MODUL COST CONTAINTMENT (Pengendalian Biaya di Rumah Sakit) Dr. Hanna Permana Subanegara, MARS. aPendahuluan Assalamu'alaikum W.W. Berkembangnya teknologi kedokteran di dunia saat ini, merupakan kemajuan yang menggembirakan, namun demikian sangat berdampak terhadap melonjaknya pembiayaan akibat kemajuan teknologik tersebut. Keadaan ini merupakan konsekuensi logis yang sekaligus merupakan tekanan yang berat bagi manajemen rumah sakit maupun masyarakat pengguna pelayanan kesehatan individu di rumah sakit. ‘Ada hal yang menarik dalam industri rumah sakit di Indonesia, bahwa secara tehnis pelayanan kesehatan merupakan produk jasa yang harus diberikan sesuai dengan standar teknologi kedokteran yang dianut oleh hampir seluruh rumah sakit. Jika dilihat objek pelayanan ini adalah kepentingan dasar kehidupan manusia, maka tampak dengan jelas bahwa bisnis rumah sakit adalah bisnis yang bersifat sosial. Namun jika melihat terjadinya transaksi yang beragam dan kompleks disuatu rumah sakit, maka tidak dapat dihindari bahwa bisnis rumah sakit setara dengan bisnis bisnis lainnya. Jika dilihat esensinya bisnis rumah sakit merupakan bisnis kepercayaan (Trusty business), dan didalamnya terdiri dari tiga hal penting yaitu Product, service dan mindset (value, attitude). Pada proses pelayanan, yang sangat menonjol adalah mindset/Attitude, sebab sebaik apapun seorang dokter memberikan pelayanan namun jika attitude kurang mendukung maka sulit bagi sebuah rumah sakit untuk menegakkan Hospital Branding. Padahal branding inilah yang akan menentukan diminati atau tidaknya sebuah rumah sakit oleh masyarakat. Sudah menjadi bahan percakapan sehari-hari dikalangan publik bahwa berobat ke rumah sakit pasti biayanya mahal. Padahal mahal atau tidaknya sangat bergantung kepada para pelaku bisnisnya dan bahkan berdasarkan survey di beberapa negara eropa, faktor Moral Hazzard menjadi salah satu penyebab tingginya biaya pelayanan kesehatan yang dikenal dengan High cost economic. Pemborosan di rumah sakit terkadang tidak disadari bahkan pemborosan sudah sedemikian melekat dan menjadi hal yang terkesan tidak diindahkan oleh seluruh karyawan rumah sakit. Upaya yang cukup signifikan adalah dengan menerapkan Cost containment yang memiliki arti penekanan atau pengendalian pembiayaan terhadap berbagai sisi bisnis rumah sakit dari mulai kepegawaian, infrastruktur, peralatan, obat obatan, bahan habis pakai, dan seluruh aspek bisnis lainnya di rumah sakit. Berbagai negara di Eropa, melakukan pengendalian pembiayaan dengan mengubah sistem pembiayaan, men-setting ulang pembiayaan dan controlling pembiayaan. Dr Hanna Permana Subanegara, MARS. DRHAPS-Cost containment-2010Daftar Isi Halaman 1. Pemahaman cost containment 3-13 me Cost Containment SDM 14-23 3 Cost Containment Bangunan RS: 24-30 4. Cost Containment Peralatan Medis 31-41 5. Cost Containment Peralatan Non Medis 42-44 6. Cost Containment Obat Obatan dan BHP 45-51 7. Cost Containment Strategy 52-58 8. Format Cost Containment 59-88 PERHATIAN Dimohon tidak Memperbanyak atau meng-copy modul Cost Containment ini tanpa izin penyusun. Terimakasih. DRHAPS-Cost containment-2010 3COST CONTAINMENT Dr Hanna Permana Subanegara, MARS. Pokok Bahasan | PEMAHAMAN COST CONTAINTMENT Proses Cost Containment Tujuans Pemaboman stContaiment ©=©»§ Fahamnya para _peserta_pelatihan dalam menyusun strategi pengendalian biaya (Cost Cost Cantainmont SOW containment) di rumah sakit. 1. Prinsip-prinsip dari cost containment dan Cast Containment Bangunan mengapa suatu organisasi atau perusahaan termasuk suatu organisasi. rumah sakit tst Containment memerlukan suatu strategi _pengendalian na atau penekanan biaya di rumah sakit 2. Pengertian kegunaan cost containment bagi Cost Content rumah sakit Persatan Non Mais 3, Pemahaman tentang perlunya _ strategi sant omen pengendalian biaya pada era asuransi dan st Contant antisipasiterhadap —perubahan __ pola iain ts Sen AE, keuangan rumah sakit menjadi Badan Cost Continent Layanan Umum (BLU), BUMN, BUMD, Sirmeg Perum, dan PT. 4. Pentingnya budaya sadar biaya di rumah — sakit dengan memahami seluk beluk biaya. rat Metode Pendekatan + Pemaparan + Diskusi = Audiensi = Latihan Produk dan Sasaran : Tersusunnya Dokumen pengendalian biaya Rumah Sakit yang akan dijadikan dasar dalam penekanan pembiayaan rumah sakit. . Terwujudnya budaya sadar biaya pada seluruh karyawan rumah sakit . Terwujudnya pola pikir strategis dari seluruh karyawan rumah sakit dalam hal pembiayaan. . Tergambarnya itik-titik rawan pemborosan pembiayaan dan cara penghematannya DRHAPS-Cost containment-2010 4. Tersedianya dokumen pengendalian dan penekanan pembiayaan rumah sakit Masukan/Referensi . Data-data pembiayaan program pelayanan di rumah sakit . Peraturan dan perundang-undangan yang berkaitan dengan pengelolaan rumah sakit. . Kepustakaan dari berbagai buku yang telah diterbitkan baik dalam maupun luar negeri. Jangka Waktu Pelatihan Tahap Ini 2 Dua sesi atau 3 Jam efektif. PEMAHAMAN COST CONTAINMENT Cost containment merupakan cara atau upaya mengendalikan pembiayaan atau penekanan biaya sampai ketitik Cost effectiveness, bukan ketitik efficiency. Artinya berapa besaran biaya yang secara rasional dibutuhkan untuk pelayanan tertentu dan berapa besar pembiayaan untuk perawatan atau pemeliharaan peralatan secara rasional. Menurut Peter Drucker dalam The Effective Executive bahwa jika terlalu memusatkan perhatian penuh pada efisiensi dan bukan pada efektifitas akan cukup berbahaya, karena pemusatan pikiran pada efisiensi akan menghilangkan kesempatan kepada efektifitas. Sedangkan pada dasarnya hanya efektifitaslah yang memiliki peluang untuk mendapatkan hasil keuntungan yang lebih besar, dengan menciptakan pasar dan mengubah karakteristik ekonomi produk produk dan pasar yang ada. Dan menurut Bill Reddin dalam bukunya yang berudul Managerial Effectiveness bahwa manajer yang berkonsentrasi kepada efisiensi dan bukan pada efektifitas cenderung untuk: a. Melakukan hal hal dengan cara tepat dan bukan hal hal yang tepat. b. Memecahkan masalah masalah dan bukan menghasilkan alternatif altematif yang kreatit. ¢. Menjaga sumber daya dan bukan mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya. d, Menurunkan biaya akan tetapi tidak meningkatkan laba. Bahaya jika penekanan yang terlalu besar pada efisiensi, adalah tujuan tindakan tersebut seringkali dikaburkan dengan mesin birokrasi yang telah ditetapkan untuk dapat mencapainya. Seharusnya diarahkan bagaimana pembiayaan dapat dikreasi untuk mencapai hasil yang nyata dan memang DRHAPS-Cost containment-2010 5untuk mencapai hasil tersebut kita harus menerapkan efisiensi, akan tetapi jangan lupa hasil apa yang seharusnya akan kita capai. Dengan perkataan lain bahwa hanya menggeluti efisiensi akan menghilangkan pencapaian tujuan yang sebenamya. Memang kita efisien akan tetapi tujuan utama tidak bisa diraih Banyak orang dalam bisnis lain yang melakukan penghematan dengan cara _mengurangi bahan atau material, bahkan mengurangi pembiayaan tertentu sehingga barang atau jasa yang dihasilkan akan semakin berkurang kualitasnya, akibatnya akan terjadi cedera branding Pada beberapa rumah sakit, pemilik mengurangi atau tidak membiayai pembelian barang-barang tertentu padahal barang tersebut sangat dibutuhkan oleh pelayanan, maka akibatnya pelayanan menjadi terhambat. Maksudnya mungkin untuk mengurangi pembiayaan tetapi terjadi kekeliruan pemahaman yang mengakibatkan pelayanan menjadi tidak berkualitas, akibatnya terjadi ketidak-tepatan pelayanan dan berakibat pula kepada akurasi pelayanan yang menjadi menurun. Pasien menjadi korban, karena seluruh akibat pelayanan secara otomatis akan dibebankan pembiayaannya tethadap pasien. Kesembuhan menjadi tertunda akibat penghematan yang berlebihan. Dan tertundanya kesembuhan berarti pembiayaan semakin membengkak. Beberapa hasil penelitian di beberapa negara lain, menyebutkan bahwa dengan bertambahnya dokter atau tenaga kesehatan lainnya, sesungguhnya akan menyebabkan pembiayaan yang semakin tinggi. Setiap penambahan dokter baru sudah pasti akan memerlukan biaya pendamping didalam proses produk pelayanan. Misalnya seorang dokter bedah akan secara otomatis membutuhkan asisten bedah, anaestesi, peralatan bedah, ruang bedah, pembiayaan operasional bedah dan lain