleceniem ekonomizacji ruchu.
 Seiso (doprowadź do błysku)
 Posprzątaj, usuń brud, pozostałości, śmiecie w najbliższym otoczeniu stanowiska pracy.
 Określ cele sprzątania i obszary, które mają być sprzątane.
 Sporządź harmonogram sprzątania i rozdaj go pracownikom.
 Określ procedury sprzątania.
 Stwórz harmonogram kontroli i jej cele.
 Seiketsu (standaryzuj)
 Stwórz spójne procedury dla działań wykonywanych codziennie (sortowanie, porządkowanie,
sprzątanie)
 Postępuj zawsze zgodnie z tymi procedurami.
 Shitsuke (utrwal)
 Uczyń z zasad 5S stały element pracy i wszystkich procesów.
 5S nie może być akcją jednorazową.
 Stosuj wykresy pokazujące wyniki aplikacji 5S.
 Zaplanuj regularny cykl kontroli.
 IMPROVE: POKA YOKE
Cel: Założenie: im później błąd zostanie zauważony, tym wyższe koszty jego usunięcia. Stosuj prewencję w celu
uniknięcia błędów. Gdy błąd już nastąpi, natychmiast go napraw.

Działania prewencyjne
 Wprowadź metody pracy, które uniemożliwiają popełnienie błędów.

Działania reakcyjne
 Gdy zauważysz błąd, zatrzymaj proces lub zasygnalizuj błąd pracownikowi.
 Napraw błąd nim praca przejdzie na kolejne stanowisko.
 Zatrzymaj proces gdy pojawiają się powtarzalne błędy.

Trzy sposoby kontroli jakości

 Kontrola na końcu procesu

 Zalety: zmniejsza liczbę wadliwych produktów, które trafią do klienta.
 Wady: Nie zabezpiecza przed powstaniem defektów, koszty naprawy defektów.
 Kontrola statystyczna
 Na każdym etapie produkcji bada się próbę wyrobów.
 Zalety: Stosunkowo tania.
 Wady: nie zabezpiecza przed powstaniem defektów, wadliwy produkt może trafić do klienta.
 Kontrola kompletna
 Na każdym stanowisku pracy kontroluje się swoją własną pracę i pracę wykonaną na
poprzednim stanowisku.
 Zalety: natychmiastowy feedback, 100% dobrych wyrobów
 Wady: kosztowna, wymaga wiele wysiłku.

IMPROVE: ODWROTNA BURZA MÓZGÓW

Cele: Pozwala stworzyć nowe pomysły usprawnień poprzez zadawanie pytania: „Co mogłoby jeszcze pogorszyć
sytuację”. Przydatna, gdy uczestnicy zespołu utknęli w martwym punkcie.

 Określ zasady burzy mózgów

 Zapisz temat zebrania i zadaj pytanie „Co mogłoby pogorszyć sytuację”
 Stwórz pomysły
 Zbierz pomysły od członków zespołu
 Posortuj pomysły i przedstaw je uczestnikom
 Zamień pomysły na propozycje usprawnień
 Control (dokumentacja procesu, wizualizacja, diagramy kontrolne, plan reakcji).

Cel

 Kontrola usprawnionego procesu pod kątem jego wydajności.

 Zapewnienie utrwalenia usprawnionej wersji procesu.
 Można zastosować te same narzędzia, co na etapie Measure.

CONTROL: DOKUMENTACJA PROCESU

 Cele
 Stworzenie transparentnej i zrozumiałej dokumentacji procesu, która ułatwi jego realizację.
 Opisanie zmian w procesie i nowych sposobów pracy.
 Zdefiniowanie ról i odpowiedzialności w zmienionym procesie.
 Stworzenie materiału szkoleniowego dla nowych pracowników.

 Etapy

 Stwórz mapę procesu po zmianach

 Stwórz dokumentację dla każdego etapu procesu (jakie zadania powinny być wykonane, w jaki sposób
powinny być wykonane, przy użyciu jakich narzędzi, jakie wejście do procesu są wykorzystywane, kto
wykonuje poszczególne etapy w procesie).
 Przygotuj środowisko pracy/stanowiska pracy zgodnie z nową dokumentacją.
 Przeszkól pracowników.
 Zapewnij odpowiednie przechowywanie i dostęp do dokumentacji.
 Zaplanuj aktualizację procesu.

CONTROL: WIZUALIZACJA

 Cel: Wykorzystywanie narzędzie komunikacji wizualnej do utrwalenia procesu i zapewnienia jego odpowiedniej
realizacji.

 Narzędzia
 Diagramy i wykresy
 Diagramy przepływu (flow charts)
 3D diagramy budowy/struktury (widok rozstrzelony)
 Piktogramy
 Zdjęcia i nagrania wideo
Rozpoczęcie WIZUALIZACJA: Flowchart

Rejestracja na
przedmiot

Uczestnictwo w
zajęciach

Pozyskianie
materiałów

Egzamin

Zrobiony w narzediu ArisExpres

Wynik egzaminu
w USOS
WIZUALIZACJA: Widok rozstrzelony

Wizualizacja: PIKTOGRAMY

CONTROL: DIAGRAMY KONTROLNE

 CONTROL: PLAN REAKCJI

 Cele

 Zapewnienie, że jest jasne, co trzeba zrobić gdy przekroczone zostanie CTQ

 Reakcja jest szybka i pozwala osiągnąć założone CTQ
 Możliwa jest kontrola nad bieżącym przebiegiem procesu.
 Etapy

 1. Szczegółowo przeanalizuje nowy projekt procesu by znaleźć miejsca możliwego wystąpienia

problemów.
 2. Przygotuje konieczne sposoby radzenia sobie z problemami i wyznacz osoby odpowiedzialne.
 3. Stwórz proces zarządzania reakcją (kto, co i kiedy robi).
 4. Monitoruj proces i uruchom reakcję, jeśli jest to potrzebne.