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JOINVILLE, SC
2010
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIENCIAS TECNOLÓGICAS - CCT
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
JOINVILLE, SC
2010
RICARDO MOTTA FIGUEIREDO
Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de bacharel
em Engenharia do curso de Engenharia de Produção e Sistemas, da Universidade do Estado
de Santa Catarina.
Banca Examinadora
Orientador: ________________________________________________________
MSc. Gerson Volney Lagemann
Universidade do Estado de Santa Catarina
Membro: ________________________________________________________
Dra. Silene Seibel
Universidade do Estado de Santa Catarina
Membro: ________________________________________________________
Professor: Nilson Campos
Universidade do Estado de Santa Catarina
Agradeço primeiramente a Deus pela minha vida e por me guiar em todas as minhas
escolhas.
acadêmica.
Aos amigos que me apoiaram, direta ou indiretamente, para que eu pudesse continuar
minha formação acadêmica, e em especial aos professores Gerson Volney Lagemann e Silene
RESUMO
A gestão de estoques nas empresas pode ser um fator estratégico muito importante e existem
várias opções para realizar esta gestão. O Lean Manufacturing, filosofia derivada de técnicas
japonesas, oferece ferramentas para a realização do controle e gestão do estoque fabril, o
sistema puxado de produção. O presente trabalho de conclusão de curso objetiva mostrar o
processo de implantação do sistema puxado e utilização de kanban como uma ferramenta de
gestão e fluxo de materiais de uma empresa produtora de máquinas de médio porte sob
encomenda. A empresa trabalha com um modelo de gestão baseada no sistema MRP II
(Manufacturing Resource Plannig), o que gerou a necessidade de algumas alterações e
adaptações no sistema. Para a escolha dos itens para a implantação do sistema puxado e o
dimensionamento do estoque foi realizado um estudo utilizando curva de Pareto para
identificar as máquinas com maior representatividade, seguido de uma análise dos itens
considerados padrões para as máquinas escolhidas. Foram criados supermercados de matéria
prima no setor de corte e de produtos acabados no almoxarifado da empresa. O sistema
puxado foi aplicado em dois modelos de máquinas e somente nos itens padrão. Os resultados
obtidos foram a redução do número de peças faltantes na linha de montagem final de
máquinas, redução no lead time de montagem do produto, redução de multas por atraso e
implantação de formulários para controle da produção.
ALMOX - Almoxarifado
MÁQ - Máquina
MONT - Montagem
NS – Número de Série
QTD - Quantidade
UND - Unidade
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 11
5. CONCLUSÃO .......................................................................................................... 59
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O presente trabalho de conclusão irá discorrer sobre o processo de implantação de
um sistema de gestão de estoque Kanban e observar como se comporta o MRP da empresa.
Algumas alterações foram necessárias e a utilização simultânea destas ferramentas pode ser
compreendida neste estudo de caso.
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1.3. OBJETIVO ESPECÍFICO
1.4. JUSTIFICATIVA
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1.6. ESTRUTURA DO TRABALHO
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
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americanos e europeus. Neste livro o nome dado ao sistema de produção foi “Lean
Manufacturing” ou Manufatura Enxuta (MORGAN; LIKER, 2008).
James Womack, um dos especialistas do MIT, descreveu a filosofia em uma linguagem
ocidental, documentando os princípios e ferramentas Lean, ou “enxutos”, todos estes
baseados na filosofia do Sistema Toyota de Produção.
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Desperdício de espera: este desperdício ocorre devido à falta de materiais a serem
processados, o que acaba gerando ociosidade. Esta espera pode ser ocasionada devido à falta
de matéria-prima, falta de transportador ou movimentador.
Desperdício de transporte: qualquer transporte de materiais pode ser considerado um
processo que não agrega valor pois não altera o produto e deve ser eliminado ou minimizado.
Desperdício de movimentação: qualquer movimentação por parte do operador que
gera fadiga e seja desnecessária. Pode ser por esforço físico, deslocamento ou movimentos
ergonomicamente incorretos.
Desperdício de estoque: acumular produtos sem necessidade geram investimentos
desnecessários para a organização, ao mesmo tempo que a falta de materiais também pode ser
considerado desperdício devido ao não atendimento da demanda. Supermercados são estoques
controlados na quantidade exata para atender a demanda do cliente e suas variações.
Desperdício de processamento: qualquer processo realizado no produto que não
agregue valor para o cliente, atividades que não alteram o produto ou que a alteração não seja
percebida pelo cliente final.
Desperdício de defeito: a utilização de recursos para a fabricação de produtos
defeituosos geram custos para a organização, além de demandar mais recursos para que seja
feita sua reposição.