sebagainya. Jika hal ini tidak diperhitungkan maka yang terjadi adalah pembengkakan pembiayaan tanpa terkendali, Memang pada akhimya manajamen rumah sakit atau pemilik rumah sakit harus memperhitungkan dengan sangat cermat seberapa banyak tenaga dokter yang dibutuhkan oleh rumah sakitnya. Sebagai ilustrasi seorang manajer dan pemilik sebuah rumah sakit melihat bahwa kunjungan pada poliklinik Penyakit Dalam sekitar 50 pasien perhari yang dilayani oleh seorang Spesialis Penyakit Dalam, kemudian manajer dan pemilik memutuskan untuk menambah dokter Spesialis Penyakit Dalam yang baru, dengan harapan adanya dua dokter maka akan dihasilkan 100 pasien sehari dan hal ini menguntungkan. Namun setelah dilakukan rekruitmen dokter baru, ternyata berdasarkan analisa data selama satu tahun, peningkatan pasien dari 50 orang pasien perhari, hanya menjadi rata rata 65 pasien perhari. Disini dapat digambarkan bahwa dengan dua dokter belum DRHAPS-Cost containment-2010 6tentu menghasilkan dua kali lipat pelayanan semula. Malah yang terjadi adalah pembiayaan yang semakin tinggi. Dan sudah pasti pembiayaan yang tinggi akan berdampak terhadap unit cost, dan pada akhimnya dibebankan kepada pasien yang diaplikasikan dalam bentuk tarif sesuai dengan pergerakan unit cost. Cost containment sangat erat hubungannya dengan unit cost, semakin tinggi pemborosan maka semakin tinggi unit cost. Sebab pembiayaan yang boros secara langsung akan menyebabkan peningkatan variable cost dan kita ketahui bersama bahwa unit cost atau harga satuan sangat ditentukan oleh variable cost dan fixed cost. Banyak manajemen rumah sakit yang belum menyadari bahwa telah terjadi kesempatan yang hilang akibat pemborosan didalam proses pelayanan maupun pemborosan dalam pengadaan barang dan bahan serta pemborosan akibat budaya karyawan rumah sakit yang tidak mendukung. Celakanya terjadi pemborosan akibat human error dan anehnya biaya akibat kesalahan pelayanan seluruhnya dibebankan kepada pasien. Dan inilah penyebab pemborosan yang tidak bisa ditolerir secara moral dan sosial. ‘Akan tetapi pasien pasien kita di Indonesia pada umumnya sangat awam terhadap pelayanan di rumah sakit. Mereka mengira bahwa pelayanan di rumah sakit adalah pasti baik dan berdasarkan standar yang mereka sendiri tidak mengetahuinya (uncertainty). 40% pasien beranggapan bahwa rumah sakit berkualitas jika bangunannya mewah, bersih dan tertata baik, peralatannya lengkap serta karyawan rumah sakitnya ramah. Sesungguhnya biaya tidak menjadi masalah bagi pasien yang penting adalah mereka bisa sembuh. Bagaimana proses kesembuhan sama sekali merupakan sesuatu yang uncertainty bagi pasien. Yang mereka sadari adalah dokter telah merawatnya dengan baik, perawat sudah merawatnya dengan baik dan ramah, bangunan atau gedung atau kamar perawatan sangat nyaman dan lain sebagainya. Namun dibalik proses tersebut pasien tidak mengetahui dengan pasti, jika telah terjadi pemberian obat obatan yang berlebihan akibat moral hazzard, adanya error, adanya pemberian fasilitas yang berlebihan dan apapun namanya, service yang berlebihan dan peningkatan citra rumah sakit dengan berbagai emblim berkualitas Nasional maupun Internasional atau dengan peningkatan citra rumah sakit asing, sesungguhnya akan berdampak kepada pembiayaan yang ujung ujungnya harus dibayar oleh pasien yang bersangkutan. Sesungguhnya inti dari cost containment adalah bagaimana seluruh karyawan menjadi sadar biaya. Mereka para manajemen rumah sakit mengetahui dengan persis, bahwa biaya yang dibebankan kepada pasien adalah akibat dari pekerjaannya. Dan mereka sebenarnya menyadari bahwa DRHAPS-Cost containment-2010 7sedikit atau banyak kesalahan yang mereka lakukan dan perliku boros para karyawan akan berakibat kepada meningkatnya biaya yang harus ditanggung oleh pasien, dan lagi lagi akhir dari munculnya konsekuensi pembiayaan seluruhnya akan menjadi beban pasien Karenanya bagaimana upaya rumah sakit membentuk budaya sadar biaya dari seluruh karyawannya. Agar pemborosan bisa dicegah dan pembiayaan bisa ditekan sampai ketitik cost effectiveness. Dan kita mengetahui bahwa merubah budaya dari karyawan rumah sakit yang terdiri dari kalangan tenaga medis dan tenaga non medis yang memiliki latar belakang serta budaya yang berbeda, akan mendapat tantangan yang sangat berat dan menyita energi yang cukup besar. Namun dengan era SJSN pada masa yang akan datang maka mau tidak mau, suka tidak atau suka, kita harus berupaya agar penekanan biaya dengan strategi cost containment kita lakukan sebelum terlambat. Pemborosan sesungguhnya bersifat universal di rumah sakit dan terjadi bukan hanya pada moment of truth tertentu akan tetapi menyeluruh pada semua lini rumah sakit, menyeluruh dari sistem perencanaan sampai ke sistem aplikasi rumah sakit, menyeluruh dari mulai penerimaan pegawai sampai pegawai itu berhenti bekerja, menyeluruh dari penerapan prosedur standar sampai ke prosedur substandar, menyeluruh dari input, process, output, outcome, benefit dan impact pada pendekatan Donabedian. Oleh karena itu dalam strategi penerapan cost containment diperlukan perubahan paradigma sadar biaya bagi seluruh karyawan rumah sakit. Cost cotainment harus selalu ada pada setiap moment of truth, harus selalu ikut serta dalam strategic management system, didalam penyusunan mental creation process sampai kepada physical creation process harus dikawal dengan cost containment. Kesalahan pada perencanaan awal, akan berakibat pembentukan budaya tertentu yang sangat sulit untuk dirubah pada masa yang akan datang. Sebab siapapun dan apapun latar belakang karyawan serta apapun pendidikannya akan selalu dimulai pada hal hal yang pertama dilakukannya dan hal ini merupakan hal yang strategis bagi dirinya. Dia akan belajar dan akan berupaya menyesuaikan dirinya dengan lingkungannya, untuk bekerja sesuai dengan yang diharapkan oleh manajemen atau oleh pemilik rumah sakit. Namun sayangnya tidak semua manajemen dan pemilik rumah sakit mempersiapkan track yang baik dan pasti bagi karyawan yang baru bekerja. Bahkan kebanyakan manajemen rumah sakit maupun pemilik rumah sakit mempercayakan pekerjaan kepada karyawan baru tersebut dengan panduan yang sangat minimal. Dan keadaan ini akan berakibat terhadap pemborosan yang berkaitan dengan pencarian kenyamanan bekerja. Selama proses DRHAPS-Cost containment-2010 8pencarian makna kenyamanan akan terjadi trial and error, dan keadaan ini akan menjadi bahya pemborosan awal bagi suatu rumah sakit. Langkah kedua setelah karyawan mencoba hal hal baru yang menurutnya strategis, maka akan masuk ke daerah rutinitas. Kebiasaan bekerja dengan kenyamanan tertentu pada karyawan, secara lambat laun akan dimasukkan kedalam mindset rutinitas, dan akibatnya terbentuk budaya tertentu yang akan sangat melekat pada diri karyawan yang bersangkutan. Dan kita ketahui bahwa menurut pakar manajemen Peter Drucker, rutinitas akan membunuh kreatifitas. Jadi kalau dalam pencarian makna kenyamanan bekerja dan didapatkannya dari pengalamannya dalam bekerja yang tanpa dilengkapi dengan panduan kerja, standar dan SPO yang memadai, maka sudah pasti akan diikuti oleh pemborosan, dan yang akan mereka dapat adalah pengalaman yang salah dan mereka menganggap hal itu benar. Akibatnya pengalaman salah akan menjadi rutinitas kesalahan secara permanen dan melekat pada karyawan yang bersangkutan Tahap selanjutnya setelah rutinitas dilakukan oleh karyawan sekian lama bahkan bertahun tahun, maka pada akhimya akan masuk ke area otomatisasi. Mereka bekerja tidak lagi dengan pola strategisnya, akan tetapi secara otomatis bekerja akibat pelajaran rutinitas mereka. Jika secara strategis benar, maka rutinitasnya akan benar dan otomatisasinya akan benar pula, tentu saja njika hal ini terjadi kaan sangat menguntungkan organisasi. Akan tetapi sebaliknya jika strategisnya dimulai dengan ketidak lengkapan panduan dan standar maka rutinitas akan menjadi tidak benar dan pada akhimya otomatisasi akan menjadi tidak benar pula. Keadaan inilah penyebab mengapa pemborosan sering terjadi dan budaya boros seakan melekat pada diri karyawan secara tidak disadarinya, yang berakibat kepada kerugian organisasi dan pada akhimya kerugian bagi masyarakat pengguna jasa pelayanan rumah sakit. Banyak kalangan manajemen yang mengambil