Ingenieria de Mantenimiento y Fiabilidad Aplicada enla Gestién de Activos Desarrollo y aplicacién practica de un Modelo de Gestiéndel Mantenimiento (MGM) Carlos Alberto Parra Marquez Adolfo Crespo Marquez & ingeman "DELAINGENERIA DE MANTENIMENTO ZLAutores: Carlos Alberto Parra Marquez, Adolfo Crespo Marquez E-mail de autores correspondientes: parrac37@yahoo.com, adolfo@esi.us.es INGEMAN (Asociacién Espafiola para el Desarrollo de la Ingenieria de Mantenimiento) ISBN: 978-84-95499-67-7 Deposito legal: SE-3374-2012 Primera impresién, Julio 2012 Edita: INGEMAN Todos los derechos reservados. No se permite la reproduccién total o parcial de este libro, por cualquiera de los sistemas de difusidn existentes, sin la autorizacién previa por escrito de INGEMAN. & ingeman Asociacién para el Desarrollo de la Ingenieria de Mantenimiento Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industrials de la Universidad de Sevilla ‘Avenida Camino de los Descubrimientos S/N, 41032, Sevilla, Espafia Tol: 630 115 230, E-maik infa@ingeman net yenw.ingeman.net 2012Pag. CAPITULO Il. CUADRO DE MANDO INTEGRAL. INTEGRACION CON LOS INDICADORES BASICOS DE MANTENIMIENTO lilt. Cuadro de mando integral e indicadores claves de desempefio aplicados a la gestion del mantenimianto ...ssennninenunininsnnntnnnsnnntnnnin UL2. importancia de la sel UL. Pasando de indicadores claves del negocio a indicadores funcionales... lIL4, Indicadores de mantenimiento habituales en cuadros de mando... lIL4.1. Indicador de fiabiidad: TPO = MTTF (tiempo promedio operativo hasta el fallo) .. 31 eb IIL4.2. Indicador de fiabilidad: FF (frecuencia de fallos).. a lIL4.3. Indicador de mantenibilidad: TPF'S = MDT (tiempo promedio fuera de servioio).... 32 lIL4.4. Indieador de costes: CIF (costes de indisponibilidad por falos) 2 l1L4.5. Indicador operacional: D (disponibilided) ... 8 lIL4.6. Indicador finnciero: VEA (valor econémico agreaa ado) 24 UULS. Relacién entre los indicadores bésicos de mantenimiento y los resultados econémicos de un activo de produccién... uss ULB. Ejemplo de caloulos de los indicadores: MTTF, FF, MDT, CIF y D... LZ. Consideraciones finales sobre los indicadores bAsicas..... IIL8. Referencias biblograticas CAPITULO IV. TECNICAS DE AUDITORIA EN LOS PROCESOS DE GESTION DEL MANTENIMIENTO IV.1. Conceptos basicos sobre auditorias en el Area del mantenimiento cs BO IV.2. Técnica de auditoria denominada: "Matriz Cualitativa de Excelencia en Mantenimianto (MCEM)* a 1V.8. Técnica de audiioria derominada: "Mainienance Effectivenness Survey (MES)" 3 IV.4. Técnica de auditoria derominada: "Maintenance World Class Survey (MWCS)" 8 IV.5. Consideraciones finales sobe las técnicas de aucitoria en mantenimiento SA IV.6. Referencias biblograficas 0... 5 CAPITULO V. TECNICAS DE JERARQUIZACION DE ACTIVOS. ANALISIS DE CRITICIDAD 1. Introduceién al proceso de jerarquizacién. re ST V.2. Método de!_tujograma de andlsis de critcidad (cualitativo). aoe 8 \V.3. Modelo de cnticidad semicuanttativo "CTR" (Critiidad Total por Fiesgo)... 60 V.4, Modelo de ciiticidad semicuanttativo "MGR" (Matriz de Gritcidad por Riesgo) 63 V.5. Modelo de ctiticidad cuantitatvo "AHP" (Analiyc Hierarchy Process/ Proceso de Analisis Jerarquico) 5 ¥.5.1, Procedimiento general de aplicacion del modelo "AHP 5 xiV.5.2. Caso de estudio. Aplicacién de la técnica "AHP" para jerarquizar sistemas de una planta de refineria de petrdleo.... V.5.2.1. Grterios de decision en formas de objetivos jerérquicos... V.5.2.2, Pesos de las alternativas para cada criterio Seleccionadd ....-0.cnenrenn 9 V.8.2.3, Jerarquizacion por nivel de importancia y por cada criterio V.5.2.4. Congruencia de los julcios. Rato de inconsistencia (IR) y jerarquizacion de cada uno de los criterios... it 74 V.5.2.5, Jerarquizacién final de los sistemas de /a planta evaluada... ics V.6. Referencias bibliogréticas 76 CAPITULO VI. TECNICAS DE ANALISIS CAUSA RAIZ (ACR). ROOT CAUSE ANALYSIS (RCA) VI.1. Introducci6n al proceso de Analisis Causa Raiz (ACR). V1.2. Aspactos tebricos basicos del ACR e.n.nnnu VL.2.1. Cambios de paradigmas en el proceso de andlisis de problemas... VI.3. Proceso de implantacion del ACR «so... tg V1.3.1. Etapa 1: Formacion del equipo natural de Je wabalo VI.3.2. Etapa 2: Definicién y jerarquizacién de los problemas. VL3.3. Etapa 8: Defi VL.3.4. Etapa 4: Definicién y validacién de hipdtesis. VI.3.5. Etapa 5: Definicién y validacién de causas raices ién y priorizacion de los modos de fallos ..... VI.3.6. Etapa 6: Definicién y evaluacion de la efectividad de las soluciones propuestas... VA. Ejemplo de aplicacién del método ACR....n0 VL4.1. Antecedentes relacionados con le recurrencia de fallos en unidades de SSBRBEBREBR bombeo mecénico, sector de produccién de petrdleo, si V1.4.2. Resultados ce la aplicacién piloto de RCA en los sistemas de bombeo mecénico modelo: American C-456 VI.4.2.1, Definicién del problema, modelo American C-456. 4 VI4.2.2. Definicién y jerarquizacién de los modos de fallos del modelo American C-456 6 Vi4.2.3. Detinicion de ias hipotesis y causas raices para los modos de fallos crticos de! modelo American C-456 .nrccuncmnnenninnnennnninee ST Vi4.2.4, Recomendaciones propuestas para minimizar las causas raices de los modos de fallos criticas de! modelo American C-456... 1 100 Vi4.2.5, Recomendaciones generales propuestas a partir del andlisis de AGR en os sistemas de bombeo modelo: American 0-458 109 VIB. Consideraciones finales sobre la meiodologia ACR a VI.6. Referencias biblograficas wren nnn 112 xiiPag. CAPITULO VII. MANTENIMIENTO CENTRADO EN FIABILIDAD (RCM: RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE). OPTMIZACION DE PLANES DE MANTENIMIENTO ViL-t. Antedesentes del Mantenimiento Centrado en Fiabilidad (RCM) 115 VIL2. Aspectos tebricos basicos de! RCM... oo NT VIL3. Proceso de implantacién de! CM. 118 VIL.3.1. Formacién del equipo natural de trabajo del RCM... oo AN9 VIL.2. Seleccién y definicién del contexto operasional... plat VIL3.2.1. Técnicas de andlisis de criticidad aplicadas en el proceso de RCM.... 122 VIL3.2.2, Analisis del contexto operacional.... seicaaeeal BA VIL3.3. Desarrollo dal Andlisis de Modos y Electos de Fallos (FMEA) 128 VIL3.3.1. FMEA. Definicién de funciones y estancares...... 128 VIL3.3.2. FMEA. Definicién de fallos funcionales 190 VII3.3.3. FMEA. Definicién de modos de fallos 131 VIL3.3.4.FMEA. Definicién de los efectos y consecuencias de los modos de TENE, once ey omeaarnecrimennoumneneacinsrconinemeomuseas 192i VIL3.4, Proceso de seleccién de las estrategias de mantenimiento (Arbol légico de decision del RCM)... sovntnninnnnnnnnnnnnnnnn 185 VIL3.4.1, Actividades de mantenimiento preventivas (proactivas) 196 VIL3.4.2, Actividades de mantenimiento correctivas (r2aCtiVAS) .n.re0 138 VIL4. Ejempio de apicacién del método RCM. i 198 VIl4.1. Contesto operacional del sistema seleccionado: LLenadora linea 10 (sub-sistema: Llenado).... so 198 ViL4.2. Resultados de! FMEA del sub-sistema: Llenado. 199 VIL4.9, Plan de mantenimiente desarrollado a partir de! RCM en ol sub-sistema: Llenado .. on 146 VILS. Consideraciones finales sobre la metodologia ROM 149 VIL. Referencias bibliograticas .... oo 181 CAPITULO VII. GESTION DE RECURSOS DE MANTENIMIENTO: ASIGNACION Y OPTIMIZACION VILA, Introduccion: 153 Vill.2, Planificacién de recursos de mantenimiento preventiVO.....nn0- sone 154 VIIL3. Determinacién de la mano de obra de mantenimierto correctivo por especialidad ullizando modelos de colas simple y multizanal 155 VIlL3.1. Caso practico de aplicacién de la teoria de colas so 158 Vill.4. Determinacién de la mano de obra de mantenimiento correctivo por especialided utiizando simulacién Montecaro. 161 VIll.4.1. Caso practico de aplicacién de simulacién Montecarlo Continua nner 168 xiiVIILS. Determinacién del stock de repuestos en base a modelos piobabilisticos de punto 2 POSE .nssstersnnn VIILS.1. Ejemplo de aplicacion de los modelos probabilistioos de inventaro... VIIL6. Referencias bibliograticas A IK2. IK3. 1K. KS. Ks. xiv CAPITULO IX. ANALISIS DE FIABILIDAD MANTENIBILIDAD, DISPONIBILIDAD Y RIESGO Intraduccién y conceptos basicos IX.1.1. Consideraciones sobre estados y tiempos de un dispositive (equisos/componentes) Indicadores basicos de analisis estadistico de Fiabilidad .. 1X.2.1. Funcién de densidad de probabilidad de fallo: (X) 1X.2.2. Funci6n de distribucién acumulada de probabilidad de fallo: F(X) 1X.2.8. Funci6n de cistribucién acumulaca inversa de probabilidad de que no ocurra el fallo: C(X) IX.2.4. Funci6n de frecuencia de fallos: H(X) 1X.2.5. Media (esperanza matematica): E(X) de la variable aleatoria tiempo hasta el allo. : srs i 1X.2.6. Modelos mas comunes de funciones de distribucién de Fiabilidad ... IX.2.6.1. Distribucién Exponencial IX.2.6.2. Distribucién Weibull IX.2.6.3. Distribucién Log Normal i Indicadores basicos de andlisis estadistico de Mantenibilidad. 1X.3.1. Funcién de distribucién acumulaca de probablidad de restaurar el equipo después del tallo: M(X) IX.3.2, Funcién de frecuencia de reparaciones: H(X) Se IX.3.3, Media (esperanza matematica): E(X) de la variable aleatoria tiempo fuera de servicio después del fall... . IX.3.4, Modelos mas comunes de funciones de cistribucién de Mantenibildad X.8.4.1. Distribucién Exponencial... 