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II - Identificar o fluxo de valor: O fluxo de valor é o conjunto total de ações específicas
necessárias para a fabricação de um produto, desde seu desenvolvimento até à entrega ao
cliente. Na etapa de identificação do fluxo pode-se observar algumas atividades que agregam
valor (que devem ser maximizadas), outras que não agregam, porém são inevitáveis ( que
devem ser minimizadas) e as atividades que não agregam valor algum ao produto (que devem
ser eliminadas imediatamente do processo).
III - Criar fluxo: Após ter identificado o valor para o cliente, mapear o fluxo por onde
este valor passa, para eliminar as etapas que geram desperdícios, é hora de fazer com que as
etapas que realmente geram valor fluam, etapa muito importante pois exige uma mudança
completa da mentalidade. A organização pára de produzir por lotes baseada em previsões de
vendas e passa a produzir produtos unitários somente quando o cliente solicita, trabalhando
com JIT (Just-in-Time).
IV - Puxar o fluxo: esta etapa consiste em produzir o bem ou serviço somente depois
que a demanda manifesta a necessidade para o processo puxador, fluxo acima. Supermercados
farão com que a variação da demanda seja absorvida quando não for possível a implantação
do fluxo contínuo.
V - Perfeição: Com a realização bem sucedida de todos os outros conceitos algo
acontecerá na empresa que se expressará através da redução de esforços, tempo, espaço, custo
e erros ao longo do processo de fabricação de seus produtos, que cada vez mais se
aproximarão do que o cliente realmente quer. Buscar a perfeição, quinto e ultimo princípio,
transforma o presente em futuro, criando novos processos, produtos e serviços (MAY, 2007).
É transformar ferramentas de um sistema em filosofia, tornando isso uma cultura, onde
desperdícios incomodem os funcionários e ações eficazes sejam realizadas para eliminá-los.
2.2. Just-In-Time
Segundo Ohno (1997), um dos pilares para a implantação da manufatura enxuta nas
empresas é o Just-in-time. As palavras utilizadas em japonês para o JIT significam no
momento certo, no momento oportuno. Em inglês significa a tempo, não sendo exatamente no
momento, mas um pouco antes para que haja uma folga. Isto significa que este pilar é um
método de produção onde só se produz quando uma necessidade é gerada. Um processo só
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inicia quando for solicitado pela demanda e produz a quantidade necessária para atender o
cliente.
Segundo Shingo (1996), muitas pessoas acreditam que o Just-in-time é a característica
principal do funcionamento do Lean Manufacturing, porém este método não é nada mais do
que uma maneira de se buscar a redução ou eliminação de estoques. Just-in-time está
diretamente ligado aos conceitos de takt, fluxo contínuo descrito no item 2.1.2 e a produção
puxada. A ferramenta utilizada para operar o JIT e facilitar a gestão da produção puxada é o
sistema kanban1 (OHNO, 1997).
Segundo Rother e Harris (2002), takt é uma palavra de origem alemã e significa
ritmo, então takt time pode ser entendida como a velocidade no qual os clientes solicitam os
produtos. O takt time é determinado pela divisão do tempo total disponível pela demanda
deste período de tempo disponibilizado para a produção da demanda do cliente.
O takt é o que irá ditar o ritmo de produção da empresa e todos os processos
envolvidos devem estar sincronizados para que atendam às necessidades no momento que
forem exigidos.
1
Sistema Kanban: ferramenta do Lean Manufacturing de gestão de materiais através de sinalização
visual.
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estoque ou qualquer tipo de desperdício entre eles, utilize-se um estoque controlado de
produtos entre os processos. Este estoque controlado é conhecido como supermercado.
2.4.1. Supermercado
Foram estes conceitos que foram levados para a fábrica e que juntamente com o kanban
caracterizam a produção puxada. Supermercado é basicamente um estoque controlado
utilizado para conter variações de demanda ou suprir a falta de estabilidade de algum
processo.
Os termos kahn e bahn são dois vocábulos do idioma japonês e que significam
respectivamente cartão e controle, dos quais deriva a palavra kanban. Este termo pode ser
traduzido para o português como controle através de cartão, ou controle através de sinal ou até
mesmo controle de informação através de gestão visual. O cartão sinaliza a necessidade de
produção ou movimentação de um item, tornando-se uma das principais ferramentas de
implantação de um sistema de produção puxada, principal característica do JIT.
