UNIVERZITET SINGIDUNUM

Departman za
poslediplomske studije

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
MASTER STUDIJSKI PROGRAM

I PROJEKTNI ZADATAK

STVARANJE I ODRŽAVANJE
KONKURENTSKE PREDNOSTI
Primer Frikom-a ad.
na domaćem tržištu industrijskog sladoleda
(Srbija) 2007. godine

Mentor: Kandidat:
Prof. dr Branislav Mašić Tatjana H. Tomić 29/2007
 S A D R Ţ A J

PRVI DEO UVOD 04

1.1. Predmet i polazišta istraţivanja 04
1.2. Znaĉaj i aktuelnost istraţivanja 05
1.3. Ciljevi istraţivanja 05
1.4. Hipoteze istraţivanja 05
1.5. Metode istraţivanja 06
1.6. Struktura rada 06

DRUGI DEO ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE 08

2.1. Analiza eksternog okruţenja firme 08
2.1.1. Inputi i vrste predviĊenja eksternog okruţenja 08
2.1.2. Vrste eksternog okruţenja firme 09
2.1.3. Opšte okruţenje 09
2.1.4. Konkurentsko okruţenje 10
2.1.5. Analiza konkurencije 12
2.1.6. Strategijske grupe 13
2.2. Analiza internog okruţenja firme 14
2.2.1. Lanac vrednosti 14
2.2.2. Pogled na firmu zasnovan na resursima - RBV 16
2.2.3. Ocena performansi firme 17

TREĆI DEO KONKURENTSKE STRATEGIJE 19

3.1. Uvodne napomene o strategiji 19
3.2. Definisanje i izbor strategije 21
3.2.1. Ansoff matrica 21
3.2.2. Portfolio matrice 21
3.2.3. BCG matrice 22
3.2.4. McKinsey/GE matrica 23
3.2.5. Shell matrica 23
3.2.6. Ostale matrice 23
3.3. Porterove Konkurentske strategije 24
3.3.1. Generiĉke konkurentne strategije 24
3.3.2. VoĊstvo u troškovima 25
3.3.3. Diferencijacija 28
3.3.4. Fokus 30
3.3.5. Kombinacije strategija: Integrisanje strategija opšteg voĊstva u troškovima i diferncijacije 32
3.3.6. Konkurentske strategije u razliĉitim fazama ţivotnogim ciklusa 33
3.4. Ostale Konkurentske strategije 35
3.4.1. Strategija zaokreta 35
3.4.2. Strategija za trţišne lidere 35
3.4.3. Strategija trţišnih izazivaĉa 37
3.4.4. Strategija trţišnih pratilaca 37
3.4.5. Strategija trţišnih nišera 38
3.4.6. Strategija plavog okeana 38
3.4.7. Preduzetniĉke strategije 40
3.4.8. Inovacione strategije 41
3.4.9. Strategije Benĉmarkinga 43

ĈETVRTI DEO SELEKCIJA KONKURENATA 44

4.1. Strategijske koristi od konkurenata 44
4.1.1. Povećanje konkurentske prednosti 44
4.1.2. Poboljšanje postojeće strukture privrednog segmenta 45
4.1.3. Pomoć u razvoju trţišta 45
4.1.4. Odvraćanje od ulaska na trţište 46
4.2. Osobine dobrog konkurenta 46

2
4.3. Taktike za izbor konkurenata 47
4.4. Optimalna konfiguracija trţišta 47
4.5. Zamke u izboru konkurenata 48
4.6. Pokazatelji konkurentnosti 49

PETI DEO ODRŢIVE KONKURENTSKE STRATEGIJE 50

5.1. O odrţivoj konkurentskoj prednosti 50
5.2. Odrţivost konkurentskih prednosti 51
5.2.1. Odrţivost troškovne prednosti 51
5.2.2. Odrţivost diferencijacije 52
5.2.3. Odrţivost fokusirane strategije 52
5.3. Jezgro kompetentnosti 53

ŠESTI DEO STVARANJE I ODRŢAVANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI 54

Primer Frikom-a ad,na domaćem trţištu industrijskog sladoleda (Srbija) 2007
Istorijat preduzeća Frikoma ad 54
Ostvareno trţišno uĉešće u prodaji sladoleda 2003-2007 55
Organizaciona struktura Frikoma ad. u 2007 55
Vizija Frikom-a ad 55
Misija Frikom-a ad 56
Filozofija Frikom-a ad 56
Glavni resursi 56
SWOT analiza Frikoma ad. u 2007. 56
Svetsko trţište sladoleda 57
Trţište sladoleda Srbije 57
Analiza konkurencije na trţištu domaćeg sladoleda 58
Komparacija Frikom/Delta 58
Balanced Scoirecard Frikom-a ad 58
Karakteristike strategija Frikom-a ad 59
Odrţivost strategija Frikom-a ad u odnosu na 5 sila 59
Karakteristike primenjivanih strategija Frikoma u periodu 2003-2007 60
Retrospekticva asortimana sladoleda Frikoma sa ostvarenim trţišnim uĉešćem u periodu 2003-2007 60

SEDMI DEO ZAKLJUĈAK 61

OSMI DEO LITERATURA 62

3
I UVOD

Stvaranje i odrţavanje konkurentske prednosti predstavlja specifiĉan odgovor

preduzeća na impulse iz okruţenja. Konkurentska prednost je i racionalan naĉin na koji
konkretna organizacija moţe da se pojavi ili nadmeće na odabranom trţištu kako bi ostvarila
neke svoje posebno definisane ciljeve.

Po definiciji konkurentska prednost (Competitive advangage) je sposobnost

preduzeća da stekne superiornost u odnosu na konkurente [31].Majkl Porter je popularizovao
ideju da je kompanija na dobitku ako gradi relevantnu i odrţivu konkurentsku prednost[28].
U današnje vreme većina prednosti gubi svoju relevantnost a tek nekoliko njih je odrţivo.
Prednosti su privremenog karaktera. U sve većoj meri, kompanija pobeĊuje ne zbog jedne
prednosti već zato što postepeno ustanovljava jednu po jednu prednost u odnosu na drugu.
[10]. Konkurencija je kljuĉ uspeha ili neuspeha firme. Konkurencija odreĊuje prikladnost
aktivnosti koje mogu da doprinesu rezultatima firme u oblastioma kao što su inovacije,
kohezivna kultura ili valjana implementacija

Neke od definicija, a naroĉito definicije Michaela E. Portera [28] , najbolje ukazuju

na suštinu pojave koju istraţujemo:
 Preduzeće ima konkurentsku prednost ako uspe da njegova profitabilnost bude veća od
proseĉne profitabilnosti preduzeća u toj industriji, tokom odreĊenog vremenskog perioda
 Konkurentska prednost je organizaciona sposobnost koja omogućava preduzeću da stvara
znatno više vrednosti za kupca u odnosu na svoje konkurente;
 Konkurentska prednost je skup faktora koji razlikuju preduzeće od njegovih konkurenata
i koji mu daju jedinstvenu poziciju na trţište
 Jednostavno reĉeno, to su sve one prednosti koje imate u odnosu na svoje konkurente

Poslovanje preduzeća odvija se u „ratnoj sredini“ i u uslovima koji su sliĉni ratnom

stanju i koji zahtevaju stalnu borbu da bi se ostvario neki cilj. „Ratnu“ sredinu predstavlja
trţište gde se vodi stalna borba za opstanak i sticanje konkurentske prednosti da bi se dobilo
poverenje potrošaĉa [19]. Na taj naĉin posmatrano, stvaranje i odrţavanje konkurentske
prednosti zauzima centralno mesto u strateškom razmišljanju preduzeća.

1.1. Predmet i polazišta istaţivanja

Postoji li univerzalan obrazac kojim moţemo uspešno formulisati naĉine da u

razliĉitim poslovnim ambijentima ostvarimo konkurentsku prednost? Da li se mogu izvesti
opšti zakljuĉci koji se mogu uspešno primeniti u raznovrsnim situacijama? Kako da u istom
vremenskom periodu, u istoj privrednoj grani uoĉimo razloge koji jednu firmu dovode do
liderskog poloţaja? Da li se moţe ustanoviti metod kojim bi sistematski ispitivali korene
konkurentske prednosti i tako otkrili suštinske razlike izmeĊu firmi? Traganje za odgovorima
na ova pitanja bila su neposredni povod za izbor predmeta našeg istraţivanja.

Predmet našeg rada je istraţivanje odreĊenih aktivnosti firme kao osnovnih elemenata
stvaranja i odrţavanja konkurentske prednosti.

Postoje razliĉiti teorijski izvori koji obraĊuju ovu oblast, od uopštenih koji
konkurentsku prednost definišu kroz veliĉinu i ostvareni udeo na trţištu, posebnih koja
istraţuju razliĉite izvore konkurentske prednosti ali ih ne dovode u vezu satrenutnim udelom
na trţištu, do nekonvencionalnih poput Strategije plavog okeana koja ukazuje na potrebu da
se borba sa konkurencijom napusti i da se kompanije okrenu stvaranjem većeg prostora na
trţištu.

4
 Naša istraţivanja imaju okvir u radovima Portera o konkurentskoj prednosti i
konkurentskim strategijama kao jedno šire teorijsko razmatranje. Kroz izabrani primer u
bliskom poslovnom okruţenju (primer Frikoma AD. na domaćem trţištu industrijskog
sladoleda) sprovedena istraţivanja potvrdila su Porterova naĉela.

1.2. Znaĉaj i aktuelnost istaţivanja

Znaĉaj naših istraţivanja je u bliţem razumevanju mogućnosti koje firma ima u

stvaranju i odrţavanju konkurentske prednosti u odnosu na „5 faktora“ koji odreĊuju
proseĉnu profitabilnost jedne industrije.

Teoretska razmatranja u skladu sa Porterovom teorijom odrţive konkurentnosti su

polazište za analizu jedne konkretne poslovne situacije iznete u primeru naših istraţivanja.
Kao primer uzeli smo stvaranje i odrţavanje konkurentske prednosti na domaćem trţištu
industrijskog sladoleda u protekloj poslovnoj 2007.godini. Ciljano smo odabrali ispitivanje u
ovoj grani prehrambene industrije kao izuzetno dinamiĉnoj i u regionalnom i na globalnom
nivou. Vremenski period koji je izabran predstavlja i specifiĉnu raskrsnicu ako znamo da je u
toj godini jedan od lidera kupljen od strane najvećeg proizvoĊaĉa hrane na svetu,
multinacionala Nestlé-a .

Peter Drucker je zakljuĉio „da je najlogičnija pretpostavka da ni jedna trenutno

uspešna poslovna terija neće vaţiti za 10 godina“. Aktuelnost naših istraţivanja se time
dodatno stavlja na proveru, zato naša istraţivanja usko vremenski ograniĉavamo na prethodno
navedeni primer.

1.3. Ciljevi istraţivanja

Cilj naših istraţivanja je potvrda ispravnosti teorije Porterovih konkurentskih

strategija i njihove efikasne i efektivne primene.

Osnovni izvor stvaranja i odrţavanja konkurentske prednosti firme su razliĉite

aktivnost(i) koje su vidljive, imaju materijalne posledice i njima se moţe upravljati. Strategija
postaje posebna konfiguracija seta aktivnosti koju firma prepoznaje kao potrebne, usvaja i
sprovodi i to je konaĉno razlikuje od rivala. Aktivnosti predstavljau most izmeĊu strategije i
njenog sprovoĊenja. Posmatrajući firmu kao zbir specifiĉnih aktivnosti, prethodne uobiĉajene
razlike izmeĊu strategije, taktike i organizacije se anuliraju. Firma sagledavana kao zbir
aktivnosti pokazuje da je svako ko se u njoj nalazi deo strategije a resursi i funkcije postaju
delovi konkretnih aktivnosti. [28].

Poseban cilj našeg istraţivanja odnosio se na izabrani primer, kompaniju Frikom AD

gde smo istraţivali izvore i faktore koji su doveli do stvaranja i odrţanja konkurentske
prednosti na domaćem trţištu industrijskog sladoleda.

U radu se istraţuju aktivnosti koje je Frikom AD preduzeo na stvaranju i odrţavanju

današnje konkurentske prednosti na trţištu domaćeg sladoleda .

1.4. Hipoteze istraţivanja

U našem ispitivanju sadrţano je niz pretpostavki:

 Konkurentska prednost predstavlja isporuĉivanje odreĊene vrednosti koju firma moţe

da stvori za svoje kupce a koja prevazilazi troškove njenog stvaranja;

5
  Konkurentske prednosti su rezultat kreativnosti u poslovnoj aktivnosti, odnosno
sposobnosti angaţovanja široko shvaćene poslovne inteligencije;
 Faktori koji su bitne determinante sticanja, odrţavanja i poboljšavanja konkurentskih
pozicija su dinamiĉki, promenljivi, sa razliĉitim znaĉajem i uticajima u
funkcionalnom, teritorijalnom i vremenskom kontekstu
 Da bi pripremila efektivnu konkurentsku strategiju firma mora da identifikuje
strategije, ciljeve, snage i slabosti konkurenata korišćenjem analiza koje se zasnivaju i
na grani i na trţištu. Firma mora uzeti u obzir i latentne konkurente
 Iako je danas konkurentska orijentacija imperativ, firme ne treba da budu previše
usmerene na konkurente , one moraju biti izbalansirane u nastojanjima da stvore i
zadrţe potrošaĉa i ograniĉe i anuliraju konkurenciju.

1.5 Metode istraţivanja

Uzimajući u obzir specifiĉnosti prouĉavanog predmeta istraţivanja koristili smo

razliĉite metode kako bi zadovoljili osnovne metodološke zahteve – objektivnost, pouzdanost,
opštost i sistematiĉnost [26].

Istraţivana su nauĉno-terijska saznanja, relevantna literatura i savremena poslovna

praksa korišćenjem metoda: indukcije, dedukcije, analize, sinteze, apstrakciuje,
generalizacije, kompleksnog posmatranja i analize sadrţaja.

1.6 Struktura rada

Naša istraţivanja prikazali smo u na sledeći naĉin:

U prvom delu - UVOD izneli smo predmet i polazište istraţivanja, ukazali na

njihov znaĉaj i aktuelnost, ustanovili opšti cilj (potvrda ispravnosti teorije Porterovih
konkurentskih strategija), odredili poseban cilj ( istraţivanje aktivnosti koje su doprinele da
izabrani primer iz naše poslovne prakse iz steĉajne situacije kasnih 90-ih u 2007. doĊe u
lidersku poziciju sa dominantim trţišnim uĉešćem), postavili hipoteze, izneli metode
istraţivanja i opisali strukturu rada.

U drugom delu - ANALIZI SREDINE ORGANIZACIJE obrazloţili smo imperativnu

potrebu poznavanja okruţenja, naveli relevantnu literaturu i razliĉite teorijske pristupe u
definisanju pojma sredina organizacije, opisali procese i aktivnosti koji se primenjuju, izveli
strukturu okruţenja firme kao ambijent u kome će se odvijati analize kroz:
1. analizu eksternog okruţenja – gde smo ukazali na specifiĉnosti analize opšteg okruţenja
uopšte primenom PEST analize i konkurentskog okruţenja kroz Porterov model 5 sila;
izdvojili analizu konkurencije – identifikovanje konkurenata korišćenjem analiza koje se
zasnivaju i na grani i na trţištu, uveli koncept strategijskih grupa – kao analizu u širem
kontekstu grupe kompanija sa istom strategijom izdvojena je kao posebna imajući u vidu
naš predmet istraţivanja .
2. analizu internog okruţenja - u kontekstu analize Lanca vrednosti i Pogleda na firmu
zasnovanim na resursima, kao doprinos konaĉnom sagledavanju interne sredine naveli
smo i osnovne elemente ocene preformansi firme;

U trećem delu - KONKURENTSKE STRATEGIJE prikazali smo razliĉite definicije,

pristupe i škole strategija. Stvaranje i odrţavanje konkurentske prednosti posmatrali smo kao
jednu od ĉetiri osnovne dimenzije strategije.
Naveli smo samo neke matrice koje se mogu koristiti u procesu definisanja i izrade
strategije u funkciji stvaranja i odrţavanja konkurentske prednosti:Ansoff matricu, razliĉite
protfolio matrice – BCG,McKinsey/GE,Shell i dr.

6
 Detaljno smo izloţili Porterove generiĉke strategije sa osnovnim obeleţjima,
uslovima kada se primenjuju,karakteristiĉnim instrumentima za analizu datih strategija,
korake u definisanju strategije, odrţivost u odnosi na pet faktora i njihovim mogućim
slabostima; Prikazali smo i efekte kombinovanja Porterovih strategija;
Analizirali smo razliĉite strategije zavisno od faze ţivotnog ciklusa preduzeća; izneli
kao posebne startegije – Strategiju zaokreta, Strategiju Plavog okeana, Strategije razliĉitih
trţišnih pozicija (trţišnih lidera, trţišnih izazivaĉa, trţišnih pratilaca, trţišnih nišera), naveli
Preduzetniĉke Strategije u ĉetiri pojavna oblika po P.Drackeru, ukazali na znaĉaj razliĉitih
inovacionih strategija i njihovu odrţivost u odnosu na 5 sila, posebno izdvojili Strategiju
Benchmarkinga.

