TRƯỜNG ÐẠI HỌC KINH TẾ TP.

HCM
VIỆN ÐÀO TẠO SAU ÐẠI HỌC

Tiểu luận môn học:

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đề tài:

PHÂN BIỆT ĐIỂM MẠNH, NĂNG LỰC

CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ

GVHD : TS. Đặng Ngọc Đại

Lớp : QTKD Đêm 2 – K21
Nhóm 5 :
1. Lê Công Năm
2. Phạm Khánh Ngọc
3. Trần Thị Ngọc Nhi
4. Lê Thị Cẩm Nhung
5. Nguyễn Kim Như
6. Liêu Ngọc Oanh – Nhóm trưởng – 0989675457
7. Trần Quốc Tuấn

TP HCM, năm 2012

Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

MỤC LỤC
1. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT ĐIỂM MẠNH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH,
LỢI THẾ CẠNH TRANH ......................................................................................... 1
1.1. Điểm mạnh ........................................................................................................... 1
1.1.1. Dây chuyền giá trị công ty .................................................................................. 1
1.1.2. Khả năng tài chính.............................................................................................. 3
1.1.3. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo............................................................................... 4
1.2. Năng lực cạnh tranh............................................................................................. 4
1.3. Lợi thế cạnh tranh ................................................................................................ 5
1.3.1. Khái niệm ........................................................................................................... 5
1.3.2. Các khối cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh ........................................................... 5
1.3.2.1. Hiệu quả vượt trội ............................................................................................ 6
1.3.2.2. Chất lượng vượt trội......................................................................................... 6
1.3.2.3. Cải tiến ............................................................................................................ 6
1.3.2.4. Đáp ứng khách hàng ........................................................................................ 7
1.3.3. Lợi thế cạnh tranh bền vững ............................................................................... 7
1.3.3.1. Khái niệm ........................................................................................................ 8
1.3.3.2. Nguồn gốc ....................................................................................................... 8
1.3.4. Phân tích tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh ...................................................... 9
2. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ ......................................... 9
2.1. Công ty cổ phần Kinh Đô.................................................................................. 9
2.1.1. Thông tin chung về công ty CP Kinh Đô....................................................... 10
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................... 11
2.2. Tầm nhìn và sứ mệnh ..................................................................................... 12
2.2.1. Tầm nhìn ...................................................................................................... 12
2.2.2. Sứ mệnh ....................................................................................................... 13
2.3. Định hướng phát triển .................................................................................... 13
2.4. Hoạt động kinh doanh .................................................................................... 13
3. PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CP KINH ĐÔ................................................................. 15
3.1. Phân tích môi trường bên trong ..................................................................... 15

Trang ii
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

3.1.1. Phân tích sản xuất ........................................................................................ 15

3.1.2. Phân tích tài chính ....................................................................................... 20
3.1.3. Phân tích Marketing ..................................................................................... 22
3.1.4. Thị trường mục tiêu ...................................................................................... 26
3.1.5. Quản trị nguyên vật liệu ............................................................................... 26
3.1.5.1. Nguồn nguyên vật liệu .............................................................................. 27
3.1.5.2. Sự ổn định của các nguồn cung ứng nguyên vật liệu ................................. 27
3.1.5.3. Ảnh hưởng của giá cả nguyên vật liệu đến doanh thu và lợi nhuận ................ 28
3.1.5. Nghiên cứu và phát triển (R&D) .................................................................. 29
3.1.6. Nhân sự ........................................................................................................ 30
3.1.6.1. Chế độ làm việc ........................................................................................ 30
3.1.6.2. Chính sách tuyển dụng, đào tạo ................................................................ 31
3.1.6.3. Chính sách lương, thưởng, phúc lợi .......................................................... 31
3.2. Điểm mạnh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh .................................... 32
3.2.1. Điểm mạnh ................................................................................................... 32
3.2.2. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh. .................................................. 35
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 39
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 40

Trang iii
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

1. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT ĐIỂM MẠNH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH,

LỢI THẾ CẠNH TRANH
1.1. Điểm mạnh
Điểm mạnh là những yếu tố bên trong doanh nghiệp mà làm cho doanh nghiệp tăng
được doanh thu và lợi nhuận so với đối thủ cạnh tranh.
Phân tích điểm mạnh dựa trên:
Dây chuyền giá trị của công ty.
Tình hình tài chính.
Văn hóa tổ chức và lãnh đạo của công ty.
1.1.1. Dây chuyền giá trị công ty
Bao gồm các hoạt động của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Các hoạt
động của doanh nghiệp có thể được chia thành các hoạt động chủ yếu và các hoạt động
hỗ trợ tạo nên dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.
(Michael Porter, competive advantage: Creating and sustaining superios performance,
New York Free Press, 1985).
Mô hình về “Dây chuyền giá trị Công ty” của Michael Porter như sau:

Trang 1
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng và tạo nên lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Vì vậy, phân tích dây chuyền giá trị, giúp doanh
nghiệp nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
a./ Các hoạt động chủ yếu
Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất sản
phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp:
 Các hoạt động cung ứng đầu vào: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản
liên quan đến việc giao nhận, nhập kho, tồn trữ, kiểm tra và quản lý tồn kho vật
tư
 Vận hành: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc
chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh. Đó là các hoạt động lắp
ráp máy móc thiết bị, bảo trì máy móc thiết bị, sản xuất, đóng gói sản phẩm,
kiểm tra chất lượng sản phẩm, các điều kiện thuận lợi, bảo vệ môi trường
 Các hoạt động cung ứng đầu ra: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản
liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động tồn
kho sản phẩm, xử lý các đơn hàng, vận chuyển và giao nhận sản phẩm
 Chức năng marketing - bán hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản
liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động
nghiên cứu thị trường và lập kế hoạch, phân phối, khuyến mãi, quảng cáo, hoạt
động hỗ trợ các đại lý, nhà bán lẻ và các hoạt động của lực lượng bán hàng
 Dịch vụ bán hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến
việc hỗ trợ khách hàng, đó là các hoạt động hứong dẫn kỹ thuật, giải đáp thắc
mắc và khiếu nại của khách hàng, lắp đặt, cung cấp linh kiện thay thế, sửa chữa
và bảo trì.
Nếu các hoạt động chủ yếu được quản lý hiệu quả với chi phí thấp và ổn định, sẽ giúp
doanh nghiệp có được các điểm mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu
khách hàng tốt hơn, bằng cách giảm giá thành, tăng năng suất hoặc nâng cao chất lượng
sản phẩm.
b./ Các hoạt động hỗ trợ

Trang 2
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

Các hoạt động hỗ trợ nhằm trợ giúp các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp trong quá
trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ, nên gián tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Các hoạt động hỗ trợ cơ bản bao gồm:
 Quản trị tổng quát: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến
quản trị tổng quát như kế tóan và tài chính, việc thực hiện các qui định và điều
luật của chính phủ, việc thực hiện an toàn và an ninh, quản trị hệ thống thông tin
và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
 Quản trị nhân sự: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến
tuyển dụng, thuê, đào tạo, phát tiển nhân sự và bồi thường cho tất cả các loại lao
động.
 Phát triển công nghệ và thu mua: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản
liên quan đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển qui
trình sản xuất, cải tiến thiết kế qui trình sản xuất, thiết kế máy móc thiết bị, phát
triển phần mềm vi tính, hệ thống thông tin liên lạc và phát triển hệ thống hỗ trợ
máy tính.
 Mua sắm: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc mua
và cung cấp nguyên vật liệu để hỗ trợ cho việc sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Nhà quản trị cần đánh giá năng lực của doanh nghiệp thể hiện ở các yếu tố của hoạt
động hỗ trợ các mức độ mạnh, trung bình hoặc yếu.
1.1.2. Khả năng tài chính
Là yếu tố đặc biệt được các doanh nghiệp quan tâm. Những yếu kém trong yếu tố này
thường gây ra những khó khăn lớn đối với việc thực hiện mục tiêu của các doanh
nghiệp. Các nội dung cần xem xét yếu tố này là:
 Khả năng nguồn vốn hiện có so với yêu cầu thực hiện các kế hoạch chiến lược
của doanh nghiệp
 Khả năng huy động các nguồn vốn từ bên ngoài.
 Tình hình phân bổ và sử dụng nguồn vốn.
 Việc kiểm soát các chi phí.
 Dòng tiền (thu và chi)
 Các quan hệ tài chính trong nội bộ và trong quan hệ với các đơn vị khác.

Trang 3
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

1.1.3. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo

Văn hóa tổ chức có thể được xem như một phức hợp các giá trị những niềm tin, những
giả định, và những biểu tượng mà những điều này xác định cách thức trong đó công ty
tiến hành hoạt động kinh doanh. Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng quan trọng tới các mục
tiêu chiến lược và các chính sách nó cũng tạo ra hoặc ngăn cán việc thực hiện một
chiến lược đã chọn.
Đánh giá lãnh đạo và văn hóa của một tổ chức thông qua:
 Cảm giác về sự thống nhất và sự hội nhập mà công ty tạo ra cho các thành viên
của tổ chức.
 Sự nhất quán của văn hóa của các bộ phận với nhau và với văn hóa của toàn bộ
tổ chức.
 Năng lực của văn hóa trong việc nuôi dưỡng, ấp ủ sự đổi mới, sự sáng tạo, và sự
cởi mở đối với những ý tưởng mới.
 Khả năng để thích ứng, nhất quán với những nhu cầu của sự thay đổi trong môi
trường và chiến lược.
 Mức độ động viên của các nhà quản trị và người lao động.
1.2. Năng lực cạnh tranh
Có nhiều cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần,
thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay,
theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ
và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp.
 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công
của doanh nghiệp khác.
 Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động.
 Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Tóm lại, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ với chất lượng
vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ. Hoặc năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là
khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng
mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích
kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững.

Trang 4
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

1.3. Lợi thế cạnh tranh

1.3.1. Khái niệm
Lợi thế cạnh tranh là tổng hợp những giá trị doanh nghiệp có thể sử dụng vào việc nắm
bắt các cơ hội kinh doanh.
Lợi thế cạnh tranh là tổng hợp của năng lực cạnh tranh.
Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ
bình quân của ngành.
Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một công ty và do đó biểu thị nó có lợi
thế cạnh tranh hay không đó là:
 Lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của công ty:
là sự lưu giữ trong tâm trí của khách hàng về những gì mà họ cảm thấy thỏa mãn
từ sản phẩm hay dịch vụ của công ty.
 Chi phí sản xuất của nó.
1.3.2. Các khối cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh
Bốn nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là:
 Hiệu quả.
 Chất lượng.
 Sự cải tiến.
 Đáp ứng khách hàng.
Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một công ty có thể làm theo, bất
kể công ty đó ở trong ngành nào, cung cấp sản phẩm, dịch vụ gì. Mặc dù chúng ta có
thể nghiên cứu từng khối tách biệt nhau ở những phần dưới đây, song cần lưu ý rằng
giữa chúng có sự tương tác lẫn nhau rất mạnh.