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Segundo Ohno (1997) este cartão, que na Toyota a forma mais frequentemente
utilizada, é um pedaço de papel dentro de um envelope de vinil retangular, deve conter
informações divididas em três categorias: informação de coleta, informação de transferência e
informação de produção.
Segundo Tubino (1999), o kanban começou na década de sessenta por engenheiros da
Toyota Motors como um programa para controlar o fluxo da produção em todo seu sistema.
Tinha como objetivos melhorar a produtividade e envolver a mão-de-obra neste. O kanban
pode ser conceituado como uma técnica de administração de materiais e produção que visa a
utilização de cada coisa no tempo certo e somente na quantidade necessária. É um sistema de
informação para controlar adequadamente as quantidades de produção em todos os processos,
através de dispositivos sinalizadores que autorizam e dão ordens de produção ou
movimentação de um item.
Segundo Ohno (1997), o principal objetivo do kanban é o controle e a redução de
estoques na fábrica, tendo em vista que somente será produzido quando o cliente solicitar, não
havendo acúmulo de peças excessivas entre os processos. Dividido em três níveis ele indica
onde se encontra o nível de estoque. As cores e identificações variam de acordo com a
empresa (geralmente verde, amarelo e vermelho), mas sempre visam identificar estoque de
ciclo, estoque pulmão e estoque de segurança, conforme a divisão da Figura 1.
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segurança é dimensionado para suprir perdas nos processos internos. Ainda de acordo com
Smalley (2005), os estoques podem ser calculados utilizando a Figura 2:
O método de Curva ABC, ou curva de Pareto, é utilizado para que seja feita uma
classificação de todos os itens, de materiais, sejam peças e componentes ou produtos
acabados, em três diferentes grupos de acordo com sua importância percentual relativa ao
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total analisado. Estoques podem obedecer a uma Curva ABC de seus itens relativos ao valor
total.
Segundo Corrêa (1997), a curva de Pareto tem como objetivo definir grupos para os
quais diferentes sistemas de controle e gestão de estoque serão mais apropriados, para obter
custos mais eficientes. Assim, pode-se empregar mais recursos para gerir os produtos mais
importantes e menos recursos para produtos menos relevantes para a organização.
Corrêa (1997) sugere alguns passos para a realização de uma Curva ABC:
- determinar a quantidade utilizada no ano para cada item de estoque;
- determinar o custo médio para cada um dos itens do estoque;
- calcular o custo anual de uso para cada item de estoque, multiplicando a
quantidade utilizada pelo custo unitário de cada produto;
- ordenar em ordem decrescente os custos anuais de todos os produtos de estoque;
- calcular os valores acumulados de valor de uso para toda a lista na ordem
decrescente;
- calcular os valores acumulados em termos percentuais relativos ao valor total do
custo do estoque;
- definir as três regiões A, B e C plotando os valores encontrados em um gráfico.
De acordo com Corrêa (1997), na maioria dos casos vinte por cento dos produtos do
estoque são responsáveis por oitenta por cento do valor do estoque, enquanto oitenta por cento
dos itens de estoque representam apenas vinte por cento do valor total, como mostra a Figura
3.
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2.5.2. Supermercado de Produtos Acabados vs. Produtos Sob Encomenda
De acordo com Smalley (2005), obtendo a curva ABC dos produtos e conhecendo seu
processo de produção, uma empresa estará apta para decidir quais produtos manter em
supermercados de produtos acabados e quais fazer somente sob encomenda.
As opções para decisão dos produtos que estarão nos supermercados e quais somente
sob encomenda podem ser visualizadas na Figura 4.
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2.6. SISTEMA MRP
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Tendo em mãos a lista de materiais é realizado então uma “explosão” de necessidades
brutas. O produto desta “explosão” mostra a quantidade unitária de itens a fabricar (sub-
componentes, subitens) e a comprar (matérias primas).
A preocupação, após ter estes dados em mãos, é de quando realizar as compras ou
produção dos itens. Os estoques nas empresas são fatores estratégicos e a preocupação quanto
aos prazos pode influenciar diretamente no volume de peças estocadas na fábrica. Quanto
antes os itens forem comprados, mais itens estocados a empresa terá. Portanto é muito
importante não comprar produtos antes que seja realmente necessário no fluxo produtivo.
A partir destas observações, outra informação que se torna muito importante para o
planejamento da produção e o controle de estoque é o prazo de entrega do fornecedor ou do
processo produtivo deste item, chamado de lead time de reposição, como mostra a Figura 6.
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A Figura 6 mostra um exemplo de BOM de um produto que consta todos os itens
necessários na primeira coluna, lead time de reposição de cada item na segunda coluna (citado
como “Tempo de Obtenção”) e por último se o item é comprado ou produzido.
