2 Perspectiva del desarrollo organizacional 1. HISTORICO Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitGan los origenes del D.O. en el aio de 1924, partiendo del estudio hoy ya antolégico de las investigaciones de psicolog(a aplicada al trabajo en la fabrica Hawthorne dela Western Electric Company, EUA. Ally se estudiaron los efectos sobre los in- dices de produccién de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubrié la influencia de los factores de comporta- miento (sociales, grupales e individuales) en la obtencin de resultados en el trabajo organizado. Warren Bennis (1966) considera que el D.O. nacié en 1958, con los tra bajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Com- pany (ESSO), EUA. Alli surgié la idea de utilizar la metodologia de los labo- -ratorios de ‘“adiestramiento de sensibilidad’’, dindmica de grupo 0 “‘T-Groups”” no para favorecer, esencialmente, el desarrollo de los individuos, sino para desarrollar la organizacién, a través del trabajo realizado con grupos de perso- nas pertenecientes a la misma empresa. En un cap/tulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional,, French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje em- brionario 0 de gestacién: I —Con el entrenamiento de equipos de una misma organizacién en los laboratorios con ‘*7-Groups” del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1947 y de ahi hasta el final de esa década y continuando en los afios a partir de 1950, considerando cada vez més la organizacién como objetivo o cliente. Il — Con los trabajos de “‘investigacién de accién’” y retroinformacién por medio del estudio y la investigacién realizados por el “Research Center of Group Dynamics’’ fundado por Kurt Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaboraron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, John French, Dorwin Cartwright, Morton Deutsch, Marian Radke, Floyd Mann y 3738 PERSPECTIVA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, Rensis Likert. Es asi que, en la Detroit Edison Company, se constituyé una retroinformacién sistematica, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compaiiia, en reuniones denominadas de ‘* acopla- miento’’. French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en la “‘organiza- cién total” que caracteriza especificamente el esfuerzo del D.O., surgié mas concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murray Horwitz en 1958 y 1959, en las refi nerfas de la Esso Standard Oil, tambien en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solucién del problema de la transferencia del aprendizaje en labo- ratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y habla- ba sistematicamente de la aplicacién del entrenamiento en grupos (método de laboratorio) a las organizaciones complejas. Estos mismos autores afiaden ademas que el esfuerzo del D.O. propiamen- te dicho, dirigido a realizar miiltiples entradas y producir cambios interdepen- dientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio especifico quizd antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Freedman Hospital en Washington, D.C. (EUA). Considero que, ademas: a) de los trabajos de psicologia aplicada a la organizacién, a pa rtir de las investigaciones de Hawthorne, b) de la aplicacién de la metadologia de laboratorio (‘T-groups’’y “Adies- tramiento de Sensibilidad”), de la que fue el NTL Institute for Applied Beha- vioral Science (NTL significa National Training Laboratory) la gran creadora y alimentadora. c) ae la aplicacién de la metodologia de “‘investigacion de accién ”' y retroinformacién por medio del estudio y la investigacién, el surgimiento Y proceso del nuevo arte del D.O., se vieron influenciados, también, por conocimientos o actividades en otras areas, a saber: d) teorfa de sistemas abiertos y teoria de campo, a partir de Bertalanffy y Kurt Lewin, e) conceptos sobre sistemas socio-técnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice, Sofer, Trist, etc., agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres. f) psicologia organizacional, cuyos principales contribuyentes fueron quizd A. Maslow, ‘C. Argyris, K. Lewin, D. McGregor, R. Likert, F, Herzberg, G. Homans, E. Jaques, E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Dickison, V. Vroom W. Whyte, A. Zalesnick, G. Allport, H. Thelen, D. Katz, R. Kahn, A. Tannen- baum, Mc Clelland, W. Reddin, etc. 8) desarrollo de las ciencias socio-administrativas, con Max Weber, Durkheim, Etzioni, Blay, Gullick, Drucker, J. G.Miller, Urwick, Simon, March, Merton, Selznick, Kepnere Tregoe, J. Humble, Ansoff, Koontz.O’Donnell, W. Nexman, Litterer, A Chandler, A. Sloan, etc.tHAY NOVEDADES EN EL D.0.? 