1X.8.4.2. Distribucién Log Normal... Indicador basico de anaisis estadistico de Disponibilidad . Gaso practico con ejemplo de calculo de indcadores de Flabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad. IX.5.1, Resultados de los indicadores de Fiabilidad IX.5.2. Resultados de los indicadores de Mantenibilidad IX.5.8, Resultados Gel indicador de Disponibilidad. Indicader bésico de Riesgo aplicado en el proceso de gestién del mantenimiento.. Pag. 168 oe 169 169 7 173 ww ATH 175 os 176 AT 178 178 178 180 181 183 185 186 1 187 1 187 187 188 188 190 191 os 181 193 194 195IX.7. Indicadores de optimizacién Coste Riesgo Beneficio utilizados para definir intervalos de mantenimiento neu 196 IX.7.1. Modelo de minimizacion de costes basado en reemplazo preventivo por tiempo (edad constante) «...curnmrnmninnnnnnmannmnmnnemnanenennnnesenns 196 IX.7.2.E}empio de aplicacion del modelo de minimizacion de costes basado en reemplazo preventivo por tlempo (edad constante] 197 IX.8. Gonsideraciones finales sobre el proceso de andlisis de los indicadores tecnicos y econémicos de soporte a la gestion del mantenimiento 199 IX.8. Referencias biblogrétices 200 CAPITULO X. PROCESO DE ANALISIS DE COSTES DE CICLO DE VIDA (ACV)... 203 X.1, Introduccion al proceso de Andlisis de Costes de Ciclo de Vida (ACV). 203 X.2. Aspectos teéricos del andlisis de costes asa 205 X.2.1. Costes de investigacin y desarrollo iniial 208 X.22. Costes de produccién y construccién..... 207 X.23. Costes de operaci6n y SopOtte...nninnsnnnntninenetunnnsennni 207 X.24, Costes de desincomporacion y retizada..... soon 208 X.3, Proceso de aplicacién de las técnicas de ACCV son 209 X.3.1, Evaluacién del impacto de la fiabilidad en ‘os modelos de ACCV ait X.8.2, Modelo de ACCV de Woodward ..... a on 212 X.3.2.1. Evaluacion de los costes totales por fabilidad a partir del modelo de ACCV de Woodward. 215 X3.22. Ejemplo préctico de evaluacién dal impacto econémico de la fiabilidad dentro del modelo de ACCV de Woodward. 216 X.4, Consideraciones finales y areas futuras de trabajo .. 219 XS. Referencias bibliogrdticas 220 CAPITULO XI: MEJORA CONTINUA DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL DE LAS TECNOLOGIAS Y TECNICAS DE GESTION DEL MANTENIMIENTO. XI.1. Introduccién. 227 X12. Acciones para la mejora de la eficiencia organizacional 228 X13. La revoluci6n en la organizacién del mantenimiento mediante la gestién auténoma...... 228 X1.3.1. El nuevo reparto de responsebilidades 230 XI.8.2. Gestion auténoma y actividades de pequefios grupos de trabalo .....-eaennn 281 X1.4. Las lecciones de un punto (One Point Lessons - OPLs) sve 282 X|.4.1. Objetivos de las OPLs.... sus 232 X1.4.2. Aleance de las OPLs = a 233 X1.4.2.1, Aspectos a incluir en una OPL... i 1s 233 X15. Nueva normativa para la mejora de la mantenibilidad. 234 XI.5.1. Objeto y campo de aplicacién de la norma . sit ene 235)x16. xl xUL2, XIL3, X14, XILS, XI.5.2. Carasterizacion del indice de mantenbilidad X1.5.3. Los niveles de mantenimiento...... XI.8.4. Clasiticacion de los atributos de la mantenibilidad.. XI.5.5. Atributos de la mantenibilidad y niveles de mantenimiento XI.8.6. La evaluacion de indices de mantenibilidad.. Referencias bipliograticas CAPITULO XII: SISTEMAS INTEGRADOS DE INFORMACION PARA LA GESTION DEL MANTENIMIENTO Introduccion Objetivos de los sistemas integrados de mantenimiento.... Conjunto de sistemas de soporte para la gestién del mantenimiento XII.3.1. Sistema de drdenes de trabejo (gestidn de actividades y recursos). XIL3.2. Sistema de supervision 0 monitorizacién .... XIL3.3. Sistema de fiabilidad de eqUipOS.....0.nom 4 XIL.3.4. Sistema de inventario (nicleo del conjunto de sistemas)... XI.3.5. Sistema de informes (ovadro de mando integrado) XII.3.6. Sistema de gestion del conocimiento y documental XIL3.7. Sistema de soporte y expertos Interoperabilidad, estandares de referencia. Funciones basicas de los sistemas de soporte al mantenimiento. Método de evaluaci6n. Se er XIL5.1, Cubrir las tareas relativas a la captura y tratamiento de la informacion XIL.5.2. Proporcionar ayuda a nivel operativo. Base de conocimientos... XII.5.3. Proveer herramientas para la gestién-planificacién de! trabajo y para la planificacion estratégica del mantenimiento ... XII.5.4. Dotar de procedimientos para el autoconirol y mejora continua del mantenimiento XIL5.5. Integracion con ios restantes sistemas iniormaticas de la organizacién XI.5.6. Faciidades al usuario XIL.8.7. Analisis de costes de cio de vida del sistema intormatico.. ‘XIL.8. Etapas para el desarrollo e implantacion de un sistema de soporte para la gestion de! ManteniMmient0 voice XII.6.1. Gestién del cambio... XILZ. Indicadores de rencimiento de los sistemas de soporte: XLS, wi XIL7.1. Indicadores de sistemas de érdenes de ‘rabajo..... XII7.2. Indicadores de sistemas de fiablidad XII7.8. Indicadores de sistemas de monitorizaci6n ... Rotoroncias bibliograficas. 239 oe B41 242, oo 248 ns 243 244 os 244 244 245 245 246 249 vn 250 sn» 250 ss 250 251 251 252 sos 252 os 253 ss B55 255 256 258 ss 259 11 260LISTA DE FIGURAS Figura 1.1. Modelo para la definicion de la estrategia de mantenimiento MGM} ira de soport 2008 igura 3.2. Cuadro de mando integral (The Balance Scorecard - BSC) ura 3.3. Caso de aplicacién de la metodologia BSC a la gestién del mantenimiento 28 ra 3.4. Obtenienco indicadores funcionales para los indicadores claves. Ejempo {....0...27 ra 3.5. Obteniendo indicadores funcionales pera los indicadotes claves. EjemPpio 2innsnm27 Figura 3.8, Obteionco incicadoresfuncionales para ls indleadores claves. Efe MPO Bonnin 28 Fgura 3.7. Estados operecionales (csporibleindisponbe) i 29 Figura 4.1. Modelo del proceso de Gestién del Mantenimiento (MGM) 39 fi Figura 4.2. Procedimianto general de una audtoria .... 40 Figura 4:3. Ejemplo de resultados de @ Auditoria MES / Compafia Pet-Con sical Figura 5.1. Modelo del proceso de Gestién del Manterimiento (MGM) 57 Figura 5.2, Modelo del flujograma de criticidad, ectditcbefreed 59 Figura 5.3. Matriz de Criticidad propuesta por el modeto GTR nnn BB Figura 5.4. Matriz de Criticidad propuesta por eI modelo MCR. 64 Figura 5.5. Modelo AHP disefiado para jerarquizar los sistemas de la planta FCC. 68 ra. 6.1, Modelo del proceso de Gestion de! Mantenimiento (MGM)... 79 ra 6.2. Los cuatro paso basicos para la resolucién de problemas (analogia ccon un juico) i 82 Figura 6.3. Modelo propussto de implantasion de la técnica de ACR... sie Figura 6.4. Elemplo de arbol de fallos propuesto por la técnica de ACR 90 Figura 6.5. Proceso de validaci6n y auditoria de las soluciones propuestas 1 ra 7.1. Modelo del proceso de Gestién de! Mantei Figura 7.2. Flujograma de implantacién del RCM. Figura 7-3. Integrantes del equipo natural de trabajo de a 7-4. Represeniacién genérica de la mairiz de crticidad Figura 7.5. Diagrama Entrada Proceso Salida Figura 7-8. Diagrama Entrada Proceso Salida: Sisiema de Compresion Figura 7.7. Esquema de andlisis de los modos y efectos de fallos Figura 7.8. Diagrama para determinar consecuencias de modos de fallos. Figura 7.9. Légica de la seleccién de estrategias de mantenimiente: enfoque RCM Figura 7.10. Curva de comportamiento de los fallos potenciales (intervalo P-F Modelo del proceso de Gestién del Mantenimiento (MGM) Logica de! MAPII aplicada al mantenimiento Figura 8.3. Modelo de cola simple de la carga de trabgjo de mantenimianto.. Figura 8.4. Modelo de cola simple mutticanal de trabajos de mantenimiento . Figura 8.5. Notacién utiizada en esta seccién Figura 8.8. Incidencia del némero de parejas de mecanicos en el caste horaro de mentenimiento de motores de la flota de VOQUEIES cues 160 Figura 8.7. Vilizaci6n de las parejas de mantenedores. 161 Figura 8.8. Esquema basico de un modelo de simulacion de la carga de trabajo de mantenimiento por especialidad.. into (MGM) Figura 8.9, Diagrama de acumlacion y fljo del modelo de simulacién continua 164 Figura 8.10. Ejemplo de resutados de simulaci6n para N(Q}t 2 ra 8.11. Convergancia dal valor N(Q)t conforme avanza el tiempo de simulacion 165 Figura 8.12, Comparacién de los resultados obtenidos mediante las dos téonicas... 166 Figura 8.13. inventario de un componente y demana del mismo durante su tiempo de aprovisionamineto (lead time) 168 Figura 8.14. Célculo del nivel de servicio 168 ra 8.1, Modelo del proceso de Gestion de! Mantenimiento (MGM)... 171 ura 9.2. Estados de disponibilidad e indisponibiidad ... 173 xviiPag, Figura 9.3. Funcion de densidad de probabilidad de fallo f(x). 175 Figura 9.4. Funcion de distribucion acumulade de probabildad de fallo F(x). 176 igura 9.5. Funcién de distribuci6n acumulada de probabilidad de fallo F(x) en al intervalo (xa, xb) . 17 Figura 9.8. Funeién de distribucion acumuiada inversa de pro ocurra el fallo C(x) 3 177 Figura 9.7. Funcion de frecuencia de fallos (hy) 178 Figura 9.8, Posicién de la media E(x) dentro de la funcién de densidad f(x). 179 igura 9.9. Ejemplo de graficos de los indicadores de fiabiidad de la Distribucion Exponencial : 181 Figura 9.10. Ejemplo de oraticas de los indicadores de fiabilidad de la Distibucion Weibull e 183 Figura 8.11. Ejemplo de graticos de las indicadores de fiabilidad de la Distibucion Log Normal igura 9.12. Funcién de distribucién acumulada de probabiidad de resiaurar el equipo despues del fallo M(x)... " Figura 9.19, Resultados gros dels ndicadores de fiabilidad. . Figura 9.14. Resultados oraticos de los indicadores de mantenibilidad ..... a Figura 9.15. Costa minimo osperedo por unidad do tiempo para MP a edad constants. 197 Figura 9.16. Resultado grafico de los indicadores Citi) y tp... Figura 10.1. Modelo del proceso de Gestion del Mantenimiento (MGM). Figura 10.2. Estructura desglosada de costes (CBS: cost breakdown structure) 208 Figura 10.3. Oportunidades de reduccion de costes... Figura 10.4. Ciclo de vida del activo y proceso de retirada eae 208 Figura 11.1. Modelo del proceso de Gestion dal Mantenimiento (MGM) 227 Figura 11.2. Esquema general de pasos a seguir para la implantacion de la gestion auténoma 229 Figura 11.3. Cuadro especitica de divisidn de papeles: Mantenimiento Auténomo (AM) y Mantenimiento Planificado (PM) en una empresa manufacturera. 