CHAPTER 1

THE MANAGER AND MANAGEMENT ACCOUNTING

All businesses are concerned about revenues and costs.
Managers at companies small and large must understand how revenues and costs
behave or risk losing control of the performance of their firms. Managers use cost
accounting information to make decisions about research and development,
production planning, budgeting, pricing, and the products or services to offer
customers. Sometimes these decisions involve tradeoffs. The following article
shows how understanding costs and pricing helps companies like Coca-Cola
increase profits even as the quantity of products sold decreases.
For CoCa-Cola, Smaller SizeS mean Bigger ProFitS
Can selling less of something be more profitable than selling more of it? As
consumers become more health conscious, they are buying less soda. “Don’t
want to drink too much?” Get a smaller can. “Don’t want so many calories?” Buy
a smaller can. “Don’t want so much sugar?” Just drink a smaller can. In 2015,
while overall sales of soda in the United States declined in terms of volume,
industry revenue was higher. How, you ask? Soda companies are charging more
for less! Coca-Cola has been the market leader in selling smaller sizes of soda to
consumers. Sales of smaller packages of Coca-Cola—including 8-packs of 12-
ounce bottles and 7.5-ounce cans—rose 15% in 2015. Meanwhile, sales of larger
bottles and cans fell. The price per ounce of Coke sold in smaller cans is higher
than the price per ounce of Coke sold in bulk. The resulting higher profits from the
sales of smaller sizes of soda made up for the decrease in total volume of soda
sold. If these trends toward buying smaller cans continue, CocaCola will be selling
less soda, but making more money, for years to come. By studying cost
accounting, you will learn how successful managers and accountants run their
businesses and prepare yourself for leadership roles in the firms you work for.
Many large companies, including Nike and the Pittsburgh Steelers, have senior
executives with accounting backgrounds.

Financial Accounting, Management Accounting, and Cost

Accounting
As many of you have already learned in your financial accounting class,
accounting systems are used to record economic events and transactions, such as
sales and materials purchases, and process the data into information helpful to
managers, sales representatives, production supervisors, and others. Processing
any economic transaction means collecting, categorizing, summarizing, and
analyzing. For example, costs are collected by category, such as materials, labor,
and shipping. These costs are then summarized to determine a firm’s total costs
by month, quarter, or year. Accountants analyze the results and together with
managers evaluate, say, how costs have changed relative to revenues from one
period to the next. Accounting systems also provide the information found in a
firm’s income statement, balance sheet, statement of cash flow, and performance
reports, such as the cost of serving customers or running an advertising campaign.
Managers use this information to make decisions about the activities, businesses,
or functional areas they oversee. For example, a report that shows an increase in
sales of laptops and iPads at an Apple store may prompt Apple to hire more
salespeople at that location. Understanding accounting information is essential
for managers to do their jobs.
Individual managers often require the information in an accounting system to be
presented or reported differently. Consider, for example, sales order information.
A sales manager at Porsche may be interested in the total dollar amount of sales
to determine the commissions paid to salespeople. A distribution manager at
Porsche may be interested in the sales order quantities by geographic region and
by customer-requested delivery dates to ensure vehicles get delivered to
customers on time. A manufacturing manager at Porsche may be interested in the
quantities of various products and their desired delivery dates so that he or she
can develop an effective production schedule.
To simultaneously serve the needs of all three managers, Porsche creates a
database, sometimes called a data warehouse or infobarn, consisting of small,
detailed bits of information that can be used for multiple purposes. For instance,
the sales order database will contain detailed information about a product, its
selling price, quantity ordered, and delivery details (place and date) for each sales
order. The database stores information in a way that allows different managers to
access the information they need. Many companies are building their own
enterprise resource planning (ERP) systems. An ERP system is a single database
that collects data and feeds them into applications that support a company’s
business activities, such as purchasing, production, distribution, and sales.
Financial accounting and management accounting have different goals. As you
know, c focuses on reporting financial information to external parties such as
investors, government agencies, banks, and suppliers based on Generally
Accepted Accounting Principles (GAAP). The most important way financial
accounting information affects managers’ decisions and actions is through
compensation, which is often, in part, based on numbers in financial statements.
Management accounting is the process of measuring, analyzing, and reporting
financial and nonfinancial information that helps managers make decisions to
fulfill the goals of an organization. Managers use management accounting
information to:
1. develop, communicate, and implement strategies, 2. coordinate product
design, production, and marketing decisions and evaluate a company’s
performance.
Management accounting information and reports do not have to follow set
principles or rules. The key questions are always (1) how will this information help
managers do their jobs better, and (2) do the benefits of producing this
information exceed the costs?
Exhibit 1-1 summarizes the major differences between management accounting
and financial accounting. Note, however, that reports such as balance sheets,
income statements, and statements of cash flows are common to both
management accounting and financial accounting.
Cost accounting provides information for both management accounting and
financial accounting professionals. Cost accounting is the process of measuring,
analyzing, and reporting financial and nonfinancial information related to the
costs of acquiring or using
Major Differences Between Management and Financial Accounting
Management Accounting
Purpose of information : Help managers make decisions to fulfill an organization’s
goals
Primary users : Managers of the organization
Focus and emphasis : Future-oriented (budget for 2017 prepared in 2016)
Rules of measurement and reporting : Internal measures and reports do not have
to follow GAAP but are based on cost-benefit analyses
Time span and type of reports : Varies from hourly information to 15 to 20 years,
with financial and nonfinancial reports on products, departments, territories, and
strategies
Behavioral implications : Designed to influence the behavior of managers and
other employees
Financial Accounting
Purpose of information : Communicate an organization’s financial position to
investors, banks, regulators, and other outside parties
Primary users : External users such as investors, banks, regulators, and suppliers
Focus and emphasis : Past-oriented (reports on 2016 performance prepared in
2017)
Rules of measurement and reporting : Financial statements must be prepared in
accordance with GAAP and be certified by external, independent auditors
Time span and type of reports : Annual and quarterly financial reports, primarily
on the company as a whole
Behavioral implications : Primarily reports economic events but also influences
behavior because manager’s compensation is often based on reported financial
results resources in an organization. For example, calculating the cost of a product
is a cost accounting function that meets both the financial accountant’s inventory-
valuation needs and the management accountant’s decision-making needs (such
as deciding how to price products and choosing which products to promote).
However, today most accounting professionals take the perspective that cost
information is part of the management accounting information collected to make
management decisions. Thus, the distinction between management accounting
and cost accounting is not so clear-cut, and we often use these terms
interchangeably in the book.
Businesspeople frequently use the term cost management. Unfortunately, the
term does not have an exact definition. In this book we use cost management to
describe the activities managers undertake to use resources in a way that
increases a product’s value to customers and achieves an organization’s goals. In
other words, cost management is not only about reducing costs. Cost
management also includes making decisions to incur additional costs—for
example, to improve customer satisfaction and quality and to develop new
products—with the goal of enhancing revenues and profits. Whether or not to
enter new markets, implement new organizational processes, and change product
designs are also cost management decisions. Information from accounting
systems helps managers to manage costs, but the information and the accounting
systems themselves are not cost management.

Strategic Decisions and the Management Accountant

A company’s strategy specifies how the organization matches its own capabilities
with the opportunities in the marketplace. In other words, strategy describes how
an organization creates value for its customers while distinguishing itself from its
competitors. Businesses follow one of two broad strategies. Some companies,
such as Southwest.
Airlines and Vanguard (the mutual fund company), follow a cost leadership
strategy. They profit and grow by providing quality products or services at low
prices and by judiciously managing their costs. Other companies such as Apple
and the pharmaceutical giant Johnson & Johnson follow a product differentiation
strategy. They generate profits and growth by offering differentiated or unique
products or services that appeal to their customers and are often priced higher
than the less-popular products or services of their competitors.
Deciding between these strategies is a critical part of what managers do.
Management accountants work closely with managers in various departments to
formulate strategies by providing information about the sources of competitive
advantage, such as (1) the company’s cost, productivity, or efficiency advantage
relative to competitors or (2) the premium prices a company can charge over its
costs from distinctive product or service features. Strategic cost management
describes cost management that specifically focuses on strategic issues.
Management accounting information helps managers formulate strategy by
answering questions such as the following:
■ Who are our most important customers, and what critical capability do we have
to be competitive and deliver value to our customers? After Amazon.com’s success
selling books online, management accountants at Barnes & Noble outlined the
costs and benefits of several alternative approaches for enhancing the company’s
information technology infrastructure and developing the capability to sell books
online. A similar cost–benefit analysis led Toyota to build flexible computer-
integrated manufacturing plants that enable it to use the same equipment
efficiently to produce a variety of cars in response to changing customer tastes.
■ What is the bargaining power of our customers? Kellogg Company, for example,
uses the reputation of its brand to reduce the bargaining power of its customers
and charge higher prices for its cereals.
■ What is the bargaining power of our suppliers? Management accountants at
Dell Computers consider the significant bargaining power of Intel, its supplier of
microprocessors, and Microsoft, its supplier of operating system software, when
considering how much it must pay to acquire these products.
■ What substitute products exist in the marketplace, and how do they differ from
our product in terms of features, price, cost, and quality? Hewlett-Packard, for
example, designs, costs, and prices new printers after comparing the functionality
and quality of its printers to other printers available in the marketplace.
■ Will adequate cash be available to fund the strategy, or will additional funds
need to be raised? Procter & Gamble, for example, issued new debt and equity to
fund its strategic acquisition of Gillette, a maker of shaving products.
The best-designed strategies and the best-developed capabilities are useless
unless they are effectively executed. In the next section, we describe how
management accountants help managers take actions that create value for their
customers.

Value-Chain and Supply-Chain Analysis and Key Success

Factors
Customers demand much more than just a fair price; they expect quality products
(goods or services) delivered in a timely way. The entire customer experience
determines the value a customer derives from a product. In this section, we
explore how a company goes about creating this value.

Value-Chain Analysis
The value chain is the sequence of business functions by which a product is made
progressively more useful to customers. Exhibit 1-2 shows six primary business
functions: research
Different Parts of the Value Chain
and development (R&D), design of products and processes, production,
marketing, distribution, and customer service. We illustrate these business
functions with Sony Corporation’s television division.
1. Research and development (R&D)—generating and experimenting with ideas
related to new products, services, or processes. At Sony, this function includes
research on alternative television signal transmission and on the picture quality of
different shapes and thicknesses of television screens.
2. Design of products and processes—detailed planning, engineering, and testing
of products and processes. Design at Sony includes deciding on the component
parts in a television set and determining the effect alternative product designs will
have on the set’s quality and manufacturing costs. Some representations of the
value chain collectively refer to the first two steps as technology development.1
3. Production—procuring, transporting, and storing (“inbound logistics”) and
coordinating and assembling (“operations”) resources to produce a product or
deliver a service. The production of a Sony television set includes the
procurement and assembly of the electronic parts, the screen and the packaging
used for shipping.
4. Marketing (including sales)—promoting and selling products or services to
customers or prospective customers. Sony markets its televisions at tradeshows,
via advertisements in newspapers and magazines, on the Internet, and through its
sales force.
5. Distribution—processing orders and shipping products or services to customers
(“outbound logistics”). Distribution for Sony includes shipping to retail outlets,
catalog vendors, direct sales via the Internet, and other channels through which
customers purchase new televisions.
6. Customer service—providing after-sales service to customers. Sony provides
customer service on its televisions in the form of customer-help telephone lines,
support on the Internet, and warranty repair work.
In addition to the six primary business functions, Exhibit 1-2 shows an
administration function, which includes accounting and finance, human resource
management, and information technology and supports the six primary business
functions. When discussing the value chain in subsequent chapters of the book,
we include the administration function within the primary functions. For example,
included in the marketing function is the function of a nalyzing, reporting, and
accounting for resources spent in different marketing channels, whereas the
production function includes the human resource management function of
training frontline workers. Each of these business functions is essential to
companies satisfying their customers and keeping them satisfied (and loyal) over
time.
To implement their corporate strategies, companies such as Sony and Procter &
Gamble use customer relationship management (CRM), a strategy that
integrates people and technology in all business functions to deepen relationships
with customers, partners, and distributors. CRM initiatives use technology to
coordinate all customer-facing activities (such as marketing, sales calls,
distribution, and after-sales support) and the design and production activities
necessary to get products to customers.
Different companies create value in different ways. Lowe’s (the home-
improvement retailer) does so by focusing on cost and efficiency. Toyota Motor
Company does so by focusing on quality. Fast response times at eBay create
quality experiences for the online auction giant’s customers, whereas i nnovation
is primarily what creates value for the customers of the biotech company R oche.
The Italian apparel company Gucci creates value for its customers through the
prestige of its brand. As a result, at different times and in different industries, one
or more of the value-chain functions are more critical than others. For example, a
company such as Roche emphasizes R&D and the design of products and
processes. In contrast, a company such as Gucci focuses on marketing,
distribution, and customer service to build its brand.
Exhibit 1-2 depicts the usual order in which different business-function activities
physically occur. Do not, however, interpret Exhibit 1-2 to mean that managers
should proceed sequentially through the value chain when planning and
managing their activities. Companies gain (in terms of cost, quality, and the speed
with which new products are developed) if two or more of the individual business
functions of the value chain work concurrently as a team. For example, a
company’s production, marketing, distribution, and customer service personnel
can often reduce a company’s total costs by providing input for design decisions.
Managers track costs incurred in each value-chain category. Their goal is to
reduce costs to improve efficiency or to spend more money to generate even
greater revenues. Management accounting information helps managers make
cost–benefit tradeoffs. For example, is it cheaper to buy products from a vendor
or produce them in-house? How does investing resources in design and
manufacturing increase revenues or reduce costs of marketing and customer
service?

Supply-Chain Analysis
The parts of the value chain associated with producing and delivering a product or
service— production and distribution—are referred to as the supply chain. The
supply chain describes the flow of goods, services, and information from the
initial sources of materials and services to the delivery of products to consumers,
regardless of whether those activities occur in one organization or in multiple
organizations. Consider Coke and Pepsi: Many companies play a role in bringing
these products to consumers as the supply chain in Exhibit 1-3 shows. Part of cost
management emphasizes integrating and coordinating activities across all
companies in the supply chain to improve performance and reduce costs. For
example, to reduce materials-handling costs, both the Coca-Cola Company and
Pepsi Bottling Group require their suppliers (such as plastic and aluminum
companies and sugar refiners) to frequently deliver small quantities of materials
directly to their production floors. Similarly, to reduce inventory levels in the
supply chain, Walmart requires its suppliers, such as CocaCola, to directly manage
its inventory of products to ensure the right amount of them are in its stores at all
times.