U ĉetvrtom delu - SELEKCIJA KONKURENATA objasnili smo (sintezom odabranih

Porterovih radova) šire znaĉenje konkurencije, strategijske koristi koje se mogu imati od
konkurenata, „dobra“ svojstva konkurenata i zamke koje se mogu naĉiniti pogrešnim izborom
konkurenata. Ukazali smo na vaţnost selekcije konkurenata kao i postizanje optimalne
konfiguracije trţišta u smislu nepoţeljnosti stoodstotnog trţišnog udela. Istakli smo i osnovne
elemente pokazatelja konkurentnosti.

U petom delu - ODRŢIVE KONKURENTSKE STRATEGIJE definisali smo pojam

odrţive konkurentske prednosti, naveli osnovne izvore odrţivosti razliĉitih konkurentskih
strategija, posebno smo izdvojili Jezgro kompetentnosti kao univerzalnu sposobnost koja
moţe dovesti do odrţive konkurentske prednosi.

U šestom delu - izneli smo PRIMER STAVARANJA I ODRŢANJA

KONKURENTSKE STRATEGIJE NA PRIMERU FRIKOMA ad, primer stvaranja i odrţavanja
konkuretske prednosti na domaćem trţištu sladoleda. Kako je porsnuli monopolista nakon
uspešne privatizacije primenom razliĉitih strategija i promene strukture postao moderan i
respektabilan lider, analizirali smo kroz strukturu preduzeća u protekloj 2007. Prikazali smo
istorijat preduzeća, viziju, misiju, filozofiju preduzeća, glavne resurse, strukturu robnih grupa,
organizacionu šemu, analizu, primenjene strategije i ostvareno trţišno uĉešće kao jedno od
merljivih elemenata postignute konkurentske prednosti. Kao ilustraciju naveli smo
retrospektivu asortimana sladoleda u periodu 2003-2007. sa naznaĉenim % ostvarenog
trţišnog uĉešća prema zvaniĉnim podacimaMEMRB-a.

U sedmom delu - smo izveli ZAKLJUČAK u skladu sa prethodno navedenim

hipotezama i analizom primera iz konkretnog poslovnog okruţenja. Uzimajući da je merilo
uspeha kompanije postizanje odrţive konkurentske prednosti u definisanim koordinatama
poslovnog okruţenja, zakljuĉili smo da su u skladu sa Porterovim teorijama, aktivnosti firme
osnovni elementi postizanja ove vizije i cilja. Impresivni skok Frikoma-ad je analiziran kao
predmet istraţivanja, nakon ĉega su zakljuĉci potvrdili opravdanost naših postavljenih
hipoteza.

U osmom delu - LITERATURA izloţili smo korišćenu literaturu.

7
II ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE

Strategije preduzeća poĉivaju na potpunoj analizi poslovnog okruţenja. Kenichi

Ohmae kao pouzdani recept za uspeh strategije uvodi pojam strategijskog razmišljanja kao
kombinacije analitiĉke metode i umne fleksibilnosti [25].

Analiza sredine organizacije predstavlja proces monitoringa ( nadgledanja, kontrole)

njene sredine da bi se identifikovale sadašnje i buduće šanse i pretnje koje mogu uticati na
sposobnost organizacije za dostizanje njenih ciljeva. Sredinu organizacije ĉini set faktora
izvan i unutra organizacije koji mogu uticati na napredovanje prema postizanju njenih ciljeva,
a svrhu analize i predviĊanja sredine organizacije, generalno posmatrano, ĉini procena sredine
tako da njen menadţment moţe racionalno reagovati i time povaćeti uspeh organizacije [19].

Analize sredine organizacije najĉešće objedinjava externe i interne faktore što je

osnovni pojednostavljeni model. Za analizu i predviĊanje faktora sredine organizacije moţe
se koristiti model koji definiše 3 distinktivna nivoa: opštu (posrednu ili dalju) sredinu;
operativnu (neposrednu ili bliţu) sredinu i internu sredinu.

U našim istraţivanjima primereno predmetu istraţivanja, sredinu organizacije

posmatrali smo kroz:
1. analizu eksternog okruţenja – gde smo uvrstili brojne faktore opšteg okruţenja,
konkurentskog okruţenja ali i analizu konkurencije i strategijske grupe;
2. analizu internog okruţenja – gde smo uvrstili lanac vrednosti, sagledavanje firme na
osnovu resursa i ocene preformansi firme

ANALIZA EKSTERNOG OKRUŢENJA FIRME

Da bi bili uspešni moramo biti svesni onoga što se dešava izvan firme, moramo
prepoznati šanse i opasnosti u spoljašnjem okruţenju. Analiza eksternog okruţenja firme
zahteva stalno preispitivanje „seta pretpostavki“ tj. mišljenja i pretpostavki u vezi strukture
odreĊene industrije, o tome kako neko ostvaruje profit, o tome ko je konkurencija a ko nije,
ko su potrošaĉi a ko nisu [8]. Piter Draker je ovaj meĊusobno povezani set pretpostavki
nazvao „teorije biznisa“

2.1.1. Inputi i vrste predviĊanja eksternog okruţenja

Piter Draker, koga smatramo ocem modernog menadţmenta, napisao je sledeće

„Sve više će za pobedonosnu strategiju biti potrebno da se prikupe informacije u vezi sa
dogaĊajima i uslovima izvan same institucije. Tu spadaju: nepotrošaĉi, neke druge
tehnologije koje ne koristi ni sama firma ni njeni konkurenti, trţišta koja trenutno ne
opsluţujete i tako dalje“.
Postoje tri veoma vaţna procesa kojima postajemo svesni okruţenja, tzv. inputi
predviĊanja [6]:
 Skeniranje okruţenja ( podrazumeva nadgledanje ekxternog okruţenja firme da bi se
predvidele promene u okruţenju, upozorile na kljuĉne dogaĊaje i trendove pre nego
što promene dobiju prepoznatljiv šablon i pre nego što ih konkurenti primete) ;
 Monitoring okruţenja ( omogućava firmama da procene koliko su dramatiĉne
promene koje u njihovo konkurentsko okruţenje unose trendovi koji se menjaju) i
 Obaveštenost o konkurenciji ( pomaţe firmama da razumeju provrednu granu u
okviru koje rade i da spoznaju slabe i jake strane svojih rivala)

8
 Pomenute aktivnosti daju veoma vaţne inpute za pravljenje prognoza ali neke firme
koriste i dodatne metode u koje ubrajamo:
 PredviĊanje okruţenja: obuhvata razradu realnih i razumnih projekcija vezanih za
pravac, obim, brzinu i intenzitet promena u okruţenju sa ciljem da se predvide promene;
 Analiza scenarija: multidisciplinaran pristup kojim se ostvaruje dubioznije predviĊanje
 SWOT analiza: omogućava da se identifikuju uslovi i stanja koji postoje unutar
preduzeća (snage i slabosti) i izvan njega (snage i slabosti)

2.1.2. Vrste eksternog okruţenja firme

Postoje razliĉiti pristupi u pogledu definisanja eksternog okruţenja firme. Neki autori
smatraju da je spoljašnje okruţenje potrebno segmentirati na opštu sredinu organizacije (ili
posrednu-dalju) i operativnu sredinu organizacije (neposrednu ili bliţu). U našem radu
eksterno okruţenje firme posmatrali smo u dva tipa: opštem okruţenju i konkurentskom
okruţenju.

Opšte okruţenje

Opšte okruţenje sastoji se od faktora koji mogu imati dramatiĉne efekte na strategiju
neke firme, to su po pravilu faktori na koje jedna firma ima malo mogućnosti da ih predvidi
ili kontroliše.

Opšte okruţenje delimo na šest elemenata koji mogu varirati ili meĊusobno uticati ili
imati razliĉite veze i odnose:demografski segment, sociokulturološki segment, politiĉko –
pravni segment, tehnološki segment, ekonomski segment i globalni segment [19].
Metodom PEST analize (sagledavanje P=politiĉkih; E=ekonomskih; S=socijalnih i
T=tehnoloških faktora okruţenja) omogućava se šire sagledavanje konteksta firme. Neki od
primera za svaki od navedenih faktora navedeni su u tabeli 1.

Tabela 1: PEST analiza – nekiod faktora od značaja

POLITIĈKI EKONOMSKI SOCIJALNI TEHNOLOŠKI

- Zakonska regulativa - trendovi u bruto - demografske determinante - genetski inţenjering

- stopa poreza na lokalnom i
drţavnom nivou
- prava zaposlenih
- politička ideologija
- zakoni konkurencije
- politička stabilnost
- oblik upravljanja
- politička nesloga i pobuna
- snaga opozicionih partija i
grupa
- društveni nemiri
- vladin stav prema
inostranim firmama
- spoljna politika
nacionalnom dohotku,
- starenje populacije - pojava Internet tehnologije
- kamatne stope,
- porast ličnog bogatstva - CAD i CAM
- stope nezaposlenosti
- etnički sastav - novi resursi
- nivo ekonmskog razvoja
- statusni simboli - zagaĎenje/globalno
- potrošački index cena zagrevanje
- ţivotni stilovi
- monetarna i fiskalna - beţična komunikacija
politika - ţivotne navike
- nanotehnologije
- inflacija - motivacija
- novi pronalasci
- garantovane minimalne - religija
zarade - vladina istraţivanja
- polna struktura
- promene cena na berzi - informacione tehnologije
- starosna struktura
- prirodni izvori - tehnološki transferi
- svest o zdravlju
- klima - izvori i cena energije
- svest o ekologiji
- stanovništvo - nove tehnologije
- vrednosna merila
- devizni kurs - naučna saznanja
9
 2.1.4. Konkurentsko okruţenje

Trţišta su postala previše konkurentna tako da usresreĊenost na kupca više nije

dovoljna. Konkurentsko okruţenje ĉesto se naziva i gransko okruţenje ili okruţenje zadatka.
Opisano je kroz model „pet faktora/sila“ koji je razvio Majkl E. Porter i on predstavlja
najĉešće korišćeno sredstvo analize prilikom ispitivanja konkurentskog okruţenja. Prikazan je
na slici 1.

Slika 1. Pet faktora konkurentnosti [34].

Pretnje koje navedene sile nameću su sledeće [6]. :

1. Pretnja jakog rivalstva u segmentu – segment nije privlaĉan ako već obuhvata
brojne, jake ili agreivne konkurente. On je još neprivlaĉniji ako je stabilan ili u
opadanju, ako se dodatni kapaciteti povećavaju u velikoj meri, ako su fiksni troškovi
visoki, ako su visoke izlazne barijere, ili ako konkurenti imaju veliki interes da ostanu
u segmentu. Takva stanja će ĉesto dovoditi do ratova cena, propagandnih obraĉuna i
uvoĊenja novih proizvoda, što će sam segment uĉiniti skupim za nadmetanje.

2. Pretnja od novih uĉesnika - privlaĉnost segmenta varira shodno visini njegovih

ulaznih i izlaznih barijera. Najprivlaĉniji je onaj segment u kojem su ulazne barijere
visoke, a izlazne barijere niske. Mali broj novih kompanija moţe da uĊe u granu, a
kompanije sa slabim rezultatima mogu lako iz nje da izaĊu. Kada su i ulazne i izlazne
barijere visoke, profitni potencijal je takoĊe visok, ali se kompanije suoĉavaju sa
većim rizikom, jer kompanije sa slabijim rezultatima ostaju i nastavljaju da se bore.
Kada su i ulazne i izlazne barijere niske, kompanije lako mogu da uĊu i napuste neku
granu, a prinosi su stabilni i niski. Najgori sluĉaj je kada su ulazne barijere niske, a
izlazne visoke : kompanijama je kako da uĊu u dobrim periodima, a teškoda izaĊu
tokom loših perioda. Rezultat toga su hroniĉno neiskorišćeni kapaciteti i smanjenje
zarade svih uĉesnika.

3. Pretnja proizvoda supstituta – segment nije privlaĉan ako postoje aktuelni ili
potencijalni suspstitui za proizvod. Supstituti nameću ograniĉenje na cene i profite.
Kompanija mora pomno da prati trendove cena. Ukoliko doĊe do tehnološkog
napretka ili se konkurencija poveća u tim granama, cene i profiti u segmentu
verovatno će opasti.

4. Pretnja rastuće pregovaraĉke moći kupca – segment nije privlaĉan ako kupci
poseduju jaku ili rastuću pregovaraĉku snagu. Pregovaraĉka snaga kupca raste kada
oni postanu više koncentrisani ili organizovani, kada proizvod predstavlja znaĉajan
deo troškova kupaca, kada je proizvod nediferenciran, kada su troškovi prelaska
kupca na drugi proizvod niski, kada su kupci cenovno osetljivi zbog niskih profita ili
10
 kada kupci mogu da se integrišu u smeru nagore. Da bi se zaštitili, prodavci moraju
da izaberu kupce koji poseduju najmanju moć da pregovaraju ili promene dobavljaĉa.
Bolja odbrana obuhvata razvoj superiornih ponuda koje jaki kupci ne mogu da odbiju.

5. Pretnja rastuće pregovaraĉke moći dobavljaĉa – segment nije privlaĉan ako su

dobavljaĉi kompanije u prilici da povećaju cene ili smanje koliĉinu koju isporuĉuju.
Dobavljaĉi mogu da poseduju moć kada su koncentrisani ili organizovani, kada
postoji mali broj supstituta, kada traţeni proizvod predstavlja traţeni input, kada su
troškovi prelaska na drugog dobavljaĉa visoki i kada dobavljaĉi mogu da se integrišu
u smeru nadole. Najbolja odbrana je izgradnja odnosa obostrane koristi sa
dobavljaĉima ili korišćenje višestrukih izvora snabdevanja.

Konkurentsko okruţenje sastoji se od industrijski povezanih faktora i ima jaĉi uticaj

od opšteg okruţenja. [29]. Zajedniĉka snaga ovih pet faktora odreĊuje profitabilnost
privrednog segmenta.Stuktura privrednog segmenta odreĊuje ko će i u kojoj srazmeri
porisvojiti vrednost koju proizvod stvara za kupca.

Svaki privredni segment je specifiĉan i ima svoju specifiĉnu strukturu. Model 5

faktora potrebno je shvatiti kao okvir u kome se bez obzira na specifiĉnosti i kompleksnosti
faktora mogu potpunije sagledati i izdvojiti oni koji će u najvećoj meri unapredti
profitabilnost firme. On usmerava kreativnu energiju menadţera na one aspekte strukture
provrednog segmenta koji su u najznaĉajniji za dugoroĉnu profitabilnost. [41].

Na slici 2. istaknuti su svi elementi strukture privrednog segmenta, koji u okviru

njega mogu da utiĉu na konkurentnost. [28].

Slika 3. Elementi strukture privrednog sistema (Porter)

Slika 2. Elementi strukture privrednog segmenta [28].

11
 2.1.5. Analiza konkurencije

Identifikovanje postojeće i anticipiranje oĉekivane konkurencije pretpostavke su za

postavljanje uspešne strategije kompanije. Konkurencija je velika „enigma“ za kompaniju,
ponekad veća i od potrošaĉa. To se posebno odnosi na nove konkurente, koji su delovali na
trţištu „prikriveno“, poslujući kao nekonkurentska kompanija. Moţemo ih sve više oĉekivati,
posebno na globalnom trţištu, kao posledicu razvoja trţišta, novog proizvoda i tehnologije
putem alijansi – zajedniĉkih aranţmana koje kreiraju kompanije razliĉite snage i
konkurentskog statusa [23].

Najbliţi konkurenti su oni koji pokušavaju da zadovolje iste kupce i potrebe i koji
imaju sliĉnu ponudu [12].

Novi vidovi konkurencije su u današnjim trţišnim uslovima ne manje

znaĉajni.Mnoge kompanije previdele su Internet pri identifikovanju svojih najvećih
konkurenata. Poslovne organizacije koje najviše treba da strepe od Interneta su posrednici u
trgovini. U hiperkonkurentnom okruţenju, trţište postaje hipersegmentirano a uobiĉajeno
vertikalno razmišljanje koje traţi segmentaciju je na svom zalasku[12].

Nedavno su se pojavili novi poslovni koncepti koji su utemeljeni na razliĉitim

kreativnim procesima. Lateralni pristup upućuje na novi naĉin osmišljavanja proizvoda koji
ima mnogo širu publiku te su i efekti u smislu konkurentske pozicije mnogo dublji i iziskuju
istraţivanje iz novih uglova.

Konkurenciju moţemo posmatrati iz granskog i marketing ugla[12]. :

Granski koncept konkurencije objedinjava kompanije koje nude proizvod ili klasu
proizvoda koji su meĊusobno bliski supstituti. Grane se klasifikuju prema broju prodavaca,
stepenu diferenciranosti proizvoda (daju ĉetiri tipa strukture grane: ĉist monopol, oligopol,
monopolistiĉka konkurencija i ĉista konkurencija), postojanju ili nepostojanju izlaznih i
izlaznih barijera, kao i barijera mobilnosti, strukturi troškova, stepenu vertikalne integracije i
stepenu globalizacije.

Trţišni koncept konkurencije otkriva širi skup aktuelnih i potencijalnih konkurenata.

