Professional Documents
Culture Documents
Seminarski Konkurencija Drugi Veći
Seminarski Konkurencija Drugi Veći
Departman za
poslediplomske studije
STRATEGIJSKI MENADŽMENT
MASTER STUDIJSKI PROGRAM
I PROJEKTNI ZADATAK
STVARANJE I ODRŽAVANJE
KONKURENTSKE PREDNOSTI
Primer Frikom-a ad.
na domaćem tržištu industrijskog sladoleda
(Srbija) 2007. godine
Mentor: Kandidat:
Prof. dr Branislav Mašić Tatjana H. Tomić 29/2007
S A D R Ţ A J
2
4.3. Taktike za izbor konkurenata 47
4.4. Optimalna konfiguracija trţišta 47
4.5. Zamke u izboru konkurenata 48
4.6. Pokazatelji konkurentnosti 49
3
I UVOD
Predmet našeg rada je istraţivanje odreĊenih aktivnosti firme kao osnovnih elemenata
stvaranja i odrţavanja konkurentske prednosti.
Postoje razliĉiti teorijski izvori koji obraĊuju ovu oblast, od uopštenih koji
konkurentsku prednost definišu kroz veliĉinu i ostvareni udeo na trţištu, posebnih koja
istraţuju razliĉite izvore konkurentske prednosti ali ih ne dovode u vezu satrenutnim udelom
na trţištu, do nekonvencionalnih poput Strategije plavog okeana koja ukazuje na potrebu da
se borba sa konkurencijom napusti i da se kompanije okrenu stvaranjem većeg prostora na
trţištu.
4
Naša istraţivanja imaju okvir u radovima Portera o konkurentskoj prednosti i
konkurentskim strategijama kao jedno šire teorijsko razmatranje. Kroz izabrani primer u
bliskom poslovnom okruţenju (primer Frikoma AD. na domaćem trţištu industrijskog
sladoleda) sprovedena istraţivanja potvrdila su Porterova naĉela.
5
Konkurentske prednosti su rezultat kreativnosti u poslovnoj aktivnosti, odnosno
sposobnosti angaţovanja široko shvaćene poslovne inteligencije;
Faktori koji su bitne determinante sticanja, odrţavanja i poboljšavanja konkurentskih
pozicija su dinamiĉki, promenljivi, sa razliĉitim znaĉajem i uticajima u
funkcionalnom, teritorijalnom i vremenskom kontekstu
Da bi pripremila efektivnu konkurentsku strategiju firma mora da identifikuje
strategije, ciljeve, snage i slabosti konkurenata korišćenjem analiza koje se zasnivaju i
na grani i na trţištu. Firma mora uzeti u obzir i latentne konkurente
Iako je danas konkurentska orijentacija imperativ, firme ne treba da budu previše
usmerene na konkurente , one moraju biti izbalansirane u nastojanjima da stvore i
zadrţe potrošaĉa i ograniĉe i anuliraju konkurenciju.
6
Detaljno smo izloţili Porterove generiĉke strategije sa osnovnim obeleţjima,
uslovima kada se primenjuju,karakteristiĉnim instrumentima za analizu datih strategija,
korake u definisanju strategije, odrţivost u odnosi na pet faktora i njihovim mogućim
slabostima; Prikazali smo i efekte kombinovanja Porterovih strategija;
Analizirali smo razliĉite strategije zavisno od faze ţivotnog ciklusa preduzeća; izneli
kao posebne startegije – Strategiju zaokreta, Strategiju Plavog okeana, Strategije razliĉitih
trţišnih pozicija (trţišnih lidera, trţišnih izazivaĉa, trţišnih pratilaca, trţišnih nišera), naveli
Preduzetniĉke Strategije u ĉetiri pojavna oblika po P.Drackeru, ukazali na znaĉaj razliĉitih
inovacionih strategija i njihovu odrţivost u odnosu na 5 sila, posebno izdvojili Strategiju
Benchmarkinga.
7
II ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE
Da bi bili uspešni moramo biti svesni onoga što se dešava izvan firme, moramo
prepoznati šanse i opasnosti u spoljašnjem okruţenju. Analiza eksternog okruţenja firme
zahteva stalno preispitivanje „seta pretpostavki“ tj. mišljenja i pretpostavki u vezi strukture
odreĊene industrije, o tome kako neko ostvaruje profit, o tome ko je konkurencija a ko nije,
ko su potrošaĉi a ko nisu [8]. Piter Draker je ovaj meĊusobno povezani set pretpostavki
nazvao „teorije biznisa“
8
Pomenute aktivnosti daju veoma vaţne inpute za pravljenje prognoza ali neke firme
koriste i dodatne metode u koje ubrajamo:
PredviĊanje okruţenja: obuhvata razradu realnih i razumnih projekcija vezanih za
pravac, obim, brzinu i intenzitet promena u okruţenju sa ciljem da se predvide promene;
Analiza scenarija: multidisciplinaran pristup kojim se ostvaruje dubioznije predviĊanje
SWOT analiza: omogućava da se identifikuju uslovi i stanja koji postoje unutar
preduzeća (snage i slabosti) i izvan njega (snage i slabosti)
Postoje razliĉiti pristupi u pogledu definisanja eksternog okruţenja firme. Neki autori
smatraju da je spoljašnje okruţenje potrebno segmentirati na opštu sredinu organizacije (ili
posrednu-dalju) i operativnu sredinu organizacije (neposrednu ili bliţu). U našem radu
eksterno okruţenje firme posmatrali smo u dva tipa: opštem okruţenju i konkurentskom
okruţenju.
Opšte okruţenje
Opšte okruţenje sastoji se od faktora koji mogu imati dramatiĉne efekte na strategiju
neke firme, to su po pravilu faktori na koje jedna firma ima malo mogućnosti da ih predvidi
ili kontroliše.
Opšte okruţenje delimo na šest elemenata koji mogu varirati ili meĊusobno uticati ili
imati razliĉite veze i odnose:demografski segment, sociokulturološki segment, politiĉko –
pravni segment, tehnološki segment, ekonomski segment i globalni segment [19].
Metodom PEST analize (sagledavanje P=politiĉkih; E=ekonomskih; S=socijalnih i
T=tehnoloških faktora okruţenja) omogućava se šire sagledavanje konteksta firme. Neki od
primera za svaki od navedenih faktora navedeni su u tabeli 1.
1. Pretnja jakog rivalstva u segmentu – segment nije privlaĉan ako već obuhvata
brojne, jake ili agreivne konkurente. On je još neprivlaĉniji ako je stabilan ili u
opadanju, ako se dodatni kapaciteti povećavaju u velikoj meri, ako su fiksni troškovi
visoki, ako su visoke izlazne barijere, ili ako konkurenti imaju veliki interes da ostanu
u segmentu. Takva stanja će ĉesto dovoditi do ratova cena, propagandnih obraĉuna i
uvoĊenja novih proizvoda, što će sam segment uĉiniti skupim za nadmetanje.
3. Pretnja proizvoda supstituta – segment nije privlaĉan ako postoje aktuelni ili
potencijalni suspstitui za proizvod. Supstituti nameću ograniĉenje na cene i profite.
Kompanija mora pomno da prati trendove cena. Ukoliko doĊe do tehnološkog
napretka ili se konkurencija poveća u tim granama, cene i profiti u segmentu
verovatno će opasti.
