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07 Liderazgo - Mito o Realidad
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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Al finohzar esre copirvlo, estará en copoc1dod de:
• Familiarizarse con et controversial concepro de liderazgo.
• Conocer los principotes es·rudios sobre liderazgo, personalidad. pensomienro
critico. e inreligencio emocionot.
• ldenrificor los estilos de ltde(azgo, los dominios de lo personalidad, los hob1hdades
del pensomienro cri11co, y los componenres de lo inteligencia emocional.
• Conocer lo visión sisremico propuesro de Jo relación esrrorégico de los 0111buros
gerenciales con e l liderazgo.
D'Alessio Ipinza, Fernando. Liderazgo y atributos gerenciales: una visión global y estratégica. 1a ed. Naucalpan de Juárez : Pearson Educación, 2010. 448 p. ISBN: 9786124149450. Material bajo licenciamiento CADRA
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Liderazgo:
¿mito o realidad?
Habemus líder.
D'Alessio Ipinza, Fernando. Liderazgo y atributos gerenciales: una visión global y estratégica. 1a ed. Naucalpan de Juárez : Pearson Educación, 2010. 448 p. ISBN: 9786124149450. Material bajo licenciamiento CADRA
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deporte. Ellos posiblemente recibieron el impulso que hizo brotar sus genio·
hdodes, y este impulso podría haber sido uno oportunidad cosuol, un entre·
nomiento que los ayudó o reconocer de qué eron copoces, un profesor que
los guió o modeló, o quiz6 les tocó vivir a lguno situación que los hizo luego
perseverar poro llegar o los extroordinorios niveles de geniolidod o talento
que o lconzoron. Otro corriente afirmo que los líderes se hocen con esfuerzo,
estudio, entreno miento, dedicación, y férreo perseveroncio.
El eje central del temo esr6 en definir qué indicado r se utilizo, o se podrlo
utilizar, poro ofirmor que uno persono seo un llder o tie ne los atributos que
lo podrían convertir en uno. Algunos creen que los posibles indicadores del
liderazgo son, por eje mplo, los resultados obtenidos en un proyecto, los resul·
todos de uno gestió n empresoriol, los objetivos y logros olconzodos por uno
organización, los cambios implementados con éxito, el cambio de mentalidad
y mejoramiento de la cultura en una organización, la reacción en cadena o
el efecto multiplicador que se logra en grupos humanos. i Acaso son los resul·
todos exitosos un indicador de que hubo un lfder que los consiguió? Este es
un tema complicado. Los llderes siempre han existido. y el acto de liderar
es tan antiguo como la humanidad. Muchos académicos, autores, e insrirucio·
nes hon producido libros con distintas definicio nes, explica cio nes, y propues·
tas sobre estilos y modelos. La necesidad de lfderes es, en esro economía
globalízada y oltomenre competitiva, de gran importancia.
D'Alessio Ipinza, Fernando. Liderazgo y atributos gerenciales: una visión global y estratégica. 1a ed. Naucalpan de Juárez : Pearson Educación, 2010. 448 p. ISBN: 9786124149450. Material bajo licenciamiento CADRA
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objerivos. o proyecro• (p. 9), donde se conjugon lo relación del líder y sus se·
guidores con los resulrodos. Poro Mochiovelli (153211952) e l manejo del po·
der es el único propósiro del liderozgo. Weiskirrel (1999) planteó con inreli·
gencio que e l liderazgo ho sido visro como •un proceso complejo y din6mi·
co que puede ser definido en muchos diversos maneros" (p. 467). Horríson
(1999) escribió con mucho rozón que esre es un remo que llevo o lo "confu·
sión, exasperación, e incerridumbre poro aquellos que buscan comprenderlo"
(p. 24). Bennis (1994) definió el liderazgo, rombién con inteligencia, compo·
r6ndolo con lo bellezo, al decir que es muy difícil de ser definido (p. 67), poro
luego, en 1997, acercarse posiblemente o uno definición pr6clico y reolisro ol
indicar que: "Liderazgo es lo capacidad de rroslodor uno visión en realidad"
(p. 14). Aunque Bowie (2000) afirmó que el rérmino /fderriene uno connoroción
jer6rquico y, m6s aún, elilisro, lo cual se opone o lo filosofía moral de Konr, bó·
sicomente igualitario, contradiciendo el hecho de que un líder necesilo rener
seguidores. Exisren múlliples inrerprerociones del liderazgo, y serían exrensos el
debore y lo invesligoción poro olconzor un acuerdo. Carisma y poder, como po·
los opuesros. El liderazgo implico seguidores. rombién largo plazo y mentalidad
esrrorégico, odem6s de resulrodos imporronres.
Exisre, igualmente, confusión entre los rérminos liderazgo, gerencia, y comando.
liderazgo es un proceso que involucro uno visión y un pensomienro de largo
plazo implíciro, donde lo rronsformoción y el cambio poro ser mejores le son
inherentes; sobre rodo, en lo rronsfonnoción de los organizaciones y sus culru·
ros. Lo gerencia es oigo de m6s corro plazo, y operacional. En el liderazgo y en
lo gerencia se consiguen resullodos, con lo diferencio de hacerlo en el largo o
en el cono plazo, respecrivomente. El comando es de corto plazo, verricol, con
el poder de por medio, en el cual los subordinados siguen los órdenes condu·
centes ol cumplimienro de alguno misión específico, previamente establecida.