Chất lượng vượt

trội

Lợi thế cạnh tranh

Hiệu quả - Chi phí thấp Đáp ứng khách
vượt trội - Khác biệt hàng vượt trội

Cải tiến vượt trội Trang 5

Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

Bảng 2.2. Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh
1.3.2.1. Hiệu quả vượt trội
Một công ty được xem là có hiệu quả khi nó cần càng ít đầu vào để sản xuất ra một đầu
ra nhất định.
Bộ phận cấu thành quan trọng nhất của hiệu quả đối với nhiều công ty, đó là năng suất
lao động. Chỉ tiêu này thường được đo lường bằng kết quả đầu ra tính trên đầu một
công nhân. Nếu tất cả các yếu tố khác không đổi, công ty nào có năng suất lao động cao
nhất trong ngành thì sẽ có chi phí sản xuất thấp nhất. Nói cách khác, công ty sẽ có lợi
thế cạnh tranh chi phí thấp.
1.3.2.2. Chất lượng vượt trội
Các sản phẩm có chất lượng là các sản phẩm được thực hiện đúng với thiết kế và làm
tốt thiết kế.
Tác động của chất lượng sản phẩm cao ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp:
 Việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao sẽ làm tăng giá trị của sản phẩm
trong mắt khách hàng và do đó cho phép doanh nghiệp đòi hỏi được mức giá cao
hơn.
 Chất lượng cao dẫn đến hiệu quả cao hơn và đem lại chi phí thấp hơn. Chất
lượng cao sẽ làm giảm bớt thời gian lao động lãng phí, giảm bớt sản phẩm
khuyết tật và thời gian sửa chữa các khuyết tật làm cho năng suất lao động cao
hơn và chi phí đơn vị thấp hơn. Như vậy, chất lượng sản phẩm cao không chỉ để
công ty đòi hỏi mức giá cao hơn về sản phẩm của mình mà còn hạ thấp chi phí.
Hiện nay, chất lượng được xem là điều cốt tử, điều bắt buộc để tổ chức công ty tồn tại
chứ không còn được coi như là một cách thức để tạo lợi thế cạnh tranh nữa. Trong
nhiều ngành, chất lượng đã trở thành một điều bắt buộc tuyệt đối để tồn tại.
1.3.2.3. Cải tiến
Cải tiến là bất kỳ những gì được coi là mới hay mới lạ trong cách thức mà công ty vận
hành hay sản xuất ra sản phẩm của nó. Cải tiến bao gồm những tiến bộ mà công ty phát

Trang 6
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

triển về các loại sản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trị, cấu trúc tổ chức và các
chiến lược.
Cải tiến được xem là khối quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh.Về dài hạn, cạnh tranh
có thể coi như một quá trình được dẫn dắt bởi sự cải tiến. Mặc dù không phải tất cả các
cải tiến đều thành công nhưng cải tiến là nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh, bởi
vì cải tiến tạo nên sự độc đáo cho sản phẩm, những thứ mà đối thủ cạnh tranh không có.
Tính độc đáo này cho phép công ty tạo sự khác biệt so với đối thủ và đòi hỏi một mức
giá tăng thêm cho sản phẩm của nó, hoặc giảm chi phí đáng kể so với đối thủ.
Tuy nhiên, qua thời gian thì các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước thành công của
người cải tiến. Do đó, các công ty cải tiến cần tạo dựng được sự trung thành nhãn hiệu
mạnh mẽ trong quá trình cải tiến và hỗ trợ cho quá trình quản trị, tạo ra khó khăn cho
những kẻ bắt chước.
1.3.2.4. Đáp ứng khách hàng
Một công ty đáp ứng khách hàng tốt phải có khả năng nhận diện và thỏa mãn nhu cầu
khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Như vậy thì khách hàng mới cảm
nhận được giá trị sản phẩm của công ty và công ty có được lợi thế cạnh tranh trên cơ sở
khác biệt.
Đáp ứng khách hàng bao gồm những khía cạnh cơ bản sau:
 Sự cải thiện về chất lượng cung cấp sản phẩm
 Cung cấp các hàng hóa dịch vụ theo nhu cầu độc đáo của các khách hàng cũng
như một nhóm khách hàng đặc biệt.
 Quan tâm đến thời gian đáp ứng khách hàng: thời gian giao hàng, thời gian thực
hiện một dịch vụ, thời gian thực hiện một đơn hàng, thời gian hàng chờ…
Tóm lại, hiệu quả, chất lượng, sự đáp ứng khách hàng và cải tiến là các nhân tố quan
trọng để có được lợi thế cạnh tranh. Hiệu quả vượt trội cho phép công ty giảm thấp chi
phí; chất lượng vượt trội cho phép công ty đòi hỏi giá cao hơn và giảm thấp chi phí; đáp
ứng khách hàng vượt trội cho phép đòi hỏi mức giá cao hơn và sự cải tiến có thể dẫn
đến giá cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn. Bốn nhân tố này cùng nhau giúp công ty
tạo ra giá trị cao hơn bằng việc hạ thấp chi phí hay tạo sự khác biệt về sản phẩm của nó
so với các đối thủ, cho phép công ty làm tốt hơn đối thủ của mình.
1.3.3. Lợi thế cạnh tranh bền vững

Trang 7
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

1.3.3.1. Khái niệm

Một lợi thế cạnh tranh được xem là bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao
hơn tỷ lệ bình quân của ngành trong thời gian dài.
1.3.3.2. Nguồn gốc
Vấn đề là công ty làm thế nào để có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững? Để làm
được điều này, công ty dựa vào năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh
độc đáo cho phép công ty đạt được vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp
ứng khách hàng vượt trội, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh.
Chính điều này giúp công ty có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc
đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ.
Năng lực cốt lõi của một công ty sinh ra từ 2 nguồn: các nguồn lực và khả năng tiềm
tàng của nó.
a. Nguồn lực
Các nguồn lực: bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài
chính công ty.
Các nguồn lực có thể chia thành hai loại:
 Nguồn lực hữu hình: có thể thấy được và có thể định lượng được, bao gồm
nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ.
 Nguồn lực vô hình: bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng
Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn lực hữu hình thì nguồn lực vô
hình có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn. Với nền kinh tế toàn cầu, thành công của
một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các tài sản
vật chất của nó. Hơn nữa, khả năng để quản trị trí tuệ con người và chuyển nó thành
những sản phẩm/ dịch vụ một cách thành công đang nhanh chóng trở thành các kỹ năng
điều hành cơ bản của thời đại.
Các nguồn lực vô hình là các nguồn khó nhận thấy và rất khó cho các đối thủ cạnh
tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế nên các doanh nghiệp thích dựa trên các
nguồn lực vô hình như là nền tảng của các khả năng và năng lực cốt lõi hơn nguồn lực
hữu hình.
b. Khả năng tiềm tàng

Trang 8
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp
một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Các khả năng
tiềm tàng được xem như nguồn tạo ra khả năng, các nguồn lực hữu hình và nguồn lực
vô hình là bộ phận cơ bản dẫn đến sự phát triển của lợi thế cạnh tranh.
Tóm lại, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể tạo ra bằng các khả năng đáng giá, hiếm,
khó bắt chước và không thể thay thế.
1.3.4. Phân tích tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh
Tính lâu bền của một lợi thế cạnh tranh tùy thuộc vào ba nhân tố:
 Rào cản của sự bắt chước: Các rào cản đối với sự bắt chước là yếu tố chính
quyết định của tốc độ bắt chước. Các rào cản đối với sự bắt chước là những nhân
tố có thể gây khó khăn cho đối thủ sao chép một hay nhiều năng lực tạo sự khác
biệt của công ty. Rào cản bắt chước càng lớn thì lợi thế cạnh tranh của công ty
càng bền vững. Bởi vì các nguồn lực dễ bị bắt chước hơn các khả năng, các năng
lực tạo sự khác biệt dựa trên các khả năng độc đáo sẽ bền lâu hơn là dựa trên cơ
sở các nguồn lực.
 Năng lực của các đối thủ cạnh tranh: Cam kết chiến lược và khả năng hấp thụ
kém sẽ hạn chế khả năng của các đối thủ cạnh tranh bắt chước lợi thế cạnh tranh
của một đối thủ khác, đặc biệt khi lợi thế cạnh tranh phát sinh từ cải tiến sản
phẩm hay quá trình. Đây chính là lý do tại sao khi các cải tiến định dạng lại các
quy tắc cạnh tranh trong một ngành thì giá trị thường chuyển sang đối thủ cạnh
tranh cũ đến những doanh nghiệp mới đang hoạt động với mô hình kinh doanh
mới.
 Tính năng động chung của môi trường ngành: Một môi trường ngành năng động
là môi trường mà trong đó sự thay đổi diễn ra nhanh chóng. Trong hầu hết các
ngành năng động có khuynh hướng cải tiến sản phẩm rất cao. Tốc độ cải tiến
nhanh trong các ngành năng động có nghĩa là chu kỳ sống của sản phẩm sẽ ngắn
lại và lợi thế cạnh tranh có thể dịch chuyển rất nhanh. Một công ty hôm nay có
thể có lợi thế cạnh tranh, có thể có vị trí thị trường mạnh, ngày mai có thể bị
đánh bởi sự cải tiến của một đối thủ cạnh tranh.
2. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ
2.1. Công ty cổ phần Kinh Đô

Trang 9
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

2.1.1. Thông tin chung về công ty CP Kinh Đô

Tên công ty: Công ty cổ phần Kinh Đô
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0302705002 đăng ký thay đổi lần 14 ngày
02 tháng 03 năm 2012
Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Phường Bến Thành, Quận 1, TP.HCM
Vốn điều lệ: 1.335.178.810.000 đồng (Bằng chữ: Một nghìn ba trăm ba mươi lăm tỷ
một trăm bảy mươi tám triệu tám trăm mười nghìn đồng)

Logo:

Trang 10
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

Khởi đầu Kinh Đô chỉ là cơ sở nhỏ với vốn đầu tư là 1,4 tỉ VNĐ và khoảng 70 công
nhân viên, chuyên sản xuất bánh mì, bánh tươi tại Phú Lâm, Quận 6, Thành phố Hồ
Chí Minh.
Năm 1993: Công ty TNHH xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô được thành
lập. Đây là năm cột mốc cho sự trưởng thành của công ty, qua việc thành công
trong sản xuất, kinh doanh bánh Snack (thị trường bánh Snack tại thời điểm đó chủ
yếu là của Thái Lan).
Năm 1996: Đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13, phường Hiệp
Bình Phước, Quận Thủ Đức, Tp.Hồ Chí Minh với diện tích 14.000m2, trang bị máy
móc thiết bị mới, hiện đại được nhập từ nước ngoài. Công ty cũng tạo công ăn việc
làm cho trên 500 lao động.
Năm 1997: Tổng số lao động lên đến 900 người, vốn điều lệ tăng lên 31 tỷ đồng
Năm 1998: Dây chuyền sản xuất kẹo Chocolate được đưa vào khai thác sử dụng với
tổng đầu tư khoảng 800.000 USD.
Năm 1999: Tăng vốn pháp định lên 40 tỉ VNĐ, cùng với sự kiện nổi bật là sự ra đời
của Trung tâm thương mại Savico – Kinh Đô, tại Quận 1. Hệ thống Kinh Đô
Bakery lần lượt ra đời, được thiết kế và xây dựng theo mô hình cao cấp hiện đại của
các nước phát triển, Kinh Đô Bakery là kênh bán hàng trực tiếp của Công ty Kinh
Đô.
Năm 2000: Tăng vốn pháp định lên 51 tỉ VNĐ, mở rộng nhà xưởng, nhà máy và
đầu tư dây chuyền sản xuất bánh
Năm 2001: Công ty Cổ phần Thực Phẩm Kinh Đô Miền Bắc chính thức đi vào hoạt
động tại tỉnh Hưng Yên. Tổ chức BVQI của Anh Quốc chính thức cấp giấy chứng
nhận hệ thống quản lý chất lượng của Công ty phù hợp với hệ thống tiêu chuẩn
quốc tế ISO 9002..
Năm 2002: 01/10/2002, Kinh Đô chính thức chuyển thể từ Công ty TNHH Xây
dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hình thức Công ty Cổ Phần Kinh Đô.
Kinh Đô có một mạng lưới 150 nhà phân phối và trên 30.000 điểm bán lẻ rộng khắp
cả nước. Tốc độ phát triển kênh phân phối hàng năm tăng từ 15% đến 20%. Công ty
bắt đầu gia nhập thị trường bánh Trung Thu.