4. Pretnja rastuće pregovaraĉke moći kupca – segment nije privlaĉan ako kupci
poseduju jaku ili rastuću pregovaraĉku snagu. Pregovaraĉka snaga kupca raste kada
oni postanu više koncentrisani ili organizovani, kada proizvod predstavlja znaĉajan
deo troškova kupaca, kada je proizvod nediferenciran, kada su troškovi prelaska
kupca na drugi proizvod niski, kada su kupci cenovno osetljivi zbog niskih profita ili
10
kada kupci mogu da se integrišu u smeru nagore. Da bi se zaštitili, prodavci moraju
da izaberu kupce koji poseduju najmanju moć da pregovaraju ili promene dobavljaĉa.
Bolja odbrana obuhvata razvoj superiornih ponuda koje jaki kupci ne mogu da odbiju.
11
2.1.5. Analiza konkurencije
Najbliţi konkurenti su oni koji pokušavaju da zadovolje iste kupce i potrebe i koji
imaju sliĉnu ponudu [12].
Granski koncept konkurencije objedinjava kompanije koje nude proizvod ili klasu
proizvoda koji su meĊusobno bliski supstituti. Grane se klasifikuju prema broju prodavaca,
stepenu diferenciranosti proizvoda (daju ĉetiri tipa strukture grane: ĉist monopol, oligopol,
monopolistiĉka konkurencija i ĉista konkurencija), postojanju ili nepostojanju izlaznih i
izlaznih barijera, kao i barijera mobilnosti, strukturi troškova, stepenu vertikalne integracije i
stepenu globalizacije.
U pogledu analize tri navedene varijable postoji opšti zakljuĉak: Kompanije koje
stalno povećavaju uĉešće u svesti i emocionalnoj privrţenosti kupaca, sigurno će povećati i
trţišno uĉešće i profitabilnost.
12
Ako kompanije klasifikujemo prema ulogama koje one imaju na ciljanim trţištima
(na lidere, izazivaĉe, pratioce i nišere) ukazaćemo na modele optimalnih strategija, koje ćemo
detaljnije opisati u trećem i petom delu našeg rada:
1. Trţišni lider – ima najveće trţišno uĉešće na relevantnom trţišt proizvoda. Da bi ostato
dominantan, lider traga za naĉinima povećanja ukupne traţnje na trţištu, pokušava da
zaštiti ili ĉak poveća trenutno trţišno uĉešće.
2. Trţišni izazivaĉ – napada trţišnog lidera i ostale konkurente da bi agresivnim putem
ostvario veće trţišno uĉešće. Izazivaĉi mogu da se opredele za jednu od pet optih vrsta
napada (pogledati deo V), mogu da se opredele i za odreĊene specifiĉne strategije napada.
3. Trţišni pratilac – druga je po redu kompanija koja ţeli da odrţi svoje trţišno uĉešće i ne
ţeli da remeti samo trţište. Takva kompanija mopţe da preuzme ulogu falsifikatora,
klonera, imitatora ili adaptera.
4. Trţišni nišer – usmeren je na male trţišne segmente na koje nisu usmerene veće
kompanije. Za takvu vrstu poslovanja kljuĉna je specijalizacija. Nišeri razvijaju ponude
na osnovu kojih u potpunosti zadovoljavaju potrebe odreĊene grupe kupaca i ostavruju
veću cenu u procesu.
Ako posmatramo trţište kao generiĉko trţište, grupa autora (Mc Carthy 1984,
Milisavljević 1998, Kotler 2000) konkurenciju posmatra kao:
1. Generiĉki konkurenti - nude proizvode koji na razliĉit naĉin mogu da zadovolje istu
potrebu potrošaĉa, konkutišu putem srţi proizvoda – njegovom suštinom i svrhom kojoj
je namenjen. Kotler ga naziva trţištem oblika proizvoda.
2. Konkurenti proizvoda – ispolavaju konkurentnost na trţištu proizvoda, nudeći srodne
proizvode koji mogu zadovoljiti sliĉne potrebe potrošaĉa. Konkurenti proizvoda
konkurišu supstitutuima.
3. Konkurenti markom – ispoljavaju konkurentnost na trţištu marke, plasirajući usku
ponudu veoma sliĉnih markiranih proizvoda za zadovoljenje izraţenih potreba i jasno
definisanih ţelja potrošaĉa. Konkurenti markom mogu imati i karakter horizontalnih i
vertikalnih konkurenata.
13
Klasifikovanje firmi iz neke privredne oblasti u strategijsku grupu moţe biti korisno
kao metod analize ukoliko se prethodno definišu neke relevantne dimenzije tako izabrane da
reflektuju razliĉite strategijske kombinacije koje postoje u odreĊenoj privrednoj delatnosti
(npr. širina proizvoda, odnos cena/kvalitet, tip distribucije itd)
14
Porter je opisao dve razliĉite kategorije aktivnosti:
1. 5 primarnih aktivnosti: ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i
prodaja, servis tj. postprodajne usluge;
2. 4 aktivnosti za podršku: nabavka, tehnologija, upravljanje ljudskim resursima i opšta
administracija.
Lanac vrednosti nije zbir nezavisnih aktivnosti, već sistem meĊuzavisnih aktivnosti.
Konkurentska prednost ĉesto proidstiĉe iz veza meĊu aktivnostima, isto koliko i iz samih
pojedinaĉnih aktivnosti. Veze mogu da stvore konkurentsku prednost na dva naĉina: pomoću
optimizacije i koordinacije. Veze ne postoje samo u lancu vrednosti firme, već i izmeĊšu tog
lanca i lanaca vrednosti dobavljaĉa i distributivnih kanala, Porter ih naziva vertikalnim
vezama.
Lanac vrednosti kupca navodi Porter, kupci takoĊe imaju svoj lanac vrednosti, a
proizvod firme predstavlja nabavljeni input u tom lancu. Diferencijacija firme proistiĉe iz
odnosa njenog i kupĉevog lanca vrednosti.
1)Lokacija kapaciteta 1)Efikasne operacije u 1) Efektivna isporuka 1) Veoma motivisana i 1) Efektivna upotreba
distribucije da bi se proizvodnji da bi se koja obezbeĎuje kompetentna prodajna procedura za
smanjilo vreme maximalno smanjili isporuku a snaga dobijanje povratnih
isporuke troškovi minimalizuje oštećenja informacija od
2) Inovativni pristupi korisnika
2)Odličan sistem 2) Odgovarajući nivo 2) Efikasni procesi promocijama i 2)Brz odgovor na
kontrole materijala i automatizacije skladištenja oglašavanju potrebe i urgentne
zaliha finalizovane robe 3)Odabir zahteve klijenta
3) Sistemi kontrole najpodesnijih kanala 3) Sposobnost
3) Sistemi koji kvaliteta koji smanjuju 3) isporuka robe u distribucije opremanja rezervnim
smanjuju vreme rastur/troškove a velikim količinama da elementima u skladu
narudţbi povećavaju kvalizet bi se minimizirali 4)Pravilna sa zahtevima
troškovi transporta identifikacija 4) Efektivno
4)Funkcionalan 4) Efikasan raspored potrošačkih segmenata upravljanje delovima i
raspored i ureĎenje pogona i dizajn toka 4) Kvalitetna oiprema i roba opremom inventara
magacina koji procesa rada za rukovanje- ubrzava 5) Kvalitet personala
povećava efikasnost manipulisanje 5) Efektivne strategije iz sektora usluga i
cena njihova stalna obuka
6) Odgovarajuća
politika izdavanja
garancija
15
Tabela 3: Lanac vrednosti – neki faktori za analizu pomoćnih aktivnosti[28].