39 En cuanto a la expresién original ‘‘Organization Development” (0.D.) y su equivalente “Organizational Development”, ambas traducidas en Brasil co- mo Desarrollo Organizacional (D.O.), no se sabe en realidad quién la acufié y cuando French y Bell aclaran que la paternidad termoldgica corresponde qui- zd a Blake, Shepard y Mouton y quelaexpresion debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris Argyris publicé en 1960, en la Yale University Press, un traba- jo con el t/tulo de “Organization Development”. Expresiones equivalentes — como ‘‘Cambio de organizacién’’, ‘‘Cambio de Organizacién planeado”, ‘‘Mejoria organizacional”, “Efectividad Organi- zacional’’ y ‘‘Renovaci6n de la organizacién’’ — se han utilizado mas 0 menos sindénimamente, aunque con menos frecuencia y aceptacién. En Brasil, dentro de la conceptuacién caracterizadaen el cap(tulo inicial, los trabajos sobre el D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weil, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel, Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzer y Francisco Pedro P. Souza, segiin lo que se ha podido constatar. 2 &iHAY NOVEDADES EN EL D.O.? Es relativamente frecuente que algunos ejecutivos digan (después de ha- ber leido u ojdo hablar sobre conceptos del D.O., de su flexible metodologia y sobre su ecléctica instrumentacién) que ‘‘el D.O. no tiene novedades”. Que seria solamente “vino viejo en garrafa nueva” 0, alo més, etiqueta nueva pa- ra la misma garrafa con el mismo contenido. Ahora bien, el D.O. noes una ciencia nueva, pues no se apoya predomi- nantemente en descubrimientos invenciones recientes. Aunque se basa en muchas cosas que ya se encontraban en el caudal de la ciencias humanas, so- ciales y administrativas, se trata de un arte diferente. La grande y nueva con- tribucin del nuevo arte del D.O. estd en el uso sistémico, integradoy flexible, de lo que en cierto modo ya existia, pero estaba disperso, fragmentado 0 es- tancado: lo que apenas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las décadas de los afios 40, 50, 60. Creo que las principales novedades del D.O. son: a) Atencién al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos 0 psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situacion, aun cuando se trate de situaciones problemas o situacio- nes de cambio, Unas veces las afectan como variable independiente (causa), otras como variable interviniente (condicionante positivo o negativo), otras co- mo variable dependiente (efecto). Pero simpre estan presentes, pues ademas de que surgen inicialmente como efecto, tienden rdpidamente a instalarse como agravantes dentro de la misma situacién o también como causa de nuevas di- ficultades. En este caso, el principio de la “Profundidad de las Intervenciones”, de Roger Harrison, que se abordard mds adelante, proporciona una orientacién segura al respecto. OOPERSPECTIVA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, b) Utilizacién sistematica de agentes de cambio, que generalmente son consultores del D.O., externos y/o internos. Ademés, si estan adecuadamen- te capacitados, pueden ser gentes 0 ejecutivos actuando dentro del sistema ‘© subsistema objeto. Tales agentes de/ D.O. deben poseer adecuada base con- ceptual 0 equilibrio de conocimientos practicos en las dreas pertinentes de las ciencias psicoldgicas, administrativas y sociales, con habilitacién para el uso de la metodologia y tecnologfa del D.O. ¢) Intencién de integrar tres tipos de practicas, comanmente utilizadas independientemente por las consultorias tradicionales, y tratadas por algunos especialistas y clientes legos, como si fuesen o pudiesen ser independientes: — las practicas tecno/égicas, que buscan el perfeccionamiento de los pro- cesos tecnolégicos basicos de la empresa o del subsistema objeto, ola introduc- cién de nuevas tecnolog/as de apoyo (por ejemplo tecnolog/a de informatica, computadoras, etc.). — las prdcticas administrativas, que buscan el perfeccionamiento de los procesos administrativos relativos al contenido basico del arte de administrar, prever, planear, organizar, dirigir, informar, coordinar, controlar. — las practicas de comportamiento que buscan el perfeccionamiento de Pprocesos psico-sociales y de factores de comportamiento que afectan el fun- cionamiento y relacién de los individuos y de los grupos dentro de un siste- ma o subsistema organizacional, La integracién de esos tres tipos de practica especializada se efecttia por medio de la accién éatalizadora del consultor del D.O., coordinando, si fuera necesario, el uso de recursos interdisciplinarios en las tres dreas de actuacién