Trang 11
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

Năm 2003: Kinh Đô mua lại nhà máy sản xuất kem Wall’s Việt nam từ tập đoàn
Unilever và thành lập Công ty Cổ phần KIDO
Năm 2004: Thành lập Công Ty Cổ phần Địa Ốc Kinh Đô nhằm quản lý các hoạt
động đầu tư xây dựng của hệ thống Kinh Đô, đồng thời thực hiện các hoạt động
kinh doanh bất động sản. Một số dự án tiêu biểu: Tòa nhà văn phòng Kinh Đô, Dự
án An Phước Tower...
Năm 2005: Kinh Đô đầu tư vào Công ty Cổ phần Nước Giải Khát Sài Gòn -
Tribeco. Lần đầu tiên tại Việt Nam, một Công ty trong nước sử dụng công cụ tài
chính đầu tư vào Công ty khác thông qua trung tâm giao dịch chứng khoán. Đến
tháng 12/2005, Kinh Đô chính thức lên sàn giao dịch chứng khoán
Năm 2006: Hệ thống Kinh Đô khởi công xây dựng 2 nhà máy mới: Kinh Đô Bình
Dương và Tribeco Bình Dương với tổng vốn đầu tư 660 tỷ đồng trên diện tích xây
dựng 13ha tại KCN Việt Nam Singapore. Tháng 07/2006, Kinh Đô và Tập đoàn
thực phẩm hàng đầu thế giới Cadbury Schweppes chính thức ký kết thỏa thuận hợp
tác kinh doanh. Đây là bước chuẩn bị sẵn sàng của Kinh Đô khi Việt Nam tham gia
vào kinh tế khu vực trong khuôn khổ ASEAN (AFTA) và Tổ chức Thương mại Thế
giới – WTO.
Năm 2007: Kinh Đô đầu tư vào Vinabico, trực tiếp tham gia ban lãnh đạo và hỗ trợ
Vinabico phát triển sản phẩm, phục vụ nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu
dùng.
Năm 2008: Kinh Đô chính thức khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy Kinh
Đô Bình Dương.
Năm 2010: Kinh Đô chính thức dời trụ sở về trung tâm Quận 1. Sự kiện này đánh
dấu bước khởi đầu mới, hướng đến tương lai phát triển vững bền. Hệ thống Kinh
Đô Bakery phát triển và khẳng định vị thế hàng đầu với chuỗi 30 cửa hàng Kinh Đô
Bakery và K-Do Bakery & Café. Công ty Cổ Phần Kinh Đô (KDC), Công ty Cổ
Phần Chế Biến Thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc (NKD) và Công ty Ki Do sáp thành
Tập đoàn Kinh Đô
Năm 2011: Liên kết Ezaki Glico Co. Ltd (Công ty bánh kẹo đến từ Nhật Bản)
2.2. Tầm nhìn và sứ mệnh
2.2.1. Tầm nhìn

Trang 12
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

Kinh Đô tạo ra những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng kịp thời yêu cầu và khát khao
của khách hàng để làm cho cuộc sống đẹp hơn mỗi ngày.
Với nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực,
công ty không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản
phẩm và dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn.
Vì vậy, công ty đã tạo dựng được sự tin cậy ở khách hàng cũng như mang đến
quyền lợi, giá trị kinh tế, thương mại và cả niềm tự hào cho mỗi nhân viên, từng đối
tác và các cổ đông để cùng gắn bó với công ty trong mỗi ngày của cuộc sống.
2.2.2. Sứ mệnh
Tập đoàn Kinh Đô là một hệ thống tích hợp và đồng bộ gồm các công ty hoạt động
trong các lĩnh vực thực phẩm, bán lẻ, địa ốc và tài chính nhằm tạo dựng một cuộc
sống tốt đẹp hơn cho mọi người đồng thời không ngừng gia tăng giá trị cho cổ
đông. Sự tin cậy, tầm nhìn, tính sáng tạo, sự năng động, niềm tự hào và sự phát triển
không ngừng của đội ngũ nhân viên là những giá trị cốt lỗi làm nền tảng tạo ra
những sản phẩm và dịch vụ, góp phần đưa Kinh Đô trở thành tên tuổi hàng đầu trên
thị trường.
2.3. Định hướng phát triển
Tham vọng của công ty là tạo dựng Kinh Đô trở thành công ty thực phẩm và giải
khát, khác biệt rõ ràng với các đối thủ cạnh tranh. Để đạt được mục tiêu này, công
ty đã xác định một số nguyên tắc bắt buộc để có thể vận hành như nhiều công ty
nhỏ linh động, quyết định nhanh chóng, đồng thời cũng có thể tăng cường sức mạnh
và tập trung hoá như một công ty lớn; qua đó hưởng được lợi ích tốt nhất của cả 2
mô hình công ty.
Hình thành các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU (Strategic Business Units)
theo ngành hàng.
Hình thành các nhóm phòng ban chức năng ở cấp độ tập đoàn
Trao quyền cho các trưởng SBU đề quản lý mảng kinh doanh của họ như một chủ
doanh nghiệp.
Đẩy mạnh quy mô tổng thể của Tập Đoàn để tối đa hoá tính hiệu quả trong quản lý
chuỗi cung ứng
Thu hút nhân tài giỏi nhất bằng cách trở nên tốt nhất
2.4. Hoạt động kinh doanh

Trang 13
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

Năm 2010 đánh dấu một thập niên mới và Kinh Đô tiếp tục chiến lược phát triển là
một Tập đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam và hướng tới một Tập Đoàn hoạt
động đa ngành: thực phẩm, địa ốc, tài chính, bán lẻ.
Ngành thực phẩm:
Hàng năm, doanh thu ngành thực phẩm đóng góp hơn 90% doanh số toàn Tập Đoàn.
Các sản phẩm của Kinh Đô là những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại
thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. Công ty cung
cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả
mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
Trong giai đoạn hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu
của ngành thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) các công ty trong
ngành để hướng tới trở thành Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam.
Ngành bán lẻ:
Bán lẻ là một trong 4 mảng kinh doanh chiến lược mà Kinh Đô đặt trọng tâm phát
triển. Những lĩnh vực bán lẻ mà Kinh Đô đang và sẽ tham gia, đó là: xây dựng và
quản lý vận hành các chuỗi siêu thị và hypermarket, các chuỗi cửa hàng tiện
lợi, các chuỗi cửa hàng thực phẩm chuyên doanh và phục vụ thức ăn nhanh, các
trung tâm thương mại và các trung tâm phân phối, logistics hiện đại chuyên nghiệp
và tiếp tục phát triển kênh phân phối truyền thống.
Trong thời gian tới, Kinh Đô sẽ hợp tác, liên doanh liên kết với các đối tác lớn nước
ngoài để xây dựng và phát triển các hệ thống tại Việt Nam; thông qua các nhà tư
vấn hệ thống chuyên nghiệp nước ngoài để tự xây dựng, vận hành thương hiệu cho
các hệ thống của riêng Kinh Đô; tiếp tục tự mình phát triển hệ thống phân phối
truyền thống gồm chuỗi hơn 100.000 điểm bán lẻ phủ khắp toàn quốc.
Ngành địa ốc
Kinh Đô đã thành lập một số Công ty địa ốc chuyên về chức năng tư vấn, xây dựng.
Những dự án được quan tâm hàng đầu là các dự án tại trung tâm thành phố Hồ Chí
Minh, các trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê và chung cư cao cấp...
Ngành Hợp Tác - Đầu Tư - Tài Chính
Tài chính và đầu tư tài chính là một trong bốn lĩnh vực kinh doanh chiến lược mà
Tập Đoàn Kinh Đô hướng đến trong chiến lược phát triển dài hạn của mình. Trong

Trang 14
 Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

tương lai, tài chính và đầu tư tài chính đóng vài trò quan trọng trong việc hỗ trợ các
mảng kinh doanh chiến lược khác là thực phẩm, bán lẻ và địa ốc.
Hiện tại hoạt động đầu tư tài chính được tập trung vào hai lĩnh vực chính đó là đầu
tư vào các công ty thực phẩm và góp vốn vào các dự án bất động sản tiềm năng. Lợi
nhuận có được từ đầu tư vào các dự án bất động sản sẽ được chuyển sang đầu tư
thực phẩm. Do vậy, có thể nói, hoạt động đầu tư tài chính tập trung vào ngành thực
phẩm và tạo thành nền tảng gắn liền với sự phát triển của Kinh Đô.
Bảng kết quả hoạt động kinh doanh từ 2008 – 2011

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

(đã kiểm toán) (đã kiểm toán) (đã kiểm toán) (Đã kiểm toán)

