• Felsefe

• Sistem
• Uygulama
 EĞİTİMİN AMACI
EĞİTİMİN AMACI

 KAİZEN felsefesini öğrenmek

 Doğu ve Batı yönetim anlayışlarını
karşılaştırabilmek
 Ülkemiz için KAİZEN’in önemini kavramak
 KAİZEN ‘i oluşturan uygulamaları tanımak
 Kobetsu ve Önce-Sonra KAİZEN uygulamalarını
görmek
 İş ve özel hayatımızda KAİZEN ile fark yaratmak
 EĞİTİM PLANI
1. KAİZEN Felsefesi

2.İyileşme Doğu-Batı Yaklaşımı

3.Küresel Rekabet ve Türkiye

4. KAİZEN ile Rekabet Gücü Kazanma

5.KAİZEN ile Problem Çözme

6. KAİZEN Çeşitleri

7. Kobetsu Kaizen Örnekleri

 BÖLÜM 1.KAİZEN FELSEFESİ

Küllerinden doğan ülke : Japonya

 JAPONYA: SAVAŞ ÖNCESİ YILLAR
 1630-1850 Şogonluk dönemi dış dünya ile son
derece sınırlı ilişkiler, feodel yapı ve içe kapanık
düzen
 1853 yılında itibaren ABD ile başlayan
sonrasında Rusya,İngiltere ve Hollanda ile
yapılan ticari anlaşmalar ve içe kapanık
dönemin sona erişi
 1866 Şogonluk sisteminin çöküşü ve İmparator
Meiji’nin başa gelmesi ile feodalizme son
verilmesi ve modernleşme sürecinin başlaması
 1866 sonrasında güçlü askeri ve sanayi
altyapısına dayalı modern ulus devlet modelinin
devreye alınması
1945: HİROSHİMA, NAGAZAKİ
 JAPONYA: SAVAŞ SONRASI YILLAR

Atom bombası sonrası imparator emri ile halkın silah

bırakışı ve teslim olmasından sonra ;
 İşgal kuvvetlerinin dış ticareti kısıtladığı
 Neredeyse tüm fabrikaların hava saldırıları ile
yanmış ve yıkılmış olduğu
 Yüksek enflasyon içinde
 Gıda sıkıntısı çekilen
 1951 yılındaki milli geliri 1935
yılındaki seviyelere gerilemiş bir ülke
 SAVAŞ SONRASINDA YAŞANAN BÜYÜK
DEĞİŞİM
 İşgal yıllarında gerçekleşen sosyal reformlar ve
ekonomik altyapının tekrar oluşturulması
* 1947 liberal anayasa
* 1951 San Francisco barış anlaşması
* İşçilere ve kadınlara tanınan sosyal haklar
* Zaibatsu ( kümelenmiş grupların) dağıtılması
 Motor ve çelik endüstrisine yoğunlaşma
 Metalürji ve kimya alanında yapılan yatırımlar
 DEĞİŞİM VE GETİRDİKLERİ
 1950’den 1973 petrol krizine kadar 25 yıl boyunca
%11 büyüme
 Halkın tasarruf eğiliminin yüksek olmasından
dolayı Japon finans kuruluşlarının hızla
güçlenmesi ve sonucunda dünyanın en büyük
kreditörler ülke olması
 1968’de 2.büyük ekonomik güç
 Uluslararası piyasalarda rekabet gücü
 Dünya çapında yaratılan bir çok marka ve firma
 5 BAŞARILI DÖNÜŞÜM
 ABD ve Avrupa’nın ithal edilen teknolojinin kapsamlı
biçimde özümsenmesi
 ABD’den Dr. Deming ve Dr.Juran ‘ın fikirlerinden
esinlenerek ülke çapında kalite iyileştirme
programlarının gerçekleştirilmesi
 Verimliliğin önceden görülmedik ölçüde
yönlendirilmesi
 Büyük ölçüde üretim esnekliği
 Çokulusluluk
JAPON YÖNETİM ANLAYIŞINI
ŞEKİLLENDİREN UNSURLAR
1. Kültür ve din
2. Katılımcı yönetim tarzı
3. Yalın düşünce ve yalın yönetim
4. Yerel kültüre göre örgütlenme
5. Kaizen (sürekli iyileştirme)
6. Proses odaklı yönetim
7. Japonlara özgü insan kaynakları
yönetimi
 KÜLTÜR VE DİN

‘’ Doğunun ahlakı,batının teknolojisi’

‘’ Topluma yararlı olabildiğin sürece değerlisin ’’

‘’ İnsan yaratılışta iyi olarak doğar ’’
 Budizm = Birlik,cömertlik,olgun bilgelik,ahlak kurallarına
bağlılık,sabır ve sürekli gayret içinde olma

 Şintoizm = ‘’Aile bir dindir,aile ocağı ise tapınaktır’’ Birlik

ve beraberlik içinde çalışmak en büyük ibadettir.
 KATILIMCI YÖNETİM TARZI
 Kararları üst yönetim direk almaz , tüm
çalışanların kararlar alınırken fikir vermesi
istenir

 Grup kararları almak esastır

 Kalite çemberleri ile üretimsel problemler

yerinde o sahada çalışan ekip ile beraber
çözülür (go to gemba)

 Öneri sistemleri çok gelişmiştir,tüm

öneriler değerlendirilir ve devreye alınır
 ÇALIŞANLARINKatılımı
Çalışanların GÜCÜ
Kimse yaptığınız işi sizden daha
iyi bilemez !
+ Fiziksel Güç

+ Zihinsel Beceri

+ Gönül Gücü
 ÖNERİ SİSTEMLERİ

• Ne kadar çok bakış açısı o

kadar çabuk ve etkili gelişim.

• Tüm çalışanların söyleyecekleri

bir öneri mutlaka vardır.