231 a 11.4. Ejemplo de OPL 234 Figura 11.5. Ejemplo de grafico de indice general de mantenibiidad 237 Figura 11.6. Grafco para indice particular de mantenibilidad del nivelide mantenimiento ..238 Figura 12.1. Conjunto de sistemas de soportes para la Gestién del Manterimiento. 243 Figura 12.2. integracién de sistemas segtin los niveles empresariales ISO 18435. 247 Figura 12.3. Estandares de interoprabilidad dentro del Ciclo de Vida de Gestion de Activos 248 Figura 12.4. Ejemplo de integracion de OTs, andlsis de fiabilidad y monitorizacién online . 249 Figura 12.5. Ejemplo de evaluacién de GMAO comercial 253 willLISTA DE TABLAS Pag. Tabla 2.1. Elementos de las propuestas de estindares PAS 55 versién 2004 y 2008. 17 Tabla 2.2. Relacion entre las fas (MGM) 19 Tabla 3.4. Vilidad de los incicadores MTTF (TPO) y FF. 31 Tabla 3.2. Uiilidad del indicador MDT (TPFS).... 32 Tabla 3.3. Uilidad del inaicador CIF 3 Tabla 3.4. Uilidad del indicador D..... eee see Tabla 4.1. Matriz Cualitativa de Excelencia en Manterimiento (MEW)... Tabla 4.2. Aiea Recursos Gerenciales i 7 Tabla 4.3. Area Gerencia de la informacion Tabla 4.4. Area Equipos y técnicas de mantenimiento preventivo, Tabla 4.5. Area Planticacion y ejecucion Tabla 4.6. Area Soporte, Calidad y Motivacion Tabla 4.7. Ejempio de resultados Aucitoria MES / Compaita Pet-Con... Tabla 4.8. Ejemplo de resultados de la Auditoria WSC... Tabla 5.1. Valoracién de los juicios.... ‘Tabla. 5.2. Valores de Ri para matrices de diferentes ordenes Tabla 5.3. Jerarquizacién cualitativa Tabla 5.4. Comparacién apateada de los criterios de jerarquizacion Tabla 5.5. Escala que permite defini el criterio de frecuencia de fallos (FF) Tabla 5.6. Escala que permite detinir el oriterio de detacci6n de falos |DF) Tabla. 5.7. Escala que permite defini el criterio de severidad de falos (SF). Table 5.8. Escala que permite detinir el criterio de costes de fallos (CF)... Table 5.8. Evaluacién de ios sistemas pata cada uno de los oriterios selecsionados ‘Tabla 5.10. Jerarquizacién por crterio de oourrencia de fallos (FF) Tabla 5.11. Jerarquizacién por criterio de deteccién de fallos (DF) Tabla 5.12. Jerarquizacién por criterio de severidad de fallos (SF) ‘Tabla 5.13. Jerarquizacion por criterio de costes de talos (CF)... Tabla 5.14. Estimacién del IR y jerarquizacion de los criterios avaluados.- ‘Table 5.18. Jerarquizacién final Tabla 5.16. Ranking final Tabla 5.17. Comparacién entre jerarquizacién AHP con jerarquizacién Cualitatva .. Tabla 6.1. Ejemplo de jerarquizacion de modos de fallos.... Tabla 8.2. Situacién ectual de la bomba (eventos tepeitives en bomba P1601) Tabla 6.3. Situacién esperada de la bomba utiizando el nuevo rodamiento A... ‘Tabla 6.4. Situacién esperade de la bomba utilizando el nuevo rodamiento B ‘Tabla 6.5. Comparacion entre las dos opciones ds rodamientos A y B Table 6.6. Resumen de los benefizios esperados con el cambio al nuevo rodamiento B .... Tabla 67. Jerarquizacién de mados de falos Tabla 6.8. Causas raices de los modos de fallos critcos..... ‘Tabla 6.8. Recomendaciones para las causas raices encontradas pea Table 7.1. Consecuencias de fallos. 140 sees B88 S8RBAFATRRAVANYISISIss ‘Tabla 7.2. Plan de mantenimiento enfoque RCM .. 447 Table 8.1. Datos y resultados del ejemplo do esta seccién .. 161 Tabla 8.2. Muestra de las estadisticas que entrega el software para elcaso 166 Tabla 8.3. Correlacién entre valores da calidad y factor de seguridad .. 169 Tabla 911. Indicadores matermaticos de fiabilidad de la Distribucién Exponenci 180 Tabla 9.2. Indicadores matematicos de fiabilidad de la Distribucion Weibul.. 182 Tabla 9.2. Indicadores matematicos de fiabilidad de la Distribucion Log Nor 184 Tabla 9.4. Indicadores matematicos de mantenibiidad de la Distribucion Exponencial 188 Tabla 9.8. Indicadores matematicos Log Normal... 189 xixTabla 9.6. Indicadores de Disponibilidad de sistemas en serie y paralelo...... Tabla 9.7. Tiempos hasta el fallo (TTF) y tiempos fuera de servicio (DT) Tabla 9.8. Resultados an: 08 de los indicadores de fiabilidad 187 Tabla 9.9. Resultados analiticos de los indicadores de mantenbilidad Table 9.10. Tabla 9.11 Tabla 10.1. Tabla 102. Tabla 103. Table 104 Table 105. Tabla 106. Tabla 12.1 x Tabla de tiempos operativos hasta el fallo Resutados de los indicadores C(t) y tp Tiempos entre falios Datos economicos : . Resultados econémicos sin evaluar los costes por fallos, Datos de costes de fallos, mantenibilidad y fiabilidad Resultados de los costes por fallos Resutados totales : cs Ventajas de las TIC en la reingenieria de procesos de negocios (BPR) Pag. 1 190 191 193 197 os 188 215 216 217 217 218 no 218 ns 239CAPITULO | Introduccion al Proceso de Gestidn del Mantenimiento 1.1. INTRODUCCION Tal como se define en el norma europea EN 13306:2011 (CEN, 2011), la moderna gestion de mantenimiento incluye todas aquellas actividades de gestién que: determinan los objetivos o prioridades de mantenimiento (que se definen como las metas asignadas y aceptadas por la direccién del departamento de mantenimiento), las estrategias (definidas como los métodos de gestion que se utilizan para conseguir esas metas u objetivos), y las responsabilidades en la gestién. Lo anterior permitird luego, en el dia a dia, implementar estas estrategias planificando, programando y controlando la ejecucién del mantenimiento para su realizacién y mejora, teniendo siempre en cuenta aquellos aspectos econémicos relevantes para la organizacién. Se puede demostrar (Crespo, 2007), que para la gestion eficaz y eficiente del mantenimiento, es posible conseguir los anteriores puntos entendiendo bien los dos siguientes aspectos: a) El proceso de gestién de mantenimiento, que tiene un curso de accién, es decir una serie de pasos a seguir y; b) El marco general de referencia para la gestién, es decir la estructura basica de soporte constituida por una serie de herramientas que conforman un sistema basico, que es necesario para une gestion avanzada del mantenimiento. 1.2. PROCESO DE GESTION DEL MANTENIMIENTO El proceso de gestién de mantenimiento podemos dividirlo en dos partes principales: i) La definicién de la estrategia de mantenimiento; ii) La implementacién de la estrategia de mantenimiento. la primera de estas partes, el proceso de definicién de la estrategia de mantenimiento, requiere la definicién de los objetivos de mantenimiento como “input” del mismo. Obviamente, los objetivos de mantenimiento dimanan directamente del plan de negocio de la organizacién en cuestidn. Disefiar estrategias de mantenimiento que estén alineadas con los planes de negocio es un aspecto clave y condiciona la consecucién de los objetivos del mantenimiento y en tiltima estancia los resefiados en el plan de negocio de la organizacion La segunda parte del proceso, la implementacion de la estrategia tiene un distinto nivel de importancia y tienen que ver con nuestra habilidad para asegurar niveles adecuados de formacién del personal, de preparacién de los trabajos, con la seleccién de las herramientas adecuadas para realizar las diferentes tareas 0, por ejemplo, con elaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Capitulo I. Introduccién al Proceso de Gestién del Mantenimienio evaluacién, control y analisis para la mejora continua de las actividades de mantenimiento, Ravosy Esvatesia entorno det negocio) Objetvos giobates |, de manterimiento —— Snadinena [| _oscqman [H[ vas octane £ misign ft Planes deaccién Impiementaaon delaestaresia igura 1.1. Modelo para la definicién de la estrategia de mantenimiento (Crespo, 2007) 1.2.3. ASPECTOS A CONSIDERAR A LA HORA DE IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO La gestién de mantenimiento debe conseguir alinear las actividades de mantenimiento de acuerdo con la estrategia definida y esto debe de hacerlo en los tres niveles de actividad en la empresa: estratégico o de direccién, tactico o de procesos y operativo. Después de haber transformado las prioridades del negocio en prioridades de mantenimiento, los gerentes de mantenimiento construirdn sus estrategias a corto- medio plazo para atacar potenciales puntos débiles en el mantenimiento de los equipos, de acuerdo con estos objetives. De esta forma se obtiene un plan de mantenimiento genérico en la empresa que luego hay que desarrollar. £1 desarrollo de este plan supondra, como punto fundamental, concretar una serie de politicas a llevar a cabo para los activos considerados criticos. A este mismo nivel, otra serie de acciones pueden concretarse sobre aspectos que tengan que ver, por ejemplo, con los requisitos sobre habilidades y tecnologias a utilizar para la mejora de la eficacia y eficiencia de mantenimiento a un nivel micro, pero que requieren de inversiones de consideracion. En un segundo lugar, las acciones a nivel téctico deben determinar la correcta asignacién de los recursos de mantenimiento (habilidades, materiales, equipos de pruebas y medida, etc.| para la concesién del plan de mantenimiento. Como resultado, un programa detaliado seré materializado con todas las tareas a desarrallar, con los correspondientes recursos asignados para la realizacién de las mismas. Ademés, durante el proceso detallado de pianificacion y programacién de las necesidades de mantenimiento, este nivel de actividad en la empresa debe desarrollar competencias que le permitan discriminar entre diferentes opciones de recursos a su disposicién (de diferente coste), que pueden ser asignados para realizar una determinada tarea en un activo especifico (por ejemplo, una maquina particular), el lugar idéneo de realizacion de la tarea y el tiempo de comienzo y ejecucién. Lo anterior detallaré de forma explicita las politicas de mantenimiento a nivel tactico.Ingenieria de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestion de Activos Las acciones a nivel operativo deben asegurar que las tareas de mantenimiento se completan de forma adecuads por los técnicos seleccionados, en el tiempo acordado, siguiendo los procedimientos resetiados y utilizando las herramientas adecuadas. Como resultado de lo anterior, el trabajo se realizar y se recogern los datos correspondientes para ser introducidos en el sistema de informacién para la gestion. Los procedimientos a nivel operativo serdn necesarios para las actividades preventivas, reparaciones diagndstico complicado de fallos. 