Kết quả kinh doanh

Tổng doanh thu(*) 1,602,679,388 1,969,984,731 2,631,751,591 4,392,845,842

Tổng lợi nhuận trước

-61,689,231 572,309,317 673,992,789 349,181,200
thuế

Lợi nhuận thuần từ

-80,111,916 301,788,780 617,666,753 344,572,852
HĐKD

Lợi nhuận ròng(**) -85,315,563 480,523,942 522,571,584 273,552,212

Nguồn cafef.vn
3. PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH, LỢI THẾ
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP KINH ĐÔ
3.1. Phân tích môi trường bên trong
3.1.1. Phân tích sản xuất
Nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất được công ty ký kết với các nhà
cung cấp có uy tín và tên tuổi ở trong nước cũng như nước ngoài nhằm đảm bảo
chất lượng của nguyên vật liệu đầu vào giúp đảm bảo chất lượng cho sản phẩm đầu
ra cùa từng loại sản phẩm. Một số nhà cung cấp của công ty: Nagajuma, bột mì
Bình Đông, Công ty Vinamilk, …
Chi phí sản xuất: Công ty thực hiện kiểm soát chi phí bằng việc kiểm soát quá
trình sản xuất. Quy trình sản xuất của Kinh Đô được thiết lập cụ thể, chặt chẽ và
đồng bộ, bảo đảm thực hiện đúng mọi khâu ngay từ ban đầu để ngăn ngừa phát sinh
Trang 15
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

sai sót, hư hỏng. Hàng tháng bộ phấn kế toán quản trị và giá thành lập báo cáo kiểm
soát chi phí sản xuất.
Công nghệ và dây chuyền của Kinh Đô được được nhập từ các nước khác nhau
(Ý, Nhật, Đan Mạch, Hà Lan, Mỹ, Malaysia…) nhằm tạo nên chất lượng cho từng
dòng sản phẩm. Do đó sản phẩm đưa ra thị trường luôn đảm bảo về chất lượng cũng
như các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm.
 Hai dây chuyền sản xuất bánh Crackers:
 Một dây chuyền sản xuất công nghệ Châu Âu trịgiá 2 triệu USD, công
suất 20 tấn/ngày, được đưa vào sản xuất năm 2000.
 Một dây chuyền sản xuất của Đan Mạch, Hà Lan và Mỹ trị giá 3 triệu
USD, công suất 30 tấn/ngày, đưa vào sản xuất đầu năm 2003.
 Một dây chuyền sản xuất bánh cookies của Đan Mạch, trị giá 5 triệu USD,
công suất 10 tấn/ngày, đưa vào sản xuất năm 1996 và dây chuyền công nghệ
Châu Âu đưa vào sản xuất cuối năm 2007
 Một dây chuyền sản xuất bánh trung thu với các thiết bịcủa Nhật Bản và Việt
Nam.
 Hai dây chuyền sản xuất bánh mì và bông lan công nghiệp:
 Dây chuyền sản xuất trị giá 1,2 triệu USD, công suất 25 tấn/ngày, được
đưa vào sản xuất năm 1997
 Dây chuyền sản xuất bánh mì của Pháp trịgiá 2 triệu USD được đưa vào
sản xuấtnăm 2004.
 Năm 2004, Kinh Đô đã đầu tưmới một dây chuyền sản xuất bánh bông lan
công nghiệp của Ý trị giá 3 triệu USD.
 Hai dây chuyền sản xuất bánh snack:
 Một dây chuyền sản xuất bánh snack của Nhật trịgiá 0.75 triệu USD
được đưa vào sản xuất năm 1994
 Một dây chuyền mới do Ý sản xuất.
 Một dây chuyền sản xuất bánh quếdo Malaysia sản xuất.
 Một dây chuyền sản xuất kẹo chocolate của Malaysia, Trung Quốc và Đài
Loan, trị giá 0.8 triệu USD, đưa vào sản xuất năm 1998. Đầu năm 2005,
Kinh Đô đã nhập thêm một dây chuyền định hình chocolate xuất xứ Châu Âu.

Trang 16
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

 Một dây chuyền sản xuất kẹo của Đài Loan trịgiá 2 triệu USD công suất 2
tấn/giờvào năm 2001.

Trang 17
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

Công suất Thiết kế của dây chuyền sản xuất

Dây chuyền sản xuất Công suất(Tấn/tháng)
Cookies 843
Trung Thu 1.485
Craker 1.484
Bánh quế 345
Cakes 1.172
Buns 2.331
Snacks 780
Chocolate 325
Kẹo cứng, mềm 354
(Nguồn: Kinh Đô)
Nhận xét: Máy móc thiết bị của Công ty CP Kinh Đô khá hiện đại so với các đối thủ
cạnh tranh trong nước, nhưng để đẩy mạnh xuất khẩu và thay thế bánh kẹo nhập ngoại,
Kinh Đô cần phải nhập nhiều thiết bị máy móc, công nghệ sản xuất tiên tiên hơn.Tuy
nhiên, trong dây chuyền sản xuất có nhiều thiết bị mà trong nước chưa có khả năng
để sửa chữa cũng như chưa thể sản xuất, do đó, khi xảy ra hư hỏng phái mất thời
gian để khôi phục lại công suất.
Hệ thống nhà máy sản xuất của Công ty Kinh Đô phân bố các phía bắc và phía
nam tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình sản xuất cung ứng sản phẩm Kinh Đô
đến khách hàng
Phía bắc: Nhà máy Kinh Đô Hưng Yên, kho lạnh lưu trữ Kido tại Hà Nội
Trung tâm: 2 kho lạnh lưu trữ tại Nha Trang, Đà Nẵng
Phía nam: Nhà máy Kinh Đô Bình Dương, nhà máy sản xuất kem Kinh Đô Hồ Chí
Minh, Kho lạnh lưu trữ miền nam tại Cần Thơ, Củ Chi
Hệ thống quản lý chất lượng đang áp dụng
Hiện nay, Kinh Đô đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2000, do tổ chức BVQI của Anh Quốc cấp tháng 10/2002.
Hệ thống chất lượng ISO 9001:2000 được công ty tuân thủ nghiêm ngặt. Từ năm
2002 đến nay, công ty đã được tổ chức BVQI tiến hành tái đánh giá hệ thống quản
lý chất lượng của Công ty theo chu kỳ cứ 6 tháng tái đánh giá một lần với kết quả
tốt.

Trang 18
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm:

Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm được thực hiện bởi bộ phận Quản lý kiểm sóat chất
lượng (Q&A) và bộ phận Nghiên cứu và Phát triển (R&D)
Vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm:
An toàn vệ sinh thực phẩm là vấn đề được Công ty hết sức chú trọng, xem đây là một
trong những tiêu chí tạo nên sức cạnh tranh của sảnn phẩm Kinh Đô. Việc đảm bảo
an toàn vệ sinh thực phẩm được thực hiện liên tục từ khâu nguyên liệu đến khâu
bán hàng rất chặt chẽ như sau:
Đối với nguyên liệu:
 Lựa chọn các nhà cung cấp nguyên vật liệu có tên tuổi, uy tín nhằm đảm bảo
nguồn gốc và chất lượng của những loại nguyên liệu sử dụng.
 Kiểm tra chặt chẽ nguyên liệu đầu vào về chất lượng vệ sinh, tình trạng bao
gói, giấy tờ chứng nhận chất lượng từ nhà cung cấp.
Trong quá trình sản xuất:
 Đặt ra các quy định chặt chẽ về vệ sinh trong quy trình sản xuất. Các công
nhân tiếp xúc trực tiếp với sản phẩm đều được trang bị kiến thức về vệ sinh
an toàn thực phẩm. Các dụng cụ sản xuất được định vệ sinh thường xuyên
theo chế độ riêng cho từng bộ phận trên dây chuyền sản xuất.
 Thực hiện việc lấy mẫu sản phẩm để kiểm tra vi sinh tại phòng Thí nghiệm
của Kinh Đô.
Đối với thành phẩm
 Thành phẩm được đóng gói trong bao bì kín, đảm bảo vệ sinh.
 Công ty tổ chức hướng dẫn nhân viên bán hàng và nhà phân phối cách bảo
quản, trưng bày theo đúng yêu cầu của từng loại sản phẩm.
 Khuyến khích người tiêu dừng đổi trả sản phẩm nếu sản phẩm có dấu hiệu
hư hỏng.
Nhận xét: Vệ sinh an toàn thực phẩm là một điểm mạnh cần phát huy của Cty CP Kinh
Đô. Tuy nhiên để đáp ứng các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm khắc khe của
các nước trên thế giới và vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm đang nóng bỏng như hiện
nay, Kinh Đô phải nhanh chóng đạt, áp dụng hệ thống HACCP và các hệ thống quản
lý chất lượng tiên tiến khác của thế giới.

Trang 19
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

3.1.2. Phân tích tài chính

 Phân tích tỷ số tài chính 3 công ty Kinh Đô – Bánh kẹo Hải Hà – Công ty Bibica
Chỉ số ROA
2009 2010 2011
Công ty Kinh Đô 14,46 12,46 5,14
Công ty Hải Hà 10,24 9,07 7,90
Công ty Bibica 8,53 5,59 6,00

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản của Công ty Kinh Đô cũng giảm mạnh qua
những năm gần đây điều này cho thấy hiệu suất sử dụng tài sản của Công ty không
hợp lý làm cho khả năng sinh lời của vốn đầu tư không hiệu quả

Chỉ số ROE
2009 2010 2011
Công ty Kinh Đô 23,30 18,81 7,38
Công ty Hải Hà 19,10 15,86 13,21
Công ty Bibica 11,31 7,84 8,29
Dựa vào những số liệu tài chính ta thấy chỉ số ROE của Công ty Kinh Đô giảm
mạnh cho thấy sự cạnh tranh của công ty giảm nhiều, khả năng sinh lời và tỷ suất
lợi nhuận của công ty giảm đây là chỉ số quan trọng trong hoạt động quản lý tài
chính của công ty. Xét riêng chỉ số này thì Công ty Kinh Đô không bằng được Công
ty Bánh kẹo Hải Hà và Công ty Bibica.

Tăng trưởng doanh thu thuần

Ngành hàng Tăng trưởng doanh thu Thị phần (%)
thuần (%)
Bánh quy 52,3 33
Bánh ngọt 12,2 17
Bánh Trung thu 31,4 76
Bánh tươi 33,8 64

Trang 20
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

Tăng trưởng doanh thu ở các ngành bánh tăng khá cao góp phần tạo nên nguồn vốn
cùng như khẳng định đươc dòng báng của công ty ngày càng được tin dùng.

Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ

Đơn vị: Triệu đồng.