jalan pintas, jika terjadi kerugian atau diperkirakan akan rugi maka dengan serta merta merubah tarif rumah sakitnya dan otomatis akan menjadi beban masyarakat pengguna. Cara cara seperti ini sesungguhnya akan menurunkan daya saing rumah sakit itu sendiri, Seperti kita ketahui bahwa salah satu strategi persaingan adalah dengan menerapkan cost leadership strategy. Seringkali hitungan unit cost pada suatu jenis pelayanan amatiah tinggi, dengan menghitung data fixed cost dan variable cost pada tahun berjalan. Secara tidak sadar terjadi pemborosan penggunaan bahan, obat obatan, listrik, telepon, air, makanan, cucian linen, dan jumlah karyawan yang berlebihan. Akibatnya unit cost menjadi sangat tinggi. Dengan biaya satuan yang tinggi tersebut dan hal tersebut dijadikan landasan penentuan tarif (pricing policy), maka sudah bisa diterka bahwa tarif akan melambung tinggi dan tidak sedikit manajemen serta pemilik rumah sakit yang bingung menghadapi kenyataan bahwa harga DRHAPS-Cost containment-2010 9satuan atau unit cost yang tinggi tersebut. Mereka kebingungan dalam menentukan tarif, karena tarif akan tinggi dan sudah barang tentu menjadi tidak memiliki daya saing. Akibatnya mereka melakukan berbagai cara dengan Pricing policy. Namun apapun yang dilakukan oleh _manajemen rumah sakit tetap saja besaran tarif akan dibebankan kepada masyarakat pengguna. ‘Ada dua falsafah dasar mengenai cost containment, pertama adalah bagaimana manajemen rumah sakit berusaha menekan dan mengendalikan biaya agar rumah sakitnya bisa meraih profit. Dan yang kedua adalah bagaimana manajemen menekan dan mengendalikan biaya agar masyarakat pengguna tidak terbebani pembiayaan yang tinggi. Kedua falsafah ini sesungguhnya sah sah saja untuk dilakukan, yang penting adalah bagaimana cost effectiveness bisa ditegakkan. Kalau memang biayanya tinggi untuk pelayanan tertentu apa boleh buat, untuk tetap diterapkan dan manajemen dapat menagihkan pembiayaan secara fair. Akan tetapi jika pembiayaan yang ditagihkan tidak memperhatikan penekanan dan pengendalian biaya yang terencana, maka rasa rasanya tagihan biaya kepada pasien menjadi tidak fair dan kadaan tersebut seungguhnya merugikan konsumen. Tidak bisa dipungkiri bahwa kebanyakan para manajemen rumah sakit seringkali mengabaikan perhatiannya tethadap biaya pemeliharaan peralatan, bangunan, pemberian obat-obatan, makanan pasien, administrasi_ dan sejenisnya. Artinya seringkali pemborosan terjadi diberbagai lini pelayanan pada revenue center maupun pada sisi administratif atau cost center. Pemborosan yang seringkali diakibatkan karena perilaku para karyawannya yang tidak memahami tentang biaya atau singkatnya tidak memiliki budaya sadar biaya. Padahal jika seluruh karyawan rumah sakit, sadar akan pentingnya biaya maka pemborosan sudah sangat mungkin untuk dikurangi. Budaya Sadar Biaya Sadar biaya adalah memahami tentang pentingnya arti, seluk beluk pembiayaan dalam menjalankan suatu bisnis termasuk bisnis rumah sakit. ‘Agar memahami biaya secara baik tentunya harus mampu mengerfi tentang biaya itu sendiri Menurut salah satu definisi yang ada, biaya adalah suatu pengorbanan yang dikeluarkan untuk mengkonsumsi atau menghasilkan suatu komoditas atau produk tertentu. Produk terdiri dari produk barang atau produk jasa. Pengorbanan itu sendiri bisa dalam bentuk uang, barang, tenaga, pikiran, kenyamanan, kesempatan dan lain sebagainya yang diukur dengan nilai moneter. Berbagai klasifikasi biaya perlu diketahui oleh seluruh karyawan rumah sakit, agar karyawan memahami dan menyadari bahwa biaya besar DRHAPS-Cost containment-2010 10kaitannya dengan apa yang mereka kerjakan dan besar kaitannya dengan eksistensi perusahaan ditempat mereka bekerja. Klasifikasi Biaya - 1 Merupakan biaya biaya yang berhubungan dengan volume produksi atau ‘output yang terdiri dari a. Biaya tetap (fixed cost) Biaya ini merupakan biaya biaya yang dikeluarkan dan tidak dipengaruhi oleh besar kecilnya jumlah volume produksi atau kalau di rumah sakit tidak dipengaruhi oleh besar kecilnya volume pelayanan. Biaya ini terdiri dari gaji, biaya pembangunan gedung rumah sakit, biaya pembelian peralatan medis dan non medis dan sebagainya. b. Biaya tidak tetap (variable cost) Jenis biaya ini adalah biaya biaya yang dikeluarkan dan dipengaruhi oleh besar kecilnya volume produksi atau volume pelayanan. Sehinga disebut biaya tidak tetap. Biaya ini adalah biaya administrasi, pembelian obat obatan, laundry, gizi, listrik, air, telephone dan sejenisnya. c. Biaya semi tetap (semi fixed cost) Biaya ini disebut semi tetap karena sifatnya yang semi tetap, artinya tetap harus dikeluarkan namun besar kecilnya sangat bergantung kepada volume pelayanan, misalnya biaya insentif karyawan rumah sakit. d. Biaya total (total cost) Merupakan penjumlahan dari biaya tetap dengan biaya tidak tetap, rumusnya adalah Total Cost = Fixed Cost + Variable cost e. Biaya Tetap Tahunan (Annual fixed cost) Merupakan biaya tetap yang disetahunkan dengan rumus sebagai berikut lic(1+iy’ AFC —. (141) L Keterangan AFC = Annual Fixed Cost IIC = Initial Investment Cost (harga beli awal) i inflasi L = Life time, umur pakai t= bunga bank DRHAPS-Cost containment-2010 MlKiasifikasi Biaya — 2 Biaya yang berdasar kepada penggunaan atau fungsi biaya dalam proses produksi yaitu : a. Biaya Investasi Yaitu biaya biaya yang dikeluarkan dalam rangka investasi, misalnya Biaya pembangunan gedung rumah sakit, pembelian peralatan medis dan non medis, biaya SDM dan sejenisnya. b. Biaya Operasional Merupakan biaya yang digunakan untuk mengoperasionalkan barang modal dalam proses produksi. Biasanya habis dipakai dalam waktu satu tahun. Misalnya biaya obat obatan, bahan habis pakai, bahan makanan dan sejenisnya. c. Biaya Pemeliharaan Merupakan biaya untuk mempertahankan kapasitas barang modal agar tetap mampu berproduksi, misalnya pemeliharaan gedung, peralatan medis dan non medis, pelatihan SDM dan sejenisnya. Klasifikasi Biaya — 3 Biaya yang dillhat dari lokasi penggunaan biaya tersebut yang terdiri dari : a. Biaya langsung (direct cost) Biaya yang secara langsung terkait dgn pelayanan pasien di unit produksi. Secara jelas dpt ditelusuri penggunaannya dalam suatu unit kegiatan produksi tertentu, seperti unit Ranap, rajal, operasi,radiologi, lab, dil. Mencakup komponen biaya gedung, biaya gaji pegawai, biaya alat medik & non medik, biaya bahan habis pakai, biaya obat-obatan, dil b. Biaya tidak langsung (indirect cost) Biaya yang tidak terkait secara langsung dengan pelayanan pasien di unit produksi. Tidak dapat ditelusuri secara jelas penggunaannya dalam suatu unit kegiatan produksi tertentu, seperti unit direksi/ administrasi, laundry, dapur, security, keuangan, dil DRHAPS-Cost containment-2010 12Kiasifikasi Biaya — 4 Merupakan biaya yang dilihat berdasarkan masa atau frekuensi pengeluaran, terdiri dari: a. Biaya modal (capital cost) Biaya ini dikeluarkan hanya sekali pada saat permulaan menjalankan usaha, untuk pengadaan barang-barang investasi yang dapat digunakan lebih dari satu tahun Misalnya: Gedung, kendaraan, dll b. Biaya berulang (Recurrent cost) Biaya ini dikeluarkan secara berulang-ulang setiap tahun untuk menjalankan usaha Misalnya: biaya gaji karyawan, bahan habis pakai, pemeliharaan peralatan, dil Karena dikeluarkan secara berulang-ulang dan berkesinambungan maka sering disebut biaya rutin Selain klasifikasi biaya berdasarkan empat klasifikasi tersebut masih ada lagi istilah biaya biaya antara lain a. Biaya Penggantian (Replacement cost) Biaya yang harus dikeluarkan sehubungan dengan penggantian suatu alat atau sarana fisik yang dihitung dengan biaya pada saat ini Misalnya: biaya yang diperlukan pada saat ini untuk mengganti alat radiologi yang dibeli tahun 1990 yang lalu b. Biaya depresiasi (Depressiation cost) Biaya akibat menyusutnya nilai barang modal/ aktiva (untuk perhitungan pajak), misalnya: sebuah kendaraan memiliki masa pakai 5 tahun, maka biaya depresiasi per tahun adalah 20% (depresiasi garis, lurusilinier) c. Biaya Kesempatan (Opportunity cost) Biaya yang hilang akibat dari dipilinnya suatu alternatif, misalnya: Dana 100 Milyar diinvestasikan membangun RS, maka dengan memilih membangun RS berarti kehilangan kesempatan mendapatkan bunga deposito. Jadi disini nilai bunga deposito dipandang