Key Success Factors

Customers want companies to use the value chain and supply chain to deliver
ever-improving levels of performance when it comes to several (or even all) of the
following:
■ Cost and efficiency—Companies face continuous pressure to reduce the cost of
the products they sell. To calculate and manage the cost of products, managers
must first understand the activities (such as setting up machines or distributing
products) that cause costs to arise as well as monitor the marketplace to
determine the prices customers are willing to pay for the products. Management
accounting information helps managers calculate a target cost for a product by
subtracting from the “target price” the operating income per unit of product that
the company wants to earn. To achieve the target cost, managers eliminate some
activities (such as rework) and reduce the costs of performing other activities in
all value-chain functions—from initial R&D to customer service (see Concepts in
Action: Trader Joe’s Recipe for Cost Leadership). Many U.S. companies have cut
costs by outsourcing some of their business functions. Nike, for example, has
moved its manufacturing operations to China and Mexico, and Microsoft and IBM
are increasingly doing their software development in Spain, Eastern Europe, and
India.
■ Quality—Customers expect high levels of quality. Total quality management
(TQM) is an integrative philosophy of management for continuously improving
the quality of products and processes. Managers who implement TQM believe
that every person in the value chain is responsible for delivering products and
services that exceed customers’ expectations. Using TQM, companies design
products or services to meet customer needs and wants, to make these products
with zero (or very few) defects and waste, and to minimize inventories. Managers
use management accounting information to evaluate the costs and revenue
benefits of TQM initiatives.
■ Time—Time has many dimensions. Two of the most important dimensions are
newproduct development time and customer-response time. New-product
development time is the time it takes for companies to create new products and
bring them to market. The increasing pace of technological innovation has led to
shorter product life cycles and more rapid introduction of new products. To make
new-product development decisions, managers need to understand the costs and
benefits of a product over its life cycle, including the time and cost of developing
new products.
Customer-response time describes the speed at which an organization responds
to customer requests. To increase the satisfaction of their customers,
organizations need to meet their promised delivery dates as well as reduce their
delivery times. Bottlenecks are the primary cause of delays. For example, a
bottleneck can occur when the work to be performed on a machine exceeds its
available capacity. To deliver the product on time, managers need to increase the
capacity of the machine to produce more output. Management accounting
information can help managers quantify the costs and benefits of doing so.
■ Innovation—A constant flow of innovative products or services is the basis for
the ongoing success of a company. Many companies innovate in their strategies,
business models, the services they provide, and the way they market, sell, and
distribute their products. Managers rely on management accounting information
to evaluate alternative R&D and investment decisions and the costs and benefits
of implementing innovative business models, services, and marketing plans.
■ Sustainability—Companies are increasingly applying the key success factors of
cost and efficiency, quality, time, and innovation to promote sustainability—the
development and implementation of strategies to achieve long-term financial,
social, and environmental goals. The sustainability efforts of the Japanese copier
company Ricoh include energy conservation, resource conservation, product
recycling, and pollution prevention. By designing products that can be easily
recycled, Ricoh simultaneously improves sustainability and the cost and quality of
its products.

The interest in sustainability appears to be intensifying among companies.

General Electric, Poland Springs (a bottled-water manufacturer), and Hewlett-
Packard are among the many companies incorporating sustainability into their
decision making. Sustainability is important to these companies for several
reasons:
■ More and more investors care about sustainability. These investors make
investment decisions based on a company’s financial, social, and environmental
performance and raise questions about sustainability at shareholder meetings.
■ Companies that emphasize sustainability find that sustainability goals attract
and inspire employees.
■ Customers prefer the products of companies with good sustainability records
and boycott companies with poor sustainability records.
■ Society and activist nongovernmental organizations, in particular, monitor the
sustainability performance of firms and take legal action against those that violate
environmental laws. Countries with fast-growing economies, such as China and
India, are now either requiring or encouraging companies to develop and report
on their sustainability initiatives.
Management accountants help managers track the key success factors of their
firms as well as those of their competitors. Competitive information serves as a
benchmark managers use to continuously improve their operations. Examples of
continuous improvement include Southwest Airlines’ efforts to increase the
number of its flights that arrive on time, eBay’s efforts to improve the access its
customers have to online auctions, and Lowe’s efforts to continuously reduce the
cost of its home-improvement products. Sometimes, more fundamental changes
and innovations in operations, such as redesigning a manufacturing process to
reduce costs, may be necessary. To successfully implement their strategies, firms
have to do more than analyze their value chains and supply chains and execute
key success factors. They also have to have good decision-making processes.

Decision Making, Planning, and Control: The Five-Step

Decision-Making Process
We illustrate a five-step decision-making process using the example of the Daily
News, a newspaper in Boulder, Colorado. Subsequent chapters of the book
describe how managers use this five-step decision-making process to make many
different types of decisions.
The Daily News differentiates itself from its competitors by using (1) highly
respected journalists who write well-researched news articles, (2) color to
enhance attractiveness to readers and advertisers, and (3) a Web site that delivers
up-to-the-minute news, interviews, and analyses. The newspaper has the
following resources to deliver on this strategy: an automated, computer-
integrated, state-of-the-art printing facility; a Web-based information technology
infrastructure; and a distribution network that is one of the best in the newspaper
industry.
To keep up with steadily increasing production costs, Naomi Crawford, manager
of the Daily News, needs to increase the company’s revenues in 2017. As she
ponders what she should do in early 2017, Naomi works through the five-step
decision-making process.
1. Identify the problem and uncertainties. Naomi has two main choices: a.
increase the selling price of the newspaper or b. increase the rate per page
charged to advertisers. The key uncertainty is the effect any increase in prices or
rates will have on demand. A decrease in demand could offset the price or rate
increases and lead to lower rather than higher revenues. These decisions would
take effect in March 2017.
2. Obtain information. Gathering information before making a decision helps
managers gain a better understanding of uncertainties. Naomi asks her marketing
manager to talk to some representative readers to gauge their reaction to an
increase in the newspaper’s selling price. She asks her advertising sales manager
to talk to current and potential advertisers to assess demand for advertising. She
also reviews the effect that past increases in the price of the newspaper had on
readership. Ramon Sandoval, management accountant at the Daily News,
presents information about the effect of past increases or decreases in advertising
rates on advertising revenues. He also collects and analyzes information on
advertising rates competing newspapers and other media outlets charge.
3. Make predictions about the future. Based on this information, Naomi makes
predictions about the future. She concludes that increasing prices would upset
readers and decrease readership. She has a different view about advertising rates.
She expects a marketwide increase in advertising rates and believes that
increasing rates will have little effect on the number of advertising pages sold.
Naomi recognizes that making predictions requires judgment. She looks for biases
in her thinking. Has she correctly judged reader sentiment or is the negative
publicity of a price increase overly influencing her decision making? How sure is
she that competitors will increase their advertising rates? Is her thinking in this
respect biased by how competitors have responded in the past? Have
circumstances changed? How confident is she that her sales representatives can
convince advertisers to pay higher rates? After retesting her assumptions and
reviewing her thinking, Naomi feels comfortable with her predictions and
judgments.
4. Make decisions by choosing among alternatives. When making decisions, a
company’s strategy serves as a vital guidepost for the many individuals in
different parts of the organization making decisions at different times. Consistent
strategies provide a common purpose for these disparate decisions. Only if these
decisions can be aligned with its strategy will an organization achieve its goals.
Without this alignment, the company’s decisions will be uncoordinated, pull the
organization in different directions, and produce inconsistent results.
Consistent with a product differentiation strategy, Naomi decides to increase
advertising rates by 4% to $5,200 per page in March 2017, but not increase the
selling price of the newspaper. She is confident that the Daily News’s distinctive
style and Web presence will increase readership, creating value for advertisers.
She communicates the new advertising rate schedule to the sales department.
Ramon estimates advertising revenues of $4,160,000 ($5,200 per page * 800
pages predicted to be sold in March 2017).
Steps 1 through 4 are collectively referred to as planning. Planning consists of
selecting an organization’s goals and strategies, predicting results under various
alternative ways of achieving those goals, deciding how to attain the desired
goals, and communicating the goals and how to achieve them to the entire
organization. Management accountants serve as business partners in these
planning activities because they understand the key success factors and what
creates value.
The most important planning tool when implementing strategy is a budget. A
budget is the quantitative expression of a proposed plan of action by
management and is an aid to coordinating what needs to be done to execute that
plan. For March 2017, the budgeted advertising revenue of the Daily News equals
$4,160,000. The full budget for March 2017 includes budgeted circulation
revenue and the production, distribution, and customer-service costs to achieve
the company’s sales goals; the anticipated cash flows; and the potential financing
needs. Because multiple departments help prepare the budget, personnel
throughout the organization have to coordinate and communicate with one
another as well as with the company’s suppliers and customers.
5. Implement the decision, evaluate performance, and learn. Managers at the
Daily News take action to implement and achieve the March 2017 budget. The
firm’s management accountants then collect information on how the company’s
actual performance compares to planned or budgeted performance (also referred
to as scorekeeping). The information on the actual results is different from the
predecision planning information Naomi and her staff collected in Step 2, which
enabled her to better understand uncertainties, to make predictions, and to make
a decision. Allowing managers to compare actual performance to budgeted
performance is the control or postdecision role of information. Control comprises
taking actions that implement the planning decisions, evaluating past
performance, and providing feedback and learning to help future decision
making.
Measuring actual performance informs managers how well they and their
subunits are doing. Linking rewards to performance helps motivate managers.
These rewards are both intrinsic (recognition for a job well done) and extrinsic
(salary, bonuses, and promotions linked to performance). We discuss this in more
detail in a later c hapter (Chapter 23). A budget serves as much as a control tool
as a planning tool. Why? Because a budget is a benchmark against which actual
performance can be compared.
Consider performance evaluation at the Daily News. During March 2017, the
newspaper sold advertising, issued invoices, and received payments. The
accounting system recorded these invoices and receipts. Exhibit 1-4 shows the
Daily News’s advertising revenues for March 2017. This performance report
indicates that 760 pages of advertising (40 pages fewer than
the budgeted 800 pages) were sold. The average rate per page was $5,080,
compared with the b udgeted $5,200 rate, yielding actual advertising revenues of
$3,860,800. The actual advertising revenues were $299,200 less than the
budgeted $4,160,000. Observe how managers use both financial and nonfinancial
information, such as pages of advertising, to evaluate performance.
The performance report in Exhibit 1-4 spurs investigation and learning, which
involves examining past performance (the control function) and systematically
exploring alternative ways to make better-informed decisions and plans in the
future. Learning can lead to changes in goals, strategies, the ways decision
alternatives are identified, and the range of information collected when making
predictions and sometimes can lead to changes in managers.
The performance report in Exhibit 1-4 would prompt the management accountant
to raise several questions directing the attention of managers to problems and
opportunities. Is the strategy of differentiating the Daily News from other
newspapers attracting more readers? Did the marketing and sales department
make sufficient efforts to convince advertisers that, even at the higher rate of
$5,200 per page, advertising in the Daily News was a good buy? Why was the
actual average rate per page ($5,080) less than the budgeted rate ($5,200)? Did
some sales representatives offer discounted rates? Did economic conditions
cause the decline in advertising revenues? Are revenues falling because editorial
and production standards have declined? Are more readers getting their news
online?
Answers to these questions could prompt the newspaper’s publisher to take
subsequent actions, including, for example, adding more sales personnel, making
changes in editorial policy, putting more resources into expanding its presence
online and on mobile devices, getting readers to pay for online content, and
selling digital advertising. Good implementation requires the marketing, editorial,
and production departments to work together and coordinate their actions.
The management accountant could go further by identifying the specific
advertisers that cut back or stopped advertising after the rate increase went into
effect. Managers could then decide when and how sales representatives should
follow up with these advertisers.
Planning and control activities must be flexible enough so that managers can seize
opportunities unforeseen at the time the plan was formulated. In no case should
control mean that managers cling to a plan when unfolding events (such as a
sensational news story) indicate that actions not encompassed by that plan (such
as spending more money to cover the story) would offer better results for the
company (from higher newspaper sales).
The left side of Exhibit 1-5 provides an overview of the decision-making processes
at the Daily News. The right side of the exhibit highlights how the management
accounting system aids in decision making.
Planning and control activities get more challenging when monitoring and
managing innovation and sustainability. Consider the problem of how the Daily
News must innovate as more of its readers migrate to the Web to get their news.
Now follow the five-step process we described earlier. In Step 1, the uncertainties
are much greater. Will there be demand for a newspaper? Will customers look to
the Daily News to get their information or to other sources? In Step 2, obtaining
information is more difficult because there is little history that managers can
comfortably rely on. Instead, managers will have to make connections across
disparate data, run experiments, engage with diverse experts, and speculate to
understand how the world might evolve. In Step 3, making predictions about the
future will require developing different scenarios and models. In Step 4, managers
will need to make decisions knowing that conditions might change in
unanticipated ways that will require them to be flexible and correct course
midstream. In Step 5, the learning component is critical. How have the
uncertainties evolved and what do managers need to do to respond to these
changing circumstances?
Planning and control for sustainability is equally challenging. What should the
Daily News do about energy consumption in its printing presses, recycling of
newsprint, and pollution prevention? Among the uncertainties managers face is
whether customers will reward the Daily News for these actions by being more
loyal and whether investors will react favorably to managers spending resources
on sustainability. Information to gauge customer and investor sentiment is not
easy to obtain. Predicting how sustainability efforts might pay off in the long run
is far from certain. Even as managers make decisions, the sustainability landscape
will doubtlessly change with respect to environmental regulations and societal
expectations, requiring managers to learn and adapt.

Do these challenges of implementing planning and control systems for innovation

and sustainability mean that these systems should not be used for these
initiatives? No. Many companies find value in using these systems to manage
innovation and sustainability. But, in keeping with the challenges described
earlier, companies such as Johnson & Johnson use these systems in a different
way to obtain information around key strategic uncertainties, to implement plans
while being mindful that circumstances might change, and to evaluate
performance in order to learn. We will return to the themes of innovation and
sustainability at various points in the book.
Key Management Accounting Guidelines
Three guidelines help management accountants provide the most value to the
strategic and operational decision making of their companies: (1) employ a cost–
benefit approach, (2) give full recognition to behavioral and technical
considerations, and (3) use different costs for different purposes.

Cost–Benefit Approach
Managers continually face resource-allocation decisions, such as whether to
purchase a new software package or hire a new employee. They use a cost–
benefit approach when making these decisions. Managers should spend
resources if the expected benefits to the company exceed the expected costs.
Managers rely on management accounting information to quantify expected
benefits and expected costs (although all benefits and costs are not easy to
quantify).
Consider the installation of a consulting company’s first budgeting system.
Previously, the company used historical recordkeeping and little formal planning.
A major benefit of installing a budgeting system is that it compels managers to
plan ahead, compare actual to budgeted information, learn, and take corrective
action. Although the system leads to better decisions and consequently better
company performance, the exact benefits are not easy to measure. On the cost
side, some costs, such as investments in software and training, are easier to
quantify. Others, such as the time spent by managers on the budgeting process,
are more difficult to quantify. Regardless, senior managers compare expected
benefits and expected costs, exercise judgment, and reach a decision, in this case
to install the budgeting system.