MATERIJALNI RESURSI
NEMATERIJALNI RESURSI
ORGANIZACIONI KAPACITETI
Jake kompetencije ili sposobnosti koje firma primenjuje da bi inpute pretvorila u autpute
Sposobnost kombinovanja materijalnih i nematerijalnih resursa, koristeći organizacione procese da bi se ostvario
ţeljeni krajnji cilj
16
Sposobnost resursa firmi da stvori konkurentsku prednost ne moţe se determinisati a da
se u razmatranje ne uzme širi, konkurentski okvir. To znaĉi da firmini resursi moraju biti
procenjeni na osnovu toga koliko su vredni, retki i konkurentima teški za kopiranje. Na taj
naĉin RBV mogu postati koristan okvir za sticanje uvida zašto su neki konkurenti
profitabilniji od drugih. Kriterijumi za procenu da li se radi o resursima ili kapacitetima firme
dajemo u tabeli 5.
Konkurentske prednosti koje su odrţive tokom vremena, generalno nastaju kao rezultat
stvaranja resursa i kapaciteta.
2. Strategijska mapa - [43]. Kaplana ,Nortona pokazuje vezu izmeĊu uzroka i efekata,
kojom odreĊena poboljšanja u razliĉitim oblastima vode ka ţeljenom ishodu.
Strategijske mape takoĊe pomaţu zaposlenima da sagledaju kako su njihovi poslovi
povezani sa opštim ciljevima organizacije. Ove mape su korisne i za razumevanje
kako jedna organizacija moţe konvertovati svoju, kako materijalnu tako i
nematerijalnu imovinu u materijalne ishode.Strategijske mape stvaraju jaĉu vezu
izmeĊu poboljšanja koje firma ostvaruje u odreĊenoj oblasti i ţeljenih rezultata koje
firma treba da postigne. Primer za takvu mapu dajemo na slici 4. [43].
18
III KONKURENTSKE STRATEGIJE
19
U iznalaţenju adekvatne poslovne strategije mnoštvo podataka i amaliza idalje ne
garantuje adekvatan izbor. I razliĉite škole stvaranja strategije postavljaju razliĉite
prioritete, koje ovom prilikom ukratko navodimo:
1) Dizajn škola – Selznik 1957., Andrews 1965. – Proces koncepcije – strategija kao
sprega snaga/slabosti i mogućnosti/opasnosti. Viši menadţeri formulišu jasne i
jednostavne vodiĉe za implementaciju.
2) Škola planiranja – Ansoff 1965. – Strategija predstavlja formalni proces,
formalno planiranje: gde su jasni procesi, ĉek liste, metode i tehnike
3) Poziciona škola Purdue 1970., Porter 1980.,1985. – Strategija predstavlja
analitiĉki proces, trţišno pozicioniranje kompanije posle detaljne i intenzivne
analize trţišne situacije
4) Škola učenja Prahalad & Hamel 1990. – Pojam iskrsnule strategije, strategija
nastaje na svim nivoima organizacije, formulacije i implementacija su nezavisne
„Pokušaj, neuspeh, uĉenje i ponovo pokušaj“
20
DEFINISANJE I IZBOR STRATEGIJE
Portfolio matrice
21
4. Strategijska fleksibilnost – podrazumeva fleksibilnost u domenu geografskog prostora
poslovne aktivnosti i fleksibilnim uslovima proizvodnje
BCG matrica
U ovom modelu su moguće ĉetiri razliĉite strateške pozicije date u ĉetiri kvadranta matrice:
1. „Krave muzare“ – proizvodi koji imaju visoko trţišno uĉešće na sporo rastućim
trţištima, zreli poslovi, izvori gotovine
2. Zvezde – proizvodi sa visokim trţišnim uĉešćem, visokom stopom rasta, predstavljaju
nosioce razvoja, oznaĉavaju se i kao vodeći, trţišni lideri . U zavisnosti od promene
trţišne pozicije mogu postati „krave muzare“ ili doći u poziciju „pas“
3. Upitnici – proizvodi koji imaju nisko uĉešće na trţištu koje je sa visokom stopom
rasta, to su proizvodi koji traţe investiranje u razvoj
4. Psi – proizvodi koji imaju nisko trţišno uĉešće na sporo rastućim trţištima.
22
Preduzeće bi trebalo da elimiše proizvode „pse“, finasijska sredstva koja obezbeĊuju
proizvodi iz kvadranta „krava muzara“ usmeri ka najperspektivnijim „upitnicima“ da bi
oni došli u stratešku poziciju „zvezda“ koje obezbeĊuje dugoroĉnu rentabilnost.
23
Savremena poslovna praksa svakodnevno iznalazi nove instrumente strategijskih
analiza koje po pravilu obvjedinjavaju razliĉite fokuse: razumevanje potreba, preferencije
potrošaĉa, nameru i sposobnosti konkurentskih preduzeća, karakteristike ukupnog poslovnog
okruţenja itd. U našem radu nismo obuhvatili navoĊenje brojnih portfolio matrica, koje ovom
prilikom samo nabrajamo:
o ADL matrica – konkurensta pozicija preduzeća/faza zrelosti industrije
o Borg-Warnerova matrica – poslovna snaga preduzeća/atraktivnost trţišta
o Space matrica – Strategijska pozicija & Ocena akcije
Konkurentska strategija sadrţi ofanzivne i defanzivne poteze kako bi preduzeće moglo da:
1. Odgovori na poteze konkurencije
2. Prilagodi resurse kako bi dugoroĉno osigurala poziciju na trţištu
3. odgovori na dominantne uslove na trţištu
Porter je uveo tri generiĉke strategije koje jedna firma mora da koristi u savladavanju
5 faktora i postizanju konkurentske prednosti [27].:
1. Pozicioniranje firme u provrednom segmentu odreĊuje da li će profitabilnost firme biti
veća ili manja u proseku na firme odgovarajućeg provrednog segmenta. Firma koja je
sposobna da se dobro pozicionira moţe da ostvaruje visoke stope prinosa ĉak iako je
struktura privrednog segmenta nepovoljna a proseĉna profitabilnost u njoj skromna.
2. Najznaĉajniji uslov za ostvarivanje dugoroĉnih natproseĉnih rezultata predstavlja odrţiva
konkurentska prednost . Iako u poreĊenju sa svojim konkurentima firma moţe da ima
bezbroj prednosti i nedostataka postoje dve osnovne konkurentske prednosti koje moţe da
poseduje: niski troškovi i diferencijacija. Znaĉaj bilo koje prednosti ili nedostatka firme
je u krajnjoj liniji posledica njihovog uticaja na relativne troškove i diferencijaciju.
24
3. Dva osnovna vida konkurentske prednosti (niski troškovi i diferencijacija) zajedno sa
nizom aktivnosti u okviru kojih se firma trudi da ih ostvari vode do tri generiĉke
strategije za postizanje natproseĉnih rezultata u nekom privrednom segmentu (prikazane
na slici 11):
1) Liderstvo u troškovima
2) Diferencijacija
3) Fokusiranje
Troškovna prednost se ostvaruje ako firma aktivnosti koje stvaraju vrednost obavlja
uz niţe troškove od konkurenata [28].
Prva generiĉka strategija zahteva ĉvrst skup meĊusobno povezanih taktika koje ukljuĉuju:
Agresivnu konstrukciju kapaciteta visokog nivoa efikasnosti;
Energiĉno smanjenje troškova u skladu sa iskustvom;
Ĉvrstu kontrolu troškova i reţijskih troškova
Izbegavanje kreditinih raĉuna klijenata;
SvoĊenje na minimum troškova u svim aktivnostima firminog lanca vrednosti, kaošto
su R&D, usluge, prodaja i oglašavanja.