Rayport i Jaworsky predlaţu profilisanje direktnih i indirektnih konkurenata kompanije
pomoću mapiranja koraka kupaca pri dobijanju i korišćenju proizvoda. [12].
Mapa konkurenata sastoji se iz tri koncentriĉna kruga: u centru se nalazi lista
aktivnosti potrošaĉa; prvi spoljašnji krug predstavlja listu glavnih konkurenata kompanije
shodno svakoj navedenoj aktivnosti potrošaĉa; drugi spoljašnji krug obuhvata indirektne
konkurente koji mogu vremenom postati i direktni konkurenti. Ovakva vrsta analize ujedno
istiĉe mogućnosti i izazove sa kojima se kompanija suoĉava[39]. .

Kada se analiziraju konkurenti kompanija treba da prati tri varijable:

1. uĉešće na trţištu - uĉešće konkurenata na ciljanom trţištu,
2. uĉešće u svesti – procenat kupaca koji su naveli konkurenta kada su odgovarali na
pitanja „Navedite prvu kompaniju koja vam pada na pamet kada je u pitanju data
grana“.
3. uĉešće u emocionalnoj pripadnosti - procenat kupaca koji su naveli konkurenta kada
su odgovarali na pitanje „Navedite kompaniju od koje biste ţeleli da kupite
proizvod“.

U pogledu analize tri navedene varijable postoji opšti zakljuĉak: Kompanije koje
stalno povećavaju uĉešće u svesti i emocionalnoj privrţenosti kupaca, sigurno će povećati i
trţišno uĉešće i profitabilnost.

12
 Ako kompanije klasifikujemo prema ulogama koje one imaju na ciljanim trţištima
(na lidere, izazivaĉe, pratioce i nišere) ukazaćemo na modele optimalnih strategija, koje ćemo
detaljnije opisati u trećem i petom delu našeg rada:
1. Trţišni lider – ima najveće trţišno uĉešće na relevantnom trţišt proizvoda. Da bi ostato
dominantan, lider traga za naĉinima povećanja ukupne traţnje na trţištu, pokušava da
zaštiti ili ĉak poveća trenutno trţišno uĉešće.
2. Trţišni izazivaĉ – napada trţišnog lidera i ostale konkurente da bi agresivnim putem
ostvario veće trţišno uĉešće. Izazivaĉi mogu da se opredele za jednu od pet optih vrsta
napada (pogledati deo V), mogu da se opredele i za odreĊene specifiĉne strategije napada.
3. Trţišni pratilac – druga je po redu kompanija koja ţeli da odrţi svoje trţišno uĉešće i ne
ţeli da remeti samo trţište. Takva kompanija mopţe da preuzme ulogu falsifikatora,
klonera, imitatora ili adaptera.
4. Trţišni nišer – usmeren je na male trţišne segmente na koje nisu usmerene veće
kompanije. Za takvu vrstu poslovanja kljuĉna je specijalizacija. Nišeri razvijaju ponude
na osnovu kojih u potpunosti zadovoljavaju potrebe odreĊene grupe kupaca i ostavruju
veću cenu u procesu.

Ako posmatramo trţište kao generiĉko trţište, grupa autora (Mc Carthy 1984,
Milisavljević 1998, Kotler 2000) konkurenciju posmatra kao:
1. Generiĉki konkurenti - nude proizvode koji na razliĉit naĉin mogu da zadovolje istu
potrebu potrošaĉa, konkutišu putem srţi proizvoda – njegovom suštinom i svrhom kojoj
je namenjen. Kotler ga naziva trţištem oblika proizvoda.
2. Konkurenti proizvoda – ispolavaju konkurentnost na trţištu proizvoda, nudeći srodne
proizvode koji mogu zadovoljiti sliĉne potrebe potrošaĉa. Konkurenti proizvoda
konkurišu supstitutuima.
3. Konkurenti markom – ispoljavaju konkurentnost na trţištu marke, plasirajući usku
ponudu veoma sliĉnih markiranih proizvoda za zadovoljenje izraţenih potreba i jasno
definisanih ţelja potrošaĉa. Konkurenti markom mogu imati i karakter horizontalnih i
vertikalnih konkurenata.

U zavisnosti od snage i statusa, kompanija se manje ili više pozicionira na trţištu i

moţe ispoljiti sledeće vidove konkurentskog ponašanja [12]. :
1. Globalni konkurenti – konkurentnost se ispoljava na svetskom trţištu ponudom
kompletne linije proizvoda namenjene svim trţišnim segmentima, reĉ je o
kompanijama u statusu lidera;
2. Regionalni konkurenti – teţe ostvarenju povoljne pozicije na, za njih prioritetnom
podruĉju ili u okvirima nacionalnog trţišta na nacionalnom regionalnom podruĉju.
Kompanije izazivaĉi ispoljavaju konkurentsko ponašanje osobeno za regionalne
konkurente.
3. Lokalni konkurenti – ukoliko se lokalna konkurencija posmatra na nacionalnom
nivou, ponašanje osobeno za lokalnog konkurenta nacionalno zatvorena kompanija
ispoljava na lokalnom gradskom podruĉju.

Konkurentski status i uloga kompanije su dinamiĉne kategorije u tolikoj meri koliko su

intenzivne pojave nove konkurencije i porasta (odrţive) konkurentske prednosti.

2.1.6. Strategijske grupe

Koncept strategijskih grupa obuhvata grupe kompanija sa istom strategijom na

ciljanom trţištu , veoma je vaţan vid analize eksternog okruţenja firme, te smo ga zato
posebno izdvojili.
Postoje 2 ĉvrste pretpostavke kojima se rukovodimo u ovom kontekstu:
1. ne postoje dve firme koje su dijametralno razliĉite
2. ne postoje dve firme koje su potpuno iste

13
 Klasifikovanje firmi iz neke privredne oblasti u strategijsku grupu moţe biti korisno
kao metod analize ukoliko se prethodno definišu neke relevantne dimenzije tako izabrane da
reflektuju razliĉite strategijske kombinacije koje postoje u odreĊenoj privrednoj delatnosti
(npr. širina proizvoda, odnos cena/kvalitet, tip distribucije itd)

Koncept strategijskih grupa kao analitiĉki metod moţe omogućiti:

a) definisanje barijera mobilnosti – koje odreĊenu grupu štite od napada drugih grupa,
b) definisanje konkurentke pozicije – mogu se identifikovati one grupe ĉija je
konkurentska pozicija marginalna ili nebitna,
c) odreĎivanje budućeg pravca strategije
d) procena implikacija – kada se procenjuju odreĊeni industrijski trendovikoji se mogu
reflektovati na neku strategijsku grupu u celini.

ANALIZA INTERNOG OKRUŢENJA FIRME

Odgovor na pitanja o razlozima koji razlikuju dve firme u istom poslovnom

okruţenju, leţi u internoj strukturi firme. Jedna od osnovnih hipoteza našeg istraţivanja je da
osnovni izvor konkurenstke prednosti ĉini aktivnost(i) firme . Interno okruţenje firme u
kontekstu odreĊivanja razloga za postizanje i odrţavanje konkurentske prednosti razloţili smo
na[28]. :
1. lanac vrednosti
2. pogled na firmu zasnovan na resursima
3. ocena performansi firme.

2.2.1. Lanac vrednosti

Pristup kojim se firma dezagregira na 9 strategijski relevantnih aktivnosti, omogućava

da se sagledaju konkretne akcije koje firma preduzima. Lanac vrednosti je instrument kojim
se ispituju sve aktivnosti koje firma obavlja i njihove interakcije, kako je prikazano na slici3.

Slika 3. Generički lanac vrednosti [34].

14
 Porter je opisao dve razliĉite kategorije aktivnosti:
1. 5 primarnih aktivnosti: ulazna logistika, proizvodnja, izlazna logistika, marketing i
prodaja, servis tj. postprodajne usluge;
2. 4 aktivnosti za podršku: nabavka, tehnologija, upravljanje ljudskim resursima i opšta
administracija.

Lanac vrednosti pokazuje ukupnu vrednost a sastoji se od aktivnosti koje stvaraju

vrednost i marţe. Aktivnost koje stvaraju vrednost predstavlaju razliĉite fiziĉke i tehnološke
aktivnosti firme. Marţa je razlika izmeĊu ukupne vrednosti i ukupnih troškova svih aktivnosti
koje zahteva stvaranje vrednosti i moţe se izmeriti na razliĉite naĉine. Analiza lanca
vrednosti, a ne dodate vrednosti, predstavlja odgovarajući naĉin za ispitivanje konkurentske
prednosti.

Lanac vrednosti nije zbir nezavisnih aktivnosti, već sistem meĊuzavisnih aktivnosti.
Konkurentska prednost ĉesto proidstiĉe iz veza meĊu aktivnostima, isto koliko i iz samih
pojedinaĉnih aktivnosti. Veze mogu da stvore konkurentsku prednost na dva naĉina: pomoću
optimizacije i koordinacije. Veze ne postoje samo u lancu vrednosti firme, već i izmeĊšu tog
lanca i lanaca vrednosti dobavljaĉa i distributivnih kanala, Porter ih naziva vertikalnim
vezama.

Lanac vrednosti kupca navodi Porter, kupci takoĊe imaju svoj lanac vrednosti, a
proizvod firme predstavlja nabavljeni input u tom lancu. Diferencijacija firme proistiĉe iz
odnosa njenog i kupĉevog lanca vrednosti.

Primarne aktivnosti – uĉestvuju u fiziĉkom stvaranju proizvoda ili usluge, a zatim u

prodaji i transferu do kupca, kao i u sticanju koristi od proizvoda ili usluge posle prodaje.
Neki od faktora koje treba uzeti u obzir prilikom analize primarnih aktivnosti jedne
firme dati su u tab. 2:

Tabela 2: Lanac vrednosti – neki faktori za analizu primarnih aktivnosti[28].

Ulazna logistika Operacije Izlazna logistika Marketing&prodaja Usluge

1)Lokacija kapaciteta 1)Efikasne operacije u 1) Efektivna isporuka 1) Veoma motivisana i 1) Efektivna upotreba
distribucije da bi se proizvodnji da bi se koja obezbeĎuje kompetentna prodajna procedura za
smanjilo vreme maximalno smanjili isporuku a snaga dobijanje povratnih
isporuke troškovi minimalizuje oštećenja informacija od
2) Inovativni pristupi korisnika
2)Odličan sistem 2) Odgovarajući nivo 2) Efikasni procesi promocijama i 2)Brz odgovor na
kontrole materijala i automatizacije skladištenja oglašavanju potrebe i urgentne
zaliha finalizovane robe 3)Odabir zahteve klijenta
3) Sistemi kontrole najpodesnijih kanala 3) Sposobnost
3) Sistemi koji kvaliteta koji smanjuju 3) isporuka robe u distribucije opremanja rezervnim
smanjuju vreme rastur/troškove a velikim količinama da elementima u skladu
narudţbi povećavaju kvalizet bi se minimizirali 4)Pravilna sa zahtevima
troškovi transporta identifikacija 4) Efektivno
4)Funkcionalan 4) Efikasan raspored potrošačkih segmenata upravljanje delovima i
raspored i ureĎenje pogona i dizajn toka 4) Kvalitetna oiprema i roba opremom inventara
magacina koji procesa rada za rukovanje- ubrzava 5) Kvalitet personala
povećava efikasnost manipulisanje 5) Efektivne strategije iz sektora usluga i
cena njihova stalna obuka
6) Odgovarajuća
politika izdavanja
garancija

Pomoćne aktivnosti – ove aktivnosti ukljuĉene su u konkurentsku borbu i neki ofd

faktora koje treba uzeti u obzir prilikom njihove analize izneti su u tabeli 3:

15
 Tabela 3: Lanac vrednosti – neki faktori za analizu pomoćnih aktivnosti[28].

Opšta administracija Ljudski resursi Razvoj tehnologije Nabavka

- efektivni sistemi planiranja - efektivne aktivnosti - nabavka inputa sirovog

- Sposobnost top
menadţmenta da anticipira i
reaguje na glavne trendove
okruţenja i dogaĎaje
- sposobnost dobijanja
povoljnih fondova za
kapitalne troškove i obrtni
kapital
- odlični odnosi sa različitim
stejkholderskim grupama
- sposobnost koordiniranja i
integrisanja aktivnosti duţ
celog lanca vrednosti
- dobar pregled zaposlenih i
organizacije, da bi se usadila
organizacijska kultura,
reputacija i vrednosti
- efektivni mehanizmi
zapošljavanja, razvoja i
zadrţavanja zaposlenih,
- kvalitetni odnosi sa
sindikatima rada,
- kvalitetno radno okruţenje
koje maksimizira učinak
zaposlenih a minimizira
odsustva sa posla
- programi nagraĎivanja i
podsticaja da bi se motivisali
svi zaposleni
istraţivanja i razvoja u
sluţbi stvaranja inicijativa u
vezi sa procesom i maksimalno smanjili troškovi
proizvodom
- pozitivan odnos saradnje
izmeĎu R&D i ostalih
odeljenja
- najmodernija oprema i
kapaciteti
- kultura koja povećava
kreativnost i inovacije
- odlična stručna sprema
osoblja
- sposobnost ispunjavanja
kritičnih krajnjih rokova
materijala da bi se optimalno
iskoristili kavlitet i brzina a
- razvoj odnosa saradnje sa
dobavljačima po modelu
„win-win“
- efektivne procedure kupovine
prostora za oglašavanje i
usluga medija
- analiza i odabir smenljivih
izvora inputa da bi se smanjila
zavisnost od jednog
dobavljača
- sposobnost da se naprave
pravilne odluke lizing ili
kupovina

Pogled na firmu zasnovan na resursima - RBV

Pogled na firmu zasnovan na resursima – RBV (resource-based of the firm)

podrazumeva firmu kao skup resursa: materijalnih resursa, nematerijalnih resursa i
organizacionih kapaciteta, iznetih u tabeli 4.Borney (1991) postavlja koncept RBV i definiše
4 empirijska indikatora: [43]. V = Valuable,R = Rare,I = Imperfectly Imitable,N = (Non)
Substitutably
Tabela 4: Sagledavanje firme na osnovu resursa: resursi i kapaciteti [42].

MATERIJALNI RESURSI

Finansijski  Firmin gotovinski račun i keš ekvivalent

 Firmina sposobnost da poveća akcijski kapital
 Firmina sposobnost za uzimanje pozajmica
Fizički  Moderni fabrički pogon i kapaciteti
 Poţeljna lokacija proizvodnje
 Najmodernija oprema i mašine
Tehnološki  Poslovne tajne
 Inovativni proizvodni procesi
 Patenti, autorska prava, zaštitni znak
Organizacioni  Efektivni procesi strategijskog planiranja
 Odlični sistemi procene i kontrole

NEMATERIJALNI RESURSI

Ljudski  Iskustvo i sposobnosti zaposlenih

 Poverenje
 Menadţerske veštine
 Praksa i procedure specifične za firmu
Inovacije i kreativnost  Tehničke i naučne sposobnosti
 Kapaciteti za inovaciju
Reputacija  Brend ime
 Reputacija kod klijenata stečena na osnovu kvaliteta i pouzdanosti
 Reputacija kod dobavljača stečena na osnovu fer poslovanja,
odnosa „bez nulte sume (eng. non-zero sum.)

ORGANIZACIONI KAPACITETI
 Jake kompetencije ili sposobnosti koje firma primenjuje da bi inpute pretvorila u autpute
 Sposobnost kombinovanja materijalnih i nematerijalnih resursa, koristeći organizacione procese da bi se ostvario
ţeljeni krajnji cilj

16
 Sposobnost resursa firmi da stvori konkurentsku prednost ne moţe se determinisati a da
se u razmatranje ne uzme širi, konkurentski okvir. To znaĉi da firmini resursi moraju biti
procenjeni na osnovu toga koliko su vredni, retki i konkurentima teški za kopiranje. Na taj
naĉin RBV mogu postati koristan okvir za sticanje uvida zašto su neki konkurenti
profitabilniji od drugih. Kriterijumi za procenu da li se radi o resursima ili kapacitetima firme
dajemo u tabeli 5.

Tabela 5: Kriterijumi za procenu odrţivosti resursa i kapaciteta

Da li je resurs ili kapacitet.... Implikacije

VREDAN  neutrališe opasnosti i eksploatiše šanse

REDAK  ne poseduje ga mnogo firmi

NEPODESAN ZA IMITIRANJE  fizički jedinstven

 zavisnost od “ puta“ (način kako se do nje vremenom došlo)
 kauzalna dvosmislenost (teško je rastumačiti šta je ili kako bi
mogao da bude povezan na drugi način)
 socijalna kompleksnost (poverenje, meĎuljudski odnosi, kultura,
reputacija)

NEPODESAN ZA SUPSTITUCIJU  nepostojanje ekvivalentnih strateških resursa ili kapaciteta

Konkurentske prednosti koje su odrţive tokom vremena, generalno nastaju kao rezultat
stvaranja resursa i kapaciteta.

2.2.3. Ocena performansi firme

Jedna interna analiza firme ne bi bila potpuna ukoliko ne bi procenili njene

performanse i napravili odgovarajuća poreĊenja. UtvrĊivanje performansi firme zahteva
analizu njene finansijske situacije ali i pregled koliko ona uspešno zadovoljava široki
dijapazon zahteva stejkholdera , ukljuĉujući klijente, zaposlene i akcionare.