1.3. MODELO DE GESTION DEL MANTENIMIENTO (MGM) PROPUESTO A continuacién se concreta lo anteriormente comentado de forma sencilla y practica, pensando siempre en facilitar a los gestores de mantenimiento la aplicacién de los conceptos anteriores. Se presenta entonces una propuesta de modelo genérico de gestion del mantenimiento (MGM) (Crespo, 2007), que tiene en cuenta € integra muchos de los modelos encontrados en la literatura hasta Ie fecha, o de los empleados en la practica en empresas de amplia tradicién y excelencia en este campo (Pintelon y Gelders, 1999 y Vanneste y Van, 1995) Eficacia Fase: fase Briain de: || seared ae Dbjeives, __delos equips puntos débiles acuerdo con la fen equipos de importancia de cestrategias y responsabilidades de mantenimiento su funcién ako impact fase Mejor | Impintcin del Hh seats bist de planes procese de de mantenimiento mejora continua y eee | evenvoy dels the | recursos necessros Fase: fase fase: Ansitsdetcelo |, ate Programacén de deviday dela fvalaciény antonio y posble contol dea ptinizacon ena renovacon de asinacion de mmanenimiens is eaios Teeusos Evaluacion Eficiencia Figura 1.2. Modelo del proceso de gestién del mantenimiento (MGM) (Crespo, 2007) El modelo de gestién del mantenimiento (MGM) propuesto esté compuesto por ocho bloques (Figura 1.2), que distinguen y caracterizan acciones concretas a seguir en los diferentes pasos del proceso de gestién de mantenimiento. Es un modelo dindmico, secuencial y en bucle cerrado que intenta caracterizar de forma precisa el curso deCapitulo I. Introduccién al Proceso de Gestién del Mantenimienio acciones a llevar a cabo en este proceso de gestién para asegurar la eficiencia, eficacia y mejora continua del mismo. Tal y como se indica en la figura de referencia del MGM, los primeros tres bloques condicionan la eficacia de la gestién, los siguientes bloques aseguran la eficiencia de las misma y su mejora continua de la siguiente forma: Los bloques 4 y 5 incluyen acciones para la planificacién y programacién del mantenimiento, incluyendo por supuesto la planificacién de la capacidad del departamento de mantenimiento. Los bloques 6 y 7 estdn dedicados a la evaluacién y control del mantenimiento y del coste de los activos a lo largo de su ciclo de vida. Finalmente el bloque 8 se centra en acciones para asegurar la mejora continua de la gestion. 1.4, CARACTERIZACION DE LA ESTRUCTURA DE SOPORTE AL MODELO DE GESTION DEL MANTENIMIENTO (MGM) Como fue anteriormente mencionado, la estructura de soporte comprende un conjunto de técnicas que son necesarias para. Esta estructura contiene una serie de pilares que pueden clasificarse como sigue (Crespo y Gupta, 2006): * El pilar de tecnologias de Ja informacién (IT Pillar). Aqui incluimos el GMAO (hertamientas de soporte informético a la gestién del mantenimiento, por ejemplo SAP PM, MAXIMO, etc) y las tecnologias de conocimiento de la condicién, que serén fundamentals para la mejora de Ia eficacia y eficiencia en la gestién de mantenimiento, alineando de manera continua las decisiones tacticas y operacionales con los objetivo del negocio. + Elpilar de técnicas de ingenieria de mantenimiento. Aqui incluimos técnicas como el RCA, RCM, TPM, modelos estocésticos para modelar el proceso de fallos, técnicas cuantitativas de optimizacién, y otras técnicas de investigacién de operaciones orientadas a la optimizacién de los recursos que utilizamos en mantenimiento. © € pilar de técnicas para la mejora organizacional. és un pilar tan importante como los pilares anteriores y tiene que ver con técnicas, a los tres niveles de actividad, para promover una mejor competencia en la gestién de las relaciones inter y extra organizacionales. En la Figura 13, presentamos un modelo practico que incluye la utilizacién de algunas herramientas comerciales relacionadas con las dreas de Ingenieria de Mantenimiento y Fiabilidad, herramientas que encajan dentro de cada uno de los 8 bloques (8 fases) del MGM. ‘A continuacion, introduciremos brevemente cada técnica y discutiremos como puede ser de mayor ayuda a los procesos de tomas de decisiones que tienen lugar en cada etapa del proceso. De esta forma caracterizamos ademas la estructura de soporte de del modelo de gestién del mantenimiento (MGM) «Fase 1. Técnicas para definir la estrategia de gestién de mantenimiento. Para poder asegurar que los objetivos operacionales de mantenimiento y la estrategia no son inconsistentes con los objetivos generales del negocio (Gelders et al, 1994), podemos introducir e implementar en el drea de mantenimiento técnicas como el Cuadro de Mandos Integral (The Balanced Scorecard -BSC- (Kaplan y Norton, 1992)). EI BSC es especifico para la organizacién para la cual es desarrollado y permite laIngenieria de Manwnimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestion de Activos creacién de una serie de indicadores claves de rendimiento (KPIs) para medir el desemperio de la gestin de mantenimiento, que estan alineados con los objetivos estratégicos de la organizacién. Al contrario que otras medidas convencionales que estan orientadas al control, BSC coloca en el centro de su analisis la estrategia global yla visién del negocio para de esta forma enfatizar en la consecucién de une serie de metas en el rendimiento de la organizacién. Estas metas se disefian para alinear a la gente con una visién general para la organizacién. Las metas para los indicadores seleccionados se establecen siguiendo un proceso participativo que requiere de la involucracién de agentes interiores y exteriores a la organizacién de mantenimiento, |a participacién de la direccién de la empresa, y de personal considerado clave en las unidades operativas de la funcién mantenimiento, junto con usuarios claves del servicio (Fase 1). De esta forma, las medidas de rendimiento de la funcién mantenimiento se ligan con el éxito de la organizacion al completo. (Tsang et al., 1999), Eficacia ae \ Fasel: ) / . Definicién de ae i dsee Jerarquizaciénde | Anilisisde ‘Ninel Gerenaal. | /eduipos (Método | puntos débiles Wivel Gerenetet de Anilisis (An dlsis Causa Ingenieria y ey ay) decrtcdae) || Rate Rea) 7 = Sy sistemas ) de soporte: | Implantacién del Revisién ymeioras | Sapom, proceso de ibn de planes de MAXIMO, mejora continua y - || operactin y menDium, adopcisn de nuevas| FZ / || mantenimiento | MPM ete \ tecnoiogias urea y rat) _/ Yan Si Fases: Anaisis del ciclo seer te i] tna Optimizacién Probabilistic devidey dela | Orme cone posible Banshee Manteniblidad y renovacion de || Dissonitidad fos equipos fone) maw) / Evaluacion Fficiencia Figura 1.3. Ejemplo de técnicas de optimizacién para la toma de decisiones y sistemas de soporte para el MGM (Crespo, 2007) * Fase 2. Técnicas para jerarquizar los activos de produccién. Cuando los objetivos y estrategias de mantenimiento estén definidos, existen un numero importante de técnicas cualitativas y cuantitativas que nos ofrecen una base sistematica sobre la cual basar nuestras decisiones a la hora de clasificar los activos productivos en base a la importancia de su funcién para la consecucién de los objetivos del negocio (Fase 2). Muchas de las técnicas cuantitativas utilizan algtin tipo de variacién de un concepto clave en esta fase que es la evaluacién probabilistica del riesgo y la obtencién del ntimero/indice probabilistica de riesgo del activo (PRA/PRN) (Moubray, 1997). Los activos con indice mayor seran los primeros en ser analizados. En muchas ocasiones no existen datos histdricos en base a los cuales obtener estos 6Capitulo I. Introduccién al Proceso de Gestién del Mantenimienio indices, pero la organizacién de mantenimiento puede necesitar algin tipo de evaluacién sobre la cual basar la toma inicial de decisiones. En estos casos es posible utilizar técnicas de naturaleza més cuelitativa para ir asi garantizando niveles adecuados iniciales de efectividad en las operaciones de mantenimiento. Una vez que las prioridades de activos estan establecidas, es necesario definir una estrategia dara de mantenimiento a aplicar a cada categoria de activo. Por supuesto, esta estrategia sera ajustada con el paso del tiempo a partir de ese momento. Fase 3. Herramientas para eliminar los puntos débiles en equipos/sistemas de alto impacto. En activos criticos, antes de pasar a desarrollar las acciones a incluir en nuestro planes de mentenimiento, es muy conveniente analizar posibles fallos repetitivos, crénicos, cuya frecuencia de aparicién pueda incluso ser excesiva (Fase 3). Si somos capaces de encontrar, y eliminar si es posible, las causas de estos fallos podremos ofrecer un alto retorno inicial a la inversion en nuestro programa de gestion de mantenimiento. Entonces, nos seré mucho més fécil acometer las fases sucesivas de anilisis y disefio de planes de mantenimiento, que requieren de una importante inversién de tiempo y recursos. Existen diferentes métodos para realizar este andlisis de puntos débiles en activos criticos, una de los mas conocidos es el del andlisis de causa raiz de fallos (Root Cause Failure, Anélisis — RCFA). Este método consiste en una serie de acciones que son tomadas para encontrar la razén por la cual existe un determinado modo de fallo y la forma de corregirla. Las causes por las cuales los fallos aparecen pueden clasificarse en