Behavioral and Technical Considerations

When utilizing the cost–benefit approach, managers need to keep in mind a
number of technical and behavioral considerations. Technical considerations help
managers make wise economic decisions by providing desired information (for
example, costs in various value-chain categories) in an appropriate format (for
example, actual results versus budgeted amounts) and at the preferred frequency
(for example, weekly or quarterly). However, management is not confined to
technical matters. Management is primarily a human activity that should focus on
encouraging individuals to do their jobs better. Budgets have a behavioral effect
by motivating and rewarding employees for achieving an organization’s goals. So,
when workers underperform, for example, behavioral considerations suggest that
managers need to discuss ways to improve their performance with them rather
than just sending them a report highlighting their underperformance.

Different Costs for Different Purposes

This book emphasizes that managers use alternative ways to compute costs in
different decision-making situations because there are different costs for different
purposes. A cost concept used for the purposes of external reporting may not be
appropriate for internal, routine reporting.
Consider the advertising costs associated with Microsoft Corporation’s launch of a
product with a useful life of several years. For external reporting to shareholders,
Generally Accepted Accounting Principles (GAAP) require television advertising
costs for this product to be fully expensed in the income statement in the year
they are incurred. However, for internal reporting, the television advertising costs
could be capitalized and then amortized or written off as expenses over several
years if Microsoft’s management team believed that doing so would more
accurately and fairly measure the performance of the managers that launched the
new product.
We now discuss the relationships and reporting responsibilities among managers
and management accountants within a company’s organization structure.

Organization Structure and the Management Accountant

We focus first on broad management functions and then look at how the
management accounting and finance functions support managers.

Line and Staff Relationships

Organizations distinguish between line management and staff management. Line
management, such as production, marketing, and distribution management, is
directly responsible for achieving the goals of the organization. For example,
managers of manufacturing divisions are responsible for meeting particular levels
of budgeted operating income, product quality and safety, and compliance with
environmental laws. Similarly, the pediatrics department in a hospital is
responsible for quality of service, costs, and patient billings. Staff management,
such as management accountants and information technology and human-
resources management, provides advice, support, and assistance to line
management. A plant manager (a line function) may be responsible for investing
in new equipment. A management accountant (a staff function) works as a
business partner of the plant manager by preparing detailed operating-cost
comparisons of alternative pieces of equipment.
Increasingly, organizations such as Honda and Dell are using teams to achieve
their objectives. These teams include both line and staff management so that all
inputs into a decision are available simultaneously.

The Chief Financial Officer and the Controller

The chief financial officer (CFO)—also called the finance director in many
countries—is the executive responsible for overseeing the financial operations of
an organization. The responsibilities of the CFO vary among organizations, but
they usually include the following areas:
■ Controllership—provides financial information for reports to managers and
shareholders and oversees the overall operations of the accounting system.
■ Tax—plans income taxes, sales taxes, and international taxes.
■ Treasury—oversees banking and short- and long-term financing, investments,
and cash management.
■ Risk management—manages the financial risk of interest-rate and exchange-
rate changes and derivatives management.
■ Investor relations—communicates with, responds to, and interacts with
shareholders.
■ Strategic planning—defines strategy and allocates resources to implement
strategy.
An independent internal audit function reviews and analyzes financial and other
records to attest to the integrity of the organization’s financial reports and to
adherence to its policies and procedures.
The controller (also called the chief accounting officer) is the financial executive
primarily responsible for management accounting and financial accounting. This
book focuses on the controller as the chief management accounting executive.
Modern controllers have no line authority except over their own departments.
Yet the controller exercises control over the entire organization in a special way.
By reporting and interpreting relevant data, the controller influences the behavior
of all employees and helps line managers make better decisions.
Exhibit 1-6 shows an organization chart of the CFO and the corporate controller at
Nike, the leading footwear and sports apparel company. The CFO is a staff
manager who reports to and supports the chief executive officer (CEO). As in most
organizations, the corporate controller at Nike reports to the CFO. Nike also has
regional controllers who support regional managers in the major geographic
regions in which the company operates, such as the United States, Asia Pacific,
Latin America, and Europe. Because they support the activities of the

regional manager, for example, by managing budgets and analyzing costs,

regional controllers report to the regional manager rather than the corporate
controller. At the same time, to align accounting policies and practices for the
whole organization, regional controllers have a functional (often called a dotted-
line) responsibility to the corporate controller. Individual countries sometimes
have a country controller.
Organization charts such as the one in Exhibit 1-6 show formal reporting
relationships. In most organizations, there also are informal relationships that
must be understood when managers attempt to implement their decisions.
Examples of informal relationships are friendships (both professional and
personal) among managers and the preferences of top management about the
managers they rely on when making decisions.
Think about what managers do to design and implement strategies and the
organization structures within which they operate. Then think about the
management accountants’ and controllers’ roles. It should be clear that the
successful management accountant must have technical and analytical
competence as well as behavioral and interpersonal skills.

Management Accounting Beyond the Numbers2

To people outside the profession, it may seem like accountants are just “numbers
people.” It is true that most accountants are adept financial managers, yet their
skills do not stop there. The successful management accountant possesses several
skills and characteristics that reach well beyond basic analytical abilities.
Management accountants must work well in cross-functional teams and as a
business partner. In addition to being technically competent, the best
management accountants work well in teams, learn about business issues,
understand the motivations of different individuals, respect the views of their
colleagues, and show empathy and trust.
Management accountants must promote fact-based analysis and make tough-
minded, critical judgments without being adversarial. Management accountants
must raise tough questions for managers to consider, especially when preparing
budgets. They must do so thoughtfully and with the intent of improving plans and
decisions. Before the investment bank JP Morgan lost more than $6 billion on
“exotic” financial investments (credit-default swaps) in 2012, controllers should
have raised questions about these risky investments and the fact that the firm
was essentially betting that improving economic conditions abroad would earn it
a large profit.
They must lead and motivate people to change and be innovative. Implementing
new ideas, however good they may be, is difficult. When the United States
Department of Defense (DoD) began consolidating more than 320 finance and
accounting systems into a common platform, the accounting services director and
his team of management accountants held meetings to make sure everyone in
the agency understood the goal for such a change. Ultimately, the DoD aligned
each individual’s performance with the transformative change and introduced
incentive pay to encourage personnel to adopt the platform and drive innovation
within this new framework.
They must communicate clearly, openly, and candidly. Communicating
information is a large part of a management accountant’s job. When premium car
companies such as Rolls Royce and Porsche design new models, management
accountants work closely with engineers to ensure that each new car supports a
carefully defined balance of commercial, engineering, and financial criteria. These
efforts are successful because management accountants clearly communicate the
information that multidisciplinary teams need to deliver new innovations
profitably.
They must have high integrity. Management accountants must never succumb to
pressure from managers to manipulate financial information. They must always
remember that their primary commitment is to the organization and its
shareholders. In 2015, Toshiba, the Japanese maker of semiconductors, consumer
electronics, and nuclear power plants wrote down $1.9 billion of earnings that
had been overstated over the previous seven years. The problems stemmed from
managers setting aggressive profit targets that subordinates could not meet
without inflating divisional results by understating costs, postponing losses, and
overstating revenues.

Professional Ethics
At no time has the focus on ethical conduct been higher than it is today.
Corporate scandals at Arthur Andersen, a public accounting firm; Countrywide
Financial, a home mortgage company; Enron, an oil and gas company; Lehman
Brothers, an investment bank; Toshiba, a Japanese conglomerate; and Bernie
Madoff Investment Securities have seriously eroded the public’s confidence in
corporations. All employees in a company must comply with the organization’s—
and more broadly, society’s—expectations of ethical standards.
Ethics are the foundation of a well-functioning economy. When ethics are weak,
suppliers bribe executives to win supply contracts rather than invest in improving
quality or lowering costs. In the absence of ethical conduct, customers have little
confidence in the quality of products produced and become reluctant to buy
them, causing markets to fail. Prices of products increase because of higher prices
paid to suppliers and fewer products being produced and sold. Investors are
unsure about the integrity of financial reports, affecting their ability to make
investment decisions, resulting in a reluctance to invest and a misallocation of
resources. The scandals at Ahold, an international supermarket operator, and
Tyco International, a diversified global manufacturing company, and others make
clear that value is quickly destroyed by unethical behavior.

Institutional Support
Accountants have special ethical obligations, given that they are responsible for
the integrity of the financial information provided to internal and external parties.
The Sarbanes–Oxley legislation in the United States was passed in 2002 in
response to a series of corporate scandals. The act focuses on improving internal
control, corporate governance, monitoring of managers, and disclosure practices
of public corporations. These regulations impose tough ethical standards and
criminal penalties on managers and accountants who don’t meet the standards.
The regulations also delineate a process for employees to report violations of
illegal and unethical acts (these employees are called whistleblowers).
As part of the Sarbanes–Oxley Act, CEOs and CFOs must certify that the financial
statements of their firms fairly represent the results of their operations. In order
to increase the independence of auditors, the act empowers the audit committee
of a company’s board of directors (which is composed exclusively of independent
directors) to hire, compensate, and terminate the public accounting firm to audit
a company. To reduce their financial dependency on their individual clients and
increase their independence, the act limits auditing firms from providing
consulting, tax, and other advisory services to the companies they are auditing.
The act also authorizes the Public Company Accounting Oversight Board to
oversee, review, and investigate the work of the auditors.
Professional accounting organizations, which represent management accountants
in many countries, offer certification programs indicating that those who have
completed them have management accounting and financial management
technical knowledge and expertise. These organizations also advocate high ethical
standards. In the United States, the Institute of Management Accountants (IMA)
has also issued ethical guidelines. Exhibit 1-7 presents the IMA’s guidance on
issues relating to competence, confidentiality, integrity, and credibility. To provide
support to its members to act ethically at all times, the IMA runs an ethics hotline
service. Members can call professional counselors at the IMA’s Ethics Counseling
Service to discuss their ethical dilemmas. The counselors help identify the key
ethical issues and possible alternative ways of resolving them, and confidentiality
is guaranteed. The IMA is just one of many institutions that help navigate
management accountants through what could be turbulent ethical waters.
STATEMENT OF ETHICAL PROFESSIONAL PRACTICE
Members of IMA shall behave ethically. A commitment to ethical professional
practice includes: overarching principles that express our values, and standards
that guide our conduct.
PRINCIPLES
IMA’s overarching ethical principles include: Honesty, Fairness, Objectivity, and
Responsibility. Members shall act in accordance with these principles and shall
encourage others within their organizations to adhere to them.
STANDARDS
A member’s failure to comply with the following standards may result in
disciplinary action.
I. COMPETENCE
Each member has a responsibility to: 1. Maintain an appropriate level of
professional expertise by continually developing knowledge and skills.
2. Perform professional duties in accordance with relevant laws, regulations, and
technical standards. 3. Provide decision support information and
recommendations that are accurate, clear, concise, and timely. 4. Recognize and
communicate professional limitations or other constraints that would preclude
responsible judgment or successful performance of an activity.
II. CONFIDENTIALITY
Each member has a responsibility to: 1. Keep information confidential except
when disclosure is authorized or legally required. 2. Inform all relevant parties
regarding appropriate use of confidential information. Monitor subordinates’
activities to ensure compliance. 3. Refrain from using confidential information for
unethical or illegal advantage.

III. INTEGRITY
Each member has a responsibility to: 1. Mitigate actual conflicts of interest,
regularly communicate with business associates to avoid apparent conflicts of
interest. Advise all parties of any potential conflicts. 2. Refrain from engaging in
any conduct that would prejudice carrying out duties ethically. 3. Abstain from
engaging in or supporting any activity that might discredit the profession.
IV. CREDIBILITY
Each member has a responsibility to: 1. Communicate information fairly and
objectively. 2. Disclose all relevant information that could reasonably be expected
to influence an intended user’s understanding of the reports, analyses, or
recommendations. 3. Disclose delays or deficiencies in information, timeliness,
processing, or internal controls in conformance with organization policy and/or
applicable law.
Typical Ethical Challenges
Ethical issues can confront management accountants in many ways. Here are two
examples:
■ Case A: A management accountant is concerned about the commercial
potential of a software product for which development costs are currently being
capitalized as an asset rather than being shown as an expense for internal
reporting purposes. The firm’s division manager, whose bonus is based, in part,
on the division’s profits, argues that showing development costs as an asset is
justified because the new product will generate profits. However, he presents
little evidence to support his argument. The last two products from the division
have been unsuccessful. The management accountant wants to make the right
decision while avoiding a difficult personal confrontation with his boss, the
division manager. (This case is similar to the situation at Toshiba where senior
managers set aggressive divisional targets and divisional accountants inflated
divisional profits to achieve them.)
■ Case B: A packaging supplier, bidding for a new contract, offers a management
accountant of the purchasing company an all-expenses-paid weekend to the
Super Bowl. The supplier does not mention the new contract when extending the
invitation. The management accountant is not a personal friend of the supplier.
He knows cost issues are critical when it comes to approving the new contract
and is concerned that the supplier will ask for details about the bids placed by
competing packaging companies.
In each case, the management accountant is faced with an ethical dilemma.
Ethical issues are not always clear-cut. Case A involves competence, credibility,
and integrity. The management accountant should request that the division
manager provide credible evidence that the new product is commercially viable. If
the manager does not provide such evidence, expensing development costs in the
current period is appropriate.
Case B involves confidentiality and integrity. The supplier in Case B may have no
intention of asking questions about competitors’ bids. However, the appearance
of a conflict of interest in Case B is sufficient for many companies to prohibit
employees from accepting “favors” from suppliers.
Exhibit 1-8 presents the IMA’s guidance on “Resolution of Ethical Conflict.” For
example, if the divisional management accountant in Case A is not satisfied with
the response of the division manager regarding the commercial viability of the
product, he or she should discuss the issue with the corporate controller. The
accountant in Case B should discuss the invitation with his or her immediate
supervisor. If the visit is approved, the accountant should inform the supplier that
the invitation has been officially approved subject to following corporate policy
(which includes not disclosing confidential company information).
Most professional accounting organizations around the globe issue statements
about professional ethics. These statements include many of the same issues
discussed by the IMA in Exhibits 1-7 and 1-8. For example, the Chartered Institute
of Management Accountants (CIMA) in the United Kingdom advocates five ethical
principles similar to those shown in Exhibit 1-7: professional competence and due
care, confidentiality, integrity, objectivity, and professional behavior.