Slika 12. Aktivnosti u okviru lanca vrednosti: Primeri opšteg voĎstva u troškovima[6].
25
Porter uvodi i pojam generatora troškova gde kao 10 glavnih generatora prepoznaje:
1) Ekonomija obima
2) Uĉenje
3) Obrazac iskorišćenja kapaciteta
4) Veze
5) MeĊuljudski odnosi
6) Integracija
7) Tajming
8) Poslovne politike
9) Lokacija
10) Institucionalni faktori
Postoje dva osnovna naĉina po Porteru na koje firma moţe da ostvari troškovnu
prednost[28].:
o Kontrola generatora troškova. Firma moţe da ostvari prednost u pogledu
generatora troškova aktivnosti koja stvara vrednost, a predstavlja znaĉajan deo
ukupnih troškova.
o Rekonfiguracija lanca vrednosit. Firma moţe da usvoji drugaĉiji i efikasniji naĉin
dizajniranja, proizvodnje, distribucije iliprodaje proizvoda.
Tabela 6 : tipični generatori iskorišćenja sredstava za odreĎene aktivnosti koje stvaraju vrednost
26
Vaţan koncept u vezi sa strategijom opšteg voĊstva u troškovima predstavljen je
krivom iskustva , koja pokazuje kako biznisi uporedo sa sticanjem iskustva u proizvodnim
procesima, „uĉe“ kako da smanjuju troškove. Odnosno, iskustvo pomaţe da se troškovi
proizvodnje po jedinici smanjuju kako raste autput u najvećem broju delatnosti. Na slici 13.
prikazano je poreĊenje efekata krive iskustva na primeru ING Direct, kompanije koja nudi
finansijske usluge.
Ova kompanija obavlja usluge bez ukrasne mašne, ali zato u svojoj ponudi ima
veoma povoljne stope za štedne račune i ostale usluge. ING Direct delimično uspeva nudeći
paritet na osnovu diferencijacije i veoma veliku saglasnost računa, omogućavajući
jednostavnost i brzinu u otvaranju računa klijenata, kao i veoma detaljne usluge onlajn
kontrole stanja računa i računskih izvoda[6].
Porter napominje da kriva iskustva ipak nije korisna u svim situacijama. Da li bazirati
svoju strategiju na krivoj iskustva ili ne, to taĉno zavisi od onoga što uzrokuje pad u
troškovima, na primer, ako troškovi padaju kao rezultat efikasnih proizvodnih kapaciteta, a ne
zbog iskustva, onda iskustvena kriva nije korisna.
27
Odrţivost strategije opšteg voĊstva u troškovima u odnosu na pet faktora:
A) u odnosu na konkurente: omogućava firmi da ostvari prihode uprkos jakoj
konkurenciji i štiti od napada rivala , jer pozicija niskih troškova znaĉi da firma
ostvaruje prihode ĉak iako konkurencija zaoštri rivalstvo i na taj naĉin umanji
firmin profit;
B) u odnosu na kupce: kupci mogu ispoljiti moć da bi snizili cene, ali samo do nivoa
sledećeg najefikasnijeg proizvoĊaĉa,
C) u odnosu na dobavljače: ovom strategijom kontrolišu se troškovi ulaganja ĉime
firma dobija na fleksibilnosti u borbi sa zahtevima moćnih dobavljaĉa,
D) u odnosu na ulazne barijere: faktori koji vode ka poziciji niskih troškova
omogućavaju znaĉajne ulazne barijere u odnosu na ekonomiju obima i prednosti
troška
E) u odnosu na pojavu supstituta – korišćenjem strategije voĊstva u troškovima
firma stiĉe povoljniji poloţaj kada je reĉ o supstitutima koje na trţište uvode novi
i postojeći konkurenti
Diferencijacija
Oblici diferencijacije mogu biti razliĉiti [6].:Prestiţni ili brend imidţ, Tehnologija,
Inovacija, Karakteristike, Usluge klijentima, Mreţa dilera
28
Slika 14. Tipični izvori diferencijacije u lancu vrednosti
Analogno generatorima troškova u strategiji opšteg voĊstva u troškovima, Porter u
strategiji diferencijacije uvodi pojam generatora jedinstvenosti. [28]. Generatori
jedinstvenosti predstavljaju osnovni razlog zašto je neka aktivnost jedinstvena. Ukoliko ih ne
identifikuje, firma ne moţe u ptpunosti da razvije sredstva pomoću kojih će stvoriti nove
vidove diferencijacije, ili utvrditi koliko je postojeća diferencijacija odrţiva.
Najvašniji generatori jedinstvenosti po pribliţnom redosledu su sledeći:
1. izbor politike
2. veze
3. tajming
4. lokacija
5. meĊusobni odnosi
6. uĉenje i prelivanje znanja
7. integracija
8. obim
9. institucionalni faktori
Fokus
Kao što je ranije prikazano na slici 10. strategija fokusa moţe imati dve varijante:
1) fokus troškova firma teţi da ostvari prednost troškova u odabranom
trţišnom segmentu u odnosu na konkuernte koji
opsluţuju istu nišu
2) fokus diferencijacije firma teţi da se diferencira unutar ciljanog dela
trţišta, da ponudi kupcima iz niše nešto drugaĉije u odnosu na
konkurenciju
32
Konkurentske strategije u razliĉitim fazama ţivotnog ciklusa
33
Strategije u fazi zrelosti : U ovoj fazi ukupna traţnja na nivou grane poĉinje da
opada. Kako trţišta postaju prezasićena, sve je manje mogućnosti da se privuku novi klijenti.
Više nije mogućĉe poslovati u okruţenju razliĉitih rivala, konkurentska borba postaje
direktna, frontalna. Marginalni konkurenti napuštaju trţište a rivalitet izmeĊu preostalih
konkurenata se zaoštrava, upravo kada se vodi rat cenama u isto vreme kada troškovi
neophodni za pridobijanje novih kupaca rastu.
Prednosti bazirane na efikasnim proizvodnim operacijama i procesnom inţenjeringu
dobijaju na znaĉaju, jer se uz njihovu pomoć spreĉava rast troškova što je posebno vaţno
zbog toga što kupci postaju osetljivi na cenu. Firmama takoĊe postaje sve teţe da
diferenciraju ponudu jer potrošaĉi sada mnogo bolje poznaju proizvode i usluge.
Strategije u fazi pada: Ova faza nastaje kada profit i prodaja poĉinju da padaju,
firma je suoĉena sa teškim odlukama: izaći ili ostati i pokušati konsolidaciju pozicije u
privrednoj delatnosti. Strateške opcije firme poĉinju da zavise od rivalskih poteza. Ako veći
broj konkurenata odluĉi da napusti trţište, prodaja i profit rastu. Sa druge strane, ako
konkurenti ostanu, izgledi nisu tako dobri [6]. Ako se neki konkurenti spoje, njihova
povećana trţišna moć moţe ugroziti prilike ostalih igraĉa. Pre nego što idluĉe koji će niz
koraka preduzeti, menadţeri moraju budno da prate konkurentske poteze i namere.