Com todas estas informações o MRP verifica os itens que constam no estoque e gera
uma lista de itens faltantes. Para estes itens que faltam no processo produtivo, o MRP gera
ordens de fabricação e de compra para abastecer a produção.
Segundo Martins e Laugeni (2006), o desenvolvimento da capacidade dos
computadores, somado ao desenvolvimento de microcomputadores, cada vez mais acessíveis,
permitiu que o conceito do MRP utilizado até então fosse expandido. Além de gerenciar os
materiais, passou-se a considerar também outros recursos existentes como mão-de-obra,
capacidade de equipamentos, espaços disponíveis para os estoques e instalações. Esta
expansão de funções do MRP convencionou-se chamar MRP II.
Um exemplo de programação à partir de um sistema de MRP II pode ser visualizado na
Figura 7.
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Os computadores continuaram evoluindo, bem como sua capacidade de processamento,
ampliando ainda mais a abrangência dos recursos envolvidos, passando assim do MRP II para
o ERP, sigla que significa Enterprise Resource Planning, ou em português, planejamento dos
recursos da empresa (MARTINS; LAUGENI, 2006). A estrutura conceitual pode ser
entendida na Figura 8, que mostra os departamentos envolvidos no MRP, no MRP II e no
ERP.
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2.7. GESTÃO DE ESTOQUES
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (1997), para as empresas, os estoques podem ser
encarados como “armas”, onde o método de utilização poderá definir esta “arma” como do
bem ou do mal. Os estoques geram independência das fases do processo de transformação
entre as quais se encontram. Quanto maiores os estoques, maior o grau de independência entre
as fases do processo. Então pode-se dizer que estoques são agentes reguladores e existem três
tipos de estoques:
- Estoques de matéria-prima – utilizado para regular diferentes taxas de suprimento que
podem resultar de fornecedores pouco confiáveis em relação à prazos, qualidade e quantidade
de produtos entregues. Estoques de matéria-prima podem ser utilizados também como fator
estratégico na negociação de preços dos produtos (TUBINO, 1999).
- Estoques de produtos semi-acabados – utilizado para regular possíveis taxas de
produção entre equipamentos subseqüentes, também conhecido como WIP (Work in Process).
- Estoque de produtos acabados – geralmente utilizados para suprir variações e
incapacidades de produção, variações bruscas de demanda e por ações gerenciais para atender
determinados clientes importantes para a empresa.
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2.7.2. Modelos de gestão de estoques
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2.8. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
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2.9. PADRONIZAÇÃO
Segundo Slack et al (1997), pode-se utilizar um sistema misto de MRP e JIT, sendo o
MRP responsável pelo planejamento de materiais comprados e por garantir as quantidades
necessárias com o propósito de viabilizar que a produção seja puxada pelo sistema JIT, como
exemplifica a Figura 10.
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A Figura 10 ilustra um exemplo de estrutura simplificada que pode ser alcançada por
uma organização que utiliza a produção puxada e compra de materiais via sistema MRP. Este
sistema “explode” o programa-mestre de produção para gerar programação de fornecedores.
As necessidades entre os processos e células são sinalizadas através do kanban, o que facilita
as entregas. O kanban é responsável por toda produção e movimentação entre operações
dentro da fábrica.
Uma das vantagens do uso do sistema misto é dispensar a utilização de ordens de
produção entre setores, o monitoramento de estoques é somente realizado entre as células e
não mais para cada atividade, a lista de materiais possui menos itens do que em um sistema
convencional de MRP e as informações necessárias sobre roteiros e processos são
simplificadas (SLACK et al, 1997).
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3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1. CARACTERIZAÇÃO
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Esta pesquisa-ação é considerada participativa, sendo que a participação dos
pesquisadores é analisada em diferentes maneiras e graus de intensidade.
No caso desta pesquisa, utilizou-se como base de informações técnicas materiais de
treinamentos e literaturas de manufatura enxuta, realizou-se um levantamento de dados e
informações existentes na empresa, além entrevistas estruturadas com colaboradores afim de
compreender a situação mais próxima da realidade possível, exigindo participação ativa do
pesquisador durante o estudo. Sendo assim a pesquisa caracteriza-se como pesquisa-ação,
bibliográfica e documental.
3.2. PROCEDIMENTOS
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3.3. Caracterização da Demanda da Empresa Gama
Para compreender melhor o estudo de caso, neste tópico do capítulo será apresentado
a história da empresa Gama.