BAB 1
MANAJER DAN MANAJEMEN AKUNTANSI
Semua bisnis memperhatikan pendapatan dan biaya.
Manajer di perusahaan kecil dan besar harus memahami bagaimana pendapatan
dan biaya berperilaku atau berisiko kehilangan kendali atas kinerja perusahaan
mereka. Manajer menggunakan informasi akuntansi biaya untuk membuat
keputusan tentang penelitian dan pengembangan, perencanaan produksi,
penganggaran, penetapan harga, dan produk atau layanan untuk ditawarkan
kepada pelanggan. Terkadang keputusan ini melibatkan pengorbanan. Artikel
berikut menunjukkan bagaimana memahami biaya dan harga membantu
perusahaan seperti Coca-Cola meningkatkan keuntungan bahkan ketika jumlah
produk yang dijual menurun.
Untuk CoCa-Cola, Ukuran Lebih Kecil berarti Keuntungan Lebih Besar
Bisakah menjual lebih sedikit sesuatu lebih menguntungkan daripada menjual
lebih banyak? Ketika konsumen menjadi lebih sadar kesehatan, mereka membeli
lebih sedikit soda. “Tidak ingin minum terlalu banyak?” Dapatkan kaleng yang
lebih kecil. “Tidak ingin banyak kalori?” Beli kaleng yang lebih kecil. "Tidak ingin
terlalu banyak gula?" Minumlah kaleng yang lebih kecil. Pada tahun 2015,
sementara penjualan soda secara keseluruhan di Amerika Serikat menurun dalam
hal volume, pendapatan industri lebih tinggi. Bagaimana, Anda
bertanya? Perusahaan soda mengenakan biaya lebih banyak dengan harga lebih
murah! Coca-Cola telah menjadi pemimpin pasar dalam menjual soda ukuran
lebih kecil kepada konsumen. Penjualan kemasan Coca-Cola yang lebih kecil —
termasuk 8 kemasan botol 12 ons dan kaleng 7,5 ons - naik 15% pada tahun 2015.
Sementara itu, penjualan botol dan kaleng yang lebih besar turun. Harga per ons
Coke yang dijual dalam kaleng yang lebih kecil lebih tinggi dari harga per ons Coke
yang dijual dalam jumlah besar. Keuntungan yang lebih tinggi yang dihasilkan dari
penjualan soda berukuran lebih kecil menutupi penurunan total volume soda
yang terjual. Jika tren pembelian kaleng yang lebih kecil ini terus berlanjut,
CocaCola akan menjual lebih sedikit soda, tetapi menghasilkan lebih banyak uang,
untuk tahun-tahun mendatang. Dengan mempelajari akuntansi biaya, Anda akan
mempelajari bagaimana manajer dan akuntan yang sukses menjalankan bisnis
mereka dan mempersiapkan diri Anda untuk peran kepemimpinan di perusahaan
tempat Anda bekerja. Banyak perusahaan besar, termasuk Nike dan Pittsburgh
Steelers, memiliki eksekutif senior dengan latar belakang akuntansi.

Akuntansi Keuangan, Akuntansi Manajemen, dan Akuntansi

Biaya
Seperti yang telah Anda pelajari di kelas akuntansi keuangan, sistem akuntansi
digunakan untuk mencatat peristiwa dan transaksi ekonomi, seperti penjualan
dan pembelian material, dan memproses data menjadi informasi yang berguna
bagi manajer, perwakilan penjualan, supervisor produksi, dan
lainnya. Memproses transaksi ekonomi apa pun berarti mengumpulkan,
mengkategorikan, meringkas, dan menganalisis. Misalnya, biaya dikumpulkan
berdasarkan kategori, seperti bahan, tenaga kerja, dan pengiriman. Biaya ini
kemudian diringkas untuk menentukan biaya total perusahaan menurut bulan,
kuartal, atau tahun. Akuntan menganalisis hasil dan bersama dengan manajer
mengevaluasi, katakanlah, bagaimana biaya telah berubah relatif terhadap
pendapatan dari satu periode ke periode berikutnya. Sistem akuntansi juga
menyediakan informasi yang ditemukan dalam laporan laba rugi perusahaan,
neraca, laporan arus kas, dan laporan kinerja, seperti biaya melayani pelanggan
atau menjalankan kampanye iklan. Manajer menggunakan informasi ini untuk
membuat keputusan tentang aktivitas, bisnis, atau area fungsional yang mereka
awasi. Misalnya, laporan yang menunjukkan peningkatan penjualan laptop dan
iPad di toko Apple dapat meminta Apple untuk mempekerjakan lebih banyak
tenaga penjualan di lokasi tersebut. Memahami informasi akuntansi sangat
penting bagi manajer untuk melakukan pekerjaannya.
Manajer individu sering kali membutuhkan informasi dalam sistem akuntansi
untuk disajikan atau dilaporkan secara berbeda. Pertimbangkan, misalnya,
informasi pesanan penjualan. Seorang manajer penjualan di Porsche mungkin
tertarik dengan jumlah dolar total penjualan untuk menentukan komisi yang
dibayarkan kepada tenaga penjualan. Seorang manajer distribusi di Porsche
mungkin tertarik dengan jumlah pesanan penjualan menurut wilayah geografis
dan tanggal pengiriman yang diminta pelanggan untuk memastikan kendaraan
dikirim ke pelanggan tepat waktu. Seorang manajer manufaktur di Porsche
mungkin tertarik dengan jumlah berbagai produk dan tanggal pengiriman yang
diinginkan sehingga dia dapat mengembangkan jadwal produksi yang efektif.
Untuk melayani kebutuhan ketiga manajer secara bersamaan, Porsche membuat
database, kadang-kadang disebut gudang data atau infobarn, yang terdiri dari bit
informasi kecil dan mendetail yang dapat digunakan untuk berbagai
tujuan. Misalnya, database pesanan penjualan akan berisi informasi rinci tentang
suatu produk, harga jualnya, jumlah yang dipesan, dan detail pengiriman (tempat
dan tanggal) untuk setiap pesanan penjualan. Basis data menyimpan informasi
dengan cara yang memungkinkan manajer yang berbeda untuk mengakses
informasi yang mereka butuhkan. Banyak perusahaan sedang membangun sistem
perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) mereka sendiri. Sistem ERP adalah
database tunggal yang mengumpulkan data dan memasukkannya ke dalam
aplikasi yang mendukung aktivitas bisnis perusahaan, seperti pembelian,
produksi, distribusi, dan penjualan.
Akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen memiliki tujuan yang
berbeda. Seperti yang Anda ketahui , akuntansi keuangan berfokus pada
pelaporan informasi keuangan kepada pihak eksternal seperti investor, instansi
pemerintah, bank, dan pemasok berdasarkan Prinsip Akuntansi yang Diterima
Umum (GAAP). Cara terpenting informasi akuntansi keuangan memengaruhi
keputusan dan tindakan manajer adalah melalui kompensasi, yang seringkali,
sebagian, didasarkan pada angka-angka dalam laporan keuangan.
Akuntansi manajemen adalah proses mengukur, menganalisis, dan melaporkan
informasi keuangan dan non keuangan yang membantu manajer membuat
keputusan untuk memenuhi tujuan organisasi. Manajer menggunakan informasi
akuntansi manajemen untuk:
1. mengembangkan , mengkomunikasikan, dan menerapkan strategi,
2. mengkoordinasikan desain produk, produksi, dan keputusan pemasaran serta
mengevaluasi kinerja perusahaan.
Informasi dan laporan akuntansi manajemen tidak harus mengikuti prinsip atau
aturan yang ditetapkan. Pertanyaan kuncinya selalu (1) bagaimana informasi ini
akan membantu manajer melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik, dan (2)
apakah manfaat menghasilkan informasi ini melebihi biayanya?
Tampilan 1-1 merangkum perbedaan utama antara akuntansi manajemen dan
akuntansi keuangan. Perhatikan, bagaimanapun, bahwa laporan seperti neraca,
laporan laba rugi, dan laporan arus kas adalah umum untuk akuntansi manajemen
dan akuntansi keuangan.
Akuntansi biaya memberikan informasi untuk akuntansi manajemen dan
profesional akuntansi keuangan. Akuntansi biaya adalah proses mengukur,
menganalisis, dan melaporkan informasi keuangan dan non keuangan yang
berkaitan dengan biaya perolehan atau penggunaan.
Perbedaan Utama Antara Manajemen dan Akuntansi Keuangan
Manajemen akunting
Tujuan informasi : Membantu manajer membuat keputusan untuk memenuhi
tujuan organisasi
Pengguna utama : Manajer organisasi
Fokus dan penekanan : Berorientasi masa depan (anggaran untuk 2017 disiapkan
pada 2016 )
Aturan pengukuran dan pelaporan : langkah-langkah internal dan laporan tidak
harus mengikuti GAAP bu t didasarkan pada biaya-manfaat t analisis
Rentang waktu dan jenis laporan : Bervariasi dari informasi per jam hingga 15
hingga 20 tahun, dengan laporan keuangan dan non keuangan tentang produk,
departemen, wilayah, dan strategi  
Implikasi perilaku : Dirancang untuk memengaruhi perilaku manajer dan
karyawan lain
 
Akuntansi Keuangan
Tujuan informasi : Mengkomunikasikan posisi keuangan organisasi kepada
investor, bank, regulator, dan pihak luar lainnya
Pengguna utama : Pengguna eksternal seperti investor, bank, regulator, dan
pemasok
Fokus dan penekanan : Berorientasi pada masa lalu (laporan kinerja 2016
yang disiapkan pada tahun 2017)
Aturan pengukuran dan pelaporan : Laporan keuangan harus disiapkan sesuai
dengan GAAP dan disertifikasi oleh auditor independen eksternal.
Rentang waktu dan jenis laporan : Laporan keuangan tahunan dan
triwulanan, terutama tentang perusahaan secara keseluruhan
Implikasi perilaku : Terutama melaporkan peristiwa ekonomi tetapi juga
memengaruhi perilaku karena kompensasi manajer sering kali didasarkan pada
hasil keuangan yang dilaporkan
 
sumber daya dalam suatu organisasi. Misalnya, menghitung harga pokok produk
adalah fungsi akuntansi biaya yang memenuhi kebutuhan penilaian inventaris
akuntan keuangan dan kebutuhan pengambilan keputusan akuntan manajemen
(seperti memutuskan bagaimana memberi harga produk dan memilih produk
mana yang akan dipromosikan). Namun, saat ini sebagian besar profesional
akuntansi mengambil perspektif bahwa informasi biaya adalah bagian dari
informasi akuntansi manajemen yang dikumpulkan untuk membuat keputusan
manajemen. Dengan demikian, perbedaan antara akuntansi manajemen dan
akuntansi biaya tidak begitu jelas, dan kami sering menggunakan istilah-istilah ini
secara bergantian dalam buku ini.
Para pelaku bisnis seringkali menggunakan istilah manajemen biaya. Sayangnya,
istilah tersebut tidak memiliki definisi yang pasti. Dalam buku ini kami
menggunakan manajemen biaya untuk menggambarkan aktivitas yang dilakukan
manajer untuk menggunakan sumber daya dengan cara yang meningkatkan nilai
produk bagi pelanggan dan mencapai tujuan organisasi. Dengan kata lain,
manajemen biaya tidak hanya tentang mengurangi biaya. Manajemen biaya juga
mencakup pengambilan keputusan untuk mengeluarkan biaya tambahan —
misalnya, untuk meningkatkan kepuasan dan kualitas pelanggan serta untuk
mengembangkan produk baru — dengan tujuan meningkatkan pendapatan dan
laba. Apakah akan memasuki pasar baru atau tidak, menerapkan proses
organisasi baru, dan mengubah desain produk juga merupakan keputusan
manajemen biaya. Informasi dari sistem akuntansi membantu manajer untuk
mengelola biaya, tetapi informasi dan sistem akuntansi itu sendiri bukanlah
manajemen biaya.
Keputusan Strategis dan Akuntan Manajemen
Strategi perusahaan menentukan bagaimana organisasi menyesuaikan
kapabilitasnya sendiri dengan peluang di pasar. Dengan kata lain, strategi
menggambarkan bagaimana organisasi menciptakan nilai bagi pelanggannya
sambil membedakan dirinya dari pesaingnya. Bisnis mengikuti salah satu dari dua
strategi luas. Beberapa perusahaan, seperti Southwest .
Airlines dan Vanguard (perusahaan reksa dana), mengikuti strategi kepemimpinan
biaya. Mereka mendapat untung dan tumbuh dengan menyediakan produk atau
layanan berkualitas dengan harga rendah dan dengan bijaksana mengelola biaya
mereka. Perusahaan lain seperti Apple dan raksasa farmasi Johnson & Johnson
mengikuti strategi diferensiasi produk. Mereka menghasilkan keuntungan dan
pertumbuhan dengan menawarkan produk atau layanan yang berbeda atau unik
yang menarik bagi pelanggan mereka dan seringkali dihargai lebih tinggi daripada
produk atau layanan yang kurang populer dari pesaing mereka.
Memutuskan di antara strategi-strategi ini adalah bagian penting dari apa yang
dilakukan manajer. Akuntan manajemen bekerja sama dengan manajer di
berbagai departemen untuk merumuskan strategi dengan memberikan informasi
tentang sumber keunggulan kompetitif, seperti (1) biaya perusahaan,
produktivitas, atau keunggulan efisiensi relatif terhadap pesaing atau (2) harga
premium yang dapat dikenakan perusahaan atas biayanya dari fitur produk atau
layanan yang berbeda. Manajemen biaya
strategis menggambarkan manajemen biaya yang secara khusus berfokus pada
masalah strategis.
Informasi akuntansi manajemen membantu manajer merumuskan strategi
dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti berikut ini:
■ Siapa  pelanggan terpenting kita, dan kapabilitas kritis apa yang kita miliki agar
dapat bersaing dan memberikan nilai kepada pelanggan kita? Setelah
Amazon.com ' buku sukses menjual s online, akuntan manajemen di Barnes &
Noble diuraikan biaya dan manfaat dari beberapa alternatif pendekatan untuk
meningkatkan infrastruktur teknologi informasi perusahaan dan mengembangkan
kemampuan untuk buku menjual secara online. Analisis biaya-manfaat yang
serupa membuat Toyota membangun pabrik fleksibel terintegrasi komputer yang
memungkinkannya menggunakan peralatan yang sama secara efisien untuk
memproduksi berbagai mobil sebagai respons terhadap perubahan selera
pelanggan.
■ Apa daya tawar pelanggan kita? Kellogg Company, misalnya, menggunakan
reputasi mereknya untuk mengurangi daya tawar pelanggan dan menetapkan
harga yang lebih tinggi untuk serealnya.
■ Apa daya tawar pemasok kita?  Akuntan manajemen di Dell Computers
mempertimbangkan daya tawar yang signifikan dari Intel, pemasok
mikroprosesornya, dan Microsoft, pemasok perangkat lunak sistem operasinya,
ketika mempertimbangkan berapa banyak yang harus dibayar untuk memperoleh
produk ini.
■ Produk pengganti  apa yang  ada di pasar, dan apa perbedaannya dari produk
kita dalam hal fitur, harga, biaya, dan kualitas?  Hewlett-Packard, misalnya,
merancang, membayar, dan memberi harga printer baru setelah membandingkan
fungsionalitas dan kualitas printernya dengan printer lain yang tersedia di pasar.
■ Akankah uang tunai yang cukup tersedia untuk mendanai strategi, atau apakah
dana tambahan perlu dikumpulkan?  Procter & Gamble, misalnya, menerbitkan
utang dan ekuitas baru untuk mendanai akuisisi strategisnya atas Gillette,
pembuat produk cukur.
Strategi yang dirancang terbaik dan kapabilitas yang paling berkembang tidak ada
gunanya kecuali jika dijalankan secara efektif . Di bagian selanjutnya, kami
menjelaskan bagaimana akuntan manajemen membantu manajer mengambil
tindakan yang menciptakan nilai bagi pelanggan mereka.