En el liderazgo exisre una acción voluntaria de los seguidores, quienes actúan
por el carisma, personalidad, y credibilidad del líder.
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El legado esró dado por muchos libros y orrículos, pero Burns seró siempre re·
cordodo por Liderazgo (1978), un clósico, y por su último libro Liderazgo rrons·
!armador: Uno nuevo búsqueda de la felicidad (2003), en el cuol se expande
en sus reoríos sobre cómo los líderes culrivon o sus sucesores y cómo crean
enromos poro el desarro llo personal.
Libros, orrículos, estudios, resis, disertaciones, y documentos, en general, con1i·
núon rrorondo el temo con su mós importante contribución: liderazgo transforma-
cional y rronsoccional. Su libro pionero, requerido poro programas de liderazgo
de educación superior en Estados Unidos, y en muchos paises, ho aumentado
o mós de 900 (Mangan, 2002). Se han dedicado libros o él, instituciones han
recibido su nombre, como lo Academia de Liderazgo James MocGregor Burns
de lo Universidad de Morylond y es, sin lugar o dudas, el mós citado por autores
sobre e l remo.
"Burns es o los estudios de liderazgo lo que Perer F. Drucker es o lo gesrión, y
Sigmund Freud o lo psicología", dijo Fredñc M. Joblin, decano interino de lo Jep·
son School of Leodership Studies, en lo Universidad de Richmond. ·~1 es el De·
cono, el mayor de los estadistas, y el pionero mós visionario" (Mangan, 2002).
Lo necesidad de líderes y el concepto de liderazgo estón recibiendo especial
énfasis en el mundo global de los negocios. La Influencio de Burns permanece
importante. Sus trabajos son aún fuentes de referencia. ~I siempre seró un ícono
en el tema de liderazgo.
Dicho en 1978, lsueno familiar hoy? Realmente es preocupante lo poco que se
ho avanzado en un aspecto ton crítico poro los organizaciones; mós aún en esto
economía global, incierto, y volótil. En resumen, Burns estableció lo existencia de
dos tipos de liderazgo: tronsformocionol y rronsoccio nol. El liderazgo rranslor·
macional ocurre cuando uno o mós personas se comprometen con arras de tal
manero que los líderes y los seguidores elevan sus niveles de motivación y moro·
lidod, y eso es visto como el liderazgo real y auténtico. El liderazgo rransaccional
ocurre cuando uno persono tomo lo iniciolivo de establecer contacto con arras
con el propósito de intercambiar cosas de valor (p. 4).
Boss (198S) identificó ro existencia de nueve dimensiones en el comporromiento
del liderazgo, con cinco dom in íos en el rronsformocíonal, y cuarro en el rronsoc·
cionol. El primercomporromiento en el liderazgo rronsformacional es lo influencia
idealizada, con dos dimensiones: arriburos y camporramlenro: la cual se refiere
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o los líderes que rienen ollos esróndores de morol y conducro érico, quienes son
visros con gron respero persono! y que generon leollod con el seguidor. Luego,
lo motivoción inspiracional, lo cuol se refiere o los líderes que poseen uno cloro
visión del fururo, bosodo en valores e ideales. Lo influencio ideolizodo y lo mori·
voción inspirocionol esrón olromenre correlocionodos y, combinados, miden de
alguna manera el carisma. Lo estimu/oc/ón inie/ectuolse refiere a los líderes que
desafían las normas organizocionales, promueven el pensomienro divergeme,
y empujan o los seguidores o desorrollor esrroregios innovodoros. Por úllimo,
lo consideración individua/izada se refiere o los componomienros que el líder
riene oñenrodos o reconocer el crecimienro de los personas y los necesidades
de desarrollo de sus seguidores, osf como el enrrenomienro y osesoromiemo
que proveen en ambos cosos.
En esros cinco dominios se pueden apreciar corocrerísricos personales voño·
dos, como lo de influenciar o los subordinados, por el respeto y lo credibilidad
poro convenirse en un modelo o seguir; o lo del líder motivador, que hoce que
sus seguidores vean con enrusiosmo sus acciones, y los orienro o un fururo
ambicioso y rriunfodor; o lo del líder que esrimulo el inrelecro poro ser creorivos,
innovadores, y sober usor eso copocidod menrol insrolodo que poco se uso;
hosro, finolmenre, aquello de lo persono que se preocupo por sus subordino·
dos paro que seon mejores y crezcan en el piona personal y profesional. El líder
rransformacional es el verdadero líder.
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Recompen:o con1ingen1e.
1.nftuencio idealiza do • 01r1b u 10:.,
Getencio por lo excepción - activo.
Influencio idealizado - comportomien 10.
Morivoci6n in :pirocionol. lJoCAAZGO PASIVO EVITADVO
&.rimuloción intelectual
Gerencia por lo excepción - po ~.
Con::tderoción in d ividualizad o
Oe¡or-ho cer (laissez-faire).
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lnfetencio
Reconocimiento de o:¡uncione:.
Deducción
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Comprensión
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