Soluções inovadoras, flexibilidade e ótimo relacionamento. Muitos são os segredos
que compõem a receita de sucesso da Gama. Os principais ingredientes: inovação
tecnológica, alta produtividade e design exclusivo. O resultado: equipamentos produzidos
especialmente para a necessidade de cada cliente, com o aval de uma marca que é sinônimo
de qualidade em empacotamento e enfardamento há mais de 25 anos.
A Gama gerencia um portfólio de negócios e produtos focado principalmente em
atividades de capital intensivo ligadas à alta produtividade.
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Fundada em 1981, a Gama é uma empresa de controle familiar, que está agora em
sua segunda geração. Seu modelo de gestão conta com profissionais não familiares à frente
das unidades de negócio, tanto no mercado interno quanto no externo.
A empresa orgulha-se de ter sido a primeira empresa do setor na América Latina a
conseguir a Certificação ISO-9001. A Gama começou o processo de internacionalização em
1999 e hoje já caminha a passos largos em solo estrangeiro, contribuindo para a geração de
receita para o Brasil e o fortalecimento da imagem do país no cenário mundial.
A atuação da Gama manteve a vocação para o empreendedorismo e o investimento
produtivo. Sua constante busca pelas mais avançadas inovações tecnológicas conferiu uma
excelente reputação às suas linhas de produtos e fortaleceu sua imagem de marca no mercado.
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4. ESTUDO DE CASO
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escolha será justificada através do estudo da curva de Pareto. As maquinas são Enfardadoras
e Empacotadoras, sendo estes os dois produtos mais vendidos pela empresa. Como cada
cliente possui necessidades diferentes, estas duas máquinas podem assumir diversas variações
conforme o produto e sua embalagem.
Empacotadora, como mostra a Figura 12, recebe o produto que é alimentado via
esteira na parte superior da máquina. O produto é dosado na quantidade desejada, de acordo
com o tamanho da embalagem, e entra no pacote. Este pacote é alimentado por um rolo que já
possui o pacote impresso com a marca do cliente, porém sem dobras, soldas ou formato. O
pacote passa pelo tubo formador e pelo quadro de solda. O tubo formador dará a forma
desejada ao pacote (arredondado, quadrado, com ou sem dobras) e o quadro de solda fechará a
parte inferior e superior do pacote utilizando um mecanismo de solda que pode ser lisa ou
raiada. Este pacote desliza até uma base móvel e é expulso da máquina no momento exato
para que haja um sincronismo com a esteira.
A enfardadora, como mostra a Figura 13, recebe o produto já embalado também pela
parte superior através de esteiras. O produto é distribuído no fardo por um mecanismo
chamado de carteador, que faz movimentos em dois sentidos. O fardo é alimentado da mesma
maneira que o pacote da empacotadora. O fardo desliza até uma base móvel e também é
expulso da máquina no momento exato para obedecer a sincronização da esteira.
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Figura 13 - Modelo Enfardadora Multi Baler 300
Fonte: Site Empresa Gama, 2010
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produção para os componentes. Caso não haja, é emitida primeiramente uma ordem de
compra para as matérias primas e depois ordem de produção para os componentes.
As ordens de compra seguem para o departamento de compras que será responsável
por desenvolver fornecedores, negociar preços e prazos e realizar a compra.
Para fabricar os itens, o departamento de PCP analisa a capacidade das máquinas e de
mão de obra e verifica a necessidade de enviar estas peças para serem produzidas por
empresas terceirizadas. Tendo capacidade interna, são emitidas ordens de produção de acordo
com o prazo, sem comprometer a montagem na linha final.
A empresa possui no departamento de produção um setor de corte, onde as barras e
tubos são cortados para assumir as dimensões desejadas, um setor de usinagem, um setor de
solda e funilaria, dois setores de montagem final e um setor de testes. Um setor de montagem
final é responsável pela montagem das máquinas e outro pela montagem das esteiras das
máquinas. O número de esteiras varia de acordo com cada máquina e cliente. O fluxo de
materiais e departamentos da empresa Gama podem ser visualizados na Figura 15.
FORNECEDORES CLIENTE
MONT.
CORTE USINAGEM FUNILARIA FINAL
BARRAS
ALMOX.
E
TUBOS
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CLIENTE
VENDAS
ENGENHARIA
PCP
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como “A” na curva ABC. Utilizando o volume de venda e o valor de cada máquina pode-se
gerar uma curva de Pareto para o faturamento da Empresa Gama, como mostra a Figura 18.
A B C
Como podemos verificar na Figura 18, as máquinas classificadas como “A” foram a
Multi Baler 300 e a Speed Bag Gold, pois juntas representavam aproximadamente setenta e
quatro por cento do faturamento da empresa, tendo em vista que os custos de produção, os
preços de venda e a margem de lucro são muito semelhantes entre as máquinas vendidas.