FAKTOR:
Glavne funkcionalne oblasti R&D, istraţivanje i Prodaja i marketing Proizvodnja Generalni menadţment i
razvoj finansije
Odbraniti svoj deo trţišta Konsolidacija,
Opšti ciljevi Povećati trţišnu Stvoriti traţnju meĎu i produţiti ţivotni ciklus odrţavanje, ţetva ili
svesnost potrošačima proizvoda odlazak sa scene
34
OSTALE KONKURENTSKE STRATEGIJE
Strategije zaokreta
U II delu našeg rada, ukazali smo na klasifikaciju firmi prema ulogama koje imaju na
ciljanim trţištima (trţišni lider, trţišni izazivaĉ, trţišni pratilac, trţišni nišer). Strategije koje
se koriste za postizanje i odrţanje odreĊene trţišne pozicije imaju razliĉite mehanizme.
Širenje ukupnog trţišta: trţišni lider treba da traga za novim kupcima ili većem
korišćenju od strane postojećih kupaca. Za iznalaţenje novh i kupaca primenjuju se razliĉite
strategije:
a) Strategija penetracije trţišta – kupci do sada nisu koristili proizvod
b) Strategija novog trţišnog segmenta – novi kupci nikada nisu koristili proizvod
c) Strategija geografske ekspanzije – novi kupci se nalaze na nekom drugom mestu.
35
Više korišćenja : korišćenje proizvoda moţe da se poveća ako se poveća nivo ili kvantitet
potrošnje ili ako se poveća uĉestalost potrošnje. Mogućnosti su sledeće:
a) Povećanje ili redizajn pakovanja;
b) Identifikovanje dodatnih ili potpuno drugaĉijih naĉina korišćenja brenda
c) Promena percepcije potrošaĉa o naĉinu i dinamici korišćenja brenda
d) Razvoj proizvoda koji podstiĉe nove vidove korišćenja
Odbrana trţišnog uĉešća : trţišni lider mora kontinuirano da brani svoje poslovanje,
najĉešće inovacijama.
Uspeh kompanije Caterpillar[11]., zasnovan je na komvbinaciji nekoliko politika: visoke
performanse, ekstenzivan i intenzivan dilerski sitem, superiorna usluga, strategija pune linije,
dobro finansiranje.
Za uspešnu odbranu pozicije trţišni lider mora da sagleda prioritete. Na slici 17.
prikazano je šest vrsta odmbrambenih strategija.
Širenje trţišnog uĉešća: na mnogim trţištima jedan poen (%) uĉešća vredi mnogo.
Postizanje većeg trţišnog uĉešća moţe znatno da premaši njegovu vrednost u prihodima te
kompanija mora da razmotri sledeće pre donošenja takve odluke: mogućnost pokretanja
antimonopolske akcije; ekonomski troškovi; strategija marketing miksa i uticaj povećanog
trţišnog uĉešća na stvarni i percipirani kvalitet.
36
Strategija trţišnih izazivaĉa
Kompanije koje napadaju trţišnog lidera i ostale konkurente radi ostvarenja većeg
trţišnog uĉešća nazivamo trţišnim izazivaĉima. Etape strategijskog napada koje trţišni
izazivaĉi mogu da koriste su sledeće:
1. Definisanje strategijskog cilja i protivnika: izazivaĉ mora da odluĉi koga će da
napadne
Moţe da napadne trţišnog lidera – visokoriziĉna ali i isplativa strategija, osnovana je
ako lider ne zadovoljava trţište dovoljno dobro. Alternativna startegija je
prednjaĉenje u inovacijama.
Moţe da napadne kompanije svoje veličine koje ne posluju dobro i koje su nedovoljno
finansirane – takve kompanije imaju zastarele proizvode, visoke cene ili ne
zadovoljavaju potrebe kupaca
Moţe da napadne male lokalne ili regionalne kompanije
2. Izbor opšte strategije napada – kada se jasno utvrde protivnici i ciljevi postoji pet
strategija napada:
1) Frontalni napad – napadaĉ prati u svim delovima marketing miksa lidera,
princip snage ukazuje da strana koja ima bolje ljudske resurse pobeĊuje.
2) Bočni napad – usmeren je na slabe taĉke neprijatelja duţ dve strategijske
dimenzije: geografske i po segmentu-zadovoljavanje nezadovoljenih trţišnih
ponuda. Boĉni napad predstavlja najbolju tradiciju savremenog marketinga.
[6].
3) Napad opkoljavanjem – podrazumeva veliku ofanzivu na nekoliko frontova
koja će brzinom akcije zauzeti dobar deo teritorije neprijatelja. Osnovana je
ako izazivaĉ raspolaţe superiornim resursima.
4) Napad zaobilaţenjem – zaobilaţenje neprijatelja i napadanje slabijih trţišta
radi povećanja baze resursa. Ta strategija ima moguća tri pristupa:
diversifikacija u proizvode koji nisu povezani, diversifikacija u nova
geografska trţišta i „uskakanje“ u nove tehnologije da bi se potisnuli
postojeći proizvodi tzv. tehnološko preticanje
5) Gerilski obračun – koriste se i konvencionalna i nekonvencionalna sredstva
kako bi se ostvarili mali, povremeni napadi sa ciljem uznemiravanja i
demoralisanja neprijatelja i naposletku obezbeĊivanja stalnog uporišta.
3. Izbor odreĊene strategije napada – izazivaĉ pored ovih pet opštih strategija treba da
razvije i odreĊenije strategije:
Diskontna cena – plasiranje sliĉnog proizvoda po niţoj ceni,
Proizvodi niţe cene – proizvodi proseĉnog ili niţeg kvaliteta po niţoj ceni
Proizvodi i usluge čija se cena formira shodno vrednosti
Prestiţni proizvodi – lansiranje kvalitetnijih proizvoda po višim cenama
Proliferacija proizvoda – lansiranje većeg asortimana proizvoda
Inovacije proizvoda –
Poboljšane usluge
Inovacije u distribuciji
Smanjenje troškova proizvodnje
Intenzivna propaganda
Pratilac mora da definiše razvojnu putanju, ali takvu koja neće izazvati
odmazdu konkurenata. Postoje ĉetiri opšte strategije:
1) Falksifikator – kopira proizvod i pakovanje lidera i prodaju obavlja na crnom trţištu
ili preko dilera koji nemaju reputaciju
2) Kloner – imitira proizvode, ime i pakovanje lidera uz manje varijacije
3) Imitator – kopira pojedine stvari od lidera ali odrţava diferenciranost u smislu
pakovanja, propagande, cene itd.
4) Adapter – uzima proizvode od lidera i prilagoĊava ih ili poboljšava.
38
Strategija crvenog okeana Strategija plavog okeana
Preduzetniĉke strategije
40
3. Pronalaţenje i osvajanje specijalizovanih „ekoloških“ niša
a) Strategija „naplatne rampe“
b) Strategija specijalizovanih veština – znanja
c) Strategija specijalizovanih trţišta
4. Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, trţišta ili privredne grane
a) Kreiranje koristi
b) UtvrĊivanje odgovarajućih cena
c) PrilagoĊavanje društveno-ekonomskoj realnosti klijenata
d) Isporuka onoga što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost
e) Preduzetniĉki dţudo
Inovacija je proces koji povezuje invencije, inovacije, performanse i poslovni uspeh, pri
ĉemu je potrebno naglasiti da svaka invencija ne dovodi do uspešne inovacije, niti svaka
inovacija znaĉi poslovni uspeh. [33].
Inovacione strategije imaju svoju osnovu u poslovnoj strategiji, kojoj mora biti
podrška, tj. imati ulogu posrednika izmeĊu preduzeća i okruţenja u domenu inovativnosti.