A) Analiza fiunasijske pozicije firme – odnosi se na validno obraĊivanje pet razliĉitih

finansijskih pokazatelja:
1. kratkoroĉne solventnosti ili likvidnosti,
2. dugoroĉne mere solventnosti,
3. upravljanje sredstvima ili obrtom
4. profitabilnost
5. trţišnja vrednost.
Finansijska pozicija posmatra se u odnosu na definisane referentne taĉke: istorijska poreĊenja,
poreĊenja sa industrijskim normama i poreĊenje sa kljuĉnim konkurentima.

B) Integrisanje finansijske analize i stejkholderskih perspektiva – daje šire

perspektivu i ukazuje koliko postignute performanse firme uspešno zadovoljavaju široki
dijapazon stejkholdera, ukljuĉujući klijente, zaposlene i akcionare.
Ovaj pristup izraţen je kroz:
1. Balansirani skorkard - [43]. Kaplan i Norton osmislili su balansiranu listu merila da
bi omogućili smislenu integraciju mnogih stavki, koje moraju biti procenjene
prilikom procene uĉinka firme. Reĉ je o skupu mera koje top menadţerima nude brz,
ali i obiman pregled biznisa. UsklaĊivanje rezultata ispitivanja omogućava
menadţeru da biznis sagleda iz 4 kljuĉne perspektive:
a) Kako nas vidi potrošaĉ? ( perspektiva potrošaĉa)
b) U ĉemu moramo da briljiramo? (interna perspektiva)
17
 c) Kako moţemo dalje da napredujemo i stvaramo vrednost? (perspektiva
inovacije i uĉenja)
d) Kako radimo sa deoniĉarima? (finansijska perspektiva)

2. Strategijska mapa - [43]. Kaplana ,Nortona pokazuje vezu izmeĊu uzroka i efekata,
kojom odreĊena poboljšanja u razliĉitim oblastima vode ka ţeljenom ishodu.
Strategijske mape takoĊe pomaţu zaposlenima da sagledaju kako su njihovi poslovi
povezani sa opštim ciljevima organizacije. Ove mape su korisne i za razumevanje
kako jedna organizacija moţe konvertovati svoju, kako materijalnu tako i
nematerijalnu imovinu u materijalne ishode.Strategijske mape stvaraju jaĉu vezu
izmeĊu poboljšanja koje firma ostvaruje u odreĊenoj oblasti i ţeljenih rezultata koje
firma treba da postigne. Primer za takvu mapu dajemo na slici 4. [43].

Slika 4. Startegijska mapa [43].

U ovim konceptima suštinski je vaţna ideja da se interesi razliĉitih stejkholdera

meĊusobno poveţu i usaglase. Procena uĉinka firme pokazala se, takoĊe, kao mnogo korisnija
kada se posmatra promena performansi tokom vremena, i kada se poredi sa industrijskim
normama i kljuĉnim konkurentima.

18
 III KONKURENTSKE STRATEGIJE

Strategija preduzeća predstavlja racionalno reagovanje organizacije iz njene sredine

na dogaĊaje iz njene sredine u kojoj ona obavlja svoju osnovnu – poslovnu i širu društvenu
misiju. [19]. Strategija preduzeća predstavlja pravac ili naĉin kretanja preduzeća u budućnost
radi dostizanja postavljenih ciljeva razvoja preduzeća, i njome preduzeće definiše odgovor
kako se moţe stići do ţeljenih razvojnih ciljeva [18].
Kada govorimo o strategijama preduzeća, po pravilu gubimo iz vida ljudsku
komponentu. „Veština pobeĊivanja“ Dţeka Velĉa nas vraća na taj osnovni izvor.
„Verujem da je najveći izazov u pobeĊivanju. Jer kada kompanije pobeĊuju i ljudi u
njima se razvijaju i rastu. Na sve strane i za svakog se otvaraju se nova radna mesta i prilike.
Ljudi su ispuinjeni entuzijazmom kada razmišljaju o budućnosti. PobeĊivanje im pruţa
priliku da nešto bitno doprinesu i društvu. PobeĊivanje uzdiţe sve koje dotakne – svet
jednostavno postaje bolje mesto“ [36].

3.1. UVODNE NAPOMENE O STRATEGIJI

Postoje razliĉite definicije strategije preduzeća, za koje ocenjujemo da ih je potrebno

navesti u ovom delu našeg rada , obzirom da iz njih moţemo uoĉiti pravce formulisanja
strategija kao najosetljivije faze strategijskog menadţmenta.
 Steiner, George (1979) : Strategic Planning: Strategija je ono što top menadţment
smatra de je od najveće vaţnosti za organizaciju; Strategija se odnosi na bazne odluke
usmeravanja ka svrhi i misiji; Strategija odgovara na pitanje: Šta treba da radi
organizacija? ; Strategija odgovara na pitanje: Šta je domet naših usmeravanja i
kako da ga dostignemo?
 Mintzberg, Henry (1994) : The rise and Fall of Strategic Planning: Strategija je
perspektiva, dakle vizija i pravac delovanja; Strategija je pozicija, dakle ona
reflektuje odluke da se ponude osobiti proizvodi i usluge na posebnim trţištima;
Strategija je plan „kako“ - sredstvo da se doĊe od sadašnje pozicije do postavljene;
Strategija je obrazac u akcijama kroz vreme kao namera za sudare sa, i
prilagoĊavanje promenjenoj realnosti;
 Michael Porter (1996) : What is Strategy? [30]. Kompetitivna strategija je kako biti
razliĉit; Strategija je promišljen izbor razliĉitog skupa aktivnosti da se isporuĉi
jedinstven miks vrednosti
 Ergo: Strategija je kompetitivno pozicioniranje i diferencijacija.

Razliĉiti pristupi strategiji i procesima strategijskog menadţmenta, takoĊe su

znaĉajni za uvod u formulisanje konkurentskih strategija. Whittington (2001) Strategy as
Practice razlikuje ĉetiri moguća pristupa procesu strategije:
1. Klasiĉni pristup procesu strategije: podrazumeva procese kalkulacija, analiza i
racionalnog donošenja odluka top menadţmenta, kome sledi implementacija i menjanje
strukture;
2. Sistemski pristup procesu strategije: uslovljava da ovaj proces zavisi od posebnosti
socijalnog sistema u kome se izgraĊuje strategija kompanije;
3. Evolucionarni pristup procesu strategije: smatra da okruţenje definiše opstanak, a
pitanje strateških procesa organizacije je nevaţno;
4. Procesni pristup procesu strategije: umesto formalnog procesa planiranja strateški
proces oznaĉava pragmtiĉno uĉenje i pravljenje kompomisa, što takoĊe moţe da uobliĉi
strategiju

19
 U iznalaţenju adekvatne poslovne strategije mnoštvo podataka i amaliza idalje ne
garantuje adekvatan izbor. I razliĉite škole stvaranja strategije postavljaju razliĉite
prioritete, koje ovom prilikom ukratko navodimo:
1) Dizajn škola – Selznik 1957., Andrews 1965. – Proces koncepcije – strategija kao
sprega snaga/slabosti i mogućnosti/opasnosti. Viši menadţeri formulišu jasne i
jednostavne vodiĉe za implementaciju.
2) Škola planiranja – Ansoff 1965. – Strategija predstavlja formalni proces,
formalno planiranje: gde su jasni procesi, ĉek liste, metode i tehnike
3) Poziciona škola Purdue 1970., Porter 1980.,1985. – Strategija predstavlja
analitiĉki proces, trţišno pozicioniranje kompanije posle detaljne i intenzivne
analize trţišne situacije
4) Škola učenja Prahalad & Hamel 1990. – Pojam iskrsnule strategije, strategija
nastaje na svim nivoima organizacije, formulacije i implementacija su nezavisne
„Pokušaj, neuspeh, uĉenje i ponovo pokušaj“

Postoje razliĉite vrste strategija a prema tome i više naĉina za njihovo

formulisanje:
1) Vrste srtategija na različitim organizacionim nivoima: nivo korporacije; nivo
poslovne jedinice; funkcionalni nivo
2) Vrste strategija prema karakteru promena: restruktuiranje, preorijentacija,
revitalizacija
3) Vrste strategija prema odnosu sa konkurentima: ofanzivne, defanzivne, saradnja,
autonomne. Prikazane su na slici 5.

slika 5. Izbor strategija prema SWOT analizi

Stvaranje i odrţavanje konkurentske prednosti nesumnjivo je kljuĉ strategije

preduzeća. Obzirom na izbor predmenat našeg istraţivanja, pokušali smo da bliţe usmerimo
koje od dimenzija strategija bliţe prouĉavati. Prof. Tipurić kao jednu od dimenzija strategije
vidi kao potragu za konkurentskom prednosti, prikazano na slici 6 [34].

slika 6. Dimenzije strategije [34].

20
 DEFINISANJE I IZBOR STRATEGIJE

Da bi organizacija primenjujući koncept strategijskog menadţemta, bila sposobna da

odgovori promenama i izazovima koji dolaze iz okruţenja, tj. da osigura svoj kontinuirani
uspeh i obezbedi se od iznenaĊenja, neophodno je da u procesu strategijske analize,
startegijskog izbora i strategijske promene koristi razliĉite metode, koncepte, „alate“ i
tehnike, koje sa svoje strane doprinose da strategijski menadţment predstavlja efikasan
upravljaĉki koncept. U nastavku ukratko ćemo izneti samo neke koji mogu biti od znaĉaja za
definisanje konkurentskih strategija. [19].

3.2.1. Ansoff matrica

Ansoff-ova matrica predstavlja baziĉni, statiĉki alat koji posmatra konkurentsku

situaciju i koji upućuje na pravce delovanja unutar mogućeg proizvodnog portfolia.
Ansoffova matrica (slika7.) uzima u obzir dva kljuĉna elementa: proizvod (šta se prodaje) i
trţište (kome se prodaje) . Okolnosti koje se uzimaju u obzir omogućavaju lakše razumevanje
problematike u okviru koje se donose pre svega strateški ciljevi marketing [3]. Matrica daje 4
strateške mogućnosti:
1. Trţišnja penetracija – prodavati postojeće proizvode na postojećim trţištima
2. Razvoj trţišta – širiti postojeće proizvode na nova trţišta
3. Razvoj novih proizvoda - razvijati nove proizvode za postojeća trţišta
4. Diversifikovanje trţišta - razvijati nove proizvode za nova trţišta

Slika 7. Ansoffova matrica[3].

Portfolio matrice

U menadţmentu 60-ih godina, kod velikih diversifikovanih preduzeća uvedene su

razliĉite portfolio matrice po ugledu na trţište finansija i hartija od vrednosti gde je akcenat
bio na smanjenju rizika. Portfolio matrice kombinuju znaĉaj trţišta i proizvoda kao primarnih
izvora rasta preduzeća [7].

Prema mišljenju Ansoffa portfolio strategiju kontrolišu ĉetiri osnovne komponente

koje su sadrţane u matricama:
1. Vektor rasta – koji oznaĉava pravac budućeg poslovanja kompanije,
2. Konkurentsku prednost –
3. Zajedničko delovanje – koje bi preduzeće trebalo da traţi unutar podruĉja budućih
poslovnih aktivnosti

21
4. Strategijska fleksibilnost – podrazumeva fleksibilnost u domenu geografskog prostora
poslovne aktivnosti i fleksibilnim uslovima proizvodnje

Prednosti ovakvog sagledavanja su brojne: u situuacionoj analizi za sagledavanje

pozicijesvakog proizvoda ili organizacionog dela, u formulisanju strategije, u finansijskom
planiranju, za donošenje odluka o alokaciji resursa, za nagraĊivanje, upravljanje
marketingom, rast i razvoj itd.

BCG matrica

Baziĉna BCG portfolio matrica predstavlja dvodimenzionalnu matricu, u literaturi

oznaĉenu i kao „rast/uĉešće“ matrica. [19]. Ova matrica koju je razvila Boston Consalting
Group ima dimenzije „relativno trţišno uĉešće“ na x osi i „rast trţišta na y osi. Prikazana je
na slici 8.

Ukupni obim prodaje preduzeća

Relativno trţišno uĉešće = --------------------------------------------------------
Ukupni obim prodaje vodećeg konkurenta

(Ukupni prodaja na trţištu u periodu t+1) – (Ukupni prodaja na trţištu u periodu t)

Rast trţišta = ----------------------------------------------------------------------------------
Ukupni obim prodaje vodećeg konkurenta

Slika8. BCG matrica [43].

U ovom modelu su moguće ĉetiri razliĉite strateške pozicije date u ĉetiri kvadranta matrice:
1. „Krave muzare“ – proizvodi koji imaju visoko trţišno uĉešće na sporo rastućim
trţištima, zreli poslovi, izvori gotovine
2. Zvezde – proizvodi sa visokim trţišnim uĉešćem, visokom stopom rasta, predstavljaju
nosioce razvoja, oznaĉavaju se i kao vodeći, trţišni lideri . U zavisnosti od promene
trţišne pozicije mogu postati „krave muzare“ ili doći u poziciju „pas“
3. Upitnici – proizvodi koji imaju nisko uĉešće na trţištu koje je sa visokom stopom
rasta, to su proizvodi koji traţe investiranje u razvoj
4. Psi – proizvodi koji imaju nisko trţišno uĉešće na sporo rastućim trţištima.

22
 Preduzeće bi trebalo da elimiše proizvode „pse“, finasijska sredstva koja obezbeĊuju
proizvodi iz kvadranta „krava muzara“ usmeri ka najperspektivnijim „upitnicima“ da bi
oni došli u stratešku poziciju „zvezda“ koje obezbeĊuje dugoroĉnu rentabilnost.

McKinsey/General Electric matrica

Iz grupe novijih matrica karakteristiĉna je i matrica „snaga preduzeća/“atraktivnost

grane“ poznata kao McKinsey/General Electric matrica, prikazana na slici 9. Ona predstavlja
plansku mreţu sa 9 polja baziranih na koordinatama:
a) atraktivnosti grane (varijable: rast trţišta, veliĉina industrije, profitabilnost,
konkurentnost, industrijski cikljusi, ekonomija obima, opšte varijable okruţenja itd)
b) snaga preduzeća ( varijable odreĊuju trţišno uĉešće, proizvodna efikasnost, nivo
tehnologije, menadţerske sposobnosti, imidţ)

Slika 9. McKinsey/General Electric matrica [43].

3.2.5. Shell matrica – politike usmeravanja

Matrica politike usmeravanja, razvijen au okviru Shell Chemicals Company, operiše

sa koordinatama: perspektiva poslovnog sektora i pozicija preduzeća. Prikazana je na slici 10.

Slika 10. Shell matrica [7].

3.2.6. Ostale matrice

Vrednosno testiranje strategijskih opcija je rezaliĉito zavisno od ugla gledanja

odreĊenih stejkholdera. Za sve njih je zajedniĉko da moraju identifikovati i pomoći u selekciji
one strategije koja će maksimirati vrednost akcijskog kapitala.

23
 Savremena poslovna praksa svakodnevno iznalazi nove instrumente strategijskih
analiza koje po pravilu obvjedinjavaju razliĉite fokuse: razumevanje potreba, preferencije
potrošaĉa, nameru i sposobnosti konkurentskih preduzeća, karakteristike ukupnog poslovnog
okruţenja itd. U našem radu nismo obuhvatili navoĊenje brojnih portfolio matrica, koje ovom
prilikom samo nabrajamo:
o ADL matrica – konkurensta pozicija preduzeća/faza zrelosti industrije
o Borg-Warnerova matrica – poslovna snaga preduzeća/atraktivnost trţišta
o Space matrica – Strategijska pozicija & Ocena akcije

3.3. PORTEROVE KONKURENTSKE STRATEGIJE

Tokom 1980-ih godina, normativni pristup strategiji zasnovanoj na reurima bio je

jako rasprostranjen. Porterov (1979,1985) pristup na pet sila (novi uĉesnici, dobavljaĉi, kupci,
rivali, supstituti) i generiĉkih strategija ponudio je okvir za objašnjenje zašto su neke
delatnosti atraktivnije od drugih i zašto je pozicija neke firme takva u odnosu na rivale, kao i
za formulisanje strateške akcije koja će imati uticaj na atraktivnost delatnosti u celini i
stratešku poziciju firmi pojedinaĉno.

Konkurentska strategija sastoji se od trţišnih inicijativa i poslovnih pristupa kako bi:

1. Privukli i zadovoljili kupce
2. Oduprli se pritiski konkurencije
3. Ojaĉali poziciju na trţištu

Konkurentska strategija sadrţi ofanzivne i defanzivne poteze kako bi preduzeće moglo da:
1. Odgovori na poteze konkurencije
2. Prilagodi resurse kako bi dugoroĉno osigurala poziciju na trţištu
3. odgovori na dominantne uslove na trţištu

Konkurentsku strategiju moţemo osmisliti ako:

1. poznajemo teren na kome se borimo (trţište)
2. znamo ĉime neprijatelj raspolaţe (konkurentska analiza)
3. preduzmemo nešto što neprijatelj ne oĉekuje (konkurentska strategija)

3.3.1. Generiĉke konkurentne strategije

Majkl Porter je tvorac škole konkurentske strategije , uveo je korišćenje ekonomskih

istraţivanja i analize da bi omogućio firmi bolje razumevanje njenog ekonomskog poloţaja u
industriji sa posebnim naglaskom na poloţaj konkurenata kroz ceo lanac vrednosti. [14].