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fabricação das máquinas, porém ninguém sabia quais itens, pois não havia uma lista no
sistema. Este problema gerava compra de materiais em lotes e muitos desses itens eram
utilizados somente naquele projeto específico, tornando-se parte do estoque e prejudicando o
giro de estoque.
O departamento de engenharia então passou a identificar os itens padrão, sejam eles
matérias primas ou produtos comprados, e catalogá-los no sistema se MRP com uma letra “P”
na frente, alterando a máscara do produto, ou seja, a classificação do item no sistema. Esta
letra “P” identificaria os itens padrão. A Figura 19 exemplifica a visualização no sistema de
itens padrões.
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eram detectados somente na montagem final ou teste, consequentemente diminuiu o tempo
que a máquina permanecia no setor de testes.
O projeto terminado, era liberado para o departamento de PCP, onde era posto em uma
fila que dependia do prazo de entrega ou de alguma priorização do departamento de vendas.
Esta fila no sistema sinalizava as datas nas quais cada projeto de máquina deveria ser
explodido.
A Figura 20 mostra o NS (número de série), o modelo e especificação da máquina, o
cliente e a data de entrega. Com estes dados, juntamente com direcionamento do
departamento de vendas, é criada uma ordem para “explosão” das máquinas no sistema de
MRP.
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Tecnologia e Informação da empresa para realizar a alteração da máscara dos itens padrão. A
alteração da máscara é a ação de alterar a classificação do item no sistema MRP. Após a
alteração o sistema classifica diferente os itens padrão e não os visualiza no momento de gerar
necessidades de compra ou produção dos itens e componentes.
Os demais itens eram verificados no estoque via sistema, identificadas as
necessidades de compra ou produção, emitidas as ordens de compra para o departamento de
compras e ordens de produção para o respectivo departamento responsável. As ordens de
produção eram destinadas aos diversos setores da empresa, sendo o setor de corte considerado
crítico. Este setor utilizava somente tubos e barras de ferro e de alumínio e sua função era
cortar nas dimensões específicas para cada máquina projetada.
A Figura 21 mostra uma parte da lista de materiais (BOM) necessários para a
fabricação de uma Multi Baler 300 estreita, onde constam especificações dos materiais
utilizados.
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No corte foi identificado que, apesar de possuir diversas dimensões de diâmetro,
largura e comprimento, os tubos e barras eram praticamente os mesmo utilizados para a
fabricação de qualquer máquina da empresa e mesmo assim aconteciam paradas de máquinas,
atrasos na entrega, ociosidade de operadores por falta de materiais para cortar.
O corte possuía um estaleiro onde eram armazenados os tubos e as barras e seu
controle de estoque era realizado somente via sistema. O operador, ao iniciar o processo de
preparação para o corte da peça, abria a ordem de trabalho em um terminal de computador
próximo ao setor, via código de barras e leitor óptico. Digitava seu código pessoal para o
sistema identificar qual operador estava realizando o processo na peça. O código de barras
possuía informações de dimensões, do tempo estimado de produção e dos processos nos quais
aquela peça iria passar. O operador cortava a peça e a apontava da mesma maneira ao término
da atividade.
O desvio encontrado neste processo de produção foi que ao refugar alguma peça o
operador na maioria das vezes não apontava a reposição no sistema. Assim não era registrado
que a quantidade de matéria prima utilizada na fabricação das peças era maior do que a
identificada no sistema. Na próxima vez que o departamento de PCP verificava a quantidade
de matéria prima no sistema, encontrava uma quantidade superior à quantidade real existente
na área. Esta falta de apontamento foi justificada por falta de treinamento, gestão do líder e
opções para o apontamento no próprio sistema utilizado. A solução foi a implantação de um
kanban para gerenciar o estoque de matéria-prima no estaleiro. Um operador foi contratado
para exercer a função de um dos operadores que trabalhavam no corte e este se tornou auxiliar
de líder, responsável pela gerência do kanban do estaleiro e abastecimento e preparação das
próximas peças que seriam cortadas pelos operadores.
O cálculo das quantidades teve base nos conceitos da manufatura enxuta e
dimensionamento de supermercado. Exemplo da barra de rosca m12 galvanizada é mostrado
na Figura 22.
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tendo como base vinte e um dias úteis no mês, podemos encontrar a demanda média diária
deste item. O lead time de entrega da peça é sete dias. Com estas informações podemos
calcular os estoque de ciclo, pulmão e segurança, bem como o ponto de pedido, como mostra
a Figura 23.