mencionadas. Y siempre buscando el adecuado tratamiento de los factores de comportamiento, por el hecho de ser variables influyentes en cualquier es- fuerzo de cambio. d) Creacién de nuevos métoaos e instrumentos propios, que, juntandose con algunos ya existentes, se constituyen en una nueva “‘tecnologia del D.O. e) Uso sistemdtico de las metodologias de “laboratorio” (ap rendizaje ac- tivo, por proceso experimental de vivencia directa con datos reales y btisqueda de soluciones por los participantes en la situacién “‘aqui-ahora”’) y de retroin- farmacién por medio de la investigacidn de la accidn (establecimiento y retro- informacién de datos sobre una situacién real, visualizando la solucién de problemas inherentes a esta situacién, y la realizacién de las correspondientes acciones prdcticas). f) Consultoria de procesos y contenido. Laconsultor{a tradicional se ha- cia normalmente a nivel de contenido y tarea, o hasta nivel de proceso y com, portamiento, pero nunca simultdneamente en los dos niveles. 8) Caracterizacién, de una nueva filosofia de administracién: \a de con- seguir eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Técnico-Econémico- Administrativo-De comportamiento /Medio exterior). En esta composicion TEADC/M se podrd situar otros subsistemas o dimensiones, tales como: “Me-@POR QUE EL D.0.7 4a tas” y “Recursos”, dentro del subsistema Econémico; ‘Estructura’, en el subsistema Administrativo; y “Valores’, en el subsistema de Comportamiento. En sintesis, \a novedad traida por la nueva “praxis” del D.O. consiste en ir mds alld de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad, Ir ms alld de la maximizaci6n de las ganancias u optimizacién de servivios. Ir més alld de la biisqueda de eficacia: asegurar también la salud organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizandolas e integrandolas. EID.O. es, al mismo tiempo: | = un nuevo arte de perfeccionar la organizacién, integrando necesi- dades de la empresa y necesidades de las personas. II — una nueva filosofia de administracion; II] — una nueva manera de administrar, dia a dia, un estilo administrati- vo renovador y revitalizador: IV — una nueva tecnologia, un conjunto prdctico de instrumentos y téc- nicas para cambios planeados, en que los aspectos psicolégicos y de compor- tamiento deben recibir la debida atencion, 3. éPOR QUE EL D.0.? éPor qué surgieron el movimiento, el concepto, la metodolog/a y la tecno- logia del Desarrollo Organizacional? Creo que las razones que Ilevaron a darle cuerpo a este nuevo arte fueron y son, principalment a) la perplejidad y la frustracién de imaginar, diseftar y planear una orga- nizacién en el papel, y no conseguir realizarla en la practica de su funcionamien- to dia con dia. b) fracaso o insuficiencia, cuando se utilizan aisladamente, de las medi- das de perfeccionamiento tecnolégico, perfeccionamiento administrativo, y entrenamiento tradicional (inclusive el de comportamiento) — en el intento por aumentar no sélo la eficiencia o la produccién, sino principalmente con fa intencidn de elevar el nivel de eficacia y salud de la organizaci6n. ¢) Dificultad en obtener efectos globales o sistémicos, a la separacin de efectos indeseables en otros subsistemas de la empresa, cuandose realizan esfuerzos de perfeccionamiento, adaptacién o renovacion en sectores aparen- temente aislados, o aparentemente independientes del sistema—empresa. d)conciencia creciente, por parte de los ejeciitivos, de la influencia de los problemas y factores psicolégicos y sociales del comportamiento individual ¥ grupal, sob?e el rendimiento de los programas de trabajo y sobre los resul- es ales alcanzados en el funcionamiento de los diversos subsistemas y Organos sobre los que estd estructurada la empresa. e) fendmeno de inercia o de resistencia a los cambios planeados légica y tecnocraticamente (pero no planeados psicolégicamente).42 PERSPECTIVA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL f) aceleracién del proceso de cambios internos y externos a la organiza- cién, con impactos, de tal forma intensificados y dinamizados, que amenazan, a veces, hasta la supervivencia de la organizacién — sin que los modelos y prdcticas de las consultor{as técnicas tradicionales consigan generar respuestas al nivel de rapidez e integracién que serian imprescindibles. g) conciencia creciente, de parte de los ejecutivos y de los demas parti- cipantes de la organizacién-empresa, de que el potencial de contribucién y desarrollo de las personas y de los equipos, de los recursos humanos en fin, se sitda en general visiblemente por debajo del nivel de realizacién practica. h) creciente uso del