Porter je uveo tri generiĉke strategije koje jedna firma mora da koristi u savladavanju
5 faktora i postizanju konkurentske prednosti [27].:
1. Pozicioniranje firme u provrednom segmentu odreĊuje da li će profitabilnost firme biti
veća ili manja u proseku na firme odgovarajućeg provrednog segmenta. Firma koja je
sposobna da se dobro pozicionira moţe da ostvaruje visoke stope prinosa ĉak iako je
struktura privrednog segmenta nepovoljna a proseĉna profitabilnost u njoj skromna.
2. Najznaĉajniji uslov za ostvarivanje dugoroĉnih natproseĉnih rezultata predstavlja odrţiva
konkurentska prednost . Iako u poreĊenju sa svojim konkurentima firma moţe da ima
bezbroj prednosti i nedostataka postoje dve osnovne konkurentske prednosti koje moţe da
poseduje: niski troškovi i diferencijacija. Znaĉaj bilo koje prednosti ili nedostatka firme
je u krajnjoj liniji posledica njihovog uticaja na relativne troškove i diferencijaciju.

24
3. Dva osnovna vida konkurentske prednosti (niski troškovi i diferencijacija) zajedno sa
nizom aktivnosti u okviru kojih se firma trudi da ih ostvari vode do tri generiĉke
strategije za postizanje natproseĉnih rezultata u nekom privrednom segmentu (prikazane
na slici 11):
1) Liderstvo u troškovima
2) Diferencijacija
3) Fokusiranje

Slika 11. Porterove generičke strategije[27].

3.3.2. VoĊstvo u troškovima

Troškovna prednost se ostvaruje ako firma aktivnosti koje stvaraju vrednost obavlja
uz niţe troškove od konkurenata [28].

Prva generiĉka strategija zahteva ĉvrst skup meĊusobno povezanih taktika koje ukljuĉuju:
 Agresivnu konstrukciju kapaciteta visokog nivoa efikasnosti;
 Energiĉno smanjenje troškova u skladu sa iskustvom;
 Ĉvrstu kontrolu troškova i reţijskih troškova
 Izbegavanje kreditinih raĉuna klijenata;
 SvoĊenje na minimum troškova u svim aktivnostima firminog lanca vrednosti, kaošto
su R&D, usluge, prodaja i oglašavanja.

Osnovni instrumenti za analizu troškova je Lanac vrednosti (2.2.1.) . Na slici 12.

prikazujemo primer opšteg voĊstva u troškovima kroz odreĊene aktivnosti u okviru lanca
vrednosti [6].

Slika 12. Aktivnosti u okviru lanca vrednosti: Primeri opšteg voĎstva u troškovima[6].

25
 Porter uvodi i pojam generatora troškova gde kao 10 glavnih generatora prepoznaje:
1) Ekonomija obima
2) Uĉenje
3) Obrazac iskorišćenja kapaciteta
4) Veze
5) MeĊuljudski odnosi
6) Integracija
7) Tajming
8) Poslovne politike
9) Lokacija
10) Institucionalni faktori

Postoje dva osnovna naĉina po Porteru na koje firma moţe da ostvari troškovnu
prednost[28].:
o Kontrola generatora troškova. Firma moţe da ostvari prednost u pogledu
generatora troškova aktivnosti koja stvara vrednost, a predstavlja znaĉajan deo
ukupnih troškova.
o Rekonfiguracija lanca vrednosit. Firma moţe da usvoji drugaĉiji i efikasniji naĉin
dizajniranja, proizvodnje, distribucije iliprodaje proizvoda.

Tipiĉni generatori troškova prikazani su u tabeli 6.

GENERATOR POSLOVANJE FIZIĈKA DISTRIBUCIJA OBRADA NARUDŢBINA

ZALIHE ZALIHE
ZALIHE NEDOVRŠENE PROIZVODNI LOGISTIČKI GOTOVOG KOMPJUTER. POTRAŢIVANJA
SIROVINA PROIZVODNJE POGONI KAPACITETI PROIZVODA SISTEMI OD KUPACA

Kapacitet Veličina Regionalni Nacionalni Veličina

OBIM Obim Veličina pogona pogona kapaciteta obim obim narudţbina
nabavki
Iskustvo u Iskustvo u
UČENJE izgradnji izgradnji
pogona kapaciteta
Plan Lokacija Nivoi zaliha Politika plaćanja
VEZE isporuke skladišta, distributivnih disributivnim
dobavljača i distr.kanala kanala kanalima
pakovanja
Sezonske i Sezonske i Sezonske i
Obrazac ciklične ciklične ciklične
iskorišćenja fluktuacije u fluktuacije u fluktuacije Fluktuacija
kapaciteta proizvodnji proizvodnji isporuka traţnje

INTEGRACIJA Vertikalna Vertikalna Vertikalna Vertikalna

integracija integracija integracija integracija
Datum Tajming Vreme izbora
TAJMING izgfradnje,vreme izbora tehnologije
nabavke tehnologije
sredstava
Interventne Interventne Izbor Izbor Trajni i Izbor Uslovi plaćanja
POLITIKE zalihe zalihe tehnologije tehnologije tekući zahtevi tehnologije Politika
Dinamika Trajni ili tekući Brzina izgradnje logistike Vreme Informacionog kreditiranja
plaćanja zahtevi pogona isporuke sistema Izbor tehnologije
dobavljačima Izbor kupcima Praćenja
tehnologije potraţivanja od
Stabilnost stope kupaca
proizvodnje

Tabela 6 : tipični generatori iskorišćenja sredstava za odreĎene aktivnosti koje stvaraju vrednost

26
 Vaţan koncept u vezi sa strategijom opšteg voĊstva u troškovima predstavljen je
krivom iskustva , koja pokazuje kako biznisi uporedo sa sticanjem iskustva u proizvodnim
procesima, „uĉe“ kako da smanjuju troškove. Odnosno, iskustvo pomaţe da se troškovi
proizvodnje po jedinici smanjuju kako raste autput u najvećem broju delatnosti. Na slici 13.
prikazano je poreĊenje efekata krive iskustva na primeru ING Direct, kompanije koja nudi
finansijske usluge.

Slika 13. PoreĎenje efekata krive iskustva[6].

Ova kompanija obavlja usluge bez ukrasne mašne, ali zato u svojoj ponudi ima
veoma povoljne stope za štedne račune i ostale usluge. ING Direct delimično uspeva nudeći
paritet na osnovu diferencijacije i veoma veliku saglasnost računa, omogućavajući
jednostavnost i brzinu u otvaranju računa klijenata, kao i veoma detaljne usluge onlajn
kontrole stanja računa i računskih izvoda[6].

Porter napominje da kriva iskustva ipak nije korisna u svim situacijama. Da li bazirati
svoju strategiju na krivoj iskustva ili ne, to taĉno zavisi od onoga što uzrokuje pad u
troškovima, na primer, ako troškovi padaju kao rezultat efikasnih proizvodnih kapaciteta, a ne
zbog iskustva, onda iskustvena kriva nije korisna.

Strategija troškovne prednosti se koristi kada[37].:

 Cenovna konkurencija je ţestoka;
 Proizvod je standardizovan i moguće ga je nabaviti od velikog broja dobavljaĉa;
 Većina kupaca koristi proizvod na isti naĉin;
 Postoji malo naĉina za diferenciranje;
 Troškovi prelaska na upotrebu konkurentskog proizvoda su mali;
 Na trţištu postoji mali broj kupaca ali su jaki.

Razliĉite tehnike Porter je sumirao u sledeće korake u strateškoj analizi

troškova[28].:
1. identifikovati odgovarajući lanac vrednosti i utvrditi njegove troškove i sredstva
2. utvrditi generatore troškova za svaku aktivnost koja stvara vrednost kao i naĉin njihove
interakcije
3. identifikovati lanac vrednosti konkurenata i odrediti njihove relativne troškove i izvore
razlika u troškovima
4. razviti strategiju za smanjenje relativnih troškova pomoću kontrole generatora troškova ili
rekonfiguracije lanca vrednosti i/ili aktivnosti kohe se obavljaju naniţe
5. obezbediti da napori koji se ulaţu u smanjenje troškova ne naškode diferencijaciji –
ukoliko to nije svestan izbor
6. testirati odrţivost strategije za smanjenje troškova.

27
 Odrţivost strategije opšteg voĊstva u troškovima u odnosu na pet faktora:
A) u odnosu na konkurente: omogućava firmi da ostvari prihode uprkos jakoj
konkurenciji i štiti od napada rivala , jer pozicija niskih troškova znaĉi da firma
ostvaruje prihode ĉak iako konkurencija zaoštri rivalstvo i na taj naĉin umanji
firmin profit;
B) u odnosu na kupce: kupci mogu ispoljiti moć da bi snizili cene, ali samo do nivoa
sledećeg najefikasnijeg proizvoĊaĉa,
C) u odnosu na dobavljače: ovom strategijom kontrolišu se troškovi ulaganja ĉime
firma dobija na fleksibilnosti u borbi sa zahtevima moćnih dobavljaĉa,
D) u odnosu na ulazne barijere: faktori koji vode ka poziciji niskih troškova
omogućavaju znaĉajne ulazne barijere u odnosu na ekonomiju obima i prednosti
troška
E) u odnosu na pojavu supstituta – korišćenjem strategije voĊstva u troškovima
firma stiĉe povoljniji poloţaj kada je reĉ o supstitutima koje na trţište uvode novi
i postojeći konkurenti

Mnogo je dobrobiti od sprovoĊenja strategije opšteg voĊstva u troškovima, ali postoje

i zamke koje treba prepoznati i izbeći:
1) Prevelika usmerenost na jednu ili nekoliko aktivnosti iz lanca vrednosti – potrebno je
ispitati SVE aktivnosti lanca vrednosti, ukljuĉujući i odnose meĊu njima, posmatrajući ih
sve ravnopravno – kao kandidate za redukciju troškova;
2) Svi rivali imaju zajednički input ili sirovinski materijal – firme koje se takmiĉe u strategiji
opšteg voĊstva u troškovima osetljive su na porast cena u faktoirima proizvodnje, zbog
ĉega su i manje sposobne da nesmetano nastav erad u sluĉaju porasta cena, jer će se
klijenti lako odluĉiti da svoj biznis nastave sa konkurentima koji imaju niţe cene.
3) Strategija se moţe lako imitirati –
4) Manjak pariteta po osnovi diferencijacije – firme koje nastoje da zadobiju prednosti
voĊstva u troškovima treba da postignu i nivo pariteta po osnovi diferencijacije
5) Umanjenje prednosti troškova kada klijenti steknu pristup podacima o cenama – npr.
posredstvom Interneta dramatiĉno se povećava koliĉina i obim informacija o formiranju
cene i strukturi troškova, tako da one postaju dostupne klijentima.

Diferencijacija

Firma se diferencira u odnosu na konkurente ukoliko moţe da bude jedinstvena u

neĉemu što ima vrednost za kupca koja prevazilazi nisku vrednost. [28]. Diferencijacija
omogućava firmi da diktira premijsku cenu, da prodaje više svojih proizvoda po odreĊenoj
ceni, ili da stekne neku drugu korist kao što je lojalnost kupaca tokom cikliĉnog ili sezonskog
pada aktivnosti. Porter za sve koristi od diferencijacije koristi izraz premija na cenu.
Diferencijacija donosi izuzetne poslovne rezultate ukoliko ostvarena premija na cenu
premašuje sve dodatne troškove koje nameće jedinstvenost.

Oblici diferencijacije mogu biti razliĉiti [6].:Prestiţni ili brend imidţ, Tehnologija,
Inovacija, Karakteristike, Usluge klijentima, Mreţa dilera

Diferencijacija nastaje iz lanca vrednosti firme, i to moţe biti doslovno svaka

aktivnost koja stvara vrednost i potencijalno predstavlja izvor jedinstvenosti, prikazano na
slici 14.

28
 Slika 14. Tipični izvori diferencijacije u lancu vrednosti
Analogno generatorima troškova u strategiji opšteg voĊstva u troškovima, Porter u
strategiji diferencijacije uvodi pojam generatora jedinstvenosti. [28]. Generatori
jedinstvenosti predstavljaju osnovni razlog zašto je neka aktivnost jedinstvena. Ukoliko ih ne
identifikuje, firma ne moţe u ptpunosti da razvije sredstva pomoću kojih će stvoriti nove
vidove diferencijacije, ili utvrditi koliko je postojeća diferencijacija odrţiva.
Najvašniji generatori jedinstvenosti po pribliţnom redosledu su sledeći:
1. izbor politike
2. veze
3. tajming
4. lokacija
5. meĊusobni odnosi
6. uĉenje i prelivanje znanja
7. integracija
8. obim
9. institucionalni faktori

Jedinstvenost ne vodi u diferenciranost ukoliko nema vrednosti za kupca. Firma

smanjuje troškove za kupca ili poboljšava njegov uĉinak kroz uticaj svoga lanca vrednosti na
njegov lanac vrednosti, akav uticajk mogu ostvariti ĉak i male aktivnosti firme. Stoga je
vrednost koju firma stvara za kupca odreĊena ĉitavim nizom veza izmeĊu lanaca vrednosti
firme i lanaca vrednosti kupca, kao što je shematski prikazano na slici 15.

Slika 15. Tipične veze izmeĎu lanaca vrednosti firme i kupca

29
 Strategija diferencijacije se koristi kada[37]. :
 potrebe korisnika i naĉini upotrebe su brojni;
 postoje brojni naĉini za diferenciranje proizvoda,
 mali broj konkurenata diferencira proizvod na naĉin koji je smo izabrali
 stepen tehnološke promene je veliki

Porter navodi sledeće korake u strateškoj analizi neophodnoj za utvrĊivanje osnove

za diferencijaciju i izbor odgovarajuće strategije [28].:
1. utvrĊivanje stvarnog kupca
2. identifikovanje kupĉevog lanca vrednosti i uticaja firme na njega
3. utvrĊivanje redosleda kupĉevih kriterijuma
4. procenjivanje postojećih i potencijalnih izvora jedinstvenosti u lancu vrednosti firme
5. identifikovanje troškova postojećih i potencijalnih izvora diferencijacije
6. izbor konfiguracije aktivnosti koje stvaraju vrednost ali i najvredniju diferencijaciju
za kupca u odnosu na troškove diferenciranja
7. provera odrţivosti izabrane stategije diferencijacije
8. smanjenje troškova u aktivnostima koje ne utiĉu na izabrane vidove diferencijacije

Odrţivost strategije diferencijacije u odnosu na pet faktora:

A) u odnosu na konkurente: strategija predstalja zaštitu protiv napada rivala,
jer lojalnost brendu smanjuje klijentovu osetljivost na cenu i podiţe
klijentove troškove
B) u odnosu na ulazne barijere: podiţe barijere usled lojalnosti klijenata i
sposobnosti firme da ponudi jedinstvene proizvode ili usluge
C) podizanjem marţi, njihova moć se smanjuje jer postoji znaĉajan faktor
prestiţa koji nastaje jer dobavljaĉ profitira od same ĉinjenice da radi za
proizvoĊaĉa vidsokodiferenciranih proizvoda i usluga
D) u odnosu na kupce: slabe moć kupaca jer kupci ne raspolaţu sa
uporedivim alternativama pa postaju manje osetljivi na cenu
E) u odnosu na pojavu supstituta : firma uţiva veliku lojalnost klijenata
zbog ĉega je manje ugroţena od pojave supstituta u odnosu na ostale
konkurente.

Potencijalne zamke strategije diferencijacije [6].:

1. Jedinstvenost koja nema vrednost – kupci ne uoĉavaju i ne prepoznaju diferencirani
proizvod, ili im on nije jednostavno potreban
2. Suviše diferencijacije – proizvod ostvaruje kvalitet ili uslugu koja je na višem nivou od
onoga što klijenti ţele
3. suviše visoka premijska cena – klijenti mogu ţeleti taj proizvod ili uslugu ali ih odbija
cena koja je premijska u poreĊenju sa cenama konkurenata
4. diferencijacija koja se lako imitira – stvorena diferencijacija je kratkotrajna, i njena
prednost se „troši“tokom vremena i gubi usled lakog imitiranja
5. slabljenje brendovske identifikacije kroz proširenje proizvodne linije – identitet brenda se
moţe ukaljati novim dodatim proizvodima ili uslugama niţih cena i slabijeg kvaliteta
6. kupci i prodavci mogu imati drugačiju percepciju diferencijacije – „lepota postoji samo u
oĉima onoga koji gleda“, trţišna realnost neki za firmu diferencirani proizvod kod kupaca
uobliĉava u obiĉnu robu široke potrošnje.

Fokus

Treća generiĉka strategija, strategija fokusa, u potpunosti se razlikuje od ostalih jer se

zasniva na izboru jednog uskog segmenta u okviru privredne oblasti. Firma koja sledi ovu
strategiju bira odreĊeni segment ili grupu segmenata i onda usmerava svoju strategiju prema
njima.
30
 Suština strategije fokusa sastoji se u eksploataciji izvesne trţišne niše koja je razliĉita
od ostatka privrednog okruţenja. Ĉesto se za ovu strategiju koristi i termin trţišna
segmentacija.