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A partir da implantação do sistema kanban para controlar o estoque de barras e tubos,
o sistema não visualizava mais estes itens ao verificar as quantidades no estoque, tornando-se
assim “componentes fantasmas”. Somente os tubos e barra utilizados em projetos específicos,
que possuíam dimensões diferentes aos presentes no estaleiro eram visualizados pelo sistema
de MRP após a explosão do projeto da máquina.
Estas melhorias no setor de corte impactaram diretamente nos setores de usinagem e
funilaria, pois eram os processos-cliente do setor de corte. Redução de atrasos, tempo de
esperas, filas, tempo de processamento e principalmente a falta de peças, tanto no setor de
corte quanto nos setores clientes, usinagem e funilaria.
Outro setor onde foi verificado o desvio de falta de peças foi o almoxarifado. Com o
acompanhamento da produção da linha de montagem final, verificou-se um grande número de
peças faltantes e outro grande número de peças com defeito armazenadas no estoque. Cada
peça fabricada sob encomenda demorava aproximadamente entre três e cinco dias,
dependendo dos processos necessários para sua fabricação, para chegar à montagem final.
Este era o tempo estimado no qual a máquina esperava inacabada, ocupando espaço e
atrapalhando o fluxo das demais máquinas que estavam sendo produzidas.
Também foi verificado no almoxarifado o estoque de muitas peças que foram
projetadas para apenas uma máquina e o departamento de compras realizou a compra de
materiais baseado em negociações com o fornecedor utilizando lote mínimo. Resultado disso
eram peças compradas em lotes e que seriam utilizadas somente em uma máquina especial.
Outro desvio identificado que ocasionava erros no controle de estoque era a falta de
padronização durante a realização de projetos no departamento de engenharia, onde cada
projetista buscava em bancos de dados diferentes estruturas de máquinas para a mesma
finalidade. Assim ocorria a utilização de estruturas obsoletas para basear o projeto de uma
máquina nova.
Para resolver estes desvios, além da implantação do sistema kanban para facilitar o
gerenciamento do estoque, identificou-se também a necessidade da realização de treinamentos
com operadores responsáveis pelo armazenamento das peças. Mais importante que possuir a
quantidade certa de itens no supermercado, é possuir itens com qualidade aprovada.
Primeiramente foi realizado um treinamento com todos os operadores do setor de
produção da fábrica, ministrado pelo coordenador de qualidade da própria empresa, visando
conscientizar todos da importância da inspeção e de garantir que o produto chegue na linha de
montagem final com qualidade para que seja montada a máquina.
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A criação do banco de dados de matrizes de peças e conjuntos no departamento de
engenharia fez com que peças e conjuntos obsoletos fossem excluídos do sistema e que todas
as matrizes de peças utilizassem os itens padrão do estoque, fazendo com que não fosse
emitida ordem de compra por lote mínimo de itens que serão utilizados somente em uma
máquina específica.
A análise feita do valor total dos itens em estoque e do valor dos itens padrão em
estoque mostrou que aproximadamente trinta por cento do valor total do estoque eram peças
que a empresa não necessitava. Para a utilização destas peças, o departamento de engenharia,
juntamente com o coordenador de produção e almoxarifado realizaram uma análise de peças
que poderiam ser utilizadas em outros conjuntos ou peças. As que não puderam ser utilizadas
foram negociadas com o fornecedor para devolução e abate nas próximas compras ou venda
dos metais para sucata.
Para solucionar o desvio de falta de peças e baixa acuracidade do estoque foi
implantado o sistema kanban nos itens padrão no almoxarifado. Foram analisados e
verificados todos os itens que eram necessários para a fabricação das máquinas classificadas
como “A” na curva ABC, independente do cliente ou produto a ser embalado ou enfardado.
Para a implantação do kanban no almoxarifado e a criação de um supermercado, a
primeira análise a ser feita era se o produto, mesmo sendo padrão, iria fazer parte do estoque.
Alguns itens possuíam o preço elevado por serem importados ou por serem componentes
elétricos. Assim a análise de todos estes produtos por parte do coordenador do almoxarifado,
de acordo com as diretrizes do gerente industrial, foi o ponto de partida para o trabalho.
Peças de alto valor, mesmo fazendo parte da fabricação de todas as máquinas e sendo
itens padrão, não estariam disponíveis no supermercado e seriam então gerenciadas pelo
sistema de MRP da empresa.