• Küçük ödüller ile işletilen

sistemler.
 YALIN DÜŞÜNCE VE YÖNETİM

Temel Akımlar :

Ford, Taylor  İş Bölümü, akış prensibi

Sloan (GM)  Segmentasyon, platform kavramı

(Ohno) Toyota  Lean üretimi, lean gelişimi

Wiremold  Lean
Muhasebesi

1900 1920 1940 1960 1980 2000

 YALIN DÜŞÜNCE VE YÖNETİM

TPS

En yüksek kalite, en düşük maliyet, en kısa tedarik süresi

JIT tam zamanında Jidoka

 Görsel Fabrika
Makine
 5S anormal bir
 KANBAN kullanım
 Öneri Sistemi halinde durur.
Tek parça akış,
 TPM
döngü süresi,
 SMED İnsanlar
çekme tarafından ve
 Poke Yoke
 Kalite Çemberleri makineler
tarafından yapılan
işin ayrımı

Heijunka, standart çalışma, KAIZEN,TPM

TOYOTA EVİ
 YALIN DÜŞÜNCE VE YÖNETİM

Toyota Üretim Sistemi ‘

 Tam zamanında üretim
 İsrafları elimine etme
 Değer’e odaklanma
 Katma değersiz işleri ve süreçleri yok etme
 Her şeyin daha azını gerektiği kadar kullanma
 YALIN DÜŞÜNCE VE YÖNETİM

YALIN SİSTEM, ilk ham maddeden başlayıp nihai ürünün

müşteriye ulaştırılmasına kadar olan üretim sürecinde,
gereksiz ve / veya katma değer yaratmayan adım ve
işlemleri tespit edip yok ederek veya yeniden
tasarlayarak, katma değer yaratırken kaynak ve zaman
sarfını en aza indirmektir.

DEĞERE ODAKLANMAK
 YALIN DÜŞÜNCE VE YÖNETİM

Maliyetlerin Tedarik Süresinin Kalitenin

Azaltılması Azaltılması İyileştirilmesi

Üretim Maliyetleri

Müşteri Fiyatı

Karlılık

“Daha Ucuza” “Daha Hızlı” “Daha Kaliteli”

YALIN LİDERLİK
 YEREL KÜLTÜRE GÖRE ÖRGÜTLENME
Japon şirket ağları (Keiretsu)
 Merkezinde genellikle bir finans kuruluşunun bulunduğu
KOBİ ve büyük ölçekli şirketlerinde stratejik görevler
üstlendiği şirket ağları
 Kendi içlerinde tedarik süreci ve yerel tedarikçileri kullanma
 Yüksek düzeyde güven ilişkisi
 Birbirlerinin hisselerini ellerinde tutarak karşılıklı
bağlantılar
 Yabancı şirketler yerine kendi ağında olan şirketlerle iş
yapma
YEREL KÜLTÜRE GÖRE ÖRGÜTLENME
 YEREL KÜLTÜRE GÖRE ÖRGÜTLENME

TOYOTA’NIN HİYERARŞİK TEDARİK YAPISI

168 5.437 41.703
TOYOTA BİRİNCİL İKİNCİL ÜÇÜNCÜL
TEDARİKÇİLER TEDARİKÇİLER TEDARİKÇİLER
6 BÜYÜK KEİRETSU
 KAİZEN YAKLAŞIMI
CIP = Sürekli iyileştirme süreci, “daha iyisi için şans” anlamına gelen Japonca “KAIZEN”
teriminden elde edilmiştir.
Continuous Improvement Process (CIP)- Sürekli İyileştirme Süreci
KAI-
改 善 -ZEN

Değişim, modifikasyon
Serbest bırakma, Meydan “daha iyi
okuma durum"
Mevcut yapıları “zorla
açmak”
" Yaratıcı yıkım" P
A D
C

Düzenli tekrar

*PUKÖ: Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem Al, yapılandırılmış problem çözme Deming döngüsü.
 PROSES ODAKLI YÖNETİM

Proses Öncelikli / Sonuç Öncelikli Yönetim mi ?

Japonlar prosese öncelik tanıyan bir yönetim tarzını esas alır, çünkü
sonuçların daha iyi olabilmesi için önce proseslerin iyileştirilmesi
gerekir.
Proses Sonuç
A B C D D

İyileştirme çabası Performans

Destek ve Teşvik

P Kriteri S Kriteri
 PROSES ODAKLI YÖNETİM
 Paylaşma
 Önemseme
 Adanmışlık
 Çalışanlara sürekli eğitim ile eksik yanlarını tamamlama
 İnsanları suçlamadan probleme odaklanma
 Karar alırken uzlaşmayı ön planda tutmak
 İnsan odaklı ve takım çalışmasına önem veren yaklaşım
 Birbirini destekleme
 İşi birlikte sahiplenme
 Anlık çıkarlardan feragat edebilme
 Takım oyunu oynayabilme
 PROSES ODAKLI YÖNETİM

Proses öncelikli yönetimi benimseyen yöneticilerin

yoğunlaştığı konular ;

 Disiplin
 Zamanı iyi kullanma
 Beceri geliştirme
 Paylaşma ve katılım
 Moral
 İletişim
 PROSES ODAKLI YÖNETİM

 Süpermen  Endişeli
 Kendine güvenen  Sürekli eksiklik duygusu yaşama
 Yıldız  Takım oyuncusu
 PROSES ODAKLI BİR SPOR

3 Önemli Ödül ;
- Performans Ödülü
- Yetenek Ödülü
- Mücadele Ruhu Ödülü

Sonuçtan çok Proses’e

odaklanmış düşünce tarzı !!!
 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

 Ömür boyu istihdam ,‘’shusin koyo’’ krizlerde bile eleman

çıkarılmama garantisi veren yaklaşım
 Uzun oryantasyon programları
 Sürekli eğitim
 Kıdeme göre ücret
 Yavaş değerleme ve terfi
 BÖLÜM 2

İyileştirmede Doğu – Batı Yaklaşımı

 Gelişmek
zorundayız,
yoksa demode
oluruz…
Dünle gitti
cancağazım,
düne ait ne varsa;
Bugün için yeni
birşeyler söylemek
lazım.

Mevlana
 DOĞU-BATI YAKLAŞIMLARI
Yenilik
İyileştirme
Yenilik
Süre
 Uzun planlama süresi.
 Çok yatırım.
 Yönetim katının düşük katılımı.
 Büyük adımlar (geri dönülemez).
 Sıklıkla aksayan hedefler.
KAİZEN
İyileştirme
Süre
 Kısa planlama süresi.
 Düşük yatırım veya tamamen yatırım
olmaması.
 Yönetim katı ile yoğun işbirliği.
 Ufak adımlar (modifikasyon imkanı).
 Hedefe yönelik kesintisiz yaklaşım.
KAİZEN