fisicas, humanas o latentes. La causa fisica es la razdn por la que el activo falla, la explicacién técnica del motivo por el cual el activo tuvo el problema o fall6. La causa humana incluye los errores humanos {accidn u omisién) que acaban dando lugar a causas fisicas de fallo. Finalmente, las causas latentes incluyen a todas aquellas deficiencias organizacionales y de gestién que hacen posible que aparezcan errores humanos y que no se corrijan con el paso del tiempo (fallos en sistemas y procedimientos). Las causas latentes de fallo serdn por lo general, nuestra mayor preocupacién en esta etapa del proceso de gestién del mantenimiento. Fase 4. Soporte para la correcta definicion de un plan adecuado de mantenimiento preventivo. El disefio del plan de mantenimiento preventivo para un determinado sistema (Fase 4) requiere la identificacién de sus funciones y de la forma en que estas funciones dejan de cumplirse, ademds del establecimiento de una serie de tareas efectivas y eficientes de mantenimiento, basadas en consideraciones que tienen que ver con la seguridad y la economia de nuestro sistema. Un método formal para la consecucién de este objetivo es el Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad (Reliability Centered Maintenance - RCM). Fase 5. Técnicas de optimizacién para la mejora de los programas de mantenimiento La optimizacién de los planes y programas de mantenimiento (Fase 5) puede ser realizada para mejorar la eficacia y eficiencia de las politicas de mantenimiento que resultan de un disefo inicial del plan y del programa de tareas. Los modelos a aplicar dependen, por lo general, del horizonte de tiempo elegido para el andlisis. De esta forma, los modelos con largo horizonte temporal se preocupan de aspectos relacionados con la capacidad de mantenimiento, el disefio del almacén de repuestos, 0 por ejemplo, los tiempos o intervalos mas idéneos para realizar las tareas de mantenimiento. Los modelos de optimizacién a medio plazo pueden ccuparse, por ejemplo, de optimizar la secuencia de actividades a realizar en unaIngenieria de Manwnimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestion de Activos parada importante de una planta, mientras que los modelos de mantenimiento cuyo horizonte temporal es de un mas corto plazo se centran en la mejora de la asignacién de recursos y en su control (Duffuaa, 2000). Los enfoques de modelado, analiticos y empiricos, son muy diversos. La complejidad del problema es a menudo muy alta y fuerza a la consideracién de ciertas suposiciones para simplificar la resolucién analitica de los modelos, 0 a veces reducir las necesidades computacionales. ‘* Fase 6. Control y supervisién de las operaciones de mantenimiento. La ejecucién de las actividades de mantenimiento — una vez disefiadas, planificadas y programadas tal y como se ha descrito en apartados anteriores — tiene que ser evaluada y las desviaciones controladas para perseguir continuamente los objetivos de negocio y los valores estipulados para KPIs de mantenimiento seleccionados por la organizaci6n (Fase 6). Muchos KPIs, son construidos 0 se componen a partir de otra serie de indicadores técnicos y econémicos de nivel mds bajo. Por lo tanto, es muy importante asegurarse que la organizacién captura datos convenientes y que esto os datos son correctamente agregado/desagregados seguin el nivel requerido de andlisis de operaciones de mantenimiento. «Fase 7. Instrumentos para anilisis de costes de ciclo de vida del activo y para su control. Un andlisis de costes de ciclo de vide (Fase 7) calcula e! coste de un activo durante su vida util. El anélisis de un activo tipico podria incluir costes de planificacién, investigacién y desarrollo, produccién, operacién, mantenimiento y retirada del equipo. Los costes de adquisicién del equipo (que incluyen investigacién, disefio, prueba, produccién y construccién) son por lo general obvios, pero el andlisis de costes de ciclo de vida depende crucialmente de valores derivados de la fiabilidad. Por ejemplo del andlisis de la tasa de fallos, del coste de las piezas de recambio, de los tiempos de reparacién, de los costes de los componentes, etc. Un anélisis de costes de ciclo de vida es importante para tomar decisiones sobre la adquisicién de nuevos equipos (reemplazo o la nueva adquisicion) (Campbell y Jardine, 2001), donde proporciona tres ventajas importantes: ~ Todos los costes asociados con un activo se hacen visibles. - Permite a un andlisis entre funciones del negocio. Por ejemplo, comprobar cOmo bajos costes de R&D puede conducir a altos costes de mantenimiento en el futuro; - Permiten a la gerencia desarrollar predicciones exactas. + Fase 8. Técnicas para le mejora continua del mantenimiento. La mejora continua de la gestién de mantenimiento (Fase 8) sera posible utilizando técnicas y tecnologias emergentes en dreas que se consideren de alto impacto como resultados de los estudios realizados en fases anteriores de nuestro proceso de gestion. Por lo que respecta a la aplicacion de nuevas tecnologias de mantenimiento, el concepto “e- maintenance” emerge como componente del concepto “e-manufacturing” (Lee, 2003), el cual promueve el beneficio de las nuevas tecnologias de la informacién y comunicacién para crear entornos corporativos y distribuidos multi-usuario. “E- Maintenance” puede ser definido (Tsang et al., 1999) como un soporte de mantenimiento que incluye recursos, servicios y gestion necesarios para permitir la ejecucién de un proceso proactivo de toma de decisiones en mantenimiento. Este soporte no sélo incluye tecnologias de Internet (i.e. ICT, Web-based, tether free,Capitulo I Introduccién al Proceso de Gestién det Mantenimienio wireless, infotronic technologies) sino también, actividades “e-maintenance” {operaciones y procesos) como los de “e-monitoring”, “e-diagnosis”, “e- prognosis”..etc, Ademés de nuevas tecnologias para el mantenimiento, le participacién de la gente de mantenimiento dentro del proceso de mejora sera un factor critico para el éxito. Desde luego, requerirén los niveles més altos de conccimiento, experiencia y educacién (entrenamiento), pero al mismo tiempo, las técnicas simples que permitan la involucracion de operadores en la realizacién de tareas de mantenimiento serén sumamente importantes para alcanzar los niveles més altos de calidad de mantenimiento y la eficacia total del equipo. 1.5. SUMARIO DEL LIBRO Este primer capitulo de introduccién, resume brevemente el proceso (curso de acciones y la serie de etapas o pasos para seguir) y el marco de referencia (la estructura de soporte esencial y el sistema basico] necesario para la Implantacién de! modelo de gestién del mantenimiento (MGM) propuesto en la figura 2. Se presentan un conjunto de métodos pricticos para mejorar la toma de decisiones en tareas de gestién de mantenimiento, los cuales son también clasificados segtin su utilizacién més conveniente dentro del MGM. Posteriormente, en los capitulos siguientes del presente libro, se describiran de forma detallada las distintas etapas del modelo integral de gestién del mantenimiento propuesto, el contenido del mismo, estd integrado por un total de doce capitulos, los cuales se resumen a continuacién. En el Capitulo |, se hace una breve introduccién sobre el Modelo de Gestién de Mantenimiento (MGM propuesto y los fundamentos técnicos mas importantes a ser considerados por las organizaciones que tomen como referencia el MGM para mejorar y optimizer sus procesos de gestién del mantenimiento. En el Capitulo il, se describe la relacin entre las 8 fases del modelo de gestién de mantenimiento (MGM) propuesto y los requerimientos generales de la propuesta de estandar de gestién de activos PAS 55 (Publicly Available Specification), de manera que se aprecia cémo la implementacién gradual del MGM cubre en gran parte los requerimientos de la propuesta de esténdar PAS 55. En el Capitulo Il, se describe la importancie de! cuadro de mando integral de indicadores claves de desempefio del negocio (Balanced Scorecard - BSC) y su integracién con los indicadores basicos del mantenimiento. En el Capitulo IV, se define la importancia de los procesos de auditoria en el area del mantenimiento y se describen algunas de las técnicas mas utilizadas para evaluar el desempefio de la gestién del mantenimiento. En el Capitulo V, se explican los aspectos teéricos més importantes de las técnicas de andlisis de jerarquizacién de equipos [técnicas de anélisis de criticidad). Adicionalmente, se presentan algunos modelos y ejemplos practicos de aplicacién de estas técnicas de priorizacién en activos de produccién. En el Capitulo VI, se detallan los aspectos de mayor relevancia en los procesos de diagnéstico y analisis de averias. En este capitulo, se describe un procedimiento practico que ayude a las organizaciones a implantar y consolidar la técnica de andlisis de fallos denominada: Analisis Causa Raiz (RCA — Root Cause Analysis). Esta técnica, €s una de las herramientas con el mayor potencial para ayudar a cumplir los objetivos de minimizacién del impacto de los fallos y de maximizacién de la fiabilidad operacional. En el Capitulo Vil, se analiza y describe el método de optimizacién deIngenieria de Manwnimienso y Fiabilidad aplicada en la Gestion de Activos planes de mantenimiento denominado: Mantenimiento Centrado en Fiabilidad, conocido cominmente por sus siglas en inglés “RCM: Reliability Centered Maintenance”. Se explica como el método RCM sirve de gula para identificar las actividades de mantenimiento con sus respectivas frecuencias a los activos més importantes dentro de un proceso de produccién. Adicionalmente, se analiza la clave de su éxito, el cual se debe principalmente, a que el mismo, propone un procedimiento que permite definir un programa de