Generalno postoje tri kljuĉne oblasti u kojima se inovaciona strategija vezuje za promenu
poslovnog modela:
1. planirana vrednost – šta se prodaje i isporuĉuje trţištu, pre svega priroda
inovacije iz inovacione matrice, slika 24.
2. lanac snabdevanja – kako se kreira i isporuĉuje trţištu (relacije sa
snabdevaĉima i kupcima, koji mogu biti i izvori ideja
3. ciljni kupci – kome se isporuĉuje (uloga marketinga i izbora ciljnog trţišta)
Klasifikacija Jones-a [15]. identifikuje ĉetiri osnovna tipa strategije uvoĊenja novog
proizvoda, koji baziraju na specifiĉnim svojstvima, komponentama uspešnosti inovacije itd.
prikazane u tabeli 9.
42
Tip Karakteristike Primer
Inovativnost Pilkington-staklo
OFANZIVNA Intenzivno istraţivanje Du Pont – telefo
Visok rizik Polaroid – instant film
Prave informacije Hoover – vakuumski čistačn
Sledbenici Matsushita – VHS video
DEFANZIVNA Inkrementalne inovacije IBM – kompjuteri
Kvalitetni proizvodi WordPerfect – softveri
Trţišna fokusiranost Nissan - automobili
Niska cena proizvodnje Compaq – kompjuteri
IMITATIVNA Licencirana tehnologija Molson – pivo
Nema R&D Daewoo – automobili
Lokalna trţišta Samsung – mikrotalasne pećnice
UtvrĎeno trţište Barbour – odeća
TRADICIONALNA Stalni zahtevi Aga – tigan
Sopstveno trţište Zippo – upaljači
Slabe tehnologije Mont Blanck - olovke
Tabela 9 . Inovacione strategije uvoĎenja novog proizvoda [33].
Strategije Benĉmarkinga
43
IV SELEKCIJA KONKURENATA
Konkurenti igraju kljuĉnu ulogu u odvraćanju drugih firmi od ulaska na trţište ili u
jaĉanju odrţive konkurentske prednosti firme. Dobri konkurenti mogu da doprinose
odbrambenoj strategiji na razliĉite naĉine:
Povećanje verovatnoće i intenziteta odmazde: dobar konkurent moţe delovati kao prva
linija odbrane od novih uĉesnika, boreći se takvim sredstvima kao što je npr. Sniţenje
cena, koje je za lidera suviše skupo jer joj generalno smanjuje profit. MeĊutim, slabi
konkurent neće odvratiti druge firme od ulaska na trţište, već ih moţe »namamiti« ĉak i u
situacijama u kojima se takva firma ne bi usudila direktno da napadne lidera u jednoj
delatnosti.
Ukazivanje na teškoće uspešnog ulaska na trţište: u odustvu tako dobrog konkurenta,
firma koja ţeli da uĊe na neko trţište moţe da potceni visinu ulaznih barijera i
konkurentsku snagu lidera.
Blokiranje logiĉnih puteva za ulazak na trţište: konkurenti mogu da popune i niše koje
su same po sebi suviše male za lidere ili mu iz nekog razloga ne odgovaraju. Konkurenti
koji popune ovakve niše dodatno oteţavaju ulazak novih firmi na trţište, pošto bi ove bile
primorane da se pojave sa sliĉnim proizvodom, umesto sa patentiranim, koji bi mogao da
im obezbedi bazu za širenje.
Zagušenje distributivnih kanala: prisustvo konkurenata moţe novim firmama da
nametne mnogo veće troškove pristupa distributivnim kanalima ako ovi već imaju
kompletan asortiman brendova. Isporuĉivanje proizvoda koji će se prodavati s
komercijalnim nazivom tgovca za lidera moţe da bude poţeljno i kao defanzivan korak –
ukoliko ne postoji dobar konkurent koji bi to uĉinio.
Dobar konkurent ima ĉitav niz karakterisitka. MeĊutim pošto njegovi ciljevi,
strategija i sposobnosti nisu statiĉni, procena da li je konkurent dobar ili loš moţe da se
menja[28]. Dobar konkurent poseduje sledeće osobine:
o Kredibilitet i sposobnost,
o Jasne uoĉljive slabosti
o Razumevanje pravila
o Realne pretpostavke
o Poznavanje troškova
o Startegija koja unapreĊuje strukturu privredne grane ili segmenta
o Inherentno ograniĉenje strateškjog koncepta
o Umerene izlazne barijere
o Usaglašenost ciljeva
o Poseduje umerene strateške interese u privrednoj grani
o Ima uporediv prinos na investiciju kao cilj
o Prihvata tekuće profitabilnosti
o Zainteresovan je za generisanje gotovinme
o Ima kratak vremenski horizont planiranja
o Izbegava rizike
46
4.3. TAKTIKE ZA IZBOR KONKURENATA
Optimalni udeo firme u delu industrije kiju targetira trebalo bi da bude dovoljno
veliki da konkurente ne dovede u iskušenje da je napadne. Da bi odrţala ravnoteţu u
industriji, firma treba da poseduje i dovoljnu prednost u pogledu udela na trţištu (zajedno sa
ostalim konkurentskim prednostima koje nisu povezane sa udelom).
Na optimalni udeo lidera utiĉe ĉitav niz stukturnih karakteristika prikazanih u tabeli 10.
47
Faktori koji podrazumevaju veliki Faktori koji ukazuju da je za lidere
optimalni udeo lidera na trţištu optimalniji manji udeo na trţištu
Firma mora dobro da vodi raĉuna o zdravlju svojih dobrih konkurenata. Udeo na
trţištu neophodan da bi konkurent opstao varira od industrije do industrije zavisno od ulaznih
barijera i mobilnosti. Firma mora da zna kakav je poloţaj na trţištu potreban njenim dobrim
konkurentima da bi opstali, kao i kako taj poloţaj moţe da se menja usled strukturne
evolucije industrije. Uz to, ona mora dobrim konkurentima da dozvoli da postignu dovoljan
uspeh da bi ih navela da i dalje primenjuju iste strategije a ne da ih suoĉene sa problemima
stalno menjaju.
48
4.6. POKAZATELJI KONKURENTNOSTI
Svake godine Svetski ekonomski forum prikazuje rezultate svojih iostraţivanja koji se
odnose na rangiranje privrede prema rastu konkurentnosti. [44].
49
V ODRŢIVE KONKURENTSKE STRATEGIJE
Majkl Porter smatra da se odrţiva konkurentska prednost ne moţe ostvariti samo kroz
operativnu efikasnost. Većina popularnih inovacija koje su menadţeri uveli u poslednjih
dvadeset godina kao što su totalni kvalitet, redizajniranje procesa posla (eng.
reengineering),dţast-in-tajm (eng.just-in-time), definisanje referentne taĉke
(eng.benchmarking) i angaţovanje spoljnih firmi , tiĉu se operativne efikasnosti. Sve ove jeste
vaţno, ali ne dovodi do postizanja odrţivih prednosti nad konkurencijom iz prostog razloga
što se svi njima sluţe.
50
Gary Hamel, Teoretiĉar menadţmenta i profesor strategijskog menadţmenta na
London Business Shool; C.K.Prahalad: Suština strategije je u sposobnosti stvaranja
sutrašnjih konkurentskih prednosti brţe nego što konkurencija moţe da imitira one
koje danas posedujete.