sebagai opportunity cost Dengan penjelasan ini, maka berbagai jenis biaya telah bisa difahami, dan yang penting adalah bagaimana kita mampu menekan pembiayaan tersebut se-efektif mungkin, agar pada akhimnya Cost Benefit Ratio menjadi positif. DRHAPS-Cost containment-2010 13Pokok Bahasan Il COST CONTAINMENT SDM Proses Cost Containment Tujuan : Pemataman astContaiment. © Tergambarnya prinsip prinsip pengelolaan SDM yang mampu menekan pembiayaan di rumah sakit Se 4.SDM merupakan kunci utama pada pengendalian atau penekanan biaya di suatu ost Cantainmant Bangunan organisasi. Lost Containment 2.Moment of truth pada SDM didalam suatu Poraltan Medi organisasi dan pengendalian biaya pada moment of truth SDM Cost Containment Paralatan Wan Madis 3. Service blueprint dan Cost containment Cast Containment strategy pada SDM. Obatan Obatan dan BHP Cast Containment Metode Pendekatan Strategi = Pemaparan Cost Containment - oy = Diskusi = Audiensi + Latinan Produk dan Sasaran . Tersusunnya strategi pengendalian biaya yang berkaitan dengan pengelolaan SDM. . Terselenggaranya rekruitmen SDM yang berorientasi kepada penekanan atau pengendalian pembiayaan dalam suatu organisasi . Terciptanya —pengendalian biaya pada pengelolaan SDM Jangka Waktu Pel han Tahap Ini 2 Dua sesi atau 3 Jam efektif. DRHAPS-Cost containment-2010 4SDM KUNCI UTAMA DALAM PENERAPAN COST CONTAINMENT Banyak orang yang mendirikan suatu organisasi, perusahaan atau bahkan rumah sakit, seringkali tidak didahului dengan perencanaan yang baik. Mereka tidak menyusun business plan terlebih dahulu, akan tetapi mereka langsung meng-hire konsultan untuk melakukan studi kelayakan dan master plan, Padahal sebaiknya sebelum mengundang konsultan feseability study dan master plan, mereka sebaiknya telah memiliki business plan. Sehingga tergambar didalamnya visi, misi, value, tujuan sasaran target dan strategi bisnisnya. Dan didalamnya tergambar pula berapa jumlah tenaga dan bagaimana jenis tenaga yang akan menjalankan strategi bisnis rumah sakitnya. Akan tetapi pada umumnya dalam mendirikan rumah sakit, jarang yang memikirkan bagaimana ketenagaan rumah sakitnya nanti, bagaimana mencari tenaga medis, perawat dan tenaga administratif. Dilihat dari perencanaan ketenagaan rumah sakit, maka sesungguhnya para pemilik kurang memperhatikan rekruitmen atau penerimaan pegawai dengan baik. Mereka hanya berkonsentrasi terhadap bangunan dan peralatan medis serta non medis rumah sakit saja, akan tetapi hampir hampir mereka tidak memikirkan bagaimana ketenagaan rumah sakitnya. Mereka bahkan hanya mengira-ngira saja, bahwa jika rumah sakit sudah berdiri pasti banyak tenaga yang melamar. Hal itu memang terjadi, akan tetapi_ masalahnya adalah, si pelamar pada umumnya bukan yang sesungguhnya dibutuhkan. Berbagai cara dalam penerimaan pegawai, ada yang memiliki pola tertentu dan banyak juga yang tidak memiliki pola yang baik. Pada dasarnya suatu organisasi ketika menerima pegawai adalah dalam rangka menjalankan strategi yang sudah tersusun didalam rencana bisnis atau business plan perusahaan tersebut. Falsafahnya adalah dalam strategi pencapaian target perusahaan, diperlukan tenaga yang sesuai dengan standar kompetensi yang dibutuhkan sesuai dengan job description yang telah disusun berdasarkan jenis kompetensi tertentu untuk mengoperasikan pekerjaan tertentu. Karenanya orientasi_ penerimaan pegawai pada mulanya harus ditujukan kepada jenis kompetensi yang sesuai dengan job description agar mampu menjalankan atau mengoperasikan misi unit atau bahkan organisasi tersebut. Namun penerimaan pegawai seringkali terkendala oleh human resource yang tersedia. Harus kita akui bahwa untuk mencari pegawai yang benar benar sesuai dengan kompetensi yang kita inginkan amatiah sulit dilaksanakan. Misalnya saja kita membutuhkan tenaga yang berkompetensi untuk mengoperasikan genset dan kelistrikan di rumah sakit, kita akan mendapat kesulitan untuk mencari pegawai yang memiliki kompetensi seperti yang kita harapkan. Akhimya kita hanya menerima pegawai lulusan STM yang masih perlu meningkatkan kompetensi lebih lanjut agar menguasai seluk beluk genset rumah sakit yang pada umumnya berdaya minimal 500 DRHAPS-Cost containment-2010 15KVA. Jika kita lakukan penerimaan pegawai yang tidak sesuai atau yang kurang sesuai dengan kompetensi yang sesuai dengan jenis pekerjaannya, maka sesungguhnya kita sedang mangambil resiko besar menghadapi kemungkinan terjadinya error selama tenaga tersebut menjalankan tugasnya, sampai tenaga yang bersangkutan secara lambat laun menguasai seluk beluk genset tersebut. Selama waktu pembelajaran tenaga tersebut, seringkali kitapun tidak memiliki kompetensi untuk menyusun SOP dan arahan yang jelas tentang pengelolaan genset, akibatnya tenaga yang baru bekerja tersebut melakukan trial and error. Dan disinilah moment of truth SDM diyji, sebab selama melakukan trial and error sudah bisa dipastikan akan mengalami kesalahan kesalahan dan kita tahu bahwa error is cost. Oleh karena itu sering kita lihat diberbagai media masa mengenai penerimaan pegawai, hampir selalu mensyaratkan yang sudah memiliki pengalaman bekerja. Inilah yang minimal bisa kita lakukan didalam upaya penerimaan pegawai yang berorientasi tethadap cost containment dengan menekan kemungkinan error dan secara otomatis bisa menekan pembiayaan secara terencana. Ada hal yang menarik untuk kita simak bersama, bahwa banyak pemilik rumah sakit yang berusaha keras untuk memberikan kompensasi atau remunerasi pada pegawainya dengan imbalan yang rendah. Mereka mengira dengan memberikan gaji yang kecil, akan mampu menghemat dalam pembiayaan fixed cost. Jika hanya melihat pada satu sisi seperti itu memang masuk diakal, bahwa dengan penggajian karyawan yang rendah maka sudah pasti efisien, Akan tetapi biasanya karyawan yang bersedia dibayar rendah, adalah karyawan karyawan baru yang belum berpengalaman atau karyawan yang memiliki track record kurang balk, Menurut rumor yang berkembang dalam dunia bisnis, jika gaji kecil maka karayawan biasanya akan bekerja seadanya dan hasilnya pasti tidak optimal. Sebab kita ketahui bahwa remunerasi yang memadai akan meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan sekitar 40%. Cost Contaiment Pada SDM Penekanan biaya harus dimulai dari perencanaan dan salah satunya adalah perencanaan penerimaan pegawai. Manajemen harus memiliki panduan yang memadai dalam melakaksanakan penerimaan pegawai. Untuk itu secara kasar dapat digambarkan sebagai berikut : 1. Mengumumkan kepada masyarakat atau mengiklankan penerimaan pegawai sebaiknya mencantumkan beberapa persyaratan sbb : Jenis pekerjaan yang ditawarkan secara jelas, Jenis kompetensi yang diinginkan Umur Jenis kelamin Tinggi dan berat badan ideal Pengalaman bekerja sesuai dengan jenis pekerjaan yang ditawarkan moaocm DRHAPS-Cost containment-2010 16g. Sertifikat kesehatan pegawai h. |jazah atau sertiikat formal dari institusi pendidikan Mencari pekerja seperti ini lazim dilakukan oleh berbagai perusahaan termasuk rumah sakit. Hal yang periu kita fahami adalah, apa yang kita harapkan seringkali menemui kenyataan yang berbeda dari yang kita inginkan. Yang datang pada umumnya tidak memenuhi persyaratan secara lengkap seperti yang kita inginkan, selalu saja ada kurangnya. Akan tetapi jika bersikukuh ingin mendapatkan jenis tenaga yang seperti persyaratan diatas, maka resikonya kita akan menunggu iama bahkan mungkin tidak akan ada pelamar yang seluruhnya sesuai dengan yang kita persyaratkan. Solusinya adalah, kita mencoba menganalisa pada saat wawaneara untuk menggali dan mengetahui tentang tenaga pelamar tersebut seminimal mungkin kekurangan yang dimilikinya dari persyaratan yang kita harapkan sebelumnya 2. Analisa lamaran Setelah berkas atau dokumen lamaran dari para pelamar tenaga kerja masuk ke PSDM atau yang berwenang melaksanakan rekruitmen rumah sakit, maka langkah selanjutya adalah menganalisa secara teliti dokumen para pelamar tersebut dengan prinsip pisahkan antara dokumen yang lengkap sesuai persyaratan dan dokumen yang kurang lengkap atau yang tidak lengkap. Khusus bagi pelamar dengan dokumen yang lengkap, dapat ditindak lanjuti dengan langkah selanjutnya berupa penggilan yang bersangkutan untuk dilakukan wawancara, Sedangkan yang tidak memenuhi persyaratan administrasi, segera buatkan surat penolakan dengan alasan bahwa lamarannya tidak bisa ditindak lanjuti karena kurang lengkapnya dokumen administrasi persyaratan yang telah di persyaratkan sebelumnya. 