Kao što je ranije prikazano na slici 10. strategija fokusa moţe imati dve varijante:
1) fokus troškova firma teţi da ostvari prednost troškova u odabranom
trţišnom segmentu u odnosu na konkuernte koji
opsluţuju istu nišu
2) fokus diferencijacije firma teţi da se diferencira unutar ciljanog dela
trţišta, da ponudi kupcima iz niše nešto drugaĉije u odnosu na
konkurenciju

Obe varijante strategije fokusa oslanjaju se na to da ponude usluge bolje od široko

rasprostranjenje konkurentske ponude, i to u uskom segmentu trţišta, koje je odabrao fokuser.
Fokus troškova eksploatiše razlike u ponašanju troškova u nekim segmentima , dok fokus
diferencijacije eksploatiše posebne potrebe kupaca u ostalim segmentima.

Strategija fokusa se koristi kada[30].:

o ciljni segmenti imaju kupce sa nesvakidašnjim potrebama
o postoji mali broj konkurenata
o preduzeće je specijalizovano za specifiĉne potrebe zadovoljenja
o atraktivnost niše nije presudna za ostvarenje profita

U praksi se opšta diferencijacija i fokus na diferencijaciju kao strategija najĉešće

mešaju. Razlika je u tome što firma opredeljena za oštu diferencijaciju zasniva svoju
strategiju na karakteristikama koje se široko cene (npr. IBM u proizvodnji kompjutera), dok
firma koja se fokusira na diferencijaciju traţi segmente sa posebnim potrebama koje će
zadovoljavati (npr. Cray Rerearch u proizvodnji kompjutera)

Odrţivost strategije fokusa u odnosu na pet faktora: [28].

A) u odnosu na ulazne barijere: podiţe barijere usled izgradnje brend
imidţa i kvaliteta
B) u odnosu na dobavljače: strukturom niţih troškova bolje se
apsorbuje rast cena koje nameću dobavljaĉi
C) u odnosu na kupce: visoka reputacija, brend imidţ i jaka lojalnost
kupaca
D) u odnosu na pojavu supstituta : firma kombinovanim strategijama
odvraća pojavu supstituta
E) u odnosu na konkurente: odreĊuju tri faktora
a) odrţivost u odnosu na konkurente orijentisane na više segmenata: veliĉina i odrţivost
konkurentske prednosti koja je zahvaljujući fokusu steĉena u odnosu na firme koje
posluju u vuše segmenata;
b) odrţivost u odnosu na imitatore: barijere mobilnosti koje spreĉavaju imitiranje
fokusirane strategije, ili mogućnosti da se konkurent ĉiji je cilj još uţi bolje fokusira
c) odrţivost u odnosu na supstituciju: rizik od mogućnosti da segmenti koje firma ne
opsluţuje privuku kupce.

Potencijalne zamke strategije fokusa:

1. Opadanje prednosti troška unutar uskog segmenta trţišta – prednosti fokusne
strategije troška mogu biti prolazne, ako su prednosti troška ugroţene i padaju tokom
vremena.
2. Čak su i strogo usmereni proizvodi i usluge podloţni borbi sa novim učesnicima
trţišne konkurentske utakmice i pokušajima imitacije – primer firmi koje se opredele
za strategiju fokusa sa odabranim malim nišama na koje vremenom dolaze agresivni
rivali, ulazne barijere su niske, kupci nisu negovani kao lojalni, konkurentska trka
31
 intenzivna., lako imitiranje itd. Vremenom prihodi padaju, marţe profita se tanje i
samo najjaĉi igraĉi preţive potres.
3. Fokuseri mogu postati suviše fokusirani da bi zadovoljili potrebe kupca – suviše
specijalizovane firme vremenom smanjuju obim prodaje i profit.

Kombinacija strategija: Integrisanje strategija opšteg voĊstva u troškovima i

diferencijacije

Postoje brojni dokazi o strateškim dobrobitima od kombinovanja genberiĉkih

strategija. Razloge treba potraţiti u ĉinjenici da kombinacijom dve glavne vrednosti:
diferenciranih atributa (npr. visok kvalitet, brendovka identifikacija, imidţ,
reputacija) i niţe cene (zahvaljujući niţim troškovima firme u aktivnostima stvaranja
kvaliteta) konkurentima postaje teţe da prave duplikate ili imitiraju.

Kombinacijom strategija ostvaruje se stvaranje jedinstvene vrednosti[6]..

Neke firme su sposobne da ostvare oba tipa prednosti. Npr, superioran kvalitet
proizvoda moţe voditi smanjenju troškova, a do toga dolazi usled smanjenja potreba
za doradom u proizvodnji ili zbog manjeg broja intervencija na proizvodima pod
garancijom, ali i zbog smanjene potrebe za zaposlenima u odeljenju za rad sa
klijentima koji se bave reklamacijama kupaca itd.

Postoje sledeći naĉini stvaranja jedinstvene vrednosti:

1. Operativna izvrsnost – automatizacija, fleksibilan sistem proizvodnje, sposobnost
masovne izrade proizvoda po porudţbini ( eng. mass customization)
2. Korišćenjem koncepta rezervoara profita ( eng. profit pool) – definiše se kao ukupan
profit jedne delatnosti na svim taĉkama duţ privrednog lanca vrednosti
3. Koordinisanje proširenog lanca vrednosti korišćenjem informacionih tehnologija –
ovakav pristup omogućava firmi da spoji lanac vrednosti ssa lancima vrednosti
kupaca i dobavljaĉa posredstvom IT.

Odrţivost integrisane strategije opšteg voĊstva u troškovima i diferencijacije u

odnosu na pet faktora:
A) u odnosu na ulazne barijere: podiţe barijere usled stvaranja dominantne
konkurentske pozicije smanjenjem troškova i izvanrednim izborom
proizvoda npr.
B) u odnosu na dobavljače: strukturom niţih troškova bolje se apsorbuje rast
cena koje nameću dobavljaĉi
C) u odnosu na kupce: formiranje niskih cena i širokog izbora smanjuju moć
kupaca jer postoji relativno malo konkurenata koji mogu da daju
pribliţno sliĉnu ponudu baziranu na odnosu troškovi/cena
D) u odnosu na pojavu supstituta : firma kombinovanim strategijama
odvraća pojavu supstituta stvaranjem jedinstvene vrednosti
E) u odnosu na konkurente: smanjena mogućnost intenzivnog napada
konkurenata, kao što su dugotrajni ratovi cenama, jer konkurenti nemaju
ni fiziĉke ni finansijske resurse za odgovor.

Zamke integrisanja strategije opšteg voĊstva u troškovima i diferencijacije:

1. Firme koje ne osvoje obe strategije mogu da ostanu bez ijedne, „zaglavljene u
sredini“ –
2. potcenjivanje izazova i zadataka u vezi sa koordinacijom aktivnosti stvaranja
vrednosti u proširenom lancu vrednosti
3. pogrešne kalkulacije izvora prihoda i rezervoara profita u matičnoj grani firme.

32
 Konkurentske strategije u razliĉitim fazama ţivotnog ciklusa

Porterove konkurentske strategije po iznetim hipotezama našeg istraţivanja, mogu

uspešno objasniti sloţene mehanizme stvaranja i odrţavanja konkurentske prednosti u
mnoštvu razliĉitih situacija.
Kao relevantan teoretski okvir nadovezuju se i na kasnije ustanovljene modele i
koncepte mnogih autora. Jedan od primera je i korišćenja Porterovih generiĉkih strategija u
pojedinim fazama Adidţesovog modela ţivotnog ciklusa preduzeća.

Profesor dr Isak Adidţes kroz orginalni koncept ţivotnog cilkusa preduzeća

[2].zakljuĉio je da organizacije prolaze kroz odreĊeni ţivotni ciklus sa jasno definisanim
stadijumima. U razliĉitim ciklusima do izraţaja više ili manje, dolaze razliĉite genereĉke
strategije, a da bi se osvojile i odrţale ciljane pozicije konkurentske strategije moraju se
prilagoditi datim uslovima.
Identifikovali smo ĉetiri faze ciklusa privrednog ţivota - uvoĊenje, rast, zrelost i pad,
a na slici 16. prikazali smo Adidţesov model ţivotnog cilkusa preduzeća.

Slika 16. Adidţesov model ţivotnog ciklusa[1].

Strategija u uvodnoj fazi: U fazi uvoĊenja proizvodi su nepoznati kupcima, segmenti

trţišta nisu jasno definisani kao ni karakteristike proizvoda . Rani stupanj razvijanja
delatnosti obiĉno ukljuĉuje mali rast prodaje, brze tehnološke promene, operativne gubitke i
potrebu za jakim izvorom gotovine da bi se finansirale operacije. Pošto ima malo igraĉa i ne
mnogo rasta, konkurentska borba je limitirana.
Uspeh u uvodnoj fazi zahteva naglašene razvojno-istraţivaĉke aktivnosti kao i
marketinške aktivnosti. Izazovi su vezani za: 1) razvoj proizvoda i nalaţenje naĉina da se
klijenti podstaknu da ga probaju i 2) stvaranje dovoljno velikog eksponiranja da bi se
proizvod namentuo kao standard, po kojem se procenjuju konkurentski proizvodi. Inicijative
marketinga i prodaje usmerene su u pravcu stvaranja ukupne traţnje. U pogledu vremena
reakcije firme mogu biti eng. first mover – oni koji prvi reaguju na trţištu, ili eng. late mover
– oni koji reaguju kasnije. Mnogo je ĉinilaca koji utiĉu na ispravnost jednog ili drugog
pristupa.

Strategija u fazi rasta: Ova faza karakteristiĉna je po velikom porastu prodaje (i

profita), što privlaĉi pojavu konkurenata. Kada proizvoĊaĉ uĊe u fazu rasta, osnovni kljuĉ
uspeha je u tome što klijenti razvijaju preference prema odreĊenim brendovima. Ovo zahteva
jaku brendovsku prepoznatljivost, diferenciran proizvod i finansijske resurse da bi se podrţao
ĉitav varijetet aktivnosti , napori prodaje i marketinga usmereni su prema stimulisanju
selektivne traţnje u kojo se ponuda firme odabira na štetu ponude konkurenata.
U fazi rasta prihodi rastu ogromnom brzinom jer 1) novi potrošaĉi probaju proizvod i
2) rastući broj zadovoljnih potrošaĉa ponovo kupuju proizvod. Generalno, kako se proizvod
kreće kroz ţivotni ciklus, proporcija izmeĊu klijenata koji ponavljaju kupovinu i novih
klijenata raste.

33
 Strategije u fazi zrelosti : U ovoj fazi ukupna traţnja na nivou grane poĉinje da
opada. Kako trţišta postaju prezasićena, sve je manje mogućnosti da se privuku novi klijenti.
Više nije mogućĉe poslovati u okruţenju razliĉitih rivala, konkurentska borba postaje
direktna, frontalna. Marginalni konkurenti napuštaju trţište a rivalitet izmeĊu preostalih
konkurenata se zaoštrava, upravo kada se vodi rat cenama u isto vreme kada troškovi
neophodni za pridobijanje novih kupaca rastu.
Prednosti bazirane na efikasnim proizvodnim operacijama i procesnom inţenjeringu
dobijaju na znaĉaju, jer se uz njihovu pomoć spreĉava rast troškova što je posebno vaţno
zbog toga što kupci postaju osetljivi na cenu. Firmama takoĊe postaje sve teţe da
diferenciraju ponudu jer potrošaĉi sada mnogo bolje poznaju proizvode i usluge.

Strategije u fazi pada: Ova faza nastaje kada profit i prodaja poĉinju da padaju,
firma je suoĉena sa teškim odlukama: izaći ili ostati i pokušati konsolidaciju pozicije u
privrednoj delatnosti. Strateške opcije firme poĉinju da zavise od rivalskih poteza. Ako veći
broj konkurenata odluĉi da napusti trţište, prodaja i profit rastu. Sa druge strane, ako
konkurenti ostanu, izgledi nisu tako dobri [6]. Ako se neki konkurenti spoje, njihova
povećana trţišna moć moţe ugroziti prilike ostalih igraĉa. Pre nego što idluĉe koji će niz
koraka preduzeti, menadţeri moraju budno da prate konkurentske poteze i namere.

U fazi pada dostupne su ĉetiri osnovne strategije:

o Odrţavanje: znaĉi zadrţavanje proizvoda bez znaĉajnog smanjena marketinške
podrške, tehniĉkog razvoja ili ostalih investicija u nadi da će konkurenti jednom napustiti
trţište.
o Ţetva: oznaĉava sticanje sve većeg profita i zahteva da troškovi u fazi pada budu brzo
i odluĉno redukovani
o Odlazak sa trţišta: znaĉi izostavljanje proizvoda iz portfolija firme, pri ĉemu treba
biti posebno obazriv vodeći raĉuna o jezgru najvernijih potrošaĉa.
o Konsolidacija: oznaĉava situaciju kada jedna firma po povoljnoj ceni kupuje najbolje
od preţivelih firmi jedne provredne grane. Ovo tim firmama omogućava da povećaju
trţišnu moć i steknu vredna sredstva.

U tabeli 7. prikazane su promene razliĉitih faktora generiĉkih strategija u ĉetiri razliĉita

stupnja ţivotnog ciklusa preduzeća.
FAZA UVOĐENJE RAST ZRELOST PAD

FAKTOR:

Generičke Strategije Diferencijacija Diferencijacija Diferencijacija VoĎstvo u troškovima

VoĎstvo u troškovima Fokus

Stopa trţišnog rasta Niska Veoma niska Niska do umerena Negativna

Broj segmenata Veoma mali Nekoliko Veliki Mali

Intenzitet konkurentske borbe Nizak U porastu Veoma jak Promenljiv

Naglasak na dizajnu proizvoda Veoma jak Jak Mali do umeren Mali

Naglasak na dizajnu procesa Mali Mali do umeren Jak Mali

Glavne funkcionalne oblasti R&D, istraţivanje i Prodaja i marketing Proizvodnja Generalni menadţment i
razvoj finansije
Odbraniti svoj deo trţišta Konsolidacija,
Opšti ciljevi Povećati trţišnu Stvoriti traţnju meĎu i produţiti ţivotni ciklus odrţavanje, ţetva ili
svesnost potrošačima proizvoda odlazak sa scene

Tabela 7. Strategijske implikacije zavisno od faze ţivotnog ciklusa [6].

34
 OSTALE KONKURENTSKE STRATEGIJE

Stvaranje i odrţanje konkurentske prednosti je cilj strategije preduzeća. U prethodnom

delu našeg rada analizirali smo Porterove generiĉke strategije . MeĊutim, savremena poslovna
praksa obeleţena je ĉitavim mnoštvom razliĉitih strategija koje su u funkciji stvaranja i
odrţanja konkurentske prednosti. Neke od tih strategija iznećemo u ovom poglavlju.

Strategije zaokreta

Kada se uĉinak rada firme smanjuje, potrebne su Strategije zaokreta (eng.turnaround

strategies) kojima se takva situacija preokreće a konkurenstka pozicija poboljšava.. Najveći
broj ovakvih strategija iziskuje paţljivu analizira ukupno okruţenje. Eksterna analiza
okruţenja ima za zadatak da identifikuje segmente trţišta ili grupe klijenata kojima je
proizvod još atraktivan. Interna analiza rezultuje akcijama ĉiji je cilj redukcija troškova i
povećanje efikasnosti.

Strategije zaokreta podrazumevaju skup menadţerskih aktivnosti i odluka kojima se

uvode promene usmerena u pravcu zaustavljanja procesa propadanja i oporavka preduzeća.
Postoje razliĉite klasifikacije ovih strategija u radovima Hofera, Slatera, Khandwalla. Da bi
obavila preokret, firma obiĉno treba da preduzme ĉitavu kombinaciju razliĉitih poslovnih
poteza .
Kao veoma uspešne, studija Hambricka na primeru 260 razliĉitih biznisa kojima je
potreban preokret, identifikovane su sledeće tri strategije:
1. Odstranjivanje imovine i troškova,
2. Selektivno preĉišćavanje proizvoda i trţišta
3. Sporo i oprezno unapreĊenje produktivnosti

Neki od osnovnih faktora uspeha strategije zaokreta su: koliĉina promena,

balansiranost strategija i organizaciona transformacija. U razliĉitim situacijama potrebno je
primeniti razliĉite strategije, i taj kontigentni pristup odreĊen jke dubinom krize i samim
uzrocima krize.

Strategije za trţišne lidere

U II delu našeg rada, ukazali smo na klasifikaciju firmi prema ulogama koje imaju na
ciljanim trţištima (trţišni lider, trţišni izazivaĉ, trţišni pratilac, trţišni nišer). Strategije koje
se koriste za postizanje i odrţanje odreĊene trţišne pozicije imaju razliĉite mehanizme.

Konkurentske strategije za trţišne lidere primenjuju kompanije koje su priznati kao

trţišni lideri, one obiĉno ostvaruju najveće trţišno uĉešće na relevantnom trţištu i prednjaĉe
u formiranju cena, uvoĊenju novih proizvoda, distributivnoj pokrivenosti, promocijama itd.
[6].
Trţišnom lideru su potrebne akcije na tri fronta: širenju ukupnog trţišta, više
korišćenja potrošnje, povećanju trţišnog uĉešća ĉak i ako veliĉina trţišta ostane ista.