entrenamiento en grupos (T-groups) y de la metodo- logia de laboratorio para desarrollar grupos o equipos y de individuos. Y el consiguiente descubrimiento de la potencialidad de esas prdcticas para el desa- rrollo directo de las organizaciones, si se adaptan debidamente, acoplados a otros métodos y procesos, y si son adecuados por su situacién, mediante diag- néstico y prondstico socio-técnico. i) progreso de la psicolog/a organizacional, ofreciendo un creciente con- junto de resultados de buisquedas, conceptos tedricos y fundamentos practi- cos, a la consideracién y disposicién de los ejecutivos, El arte de D.O. surgié y crece eclécticamente, sumando, integrando, fun- diendo, multiplicando el valor o sus efectos, de los conocimientos y practicas oriundas de las ciencias y técnicas que puedan contribuir al perfeccionamien- to de cualquier organizacion. El arte del D.O. surgié y crece teniendo no slo como soporte, sino también como medio esencial, la ciencia del comporta- miento del hombre en las organizaciones. De ahi surgirdn filosofia,metodologia especifica, propias del D.O. El D.O. alcanz6 ya un grado de autonom(a y una nueva territorialidad. Esto es suficiente para poder afirmar que constituye la mejor respuesta que se pueda dar a problemas interdependientes de las organizaciones, tales como el problema de perfeccionar la institucién y el problema de propiciar el desarrollo de las personas que en ella trabajan. Sin que un intento excluya al otro y principalmente posibilitando que uno favorezca al otro. El D.O. es una estrategia flexible y compleja para volver congruentes y enérgicas las metas de la empresa y las metas del hombre en la empresa. |. PREMISAS Y PRESUPUESTOS El D.O. se estructura a partir de algunas premisas y presupuestos, en parte resultantes de buisquedas y estudios empfricos,en parte de valores aprioristicos que forma un substrato ideoldgico. Estas premisas son, esencialmente: — el trabajo que se organiza de tal modo que sean atendidas tantolas ne- cesidades de las personas (que son la base de su motivacién para trabajar bien 6 trabajar mal. . .), como las necesidades de la empresa, es lo que tiende a ase- gurar la mayor productividad y la mejor calidad de lo que se produce. — las personas tienen un impulso de crecimiento, desarrollo y auto-reali-PREMISAS Y PRESUPUESTOS 43 zacién que, para concretizarse en comportamientos utiles, requieren condi- ciones ambientales de adecuado desafio y suficiente apoyo. — individuos cuyas necesidades basicas se resuelven, no tienden al estan~ camiento y a la irresponsabilidad. Por el contrario, tienden a hacer més profun- do su interés por un trabajo que les presenta desaf/o, responsabilidad y conti- nuo progreso, en consonancia con la concretizacién del desarrollo de sus potenciales — individuos funcionando en grupos que pasan por un proceso intencio- nal y bien administrado detoma de conciencia sobre sus realidades, (inclusive- sus reacciones y sus sentimientos positivos 0 negativos con respecto a esas rea- lidades) desarrollan una fuerte identificacién con las metas de este equipo y una fuerte identificacién interpersonal con los componentes de este grupo. — el desarrollo y crecimiento personal esté facilitado por una relacién que sea honrada, humana y no manipulativa. — los cambios positivos fluyen naturalmente en los grupos que sienten una identificacién entre sus componentes y que signten que tienen capacidad y posibilidad de influir sobre la situacién y las cosasa que acontecen en su me- dio. Las premisas anteriores son una adaptacién del texto del NTL Institute (1968) bajo el titulo 2What is 0.D."? A estos presupuestos afiadiré otros que considero bdsicos: — retroalimentacién verdadera sobre hechos y actos aseguran la objeti- vidad esencial para la eficacia de las actividades dentro de la empresa y el rea- lismo necesario de comportamiento para la salud organizacional. — el conflicto de ideas, en un clima de respeto a las diferencias indivi- duales es basicamente saludable. — un clima colaborativo conduce a mejores resultados. En este caso, la ayuda y el apoyo mutuo que caracterizan los esfuerzos cooperativos, solamen- te son posibles si existen las condiciones deseables de confianza y respeto. — la manipulacién siempre acaba por destruir la confianza y el respeto entre las personas, principalmente entre jefes y subordinados. — El estilo participativo es irreversible; una vez utilizado hace inactivo el retomno al estilo autoritario o manipulativo, — los recursos humanos son tan importantes como los recursos econé- mico-financieros. — la organizacién debe ser medio para la realizacién personal y humana. Y esta realizacién personal y humana debe ser medio para la supervivencia y desarrollo de la organizacién. — sentimientos negativos bloqueados y frustraciones reprimidas, tienden a afectar desfavorablemente la motivacién, la tentativa personal ,la comunica - cin, la relacién funcional, la colaboracidn, el desempefio y los resultados. En fin, las insatisfacciones tienden a minar la eficiencia y la salud organiza- cionales.PERSPECTIVA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL — todo cambio — atin en las dreas tecnolégicas, econémico-financieras, administrativas 0 estructurales — implica directa o indirectamente modifica ciones de habitos 0 comportamientos. 5. OBJETIVOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especificos, procedentes de un diagnéstico sobre la situacién que se desee modificar, exis- ten objetivos basicos més generales. Tales objetivos bésicos, que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objeto de esfuerzos del D.O. son principal- mente los siguientes: — obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, validas y per- tinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente. — crear un clima de receptividad para reconocer las realidaddes organi- zacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. — diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias, — establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacién entre jefes, colegas y subordinados. — desarrollar las potencialidades de los individuos, en las areas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal. —desarrollar la capacidad de colaboracién entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo — en equipo. — buscar nuevas fuentes de energia (fisica, mental y emocional), liberar la energia bloqueada en individuos 0 grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccidn entre ellas. — compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y obje- tivos de la empresa y de quienes forman la empresa. — estimular las emociones y sentimientos de las personas pues son: 1) datos validos sobre la realidad organizacional: |1) porquesi se reprimen, dis- frazan, niegan o se rechazan — constituyen, normalmente, factores perjudicia- les para la eficiencia y la salud organizacional, aunque en este caso puedan hasta pasar desapercibidos por los jefes y la alta gerencia; III) porque, si se obtiene su catarsis y su canalizacién inteligente y auténtica,se constituye tam- bién en energéa liberada para fines productivos y ttiles para el desarrollo de las personas y de la organizacion. — siempre que el riesgo calculado lo permita, poner los conflictos, fric~ ciones y tensiones “sobre la mesa” y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. En vez de dejar que queden supuestamente suprimidos, 0 que sean ‘‘combatidos” por la mera apelacién ala asepsia emocional. © que sean “yencidos” por el peso del poder autoritario o por la amenaza de pérdida de recompensas y ventajas concedidas por el paternalismo autocratico.OBJETIVOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, 45 — despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fi- nes que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programacién de actividades y evaluacién de los desempenos de sectores, grupos e individuos. En este caso, son bastante convenientes los sis- temas de! tipo de administracin por objetivos. — despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores. Y sobre.la existencia de normas infor- males que caractericen la cultura especifica de la organizacin, — examinar el cémo, cuando, dénde, y cuanto, tales valores, concepcio- nes y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamien- tos, desempefios y resultados obtenidos. — analizar la adaptacién del funcionamiento de Ja organizacion, en rela- cién con las caracter sticas (demandas, restricciones, oportunidades, cambios, desaf ios, etc.) del medio externo. — procurar asociar la autoridad legal y el ‘‘status’’ funcional, a las ‘‘ tres competencias”” (técnica, administrativa e interpersonal). — localizar las responsabilidades de solucién y la toma de decisiones, lo més préximo posible de las fuentes de informacion en el nivel adecuado al ti- po de solucién o decisién (estratégica, tactica, operacional). — desarrollar la organizacién a través del desarrollo de los individuos. — compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimien- tos y comportamientos. —perfeccionar el sistema y los procesos de informacién y comunicacio- nes (ascendentes, descendentes, diagonales y laterales). —identificar puntos de bloqueo o pérdida de energias y recursos de varios tipos: ffsicos, humanos, materiales, de informacién, etc.