3 Wawaneara Calon pegawai Wawancara merupakan suatu wahana atau kesempatan untuk menggali skill, knowledge dan attitude calon pegawai. Sebelumnya kita sudah meiliki list tentang skill yang diharapkan atau yang sesuai standar rumah sakit kita, demikian pula knowledge dan atitude. Setelah kita wawancara maka kita akan mengetahui berapa persen kompetensi calon tersebut jika dibanding standar yang kita inginkan. Tentu saja kita mulai dari dokumen lamaran calon pegawai yang telah kita miliki sebelumnya, langkah berikutnya adalah memperdalam dan mempertajam tentang skill _misainya dengan mengajukan pertanyaan seberapa jauh keterampilan yang dimilikinya telah di klaim DRHAPS-Cost containment-2010 7oleh pemilik RS maupun pelanggan. Demkian pula dengan knowledge dan attitude. Menggali pengalaman bekerja tentunya perlu dipertajam, di rumah sakit mana selama ini calon pegawai bekerja, seberapa besar gaji yang ia dapat, dan mengapa memilih pindah bekerja. Jika memungkinkan kita melakukan credentialing seperti ketika kita merekrut dokter. Sebaiknya sisinkan waktu untuk menelusuri kompetensi yang bersangkutan dengan menanyakan kepada tempat asal mereka bekerja Tahap yang cukup penting adalah berkaitan dengan pembiayaan, perlu ditanyakan seberapa besar gaji yang diinginkan dan bandingkan dengan gaji pada tempat asal mereka bekerja. Jika calon pegawai tersebut memenuhi standar kompetensi seperti yang telah tentukan didalam list kompetensi, maka jangan ragu ragu untuk menentukan besaran gaji sesuai dengan standar penggajian dalam sistem remunerasi di rumah sakit kita. Demikian seterusnya sesuai dengan berapa persen kesesuaian antara hasil pendalaman dalam wawancara dibanding dengan standar kompetensi yang kita harapkan. Yang sering terjadi adalah, kita tidak berhasil menemukan calon pegawai yang sesuai dengan apa yang kita harapkan. Jika demikian maka kita harus memperhitungkan resiko apa yang akan kita hadapi, kaitannya dengan kemungkinan pemborosan atau membengkaknya biaya pelatinan dan pembimbingan pegawai tersebut setelah mereka kita terima sebagai pagawai. Dan inilah salah satu kunci penyebab terjadinya pemborosan di rumah sakit. 4. Formalitas Penerimaan Pegawai dan Penempatan Setelah kita memiliki kepastian untuk menerima calon pegawai, maka selanjutnya mempersiapkan formalitas penerimaan pegawai. Dengan kelengkapan: a. Surat keputusan direktur RS tentang penerimaan pegawai. b. Contractual agreement antara RS dengan calon pegawai yang bersangkutan c. Dokumen sistem remunerasi, dan berapa pegawai tersebut akan diberikan gaji pertamanya. d. Job description tentang jenis pekerjaan yang akan mereka jabat. e. Tugas pokok dan fungsi bagi pegawai yang bersangkutan f. SPO dalam melaksanakan tugas pada tugas barunya. Pada saat ini pula, sebaiknya disampaikan tentang isi dokumen kontrak kerjasama atau contractual agreement, yang isinya adalah : + Pemyataan bahwa yang bersangkutan bersedia bekerja sesuai dengan standar yang telah ditentukan oleh rumah sakit, dan sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya DRHAPS-Cost containment-2010 18,‘ Bekerja sesuai dengan jadwal waktu atau jam kerja yang telah ditentukan oleh pihak perusahaan ¢ Bersedia mengikuti peraturan peraturan internal yang telah digariskan oleh rumah sakit * Bethak menerima imbalan gajifinsentif sesuai dengan ketentuan didalam sistem remunerasi rumah sakit ‘+ Berhak menerima kesejahteraan dalam hal kesehatan dan lain lainnya sesuai dengan ketentuan di rumah sakit. + Berhak mengambil culi sesuai ketentuan yang berlaku umum ‘+ Memahami dan bersedia bekerja dengan memperhatikan cost containment strategy, menjadi Change agent atau agen perubahan dalam penekanan biaya dengan konsep cost effectiveness, yang telah diatur oleh pihak rumah sakit “ Berkewajiban menjaga reputasi rumah sakit dan meningkatkan citra rumah sakit. Berkewajiban meningkatkan kinerja Sanksi apabila melanggar contractual agreement yang telah ditandatangani kedua belah pihak. % Pemutusan hubungan kerja. Jika calon pegawai tersebut bersedia _menandatangani contractual agreement tersebut, maka surat keputusan calon pegawai tersebut diterima boleh ditandatangani oleh direktur rumah sakit, dan didalamnya harus dicantumkan bahwa pegawai tersebut diterima bekerja sebagai karyawan RS pada bagian X. Dengan demikian, dari sejak pegawai itu diterima bekerja, sudah ditekankan bahwa cost containment sangat penting bagi rumah sakit dan akan berdampak kepada profitablitas rumah sakit dikemudian hari. Selanjutnya pegawai baru tersebut diberikan kesempatan untuk mengenal jabatannya dan jenis pekerjaannya. Dan masa orientasi minimal selama 3 bulan 5. Pendidikan, Pelatihan dan Bimbingan Tahap selanjutnya adalah perlu disusun suatu perencanaan pendidikan dan pelatihan serta pengembangan SDM bagi karyawan rumah sakit. Pendidikan dan pelatinan dikemas sedemikian rupa sesuai dengan jenis pekerjaan masing masing dari karyawan rumah sakit. Pelatihan sebaiknya berkala dengan evaluasi kinerja secara berkala pula. Berdasarkan pendekatan the Balance scorecard, pengembangan SDM atau learning and growth merupakan the real trigger untuk meningkatkan pendapatan secara bermakna. Falsafah pendidikan dan latihan bagi para pegawai rumah sakit adalah dengan meningkatkatnya keterampilan dan pengetahuan DRHAPS-Cost containment-2010 19tentang cara bekerja, dan memahami jenis pekerjaan yang mereka geluti dengan balk, tentunya akan meningkatkan kinerja dan meminimalkan kesalahan kesalahan didalam bekerja. Inilah konsep dasar dari cost containment, karena kita semua mengetahui bahwa error is cost. Selain pendidikan pelatihan, perlu diperhatikan dan dijaga kesehatan jasmani dan rohani para pegawai secara terencana. Misalnya dengan memasyarakatkan olah raga dikalangan pegawai dan memberikan kesempatan yang cukup untuk mereka berolah raga. Sebab dengan pencegahan kesehatan seperti ini akan lebih bisa menghemat dibanding besaran biaya pengobatan bagi pagawai yang bersangkutan. Jika melihat ada karyawan yang terganggu kesehatannya, maka HRD harus tanggap untuk segera menganjurkan yang bersangkutan untuk segera berobat, sebelum penyakitnya semakin parah, hal inipun merupakan langkah cost contaiment yang cukup efektif bagi rumah sakit 6. Kenaikan Pangkat Pegawai Kenaikan pangkat secara otomatis akan berkaitan dengan kenaikan gaji karyawan, dan bisa paralel dengan kenaikan gaji berkala karyawan. Ada beberapa pemilik rumah sakit yang seringkali tidak memperhatikan hal ini. Muncul kalimat kalimat dari pemilik yang tidak seharusnya didengar oleh karyawan ‘saya merasa rugi kalau karyawan X dinaikkan pangkatnya dan dinaikkan gajinya, karena kerjanya menurut saya belum optimal, jadi sebaiknya tingkatkan dulu kinerja saudara". Kalimat ini adalah pembunuh nomor satu yang dapat menyebabkan demotivasi karyawan. Karyawan akan sangat kecewa, dan motivasi kerja menjadi merosot, akibatnya karyawan yang bersangkutan menjadi malas bekerja, komitmennya terhadap rumah sakit menjadi menurun. Jika ini terjadi maka sudah bisa dipastikan bahwa produktivitas pegawai menurun, kemunggkinan terjadinya error menjadi tinggi dan dampaknya adalah pemborosan biaya operasional dan otomatis mengganggu dan menurunkan profit rumah sakit. Sebab profit = pendapatan — pembiayaan ‘Ada hal yang menarik, bahwa tidak sedikit pemilik rumah sakit yang selalu membayangkan keuntungan yang besar dan cepat. Mereka akan sangat khawatir bahwa asetnya akan menurun akibat ulah karyawan, karenanya mereka selalu intervensi dan mencampuri hal hal kecil yang terjadi di rumah sakit. Kelihatannya hal ini sah sah saja, akan tetapi tanpa disadarinya bahwa tindakan tersebut justru akan menghancurkan rumah sakit itu sendiri, dan akan mengganggu sistem yang telah dibangun di rumah sakit yang bersangkutan. Akibat yang akan didapat adalah, seringnya terjadi pemborosan, karena DRHAPS-Cost containment-2010 20instruksi instruksinya menjadi simpang siur dengan kebijakan sistem yang telah dibangun, karyawan menjadi bingung harus bekerja seperti apa, salah sedikit diberi hukuman dan terkadang sanksinya lebih berat jika dibanding keslahan yang mereka lakukan. Motivasi menurun dan komitmenpun menurun. 