Değişimi zamana yayarak yaşamak

Ya da, küçük adımlarla gelişmek…
 KAİZEN VE YENİLİK

Sürekli İyileştirme
KAİZEN

YENİLİK
Sıçramalı İyileştirme

Bilim Teknoloji Tasarım Üretim Pazar

Yenilik / İnovasyon KAiZEN

 KAİZEN 1 YENİLİK/İNOVASYON

Uzun vadeli,uzun süreli fakat

Etki Kısa vadeli,heyecan verici
heyecan verici değil

Küçük adımlar İlerleme Büyük adımlar

Sürekli ve düzenli gelişerek Tempo Aralıklarla ve gelişimi düzensiz

Kademeli ve sürekli Değişim Birdenbire ve geçici

Herkes Katılım Sınırlı “Şampiyon,Yıldız ”

Çoğulcu ; grup çabaları,sistemsel

yaklaşım Katı bireysellik,bireysel fikir ve
Yaklaşım
çabalar
 KAİZEN 2 YENİLİK/İNOVASYON

Koruma & Hurdalama

Tarz
İyileştirme & Yeniden Kurma

Teknolojik atılımlar,yeni
Konvansiyonel bilgi,çağdaş Kıvılcım keşifler,yeni teoriler

Küçük yatırım,korumaya dönük Büyük yatırım ve koruma

yoğun çaba
Kaynak yönünde az çaba

İnsan Çaba Teknoloji

Daha iyi sonuca yönelik yöntem Değerlendirme

Kar amacına yönelik sonuçlar
ve çabalar kriterleri

Yavaş gelişen ekonomilerde iyi Hızlı gelişen ekonomilerde

işler
Avantaj daha uygun
 KAİZEN VE YENİLİK
Standart
Koruma Yenilik
Gerçekte
Standart olan
Koruma
Yenilik Gerçekte olan

Zaman

KAiZEN
Standart

Yenilik + Kaizen
KAİZEN
Yenilik Standart

Zaman
KAİZEN YAKLAŞIMI
 TEMEL FARKLAR

YENİLİK KAİZEN
Yaratıcılık Uyarlama yeteneği

Bireysellik Takım çalışması

Uzmanlık yönelimi Genelleme yönelimi

Büyük sıçramalara eğilim Ayrıntılarla uğraşan

Teknoloji odaklı İnsan odaklı

Bilgi kapalı ve kişisel Bilgi açık ve paylaşılablir.

Fonksiyonel uzmanlığa yönelim Fonksiyonlar arası faaliyet yönetimi

Yeni teknoloji arayışı Var olan teknolojiyi iyileştirme

Fonksiyonel organizasyon Fonksiyonlar arası faaliyet

organizasyonu
Sınırlı bilgi iletimi Kapsamlı bilgi iletimi
 BÖLÜM 3

Küresel Rekabet ve Türkiye

 GELİR PASTASI

Ülkeler Nüfus Yoğunluğu 1980 2010'a kadar Değişim

Dünyanın en zengin 20% 87% 80% -8%

2.Dünya 30% 11% 15% 36%

3.Dünya 50% 2% 5% 150%

* Birleşmiş Milletler Sanayi Kalkınma Teşkilatı verileri
 İTHAL İKAMESİ YILLAR
 1960 yıllarının Türkiye’sinde hakim olan ekonomik görüş ithal
ikamesi idi.
 1960-1996 yılları arasında yerli üreticinin mutlak hakim olduğu
bir ekonomik model oluşmuştu.
 Talep arzın çok önünde idi.
 Her sektörde 2-3 kuruluş pazarı paylaşmış ve fiyatları istedikleri
gibi yönlendirmekteydi.
 Mal sahibi olmak , para sahibi olmaktan daha büyük avantajdı.
 Müşteriler paralarını vererek ürün almak için sıraya giriyordu
 İTHAL İKAMESİ YILLAR

İthal ikamesi üreticinin adeta çok rahat ortamda üretim,satış

yapmasına,hizmet saplamasına sebep olmuştu ve Arz = Talep-1
formülü çerçevesinde sanayi çalışıyordu.
 Yüksek enflasyon ile fiyatlar sürekli yükseliyor ve Türk parası
sürekli değer kaybediyordu.
 Enflasyonu düşünen tüketici veya üretici , ihtiyacından evvel her
türlü mala sahip olmak istiyordu.
 Çalışanların moral ve motivasyonu , yetkinliklerinin sürekli
geliştirilmesi çok az sayıda firmanın gündeminde idi.
 İTHAL İKAMESİ YILLAR

FİYAT=MALİYET+KAR
 1980-1990 YILLAR VE DEĞİŞİM
 1980’lerden sonra başlayan ekonomik ve finansal reformları ile
ülke ekonomisini bir ölçüde yurtdışına açmış ihracat yapmak
adeta bir zaruret haline gelmişti.

 1990 yıllarda ihracat yapmak için gerekli ISO belgesi alma

mecburiyeti toplam kalite hareketini ve kaliteyi yönetmeyi
sistematik bir düzeye taşıdı.

 Toplam Kalite Hareketi ile yönetime topyekün yaklaşmaya ,

insanı ve planlamayı öne çıkartmaya,müşteri ve sistem
kalitesine,iş süreçlerine ve iş sonuçlarına önem vermeye
dayanan,yönetimde bir yaklaşım model oluşturdu.
 GÜMRÜK BİRLİĞİNE GİRİŞ

01.01.1996 yılında imzalanan gümrük birliği anlaşması ile

Avrupa topluluğu ülkeleri ile Türkiye arasında gümrükler
kalmış ve malların serbest dolaşımı başlamıştır.
 YENİ DENKLEM

KAR = FİYAT - MALİYET

REKABET
 KÜRESEL REKABET İÇİN

Fiyatların Artırılması
Satış
Fiyatı KAR

Üretim
Maliyeti

Maliyet + Kar = Fiyat

 KÜRESEL REKABET İÇİN

Maliyet Düşürülmesi
Satış
Fiyatı

Üretim KAR
Maliyeti

Fiyat - Maliyet = Kar

KÜRESEL REKABET İÇİN
KALİTE NEDİR ?