Analisis Rantai Nilai dan Rantai Pasokan serta Faktor Kunci

Sukses 
Pelanggan menuntut lebih dari sekadar harga yang wajar; mereka mengharapkan
produk berkualitas (barang atau jasa) dikirimkan tepat waktu. Seluruh
pengalaman pelanggan menentukan nilai yang diperoleh pelanggan dari suatu
produk. Di bagian ini, kami mengeksplorasi bagaimana perusahaan berupaya
menciptakan nilai ini.

Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai adalah urutan fungsi bisnis di mana produk menjadi semakin berguna
bagi pelanggan. Tampilan 1-2 menunjukkan enam fungsi bisnis utama: penelitian
Bagian Berbeda dari Rantai Nilai

dan pengembangan (R&D), desain produk dan proses, produksi, pemasaran,

distribusi, dan layanan pelanggan. Kami menggambarkan fungsi bisnis ini dengan
divisi televisi Sony Corporation.
1. Penelitian dan pengembangan (R&D) —menghasilkan dan bereksperimen
dengan ide-ide yang berkaitan dengan produk, layanan, atau proses baru. Di Sony,
fungsi ini mencakup penelitian tentang transmisi sinyal televisi alternatif dan
kualitas gambar dari berbagai bentuk dan ketebalan layar televisi.
2. Desain produk dan proses — perencanaan rinci, rekayasa, dan pengujian
produk dan proses. Desain di Sony termasuk menentukan bagian komponen
dalam pesawat televisi dan menentukan pengaruh desain produk alternatif
terhadap kualitas dan biaya pembuatannya. Beberapa representasi rantai nilai
secara kolektif mengacu pada dua langkah pertama sebagai pengembangan
teknologi
3. Produksi —pengolahan, pengangkutan, dan penyimpanan ("logistik masuk")
dan koordinasi serta perakitan ("operasi") sumber daya untuk menghasilkan
produk atau memberikan layanan. Produksi pesawat televisi Sony mencakup
pengadaan dan perakitan komponen elektronik, layar, dan kemasan yang
digunakan untuk pengiriman.
4. Pemasaran (termasuk penjualan) - mempromosikan dan menjual produk atau
layanan kepada pelanggan atau calon pelanggan. Sony memasarkan televisinya di
pameran dagang, melalui iklan di surat kabar dan majalah, di Internet, dan
melalui tenaga penjualannya.
5. Distribusi — memproses pesanan dan mengirimkan produk atau layanan ke
pelanggan ("logistik keluar"). Distribusi untuk Sony mencakup pengiriman ke gerai
ritel, vendor katalog, penjualan langsung melalui Internet, dan saluran lain yang
digunakan pelanggan untuk membeli televisi baru.
6. Layanan pelanggan — memberikan layanan purna jual kepada pelanggan. Sony
menyediakan layanan pelanggan di televisinya dalam bentuk saluran telepon
bantuan pelanggan, dukungan di Internet, dan pekerjaan perbaikan bergaransi.
Selain enam fungsi bisnis utama, Tampilan 1-2 menunjukkan fungsi administrasi,
yang meliputi akuntansi dan keuangan, manajemen sumber daya manusia, dan
teknologi informasi serta mendukung enam fungsi bisnis utama. Saat membahas
rantai nilai di bab-bab buku berikutnya, kami memasukkan fungsi administrasi ke
dalam fungsi utama. Misalnya, yang termasuk dalam fungsi pemasaran adalah
fungsi penghalusan, pelaporan, dan penghitungan sumber daya yang dihabiskan
di saluran pemasaran yang berbeda, sedangkan fungsi produksi mencakup fungsi
manajemen sumber daya manusia untuk melatih pekerja garis depan. Masing-
masing fungsi bisnis ini penting bagi perusahaan untuk memuaskan pelanggan
mereka dan menjaga mereka tetap puas (dan setia) dari waktu ke waktu.
Untuk menerapkan strategi perusahaan mereka, perusahaan seperti Sony dan
Procter & Gamble menggunakan manajemen hubungan pelanggan
(CRM), sebuah strategi yang mengintegrasikan orang dan teknologi di semua
fungsi bisnis untuk memperdalam hubungan dengan pelanggan, mitra, dan
distributor. Inisiatif CRM menggunakan teknologi untuk mengoordinasikan semua
aktivitas yang berhubungan dengan pelanggan (seperti pemasaran, panggilan
penjualan, distribusi, dan dukungan purna jual) serta aktivitas desain dan produksi
yang diperlukan untuk menyampaikan produk kepada pelanggan.
Perusahaan yang berbeda menciptakan nilai dengan cara yang berbeda. Lowe's
(pengecer perbaikan rumah) melakukannya dengan berfokus pada biaya dan
efisiensi. Toyota Motor Company melakukannya dengan berfokus pada
kualitas. Waktu respons yang cepat di eBay menciptakan pengalaman berkualitas
bagi pelanggan raksasa lelang online, sedangkan inovasi terutama yang
menciptakan nilai bagi pelanggan perusahaan bioteknologi R oche. Perusahaan
pakaian Italia Gucci menciptakan nilai bagi pelanggannya melalui prestise
mereknya. Akibatnya, pada waktu dan industri yang berbeda, satu atau lebih
fungsi rantai nilai lebih penting daripada yang lain. Misalnya, perusahaan
seperti Roche menekankan R&D serta desain produk dan proses. Sebaliknya,
perusahaan seperti Gucci berfokus pada pemasaran, distribusi, dan layanan
pelanggan untuk membangun mereknya.
Tampilan 1-2 menggambarkan urutan biasa di mana aktivitas fungsi bisnis yang
berbeda terjadi secara fisik. Namun, jangan menafsirkan Gambar 1-2 sebagai
berarti bahwa manajer harus melanjutkan secara berurutan melalui rantai nilai
saat merencanakan dan mengelola aktivitas mereka. Perusahaan mendapatkan
keuntungan (dalam hal biaya, kualitas, dan kecepatan pengembangan produk
baru) jika dua atau lebih fungsi bisnis individu dari rantai nilai bekerja secara
bersamaan sebagai sebuah tim. Misalnya, personel produksi, pemasaran,
distribusi, dan layanan pelanggan perusahaan seringkali dapat mengurangi total
biaya perusahaan dengan memberikan masukan untuk keputusan desain.
Manajer melacak biaya yang timbul di setiap kategori rantai nilai. Tujuan mereka
adalah mengurangi biaya untuk meningkatkan efisiensi atau membelanjakan lebih
banyak uang untuk menghasilkan pendapatan yang lebih besar. Informasi
akuntansi manajemen membantu manajer membuat pengorbanan biaya-
manfaat. Misalnya, apakah lebih murah membeli produk dari vendor atau
memproduksinya sendiri? Bagaimana menginvestasikan sumber daya dalam
desain dan manufaktur meningkatkan pendapatan atau mengurangi biaya
pemasaran dan layanan pelanggan?