mantenimiento que se ajuste a las necesidades reales de los activos de produccién, tomando como base el nivel de riesgo (consecuencias por la pérdida de la funcién) que generan los modos de fallos de los activos dentro de un determinado contexto operacional. En el Capitulo Vill, se repasan las distintas técnicas y métodos que se han encontrado de una mayor aplicacién en la actualidad para la gestin de los distintos recursos de mantenimiento. No se trata de hacer, por tanto, un recorrido exhaustivo de todas las técnicas y métodos existentes, sino de dar una idea general de aquellos de mayor aplicacién en funcién a los ejemplos encontrados en la literatura especializada y en aplicaciones reales a las que se ha tenido acceso. En el Capitulo IX, se describen de forma detallada los conceptos tedricos de los indicadores de Fiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad y Riesgo. Adicionalmente, se explican los modelos estadisticos més utilizados y se presentan algunos ejemplos practicos de cdlculo y analisis de estos indicadores. En el Capitulo x, se describe el proceso de Analisis de Costes de Ciclo de Vida (ACCV) como una técnica de célculo econémico que permite optimizar la toma de decisiones asociadas 2 los procesos de disefio, seleccién, desarrollo y sustitucién de los actives que conforman un sistema de produccién. Adicionalmente, se analiza y justifica la necesidad de evaluar y cuantificar de forma detallada el impacto econémico del factor fiabilidad @ lo largo del ciclo de vida de un activo industrial. La cuantificacién del factor fiebilidad, permite en primer lugar, predecir la forma en que los procesos de produccién pueden perder su continuidad operacional debido 2 eventos de fallos imprevistos (comportamiento de la frecuencia de fallos); y en segundo lugar, anelizar y evaluar el impacto econémico (costes) que ocasionan los fallos a la seguridad, el ambiente, las operaciones y la produccién. En el Capitulo XI, se describe el proceso de aplicacion de técnicas para la mejera continua del mantenimiento. Se analiza como la mejora continua de la gestién de mantenimiento seré posible utilizando técnicas y tecnologias emergentes en areas que se consideren de alto impacto como resultados de los estudios reslizados en fases anteriores de nuestro proceso de gestién. Ademds se explica cémo las nuevas tecnologias para el mantenimiento, la participacion de la gente de mantenimiento dentro del proceso de mejore seré un factor critico para el éxito. Finalmente, en el Capitulo XII, se explica cémo los sistemas de informacién para la gestién del mantenimiento son unas herramientas claves por su capacidad de dar soporte y facilitar la gestion del, gracias a la transmisién y procesamiento de informacién en grandes velocidades y cantidades superando Jas propias fronteras de las empresas y fortaleciendo la convergencia entre sectores. Se analiza la necesidad de una correcta implantacién de los sistemas de soporte para la gestién del mantenimiento como base, para el desarrollo de programas de mejora de la fiabilidad, y a la vez como instrumentos indispensables para optimizar el uso de los recursos humanos y técnicos dentro de los procesos de gestion del mantenimiento.Capitulo L. Introduccién al Proceso de Gestién det Mantenimienio 1.6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS - Campbell JD, Jardine AKS, 2001. Maintenance excellence. New York: Marcel Dekker. - Crespo Marquez A, 2007. The maintenance management framework. Models and methods for complex systems maintenance. London: Springer Verlag. - Crespo Marquez A, Gupta JND, 2006. Contemporary maintenance management: Process, framework and supporting pillars. Omege, 34(3): 313-326. - Duffuaa SO, 2000. Mathematical models in maintenance planning and scheduling. In Maintenance, Modelling and Optimization. Ben-Daya M, Duifuaa SO, Raouf A, Editors. Boston: Kluwer Academic Publishers. - EN 13306:2011, 2011. Maintenance Terminology. European Standard. CEN (European Committee for Standardization), Brussels. - Gelders L, Mannaerts P, Maes J, 1994. Manufacturing strategy, performance indicators and improvement programmes. International Journal of production Research, 32(4):797-805. - Kaplan RS, Norton DP, 1992. The Balanced Scorecard - measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1): 71-9. - Lee J, 2003. E-manufacturing: fundamental, tools, and transformation. Robotics and Computer-Integrated Manufacturing, 19(6): 501-507. - Moubray J, 1997. 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New York: Industrial Press.Ingenieria de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestion de ActivosCAPITULO II Integracién de los Procesos de Mantenimiento con la Gestion de Activos 1.1. INTRODUCCION AL PROCESO DE INTEGRACION DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO CON LA GESTION DE ACTIVOS Mientras que la ejecucién de las actividades de mantenimiento es un proceso basicamente operativo, la gestion del mantenimiento forma parte de la direccién de operaciones y se orienta a la utilizacién mas econémica de los medios, con la finalidad de conservar y/o restituir los equipos de produccién a unas condiciones que les permitan cumplir con una funcién requerida durante unos determinados periodos de tiempo (Crespo, 2006). Desde hace aproximadamente 3 décadas las organizaciones se percataron de que para gestionar adecuadamente el mantenimiento era necesario incluirlo en el esquema general de la organizacion y manejarlo en interaccion con las demas funciones (Pintelon y Gelders, 1992). El reto consistié entonces en integrar el mantenimiento dentro del sistema de gestién de activos de la empresa. El panorama deseado era, que una vez alcanzada dicha integracién, el mantenimiento recibiera la importancia merecida y se desarrollara como una funcién més de la organizacién: generando "productos" para satisfacer a los clientes internos, arrojando informacién y datos itiles y contribuyendo al cumplimiento de los objetivos de la organizacién. Nacié asi en la década de los ochentas, el concepto de “sistema de gestién del mantenimiento’, cuyas actividades estaban orientadas a obtener beneficios de negocio, en vez de enfocarlas como antiguamente: como un centro de costos (Prasad et al, 2006). A diferencia del enfoque de! proceso de gestidn tradicional del mantenimiento, que tiene como objeto de estudio al equipo Unicamente durante su vida operacional, el modelo de optimizacién de gestion de activos conocido en inglés como: “Asset Management”, es una disciplina que surge a finales de los afios 90 y que se enfoca en la toma de decisiones a través de todo el ciclo de vida del activo fisico, desde su creacién 0 adquisicién, utilizacién, mantenimiento y renovacién o disposicién final. Para esto, la gestién de activos conjunta conceptos y técnicas de diferentes ambitos, tales como. finanzas, ingenieria, tecnologta, operaciones, etc. En el afio 2004, como una respuesta a la necesidad del sector industrial de contar con un esténdar para la aplicacién de Iz gestién de activos, se crea en Inglaterra la propuesta de norma PAS 55 (Publicly Available Specification). Posteriormente en el afio 2008, la organizacién SO propone el desarrollo de un estdndar de Gestion de Activos (inicialmente basado en la propuesta de norma PAS 55), conocido hoy en dia como el estdndar ISO 55000 (en proceso de desarrollo), estas propuestes de esténdares se hanIngenieria de Manwnimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestion de Activos convertido en la referencia internacional en el drea de gestién de activos (Lopez et al, 2011). El disefio e implementacion de un sistema de gestion de activos, en consonancia con los requerimientos de PAS 55, es un tema complejo. En este capitulo se describe de forma general el modelo desarrollado por la propuesta del estindar PAS 55 y se propone un proceso de integracién entre el MGM (modelo de gestién del mantenimiento propuesto en el capitulo I, figuras 1.3 y 1.4) con el modelo de gestién de activos desarrollado por la propuesta de estandar PAS 55 (Lépezet al, 2011) 11.2. ASPECTOS GENERALES DE LA GESTION DE ACTIVOS Obviamente el esfuerzo de las organizaciones para mejorar el rendimiento de sus activos va mas alld que el desarrollo de los sistemas para la gestién del mantenimiento, se trata de optimizar diferentes aspectos que tienen que ver con el ciclo de vida al completo de los activos. Ahora bien, Ia vision que incorpora la gestion del activo durante su ciclo de vida es extremadamente beneficiosa para el mantenimiento de! mismo. Las actividades de prevencién y correccién de falls para la mejora de la seguridad de funcionamiento de los equipos se ven enormemente influenciadas por una gestion conjunte del disefio, construccién, montaje, operacién, mantenimiento y reemplazo del equipo (Lépez et al., 2011). La gestion de activos empresariales se reconoce como disciplina desde mediados de los afios 90, agrupa conceptos y técnicas de diferentes mbites, tales como finanzas, ingenieria, tecnologia, operaciones, etc.; y se enfoca a la toma de decisiones a lo largo del ciclo de vida completo del activo fisico, optimizando aspectos de diferente indole en cada ocasién, pero con una visién integradora de todo el ciclo de vida. El Instituto de Gestién de Activos (IAM por sus siglas en inglés - Institute of Asset Management), organizacién independiente y sin fines de lucto, ha sido uno de los principales organismos lanzadores de esta “cruzada”. EL IAM define la gestion de activos como “el arte y la clencia de tomar las decisiones correctas y optimizar los procesos de seleccién, mantenimiento, inspeccién y renovacién de los activos” (IAM, 2010). Menciona ademas que un objetivo comin es minimizar el costo de vida total de los activos, pudiendo haber