 Kullanıma uygunluktur. (Juran)

 Gerekliliklere uygunluktur. (Crosby)
 Ürün veya hizmetin belirlenen veya
olabilecek ihtiyaçları karşılama
yeteneğidir.
 İyileştirilebilen her şeydir. (Imai)
 Talebe uygun ve düşük maliyette istenen
standartlık ve güvenilirlik derecesidir.
(Deming)
 Müşteri ihtiyaçlarını tam ve sürekli
karşılayabilecek ürün ve hizmetin en
ekonomik şekilde sağlanmasıdır.
 KALİTE KAVRAMININ GELİŞİMİ

KALİTENİN KAVRAMININ EVRİMİ

TOPLAM KALİTE

Kalite güvence

Kalite Kontrol

Muayene Deney
 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

üretim satış

tasarım
fikir
TÜM SÜREÇLER
 MÜŞTERİ KAVRAMI

DÜN :
 Mal ve hizmete aç
 Fazla beklentisi olmayan
 Bulduğu ürün veya hizmetten memnun olan
 Ürün ya da hizmeti fazla eleştirmeyi
düşünmeyen
BUGÜN :
 Düşünce ve davranışları hızla değişen
 Daha fazla ve farklı isteklerde bulunan
 Daha nazlı olan
 İyi servis hizmeti arayan
 MÜŞTERİ KAVRAMI
 Özel İlgi
 Üretim ve hizmette güvenilirlik
 Hizmet ve üretimde çeşit zenginliği
 Satış sonrası kaliteli servis
 Makul fiyat
 Üstün kalite
 Kolaylık
 Yenilik
 Konfor
 AYAKTA KALABİLMEK İÇİN
 Pazarın ve müşterinin tanıdığı ve beğendiği marka
 Müşterinin istediği ürün ve hizmet
 Dünya ile rekabet edebilir fiyat ve maliyet


 Yüksek stok devir hızı

 Sürat ve çabukluk
 Esneklik
 PPM (milyonda hata ) seviyesinde kalite
 Sürdürülebilir karlılık
 Mutlu ve yarınlarına güvenle bakan çalışanlar
 Toplum ve çevre tarafından tanınma ve beğenilme
 2023’E DOĞRU HEDEFLERİMİZ
 Önümüzdeki 5 yıl sonunda dış geliri sürdürebilir olarak 225 Milyar
$’a, 2023’e kadar 500 Milyar $’a ulaştırmak
 Kişi başı GSMH 25.000 $ ‘ a çıkarmak
 Dünya ekonomisinde ilk 10 ülke arasına girmek
 IMBK borsasında işlem gören 1.000 Türk şirketine ulaşmak
 Ar-Ge ve Teknolojide çağı yakalamak
 İnsan kaynaklarımızı sürekli geliştirmek
 AB ve Doğu Avrupa’nın; Orta Doğu, Balkanlar, Afrika ve Batı yarı
kürenin ihracat üssü olmak
 2023’E DOĞRU HEDEFLERİMİZ

 Her bir bireyin insanca, barış ve mutluluk içinde yaşaması için

refahını ve refah umudunu yaygınlaştırmak
 İç ve Dış Güvenliği, huzuru sağlamak; komşularla “Sıfır” sorun için
çaba göstermek
 Gelişim/Eğitimde (özellikle, matematik ve fen bilimlerinde) en
başarılı ülkeler arasına girmek
 “Erdemliliği”, hukukun üstünlüğünü, iyi yönetişimi ve
demokrasiyi hayatımızın parçası haline getirmek
 Her türlü altyapıyı tamamlamak
 PARLAYAN YILDIZ TÜRKİYE

Toyota Motor Europe Ar-Ge'den sorumlu Kıdemli Başkan

Yardımcısı görevine atanan Katsumata, Adapazarı tesislerinin
dünyanın en kaliteli üretim yapılan tesisi olduğunun altını çizdi.
Bu başarının başlıca nedeninin Türk çalışanlar olduğunu
belirten Katsumata, ‘’Türkler çok çalışkan. Markayı
sahipleniyorlar. En iyisini yapmak için kendi aralarında bile
rekabet ediyorlar. Bu da Adapazarı'nı tartışmasız sadece
Avrupa'nın değil dünyanın en kaliteli tesisi yapıyor" dedi.
 PARLAYAN YILDIZ TÜRKİYE

TÜRKİYE’YE YATIRIM YAPMAK GÜZEL BİRŞEY " Elde edilen

başarının çalışanlarının fabrikaya olan sahiplenmesiyle
doğru orantılı olduğunu belirten Hermann Butz, ortaya çıkan
sonucun ‘Türkiye’de yatırım yapmanın ne kadar güzel bir şey’
olduğunu gösterdiğini söyledi. Çin ve Hindistan gibi
ülkelerde işçiliğin ucuz olduğunu hatırlatan Butz, şunları
söyledi:
“Ancak bu ülkelerde kaliteli üretim yapılamıyor. Dünyada fabrikasını en
iyi sahiplenen insanlar Türkiye’de bulunuyor. Türk insanı ‘ben bunu
yaparsam ne kazanırım’ veya ‘bu iş çok zor’ gibi ön kabullerle işe
başlamıyor. Yüksek bir motivasyonla ‘ben işimi dürüst olarak yapayım,
fabrikam beni mağdur etmez’ felsefesiyle hareket ediyor. Bu sahiplenme
de beraberinde başarıyı getiriyor.”
 PARLAYAN YILDIZ TÜRKİYE

Rexam Paketleme , Rexam'ın dünya genelindeki 105 tesisi

arasında 2010 yılının en başarılı şirketi seçildi.
Manisa Organize Sanayi Bölgesi'nde faaliyet gösteren Rexam
Paketleme Sanayi ve Ticaret A.Ş'nin dünyadaki 105 tesis
arasında 2010 yılının en başarılısı seçildiği belirtildi.
 PARLAYAN YILDIZ TÜRKİYE

Bursa’daki Tofaş fabrikası Fiorino, Linea ve Doblo gibi Fiat

için önemli modelleri üretiyor Dünya Klasında Üretim
ödülünde en yüksek seviyeye sahip olan Tofaş, bu kez de 170
Fiat fabrikası arasında en yüksek kaliteli ve güvenli üretim
yapan fabrika seçildi. Tofaş artık Fiat ve Chrysler'e üretimde
örnek olacak.
 PARLAYAN YILDIZ TÜRKİYE
Hugo Boss’un Türkiye’ye ucuz işçilik nedeniyle gelmediğini, işçilik
ücretlerinin bazı ülkelere göre Türkiye’de daha pahalı olduğunu bildiren
Kaya, şu bilgileri verdi:

“Hugo Boss Türkiye’ye ucuz işçilik nedeniyle gelmedi. Türkiye insan

kaynakları açısından zengin. Burada kalifiye ara kademe yönetici, işçi,
makinacı seviyesinde personel yönünden sıkıntı çekilmediği için Türkiye
tercih edildi. Eğitimli, becerikli, öğrenmeye hazır, geliştirilebilecek insan
gücü Türkiye’de mevcut. Bence Türk işadamlarının yatırım için Romanya
ve Bulgaristan’a gitmesi yanlış. Bu ülkeler öncelikle ucuz işçilik olduğu
için tercih ediliyor. Ancak AB’ye geçiş sürecine girdiklerinde, işçilik
ücretleri artacak ve ekonomik olmaktan çıkacaklar. O zaman Türkiye bu
ülkelerden daha ekonomik hale gelecek. Türkiye’nin en az orta vadede, 10
yıllık perspektifte, çok iyi üretim rotasyonuna sahip olacağını
düşünüyoruz.”
 BÖLÜM 4