7. Mutasi atau Rotasi Mutasi atau rotasi sebaiknya dilakukan secara terencana pula, jangan melakukan mutasi atau rotasi berdasarkan kesalahan karyawan yang tidak ada kaitannya dengan jenis pekerjaannya. Jika terjadi kesalahan sebaiknya cepat dilakukan pembinaan yang intensif sesuai dengan jenis kesalahannya. Jika pagawai tersebut sudah berkali kali melakukan kesalahan yang sama maka terpaksa melakukan pemindahan atau mutasi, akan tetapi tempat yang baru harus sesuai dengan kompetensi pegawal yang bersangkutan. Kesalahan sering dilakukan oleh manajemen rumah sakit, misalnya memutasi perawat ke bagian administrasi, keadaan ini justru akan lebih menyulitkan dikemudian hari, dimana pemborosan akan beralih ke administrasi tersebut. Mutasilah ke jenis pekerjaan yang sesuai dengan kompetensinya. Yang sering terjadi lagi adalah, jika ada pegawai yang bekerja sangat baik, dengan attitude yang baik, sering _dinaikkan kedudukannya dan dimutasi ke admnistrasi, padahal sesungguhnya cara seperti ini sangat berisiko untuk terjadinya pemborosan dan menurunkan Kinerja pekerjaan sebelumnya. Ada suatu pepatah “tidak perlu gunung terlalu tinggi yang penting ada Dewa, tidak periu laut terlalu dalam yang penting ada Naga". Maknanya adalah, pada tempat tempat tertentu terutama di unit pelayanan rumah sakit, orang yang berprestasi pada unit tersebut sudah menjadi Naga, jangan sekali kali kita tergoda untuk memindahkan Naga tersebut ke unit lain, sebab akan menyebabkan menurunnya kinerja unit tersebut, dan Naga pada pekerjaan yang baru menjadi bukan Naga lagi. Jika memang kinerja seorang karyawan sangat baik, maka berikanlah reward dengan meningkatkan gajinya atau insentiinya secara proporsional 8 Pemutusan Hubungan Kerja dan Pensiun Pemutusan hubungan kerja beragam latar balakangnya, dalam suatu perusahaan, pemutusan hubungan kerja sudah diatur sejak awal karyawan bekerja. Pada umumnya pemutusan hubungan kerja adalah berdasar kepada kinerja yang buruk, pelanggaran terhadap peraturan perusahaan dan perilaku yang mengakibatkan merosotnya citra perusahaan. DRHAPS-Cost containment-2010 21Namun seringkali pemutusan hubungan kerja yang dilakukan oleh pemilik rumah sakit, lebih bersifat subjektif dan sepihak, karena pemilik merasa perusahaan tersebut adalah miliknya, dengan demikian apapun yang dilakukan oleh pemilik adalah sah. Pemahaman seperti ini, sangat tidak fair dan akan menurunkan motivasi kerja karyawan lainnya, timbul keresahan diantara karyawan dan berdampak terjadinya demotivasi. Jika demikian maka pemborosan akan terjadi karena karyawan menjadi tidak peduli dengan perusahaan dimana mereka bekerja. Pemutusan hubungan kerja harus dilakukan bukan berdasar like and dislike, akan tetapi harus sesuai dengan contractual agreement yang dipegang oleh kedua belah pihak yaitu pemilik dan pegawai, Sebab pemutusan hubungan kerja dilindungi dengan Undang Undang, jadi ada peraturan yang diberlakukan oleh Dinas Tenaga Kerja setempat. Pensiun sudah seharusnya dilakukan oleh _perusahaan manapun, sesuai dengan ketentuan yang diberlakukan di perusahaan yang bersangkutan. Namun perlu dipertimbangkan jika karyawan yang kinerjanya tinggi dan memiliki atitude baik, kemudian sudah memasuki masa pensiun, maka perlu perhitungan matang, apakah karyawan ang bersangkutan akan tetap dipertahankan sebab kita akan kehilangan Naga yang selama ini memberikan kontribusi yang tinggi bagi perusahaan. Resiko yang akan kita hadapi jika yang bersangkutan kita pensiunkan adalah, pertama kita akan kehilangan orang yang bisa memberikan value added yang nyata, dan yang kedua adalah pengantinya ada kemungkinan melakukan error sebelum ia mampu fit dengan pekerjaannya. Jadi awalnya cost containment pada SDM sangat lekat dengan rekruitment. Jika salah melakukan rekruitmen maka resikonya adalah akan terjadi pemborosan dikemudian hari yang dilakukan oleh karyawan yang tidak berpengalaman, karyawan yang tidak memiliki kompetensi yang memadai dan karyawan yang tidak sesuai dengan standar kompetensi yang diamanatkan oleh fungsiungsi organisasi yang harus dijalankan oleh perusahaan Cost Containment Strategy SDM Untuk memastikan bahwa SDM tidak melakukan error tanpa terkontrol, maka dibutuhkan kesiapan dari PPSDM, HRD atau Bidang Kepegawaian rumah sakit. Untuk pemantauan secara berkala. Pada umumnya tugas PPSDM hanya sekedar mengurus rekruitmen, diklat pegawai, kenaikan pangkat pegawai dan pemecahan masalah masalah kepegawaian. Dengan cost containment diharapkan PPSDM mampu mengamati dan mempetakan kondisi pegawai di rumah sakit antara lain dengan strategi sebagai berikut: 1. Apakah cara bekerja sesuai dengan SPO atau tidak, DRHAPS-Cost containment-2010 x2. Memprogramkan dan melaksanakan Diklat sesuai jadwal secara berkesinambungan 3. Supervisi ke setiap unit secara berkala untuk memantau cara kerja karyawan 4. Pemantauan kesehatan karyawan, jika perlu dengan general check up secara berkala 5. Melaksanakan pencegahan dengan program olah raga yang berkesinambungan 6. Mempertimbangkan usulan mutasi atau rotasi secara matang dengan pertimbangan yang berorientasi kepada penekanan dan pengendalian biaya Secara umum, bagian kepegawaian atau PPSDM atau HRD perlu melakukan tindakan tepat agar mempu mengenali karyawan rumah sakit secara menyeluruh antara lain : 1. Post-screening Employment Perlu dilakukan screening karyawan yang telah bekerja di perusahaan kita, apakah karyawan tersebut sesuai dengan pekerjaannya dan apakah mereka siap secara mental dan fisik mengerjakan tugas pokok mereka dalam bekerja. Hasil dari screening tersebut dapat digunakan sebagai dasar rotasi atau bahkan mutasi karyawan. Dan juga sebagai bahan untuk menata rencana peningkatan kapabilitas dan kapasitas karyawan dalam melaksanakan tugasnya 2. Formal Attendans Program Disusun suatu program tentang bagaimana karyawan memahami bahwa kehadiran sesuai dengan waktu yang telah disepakati akan meningkatkan kinerja dan dapat menekan pembiayaan 3. Monitoring Short-term Disabilities Melakukan suatu telaahan berdasarkan pemantauan tentang adanya ketidak mampuan karyawan dalam proses bekerja, atau ketidak mampuan untuk berproduksi secara baik. Kegunaanya adalah agar mapping karyawan bisa berjalan dengan baik. Manajemen akan mengetahui secara pasti pelatihan apa yang akan diberikan pada karyawan tersebut. Dengan demikian bisa mengurangi ketidak mampuan karyawan dalam proses berproduksi Karenanya perlu disusun suatu prosedur atau aturan main dan dicantumkan reward dan Punishment yang berkaitan dengan pelanggaran prosedur tersebut diantaranya : + Sanksi bagi yang menggunakan obat patent, yang seharusna generik + Sanksi bagi yang tidak mengikuti atau tidak melaksanakan program cost containment DRHAPS-Cost containment-2010 23+ Reward bagi yang berhasil melaksanakan system penekanan biaya atau yang berhasil menekan biaya operasional akibat pelaksanaan tugasnya. Pokok Bahasan III COST CONTAINMENT BANGUNAN Proses CostContaimment = Tyjuan: PemahomanCastContsinnent © Perencanaan dan Pengendalian Bangunan yang berorientasi kepada penekanan pembiayaan di {out Containment SOM uahisakit 1. Fahamnya para peserta workshop dalam Cost Containment Bangunan perencanaan pembangunan fisik rumah sakit yang berorientasi_ kepada —_ pencegahan tethadap pemborosan akibat bangunan yang Goat cantante tidak sesuai dengan fungsi fungsi dalam Pasian Hen manajemen dan operasional rumah sakit. Cost Containment Peralatan Non Nedis 2. Tersusunnya suatu strategi pengendalian pembiayaan dalam pemelinaraan bangunan Cost Containment rumah sakit. (Obatan Obatan Cast Continent 3. Service blueprint dan Cost containment Strategi strategy pada Bangunan Cost Containment Format Metode Pendekatan = Pemaparan + Diskusi + Latinan Produk dan Sasaran . Tersusunnya strategi pengendalian biaya yang berkaitan dengan pengelolaan Bangunan DRHAPS-Cost containment-2010 24. Terselenggaranya pemeliharaan Bangunan yang berorientasi kepada penekanan atau pengendalian pembiayaan di rumah sakit . Terciptanya —pengendalian biaya pada pemeliharaan bangunan Jangka Waktu Pelatihan Tahap Ini 2:Dua sesi atau 3 Jam efektif. Merencanakan Pembangunan Fisik Rumah Sakit Pertumbuhan rumah sakit di Indonesia mengalami