Doanh thu thuần, tỷ suất lợi nhuận của Kinh Đô cao hơn các đối thủ khác trên cùng
thị trường, tạo nên nguồn vốn để đầu tư nâng cấp trang thiết bị nhằm khẳng định lợi
thế so với các đối thủ trong ngành.
ĐVT: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Trang 21
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

Doanh thu thuần 1.933.634 4.246.886

Lợi nhuận gộp 685.390 1.673.140
Lợi nhuận thuần từ HĐKD 617.667 344.573
Lợi nhuận sau thuế thu nhập DOANH NGHIỆP 578.612 278.635
CÂN ĐỐI KẾ TOÁN
Tài sản ngắn hạn 2.329.537 2.558.533
Tổng tài sản 5.039.864 5.809.421
Nợ ngắn hạn 1.033.977 1.783.560
Nợ phải trả 1.185.452 1.959.475
Vốn chủ sở hữu 3.738.215 3.814.673
Theo bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Kinh Đô 2 năm gần đây cho
thấy, doanh thu thuần của công ty tăng mạnh đạt 220% (năm 2011 so với năm
2010), lợi nhuận gộp tăng đạt 244% (năm 2011 so với năm 2010), nhưng do tình
hình chung là lạm phát cao, lãi suất vay cao dẫn đến các chi phí tăng làm cho lợi
nhuận giảm, cụ thể lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh chỉ đạt khoảng 56%,
lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp chỉ đạt 48% so với năm 2010.
Theo bảng cân đối kế toán tổng tài sản của Công ty tăng không đáng kể, nhưng các
khoản nợ ngắn hạn tăng mạnh khoảng 172% , và nợ phải trả cũng tăng cao khoảng
165% so với năm 2010, do tình hình chung của nền kinh tế đang suy giảm nên các
khoản công nợ phải thu tăng làm cho vòng quay sử dụng vốn giảm.
Nhận xét: Công ty cổ phần Kinh Đô có tiềm lực tài chính mạnh với số vốn điều lệ
trên 1.000 tỷ đồng và hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực. Tuy nhiên trong lĩnh vực
sản xuất bánh kẹo, ta xem xét chỉ số ROA, ROE so sánh với 2 công ty Bánh kẹo Hải
Hà và Công ty Bánh kẹo Bibica thì Công ty Kinh Đô kém hơn trong lĩnh vực này.
3.1.3. Phân tích Marketing
Là một trong những tập đoàn thực phẩm và giải khát hàng đầu Việt Nam, Kinh Đô
là một ví dụ cho sự thành công trong việc thực hiện chiến lược marketing hiệu quả
không những tại thị trường nội địa mà còn lấn sân sang thị trường nước ngoài.
Bí quyết marketing thành công của Kinh Đô nằm ở các chữ P sau:
Sản phẩm
Lợi thế nổi bật của công ty so với các doanh nghiệp trong cùng ngành là ngành
hàng đa dạng về chủng loại, có nhiều dòng sản phẩm khác nhau. Một số ngành

Trang 22
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

mạnh như ngành Crackers (có các nhãn hiệu như AFC, Marie, Cream), ngành
Cookies (bánh bơ nhân mứt, bánh Trung Thu), ngành bánh quế, ngành bánh tươi
công nghiệp (bánh mì, bông lan). Doanh thu năm 2011 của các sản phẩm đạt con số
đáng kể: bánh Trung Thu đạt 652 tỷ đồng với 76% thị phần, bánh quy ngọt đạt 1055
tỷ đồng và chiếm 30,4% thị phần sản phẩm cùng loại,…
Sản phẩm của Kinh Đô luôn có sự đột phá về chất lượng. So với các doanh nghiệp
khác là ngoài công nghệ hiện đại, Công ty rất chú trọng vào kỹ thuật chế biến sản
phẩm, nhất là công thức pha chế phụ gia, nhờ đó mà các loại bánh kẹo của Kinh Đô
có mùi vị hấp dẫn và riêng biệt.
Đối với các sản phẩm hàng ngày như bánh mì, bánh Bông lan, bánh Crackers,
Snacks, Kinh Đô đã từng bước thực hiện các bước quy hoạch lại cấu trúc ngành
hàng, đa dạng hoá chủng loại, tăng sự hiện diện trên kênh và mức độ thâm nhập thị
trường.
Phân phối
Sở hữu mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước chủ yếu qua 3 kênh chính: hệ thống
các nhà phân phối và đại lý, hệ thống các Kinh Đô Bakery (thuộc công ty Cổ Phần
Kinh Đô Sài Gòn) và Siêu Thị và công ty Cổ Phần Kinh Đô Miền Bắc (phân phối
cho các tỉnh phía Bắc) và thông qua các đối tác đồng minh chiến lược.
Gần 200 nhà phân phối, 40 cửa hàng Kinh Đô Barkery, hơn 75.000 điểm bán lẻ với
1.000 nhân viên bán hàng trên cả nước. Mạng lưới phân phối này được đánh giá là
một trong nhiều hệ thống đánh giá mạnh trên cả nước, thích ứng với những sự biến
động của thị trường. tiêu thụ khoảng 85% doanh số bán của công ty.
Hệ thống siêu thị chủ yếu tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh, tiêu thụ khoảng 10%
doanh số của công ty. Hệ thống Bakery được xây dựng từ năm 1999, hiện nay phát
triển với 25 cửa hàng có quy mô lớn ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội.
Ngoài các hình thức phân phối trên, Kinh Đô còn tổ chức hơn 6.000 điểm bán bánh
trung thu Kinh Đô tại TP.HCM và các tỉnh lân cận vào mùa trung thu hàng năm.
Bên cạnh đó, đối với các đại lý phân phối, ngoài chính sách hoa hồng, họ còn được
hưởng nhiều chính sách ưu đãi hấp dẫn khác. Do vậy, Kinh Đô có được sự hợp tác
chặt chẽ từ các đại lý phân phối trong cả nước. Đây là yếu tố quan trọng trong việc
tiêu thụ sản phẩm và là điều kiện thuận lợi trong việc tung ra sản phẩm mới.
Giá

Trang 23
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

Nhiều chính sách ưu đãi tốt dành cho khách hàng và các đại lý. Tỷ tệ chiết khấu
dành cho nhà phân phối của Kinh Đô khá cao so với đối thủ cạnh tranh nên việc mở
rộng mạng lưới phân phối của Kinh Đô khá dễ dàng.
Mặc dù giá nguyên vật liệu đầu vào có thay đổi theo chiều hướng tăng nhưng Kinh
Đô luôn cân nhất kỹ giá bán của từng loại sản phẩm để có tính cạnh tranh, đáp ứng
nhu cầu của mọi tầng lớp xã hội. Công ty thực hiện chính sách giá cho từng phân
khúc thị trường. Giá cạnh tranh tốt ở cả thị trường xuất khẩu.
Chiêu thị
Chính sách quảng cáo tiếp thị của công ty được thực hiện với mục tiêu vừa đảm bảo
tính hiệu quả của quảng cáo, vừa giữ cho chi phí quảng cáo ở mức hợp lý để không
làm tăng giá thành. Công ty thường tiến hành các chiến dịch quảng cáo theo mùa
đối với những sản phẩm mang tính mùa vụ như bánh Trung Thu, Cookies làm quà
biếu vào dịp lễ, tết; các chiến dịch quảng cáo sản phẩm mới trước khi tung sản
phẩm mới ra thị trường; quảng cáo các chương trình do công ty tài trợ. Phương tiện
quảng cáo chủ yếu là tivi, băng rôn, báo chí….. Tần suất xuất hiện quảng cáo liên
tục, với nội dung đầy ý nghĩ nhân văn tác động tích cực đến người xem.
Công ty cũng thường áp dụng các chương trình khuyến mãi vào các dịp lễ tết, các
chương trình này thường thu được hiệu quả nhanh do tác động đến người tiêu dùng
cuối cùng.
Công ty tham gia nhiều hội chợ thương mại trong nước và quốc tế, hội chợ hàng
Việt Nam chất lượng cao với mục tiêu quảng bá thương hiệu. Bằng việc tham gia
các hoạt động xã hội, tài trợ cho hoạt động văn hoá, thể thao, công ty đã tạo nên
hình ảnh đẹp của Kinh Đô trong lòng người tiêu dùng.
Mẫu mã
Với thiết kế bao bì hoàn toàn mới, đẹp, và được cải tiến không thua kém các sản
phẩm ngoại nhập cao cấp, sản phẩm công ty Kinh Đô được người tiêu dùng sử dụng
không những như những món quà biếu trao nhau, mà còn là lời gởi gắm câu chúc
chân tình trong dịp lễ.
Hơn thế nữa, để tăng tính hấp dẫn cho sản phẩm, Kinh Đô thay đổi mẫu mã thường
xuyên với ít nhất trên 40 sản phẩm mới mỗi năm. Nhờ vậy, không những thỏa mãn
về chất lượng mà còn tạo được ấn tượng tốt về sản phẩm trong con mắt khách hàng.
Định vị

Trang 24
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

Đầu tư vào thương hiệu được xác định là chiến lược lâu dài của Kinh Đô. Thương
hiệu và marketing sẽ đóng vai trò quan trọng tại thị trường Việt Nam. Khi điều
chỉnh tỉ trọng đầu tư, công ty tập trung đầu tư vào thương hiệu để thu hút Người
tiêu dùng mới cũng như duy trì lòng trung thành của Người tiêu dùng cũ. Vì vậy
Kinh Đô đã thành công khi tạo ra được một trong những thương hiệu mạnh nhất tại
Việt Nam và nhiều thương hiệu sản phẩm được Người tiêu dùng ưa chuộng và ủng
hộ. Và điều quan trọng nhất chính là khách hàng đã tin tưởng Kinh Đô: trong một
khảo sát Kinh Đô được người tiêu dùng bình chọn là thương hiệu số 1 về sản phẩm
bánh ngọt và snack, lọt vài Top 10 thương hiệu tốt nhất tại Việt Nam. Các sản phẩm
của Kinh Đô tập trung vào thị trường Bánh Trung Thu (76%), bánh mỳ (64%), bánh
mặn AFC (56%). Trong đó, bánh quy ngọt chiếm 30,4% thị phần nhưng đem lại
nguồn doanh thu đáng kể nhất (28%).

Ngoài thương hiệu Kinh Đô, công ty còn quản lý danh mục gồm 20 thương hiệu sản
phẩm khác, trong đó có bánh Cosy và AFC, bánh trung thu cao cấp Trăng vàng,
bánh bông lan Solite,.. là những thương hiệu có độ nhận biết cao tại thị trường trong
nước cũng như xuất khẩu.
Năm 2012, công ty sẽ tiến hành tái cấu trúc các thương hiệu sản phẩm, tạo một nền