KAİZEN ile Rekabet Gücü Kazanma

 KAİZEN İLE REKABET GÜCÜ

Rekabetin itici gücü ;

FİYAT, KALİTE ve SERVİS’de en iyisi olmaktır.
 DEĞER AKIŞ
İnsan
YAĞ
Elk
Fuel-Oil LPG

ÜRÜN

FABRİKA

Hammadde

KAYIPLAR
(Kaynak israfı)
KAİZEN TL
 İSRAF KAVRAMI

Müşterinin bakış açısına göre sadece değeri arttıran faaliyetler

katma değerlerdir. Bunun dışındaki her şey israf.
Katma Değerin Tanımı : İsrafın tanımı (Japonca: Muda):
Katma değer = müşterinin bakış açısına göre, İsraf = müşterinin bakış açısına göre, ürünün
ürünün değerini yükselten tüm işlemler. değerini yükseltmeyen tüm işlemler.

Katma değer, müşterinin ödeme yapmaya  İsraf, artan maliyetlere ve dolayısıyla, uzun
hazır olduğu şeydir. vadede rekabet edebilirlikte kayba neden olur.
 Onu azaltmak ve/veya gidermek amacıyla, israf
ilk önce tanımlanmalı ve kabul edilmelidir.
 YALIN DÜŞÜNCE VE YÖNETİM

Katma değer ile israfın ayırt edilmesi (Muda)

‘’ Değer yaratılmasına hizmet etmeyen her şey, israftır.’’

Henry Ford
 KAYIPLARA ODAKLANMAK

Katma Değer
7 Temel Kayıp (MUDA ) :

Müşteri içinde  Aşırı üretim

üretici içinde
Müşterinin para gereksiz,ürüne katkı  Beklemeler
ödemeye hazır sağlamayan herşey
olduğu herşey  Gereksiz taşımalar
Elimine et!
 Stoklar
Müşteri için
gereksiz,üretici için  Gereksiz İşlemler
zorunlu
Azalt !  Gereksiz operatör haraketleri

İsraf  Fireler
Değeri olmamakla beraber zorunlu işler
Katma Değerli İşler
 KATMA DEĞERİ BULMAK
Katma değer ve israfın ayrımı, süreçlerin çok güçlü iyileşmelerine imkan
verir.
Günlük iş, katma değer ve israfın bir karışımından oluşur.

Katma değer ve israf, yapısal olmayan Katma değer ve israfın ayrımı.

bir biçimde süreç içinde mevcuttur.
Katma değer İsraf
 GEMİYİ SIĞ SULARDA YÜZDÜRMEK
Üretim (şirketi) fazla üretim ve stok denizi üzerinde yüzen bir
gemi ile karşılaştırılabilir.

Mevcut engeller, yüksek su seviyesi ile Su seviyesi düştükçe, problemler

gizlenir (fazla üretim ve stok). görünür hale gelir.

Fazla Üretim/Stok Denizi

Hurda Güvenli Güvenli

Olmayan Makine Olmayan Makine
Hurda
İşlemler Arızaları İşlemler Arızaları

Nakliye Yolları Nakliye Yolları

İletişim İletişim
Kalite Kalite Yetersizlikleri
Yetersizlikleri
Problemleri Problemleri
Disiplinsizlik Disiplinsizlik

Kötü Kötü
Yönetim Planlama Yönetim
Planlama
Yetersizlikleri Yetersizlikleri
 İSRAF AVCISI

‘’İLK ÇAĞLARDA GÜÇLÜ OLAN,

ENDÜSTRİ ÇAĞINDA ZENGİN OLAN
KAZANIRDI,
İÇİNDE BULUNDUĞUMUZ ÇAĞDA İSE
MALİYETLERİNE HAKİM OLAN VE SÜREKLİ
İYİLEŞEN İŞLETMELER KAZANACAK!’’
 BÖLÜM 5

KAİZEN ile Problem Çözme

 PROBLEM NEDİR?

 Gerçek durum ile istenen durum arasında öngörülen veya tespit

edilen farktır.

 Gerginlik, dengesizlik, uyumsuzluk, belirsizlik durumudur.

 Bireyin istenilen bir hedefe ulaşmak için topladığı mevcut

güçlerin karşısına çıkan engellerdir. ( Bingham, 1971)

 İşletmelerin ve insanların amaçlarını gerçekleştirmesini

engelleyen,üretilmesi gereken durumdur.
 PROBLEM NEDİR?

Her tür problemin üç temel özelliği vardır.

1. Bireyin belirlediği bir amacı vardır.

2. Bireyin amaca giden yolunda bir engeli vardır.

3. Birey amacına ulaşmak istediğinde içsel bir gerginlik duyar.

( Bingham, 1971, Akt. Kalaycı, 2001)
 PROBLEM NEDEN ÇIKAR ?

 bir sistemin olmaması,

 iletişim eksikliği,
 değişen koşullar,
 sorunun iyi tanımlanmaması,
 Sorunun sonucuna takılıp kalmak
sebeplere konsantre olmamak
Problemi doğru
tanımlamak çok
önemlidir.
 PROBLEMİN TANIMLANMASI

 Ocak ayından beri üretilen arabalar üzerinde

40 adet cam sileceği kırılmıştır.
İyi tanımlanmış

 Ankara ilindeki liselerde okuyan öğrencilerin

üniversite kazanma oranları düşüktür.

İyi tanımlanmamış
 PROBLEMİN TANIMLANMASI

 Depo bölümünde bilgisayar programını depo

görevlisinin etkin kullanamaması nedeniyle
yanlış gönderilen ürün sayısı 500 dür.

İyi tanımlanmış

 6-10 yaş grubu öğrencilerimizin kitap okuma

alışkanlıkları bu sene bir hayli düşmüştür.

İyi tanımlanmamış
 KLASİK YÖNETİM ANLAYIŞI

PROBLEMLERE ÇÖZÜM GETİRME YETKİ,

SORUMLULUK VE HAKKI BİR TEK
YÖNETİMDE

EN İYİ ÇÖZÜMLERİ
YALNIZCA YÖNETİM
GETİREBİLİR.
KAİZEN VE PROBLEM

Eğer ortada bir problem

yoksa,iyileştirme
potansiyeli olan
noktalarda yok demektir.