Analisis Rantai Pasokan

Bagian dari rantai nilai yang terkait dengan produksi dan pengiriman produk atau
layanan — produksi dan distribusi — disebut sebagai rantai pasokan . The rantai
pasokan menggambarkan arus barang, jasa, dan informasi dari sumber-sumber
awal bahan dan jasa untuk pengiriman produk kepada konsumen, terlepas dari
apakah kegiatan tersebut terjadi dalam satu organisasi atau dalam beberapa
organisasi. Pertimbangkan Coke dan Pepsi: Banyak perusahaan berperan dalam
membawa produk ini ke konsumen seperti yang ditunjukkan oleh rantai pasokan
di Tampilan 1-3. Bagian dari manajemen biaya menekankan pada integrasi dan
koordinasi aktivitas di semua perusahaan dalam rantai pasokan untuk
meningkatkan kinerja dan mengurangi biaya. Misalnya, untuk mengurangi biaya
penanganan bahan, baik Coca-Cola Company dan Pepsi Bottling Group
mewajibkan pemasok mereka (seperti perusahaan plastik dan aluminium serta
penyuling gula) untuk sering mengirimkan bahan dalam jumlah kecil langsung ke
lantai produksi mereka. Demikian pula, untuk mengurangi tingkat inventaris
dalam rantai pasokan, Walmart mewajibkan pemasoknya, seperti CocaCola, untuk
mengelola inventaris produknya secara langsung guna memastikan jumlah yang
tepat ada di tokonya setiap saat. 
Faktor Kunci Sukses
Pelanggan ingin perusahaan menggunakan rantai nilai dan rantai pasokan untuk
memberikan tingkat kinerja yang terus meningkat dalam hal beberapa (atau
bahkan semua) hal berikut:
■ Biaya dan efisiensi - Perusahaan terus menerus menghadapi tekanan untuk
mengurangi biaya produk yang mereka jual. Untuk menghitung dan mengelola
biaya produk, manajer harus terlebih dahulu memahami aktivitas (seperti
menyiapkan mesin atau mendistribusikan produk) yang menyebabkan timbulnya
biaya serta memantau pasar untuk menentukan harga yang bersedia dibayar
pelanggan untuk produk tersebut. Informasi akuntansi manajemen membantu
manajer menghitung biaya target untuk suatu produk dengan mengurangkan dari
"harga target" pendapatan operasional per unit produk yang ingin diperoleh
perusahaan. Untuk mencapai biaya target, manajer menghilangkan beberapa
aktivitas (seperti pengerjaan ulang) dan mengurangi biaya melakukan aktivitas
lain di semua fungsi rantai nilai — dari R&D awal hingga layanan pelanggan (lihat
Konsep dalam Tindakan: Resep Trader Joe untuk Kepemimpinan Biaya). Banyak
perusahaan AS telah memangkas biaya dengan mengalihdayakan beberapa fungsi
bisnis mereka. Nike, misalnya, telah memindahkan operasi manufakturnya ke
China dan Meksiko, dan Microsoft serta IBM semakin melakukan pengembangan
perangkat lunak mereka di Spanyol, Eropa Timur, dan India.
■ Kualitas - Pelanggan mengharapkan kualitas tingkat tinggi. Total quality
management (TQM) adalah filosofi integratif manajemen untuk terus
meningkatkan kualitas produk dan proses. Manajer yang menerapkan TQM
percaya bahwa setiap orang dalam rantai nilai bertanggung jawab untuk
memberikan produk dan layanan yang melebihi harapan pelanggan. Dengan
menggunakan TQM, perusahaan merancang produk atau layanan untuk
memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan, membuat produk ini dengan nol
(atau sangat sedikit) cacat dan limbah, dan untuk meminimalkan
persediaan. Manajer menggunakan informasi akuntansi manajemen untuk
mengevaluasi biaya dan keuntungan pendapatan dari inisiatif TQM.
■ Waktu - Waktu memiliki banyak dimensi. Dua dimensi terpenting adalah waktu
pengembangan produk baru dan waktu respons pelanggan. Waktu
pengembangan produk baru adalah waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk
menciptakan produk baru dan membawanya ke pasar. Laju inovasi teknologi yang
meningkat telah menyebabkan siklus hidup produk yang lebih pendek dan
pengenalan produk baru yang lebih cepat. Untuk membuat keputusan
pengembangan produk baru, manajer perlu memahami biaya dan manfaat
produk selama siklus hidupnya, termasuk waktu dan biaya pengembangan produk
baru.
Waktu respons pelanggan menggambarkan kecepatan organisasi menanggapi
permintaan pelanggan. Untuk meningkatkan kepuasan pelanggan mereka,
organisasi perlu memenuhi tanggal pengiriman yang dijanjikan serta mengurangi
waktu pengiriman mereka. Kemacetan adalah penyebab utama
penundaan. Misalnya, kemacetan dapat terjadi saat pekerjaan yang akan
dilakukan pada mesin melebihi kapasitas yang tersedia. Untuk mengirimkan
produk tepat waktu, manajer perlu meningkatkan kapasitas mesin untuk
menghasilkan lebih banyak output. Informasi akuntansi manajemen dapat
membantu manajer mengukur biaya dan manfaat dari melakukannya.
■ Inovasi - Aliran produk atau layanan inovatif yang terus - menerus merupakan
dasar untuk kesuksesan perusahaan yang berkelanjutan. Banyak perusahaan
berinovasi dalam strategi, model bisnis, layanan yang mereka sediakan, dan cara
mereka memasarkan, menjual, dan mendistribusikan produk mereka. Manajer
mengandalkan informasi akuntansi manajemen untuk mengevaluasi R & D dan
keputusan investasi alternatif serta biaya dan manfaat dari penerapan model
bisnis yang inovatif, layanan, dan rencana pemasaran.
■ Keberlanjutan - Perusahaan semakin menerapkan faktor kunci sukses dari biaya
dan efisiensi, kualitas, waktu, dan inovasi untuk
mempromosikan keberlanjutan - pengembangan dan penerapan strategi untuk
mencapai tujuan keuangan, sosial, dan lingkungan jangka panjang. Upaya
keberlanjutan perusahaan mesin fotokopi Jepang Ricoh meliputi konservasi
energi, konservasi sumber daya, daur ulang produk, dan pencegahan
polusi. Dengan merancang produk yang dapat dengan mudah didaur ulang, Ricoh
secara bersamaan meningkatkan keberlanjutan serta biaya dan kualitas
produknya.
Minat terhadap keberlanjutan tampaknya semakin meningkat di antara
perusahaan. General Electric, Poland Springs (produsen air kemasan), dan
Hewlett-Packard adalah di antara banyak perusahaan yang memasukkan
keberlanjutan ke dalam pengambilan keputusan mereka. Keberlanjutan penting
bagi perusahaan-perusahaan ini karena beberapa alasan:
■ Semakin banyak investor yang peduli tentang keberlanjutan. Para investor
membuat keputusan investasi berdasarkan sebuah perusahaan ' s kinerja dan
meningkatkan keuangan, sosial, dan lingkungan pertanyaan tentang
keberlanjutan di rapat pemegang saham.
■ Perusahaan yang menekankan keberlanjutan menemukan bahwa tujuan
keberlanjutan menarik dan menginspirasi karyawan.
■ Pelanggan lebih menyukai produk perusahaan dengan catatan keberlanjutan
yang baik dan memboikot perusahaan dengan catatan keberlanjutan yang buruk.
■ Organisasi nonpemerintah masyarakat dan aktivis, khususnya, memantau
kinerja keberlanjutan perusahaan dan mengambil tindakan hukum terhadap
mereka yang melanggar undang-undang lingkungan. Negara-negara dengan
ekonomi yang tumbuh cepat, seperti Cina dan India, sekarang meminta atau
mendorong perusahaan untuk mengembangkan dan melaporkan inisiatif
keberlanjutan mereka.
Akuntan manajemen membantu manajer melacak faktor kunci keberhasilan
perusahaan mereka serta pesaing mereka. Informasi kompetitif berfungsi
sebagai patokan yang digunakan manajer untuk terus meningkatkan operasi
mereka. Contoh peningkatan berkelanjutan termasuk upaya Southwest Airlines
untuk meningkatkan jumlah penerbangan yang tiba tepat waktu, upaya eBay
untuk meningkatkan akses pelanggannya ke lelang online, dan upaya Lowe
untuk terus mengurangi biaya produk perbaikan rumahnya. Terkadang,
perubahan dan inovasi yang lebih mendasar dalam operasi, seperti mendesain
ulang proses manufaktur untuk mengurangi biaya, mungkin diperlukan. Untuk
berhasil menerapkan strategi mereka, perusahaan harus melakukan lebih dari
sekadar menganalisis rantai nilai dan rantai pasokan mereka serta mengeksekusi
faktor kunci keberhasilan. Mereka juga harus memiliki proses pengambilan
keputusan yang baik.
Pengambilan Keputusan, Perencanaan, dan Pengendalian:
Lima Langkah Proses Pengambilan Keputusan
Kami mengilustrasikan proses pengambilan keputusan lima langkah menggunakan
contoh Daily News , sebuah surat kabar di Boulder, Colorado. Bab-bab
selanjutnya dari buku ini menjelaskan bagaimana manajer menggunakan proses
pengambilan keputusan lima langkah ini untuk membuat berbagai jenis
keputusan.
The Daily News membedakan dirinya dari para pesaingnya dengan menggunakan
(1) jurnalis yang sangat dihormati yang menulis artikel berita yang diteliti dengan
baik, (2) warna untuk meningkatkan daya tarik bagi pembaca dan pengiklan, dan
(3) situs Web yang memberikan informasi terkini. berita -minute, wawancara, dan
analisis. Surat kabar memiliki sumber daya berikut untuk menyampaikan strategi
ini: fasilitas pencetakan otomatis, terintegrasi komputer, dan
canggih; infrastruktur teknologi informasi berbasis web; dan jaringan distribusi
yang merupakan salah satu yang terbaik di industri surat kabar.
Untuk mengimbangi biaya produksi yang terus meningkat, Naomi Crawford,
manajer Daily News, perlu meningkatkan pendapatan perusahaan di tahun 2017.
Saat dia merenungkan apa yang harus dia lakukan di awal 2017, Naomi bekerja
melalui proses pengambilan keputusan lima langkah.
1 . Identifikasi masalah dan ketidakpastian . Naomi memiliki dua pilihan utama:
a. menaikkan harga jual koran atau b. meningkatkan tarif per halaman yang
dibebankan kepada pengiklan. Ketidakpastian utama adalah dampak dari
kenaikan harga atau tarif terhadap permintaan. Penurunan permintaan dapat
mengimbangi kenaikan harga atau tarif dan menyebabkan pendapatan yang lebih
rendah daripada pendapatan yang lebih tinggi. Keputusan ini akan berlaku pada
Maret 2017.
2. Dapatkan informasi . Mengumpulkan informasi sebelum membuat keputusan
membantu manajer mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang
ketidakpastian. Naomi meminta manajer pemasarannya untuk berbicara dengan
beberapa perwakilan pembaca untuk mengukur reaksi mereka terhadap kenaikan
harga jual surat kabar. Dia meminta manajer penjualan periklanannya untuk
berbicara dengan pengiklan saat ini dan calon pengiklan untuk menilai
permintaan iklan. Dia juga meninjau pengaruh kenaikan harga koran di masa lalu
terhadap pembaca. Ramon Sandoval, akuntan manajemen di Daily News,
menyajikan informasi tentang pengaruh kenaikan atau penurunan tarif iklan di
masa lalu terhadap pendapatan iklan. Dia juga mengumpulkan dan menganalisis
informasi tentang tarif iklan yang bersaing di surat kabar dan media lainnya.
3. Buat prediksi tentang masa depan. Berdasarkan informasi tersebut, Naomi
membuat prediksi tentang masa depan. Dia menyimpulkan bahwa kenaikan harga
akan mengecewakan pembaca dan menurunkan jumlah pembaca. Dia memiliki
pandangan berbeda tentang tarif iklan. Dia mengharapkan kenaikan tarif iklan di
seluruh pasar dan yakin bahwa kenaikan tarif akan berdampak kecil pada jumlah
halaman iklan yang terjual. Naomi menyadari bahwa membuat prediksi
membutuhkan penilaian. Dia mencari bias dalam pemikirannya. Apakah dia
menilai sentimen pembaca dengan benar atau publisitas negatif dari kenaikan
harga terlalu memengaruhi pengambilan keputusannya? Seberapa
yakin dia bahwa pesaing akan menaikkan tarif iklan mereka? Apakah
pemikirannya dalam hal ini bias oleh tanggapan pesaing di masa lalu? Apakah
keadaan berubah? Seberapa yakin dia bahwa perwakilan penjualannya dapat
meyakinkan pengiklan untuk membayar tarif yang lebih tinggi? Setelah menguji
ulang asumsinya dan meninjau kembali pemikirannya, Naomi merasa nyaman
dengan prediksi dan penilaiannya.
4. Buat keputusan dengan memilih di antara alternatif. Saat membuat
keputusan, strategi perusahaan berfungsi sebagai tiang penunjuk penting bagi
banyak individu di berbagai bagian organisasi yang membuat keputusan pada
waktu yang berbeda. Strategi yang konsisten memberikan tujuan yang sama
untuk keputusan yang berbeda ini. Hanya jika keputusan ini dapat diselaraskan
dengan strateginya, organisasi akan mencapai tujuannya. Tanpa keselarasan ini,
keputusan perusahaan tidak akan terkoordinasi, menarik organisasi ke arah yang
berbeda, dan menghasilkan hasil yang tidak konsisten.
Konsisten dengan strategi diferensiasi produk, Naomi memutuskan untuk
menaikkan tarif iklan sebesar 4% menjadi $ 5.200 per halaman pada Maret 2017,
tetapi tidak menaikkan harga jual surat kabar. Dia yakin bahwa gaya khas Daily
News dan kehadiran Web akan meningkatkan jumlah pembaca, menciptakan nilai
bagi pengiklan. Dia mengomunikasikan jadwal tarif iklan baru ke departemen
penjualan. Ramon memperkirakan pendapatan iklan $ 4.160.000 ($ 5.200 per
halaman * 800 halaman diperkirakan akan dijual pada Maret 2017).
Langkah 1 sampai 4 secara kolektif disebut
sebagai perencanaan  . Perencanaan terdiri dari memilih tujuan dan strategi
organisasi, memprediksi hasil dengan berbagai cara alternatif untuk mencapai
tujuan tersebut, memutuskan bagaimana mencapai tujuan yang diinginkan, dan
mengkomunikasikan tujuan dan bagaimana mencapainya ke seluruh
organisasi. Akuntan manajemen berfungsi sebagai mitra bisnis dalam kegiatan
perencanaan ini karena mereka memahami faktor kunci keberhasilan dan apa
yang menciptakan nilai.
Alat perencanaan terpenting saat mengimplementasikan strategi
adalah anggaran  . Sebuah anggaran adalah ekspresi kuantitatif dari rencana
tindakan yang diusulkan oleh manajemen dan bantuan untuk mengkoordinasikan
apa yang perlu dilakukan untuk melaksanakan rencana itu. Untuk Maret 2017,
pendapatan iklan yang dianggarkan dari Daily News sama dengan $
4.160.000. Anggaran penuh untuk Maret 2017 mencakup pendapatan sirkulasi
yang dianggarkan dan biaya produksi, distribusi, dan layanan pelanggan untuk
mencapai tujuan penjualan perusahaan ; arus kas yang diantisipasi; dan
kebutuhan pembiayaan potensial. Karena beberapa departemen membantu
menyiapkan anggaran, personel di seluruh organisasi harus berkoordinasi dan
berkomunikasi satu sama lain serta dengan pemasok dan pelanggan perusahaan.
5. Menerapkan keputusan, mengevaluasi kinerja, dan belajar. Manajer di Daily
News mengambil tindakan untuk menerapkan dan mencapai anggaran Maret
2017. Akuntan manajemen perusahaan kemudian mengumpulkan informasi
tentang bagaimana kinerja aktual perusahaan dibandingkan dengan kinerja yang
direncanakan atau dianggarkan (juga disebut sebagai scorekeeping). Informasi
tentang hasil aktual berbeda dari informasi
perencanaan prakisi  yang dikumpulkan Naomi dan stafnya di Langkah 2, yang
memungkinkannya untuk lebih memahami ketidakpastian, membuat prediksi,
dan membuat keputusan. Memungkinkan manajer untuk membandingkan kinerja
aktual dengan kinerja yang dianggarkan adalah kontrol  atau peran
informasi pascakeputusan  . Pengendalian terdiri dari mengambil tindakan yang
menerapkan keputusan perencanaan, mengevaluasi kinerja masa lalu, dan
memberikan umpan balik dan pembelajaran untuk membantu pengambilan
keputusan di masa depan.
Mengukur kinerja aktual menginformasikan manajer seberapa baik mereka dan
subunit mereka lakukan. Menghubungkan penghargaan dengan kinerja
membantu memotivasi manajer. Penghargaan ini bersifat intrinsik (pengakuan
atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik) dan ekstrinsik (gaji, bonus, dan
promosi terkait dengan kinerja). Kami membahas hal ini secara lebih rinci di bab
selanjutnya (Bab 23). Anggaran berfungsi sebagai alat kontrol sebagai alat
perencanaan. Mengapa? Karena anggaran adalah tolok ukur yang dapat
digunakan untuk membandingkan kinerja aktual. 
Pertimbangkan evaluasi kinerja di Daily News. Selama Maret 2017, surat kabar
tersebut menjual iklan, menerbitkan faktur, dan menerima pembayaran. Sistem
akuntansi mencatat faktur dan tanda terima ini. Gambar 1-4 menunjukkan
pendapatan iklan Daily News untuk Maret 2017. Laporan kinerja ini menunjukkan
bahwa 760 halaman iklan (40 halaman kurang dari