Trang 25
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

tảng chung để tối ưu hóa ảnh hưởng của thương hiệu mạ Kinh Đô nhằm xây dựng
Kinh Đô thành thương hiệu có tính biểu tượng (iconic brand). Mục tiêu là tạo một
thương hiệu lớn mạnh trong khi vẫn tối ưu đầu tư xây dựng thương hiệu.
3.1.4. Thị trường mục tiêu
Hiện nay thị trường tiêu thụ chính của KDC là thị trường nội địa. KDC hiện chiếm
khoảng 45% thị phần thị trường bánh kẹo nội địa. Thị trường xuất khẩu mặc dù
càng ngày càng tiến triển hơn song vẫn chỉ đóng góp một phần nhỏ (khoảng 10%)
vào tổng thu nhập của công ty. Thị trường trong nước của KDC trải dài từ Bắc vào
Nam trong khi các thị trường xuất khẩu chính bao gồm Nhật, Mỹ, Campuchia và
Đài Loan.
Mục tiêu của công ty đặt ra là củng cố và mở rộng các thị trường truyền thống và
đẩy mạnh phát triển các thị trường mới tiềm năng, đặc biệt là hướng ra thị trường
quốc tế. Cụ thể:
Đối với thị trường nội địa:
Mặc dù chiếm thị phần khá lớn tại thị trường trong nước nhưng Kinh Đô vẫn còn
đang bỏ ngõ thị trường vùng sâu vùng xa. Tiềm năng thị trường này còn rất lớn khi
thu nhập người dân ngày càng được cải thiện.
Với mảng thị trường này, công ty cần cải thiện hệ thống phân phối, đưa hàng đến
tận tay người tiêu dùng để xây dựng lòng trung thành của khách hàng bởi tại đây
người dân còn sử dụng sản phẩm kém chất lượng, hàng giả, hàng nhái của các cơ sở
sản xuất nhỏ….
Đối với thị trường nước ngoài:
Bên cạnh việc tiếp tục duy trì khả năng xuất khẩu sang các thị trường truyền thống
như Mỹ, Nhật, Kinh Đô đặt kế hoạch mở rộng thâm nhập hai thị trường mới: Thị
trường Myanmar rất tiềm năng với hơn 50 triệu dân và thị trường China (đã thâm
nhập nhãn hàng AFC Crackers Kinh Đô) có tập quán tiêu dùng tương đồng với Việt
Nam, vị trí địa lý thuận lợi cùng chính sách ưu đãi thuế quan.
Ngoài ra Kinh Đô đề ra kế hoạch củng cố các thị trường đã có tại Trung Đông nhằm
tìm kiếm cơ hội thâm nhập thị trường các nước Tiểu vương quốc Arập thống nhất.
Với những chiến lược thâm nhập thị trường khá tỉ mỉ và cẩn trọng, Kinh Đô đang
dần khẳng định vị thế hàng đầu trong nền công nghiệp bánh kẹo VIệt Nam.
3.1.5. Quản trị nguyên vật liệu

Trang 26
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

Nguyên liệu chính được Công ty sử dụng trong sản xuất bánh khô bao gồm bột mì,
đường, trứng, sữa, dầu ăn, bơ shortening, hương liệu khác. Nguyên liệu chính được
sử dụng sản xuất bánh trung thu bao gồm: bột mì Trung Quốc, SPIII, bột nếp,
đường kính trắng đặc biệt, trứng vịt muối, nước cốt dừa, hạt sen, trà xanh, khoai
môn, đậu xanh, hương liệu khác. Vật liệu phụ gồm các loại bao bì đóng gói sản
phẩm từ chất liệu polypropylene, KOP, …
3.1.5.1. Nguồn nguyên vật liệu
Các nguyên liệu cơ bản như đường, trứng, bột được mua trong nước theo phương
thức đấu thầu chọn giá
Một số loại nguyên liệu như sữa bột, nguyên liệu sản xuất chocolate được nhập
khẩu
Các phụ gia như dầu, muối, hương liệu hầu hết được mua từ các doanh nghiệp trong
nước
Bao bì được cung cấp bởi các doanh nghiệp lớn và có uy tín
Một số nhà cung cấp nguyên liệu cho ty như đường của Công ty TNHH Quốc tế
Nagajuna, bột mì của Công ty Bột mì Bình Đông, sữa của Công ty sữa vinamilk,
trứng của Tổng Công ty Nông nghiệp SG,..

3.1.5.2. Sự ổn định của các nguồn cung ứng nguyên vật liệu
Các nhà cung cấp nguyên vật liệu chính cho Công ty đều có nhà máy đóng trên địa
bàn TP.HCM, vì vậy nguyên liệu luôn có sẵn, chi phí vận chuyển không đáng kể,
ngoài ra còn có các nhà cung cấp từ nước ngoài. Nhu cầu từ Kinh Đô lớn và ổn định
do vậy tạo sự tin tưởng nơi đối tác. Rủi ro về việc các nhà cung cấp ép giá, rời bỏ

Trang 27
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

Kinh đô để đến với các nhà sản xuất khác là yếu. Tất cả các loại nguyên vật liệu
dùng cho sản xuất của Kinh Đô được thực hiện thu mua với giá tốt nhất, chất
lượng đảm bảo, nguồn hàng ổn định liên tục không gián đoạn. Bên cạnh đó, Công
ty cũng thường xuyên tìm kiếm nguồn cung cấp mới, nhà cung cấp mới. Hoạt động
quản lý dự trữ tồn kho của công ty được tính toán trên cơ sở mô hình tồn kho tối ưu,
và thường thực hiện việc tồn trữ đầu cơ đối với một số mặt hàng mà công ty sử
dụng số lượng lớn và giá thường xuyên biến động trên thị trường.
Định kỳ hàng tháng Công ty có bộ phận quản lý kho, bộ phận kế hoạch sản xuất kết
hợp với kế toán để kiểm tra kho. Nội dung của việc kiểm tra bao gồm kiểm tra số
lượng và chất lượng của nguyên vật liệu tồn trữ trong kho.Việc lưu trữ, bảo quản
được thực hiện theo quy trình quản lý chất lượng. Tất cả các nguyên vật liệu nhập
kho đều ghi rõ ngày tháng nhập theo từng lô, nhân viên kiểm tra hàng nhập. Tất cả
các loại nguyên vật liệu dùng cho các phân xưởng sản xuất đều được tập trung
chung ở kho nguyên vật liệu.
3.1.5.3. Ảnh hưởng của giá cả nguyên vật liệu đến doanh thu và lợi nhuận
Chi phí nguyên vật liệu chiếm khoảng 65% - 75% giá thành sản phẩm, do đó giá
thành nguyên vật liệu có thay đổi sẽ có ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của Công
ty.Tuy nhiên, Công ty không thể điều chỉnh ngay giá bán ra sản phẩm khi giá
nguyên vật liệu tăng, dẫn đến lợi nhuận gộp giảm trong ngắn hạn. Trong dài hạn,
nếu thị trường đồng loạt điều chỉnh giá bán ra sản phẩm do ảnh hưởng của giá
nguyên vật liệu, thì việc tăng giá bán ra của Công ty có thể thực hiện được, làm tăng
doanh thu.
Việt Nam phải đối mặt với một trong những năm khó khăn nhất về lạm phát trong
thời gian gần đây. Sau 2 năm liên tục tăng, lạm phát cuối cùng cũng đạt đỉnh ở mức
23% hồi tháng 9/2011. Lạm phát tăng do giá các mặt hàng nguyên vật liệu cơ bản
tăng cao gây ảnh hưởng lớn đến giá đầu vào của Kinh Đô. Mặc dù vậy, Kinh Đô đã
có thể duy trì biên lợi nhuận sau khi điều chỉnh một phần sự tăng giá nguyên vật
liệu trong giá bán, tận dụng vị thế của công ty trên từng ngành hàng. Không những
vậy, kết quả kinh doanh khả quan công ty đạt được còn là do tăng trưởng về sản
lượng hàng bán ra.
Năm 2011, tổng doanh thu của Kinh Đô tăng 32,6% so với 2010, trong đó sản
lượng tăng 1/3 và giá trị tăng 2/3. Mặc dù năm qua chi phí nguyên vật liệu tăng

Trang 28
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

nhưng Công ty cổ phần Kinh Đô đã giải quyết tốt những thách thức này. Điều
này đã giúp Công ty duy trì được tổng biên lợi nhuận và mức phát triển như mọi
năm.
Năm 2012, nền kinh tế vẫn còn nhiều khó khăn, chỉ số tiêu dùng biến động, giá
nguyên vật liệu cũng liên tục biến động. Trước thách thức chung của thị trường,
định hướng chiến lược của mảng Supply Chain là tập trung kiểm soát cao độ và
quản lý hiệu quả những vấn đề cốt lõi của Supply Chain trên các khía cạnh: tiến độ,
chi phí, giá thành hợp lý và chất lượng an toàn vệ sinh thực phẩm.
Nhận xét: Nhu cầu từ Kinh Đô lớn và ổn định do vậy tạo sự tin tưởng nơi đối tác
nên các loại nguyên vật liệu dùng cho sản xuất của Kinh Đô được thực
hiện thu mua với giá tốt nhất, chất lượng đảm bảo, nguồn hàng ổn định liên tục
không gián đoạn.
3.1.5. Nghiên cứu và phát triển (R&D)
Công ty đặc biệt chú trọng đến công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới,
mang tính sáng tạo và liên tục cải tiến, đáp ứng xu hướng thưởng thức của người
tiêu dùng không chỉ bằng chất lượng thơm ngon mà còn giàu dinh dưỡng, tốt cho
sức khỏe. Đây được xem là nhiệm vụ không chỉ của riêng bộ phận Nghiên cứu Phát
triển (R&D) mà còn là trách nhiệm của Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc.
Hoạt động nghiên cứu phát triển của Công ty được tiến hành khá đa dạng, bao gồm:
- Nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới, từ khâu sơ chế nguyên vật liệu, chế biến,
định hình đến khâu đóng gói, bảo quản sản phẩm.
- Nghiên cứu biện pháp cải tiến các sản phẩm hiện có về chất lượng, kiểu dáng,
bao bì.
- Nghiên cứu việc sản xuất sản phẩm trên các dây chuyền Công ty mới đầu tư
hoặc dự kiến đầu tư
- Nghiên cứu việc sử dụng các nguyên vật liệu mới vào quá trình sản xuất sản
phẩm.
- Nghiên cứu việc sản xuất các sản phẩm xuất khẩu nhằm đảm bảo yêu cầu của
khách hàng nước ngoài đối với các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm.
Đối với hoạt động nghiên cứu phát triển, yếu tố con người đóng vai trò rất quan
trọng. Hiện nay bộ phận R&D của công ty có hơn 20 chuyên gia về lĩnh vực chế
biến thực phẩm được đào tạo cơ bản từ các trường Đại học trong và ngoài nước, có