ademis otros factores criticos como el riesgo o la continuidad del negocio, los cuales deberan ser considerados objetivamente para la toma de decisiones. . DESCRIPCION GENERAL DE LA PROPUESTA DE NORMA DE GESTION DE ACTIVOS PASSS, La Norma PAS 55 es una especificacién publica dirigida a optimizar la gestién de activos fisicos e infraestructura. Los esfuerzos para concebirla inician en 1995 cuando un comité de gerentes, miembros del Instituto de Gestién de Activos y en el que se integraron una variedad de representantes de la industria, del gobierno y organismos regulatorios ingleses, se reUnen por primera vez para definir la direccién que tomaria esta norma. Su escritura, revision y publicacién, realizada a través del British Standards Institute (BS!) tomé 9 afios (BSI, 2010). Publicads por primera vez en Abril del 2004, es hasta la fecha, la unica propuesta de norma existente a nivel mundial para la gestién de activos empresariales (Reyes-Picknell, 2007). A partir del 2006, las propuesta de estandar PAS 55 gané reconocimiento y se extendié su uso en la industria cuando la oficina regulatoria de gas y energia eléctrica del Reino Unido (UK Office of Gas and Electric Markets)Capitulo U. Inegracién de los procesos de mantenimiento con la Gestion de Actives recomendé fuertemente su uso en las empresas piiblicas que integran su red de operaciones. Para el 2008 la mayoria de las empresas publicas de gas y electricidad de Reino Unido cumplian con los requerimientos de la propuesta de estdndar PAS 55. Posteriormente esta tendencia llegé también a las Areas del transporte, de la gestién de empresas publicas, de la alimentacién, de la industria farmacéutica, quimica, entre otras. Y por supuesto, también fuera de Reino Unido han apatecido cada vez més compaiiias certificadas por la propuesta de estandar PAS 55 (Reyes-Picknell, 2007). En cuanto a su relevancia y aplicabilidad, incluso es posible realizar la siguiente analogia: PAS 55 es a la gestion de activos lo que ISO 9001 es a la gestién de la calidad 0 lo que ISO 14000 es a la gestion ambiental (Reyes-Picknell, 2007). La propuesta de estindar PAS 55 define la gestién de activos como “las actividades y practicas sistemdticas y controladas a través de las cuales una organizacién gestiona Gptimamente sus activos, su desempefio asociado, sus riesgos y gastos a través de su ciclo de vida, con el objetivo de cumplir con el plan estratégico de la organizacién” (PAS 22-1, 2004). PAS 55 puede ser aplicada a cualquier sector de negocios que gestione infraestructura fisica y es independiente de la funcién 0 tipo de activo. Algunos ejemplos de empresas donde ha sido aplicada exitosamente incluyen caminos, zeropuertos, trenes y complejos petroquimicos. Basada en el ciclo de Deming de Planificar, Hacer, Revisar y Actuar, esta norma puede ser utilizada ademas para diversos fines: auto-evaluaciones, benchmarking, mejoras en la planificacién, auditorias independientes, certificacién, seleccién de contratistas, demostracién de competencia, etc. Las organizaciones que han adoptado la propuesta de estandar PAS 55 han reportado mejoras significativas en cuestiones de costos y desempefio/servicio. PAS 55 provee clara evidencia de una adecuada gestion de activos a los clientes, inversores, reguladores y otras partes interesadas. . MODELO DE GESTION DE ACTIVOS BASADO EN LA PROPUESTA DE ESTANDAR PAS 55:2008 Conforme lo estipulado por el BSI, la propuesta de estdndar PAS 55:2004 ha sido revisada por un panel internacional de organizaciones de diversos sectores, dando como resultado una actualizacién liberada en Diciembre del 2008, denominada PAS 55:2008. la version del 2004 estuvo vigente y no cayé en la obsolescencia sino hasta el 1 de Marzo del 2010. Sin embargo el sentido general y requerimientos de la versin 2004 pueden servir como base para implementar la versién 2008. La propuesta estindar se compone de dos partes: + PAS 55-1:2008.- especificaciones para la gestién dptima de activos fisicos. ‘+ PAS 55-2:2008.- guias para la aplicacidn de las especificaciones PAS 55-1:2008. La nueva versién incluye la mayoria de los elementos de su predecesora, sin embargo éstos son ordenados de forma diferente, ademas se enriquecié su contenido. la Figura 1 muestra los elementos que integran el sistema de gestién de activos segin la version 2008.Ingenierfa de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestion de Activos PAS 55:2008 Estructura del Sistema de Gestion Figura 2.1. Elementos del sistema de gestién de activos segin PAS 55-1:2008 Los cambios principales que incluye la nueva versién del 2008 son los siguientes (Lopez et al, 2011): + El término “infraestructura” ha sido removido del titulo de PAS 55-1, ahora se llama solamente “Especificaciones para la gestion dptima de activos tisicos”; ‘+ Se han afiadido y revisado algunas definiciones; * Se unieron los conceptos de “objetivos” y “metas de condicién” y se refieren ahora sdlo como “objetivos” de la gestion de activos; + Se han ampliado los requerimientos relativos a los “Planes de gestién de activos”; + Se han ampliado los requerimientos de “Preparacién y respuesta en emergencias” para incluir la planificacién continua. Ademas se le cambié el nombre a “Planificacién de contingencias”;, + Se creé una nueva seccién llamada “Habilitadores y controles para la gestion de activos”, donde se le trata de dar mas peso a este aspecto y se engloba: “estructura, autoridad y responsabilidad para la gestién de activos’, “Entrenamiento, toma de conciencia y competencias’, “Consulta, participacién y comunicacién”, “Sistema de documentacién para la gestién de activos’, “Gestion de la informacion’, “Gestién de riesgos”, “Regulaciones legales y otros requerimientos" y la “Gestién del cambio”; 16Capitulo H. Integracién de tos procesos de mantenimiento con ta Gestion de Actives PAS 55-1:2004 PAS 55-1:2008 4.1, REQUERIMIENTOS GENERALES 44.2. POLITICA Y ESTRATEGIA DE LA GESTION DE ‘AcTIVoS 4.2.1. Politica de gestién de activos 4.2.2, Estrategia do gestién de actives 4.1, REQUERIMIENTOS GENERALES | 4.2. POLITICA DE GESTION DE ACTIVOS 43. ESTRATEGIA DE GESTION DE ACTIVOS, OBJETIVOS Y PLANES 4.3.1, Catrategia de gestién de activos 4.3.2. Objetivos de la gestién de activos 4.33, Planes de gestion de activos 4.3.4, Planificacin de contingencies 43, INFORMACION DE LA GESTION DE ACTIVOS, EVALUACION DE RIESGOS Y PLANIFICACION 4.3.1 Sistemas de informacién parala -gestién de activos 4.3.2, Idemtificacien de riesgos, evaluacién y control 4.3.3, Regulaciones legalesy otros requerimientos de la gestion de activos 4.3.4. Objetivos de la gestién de activos 4.3.5, Desempenio de Ins activos y metas de condicién 4.3.6. Planes de gestién de activos 44. HABILITADORES ¥ CONTROLES PARALA GESTION DE ACTIVOS: 4.4.4. Estructura, autoridad, responsabilidedes 4.4.2. Subcentratacién de las actividades de gestion de activos 4.8.3. Entrenamiento, toma de conctencia y competencias 4.4.4. Consulta, participacién y comunicacién 4.45, Sistema de documentacién para la eestisn de activos 4.46. Gestién de la informacién 4.4.7. Gestion de rlesgos 44.7.1, Procesos de gestion de rieseos 4.4.7.2. Metodologia de gestién de riasgos 44.7.3, Identificacion y evaluacion de riesgos 4.4.7.4. Uso y gestién dela informacion de riesgos de los activos 4.4.8. Requerimientos legales y otros, 4.4.9. Gestién del cambio 4.4, IMPLEMENTACION Y OPERACION 4.4.1, Estructura, autoridad y resporsabilidad para la gestién de activos 4.4.2, Entrenamiento, toma de conciencia y competencies 4.4.3, Consulta y comunicacién 4.4.4, Documentacién 4.4.5, Documentos, datos y control de la informacion 4.4.6, Control operacional 4.4.7. Preparecién y respuesta en emergencias, 45. IMPLEMENTACION DE LOS PLANES DE GESTION DE ACTIVOS. 4.5.2. Actividades de ciclo de vida 45.2. Herramientas, instalacionesy equipo “5. REVISION Y ACCIONES CORRECTIVAS 4.5.1, Medicién y monitorlzacién det desempeiio y la condicién 4.5.2, Fallos relacionados con les activos, Incidentes, no conformidades y acciones correctivas y preventivas 4.5.3, Gestion de registros 4.5.4, auditoras 6. REVISI CONTINUA 4.6. EVALUACION DEL DESEMPENO Y MEIORA 4.6.1, Desempefo y monitorizacién de la condicién 4.6.2. Investigacién de falos, incidentes y no conformidades 4.63. Evaluacién de la conformidad 4.6.4, Auditoria 4.6.5. Acciones de mejora 4.6.5.1. Acciones correctivas y preventivas 4.6.5.2. Mejora continua 4.66. Registros 4.6.7. Revisién de la gestidn Tabla 2.1. Elomentos de las propuestas de estandares PAS 55 versién 2004 y versién 2008 (Lépez etal., 2011)Ingenieria de Manwnimienso y Fiabilidad aplicada en la Gestion de Activos ‘+ Se unieron las secciones “Sistemas de informacién para la gestion de activos” y “Documentos, datos y control de la informacién” en una sola seccién: "Gestién de la informacién’; + Ahora se tiene una seccién separada y especial para la “Gestion del cambio"; + Se agregaron mas requerimientos para “Consulta y comunicacién" y ahora se llama “Consulta, participacién y comunicacién”; * Los requisitos del punto “Control operacional” se dividieron en tres puntos: “implementacién de los planes para la gestién de actives”, “Gestién del cambio” y “Sistema de documentacidn para la gestién de activos”; + Se agregaron requisitos para la “Evaluacién de conformidad”; + La seccién “Chequeo y acciones correctivas” ahora se llama “Evaluacién y mejora del desempefio”; + Se agregaron requisitos para la “Revision de la gestion”; + Alconcepto de “gestidn de actives” se le agregé la palabra “sustentablemente” “Las actividades y practicas sistemiticas y controladas a través de las cuales una organizacién gestiona dptima y sustentablemente sus activos (..)". En la Tabla 2.1 aparece de forma condensada los elementos que integran la propuesta de esténdar PAS 55, en su versién del 2004 y del 2008, a manera de comparacién (Lopez et al, 2011). En total la nueva versién de la propuesta de estdndar PAS 55 2008, contiene 28 requerimientos. Se aprecia que la actualizacién de la propuesta de norma ahora tiene un orden de elementos més légico (ya que est conforme al marco comin: Planificar- Hacer-Verificar-Actuar); y ademas tiene mas requerimientos que la hacen un poco més exigente. Sin embargo, la versién del 2004 también constituye de por si una buena base para la implementacién un sistema de gestidn de activos. 