KAİZEN bir problem ile

başlar,problemleri net olarak tarif
ederek çözüm yolları arar
 PROBLEM ÇÖZME
PROBLEM ÇÖZME ; Problemli bir durumla başa çıkabilmek
için,etkili seçenekler oluşturarak birini seçmeyi ve
uygulamayı içeren,bilişsel ve davranışsal bir süreçtir.
PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ
7 TEMEL ARAÇ
Beyin Fırtınası

Neden –Sonuç Analizi

Pareto Analizi

Histogram
ÜKL
Kontrol Çizelgeleri
AKL
Dağılım

Gruplandırma
BEYİN FIRTINASI
‘’Ortaya atılan yeni fikirlerdeAlbert
bir ilginçlik,saçmalık
Einstein
yoksa bu fikirde umut yok demektir.’’
 BEYİN FIRTINASI

Beyin fırtınası;
bir takım veya grup içinde,
bir problemin nasıl çözülebileceği
konusunda,
kısa zamanda,
bir çok yaratıcı düşüncenin
ortaya çıkmasını sağlayan,
bir tekniktir.
 BEYİN FIRTINASI AMAÇLARI
 Herkese eşit fırsat vermek, demokratik bir ortam
yaratmak;
 Toplantılarda düzeni sağlamak;
 Zamanı en verimli biçimde kullanmak;
 Grubun ortak sorunlarını ortaya çıkarmak;
 Sorunlara ilişkin olarak hangi verilerin toplanacağına
karar vermek;
 Sorunu ortadan kaldırmaya yarayacak önerileri
oluşturmak ve uygulanmalarına karar vermek;
 Yeni bir uygulamada çıkabilecek olası sorunları önceden
belirlemek;
 Yararlı ve yaratıcı fikirlerin oluşmasını sağlamak
 BEYİN FIRTINASININ YARARLARI
 Yöntem, sorunların üzerine giden aktif bir yönetimi
geliştirir,

 Diyagramın hazırlanması iletişimi güçlendirir, herkesin

dikkatini bir noktaya toplamasını sağlar,

 Başlıbaşına eğitici bir çalışmadır, herkesin bilgisini

geliştirir,

 Verilerin toplanmasını ve konuya bilimsel biçimde

yaklaşmayı sağlar,

 Tüm sorunlara uygulanabilir.

 BEYİN FIRTINASI KURALLARI

 Gruptaki her üye sıra ile söz alarak fikir belirtir

 Her söz alışta, sadece bir fikir açıklanır
 Aklına bir şey gelmeyen üye, PAS geçer
 Söylenen bütün fikirler, herkesin görebileceği bir yere
yazılır
 Belirtilen fikirler üzerinde kesinlikle tartışma yapılmaz
PARETO ANALİZİ

“Nüfusun % 20 si, GELİRİN %80’ine,

Nüfusun % 80’ni, GELİRİN %20 sine sahiptir”
Prof. WilFredo PARETO
 PARETO ANALİZİ

 Bu tekniğe göre problemlerin %80’i, sebeplerin %20 sinden

kaynaklandığı iddia edilmektedir.

 Pareto diyagramı: Problem çözmek, başarı durumunu

gözlemek veya problemlerin temel nedenlerini belirlemek
için bir başlangıç noktası seçmek amacıyla tüm problemlerin
veya şartların bağıl önemini göstermek amacıyla kullanılır.
 PARETO ANALİZİ

PARETO ANALİZİNİN
FAYDASI

 Problemlerin büyüklüklerini ve önem sırasını belirlemek için

kullanılır.
 Bir bakışta en önemli sorunlar görülür
 Görsel etki yolu ile ikna gücü artar
 Karmaşık hesaplara ihtiyaç duymadan kolaylıkla hazırlanır.
UYGULAMA

1. Yemeğin geç gelmesi

2. Garsonların müşterilerle yeterince ilgilenmemesi
3. Fiyatların yüksek oluşu
4. Araçların park edecek yer bulamaması
5. Kredi kartı geçmemesi
6. Masaların pis oluşu
7. Ev yemeği çeşidinin az oluşu
 BALIK KILÇIĞI DİYAGRAMI

Balık Kılçığı, tanımlanan süreçlerde

söz konusu problemler veya
geliştirme fırsatları ile öngörülen
sebepler arasındaki bağların doğru
ve eksiksiz olarak ortaya
çıkarılmasına olanak veren bir
araçtır.
 BALIK KILÇIĞI DİYAGRAMI
1. Araştırılacak sorun bir kutu içine alınır
ve kalın bir okla gösterilir.

SORUN

2
1 3 4
 BALIK KILÇIĞI DİYAGRAMI

2. Bu soruna sebep olabilecek ana nedenler

birer kutu içine alınarak bu oka bağlanır.

METOD MAKİNA

SORUN

İNSAN MALZEME
 BALIK KILÇIĞI DİYAGRAMI

3. Her ana nedenin hataya sebep olabilecek

alt nedenleri işaretlenir.

METOD MAKİNA

SORUN

İNSAN MALZEME
 BALIK KILÇIĞI DİYAGRAMI

4. Tüm alt nedenler tamamlanıncaya kadar

diyagram dallandırılır,

5. Grup üyeleri (Beyin fırtınası) ile en önemli

nedenleri belirler,

6. Belirlenen bu nedenlerin doğrulanması için

gerekirse veri toplanır, incelenir, sorun
giderilene kadar çalışmaya devam edilir.
 BALIK KILÇIĞI : ÖRNEK
HAVA PATLAK
YOL
KOŞULLARI LASTİK

SİS BUZ / KAR

ÇİVİ YANLIŞ VİRAJ EĞİMİ

YAĞMUR AŞIRI ISINMA

AŞINMIŞ LASTİK
YAĞ MICIR
Aşırı hız
Ayarsız basma
açısı ARABANIN
KONTROLÜNÜN
KAYBI

Aşınmış fren içki

balatası
REFLEKSLER
FREN ARIZASI TEHLİKELİ SÜRÜŞ YAVAŞ
uykusuzluk
Yağ kaçağı

MEKANİK SÜRÜCÜ
ARIZA HATASI
 NEDEN-NEDEN ANALİZİ

AMAÇ

1. Problemi tanımla
2. Kök sebepleri bul
3. Çözüm üret ve uygula

Oluşan hatanın kök nedenine ulaşıncaya kadar,

“Neden?” sorusunu sormaya devam edilir.
 NEDEN-NEDEN ANALİZİ
5 neden sürekli olarak “NEDEN” sorusu sorularak bir
problemin “KÖK SEBEPLERİ”ni araştıran bir tekniktir.
Uygulama Adımları

 Problem spesifik bir şekilde açıklanır.