eskalasi yang signifikan dewasa ini. Banyak investor, baik lokal maupun intemasional mulai melirik bisnis industri rumah sakit. Pada umumnya para investor bahkan share holder tidak mengetahui dengan pasti bagaimana bangunan rumah sakit yang seharusnya. Mereka sepenuhnya menyerahkan konsep bangunan rumah sakit yang akan dibangun kepada konsultan perencana. Pemilik atau investor semata-mata hanya menyampaikan bahwa mereka menginginkan rumah sakit seperti A atau seperti B, tanpa mengetahui bagaimana seharusnya bangunan rumah sakit yang memadai. Sebetulnya jika seseorang ingin membangun rumah sakit, sebaiknya menyusun business plan terlebih dahulu, yang didalamnya tercantum visi, misi, tujuan sasaran dan strategi, dengan perhitungan keuangan sesuai asumsi dari suatu perencanaan bisnis. Setelah memiliki business plan, kemudian investor meng-hire konsultan untuk melakukan studi kelayakan dan master plan rumah sakit yang diinginkannya. Konsultan tentunya akan membaca serta memahami rencana bisnis dari investor sebelum melakukan pekerjaannya. Disinilah terjadi diskusi yang hasilnya akan melahirkan suatu telaahan yang baik dan dapat mengakomodasi visi investor. Menurut Prof. Ito seorang konsultan senior perencana bangunan fisik rumah sakit kelas dunia di Tokyo Jepang, bahwa banyak orang dalam proses mendirikan bangunan berusaha sehemat mungkin dan mengabaikan kemungkinan apa yang akan terjadi di masa yang akan datang. Rumah sakit sebaiknya dibangun dengan konsep memperhatikan penekanan resiko biaya pemeliharaan yang besar setelah bangunan berdiri. Konsep yang sekarang diterapkan adalah bagaimana membangun rumah sakit sakit dengan biaya yang agak lebih mahal akan tetapi akan hemat pemeliharaan dimasa mendatang Terkadang pemilik rumah sakit, mengintervensi konsultan konstruksi rumah sakit pada saat pembangunan dimulai, akibatnya design bangunan DRHAPS-Cost containment-2010 25dan ruangan seringkali melenceng dari master plan. Keadaan ini akan berakibat tidak sesuainya ruangan yang sudah dibuat dengan fungsi medis. Banyak pemilik yang mengorbankan fungsi hanya karena ingin sehemat mungkin dan banyak pula yang mengorbankan fungsi hanya Karena ingin bangunan kelihatan menarik. Konsep dasar adalah “structur follow the function” bangunan atau ruang di rumah sakit sebaiknya bertumpu kepada ruangan yang dibuat harus sesuai dengan fungsi apa yang akan dilakukan pada ruangan tersebut. BanguBanyak rumah sakit yang didirikan secara bertahap sesuai dengan kemampuan awal investor, akibatnya pengembangan bangunan hanya berdasarkan naluri pemiliknya saja tanpa berpegang kepada master plan. Keadaan ini akan berdampak terhadap biaya pemeliharaan yang lebih besar dimasa yang akan datang dibanding pembangunan yang terencana Bangunan rumah sakit yang baik, memadai dan berorientasi kepada penghematan biaya atau cost containment sebaiknya : 1. Bangunan tidak bertingkat lebih hemat pemeliharaan dibanding bangunan bertingkat. @: Seandainya bertingkat yang lebih hemat adalah bangunan dengan maksimal 3 tingkat. a: Pencahayaan sebaiknya _disetting sejak awal, banyak menggunakan kaca atau jendela akan lebih baik dibanding bangunan tertutup, dengan demikian pada siang hari bisa menghemat daya listrik, dan hal ini merupakan konsep green hospital. 4. Bangunan perawatan _khususnya ruang perawatan kelas III dan kelas I, memanfaatkan sistem jendela dan lubang angin yang lebih banyak, agar udara segar bisa masuk kedalam ruangan, sehingga bisa menghemat penggunaan listrik untuk kipas angin. 5. Penggunaan AC central jauh lebih efektif dibanding AC window khususnya bagi rumah sakit yang besar atau diatas 250 tempat tidur. 6. Penggunaan bahan kaca dan keramik untuk exterior akan menghemat biaya pemeliharaan, sebab jika dengan tembok diperlukan pengecatan secara berkala dan biayanya cukup besar. 7. Sistem kelistrikan harus terencana dengan balk sejak awal sesuai dengan fungsi ruangan tersebut dan disetiap unit harus dipasang KWH meter. 8. Penggunaan central gas medik akan lebih hemat dibanding tidak central. 9. Penggunaan genset sebaiknya dua buah, misalnya 2 x 500 Kva, dan pengaturannya bergiliran jika terjadi listrik PLN padam. 10. Kualitas bahan bangunan yang memadai dan balk DRHAPS-Cost containment-2010 2611. Lift diperuntukkan bagi pasien dan bahan bahan kotor serta pengunjung dan manajemen. Jika tidak dipergunakan atau pada jam jam tertentu lift dimatikan Yang digambarkan diatas adalah hanya sebagian saja dari prinsip- prinsip membangun rumah sakit, yang pada saat ini sering disebut sebagai konsep green hospital. Masih banyak lagi yang harus dicermati ketika seseorang membangun rumah sakit, agar pada saat rumah sakit dioperasionalkan biaya pemeliharaan menjadi tidak terlalu besar. Banyak rumah sakit di Indonesia yang pola atau design bangunannya menyebabkan biaya pemeliharaan tinggi, dari bentuk bangunan yang tambal sulam, karena tidak terencana dengan baik, kebocoran terjadi dimana mana, ketika pemasangan alat medis harus dilakukan pembongkaran dan renovasi khusus, seringkali sumber listrik tidak sesuai dengan spesifikasi peralatan medik, akibatnya dilakukan pemasangan ulang, semua ini secara tidak disadari akan menimbulkan pemborosan biaya. Pemeliharaan Bangunan Pemeliharaan suatu rumah sakit, merupakan pemboros nomor dua setelah SDM. Pemeliharaan pada umumnya hanya bersifat insidentil jika terjadi kerusakan, kebocoran, atau terjadi retak retak pada bangunan dan lain sebagainya, tetapi yang jarang dilakukan adalah melaksanakan pemeliharaan, artinya dilakukan inspeksi berkala dengan memeriksa setiap bangunan rumah sakit secara periodik. Jangan menunggu laporan adanya kerusakan pada bagian dari bangunan tertentu saja, akan tetapi lakukan inspeksi, dan petugas IPSRS seharusnya memiliki mapping bangunan dan direncanakan inspeksi secara pasti setiap hari dan bergiliran yang pada akhimya seluruh bangunan bisa dipetakan, mana yang kemungkinan bocor, saluran tersumbat, toilet yang tidak berfungsi dan sebagainya, sehingga akan diketahui manakala ada kemungkinan terjadi kerusakan, jadi konsepnya adalah mencegah terjadinya kerusakan yang lebih parah dan bahkan bisa berakibat kepada kerusakan peralatan jainnya yang ada didalam gedung tersebut. Menunggu laporan kerusakan, kemudian baru memperbaiknya setelah mendengar laporan akan memakan biaya yang lebih tinggi dibanding sebelum rusak parah langsung ditemukan oleh petugas IPSRS dan langsung diperbaiki Bangunan bukan hanya bangunan fisik semata, akan tetapi berkaitan dengan infrastruktur, termasuk, listrik, air dan limbah, lift dan sebaginya. Karenanya dalam memelinara bangunan bukan hanya memperbaiki kerusakan saja akan tetapi bagaimana menjaga agar tidak terjadi kerusakan. Perhatian yang pertama ditujukan kepada pegawai IPSRS dan yang kedua adalah kepada seluruh karyawan. Untuk itu diperiukan form CCS atau cost containment strategy, sebagai alat bantu bagi pegawai IPSRS dan seluruh karyawan rumah sakit dalam hal pengendalian gedung rumah sakit. DRHAPS-Cost containment-2010 27Contoh Dokumen Cost Containment Strategy IPSRS > Bangunan Penanggung Jawab IPSRS COST CONTAINMENT Diterbitkan Takada Khotora Tal 6 April 2010 1 Lokasi Me) Kelerangan Bangunan ‘Mekanisme Kontroling, pemeliharaan, perbaikan ‘Service Blue Print a. Atap Bangunan tidak ada yang bocor b. Dinding bangunan selalu bersih, cat tidak terkelupas dan tidak buram, serta tidak berdebu . Lanai tidak rusak, tidak licin dan selalu kering 4d. Pintu dan jendela berfungsi normal, tidak berbunyijika dibuka . Kelistikan siap pakai, daya memadai sesuai dengan kebutuhan IGD, stop kontak dan sakler siap pakai Air selalu tersedia dan lancar, bersih, tidak berwarna tidak berbau. Saluran tidak bocor Kekualan 2. Profesonalisme petugas IPSRS b._SOP lengkap Kelemahan 2. Jumlah tenaga Khusus bangunan kurang memadal b. Bekerja kurang berpegang teguh kepada SOP c._Belum sadar biaya Cost Containment Strategy ‘MUM DRHAPS-Cost containment-2010‘Susun jadwal pemeriksaan bangunan secara berkala Laksanakan pemeriksaan bangunan sesuai jadwal c. Periksa atap dinding lantai, pintu, jendela, kelistrikan dan instalasi air secara akurat KKHUSUS Borsihkan atap dari kotoran Bersihkan saluran saluran air pada atap ©. Bersihkan dinding dari debu, sarang laba laba dan kotoran terutama jika ada