yang dianggarkan 800 halaman) yang dijual. Tarif rata-rata per halaman adalah $

5.080, dibandingkan dengan tarif yang dianggarkan $ 5.200, menghasilkan
pendapatan iklan aktual sebesar $ 3.860.800. Pendapatan iklan sebenarnya
adalah $ 299.200 lebih kecil dari yang dianggarkan $ 4.160.000. Amati bagaimana
manajer menggunakan informasi keuangan dan non keuangan, seperti halaman
iklan, untuk mengevaluasi kinerja.
Laporan kinerja di Tampilan 1-4 memacu penyelidikan dan pembelajaran , yang
melibatkan pemeriksaan kinerja masa lalu (fungsi kontrol) dan secara sistematis
mengeksplorasi cara-cara alternatif untuk membuat keputusan dan rencana yang
lebih terinformasi di masa depan. Pembelajaran dapat menyebabkan perubahan
dalam tujuan, strategi, cara alternatif keputusan diidentifikasi, dan berbagai
informasi yang dikumpulkan saat membuat prediksi dan terkadang dapat
menyebabkan perubahan pada manajer.
Laporan kinerja dalam Tampilan 1-4 akan mendorong akuntan manajemen untuk
mengajukan beberapa pertanyaan yang mengarahkan perhatian manajer pada
masalah dan peluang. Apakah strategi membedakan Daily News dari surat kabar
lain menarik lebih banyak pembaca? Apakah departemen pemasaran dan
penjualan melakukan upaya yang cukup untuk meyakinkan pengiklan bahwa,
bahkan pada tarif yang lebih tinggi yaitu $ 5.200 per halaman, beriklan di Daily
News adalah pembelian yang bagus? Mengapa tarif rata-rata aktual per halaman
($ 5.080) lebih rendah daripada tarif yang dianggarkan ($ 5.200)? Apakah
beberapa perwakilan penjualan menawarkan tarif diskon? Apakah kondisi
ekonomi menyebabkan penurunan pendapatan iklan? Apakah pendapatan turun
karena standar editorial dan produksi menurun? Apakah lebih banyak pembaca
mendapatkan berita mereka secara online?
Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dapat mendorong penerbit surat kabar
untuk mengambil tindakan selanjutnya, termasuk, misalnya, menambah lebih
banyak staf penjualan, membuat perubahan dalam kebijakan editorial,
menempatkan lebih banyak sumber daya untuk memperluas kehadirannya secara
online dan di perangkat seluler, membuat pembaca membayar untuk konten
online , dan menjual iklan digital . Implementasi yang baik membutuhkan
departemen pemasaran, editorial, dan produksi untuk bekerja sama dan
mengoordinasikan tindakan mereka.
Akuntan manajemen dapat melangkah lebih jauh dengan mengidentifikasi
pengiklan tertentu yang mengurangi atau menghentikan iklan setelah kenaikan
tarif berlaku. Manajer kemudian dapat memutuskan kapan dan bagaimana
perwakilan penjualan harus menindaklanjuti pengiklan ini.
Kegiatan perencanaan dan pengendalian harus cukup fleksibel sehingga manajer
dapat menangkap peluang yang tidak terduga pada saat rencana
dirumuskan. Dalam kasus apa pun, kontrol tidak boleh berarti bahwa manajer
berpegang teguh pada rencana ketika membuka peristiwa (seperti berita
sensasional) menunjukkan bahwa tindakan yang tidak dicakup oleh rencana itu
(seperti menghabiskan lebih banyak uang untuk meliput berita) akan
menawarkan hasil yang lebih baik bagi perusahaan ( dari penjualan surat kabar
yang lebih tinggi).
Sisi kiri Tampilan 1-5 memberikan gambaran umum tentang proses pengambilan
keputusan di Daily News. Sisi kanan dari pameran menyoroti bagaimana bantuan
sistem akuntansi manajemen dalam pengambilan keputusan.
Aktivitas perencanaan dan pengendalian menjadi lebih menantang saat
memantau dan mengelola inovasi dan keberlanjutan. Pertimbangkan masalah
bagaimana Daily News harus berinovasi karena lebih banyak pembacanya
bermigrasi ke Web untuk mendapatkan berita mereka. Sekarang ikuti proses lima
langkah yang kami jelaskan sebelumnya. Pada Langkah 1, ketidakpastian jauh
lebih besar. Akankah ada permintaan untuk surat kabar? Akankah pelanggan
melihat ke Daily News untuk mendapatkan informasi mereka atau ke sumber
lain? Pada Langkah 2, memperoleh informasi lebih sulit karena hanya ada sedikit
riwayat yang dapat diandalkan oleh manajer. Sebaliknya, manajer harus membuat
koneksi di seluruh data yang berbeda, menjalankan eksperimen, terlibat dengan
beragam pakar, dan berspekulasi untuk memahami bagaimana dunia dapat
berkembang. Pada Langkah 3, membuat prediksi tentang masa depan akan
membutuhkan pengembangan skenario dan model yang berbeda. Pada Langkah
4, manajer perlu membuat keputusan dengan mengetahui bahwa kondisi dapat
berubah dengan cara yang tidak terduga yang akan mengharuskan mereka untuk
menjadi fleksibel dan benar di tengah jalan. Pada Langkah 5, komponen
pembelajaran sangat penting. Bagaimana ketidakpastian berkembang dan apa
yang perlu dilakukan manajer untuk menanggapi keadaan yang berubah ini?
Perencanaan dan kontrol untuk keberlanjutan juga sama menantang. Apa yang
harus dilakukan Daily News tentang konsumsi energi pada mesin cetaknya, daur
ulang kertas koran, dan pencegahan polusi? Di antara ketidakpastian
yang dihadapi manajer adalah apakah pelanggan akan memberi penghargaan
kepada Daily News untuk tindakan ini dengan menjadi lebih setia dan apakah
investor akan bereaksi positif terhadap manajer yang membelanjakan sumber
daya untuk keberlanjutan. Informasi untuk mengukur sentimen nasabah dan
investor tidak mudah didapat. Memprediksi bagaimana upaya keberlanjutan
dapat membuahkan hasil dalam jangka panjang masih jauh dari pasti. Bahkan saat
manajer membuat keputusan, lanskap keberlanjutan pasti akan berubah
sehubungan dengan peraturan lingkungan dan harapan masyarakat, yang
mengharuskan manajer untuk belajar dan beradaptasi.
Apakah tantangan penerapan sistem perencanaan dan kontrol untuk inovasi dan
keberlanjutan ini berarti bahwa sistem ini tidak boleh digunakan untuk inisiatif
ini? Tidak. Banyak perusahaan menemukan nilai dalam menggunakan sistem ini
untuk mengelola inovasi dan keberlanjutan. Namun, sesuai dengan tantangan
yang dijelaskan sebelumnya, perusahaan seperti Johnson & Johnson
menggunakan sistem ini dengan cara yang berbeda untuk memperoleh informasi
seputar ketidakpastian strategis utama, untuk mengimplementasikan rencana
sambil menyadari bahwa keadaan dapat berubah, dan untuk mengevaluasi
kinerja untuk belajar. . Kami akan kembali ke tema inovasi dan keberlanjutan di
berbagai poin dalam buku ini.

Pedoman Akuntansi Manajemen Kunci

Tiga pedoman membantu akuntan manajemen memberikan nilai paling besar
untuk pengambilan keputusan strategis dan operasional perusahaan mereka: (1)
menggunakan pendekatan biaya-manfaat, (2) memberikan pengakuan penuh
untuk pertimbangan perilaku dan teknis, dan (3) menggunakan biaya yang
berbeda untuk tujuan yang berbeda.

Pendekatan Biaya-Manfaat
Manajer terus-menerus menghadapi keputusan alokasi sumber daya, seperti
apakah akan membeli paket perangkat lunak baru atau mempekerjakan karyawan
baru. Mereka menggunakan pendekatan biaya-manfaat saat membuat keputusan
ini. Manajer harus mengeluarkan sumber daya jika manfaat yang diharapkan bagi
perusahaan melebihi biaya yang diharapkan. Manajer mengandalkan informasi
akuntansi manajemen untuk mengukur manfaat yang diharapkan dan biaya yang
diharapkan (meskipun semua manfaat dan biaya tidak mudah untuk dihitung).
Pertimbangkan pemasangan sistem penganggaran pertama perusahaan
konsultan. Sebelumnya, perusahaan menggunakan pencatatan sejarah dan sedikit
perencanaan formal. Manfaat utama dari memasang sistem penganggaran adalah
memaksa manajer untuk merencanakan ke depan,
membandingkan informasi aktual dengan yang dianggarkan, belajar, dan
mengambil tindakan korektif. Meskipun sistem mengarah pada keputusan yang
lebih baik dan akibatnya kinerja perusahaan yang lebih baik, manfaat pastinya
tidak mudah untuk diukur. Di sisi biaya, beberapa biaya, seperti investasi dalam
perangkat lunak dan pelatihan, lebih mudah dihitung. Lainnya, seperti waktu yang
dihabiskan oleh manajer dalam proses penganggaran, lebih sulit untuk
dihitung. Terlepas dari itu, manajer senior membandingkan manfaat yang
diharapkan dan biaya yang diharapkan, melakukan penilaian, dan mencapai
keputusan, dalam hal ini untuk menginstal sistem penganggaran.

Pertimbangan Perilaku dan Teknis

Saat menggunakan pendekatan biaya-manfaat, manajer perlu mengingat
sejumlah pertimbangan teknis dan perilaku. Pertimbangan teknis membantu
manajer membuat keputusan ekonomi yang bijaksana dengan memberikan
informasi yang diinginkan (misalnya, biaya dalam berbagai kategori rantai nilai)
dalam format yang sesuai (misalnya, hasil aktual versus jumlah yang dianggarkan)
dan pada frekuensi yang diinginkan (misalnya, mingguan atau kuartalan ). Namun,
pengelolaan tidak terbatas pada hal-hal teknis. Manajemen pada dasarnya adalah
aktivitas manusia yang harus berfokus pada mendorong individu untuk
melakukan pekerjaannya dengan lebih baik. Anggaran memiliki efek perilaku
dengan memotivasi dan memberi penghargaan kepada karyawan untuk mencapai
tujuan organisasi. Jadi, ketika pekerja berkinerja buruk, misalnya, pertimbangan
perilaku menyarankan bahwa manajer perlu mendiskusikan cara untuk
meningkatkan kinerja dengan mereka daripada hanya mengirimi mereka laporan
yang menyoroti kinerja buruk mereka.

Biaya Berbeda untuk Tujuan Berbeda

Buku ini menekankan bahwa manajer menggunakan cara alternatif untuk
menghitung biaya dalam situasi pengambilan keputusan yang berbeda karena
terdapat biaya yang berbeda untuk tujuan yang berbeda. Konsep biaya yang
digunakan untuk tujuan pelaporan eksternal mungkin tidak sesuai untuk
pelaporan rutin internal.
Pertimbangkan biaya iklan yang terkait dengan peluncuran produk Microsoft
Corporation dengan masa manfaat beberapa tahun. Untuk pelaporan eksternal
kepada pemegang saham, Prinsip Akuntansi yang Diterima Umum (GAAP)
mengharuskan biaya iklan televisi untuk produk ini dibebankan sepenuhnya
dalam laporan laba rugi pada tahun terjadinya. Namun, untuk pelaporan internal,
biaya iklan televisi dapat dikapitalisasi dan kemudian diamortisasi atau
dihapuskan sebagai biaya selama beberapa tahun jika tim manajemen Microsoft
yakin bahwa hal itu akan mengukur kinerja manajer yang meluncurkan produk
baru dengan lebih akurat dan adil.
Kami sekarang membahas hubungan dan tanggung jawab pelaporan antara
manajer dan akuntan manajemen dalam struktur organisasi perusahaan.

Struktur Organisasi dan Akuntan Manajemen

Kami fokus pertama pada fungsi manajemen yang luas dan kemudian melihat
bagaimana akuntansi manajemen dan fungsi keuangan mendukung manajer.

Hubungan Lini dan Staf

Organisasi membedakan antara manajemen lini dan manajemen
staf. Manajemen lini , seperti produksi, pemasaran, dan manajemen distribusi,
bertanggung jawab langsung untuk mencapai tujuan organisasi. Misalnya,
manajer divisi manufaktur bertanggung jawab untuk memenuhi tingkat tertentu
dari pendapatan operasional yang dianggarkan, kualitas dan keamanan produk,
dan kepatuhan terhadap undang-undang lingkungan. Demikian pula, departemen
pediatri di rumah sakit bertanggung jawab atas kualitas layanan, biaya, dan
tagihan pasien. Manajemen staf , seperti akuntan manajemen dan teknologi
informasi dan manajemen sumber daya manusia , memberikan nasihat,
dukungan, dan bantuan untuk manajemen lini. Seorang manajer pabrik (fungsi
lini) mungkin bertanggung jawab untuk berinvestasi dalam peralatan
baru. Seorang akuntan manajemen (fungsi staf) bekerja sebagai mitra bisnis
manajer pabrik dengan menyiapkan perbandingan biaya operasi terperinci dari
peralatan alternatif.
Semakin banyak organisasi seperti Honda dan Dell menggunakan tim untuk
mencapai tujuan mereka. Tim-tim ini mencakup manajemen lini dan staf sehingga
semua masukan ke dalam keputusan tersedia secara bersamaan.

Direktur Keuangan dan Pengawas

The chief financial officer (CFO) -juga disebut direktur keuangan di banyak
negara-adalah bertanggung jawab eksekutif untuk mengawasi operasi keuangan
suatu organisasi. Tanggung jawab CFO bervariasi di antara organisasi, tetapi
biasanya mencakup bidang-bidang berikut:
■ Pengendalian - memberikan informasi keuangan untuk laporan kepada manajer
dan pemegang saham dan mengawasi keseluruhan operasi sistem akuntansi.
■ Pajak - merencanakan pajak pendapatan, pajak penjualan, dan pajak
internasional.
■ Perbendaharaan - mengawasi perbankan dan pembiayaan jangka pendek dan
jangka panjang, investasi, dan pengelolaan kas.
■ Manajemen risiko - mengelola risiko keuangan dari perubahan suku bunga dan
nilai tukar serta manajemen derivatif.
■ Hubungan investor - berkomunikasi dengan, menanggapi, dan berinteraksi
dengan pemegang saham.
■ Perencanaan strategis - mendefinisikan strategi dan mengalokasikan sumber
daya untuk mengimplementasikan strategi.
Fungsi audit internal independen meninjau dan menganalisis catatan keuangan
dan lainnya untuk membuktikan integritas laporan keuangan organisasi dan
kepatuhan terhadap kebijakan dan prosedurnya.
The pengontrol (juga disebut petugas akuntansi kepala  ) adalah eksekutif
keuangan terutama bertanggung jawab untuk akuntansi manajemen dan
akuntansi keuangan. Buku ini berfokus pada pengontrol sebagai kepala eksekutif
akuntansi manajemen. Pengendali modern tidak memiliki otoritas garis kecuali
atas departemen mereka sendiri. Namun pengawas menjalankan kendali atas
seluruh organisasi dengan cara yang khusus. Dengan melaporkan dan
menafsirkan data yang relevan, pengontrol memengaruhi perilaku semua
karyawan dan membantu manajer lini membuat keputusan yang lebih baik.
Gambar 1-6 menunjukkan bagan organisasi CFO dan pengawas perusahaan di
Nike, perusahaan alas kaki dan pakaian olahraga terkemuka . CFO adalah manajer
staf yang melapor dan mendukung chief executive officer (CEO). Seperti di
kebanyakan organisasi, pengontrol perusahaan di Nike melapor kepada CFO. Nike
juga memiliki pengontrol regional yang mendukung manajer regional di wilayah
geografis utama tempat perusahaan beroperasi, seperti Amerika Serikat, Asia
Pasifik, Amerika Latin, dan Eropa. Karena mereka mendukung kegiatan tersebut

manajer regional , misalnya, dengan mengelola anggaran dan menganalisis biaya,

pengontrol regional melapor ke manajer regional daripada pengontrol
perusahaan. Pada saat yang sama, untuk menyelaraskan kebijakan dan praktik
akuntansi untuk seluruh organisasi, pengontrol regional memiliki tanggung jawab
fungsional (sering disebut garis putus-putus) kepada pengontrol
perusahaan. Masing-masing negara terkadang memiliki pengontrol negara.
Bagan organisasi seperti yang ada di Tampilan 1-6 menunjukkan hubungan
pelaporan formal. Di sebagian besar organisasi, ada juga hubungan informal yang
harus dipahami ketika manajer mencoba mengimplementasikan keputusan
mereka. Contoh hubungan informal adalah persahabatan (baik profesional
maupun pribadi) di antara manajer dan preferensi manajemen puncak tentang
manajer yang mereka andalkan saat membuat keputusan.
Pikirkan tentang apa yang manajer lakukan untuk merancang dan
mengimplementasikan strategi dan struktur organisasi tempat mereka
beroperasi. Kemudian pikirkan tentang peran akuntan manajemen dan
pengontrol. Harus jelas bahwa akuntan manajemen yang sukses harus memiliki
kompetensi teknis dan analitis serta keterampilan perilaku dan interpersonal.