Trang 29
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

nhiều kinh nghiệm thực tế và gắn bó với Công ty từ những ngày đầu thành lập.
Ngoài việc cử nhân viên sang nước ngoài tham gia các khóa học ngắn hạn, hàng
năm, Công ty còn mở các khóa đào tạo ngắn hạn về công nghệ sản xuất mới cho đội
ngũ nhân viên R&D với sự giảng dạy của các chuyên gia nước ngoài. Công ty
luôn tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên R&D tiếp cận với những thông tin
mới nhất về sản phẩm mới, công nghệ mới, xu hướng mới của thị trường.
Sự đầu tư đúng mức cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của Công ty đã mang
lại những kết quả khả quan. Từ năm 2002 đến nay, Công ty đã đưa ra thị trường hơn
100 sản phẩm mới trong đó hầu hết thuộc nhóm thực phẩm dinh dưỡng và thực
phẩm chức năng, đáp ứng nhu cầu ăn ngon miệng và bổ dưỡng của người tiêu dùng,
bao gồm: nhóm dinh dưỡng bổ sung DHA (hỗ trợ cho sự phát triển trí tuệ trẻ em),
nhóm dinh dưỡng bổ sung canxi (củng cố sự vững chắc của xương), nhóm dinh
dưỡng bổ sung vitamin nhóm B và D, nhóm dinh dưỡng bổ sung chất xơ,....
3.1.6. Nhân sự
3.1.6.1. Chế độ làm việc
Thời gian làm việc: Công ty tổ chức làm việc 8h/ngày, 5,5 ngày/tuần, nghỉ trưa 1h.
Khi có yêu cầu về tiến độ sản xuất, kinh doanh thì nhân viên Công ty có trách
nhiệm làm thêm giờ và Công ty có những quy định đảm bảo quyền lợi cho người
lao động theo quy định của nhà nước và đãi ngộ thoả đáng cho người lao động.
Nghỉ phép, nghỉ lễ, Tết: Nhân viên được nghỉ lễ và Tết theo quy định của Bộ
Luật Lao động. Những nhân viên có thời gian làm việc tại Công ty từ 12 tháng trở
lên được nghỉ phép 12 ngày mỗi năm, những nhân viên có thời gian làm việc tại
Công ty chưa đủ 12 tháng thì số ngày được nghỉ phép trong năm được tính theo tỷ
lệ thời gian làm việc. Ngoài ra, cứ 05 năm làm việc tại Công ty nhân viên lại được
cộng thêm 01 ngày phép.
Nghỉ ốm, thai sản: Nhân viên Công ty được nghỉ ốm 03 ngày (không liên tục)
trong năm và được hưởng nguyên lương. Trong thời gian nghỉ thai sản, ngoài thời
gian nghỉ với chế độ bảo hiểm theo đúng quy định, còn được hưởng thêm 04 tháng
lương cơ bản do Bảo hiểm xã hội chi trả.
Điều kiện làm việc: Văn phòng làm việc, nhà xưởng khang trang, thoáng mát. Đối
với lực lượng lao động trực tiếp, Công ty trang bị đầy đủ các phương tiện bảo hộ
lao động, vệ sinh lao động, các nguyên tắc an toàn lao động được tuân thủ nghiêm

Trang 30
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

ngặt.
3.1.6.2. Chính sách tuyển dụng, đào tạo
Tuyển dụng: Mục tiêu tuyển dụng của Công ty là thu hút người lao động có năng
lực vào làm việc cho Công ty, đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh. Tùy
theo từng vị trí cụ thể mà Công ty đề ra những tiêu chuẩn bắt buộc riêng, song tất
cả các chức danh đều phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản như: có trình độ chuyên
môn cơ bản, cán bộ quản lý phải tốt nghiệp đại học chuyên ngành, nhiệt tình, ham
học hỏi, yêu thích công việc, chủ động trong công việc, có ý tưởng sáng tạo. Đối
với các vị trí quan trọng, các yêu cầu tuyển dụng khá khắt khe, với các tiêu chuẩn
bắt buộc về kinh nghiệm công tác, khả năng phân tích và trình độ ngoại ngữ, tin
học.
Chính sách thu hút nhân tài: Công ty quản lý bằng phương pháp giao quyền, tạo
“không gian” cho cấp dưới sáng tạo. Cán bộ quản lý chỉ là người đưa ra định
hướng, chỉ tiêu, nhưng không can thiệp vào phương pháp thực hiện, mà để cấp
dưới chủ động phát huy năng lực chuyên môn của họ. Đồng thời, công ty có chính
sách lương thưởng đặc biệt đối với nhân viên giỏi và có nhiều kinh nghiệm trong
lĩnh vực liên quan một mặt để giữ chân nhân viên lâu dài gắn thu nhập với năng
lực làm việc, và có hệ thống quản lý và đánh giá thành tích - năng lực của nhân
viên.
Đào tạo: Xây dựng đội ngũ làm việc theo tinh thần Together, We Win. Công ty đã
triển khai một loạt các giải pháp từ tái cấu trúc hệ thống, gắn kết quả làm việc và
năng lực thể hiện của từng cá nhân và công ty với những chương trình mang tính
thúc đẩy và tạo nhiệt huyết trong đội ngũ nhân viên đặc biệt là những nhân viên
trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ và những nhân viên ở tuyến đầu. Triển khai hệ
thống SAP-HR để tạo nền tảng cho những năm kế tiếp nhằm tối đa hóa hệ thống
vận hành tổ chức thông qua hệ thống quản lý hiện đại được các tập đoàn lớn trên
thế giới đã, đang và mong muốn triển khai sử dụng. Công ty rất chú trọng trong
việc đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng trình độ nghiệp vụ chuyên môn
cũng như trình độ quản lý của nhân viên. Việc đào tạo đuợc thực hiện tại Trung
tâm đào tạo Kinh Đô và tại các trường đại học trong và ngoài nước.
3.1.6.3. Chính sách lương, thưởng, phúc lợi
Chính sách lương: Công ty xây dựng chính sách lương riêng phù hợp với đặc

Trang 31
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

trưng ngành nghề hoạt động và bảo đảm cho người lao động được hưởng đầy đủ
các chế độ theo quy định của Nhà nước, phù hợp với trình độ, năng lực và công
việc của từng người. Cán bộ công nhân viên thuộc khối văn phòng và gián tiếp
được hưởng lương tháng, công nhân sản xuất trực tiếp được hưởng lương công
nhật, hệ số lương được xét dựa theo cấp bậc và tay nghề.
Chính sách thưởng: Nhằm khuyến khích động viên cán bộ công nhân viên trong
Công ty gia tăng hiệu quả đóng góp, Công ty có chính sách thưởng hàng kỳ,
thưởng đột xuất cho cá nhân và tập thể.
Bảo hiểm và phúc lợi: Việc trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế được Công
ty trích nộp đúng theo quy định của pháp luật.
Tổ chức Công đoàn, Đoàn Thanh niên: Công đoàn và Đoàn Thanh niên Công ty
hoạt động khá hiệu quả, các phong trào thể dục thể thao, văn nghệ của công nhân
viên diễn ra hàng năm rất sôi nổi, tạo điều kiện cho công nhân viên Công ty được
nâng cao đời sống tinh thần và rèn luyện sức khoẻ. Ngoài ra hàng năm cán bộ công
nhân viên Công ty còn được tổ chức đi nghỉ mát vào các dịp lễ.
Chính sách ưu đãi cổ phiếu cho cán bộ công nhận viên: Nhằm tạo sự gắn bó lâu
dài của nhân viên với Công ty và tạo động lực khuyến khích cho cán bộ công
nhân viên làm việc, Công ty thực hiện chính sách ưu đãi cổ phiếu cho cán bộ công
nhân viên dưới hai hình thức: thưởng cổ phiếu và bán cổ phiếu với giá ưu đãi so
với giá thị trường
Nhận xét: Công ty Kinh Đô rất chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực: tạo
điều kiện môi trường làm việc tốt để nhân viên có thể phát đấu làm việc hiệu quả,
tăng tính đoàn kết, làm việc nhóm trong nhân viên, có chế độ khen thưởng đánh
giá hiệu quả rõ ràng….
3.2. Điểm mạnh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh
3.2.1. Điểm mạnh
Sau khi phân tích môi trường bên trong của Công ty Kinh Đô, ta có thể thấy được
các điểm mạnh của Công ty CP Kinh Đô như sau:
Tài chính:
Tiềm lực tài chính mạnh. Công ty Kinh Đô đã sáp nhập NKD – Công ty cổ phần
chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc, Kido’s – Công ty cổ phần Kido, mua lại cổ
phần Vinabico. Các công ty này đều hoạt động mạnh trong lĩnh vực bánh kẹo, kem.

Trang 32
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

Công ty CP Kinh Đô cũng được niêm yết: ngày giao dịch đầu tiên 12/12/2005, giá
đóng cửa phiên giao dịch đầu tiên 59.000đ, khối lượng niêm yết lần đầu:
25.000.000 cổ phiếu. Lúc cao điểm, thị giá cổ phiếu KDC đã lên tới 250.000 đồng
(gấp 25 lần mệnh giá). Nên tình hình tài chính minh bạch, giữ vững được thành
công nhất định trong xu thế nền kinh tế Việt Nam bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng
hoảng thế giới.
Khả năng huy động vốn lớn
Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực đông đảo, do đặc thù của sản phẩm nên lực lượng bán hàng chiếm
số lượng lớn, được đào tạo chuyên nghiệp. Thực hiện nhiều chính sách mới để duy
trì nguồn nhân lực và thu hút nhân tài. Bên cạnh việc xây dựng, bồi dưỡng đội ngũ
nhân sự đang có, công ty cũng có kế hoạch thu hút nhân sự giỏi bên ngoài nhằm có
được một lực lượng nguồn nhân lực quản trị theo kịp với sự phát triển, mở rộng của
công ty trong tương lai.
Nhà quản lý và lãnh đạo:
Quản lý và lãnh đạo bởi lực lượng nhân sự cấp cao. Ban lãnh đạo của Kinh Đô đều
là những người nổi tiếng trong giới kinh doanh cổ phiếu - một ngành kinh doanh có
rủi ro cao, đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược tốt. Sự phát triển thành công của
công ty trong những năm vừa qua được nhận định là những năm kinh tế Việt Nam
chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, đã chứng tỏ Ban lãnh đạo
có khả năng dự báo và thích ứng kịp thời trước những thay đổi của môi trường; khả
năng hoạch định chiến lược, quản lý rủi ro và điều hành hoạt động hiệu quả để đảm
bảo sự phát triển bền vững.
Nguyên vật liệu:
Do Kinh Đô thường giao dịch với những đơn hàng lớn nên sức đàm phán mạnh, do
đó thường mua được hàng với giá rẻ, chất lượng tốt. Có sự phối hợp chuyên nghiệp
giữa bộ phận mua hàng, kế hoạch sản xuất và sản xuất nên công ty luôn có đủ
nguyên vật liệu cho sản xuất, mặc dù có những đơn hàng phát sinh ngoài kế hoạch.
R&D:
Những cán bộ chủ chốt trong bộ phận R&D có năng lực cao và gắn bó lâu dài với
công ty. Đây là yếu tố hết sức quan trọng trong việc phát triển và bảo toàn bí quyết
công nghệ. Công ty luôn đi tiên phong trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.