Širenje ukupnog trţišta: trţišni lider treba da traga za novim kupcima ili većem
korišćenju od strane postojećih kupaca. Za iznalaţenje novh i kupaca primenjuju se razliĉite
strategije:
a) Strategija penetracije trţišta – kupci do sada nisu koristili proizvod
b) Strategija novog trţišnog segmenta – novi kupci nikada nisu koristili proizvod
c) Strategija geografske ekspanzije – novi kupci se nalaze na nekom drugom mestu.

35
 Više korišćenja : korišćenje proizvoda moţe da se poveća ako se poveća nivo ili kvantitet
potrošnje ili ako se poveća uĉestalost potrošnje. Mogućnosti su sledeće:
a) Povećanje ili redizajn pakovanja;
b) Identifikovanje dodatnih ili potpuno drugaĉijih naĉina korišćenja brenda
c) Promena percepcije potrošaĉa o naĉinu i dinamici korišćenja brenda
d) Razvoj proizvoda koji podstiĉe nove vidove korišćenja

Odbrana trţišnog uĉešća : trţišni lider mora kontinuirano da brani svoje poslovanje,
najĉešće inovacijama.
Uspeh kompanije Caterpillar[11]., zasnovan je na komvbinaciji nekoliko politika: visoke
performanse, ekstenzivan i intenzivan dilerski sitem, superiorna usluga, strategija pune linije,
dobro finansiranje.

Za uspešnu odbranu pozicije trţišni lider mora da sagleda prioritete. Na slici 17.
prikazano je šest vrsta odmbrambenih strategija.

Slika 17. Šest vrsta odmbrambenih strategija [6].

Ove defanzivne strategije imaju za cilj da smanje verovatnoću napada i da napade

preusmeri na manje osetljive oblasti i time smanji njihov intenzitet. Ove defanzivne strategije
obuhvataju:
1. Odbranu pozicije - zauzimanje najpoţeljnijeg trţišnog prostora u svesti potrošaĉa;
2. Bočna odbrana – trţišni lider ima strategiju straţe koja štiti prvu liniju ili sluţi kao
baza za protivnapad (primer kompanija Heublein)
3. Odbrana iz predostroţnosti – napad pre nego što konkurent krene u ofanzivu
4. Odbrana u vidu protivnapada – razliĉite forme protivnapada lidera
5. Mobilna odbrana – lider proteţe svoje podruĉje na nove teritorije koje mogu da
posluţe kao budući centri za defanzivu i ofanzivu kroz proširenje i diversifikaciju
trţišta
6. Odbrana u vidu suţavanja – strategijsko povlaĉenje, prepuštanje slabijih teritorija i
preraspodela resursa na jaĉe teritorije.

Širenje trţišnog uĉešća: na mnogim trţištima jedan poen (%) uĉešća vredi mnogo.
Postizanje većeg trţišnog uĉešća moţe znatno da premaši njegovu vrednost u prihodima te
kompanija mora da razmotri sledeće pre donošenja takve odluke: mogućnost pokretanja
antimonopolske akcije; ekonomski troškovi; strategija marketing miksa i uticaj povećanog
trţišnog uĉešća na stvarni i percipirani kvalitet.

36
 Strategija trţišnih izazivaĉa

Kompanije koje napadaju trţišnog lidera i ostale konkurente radi ostvarenja većeg
trţišnog uĉešća nazivamo trţišnim izazivaĉima. Etape strategijskog napada koje trţišni
izazivaĉi mogu da koriste su sledeće:
1. Definisanje strategijskog cilja i protivnika: izazivaĉ mora da odluĉi koga će da
napadne
 Moţe da napadne trţišnog lidera – visokoriziĉna ali i isplativa strategija, osnovana je
ako lider ne zadovoljava trţište dovoljno dobro. Alternativna startegija je
prednjaĉenje u inovacijama.
 Moţe da napadne kompanije svoje veličine koje ne posluju dobro i koje su nedovoljno
finansirane – takve kompanije imaju zastarele proizvode, visoke cene ili ne
zadovoljavaju potrebe kupaca
 Moţe da napadne male lokalne ili regionalne kompanije

2. Izbor opšte strategije napada – kada se jasno utvrde protivnici i ciljevi postoji pet
strategija napada:
1) Frontalni napad – napadaĉ prati u svim delovima marketing miksa lidera,
princip snage ukazuje da strana koja ima bolje ljudske resurse pobeĊuje.
2) Bočni napad – usmeren je na slabe taĉke neprijatelja duţ dve strategijske
dimenzije: geografske i po segmentu-zadovoljavanje nezadovoljenih trţišnih
ponuda. Boĉni napad predstavlja najbolju tradiciju savremenog marketinga.
[6].
3) Napad opkoljavanjem – podrazumeva veliku ofanzivu na nekoliko frontova
koja će brzinom akcije zauzeti dobar deo teritorije neprijatelja. Osnovana je
ako izazivaĉ raspolaţe superiornim resursima.
4) Napad zaobilaţenjem – zaobilaţenje neprijatelja i napadanje slabijih trţišta
radi povećanja baze resursa. Ta strategija ima moguća tri pristupa:
diversifikacija u proizvode koji nisu povezani, diversifikacija u nova
geografska trţišta i „uskakanje“ u nove tehnologije da bi se potisnuli
postojeći proizvodi tzv. tehnološko preticanje
5) Gerilski obračun – koriste se i konvencionalna i nekonvencionalna sredstva
kako bi se ostvarili mali, povremeni napadi sa ciljem uznemiravanja i
demoralisanja neprijatelja i naposletku obezbeĊivanja stalnog uporišta.

3. Izbor odreĊene strategije napada – izazivaĉ pored ovih pet opštih strategija treba da
razvije i odreĊenije strategije:
 Diskontna cena – plasiranje sliĉnog proizvoda po niţoj ceni,
 Proizvodi niţe cene – proizvodi proseĉnog ili niţeg kvaliteta po niţoj ceni
 Proizvodi i usluge čija se cena formira shodno vrednosti
 Prestiţni proizvodi – lansiranje kvalitetnijih proizvoda po višim cenama
 Proliferacija proizvoda – lansiranje većeg asortimana proizvoda
 Inovacije proizvoda –
 Poboljšane usluge
 Inovacije u distribuciji
 Smanjenje troškova proizvodnje
 Intenzivna propaganda

Strategija trţišnih pratilaca

Mnoge kompanije se opredeljuju na to da prate trţišnog lidera umesto da ga

napadaju. Takve kompanije moraju da znaju kako da zadrţe sadašnje kupce i
pridobiju dobar deo novih kupaca. Svaki pratilac pokušava na svoje ciljano trţište da
uvede distinktivne prednosti – lokaciju, uslugu, finansiranje.
37
 Pošto je pratilac glavna meta napada onih kompanija koje izazivaju trţište,
on mora da svoje troškove proizvodnje odrţava niskim a kvalitet svojih proizvoda i
usluga visokim. On takoĊe mora da uĊe na nova trţišta kada se ona pojave.

Pratilac mora da definiše razvojnu putanju, ali takvu koja neće izazvati
odmazdu konkurenata. Postoje ĉetiri opšte strategije:
1) Falksifikator – kopira proizvod i pakovanje lidera i prodaju obavlja na crnom trţištu
ili preko dilera koji nemaju reputaciju
2) Kloner – imitira proizvode, ime i pakovanje lidera uz manje varijacije
3) Imitator – kopira pojedine stvari od lidera ali odrţava diferenciranost u smislu
pakovanja, propagande, cene itd.
4) Adapter – uzima proizvode od lidera i prilagoĊava ih ili poboljšava.

Princip praćenja lidera nije ĉesto zadovoljavajuća razvojna putanja. I Jack

Welch je uveo pravilo da preţivljava samo prva ili druga pozicija na svom ili nekom
drugom trţištu [36].

Strategija trţišnih nišera

Alternativa za pratioca na velikom trţištu je da bude lider na malom trţištu ili

lider niše. [20].Nišeri imaju tri zadatka: stvaranje niše, širenje niše i zaštitu niša. Pošto
niše mogu da oslabe komanija mora stalno da kreira nove. Pomoću inovativnog
marketinga kompanije mogu ostvariti ovui strategiju.

Za uspešno poslovanje u trţišnim nišama kljuĉna je specijalizacija, neke od

mogućih su sledeće:
 Specijalista za krajnjeg korisnika
 Specijalista za vertikalni nivo
 Specijalista za kupca odreĊene veliĉine
 Specijalista za odreĊene kupce
 Specijalista za geografsko podruĉje
 Specijalista za proizvod ili liniju proizvoda
 Specijalista za karakteristike proizvoda
 Specijalista za odreĊene poslove
 Specijalista za kvalitet-cenu
 Specijalista za uslugu
 Specijalista za kanal.

Iako je konkurentska orijentacija vaţna na današnjim globalnim trţištima, kompanije

ne bi trebalo da budu previše usmerene na konkurnte. One treba da postignu dobar balans
kada je u pitanju praćenje i potrošaĉa i konkurenata.

Strategija plavog okeana

Tvorci ovog pristupa [35]. zagovaraju pristup da kompanije umesto usresreĊenosti na

konkurente i razvijanje strategije borbe protiv konkurencije (strategija crvenog okeana) treba
da se okrenu stvaranjem prostora na trţištu koji konkurenciju ĉini nevaţnom (strategija
plavog okeana). Na slici 18. prikazani su osnovni principi na kojima poĉivaju razliĉitosti ove
dve strategije:

38
 Strategija crvenog okeana Strategija plavog okeana

 Konkuriše na postojećem trţišnom prostoru  Stvara neosporan trţišni prostor

 PobeĎuje kokurenciju  Čini konkurenciju nevaţnom
 Eksploatiše postojeću traţnju  Stvara i osvaja novu traţnju
 Pravi kompromise oko vrednosti i troškova  Odustaje od kompromisa oko vrednosti i
 Povezuje ceo sistem aktivnosti firme s njenim troškova
strategijskim izborom diferencijacija ili niski  Povezuje ceo sistem aktivnosti firme u teţnji
troškovi ka diferencijaciji i niskim troškovima
Slika 18. Strategije crvenog i plavog okeana [35].

U okviru ove strategije postoji skup analitiĉkih instrumenata i postupaka koji su od

kljuĉnog znaĉaja za stvaranje i osvajanje „plavih okeana“ , autori ga definišu kao platno
strategije. Ovaj dijagnostiĉki radni okvir ima dvostuku svrhu: sagledavanje sadašnjeg stanja
na poznatom trţišnom prostoru i definisanje krive vrednosti tj. grafiĉkog prikaza relativnog
uĉinka kompanije u odnosu na faktore kojima industrija konkuriše. Strategijski fokus se mora
preusmeravati sa konkurenata na alternativu i sa kupaca na ne-kupce unutar industrijske
grane. Struktura kupaca prikazana je na slici 19.

Prvi sloj: „Uskoro će postati“, ne-kupci na rubu

vašeg trţišta, koji čekaju da uskoče na brod
Drugi sloj: Ne-kupci „koji odbijaju“, svesno su
protiv vašeg trţišta
Treći sloj: „Ne otkriveni“ ne-kupci koji su na
trţištima daleko od vaših.

Slika 19. Tri sloja ne-kupaca [35].

Metod ĉetiri akcije, prikazan na slici 20.

omogućava rekonstruisanje elemenata vrednosti
kupca u krivu novih vrednosti koje otvaraju horizonte
plavog okeana.
Ĉetiri akcije definisane su kao sledeće:
1. redukovati
2. stvoriti
3. povećati
4. eliminisati

Slika 20. Model četiri akcije [35].

Ispravan strategijski redosled, prikazan na
slici 21. ukazuje kompanijama kako treba da izfgrade
svoju strategiju plavog okeana prema sledećem
redosledu:
1) Korisnost za kupce
2) Cena
3) Trošak
4) prihvatanje

Slika 21. Redosled strategije plavog okeana [35].

39
 Kao dragoceni instrument strategije plavog okeana,
razvijen je koridor cene za veliki broj kupaca,
prikazan na slici 22. kojima se menadţerima
omogućava pronalaţenje prave cene za jednu
neodoljivu ponudu, koja, uzgred, nije nuţno i niţa
cena.
Instrument ukljuĉuje dva razliĉita, ali meĊusobno
povezana koraka:
1) Identifikovanje koridora cena
2) OdreĊivanje cene unutar koridora cene

Slika 22. Koridor cene za veliki broj kupaca [35].

Vizuelno prikazivanje strategije primenom
PMN mape (pioniri, migratori,naseljenici),
prikazanoj na slici 23.omogućava komuniciranje i
razumevanje elemenata strategije svakom zaposlenom
a u velikoj meri moţe pomoći u dijalogu izmeĊu
pojedinih poslovnih jedinica.
Pioniri:su poslovi koji nude nove, ranije nepostojeće
vrednosti, to su stratezi plavog okeana i najmoćniji
izvor profitnog rasta
Naseljenici su poslovi zvani „i ja isto“, generalno ne
doprinose mnogo budućem rastu kompanije,
zaglibljeni su u crvenom okeanu
Migratori su poslovi izmeĊu crvenog i plavog okeana, Slika 23. PMN mapa [35].
nude unapreĊenu ali ne i inovativnu vrednost.

Model dobiti strategije plavog okeana,

prikazan je na slici 24. gde je prikazano kako
inovacija vrednosti obiĉno maksimizira dobit.
Poslovni model izgraĊen je po redosledu:
izuzetna korisnost, strategijsko odreĊivanje cene i
ciljanje troška, proizvodi inovaciju vrednosti.

Slika 24. Model dobiti strategije plavog okeana [35].

Preduzetniĉke strategije

Sa nastankom prvih poslovnih škola u Americi, javile su se i prve definicije ovog

pojma koje su primerene privrednim stilovima. [9]. Da bi preduzetniĉka organizacija ostvarila
svoj cilj – prvo opsdtanak u promenljivom okruţenju, a kasnije rast i razvoj – neophodna je
vizija onoga šta se ţeli postići a zatim postavljanje odgovarajućih ciljeva.

Po Peteru Drackeru postoje ĉetiri specifiĉne preduzetniĉke strategije:

1. Biti prvi ali istovremeno i najbolji;

2. Pogoditi ih tamo gde ne oĉekuju:

a) Kreativna imitacija
b) Preduzetniĉki dţudo

40
 3. Pronalaţenje i osvajanje specijalizovanih „ekoloških“ niša
a) Strategija „naplatne rampe“
b) Strategija specijalizovanih veština – znanja
c) Strategija specijalizovanih trţišta
4. Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, trţišta ili privredne grane
a) Kreiranje koristi
b) UtvrĊivanje odgovarajućih cena
c) PrilagoĊavanje društveno-ekonomskoj realnosti klijenata
d) Isporuka onoga što za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost
e) Preduzetniĉki dţudo

Inovacione strategije (PTW i PNTL; Proaktivna i reaktivna)

Inovacioni procesi su nesporno jedan od najznaĉajnijih elemenata za postizanje i

odrţavanje konkurentske prednosti. U našem radu nemamo prostora za dublje izuĉavanje ovih
multifaktorskih procesa ali ćemo ukazati samo na neke od tipova strategija.

Inovacija je proces koji povezuje invencije, inovacije, performanse i poslovni uspeh, pri
ĉemu je potrebno naglasiti da svaka invencija ne dovodi do uspešne inovacije, niti svaka
inovacija znaĉi poslovni uspeh. [33].
Inovacione strategije imaju svoju osnovu u poslovnoj strategiji, kojoj mora biti
podrška, tj. imati ulogu posrednika izmeĊu preduzeća i okruţenja u domenu inovativnosti.
Generalno postoje tri kljuĉne oblasti u kojima se inovaciona strategija vezuje za promenu
poslovnog modela:
1. planirana vrednost – šta se prodaje i isporuĉuje trţištu, pre svega priroda
inovacije iz inovacione matrice, slika 24.
2. lanac snabdevanja – kako se kreira i isporuĉuje trţištu (relacije sa
snabdevaĉima i kupcima, koji mogu biti i izvori ideja
3. ciljni kupci – kome se isporuĉuje (uloga marketinga i izbora ciljnog trţišta)

Osnovna sposobnost Kljuĉne sposobnosti za menadţment inovacija

PREPOZNAVANJE Pretraţivanje okruţenja za tehničko i ekonomsko usmeravanje promena

POSTAVLJANJE ObezbeĎenje sklada (fit) izmeĎu globalne poslovne strategije i predloţene promene
STICANJE Sposobnost povezivanja sa externim izvorima znanja, informacija, opreme itd.
GENERISANJE Posedovanje sposobnosti za kreiranje nekih aspekata tehnologije „u kući“ = R&D
BIRANJE Istraţivanje i izbor najpogodnijeg odgovora na dogaĎaje u okruţenju – strategija
IZVRŠAVANJE Upravljanje projektima razvoja novih proizvoda od ideje do finalizacije, monitoring i kontrola
IMPLEMENTACIJA Upravlkjanje uvoĎenjem promena u organizaciju, za obezbeĎenje uspešnog akceptiranjua
UČENJE Posedovanje sposobnosti za evaluaciju i razumevanje inovacionih procesa
RAZVOJ Ugradnja efektivnih programa u preduzeće – strukturu, procese, ponašanje
Tabela 8.. Inovacione matrice Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., Managng Innovation, John Wiley
& Sons Chichester, 2001g[33].