Lewis Caroll, pisac „Alise u zemlji ĉuda“: Ovde je, kako vidiš, potrebno da trčiš
najbrţe što moţeš, ako ţeliš da ostaneš na istom mestu. Ako ţeliš da dospeš negde
drugo, moraš trčati najmanje dvostruko brţe.
Troškovna prednost je odrţiva ukoliko postoje barijere za ulazak ili mobilnost koje
spreĉavaju konkurente da kopiraju njene izvore. Odrţivost varira u zavisnosti od generatora
troškova i provrednog segmenta. MeĊutim, neki generatori ispoljavaju veću odrţivost od
drugih:
51
Veze. Firme ĉesto teško otkrivaju veze, zbog ĉega su potrebne koordinacija
organizacionih linija ili koordinacija s nezavisnim dobavljaĉima i distributivnim
kanalima.
Patentirano uĉenje. Uĉenje se u praksi teško ostvaruje: ukoliko je znanje patentirano
konkurtentima moţe da bude teško da doĊu do njega.
Izbor politike za stvaranje patentiranog proizvoda ili tehnološkog procesa. Repliciranje
inovativnih proizvoda ili novih proizvodnih procesa ĉesto predstavlja veliki problem za
kjonkurente ako su inovacije zaštićene patentima ili se ĉuvaju kao poslovna tajna.
Inovacije procesa su ĉesto odrţivije od inovacija proizvoda, jer se u njihovom sluĉaju
poslovna tajna lakše ĉuva.
Tajming i integracije. Ove aktivnbosti se uglavnom teško odrţavaju, meĊutim efekat
njihove odrţivosti se znatno povećava u sluĉajevima kada se predvode u porednosti
zasnovane na obimu ili znanju.
Odrţivost ne zavisi samo od izvora troškovne prednosti već i od njihovog broja. Ukoliko
izvori ostanu malobrojni postaju primamljiv cilj za imitiranje konkurenata.
Jezgro kompetentnosti smo svrstali u ovaj deo našeg rada, jer po svojoj prirodi ono
ima snagu odrţive konkurentske prednosti samo ako se kontinuirano i potpuno produbljuje i
primenjuje. Mnogi savremeni koncepti mogu biti u ovom smislu specifiĉno „jezgro
kompetentnosti“ – dobra proizvoĊaĉka praksa, programi obuke i usavršavanja,
standardizacije, menadţmenta znanja, programi TQM-a, sistem selekcija, programi
unapreĊenja i kontrole kvaliteta, korporativna kultura, itd.
53
VI STVARANJE I ODRŢIVANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI
PRIMER FRIKOM-a ad,
na domaćem trţištu industrijskog sladoleda (Srbija) 2007.godine
Agresija NATO alijanse 1999. i pad ţivotnog standarda dodatno su uticali na pad
traţnje za proizvodima, a interne slabosti preduzeća dovele su do predsteĉajnog postupka,
formiran je klub poverilaca i definisan i prihvaćen Sanacioni program koji je trebalo da u
periodu 1999-2003. revitalizuje preduzeće i pripremi ga za privatizaciju.
Vegetable&Fruit
21%
Ice cream
68%
GENERALNI DIREKTOR
MAKROORGANIZACIJSKA SHEMA
SLUŢBA OSIGURANJA I
KONTROLE KVALITETA
SLUŢBA LJUDSKIH
RESURSA
25 7
januar 2008.
SLUŢBA POSLOVNOG
PLANIRANJA
2
GENERALNI DIREKTOR
SEKTOR PRAVNIH I SEKTOR PRODAJE SEKTOR MARKETINGA I SEKTOR PROIZVODNJE I SEKTOR FINANSIJA SEKTOR NABAVKE
OPŠTIH POSLOVA 432 RAZVOJA TEHNIKE 59 14
69 14 285
Sluţba pravnih poslova PC Beograd PC Novi Pazar Razvoj marki Proizvodnja Sluţba finansijske Sl.nabavke
SLUŢBAsladoleda
OSIGURANJA I SLUŢBA LJUDSKIH
operative sirovina i reprom.
KONTROLE KVALITETA RESURSA
25 7
Proizvodnja
Frigoservis
Sluţba za bezbednost i PC Subotica Razvoj novih povrća Sluţba Sluţba tehničke
zdravlje na radu proizvoda knjigovodstva nabavke i uvoza
SLUŢBA POSLOVNOG
PLANIRANJA
Proizvodnja testa
PC Vranje 2
Sluţba opštih poslova PC Niš Plan i analiza
Tehnika
SEKTOR PRAVNIH I SEKTOR
Izvoz PRODAJE SEKTOR MARKETINGA I SEKTOR PROIZVODNJE I SEKTOR FINANSIJA SEKTOR NABAVKE
OPŠTIH
Kontinuirana kontrola PC Čačak
POSLOVA
popisa 432 RAZVOJA Sluţba ITTEHNIKE 59 14
69 14sluţba
Sirovinska 285
PC Šabac
PC Novi Sad
InvesticijeSluţba pravnih poslova PC Beograd PC Novi Pazar Razvoj marki Proizvodnja Ukupno zaposlenih Sluţba finansijske Sl.nabavke
Priprema rada
sladoleda 908 operative sirovina i reprom.
Sluţba centralne
logistike Page 1
Proizvodnja
Frigoservis
Sluţba za bezbednost i PC Subotica Razvoj novih povrća Sluţba Sluţba tehničke
Vizija Frikoma je:
zdravlje na radu proizvoda knjigovodstva nabavke i uvoza
Izvoz
jugoistoĉne Evrope PCi Čačak
Kontinuirana kontrola popisa postane faktor socijalne i ekonomske stabilnosti na domaćem Sluţba IT
55
Misija Frikoma:
• da proizvodnjom sladoleda i smrznute hrane zadovolji potrebe kupaca i stvori snaţan
i kvalitetan brend
• da proizvodi i plasira sladoled i smrznutu hranu s ciljem stvaranja dodatne vrednosti
na trţištu
• da zadovolji zahteve trţišta za sladoledom i smrznutom hranom, po kvalitetu
proizvoda, usluga i obimu njihovih potreba
• da zadovolji potreba trţišta za proizvodom vrhunskog kvaliteta i primerene cene.
Realizacija te potrebe kroz vrhunsku distribuciju
Filozofija Frikoma:
Da pruţanjem kvalitetnog proizvoda i usluge, kombinacijom tradicije i
liderstva u inovacijama ostvari dodatnu vrednost kupcima;
Agresivan pristup uz poštovanje tradicije i konstantan razvoj svih elemenata
poslovanja
Postavljanje vrhunskih standarda u organizaciji svih elemenata u Frikomu
(marketiong, proizvodnja, prodaja)
Biti prisutan kroz sve što ima pozitivan predznak u društvu (kultura,
obrazovanje, nauka, sport...)
Negovanje tradicije koju Frikom poseduje kroz aktivnu komunikaciju sa
trţištem.