 Neden olduğu sorulur.

 Eğer cevap kök bir sebebi açıklamıyorsa tekrar “Neden” diye

sorulur, Problemin kök sebebi bulunana kadar “Neden” sorusuna
devam edilir.

Not : Problemin kişiden kaynaklanan tarafından çok süreç

üzerinde yoğunlaşması yararlı olacaktır.
 NEDEN-NEDEN ANALİZİ

1.Nolu elektronik
malzeme yerleştirme Neden?
cihazı çalışmıyor

Fazla yükten dolayı

sigorta attı Neden?

Taşıyıcı kol iyi

Neden?
yağlanmamış

Yağlama pompası
Neden?
iyi çalışmıyor

Periyodik bakım
esnasında
filtresi değişmemiş
 HİSTOGRAMLAR

Histogram , verilerin görsel olarak

belirlenmesi ve değerlendirilmesine
yarayan grafik araçlardır.
 HİSTOGRAMLAR
Ne yapmak için kullanılır?

 Çok sayıda verinin dağılımını dik kolonlar halinde

görmek ya da her kategorideki birim sayısını
grafiksel olarak göstermek istediğimizde
kullanılır.
 Bu gösterim en sık meydana gelen ve normal dışı
olayları göstermek için kullanılır.
 Bir histogram boyut, ağırlık, sıcaklık,vb.
ölçülebilen özellikleri göz önüne alır. Ve sadece
bir çeşit ölçümün sonucunu göstermek üzere
yapılır.
 KONTROL ÇİZELGELERİ

Belirlenmiş alt ve üst kontrol limitlerine göre bir

veri serisinin ilerlemesini izlemeye yarayan grafik
bir kontrol aracıdır.
 KONTROL ÇİZELGELERİ

 Kontrol çizelgeleri uyarı mesajları verirler ve grafik, kontrol limiti çizgilerine

çok yaklaştığı veya dışına çıktığı durumlarda önlem alınmasını sağlarlar.
 Kontrol çizelgeleri kontrolden çıkmış veya çıkmak üzere olan prosesi süratle
teşhis etmek için kullanılırlar.
 DAĞILMA DİYAGRAMLARI
İki değişken
arasındaki olası
ilişkinin ortaya
çıkarılması, neden
sonuç ilişkilerinin
gösterilmesi için
kullanılır.
Kilo

Boy
 GRUPLANDIRMA

Gruplandırma işinizin kalitesini etkileyen

sorunların çözümünde yardımcı bir tekniktir.

Toplu haldeki verilerin elemanlarına

ayrılarak incelenmesi

yöntemidir.
 GRUPLANDIRMA
Histogram
 155 ////
 156 //// ////
 157 ////
 158 //// //// 163
157
 159 //// //// //
 160 //// //// ////
 161 ////
 162 //
 163 /
 164
 165
 166
GRUPLANDIRMA

Gece Vardiyası

Gündüz Vardiyası
 PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ
UYGULAMADA DİKKAT EDİLECEK HUSUSLAR :

 Tekniklerin hiçbirisi mutlaka her sorunda kullanılacak diye

birşey yoktur.
 Sorunun karmaşıklığına göre bir veya birçok teknik bir arada
kullanılabilir.
 Teknikler, duruma uygun oldukları şekilde kullanılırlar
 Problem çözme sürecinin en önemli basamağı, sorunun
doğru olarak belirlenmesidir.
 Sebepler çok iyi teşhis edilmelidir. Aksi halde bir çözüme
varılamaz, yeniden başlamak gerekebilir.
 Çalışmalarda asla ön yargılı olmamalıdır.
 BÖLÜM 6

KAİZEN Çeşitleri
1.Önce-Sonra Kaizen
2.Kobetsu Kaizen
KAİZEN VE ÖNERİ

‘’ Japon işçilerinin özelliklerinden biri de,elleri

kadar zekaları da kullanmalarıdır.İşçilerimiz
yılda 1,5 milyon öneri getirir ve bunların %95’i
uygulamaya konulur.Toyota’nın atmosferinde
iyileştirme isteği elle tutulacak kadar
somuttur’’

Akio TOYODA
TOYOTA MOTOR Yön. Kurulu. Başkanı
 KAİZEN ÇEŞİTLERİ
Önce Sonra
Kaizeni
• Birey öncelikli
• Ekip sayısı en fazla 2 kişiden
oluşan
• Tecrübe ve sağduyu ile
• Her an uygulanır
• Tüm alanlarda uygulanır.
• Maksimum 1-2 hafta içinde
tamamlanan kısa süreli
Kobetsu (Odaklanmış)
Kaizen
• Ekip öncelikli
• Ekip olarak , genellikle 5-7 kişiden
oluşan
• 16 büyük kaybı odaklanan
• Veri takibi gerektiren
• Öncesinde ve sonrasında gözlem
ve izleme gerektiren
• Daha çok kendi çalışma alanı ile
ilgili
• 3-5 ay gibi bir süre süren daha
uzun soluklu
 16 BÜYÜK KAYIP
• Arıza
• Set up Ayar
• Takım Değişimi
• Başlangıç
Ekipmanı Etkileyen
• Küçük Duruşlar
Kayıpları
• Hız Kayıpları
• Hatalı Üretim ve Tamir
• Kapatma

• Yönetim
• Üretim Hareket
İşgücünü Etkileyen • Hat Organizasyon
Kayıpları • Lojistik
• Ölçme ve Ayar
• Enerji
Malzeme ve Enerji • JİG,Kalıp ve El Aleti
Kayıpları • Ürün Kayıpları
 KAİZEN EKİPLERİNİN YAPISI
 Ekipler görevlendirildikleri alanda kalite, verimlilik, maliyet ve diğer
konularda sorunları analiz etmek, çözmek ve çözümü uygulamak için
düzenli aralıklarla bir araya gelen insan grubudur.

Ekipler çoğu kere, gemba’da çalışan “her seviyeden işgörenler”den

oluşur.

 Ekip üyelerinin ideal sayısı 5 ila 8 arasında tavsiye edilmektedir.