Akuntansi Manajemen Melampaui Angka2

Bagi orang-orang di luar profesi, akuntan mungkin tampak seperti "orang
nomor". Memang benar bahwa sebagian besar akuntan adalah manajer keuangan
yang mahir, namun keterampilan mereka tidak berhenti di situ. Akuntan
manajemen yang sukses memiliki beberapa keterampilan dan karakteristik yang
melampaui kemampuan analitis dasar.
Akuntan manajemen harus bekerja dengan baik dalam tim lintas fungsi dan
sebagai mitra bisnis. Selain kompeten secara teknis, akuntan manajemen terbaik
bekerja dengan baik dalam tim, belajar tentang masalah bisnis, memahami
motivasi individu yang berbeda, menghormati pandangan kolega mereka, dan
menunjukkan empati dan kepercayaan.
Akuntan manajemen harus mempromosikan analisis berbasis fakta dan membuat
penilaian kritis yang berpikiran keras tanpa bermusuhan. Akuntan manajemen
harus mengajukan pertanyaan sulit untuk dipertimbangkan manajer, terutama
saat menyiapkan anggaran. Mereka harus melakukannya dengan bijaksana dan
dengan maksud untuk memperbaiki rencana dan keputusan. Sebelum bank
investasi JP Morgan kehilangan lebih dari $ 6 miliar pada investasi keuangan
"eksotis" (credit-default swaps) pada tahun 2012, pengendali seharusnya
mengajukan pertanyaan tentang investasi berisiko ini dan fakta bahwa
perusahaan pada dasarnya bertaruh bahwa memperbaiki kondisi ekonomi di luar
negeri akan dapatkan untung besar.
Mereka harus memimpin dan memotivasi orang untuk berubah dan menjadi
inovatif. Menerapkan ide-ide baru, bagaimanapun bagusnya, itu sulit. Ketika
Departemen Pertahanan Amerika Serikat ( DoD ) mulai mengkonsolidasikan lebih
dari 320 sistem keuangan dan akuntansi ke dalam platform bersama, direktur
layanan akuntansi dan tim akuntan manajemennya mengadakan pertemuan
untuk memastikan semua orang di agensi memahami tujuan dari perubahan
tersebut. . Pada akhirnya, Departemen
Pertahanan menyelaraskan kinerja setiap individu dengan perubahan
transformatif dan memperkenalkan pembayaran insentif untuk mendorong
personel mengadopsi platform dan mendorong inovasi dalam kerangka kerja baru
ini.
Mereka harus berkomunikasi dengan jelas, terbuka, dan terus
terang.  Mengkomunikasikan informasi adalah bagian besar dari pekerjaan
akuntan manajemen. Ketika perusahaan mobil premium seperti Rolls Royce dan
Porsche merancang model baru, akuntan manajemen bekerja sama dengan
insinyur untuk memastikan bahwa setiap mobil baru mendukung keseimbangan
kriteria komersial, teknik, dan keuangan yang ditentukan dengan cermat. Upaya
ini berhasil karena akuntan manajemen dengan jelas mengkomunikasikan
informasi yang dibutuhkan tim multidisiplin untuk memberikan inovasi baru
secara menguntungkan.
Mereka harus memiliki integritas yang tinggi. Akuntan manajemen tidak boleh
menyerah pada tekanan dari manajer untuk memanipulasi informasi
keuangan. Mereka harus selalu ingat bahwa komitmen utama mereka adalah
kepada organisasi dan pemegang sahamnya. Pada 2015, Toshiba, pembuat
semikonduktor, elektronik konsumen, dan pembangkit listrik tenaga nuklir Jepang
mencatat pendapatan $ 1,9 miliar yang telah dibesar-besarkan selama tujuh
tahun sebelumnya. Masalahnya berasal dari manajer yang menetapkan target
laba agresif yang tidak dapat dipenuhi oleh bawahan tanpa meningkatkan hasil
divisi dengan meremehkan biaya, menunda kerugian, dan melebih-lebihkan
pendapatan.

Etika profesional
Fokus pada perilaku etis belum pernah lebih tinggi dari sekarang. Skandal
perusahaan di Arthur Andersen, sebuah kantor akuntan publik; Countrywide
Financial, sebuah perusahaan hipotek rumah; Enron, sebuah perusahaan minyak
dan gas; Lehman Brothers, sebuah bank investasi; Toshiba, konglomerat
Jepang; dan Bernie Madoff Investment Securities telah mengikis kepercayaan
masyarakat terhadap korporasi secara serius. Semua karyawan di sebuah
perusahaan harus mematuhi ekspektasi organisasi — dan lebih luas lagi,
masyarakat — terhadap standar etika.
Etika adalah fondasi ekonomi yang berfungsi dengan baik. Ketika etika lemah,
pemasok menyuap eksekutif untuk memenangkan kontrak pasokan daripada
berinvestasi dalam meningkatkan kualitas atau menurunkan biaya. Dengan tidak
adanya perilaku etis, pelanggan memiliki sedikit kepercayaan terhadap kualitas
produk yang dihasilkan dan menjadi enggan untuk membelinya, yang
menyebabkan kegagalan pasar. Harga produk meningkat karena harga yang lebih
tinggi dibayarkan kepada pemasok dan lebih sedikit produk yang diproduksi dan
dijual. Investor tidak yakin dengan integritas laporan keuangan, yang
mempengaruhi kemampuan mereka untuk membuat keputusan investasi, yang
mengakibatkan keengganan untuk berinvestasi dan kesalahan alokasi sumber
daya. Skandal di Ahold, operator supermarket internasional, dan Tyco
International, perusahaan manufaktur global yang terdiversifikasi, dan lainnya
memperjelas bahwa nilai dengan cepat dihancurkan oleh perilaku tidak etis.

Dukungan Kelembagaan
Akuntan memiliki kewajiban etika khusus, mengingat mereka bertanggung jawab
atas integritas informasi keuangan yang diberikan kepada pihak internal dan
eksternal. Undang-undang Sarbanes-Oxley di Amerika Serikat disahkan pada
tahun 2002 sebagai tanggapan atas serangkaian skandal perusahaan. Tindakan
tersebut berfokus pada peningkatan pengendalian internal, tata kelola
perusahaan, pemantauan manajer, dan praktik pengungkapan perusahaan
publik. Peraturan ini memberlakukan standar etika yang keras dan hukuman
pidana pada manajer dan akuntan yang tidak memenuhi standar. Peraturan
tersebut juga menjelaskan proses bagi karyawan untuk melaporkan pelanggaran
tindakan ilegal dan tidak etis (karyawan ini disebut whistleblower).
Sebagai bagian dari Sarbanes – Oxley Act, CEO dan CFO harus menyatakan bahwa
laporan keuangan perusahaan mereka secara adil mewakili hasil operasi
mereka. Untuk meningkatkan independensi auditor, tindakan tersebut
memberdayakan komite audit dari dewan direksi perusahaan (yang secara
eksklusif terdiri dari direktur independen) untuk mempekerjakan, memberi
kompensasi, dan memberhentikan kantor akuntan publik untuk mengaudit
perusahaan. Untuk mengurangi ketergantungan finansial mereka pada klien
individu dan meningkatkan kemandirian mereka, undang-undang tersebut
membatasi firma audit dari memberikan konsultasi, pajak, dan layanan konsultasi
lainnya kepada perusahaan yang mereka audit. Undang-undang tersebut juga
memberikan wewenang kepada Dewan Pengawas Akuntansi Perusahaan Publik
untuk mengawasi, meninjau, dan menyelidiki pekerjaan auditor.
Organisasi akuntansi profesional, yang mewakili akuntan manajemen di banyak
negara, menawarkan program sertifikasi yang menunjukkan bahwa mereka yang
menyelesaikannya memiliki pengetahuan dan keahlian teknis akuntansi
manajemen dan manajemen keuangan. Organisasi-organisasi ini juga mendukung
standar etika yang tinggi. Di Amerika Serikat, Institute of Management
Accountants (IMA) juga telah mengeluarkan pedoman etika. Tampilan 1-7
menyajikan panduan IMA tentang masalah yang berkaitan dengan kompetensi,
kerahasiaan, integritas, dan kredibilitas. Untuk memberikan dukungan kepada
anggotanya agar selalu bertindak etis, IMA menjalankan layanan hotline
etika . Anggota dapat menghubungi konselor profesional di Layanan Konseling
Etika IMA untuk membahas dilema etika mereka. Konselor membantu
mengidentifikasi masalah etika utama dan kemungkinan cara alternatif untuk
menyelesaikannya, dan kerahasiaan dijamin. IMA hanyalah salah satu dari banyak
institusi yang membantu mengarahkan akuntan manajemen melalui apa yang bisa
menjadi perairan etis yang bergolak.

PERNYATAAN PRAKTIK PROFESIONAL ETIS

Anggota IMA harus berperilaku etis. Komitmen terhadap praktik profesional etis
mencakup: prinsip-prinsip menyeluruh yang mengekspresikan nilai-nilai kita, dan
standar yang memandu perilaku kita.
PRINSIP
Prinsip etika IMA yang menyeluruh meliputi: Kejujuran, Keadilan, Objektivitas,
dan Tanggung Jawab. Anggota harus bertindak sesuai dengan prinsip-prinsip ini
dan harus mendorong orang lain dalam organisasi mereka untuk mematuhinya.
STANDAR
Kegagalan seorang anggota untuk mematuhi standar berikut dapat
mengakibatkan tindakan disipliner.
I. KOMPETENSI
Setiap anggota memiliki tanggung jawab untuk: 1. Mempertahankan tingkat
keahlian profesional yang sesuai dengan terus mengembangkan pengetahuan dan
keterampilan. 2. Melakukan tugas profesional sesuai dengan hukum, peraturan,
dan standar teknis yang relevan. 3. Memberikan informasi pendukung keputusan
dan rekomendasi yang akurat, jelas, ringkas, dan tepat waktu. 4. Mengenali dan
mengkomunikasikan keterbatasan profesional atau kendala lain yang akan
menghalangi penilaian yang bertanggung jawab atau kinerja yang berhasil dari
suatu kegiatan.
II. KERAHASIAAN
 
Setiap anggota memiliki tanggung jawab untuk: 1. Menjaga kerahasiaan informasi
kecuali jika pengungkapan diizinkan atau diwajibkan secara hukum. 2.
Menginformasikan kepada semua pihak terkait tentang penggunaan informasi
rahasia yang tepat. Pantau aktivitas bawahan untuk memastikan kepatuhan. 3.
Menahan diri dari menggunakan informasi rahasia untuk keuntungan yang tidak
etis atau ilegal.
AKU AKU AKU. INTEGRITAS
 
Setiap anggota memiliki tanggung jawab untuk: 1. Mengurangi konflik
kepentingan yang sebenarnya, berkomunikasi secara teratur dengan rekan bisnis
untuk menghindari konflik kepentingan yang terlihat. Beri tahu semua pihak
tentang potensi konflik. 2. Menahan diri untuk tidak terlibat dalam perilaku apa
pun yang dapat merugikan pelaksanaan tugas secara etis. 3. Tidak terlibat atau
mendukung aktivitas apa pun yang dapat mendiskreditkan profesi.
IV. KREDIBILITAS
Setiap anggota memiliki tanggung jawab untuk: 1. Mengkomunikasikan informasi
secara adil dan obyektif. 2. Mengungkapkan semua informasi relevan yang secara
wajar diharapkan dapat mempengaruhi pemahaman pengguna yang
dimaksudkan tentang laporan, analisis, atau rekomendasi. 3. Mengungkapkan
keterlambatan atau kekurangan informasi, ketepatan waktu, pemrosesan, atau
pengendalian internal sesuai dengan kebijakan organisasi dan / atau hukum yang
berlaku.
Tantangan Etis yang Khas
Masalah etika dapat dihadapi akuntan manajemen dengan banyak cara. Berikut
dua contoh:
■ Kasus A : Seorang akuntan manajemen prihatin tentang potensi komersial dari
produk perangkat lunak yang biaya pengembangannya saat ini dikapitalisasi
sebagai aset daripada ditampilkan sebagai biaya untuk tujuan pelaporan
internal. Manajer divisi perusahaan, yang bonusnya didasarkan, sebagian, pada
laba divisi, berpendapat bahwa menunjukkan biaya pengembangan sebagai aset
dapat dibenarkan karena produk baru akan menghasilkan laba. Namun, dia
menyajikan sedikit bukti untuk mendukung argumennya. Dua produk terakhir dari
divisi tersebut tidak berhasil. Akuntan manajemen ingin membuat keputusan
yang tepat sambil menghindari konfrontasi pribadi yang sulit dengan atasannya,
manajer divisi. (Kasus ini mirip dengan situasi di Toshiba di mana manajer senior
menetapkan target divisi yang agresif dan akuntan divisi meningkatkan laba divisi
untuk mencapainya.)
■ Kasus B: Pemasok pengemasan, yang menawar kontrak baru, menawarkan
kepada akuntan manajemen perusahaan pembelian akhir pekan yang dibayar
semua biaya untuk Super Bowl. Pemasok tidak menyebutkan kontrak baru saat
memperpanjang undangan. Akuntan manajemen bukanlah teman pribadi
pemasok. Dia tahu bahwa masalah biaya sangat penting ketika harus menyetujui
kontrak baru dan khawatir pemasok akan menanyakan rincian tentang tawaran
yang diajukan oleh perusahaan pengemasan yang bersaing.
Dalam setiap kasus, akuntan manajemen dihadapkan pada dilema etika. Masalah
etika tidak selalu jelas. Kasus A melibatkan kompetensi, kredibilitas, dan
integritas. Akuntan manajemen harus meminta manajer divisi memberikan bukti
yang kredibel bahwa produk baru layak secara komersial. Jika manajer tidak
memberikan bukti tersebut, maka pembebanan biaya pengembangan pada
periode berjalan adalah tepat.
Kasus B melibatkan kerahasiaan dan integritas. Pemasok dalam Kasus B mungkin
tidak berniat mengajukan pertanyaan tentang tawaran pesaing. Namun,
munculnya konflik kepentingan di Kasus B sudah cukup bagi banyak perusahaan
untuk melarang karyawan menerima "bantuan" dari pemasok.
Tampilan 1-8 menyajikan panduan IMA tentang "Resolusi Konflik Etis". Misalnya ,
jika akuntan manajemen divisi dalam Kasus A tidak puas dengan tanggapan
manajer divisi mengenai kelangsungan komersial produk, dia harus
mendiskusikan masalah tersebut dengan pengontrol perusahaan. Akuntan dalam
Kasus B harus mendiskusikan undangan tersebut dengan atasan langsungnya. Jika
kunjungan disetujui, akuntan harus memberi tahu pemasok bahwa undangan
telah disetujui secara resmi sesuai dengan kebijakan perusahaan berikut (yang
mencakup tidak mengungkapkan informasi rahasia perusahaan).
Sebagian besar organisasi akuntansi profesional di seluruh dunia mengeluarkan
pernyataan tentang etika profesional. Pernyataan ini mencakup banyak masalah
yang sama yang dibahas oleh IMA dalam Tampilan 1-7 dan 1-8. Misalnya,
Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) di Inggris menganjurkan
lima prinsip etika yang serupa dengan yang ditunjukkan dalam Tampilan 1-7:
kompetensi dan kehati-hatian profesional, kerahasiaan, integritas, objektivitas,
dan perilaku profesional.