11.4. INTEGRACION DEL MODELO DE GESTION DEL MANTENIMIENTO (MGM) DENTRO. DE UN PROCESO DE IIMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA DE ESTANDAR PAS 55: 2008 Aunque no existen formulas simples para la implementacién de un modelo integral de gestion de activos, ni reglas fijas o inmutables con validez y aplicabilidad para todos los activos de produccién, un ntimero importante de los 28 requerimientos exigidos por la propuesta de norma PAS 55, version 2008, pueden ser cubiertos con el modelo integral de gestion de mantenimiento (MGM) propuesto en este libro. Compuesto por ocho fases, en él se describen acciones concretas a seguir en diferentes pasos del proceso de gestion de mantenimiento de activos [y por lo tanto del proceso de gestidn de activos). Como hemos visto en el capitulo anterior, se trata de un modelo dindmico, secuencial y en bucle cerrado que intenta caracterizar de forma precisa el curso de acciones a llevar a cabo para asegurar la eficiencia, eficacia y mejora continua de la gestién de mantenimiento de activos. En concreto, la Tabla 2 hace una relacién entre las 8 fases del modelo propuesto y los puntos generales de la PAS 55, de manera que se aprecia cémo la implementacién gradual del modelo genérico cubre poco a poco los requerimientos de la propuesta de estandar PAS 55. A continuacién se describe de forma mas detallada la relacion entre las fases del MGM y los requerimientos de la PAS 55:Capitulo H. Integracién de tos procesos de mantenimiento con ta Gestion de Actives LOLS HITS, INTEGRACIGN DE LAS FASES DEL MGM PROPUESTO CON LA DELANO! NORMAPASSS: PAS SS 41 Fase 1. Propone el uso del cuacro de mando integral (Balanced Scorecard - REQUERIMIENTOS GENERALES DE LA PASSS 4.2. POLITICA DE GESTION DE ACTVOS 4.3, ESTRATEGIA DE GESTION DE ACTOS, ‘OBJETIVoS ¥ PLANES 43.1. Estrategia de gestin de activos 4.3.2. Objetivos de la gestion de activos 4.3.3, Planesde gestion de activos 4.3.4, Plenificacion de contingencias BSC), propuesto por Kaplan y Norton, modelo que traducela misi6n de una unidad de negocio y la estrategia en un conjunto de objetivos y medidas cuantificables. Al aplicar el BSClas organizaciones consiguen: 4LFermular las politicas y estrategias para la operacién y ejecucién del mantenimiento de los activos ao largo del ciclo de vida 2.Poner en practic las estrategias de mantenimiento y operacin, las cuales se traducen en objetivos a corte, mediano y largo plazo. 3,Desarrollarlos planes de accion. Estos son las medios para conseguir llegar a los fines estipulacos en los objetivos establecidos en el paso (2) 4.Revisar y auditar periédicamente el rendimiente de las estrategias implantadas. Se realizaré el seguimiento y seinvestigaran las relaciones causales entre las medidas, que se validardn a intervalos previamente esteblecdos y se definirén planes de contingencia aa, HABILITADORES ¥ CONTROLES PARA LA GESTION DE ACTIVOS 4.4.1, Estructura, autoridad y rosponsabilidades 4a. Subcontratacion de las actividades de gestién de activos 4.43, Entranamiento, toma deconciencia ycompetencias, EIMGWino propane ringuna actividad especifica para cumplir con los, requerimientos de esta seccién de la PAS 55, “4.4.4, Consulta, parteipacion y 4.45, Sistema de documentaciin paralla gestién de activos 4.8.6, Gestion de la informacién Fase 8. Fropone la utilzacion de los sistemas de soporte informatica (ERP, EAM, softwares de fiabilidad, etc.), con el fin de administrar y divulgar toda la documentacién e informacién a ser generada por los diferentes activos en sus procesos de operacién y mantenimiento. Los sistemas de infermacién pare la Bestién de los activos son herramientas claves por su capacidad de dar soporte y faciltar la gestién, gracias a la transmisin y procesamiento de informacion en grandes velocidades y cantidades superando las propias fronteras de las ‘empresas y fortaleciendo la convergenca entre sectores. La necesidad de una correcta implantacién de los sistemas de soporte para la gestién de la Informacién, es f@ base, para el desarrolla de programas para mejorar la fiabilidad, el mantenimiento y las operaciones Tabla 2.2. Relacién entre las fases del madelo de gestién de mantenimienta (MGM) prapuesto y los requerimientos de la PAS 55 (Lépez et al, 2011) (1/3)Ingenieria de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestion de Activos REE es INTEGRACION DE LAS FASES DEL MGM PROPUESTO CON LA DET ORMA. NORMA PAS 55 PAS SS 4.4.7. Gestion de | Fase 2. Propone alinicio de un proceso de mejora el desarrollo y la aplicacion de riesgos modelos basicos de priorizaciin de activos basados en el analiss del factor 4.4.7.1, Procesos | Riesgo (ejemplo: matrie cualitativa de riesgos y técnica AHP: Analitye Hierarchy de gestion de Process, etc.) riesgos Fase 3. Propone eluso de lametodologia de Andliss Causa Ratz (RCA: Root Cause 4.8.7.2 Analysis) para evaluar los eventos de fallos de mayor impacto, tomando como Metodologiade | vase pars la detinicion de soluciones, el nivel de Riesgo provocado por los gestion de riesgos | eventos de falos a ser analzades 4.413. Fase 4. Propone el uso de la metodologia Mantenimiento Centrado en Fiabilidad Identiticacion y | (RCM: Relabilty Centered Maintenance), para optimizer los planes de evaluacién de mantenimiento y operacién en funcién del nivel de Rieseo que generan los riesgos modos de fallos dentro del contexto operacional 4.8.7.4. Usoy Fase 5. Propone la utilizacion de métodos de optimizacion a ser utiizadosen le gestién dele programacién y asgnacién de recursos para mantenimiente y operaciones informacién de | Dentro de las métodos seleccionados se encuentran técnicas relacionados con riesgos de activos | procesos de analisis derriesgos tales come: teoria de colas, simulacién de Monte Carloy téenicas probabilisticas de punto de pedido de inventarios Fase 6. Propone un proceso integral de evaluacién probabilstica de los indicadores de: Fiablidad, Mantenibiidad, Disoonibilidad, Caste y Riesgo. Adicionalmente, en esta fase se explica un procedimiento que permite relacionar los indicadores fiabilidad y mantenibilidad, con decisiones de optimizacién en las reas de mantenimiento y operacién basadas.en técnicas de analisiscoste riesgo beneficio 48, Fase 1. Propone eluso del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard- BSC] Requerimientos | el cual tiene que ajustarse @ todos los requerimientos legales del entorno legales yotros | operacional Fases 2. Propone el uso de modelos ée priorizacién los cuales deben ajustarsea los requerimientos legales exigidos por el entorno del activo evaluado y asu vez ayudarén al cumplimiento de estos requerimi Fases 3 y 4. Propone la aplicacién de métodos de fiabilidad como el RCA yel CM, los cuales deben ajustarse a todos los requerimientos legales exigidos por el entorno del activo evaluado ya su vez ayudardn al cumplimiento de estos, requerimientos “4.4.9, Gestion del | Fase 8. Propone establecer un proceso de mejora continua el cual debe ser camaio capaz de registrar y ajustarse a los coastantes cambios relaconados con técnicas y tecnologias emergentes en areas que se consideren de alto impacto como resultados de los estudios realizados en las 8 fases anteriores del modelo de gestion de mantenimiento propueste a5. Fase 7. Propane un procesa de andliss de costes de cielo de vida que permite IMPLEMENTACION | optimizar la toma de decisiones asociadas a los procesos de disefio, selecci6n, DE LOS PLANES DE | desarrollo y sustitucién de los activos que conforman un sistema de produccién, tos GESTION DE El proceso de ciclo de vida comienza con a definici6n de las diferentes taroas de AcTIVOs produccién para el disefio preliminar. Luego se desarrollan actividades tales 4.5.1, Actividades | como: plan de produccién, trazado de planta, seleccién de equipos, definicién de deciclo de vida | process de manufactura y otras actividades similares. Posteriormente, 2 452. considera la logistica previa a la fase de disefio. Esta fase envuelve el desarrollo Herramientas, del soporte necesario para el disefio y las diferentes etapas de produccién, el instalacionesy _| soperte alos posibles usuarios, el plan de mantenimiento previsto para el uso equipo del activo y el proceso de desincorporacién del activo Tabla 2.2. Relacién entre las fases del modelo de gestion de mantenimiento (MGM) propuesto y los requerimientos de la PAS 55 (Lépez et al, 2011) (2/3) »Capitulo U. Integracién de los procesos de mantenimiento con la Gestion de Activos ped evens INTEGRACION DE LAS FASES DEL MGM PROPUESTO CON LA DELANORMA Wainer PAS SS. “4.6. EVALUACION | Fase 1. Propone el uso del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard - ASC) DELDESEMPENO | para mediriniaimente, indcadores de desemperio econémico de la YMEIORA ‘rganizacion y posteriormerte, integrarlo con indicadores técnicos de operacién 4.6.1, Desempehio y monitorizacién de la condicion 46.2. Investigacion de fallos, incidentes yo conformidades 4.6.3, Evaluacion de le conformidad 4.6.4, Auditoria 4.6.5, Acciones de mejora 4.6.5.1. Acciones correctivas y preventivas 4.6.5.2. Mejora continua ymantenimiento. Adicionalmento, en esta fase 1, se propone el uso de auditorias

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