Permanentna teţnja liderstvu
Glavni resursi:
„Naše zaposlene smatramo najvrednijim delom kompanije. Oni su naša stalna
prednost u trţišnoj utakmici i pokretaĉi novih dostignuća.“ Ivica Todorić, Predsednik Agrokor
Koncerna
SNAGE SLABOSTI
MOGUĆNOSTI PRETNJE
Osvajanje novih trţišta Nestabilne ekonomske i političke prilike
Prostor za povećanje trţišnog učešća u zemlji
Povećanje potrošnje sladoleda UvoĎenje meĎunarodnih standarda
Rast potrošnje smrznute hrane kvaliteta
Rast ţivotnog standarda Konkurencija
Imidţ sigurnog proizvoda Lateralna konkurencija
Modernizacija Ograničenje resursa
Funkcionalni program proizvoda Fluktuacija ljudskih resursa
Neometan transfer tehnologija unutar
koncerna
56
Svetsko trţište sladoleda
Asia Pacific
Eastern Europe
Australasia
Latin America
North America
Western Europe
Struktura u %
Starost ţensk
svega muško o
0 - 14 15,85 16,71 15,04
0 - 19 22,27 23,47 21,14
20 - 39 26,7 27,6 25,8
40 - 59 28,7 29 28,4
65+ 17,04 14,81 19,14
Ukupno 100 100 100
**Izvor:
Republički zavod za statistiku, Republika Srbija
57
Analiza konkurencije na trţištu domaćeg sladoleda u 2007.
relativno visoke
visok kvalitet cene sladoleda ranjiva,
slabljenje poznatost marke manji broj friţidera
sladoleda zavisnost od
dobavljača
odsustvo
marketinške
aktivnosti
58
Konkurentske Strategije Frikoma ad, 2007
Integrisana Strategija
opšteg voĊstva u troškovima Karakteristike
i diferencijacije
Asortiman proizvoda Bogat, mix tradicionalnog i modernog
Slogan „Kad ţelite najbolje“
Kvalitet Vrhunski u datoj kategoriji
Dizajn Atraktivan, prepoznatljiv
Politika cena U funkciji maksimizacije profita
Kanali prodaje UvoĎenje novih kanala prodaje
Promocija Jedinstvena,sveobuhvatna
Poboljšano snabdevanje IT u svim fazama distributivnog lanca
Efikasno i efektivno upravljanje troškovima Sistem „Aurora“
Operativna efikasnost Automatizacija, optimalizacija kapaciteta
Reinţenjering procesa Novi tehnološki postupci proizvodnje
Zaštita intelektualne imovine Zaštita brendova, patenata i licenci
Standardi u funkciji kvaliteta HACCP, ISO, Organic
Jačanje veza Kooperantski odnosi sa strateškim dobavljačima
Smanjenje troškova kupaca Smanjenje rizika od neispravnosti
Identifikacija kriterijuma kupaca TGI analize, senzorna panel istraţivanja
Smnanjenje troškova nabavke Objedinjena nabavka na nivou koncerna
Smanjenje troškova R&D Zajednički projekti razv. novih pr.sa dobavljačima
Programi obuke i usavršavanja Obuhvataju 45% zaposlenih po utvrĎenim planovima
Timski rad Stručni operativni timovi internih eksperata
Situacijsko voĎstvo Primenjeni stil liderstva
Program mentorstva, Futura 9 Brzo i uspešno uklapanje 8% pripravnika u str.zapos.
Stručno usavršavanje Programi str.jezika,spec.usavršavanja
Usavršavanje prodajnog osoblja Programi unapreĎenja i usavršavanja tehnike prodaje
Standardizacija Na svim nivoima
U odnosu na pojavu supstituta: stvaranje jedinstvene U odnosu na kupce: jedinstven odnos cena/kvalitet,
Vrednosti koja se teško imitira, dobro poznavanje diferencirana ponuda jedinstveni proizvodi za koje
potreba potrošača, etno i funkcionalni koncept konkurencija nema pandan, kupci rani prihvataoci –
proizvoda, usmereni R&D dobro reaguju, cena nije u prvom planu, generacija
funkcionalnih proizvoda
59
Postizanje konkurentske prednosti na domaćem trţištu Frikom nije jednostavno
ostvario. Korišćene su razliĉite strategije koje su na kraju rezultovale superiornom pozicijom
na domaćem trţištu sladoleda, posmatrano kroz zauzimanje trţišta.
61
VIII LITERATURA
1. Adidţes, I. The Pursuit of Prime, Teţnja ka top formi, ; [prevod Branislava Vukić]- Novi Sad:
Adidţes,1996
4. Camp,R.C. , Benchmarking: The Search for Industy-Best Practices that Lead to Superior
Performance ,White Plains, NY: Quality Resources, 1989.
5. Davila, T. et al. Making Innovation Work – How to Manage It, measure It and Profit from It,
Wharton Shool Publishing, 2005..
6. Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B.: Strategic Managment and Cases(2007) Strategijski
menadţment, [prevod Jelena Vujić]- Data Status, Beograd,2007.
8. Hamel,G., & Prahalad, C.K.: Competing for the Future, Harvard Busines Shool Press, Boston,
1994.
10. Kotler, F. Marketing insights from A to Z, Marketing od A do Z(2003); [prevod Branislava Vukić i
Marijana Ćurguz]- Novi Sad: Adidţes,2006.
11. Kotler, F. The Dedaly Marketing Sins: Sings and Solutions(2004); [prevod Marijana Ćurguz i
Branislava Vukić ]- Novi Sad: Adidţes,2007
13. Kotler, F. i Trias de Bes, F. (2005) Lateral Marketing, Lateralni marketing: Tehnike za iznalaţenje
novih marketing ideja; [prevod SlaĊana Madţgalj-Ţakula]- Novi Sad: Adidţes,2005.
15. Jones G, Organizational Theory , Prentice Hall Inc, New Jersy, 2001.
20. McDonald, M, i Danbar,I.(1998) Market Segmentation – How to do it how to profit form it;
Segmentiranje trţišta od analize do profita, [prevod Svetlana Stefanov]- Clio: Beograd,2003.
21. McDonald, M, i Morris, P.(2004) The Marketing plan, Marketing u stripu, [prevod Maja
ŢeţeljSvetlana Stefanov]-Communis, Beograd ,2004.
62
22. Mediana Adria, TGI Report Frikom 2007,, dostupno na www.mediana.co.yu, (autorizovan pristup)
25. Ohmae,K. The mind of the strategist: The art of Japanese business, McGraw-Hill,New York,1982.
27. Porter,M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Harvard
Bussines Review,2008. dostupno na www.harvardbusinessonline.hbpd.harvard.edu, 02.04.2008.
29. Porter,M.E. The Five Competitive Forces That Shape Strategy,Harvard Bussines Review,2008.
dostupno na www.harvardbusinessonline.hbpd.harvard.edu, 02.04.2008.
31. Sajfert.Z,. ĐorĊević.D,. i Bešić.C. Leksikon menadţmenta, Agencija „Matić“, Beograd 2006.
32. Saren, M., „Determinnts, Process and Strategies of Technological Innovation: Towards an
Interactive Paradigm“, u: The Strategic Managment of Technological Innovation, John Wiley &
Sons, Chichester, 1992.
33. Stošić,B,, Menadţment inovacija eksperni sistemi, modeli i metodi. Univerzitet u Beogradu,
Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2007.
35. Ĉen Kim,V. i Mobornj.R, Blue Ocean Strategy,(2005) Strategija plavog okeana, kako stvoriti
prostor na trţištu i konkurenciju učiniti nevaţnom; [prevod SlaĊana Madţgalj-Ţakula]- Novi Sad:
Adidţes,2007.
36. Velĉ.J.,: Winning ,Veština pobeĎivanja (2005). [prevod Branislava Vukić i Marijana Ćurguz]-
Novi Sad: Adidţes,2007.
37. Vulić, V., Konkurentska prednost i konkurentske strategije, dostupno na vulic.v@kp. 12.04.2008.
44. www.weforum.org, Interwiew with Professor Michael Porter for the World Economic Forum’s
Global Competitiveness Report 2007,07.04.2008.
63