Trang 33
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

Ví dụ: Sữa tiệt trùng dinh dưỡng cao cấp Wel Grow được đưa ra thị trường dưới
dạng sữa nước tiệt trùng trong hộp giấy tráng hợp kim cao cấp, giúp bảo quản tốt
hơn sản phẩm bên trong, đồng thời giúp trẻ có thể uống ngay một cách tiện lợi.
Bánh trung thu 2012 Kinh Đô cho ra mắt bộ sưu tập Trăng Vàng với các bộ sản
phẩm hoàn toàn mới: Trăng Vàng Kim Cương, Trăng Vàng Bạch Kim, Trăng Vàng
Hoàng Kim, Trăng Vàng Hồng Ngọc cùng các hương vị bánh mới với thành phần
nguyên liệu thượng hạng như: Sò điệp Nhật xốt X.O, Cua Huỳnh Đế, Tôm Càng
Bách Hoa, Gà quay Tứ quý. Điểm nhấn độc đáo của dòng sản phẩm Trăng Vàng
năm nay là bánh Mochi được chế biến theo công nghệ sản xuất bánh Trung Thu
hiện đại, sử dụng nguyên liệu cao cấp, tốt cho sức khỏe người tiêu dùng như Vi cá,
Hải sâm, Bào ngư, Sò điệp, hạt Macadamia, Hạnh nhân, Hồ đào, Bí đỏ, Hạt sen, Trà
xanh....Hay Dòng bánh trung thu Xanh được chế biến từ 100% thành phần thực vật
tự nhiên; Bánh Trà Xanh Hạt Hawai, Đậu Xanh Hạnh Nhân, Bí đỏ Hạt dưa và Thập
cẩm. Đặc biệt là những người ăn chay, ăn kiêng, ưa thích vị bánh thanh đạm. Bánh
được bọc đến 3 lớp bao bì không chỉ đẹp mà giữ được độ tươi ngon, vệ sinh an
toàn thực phẩm trong suốt hạn sử dụng.
Sản xuất:
Dây chuyền sản xuất hiện đại, được đầu tư mới. Công nghệ sản xuất được nhận
định là vượt trội so với các doanh nghiệp cùng ngành.
Công ty đã xây dựng được chuỗi cung ứng tốt do có hệ thống nhà máy sản xuất
của Công ty Kinh Đô phân bố các phía bắc và phía nam tạo điều kiện cho công ty
phát triển ổn định và giá thành cạnh tranh.
Tiếp thị bán hàng - Marketing:
Sản phẩm đa dạng, chất lượng, đạt tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo vệ sinh, an toàn
thực phẩm.
Chất lượng phục vụ khách hàng ngày càng được hoàn thiện và phát triển. Ta có thể
lấy ví dụ trước đây, Công ty Kinh Đô chỉ bán bánh cho khách hàng mang về thì nay
phát triển thêm mô hình kinh doanh mới “K-DO BAKERY & CAFÉ” hướng tới
phục vụ đối tượng giới trẻ năng động. Đây là một mô hình kinh doanh phổ biến trên
thế giới, là sự kết hợp giữa cửa hàng Bakery với Café, nơi khách hàng có thể dừng
chân để nhâm nhi miếng bánh ngọt, thưởng thức tách café, hoặc ghé mua mang về
như thường lệ. Bên cạnh bánh tươi bakery cao cấp và các món thức ăn nhanh quen

Trang 34
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

thuộc của thương hiệu Kinh Đô như sandwich, pizza, hamburger, hot dog, v.v., nét
khác biệt trong thực đơn còn nằm ở các loại cake cao cấp như cheese cake, mouse
cake, ….thức uống khá đa dạng: espresso, cappuccino, latte, frozen café, trà sữa,
v.v., gắn liền với nhịp sống hiện đại và sôi nổi của các bạn trẻ. Không gian tươi mới,
trẻ trung, với nhiều dịch vụ tiện ích như wifi, ti vi giải trí, đem lại cho quý khách
hàng sự thoải mái và thư giãn tối đa.
3.2.2. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh.
Theo lý thuyết trên, ta có thể thấy năng lực cạnh tranh chính là những điểm mạnh
mà nó đang ở dạng tiềm năng, giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh – Lợi thế
của Kinh Đô có tác dụng thu hút khách hàng mua sản phẩm bánh kẹo của mình, và
các công ty đối thủ khó bắt chước được.
Với các điểm mạnh về nhân sự, nguyên vật liệu, sản xuất… như trình bày trên ta có
thể thấy Kinh Đô có năng lực cạnh tranh, và lợi thế cạnh tranh ở các khía cạnh sau:
Thứ nhất, Kinh Đô có ngày càng nhiều nhà máy, kênh phân phối đặc biệt sau khi
sáp nhập với các Công ty CP Chế biến thực phẩm Kinh Đô phía bắc, Công ty
Kido’s và sắp tới sáp nhập thêm Vinabico nên giảm chi phí vận chuyển nguyên vật
liệu và sản phẩm.
Thứ hai, nguồn nguyên vật liệu ổn định nên chi phí sản xuất bánh kẹo ít biến động.
Hai yếu tố này đã góp phần tạo lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp, giá cho các sản
phẩm Kinh Đô phù hợp ở cả thị trường nội địa và thị trường nước ngoài.
Yếu tố thứ nhất về hệ thống phân phối cũng giúp cho Kinh Đô thấy được sản phẩm
bánh kẹo nào được tiêu thụ nhiều. Từ đó, Kinh Đô hiểu được nhu cầu, thị hiếu của
khách hàng đối với sản phẩm của mình ở từng nơi như Hà Nội, TP.HCM, và các
tỉnh thành khác ra sao. Qua đó, tạo nên lợi thế cạnh tranh khi công ty đưa ra chiến
lược phân khúc thị trường. Nếu một công ty không có mạng lưới rộng thì họ sẽ
không dễ dàng hiểu rõ từng tỉnh thành khách hàng có xu hướng thích sản phẩm nào,
để đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp với vùng đó.
Thứ ba, R&D ở Kinh Đô rất được chú trọng và phát triển tạo nên điều kiện cho việc
nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới. Điều này, đã tạo nên lợi thế cạnh tranh
về sự đa dạng sản phẩm của Kinh Đô. Trong báo cáo thường niên 2011, ta có thể
thấy ở các sản phẩm bánh mặn, ngọt, kem, bông lan, bánh mì, và đặc biệt bánh

Trang 35
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

trung thu đều có sự tham gia của Kinh Đô. Và mảng bánh trung thu, bánh quy mặn,
bánh mì Kinh Đô chiếm tới hơn 50% thị phần.
Sản phẩm Thị phần
Bánh trung thu Kinh Đô 76%
Bánh quy bơ tết 27%
Bánh quy mặn AFC 56%
Bánh quy ngọt Cosy 30.4%
Sữa chua wel – yo 8%
Kem Merino và celano 29%
Bánh bông lan Solite và sophie 26%
Bánh mì Aloha và Scotti 64%

Thứ tư, công nghệ sản xuất hiện đại cùng với quy trình kiểm tra chất lượng sản
phẩm tốt tạo nên lợi thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm. Ta có thể thấy, hiện
nay các sản phẩm bánh Kinh Đô không chỉ tiêu thụ trong nước mà còn ở nước
ngoài. Trên thị trường nước ngoài, ta không có kênh phân phối mạnh và muốn sản
phẩm mình bán tốt nhiều người biết đến thì cần phải có chất lượng sản phẩm. Chất
lượng sản phẩm tốt, giá bánh hợp lý thì sẽ giúp nâng cao lợi nhuận bán hàng ở nước
ngoài.
Thứ năm, Kinh Đô cũng hoạt động trong lĩnh vực bất động sản giúp cho Kinh Đô
có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác trong việc chọn các vị trí thuận lợi cho
việc bán hàng, phân phối sản phẩm.
Thứ sáu, kể từ khi thành lập từ năm 1993 đến nay, Kinh Đô ngày càng phát triển và
đã tạo nên một giá trị thương hiệu “Kinh Đô” lớn. Đây là một lợi thế cạnh tranh bền
vững mà không phải công ty nào cũng có được.

Trang 36
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

Nguồn: Báo cáo thường niên 2011

Sau khi gia nhập WTO, doanh nghiệp bánh kẹo nước ngoài sẽ tham gia trực tiếp
vào thị trường Việt Nam. Đứng trước tình thế này, không riêng gì các công ty trong
nước, Kinh Đô cũng cần phải có những kế hoạch chiến lược để cạnh tranh với
doanh nghiệp nước ngoài. Ta có thể thấy các yếu tố trên đã giúp tạo nên lợi thế cạnh
tranh của Kinh Đô so với các doanh nghiệp nước ngoài đó là Kinh Đô hiểu rất rõ
nhu cầu cũng như những nét đặc thù riêng của người Việt Nam và chiếm lĩnh thị
trường bán lẻ. Các sản phẩm bánh kẹo cũng như thực phẩm chế biến của Kinh Đô
đã có nhiều cải tiến để phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng, đây là điều sản
phẩm nước ngoài không thể "một hai bữa" có được để thích ứng phù hợp. Hệ thống
phân phối bán lẻ do Kinh Đô đã dày công xây dựng và đang mở rộng phát triển
khắp nơi để chiếm lĩnh thị trường. Điều này các doanh nghiệp nước ngoài không dễ
làm được trong một thời gian ngắn. Để phát triển hệ thống bán lẻ không phải cứ mở
cửa hàng là bán được, mà phải phù hợp với nhu cầu cũng đặc thù văn hoá của từng
địa phương. Nắm bắt vấn đề này, Kinh Đô đã lựa chọn quy mô phù hợp để phát
triển hệ thống bán lẻ thích hợp nên trong thời gian ngắn, mạng lưới phân phối bán lẻ
Kinh Đô đã mở rộng trên khắp cả nước. Theo nhận xét của giới kinh doanh bán lẻ,
khi đã "khoá" được kênh phân phối - tức là kênh phân phối bán lẻ của chúng ta đã

Trang 37
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

phủ rộng khắp ở những vị trí thuận lợi - thì đối thủ cạnh tranh sẽ rất khó thâm nhập
được vào thị trường đã ổn định. Và nếu các nhà phân phối bánh kẹo nước ngoài vào
Việt Nam muốn mở một địa điểm khác đi để bán bánh kẹo cũng khó mà thành công.

Trang 38
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

KẾT LUẬN
Công ty CP Kinh Đô là một công ty lớn chuyên sâu về lĩnh vực sản xuất và cung
cấp bánh kẹo cho thị trường Việt Nam rất danh tiếng hơn 15 năm qua. Mặt hàng
bánh kẹo của Kinh Đô được khách hàng Việt Nam cũng như quốc tế yêu thích, tạo
nên một lợi thế cạnh tranh bền vững - thương hiệu “Kinh Đô” được hơn 90% người
tiêu dùng biết đến. Qua những phân tích về môi trường bên trong của Công ty CP
Kinh Đô, nhóm đã rút ra được một số điểm mạnh của Công ty. Từ đó làm cơ sở để
xác định và phân biệt năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh của Công ty.
Trên cơ sở hiểu rõ điểm mạnh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh của mình
giúp cho Công ty có thể tận dụng những điểm đó đưa ra các chiến lược phù hợp, tạo
điều kiện cho Công ty Kinh Đô ngày càng phát triển.

Trang 39
Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Lợi thế cạnh tranh : Tạo lập và duy trì thành tích vượt trội trong kinh doanh /
Michael E. Porter. - In lần thứ 1. – Nhà xuất bản trẻ, 2012
2. Quản trị chiến lược – Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương – Nhà xuất
bản Thống Kê TP.HCM, 2007
3. Slide bài giảng Quản trị chiến lược của Thầy Đặng Ngọc Đại
4. Báo cáo thường niên 2011 của Công ty CP Kinh Đô
5. Báo cáo thường niên 2010 của Công ty CP Kinh Đô
6. http://www.kinhdo.vn

Trang 40