 Ekip üyelerinin çalışmaları sırasında belirli bazı teknikleri

kullanmaları esastır.
 ÖNCE-SONRA KAİZENİ
Uygulayan: İsmail Kaya
Uyg. Makine/ Proses: Hegla Kesim
Kaizen Öncesi…
Mevcut Durum Analizi: Önceden kesim
yaparken kaç bar basınçla cam kestiğimizi
bilemiyorduk ve bu durum kesim, elmas ve kırma
açısından sağlıklı bir üretim değildi.
Çalışma Süresi: 20 gün
Kaizen Sonrası…
Sonuç Durum Analizi: Makine kesim kafasına
hava basıç saati taktırarak bu eksiğimizi giderdik.
Şimdi kesimlerimizi doğru basıncı kullanarak yapıyor
ve kesim elmas ucu denemelerimizi sağlam verilerle
sonuçlandırabiliyoruz.
 ÖNCE SONRA KAİZENİ
Uygulayan: Muzaffer Ulutepe-İsmail Türk
Çalışma Süresi: 10 gün
Uyg. Makine/ Proses: Hegla Kesim
Kaizen Öncesi… Kaizen Sonrası…

Mevcut Durum Analizi: Kesimde

Sonuç Durum Analizi: Kesim yağına şeffaf bir
kullandığımız, cam kesim yağını makinede,
depo temin ettik. Yağın bittiğini rahat görüyor ve
gelen bidonlardan kullanıyorduk. Yağın bittiğini
yağ ilave ediyoruz.
göremediğimizden bazen yağsız kesim
yapıyorduk. Bu nedenle fire veriyorduk.
 PUKÖ DÖNGÜSÜ

ÖNLEM
AL
Standard
PLANLA
Problemi
izayonu
Tanımla
KONTROL
Oluştur

ET Sonuçları Problemi
Kontrol Et Analiz Et

İyileştirme Sebepleri
leri Uygula Tanımla

Karşı

UYGULA
Önlemleri
Tanımla
 KOBETSU KAİZEN ADIMLARI
1. Kayıp yapısının analizi
2. Temanın ve hedefin tespit edilmesi
3. Ekibin atanması
4. Mevcut durumun incelenmesi
5. Alt metodlar ile analiz yapma
6. Aksiyon planının hazırlanması
7. İyileştirmelerin uygulanması
8. Sonuçların doğrulanması
9. Kalıcı tedbirlerin alınması
10. Yaygınlaştırma
 Kuruluşun hedef
Yeni durumun
yaygınlaşması ve öncelikleri 1. ADIM Kaizen Ofis
10. ADIM Kayıp yapısının 2. ADIM
analizi
Temanın ve
hedefin
Yaygınlaştırma
belirlenmesi

3. ADIM
9. ADIM Ekibin atanması
Süreklilik ve Ö P
standardizasyon

K U
8. ADIM 4. ADIM

Mevcut durumun
Sonuçların incelenmesi
doğrulanması

5. ADIM
7. ADIM
6. ADIM Proje planının
Analiz ve karşı hazırlanması
Kaizen tedbirlerin tespiti

PUKÖ Çevrimi ve Kaizen - Odaklanmış İyileştirmelerin 10 Adımı

 1.ADIM-KAYIP YAPISININ ANALİZİ

 Kaizen Ofis fabrikada bulunan

kayıpları sınıflandırır ve büyükten
küçüğe doğru bunları sıralar

 Öncelikle üzerine gidilmesi gereken

konuları araştırır
 2.ADIM-TEMANIN VE HEDEFİN
BELİRLENMESİ

 Kayıp yapısına göre konular parçalanır

 En önemli konu seçilir
 Bizi tatmin edecek hedef sayısal olarak tespit
edilir
 3.ADIM-EKİBİN ATANMASI

 Ekip üyeleri seçilirken hiyerarşik

yapıdan ziyade söz konusu problem
karşısındaki kişisel becerilere bakılarak
karar verilir
 Ekip liderini belirlerken, ekip üyelerini
sevk ve idare edebilecek bir üye tercih
edilmelidir
 4.ADIM-MEVCUT DURUMUN BELİRLENMESİ

 Ekip üyeleri ilk toplantılarını yaparlar

 Kendilerine verilen konu ve hedef
konusunda fikir alış verişinde bulunurlar
 Konuyu daha iyi anlayabilmek için veri
toplama ve gözlem yapmaya karar verirler
 5.ADIM-FAALİYETLERİN PLANLANMASI

 Faaliyet adımlarının belirlenmesi

 Faaliyetlerin zaman planlamasının

yapılması

 Faaliyet planının çizilmesi

 6.ADIM-ANALİZ VE KARŞI TEDBİRLER

Beyin Fırtınası, Pareto Diyagramları,

Balık Kılçığı Diyagramı, 5N-1K Metodu, Neden-Neden Analizi, ...vb
sıkça kullanılan yollardır.
 7.ADIM-İYİLEŞTİRME AKSİYONLARININ
UYGULANMASI

 Gerekli bütçe ayırılır

 Geçici standartlar yürürlüğe konur
 Beklenmedik bir olumsuzluğun çıkmaması için
maksimum dikkat gösterilir
 Gözlemler ve veri toplama yoğun olarak sürer.
 8.ADIM-SONUÇLARIN DOĞRULANMASI

 Geliştirme faaliyetinin sonuçlarına bakınız

 Sonuçları “HEDEF” değerleri ile karşılaştırınız

 Kazançlarınızı tespit ediniz

 Beklenmedik bir olumsuzlukla karşılaşılmadığından emin

olunuz
 9.ADIM-STANDARTLIŞTIRMA VE SÜREKLİLİK

 6. Adım’da belirlenen “geçici spesifikasyonlar”ı resmileştirin.

 Yeni durumu sürekli kılacak kontrol mekanizmasını tasarlayın

 Yeni kontrol metodlarını ilgili herkese duyurun

 Sorumluları yeni spesifikasyon ve kontrol metodları konusunda

eğitin

 Standartlaşan yeni uygulamanın,öngörülen kazançları sürekli

sağladığından emin olun

 Yönetime sunuş/raporlama için hazırlanın

 10.ADIM-YAYGINLAŞTIRMA

 Başarınızı herkese ilan edin

 Çalışmalarınızdan çıkardığınız dersleri listeleyin
 Bulgularınızı herkesle paylaşın
 Aynı geliştirmenin fabrikanın diğer noktalarında da
yapılabilmesi hususunda yol gösterici olun