noda darah di dinding 4. Bersinkan lantai dari kotoran, debu dan noda akibat pelayanan fe Bersinkan pintu dan jendela dari kotoran, dan pelumasan engsel secara berkala {. Instalasi lisrik yang mengalami gangguan segera Perbaki, ganti bohlam yang tidak berfungsi, periksa kabel, stop kontak den steker @. Instalasi air diperiksa berkala, kran dan saluran air ferutama dari kebocoran Penanggung jawab Unit 1. Purwantoko AMD 2. Purwanti AMK 3. Purnomo Nurse Penanggung Jawab IPSRS COST CONTAINMENT Takada Khotora Tel 6 April 2010 2 Lokasi Rawat Inap Kelerangan Bangunan. ‘Mekanisme Kontroling, pemeliharaan, perbalkan ‘Service Blue Print @. Atap Bangunan tidak ada yang bocor b. Dinding bangunan selalu bersih, cat tidak terkelupas dan tidak buram, serta tidak berdebu c. Lanta tidak rusak, tidak licin dan selalu kering d.Pintu dan jendela berfungsi normal, tidak berbunyi jika dibuka e. Kelistrkan siap pakal, daya memadai sesuai dengan kebutuhan Rawat Inap, stop kontak dan saklar siap Pakai {Air selalu tersedia dan lanear, bersih, tidak berwarna tidak berbau. Saluran tidak bocor Kekuatan Profesonalisme petugas IPSRS SOP lengkap Kelemahan Bekerja kurang berpegang teguh kepada SOP a b. ‘a. Jumlah tenaga khusus bangunan kurang memadai b. c._Belum sadar biaya Cost Containment Strategy UMUM ‘a. Susun jadwal pemeriksaan bangunan secara berkale b._Laksanakan pemeriksaan bangunan sesuai jadwal ©. Periksa atap dinding lantai, pintu, jendola, kelistrikan ddan instalasi air secara akurat DRHAPS-Cost containment-2010 29KHUSUS a b. c d Bersihkan atap dari kotoran Bersihkan saluran saluran air pada atap Bersihkan dinding dari debu, sarang laba laba dan kotoran terutama jika ada noda darah di dinding Bersihkan lantai dari kotoran, debu dan noda akibat pelayanan Bersihkan pintu dan jendela dari kotoran, dan pelumasan engsel secara berkala Instalasi lisrik yang mengalami gangguan segera perbaki, ganti bohlam yang tidak berfungsi, penksa kabel, stop kontak dan steker Instalasi air diperiksa berkala, kran dan saluran air terutama dari kebocoran Penanggung jawab Unit Pujianti AMD Pujiastuti AM Pujimori Nurse Pujiyanto Puji Raharja gees * Setiap bangunan memiliki dokumen CCS * Tiap bangunan berisi CCS yang bisa berbeda bergantung keadaan bangunannya, hanya saja SBP akan sama dan bisa pula berbeda Contoh Cost Containment Strategy Rawat Inap No] Lokast ] Mevanis | Kelorang | SBP Kejustan | Kelomaha | COS | Pendw me. an 2 > 1 | Ruang |Pengen | Peneran |* Pencahay |= Komit |* Kesibu |* Matikan Rawat | daian | gan an ia ine Keeistnk | seluri | memadai | tinggi AC dan and | Jka tidak |* Jumlah | « kipas rp ada arya angin pasien, wan jika lampu, AC mema kamar dan kipas | dai kosong angin tidak akiif iat . 5 5 - Medis Alat non : : fs : medis ac. Kuikas, Kipas angin Linen 5 js fs 5 At . . . . 2 [Nurse] Usiri . . fs . slation ar 5 . . . Teip : fs a _ DRHAPS-Cost containment-2010 30ATK [= . a = Komput i . 7 < Bi i : f : Pokok Bahasan IV COST CONTAINMENT PERALATAN MEDIS Proses Cost Containment Tujuan : Pemahaman Cast Containment Tergambarnya aspek aspek peralatan medis yang berkaitan dengan orientasi terhadap penekanan ost Continent SM biaya di rumah sakit 1. Fahamnya para peserta workshop dalam Cost Cntainment Bangunan perencanaan pengadaan peralatan medis. di rumah sakit’ yang berorentasi kepada penekanan biaya di rumah sakit Cost Containment Peralatan Medis 2. Tergambarnya pemahaman peserta workshop Cast Containment akan pemeliharaan peralatan medis di rumah Peralatan Non Nedis sakit Fale 3. Fahamnya peserta workshop _ tentang yatan Obatan penggunaan atau pemanfaatan _peralatan tas Containment medis yang berorientasi kepada penekanan Strategy biaya rumah sakit Cast Containment Format DRHAPS-Cost containment-2010 314, Service blueprint dan Cost containment strategy pada peralatan medis. Metode Pendekatan * Pemaparan * Diskusi, tanya jawab + latinan Produk dan Sasaran . Tersusunnya strategi pengendalian biaya yang berkaitan dengan pengelolaan peralatan medis . Terselenggaranya pemeliharaan _ peralatan medis yang berorientasi kepada penekanan atau pengendalian pembiayaan di rumah sakit . Terciptanya —pengendalian biaya pada pemeliharaan peralatan medis. Jangka Waktu Pel ihan Tahap Ini 2.Dua sesi atau 3 Jam efektif. Pengadaan Alat Alat Medis Peralatan medis merupakan syarat utama yang harus dipenuhi bagi operasional rumah sakit. Namun seringkali pengadaan peralatan medis menjadi berlebihan atau bahkan sebaliknya peralatan medis tidak sesuai dengan fungsi pelayanan yang dilaksanakan, atau peralatan medis tidak sesuai dengan fungsi pelayanan Dibeberapa negara Eropa, setiap tahun selalu ada update mengenai standar peralatan medis. Misalnya di German selalu ada CD yang isinya adalah berbagai alat medis dengan berbagai merek dan spesifikasinya dan tingkat advantage serta kelemahannya sekaligus dengan harga alat tersebut. Informasi resmi seperti ini sangat membantu para pebisnis rumah sakit untuk merancang pengadaan peralatan medis secara balk sesuai dengan kebutuhan rumah sakit yang didirikannya. Di Indonesia pengadaan peralatan medis, ibarat memasuki hutan belantara, informasi sangat sulit didapatkan, terutama yang berkaitan dengan komparasi peralatan medis sejenis dengan berbagai merek dari mulai spesifikasinya, advantage, kelemahan dan harganya. Dari harga saja seringkali kita sulit mendapatkan informasi yang akurat, harga seringkali tidak memiliki standar yang jelas, sangat bergantung kepada distributor. Jadi DRHAPS-Cost containment-2010 32sangat informasi tentang peralatan medis di Indonesia sangat berbeda dengan informasi di luar negeri Akibat dari kelemahan informasi ini, pemilik atau investor seringkali membeli peralatan medis yang lebih mahal dan bahkan ada beberapa pemilik rumah sakit yang membeli peralatan medis hanya berdasarkan masukan dari para pedagang alat medis saja, akibatnya sering salah beli dan pada akhimya peralatan medis tersebut menjadi idle tidak bisa dimanfaatkan dengan optimal Ada suatu hal yang menarik, pengadaan peralatan medis karena desakan dari para dokter dan terkadang tidak memperhatikan kemungkinan breakeven point. Tentunya hal ini merupakan dilema bagi pemilik rumah sakit. Disatu sisi menerapkan cost containment dan pada sisi lain didesak oleh para doktemya. Keadaan ini dikenal dengan input driven. Karena tidak sedikit dokter yang didesak oleh perkembangan teknologi kedokteran dan didesak oleh para distributor peralatan medis. Karenanya perlu profesionalisme dari manajemen rumah sakit agar situasi seperti ini bisa dikendalikan dengan baik. Yang lebih sulit lagi adalah rumah sakit pemerintah, pengadaan barang terutama peralatan medis, diharuskan menggunakan tender berdasarkan Keppres no 80. Banyak manajemen rumah sakit pemerintah terjerembab dalam persoalan ini, karena adanya tekanan politik, kepentingan dan lain sebagainya. Disamping itu berdasarkan perhitungan pembiayaan, dengan mengunakan tender harga peralatan medis lebih tinggi ketimbang tidak tender. Perhitungannya pada umumnya adalah harga pada umumnya dibagi 0,7 sama dengan harga tender. Tender sebenarnya merupakan upaya agar bisa mendapatikan harga barang yang lebih baik, karena prinsipnya adalah persaingan terbuka antar pedagang dan untuk mencegah terjadinya penyimpangan didalam pengadaan barang dan jasa, akan tetapi seringkali malah dengan tender akan sangat erat kaitannya dengan penyimpangan dan mendapat harga yang lebih tinggi jika dibanding pemilik rumah sakit swasta membeli barang yang sama tanpa tender. Dalam konsep cost containment, pengadaan barang yang baik merupakan salah satu cara dalam menekan pembiayaan peralatan medis. Karena dengan pemilihan barang yang benar akan menghasilkan produktifitas pelayanan yang maksimal. Dalam pengadaan peralatan medis sebaiknya menggunakan beberapa prinsip sebagai berikut a. Memilih peralatan medis dengan prinsip fungsi yang sesuai dengan kebutuhan, sebaiknya pilihlah pabrik pembuat peralatan medis yang sudah memiliki track record yang baik. b. Jika memungkinkan belilah peralatan medis dengan merek yang sama untuk memudahkan pemeliharaan peralatan dimasa yang akan datang. Sebagai_ ilustrasi, korporasi rumah sakit Tokushukai di Jepang, menggunakan peralatan medik dengan merek yang sama untuk lebih DRHAPS-Cost containment-2010 33