A primeira planilha gerada constava dados como: a máquina na qual o item era
utilizado; se era utilizado por outras máquinas também; quantidade utilizada do item por
máquina; máquinas que seriam produzidas no mês; lead time de entrega; lote mínimo e lote
econômico. Todas essas informações foram conseguidas com entrevistas com responsáveis
pelo PCP, produção, almoxarifado, compras e direcionamento do gerente industrial. Com
todas essas informações foram geradas as Figuras 25 e 26.
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Figura 25 - Utilização por Máquina
Fonte: Primária, 2009
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Figura 27 - Dimensionamento do Estoque
Fonte: Primária, 2009
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Figura 29 - Plano de Trabalho Empresa Gama
Fonte: Primária, 2009
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Além da redução de falta de peças na linha de montagem final, observou-se também a
redução de peças não-conformes devido o treinamento e inspeção por parte dos operadores
envolvidos nos processos de produção e armazenamento dos itens e componentes. O atraso na
entrega das máquinas reduziu devido à diminuição das filas de máquinas a espera de peças
para serem montadas.
Como não havia documentação e acompanhamento do indicadores por parte da
empresa para quantificar os resultados da implantação do sistema puxado, foram implantados
controles e relatórios para mensurar os resultados obtidos.
Mais importante que implantar um novo método de gestão de estoque, é certificar-se
de que está gerando resultados e que será mantido pela empresa enquanto viável for. Para que
isso seja possível o primeiro passo sugerido seria a implantação de um controle de produção
na montagem final para quantificar a ociosidade dos colaboradores e suas devidas causas. Foi
implantado um formulário que era preenchido a cada hora onde cada operador apontava os
desvios ocorridos no período e o tempo gasto para solucioná-lo.
A ferramenta ilustrada na Figura 30, controle de produção, foi utilizada para
acompanhar a evolução do sistema implantado, identificação de outros possíveis desvios na
produção, quantificar e demonstrar os resultados obtidos utilizando valores.
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Outro desvio citado neste estudo foi o armazenamento de peças não conformes nos
supermercados, que por não serem inspecionados adequadamente, eram identificados como
peças boas pelo sistema de controle de estoque. Para solucionar este problema foi implantado
um outro formulário que era preenchido para quantificar e estratificar cada desvio encontrado,
mostrado na Figura 31.
Tendo este relatório em mãos, era realizada uma reunião de um grupo de pessoas que
possam solucionar os problemas que representam os maiores desvios e que podem ser
identificados através da curva de Pareto para todos os desvios encontrados. O modelo de ata
utilizado na reunião é mostrado na Figura 32.
Este relatório possui um campo para que seja feita a análise de desvio através da
metodologia do diagrama causa-efeito de Ishkawa. Um campo para descrever a conclusão na
qual a equipe chegou e por fim outro campo para gerar um plano de trabalho para cada desvio
encontrado, para que a solução proposta seja realmente efetivada. O plano de trabalho possui
campos para preenchimento como: a ação a ser realizada; o setor onde a ação será aplicada;
como será realizada a ação; o prazo para cada ação; o responsável pela ação; e caso
necessário, o orçamento para a realização da ação.
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Figura 32 - Relatório de Análise de Desvios
Fonte: Primária, 2009
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5. CONCLUSÃO
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isso o MRP não deve ser excluído do mecanismo de gestão empresarial, ambos os sistemas
devem ser integrados.
Nos dois modelos citados é necessário um treinamento para o entendimento e
utilização dos mecanismos operacionais, porém o kanban na área de produção das empresas
exige um menor conhecimento técnico e utilização de hardwares e softwares.
A utilização do sistema MRP poderá identificar possíveis gargalos antecipadamente
através da análise da capacidade produtiva e dos recursos disponíveis na empresa, enquanto o
kanban identifica gargalos no momento em que algum item falta ou não é utilizado com a
frequência que deveria ser.
Portanto este estudo demonstra como podemos trabalhar com dois sistemas de gestão
de estoque paralelamente, com dinâmicas diferentes, porém com o mesmo intuito de buscar
uma produção Just-in-time. Itens com demandas frequentes e volumes maiores podem ser
direcionados para uma gestão através de kanban e itens com demandas sazonais, baixos
volumes ou mesmo por encomenda podem ser gerenciados pelo sistema de MRP.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção de larga escala. Porto Alegre:
Bookman Companhia, 1997.
ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando Fluxo Contínuo: um guia para gerentes, engenheiros e
associados da produção. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2002.
SLACK, N.; CHANBERS, S.; JOHNSTON. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo:
Atlas, 2009.
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TUBINO, D. F. Manual de Planejameno e Controle da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas,
1999.
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