Odrţivost inovacione strategije u odnosu na pet faktora:

A) u odnosu na ulazne barijere: preduzeća iste delatnosti imaju mehanizme
– patenti kojima se štite firme sa visokim profitom i spreĉavaju dodatni
rivali da uĊu na trţište
B) u odnosu na dobavljače: poslovanje zahteva resurse, te se stvaraju
relacije kupac-snabdevaĉ izmeĊu grane i frimi koje proizvode sirovine za
proizvod, jaki dobavljaĉi mogu uticati dizanjem cena sirovina i
uzimanjem dela profita u datoj oblasti
C) u odnosu na kupce: kada je uticaj kupaca veliki relacija prema
proizvodnoj delatnosti je blizu stanja koje se oznaĉava kao monopson –
asimetruĉno trţište na kome postoji mnogo snabdevaĉa i jedan kupac koji
moţe da odreĊuje cenu
41
 D) u odnosu na pojavu supstituta : konkurencija izazvana pretnjom
supstiututa dolazi izvan date oblasti poslovcanja, elastiĉnost cena
oznaĉava pojavu više supstituta, traţnja postaje elastiĉnija jer kupvi imaju
više alternativa, onemogućene firme iz oblasti da podignu cenu
E) u odnosu na konkurente: ukoliko je indeks koncentracije visok sledi da
veliki trţišni udeo imaju najveće firme, tj. poslovno podruĉje je
koncentrisano.
U zavisnosti od pozicije investicija u inovacionoj matrici (slika 25), identifikuju se dva tipa
inovacione strategije: [5]. Igrati da pobediš PTW eng. Playuing – to – Win
1. Igrati da ne izgubiš PNTL eng. Playuing – -Not - to – Lose

Strategija PTW „Igrati da pobediš“ je strategija inovacionog lidera koja se moţe

posmatrati kroz dva pristupa:
 Radikalnog - sa ciljem da se investira u promene tehnologije i poslovnog modela sa
ciljem da se na temelju radikalne inovacije bude ispred konkurenata;
 Alternativnog – do liderske pozicije se dolazi na osnovu ponavljanja razliĉitih tipova
inovacija: inkrementalnih, polu-radikalnih i radikalnih.
Kao primer uspešnje PTW strategije ĉesto se navodi Amazon.com ili Apple Computersa
(iPOD je tehnološka promena a iTunes je promena poslovnog modela).
Strategija PNTL „Igrati da ne izgubiš“ se koristi u sluĉajevima kada je
konkurentsko okruţenje veoma neizvesno, ili postoje visoka interna ograniĉenja. PNTL
strategija ukljuĉuje više inkrementalnih inovacija u portoliju u odnosu na PTW strategiju, sa
ciljem da se preduzeće odrţi u postojećem okruţenju, pomerajući se polako i sa niţim
rizicima.
Primeri Johnson&Johnson ili ponašanje firme Hunday na poĉetku, pokazuje uspešno
ovladavanje PNTL strategije kroz strategiju inovacija u smislu oslanjanja na ekstenziju linije,
sniţenje troškjova i akvizicije.
Autori Urban i Hauser [32]. kao jedan od ĉesto korišćenih naĉina identifikacije
strategije inovacionog lidera/sledbenika identifikuju:

Proaktivnu strategiju (inovacioni lider) – preduzeće se bavi predviĊanjem i nastoji da

anticipira promene u okruţenju i iskoristi mogućnosti, takve strategije mogu biti:
 Strategija bazirana na R&D
 Preduzetniĉka
 Akviziciona ili strategija nabavke
 Strategija bazirana na marketingu
Reaktivnu strategiju (inovacioni sledbenik) – preduzeća odgovaraju tj. reaguju na zahteve i
potrebe kupaca i aktivnosti konkurencije, mogući tipovi reaktivne strategije su:
 Responzivna
 Imitativna
 Drugi bolji
 Defanzivna

Klasifikacija Jones-a [15]. identifikuje ĉetiri osnovna tipa strategije uvoĊenja novog
proizvoda, koji baziraju na specifiĉnim svojstvima, komponentama uspešnosti inovacije itd.
prikazane u tabeli 9.

42
 Tip Karakteristike Primer
Inovativnost Pilkington-staklo
OFANZIVNA Intenzivno istraţivanje Du Pont – telefo
Visok rizik Polaroid – instant film
Prave informacije Hoover – vakuumski čistačn
Sledbenici Matsushita – VHS video
DEFANZIVNA Inkrementalne inovacije IBM – kompjuteri
Kvalitetni proizvodi WordPerfect – softveri
Trţišna fokusiranost Nissan - automobili
Niska cena proizvodnje Compaq – kompjuteri
IMITATIVNA Licencirana tehnologija Molson – pivo
Nema R&D Daewoo – automobili
Lokalna trţišta Samsung – mikrotalasne pećnice
UtvrĎeno trţište Barbour – odeća
TRADICIONALNA Stalni zahtevi Aga – tigan
Sopstveno trţište Zippo – upaljači
Slabe tehnologije Mont Blanck - olovke
Tabela 9 . Inovacione strategije uvoĎenja novog proizvoda [33].

Strategije Benĉmarkinga

Benĉmarking (benchmarking) predstavlja tehniku komparativne analize vlastitog

poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije [19]. Suština benĉmarkinga je poredjenje sa
drugima kako bi upoznali najbolju praksu i popravili svoju poziciju, poslovanje, performanse.

Mnoge kompanije razvijajući svoje modele konkurentskih strategija snaţno su

implementirale benĉmarking kao posebnu strategiju. Sam proces benĉmarkinga podrazumeva
nekoliko koraka [4].:
1. odreĊivanje koje će se funkcije analizirati benchmark tehnikom,
2. identifikovanje kljuĉnih varijabli performanse koja će se meriti
3. identifikovanje kompanija koje su najbolje u klasi
4. merenje performansi kompanija koje su najbolje u klasi
5. merenje performansi kompanije
6. specifikacija programa i akcija da bi se premostio jazs i
7. implementacija i praćenje rezultata

Benĉmarking ima i razliĉite i pojavne oblike. Najopštija podela je na interni i

eksterni (konkurentni) benĉmarking.

Eksterni benĉmarking se dalje razvrstava na[7].:

1) Konkurentski– poredjenje sa konkurentima, identifikovanje najboljeg proizvoda,
usluge ili poslovanja. Najprostiji vid je kupovina konkurentskog proizvoda, njihova
analiza i utvrĊivanje konkurentskih prednosti – strategija kreativne imitacije
2) Funkcionalni –ĉini sštinu benĉmarkinga, podrazumeva uporeĊivanje poslovnih
funkcija organizacije sa istim ili sliĉnim funkcijama u drugim organizacijama iz razliĉitih
delatnosti. Omogućuje sticanje novih korisnih znanja
3) Generički – pokriva više funkcionalnih podruĉja u potrazi za iskustvom najboplje
prakse, uporeĊuju se iskljuĉivo kljuĉni poslovni procesi koji su isti u svim industrijama.
4) Kombinovani – donosi najbolje rezultate jer kombinuje dostignuća internog i eksternog
benĉmarkinga
5) Strategijski – istraţuje i kopira najuspešniju strategiju.

43
 IV SELEKCIJA KONKURENATA

Naša istraţivanja bave se pitanjima stvaranja i odrţavanja konkurentske prednosti.

Prethoda poglavlja posvetili smo analizi sredine organizacije i razliĉitim oblicima
konkurentskih strategija koje se mogu formulisati i implementirati na bazi prethodno
obavljenih koraka u procesu strategijskog menadţmenta. [19]. MeĊutim, pitanje konkurenata i
njihove selekcije prema kojoj usmeravamo naš fokus, zasluţuje poseban osvrt, ĉemu je
posvećen ovaj deo rada.

Većina firmi konkurente doţivljava kao pretnju i usmerava paţnju na to kako da

uprkos njima stekne veći udeo na trţištu, a pre svega na to kako da spreĉi njihov ulaizak na
trţište. [28]. Po njima, konkurenti su neprijatelji i stoga moraju biti eliminisani. Pored toga,
veći udeo na trţištu se smatra boljim od manjeg, a to mišljenje podrţavaju i pobornici krive
iskustva.
Iako konkurenti zaista mogu da predstavljaju pretnju, u mnogim privrednim
granama ili segmentima dobro odabrani konkurenti mogu pre da ojaĉaju nego da oslabe
konkurentni poloţaj firme. „Dobri“ konkurenti mogu da budu korisni za ostvarivanje niza
razliĉitih strateških ciljeva koji povećavaju odrţivu konkurentsku prednost firme i unapreĊuju
strukturu privredne grane ili segmenta. Shodno tome, za firmu je ĉesto poţeljno da ima
jednog ili više „dobrih“ konkurenata, pa ĉak i da se planski odrekne udela na trţištu, umesto
da pokušava da ga poveća. Veći udeo na trţištu lako moţe da bude gori od manjeg.
Postavljajući se na odgovarajući naĉin prema dobrim konkurentima, firma istovremeno treba
da se usredsredi na borbu protiv „loših“. Tih principa treba da se pridrţavaju i trţišni lideri i
sledbenici.

4. 1. STRATEGIJSKE KORISTI OD KONKURENATA

Prisustvo odgovarajućih konkurenata moţe da donese niz strateških koristi koje se

dele na ĉetiri opšte kategorije [28].:
1. Povećanje konkurentske prednosti
2. Poboljšanje postojeće strukture privrednog segmenta
3. Pomoć u razvoju trţišta
4. Odvraĉanje od ulaska na trţište.
U daljem delu našeg rada biće ukratko opisani mehanizmi kojima se to postiţe.

Povećanje konkurentske prednosti

Postojanje konkurenata moţe omogućiti firmama povećanje konkurentske prednosti na

sledeći naĉin:
 Apsorbovanje kolebanja traţnje: prisustvo konkurenata u uslovima kolebanja traţnje, do
kojih dolazi zbog konjuktirnih, sezonskih ili drugih uzroka, moţe firmi omogućiti
potpunije korišćenje kapaciteta tj. biti vid naĉina kontrole korišćenja kapaciteta kao
generatora troškova. Prepuštanje konkurentima da apsorbuju fluktuacije ĉesto je
poţeljnije od odrţavanja kapaciteta neophodnih za zadovoljenje traţnje tokom ĉitavog
ciklusa.
 Povećanje sposobnosti za diferencijaciju: time što sluţe kao standard za poreĊenje,
konkurenti mogu da povećaju sposobnost firme da se diferencira, uz pretpostavku da se
kupac razume u proizvod i da primećuje razliku. Prisustvo konkurenata povećava
diferencijaciju i u situaciji kada je firma suviše nadmoćna u odnosu na većinu rivala.
 Zadovoljavanje potreba neatraktivnih segmenata: neatraktivni segmenti su oni koji su za
firmu skupi, gde kupci imaju veliku pregovaraĉku moć i osetljivost na cene, gde pozicija
firme nije odrţiva ili gde uĉesnici ugroţavaju njenu poziciju u drugim, atraktivnijim
segmentima.
44
 ObezbeĊenje troškovnog kišobrana: obiĉno se smatra da lideri u nekoj oblasti
sledbenicima obezbeĊuju troškovni kišobran. Dopuštanje skupom konkurentu da odreĊuje
cenu moţe da bude opasno zato što više cene podstiĉu ulazak na trţište i drugih firmi. Da
bi ova strategija bila uspešna, neophodne su izvesne ulazne barijere. TakoĊe je vaţno da
skup konkurent stekne dovoljan udeo na trţištu da bi na njemu opstao, pošto bi njegovo
povlaĉenje privuklo ulazak lošeg konkurenta.
 Poboljšanje pregovaraĉke pozicije u odnosu na sindikate i regulatorna tela: na lidera se
obiĉno vrše pritisci da ĉini ustupke, prisustvo konkurenata moţe da olakša ove aktivnosti
kada se oni tiĉu delatnosti. MeĊutim, prisustvo konkurenata moţe i da utiĉe na takve
zahteve, ako je taj konkurent manje profitabilan i kapitalizovan, tj. manje sigurno
pozicioniran.
 Manji antitrustovski rizik: ove opasnosti navode lidere na obazrivost u poslovanju, što ne
ide u prilog njihovoj konkurentskoj prednosti. Ovu situaciju popravlja prisustvo odrţivog
konkurenta.
 Povećanje motivacije: postojanje odrţivog konkurenta moţe biti psihološki podsticajno
za jednu organizaciju jer on motiviše na smanjenje troškova, poboljšanje proizvoda i
drţanje koraka sa tehnološkim promenama. Sa druge strane, istorijat nekih firmi koje su
imale monopolski ili skoro monopolski poloţaj, poput našeg primera kompanije Frikom
ad. 90-ih godina, moţe da posluţi kao primer kako dominantna firma usled
samozadovoljstva postaje slepa za promene i ne uspeva da rteaguje na njih.

Poboljšanje postojeće strukture privrednog segmenta

Prisustvo konkurenata na razliĉite naĉine moţe da doprinese i celokupnoj strukturi

jedne privredne grane ili segmenta:
 Povećanje traţnje u privrednoj grani ili segmentu: reklamiranje, novi asortimani
proizvoda i sl. mogu generisati traţnju
 ObezbeĊenje drugog ili trećeg izvora: postojanje konkurenta olakšava uvoĊenje novih
dobavljaĉa inputa ĉime se smanjuju pritisci na firmu.
 Jaĉanje poţeljnih elemenata strukture privredne grane: dobar konkurent velikim
ulaganjem u reklamu, ĉestim uvoĊenjem novih proizvoda i odrţavanjem stabilnih cena
moţesmanjiti osetljivost kupca na cenu i ublaţiti rivalitet cena u svojoj privrednoj grani
ili segmentu

Pomoć u razvoju trţišta

Konkurenti mogu da pomognu u razvoju trţišta u delatnostima u nastajanju ili u

delatnostima ĉija tehnologija proizvoda ili proizvodnog procesa evoluira. Ove prednosti su
prolazne jer postojanje više konkurenata iz strateških razloga moţe koristiti razvoju novog
trţišta ali je kasnije idealno, da se taj broj smanji. Mehanizmi ovog delovanja su:
 Podela troškova razvoja trţišta: konkurenti mogu da smanje-podele troškove razvoja
trţišta za nove proizvode ili tehnologije, troškove navoĊenja kupaca da probaju proizvod,
borbe protiv supstituta, usklaĊivanje sa zakonskim proipisima , podsticanje razvoja
infrastrukture itd.
 Smanjenje rizika kupaca :na novim trţištima konkurenti mogu obezbediti alternativni
izvor za kupce , kupci ĉesto nisu spremni da kupe novi proizvod ako ga proizvodi samo
jedna ili dve firme, kasnije postoji šansa da se kupci uvere da im taj drugi izvor nije
potreban.
 Pomoć u standardizaciji ili legitimizaciji tehnologije: uz konkurenta koji koristi istu
tehnologiju
 Promovisanje imidţa delatnosti: dobri konkurenti mogu povećati imidţ cele
delatnosti.
45
 Odvraćanje od ulaska na trţište

Konkurenti igraju kljuĉnu ulogu u odvraćanju drugih firmi od ulaska na trţište ili u
jaĉanju odrţive konkurentske prednosti firme. Dobri konkurenti mogu da doprinose
odbrambenoj strategiji na razliĉite naĉine:
 Povećanje verovatnoće i intenziteta odmazde: dobar konkurent moţe delovati kao prva
linija odbrane od novih uĉesnika, boreći se takvim sredstvima kao što je npr. Sniţenje
cena, koje je za lidera suviše skupo jer joj generalno smanjuje profit. MeĊutim, slabi
konkurent neće odvratiti druge firme od ulaska na trţište, već ih moţe »namamiti« ĉak i u
situacijama u kojima se takva firma ne bi usudila direktno da napadne lidera u jednoj
delatnosti.
 Ukazivanje na teškoće uspešnog ulaska na trţište: u odustvu tako dobrog konkurenta,
firma koja ţeli da uĊe na neko trţište moţe da potceni visinu ulaznih barijera i
konkurentsku snagu lidera.
 Blokiranje logiĉnih puteva za ulazak na trţište: konkurenti mogu da popune i niše koje
su same po sebi suviše male za lidere ili mu iz nekog razloga ne odgovaraju. Konkurenti
koji popune ovakve niše dodatno oteţavaju ulazak novih firmi na trţište, pošto bi ove bile
primorane da se pojave sa sliĉnim proizvodom, umesto sa patentiranim, koji bi mogao da
im obezbedi bazu za širenje.
 Zagušenje distributivnih kanala: prisustvo konkurenata moţe novim firmama da
nametne mnogo veće troškove pristupa distributivnim kanalima ako ovi već imaju
kompletan asortiman brendova. Isporuĉivanje proizvoda koji će se prodavati s
komercijalnim nazivom tgovca za lidera moţe da bude poţeljno i kao defanzivan korak –
ukoliko ne postoji dobar konkurent koji bi to uĉinio.

4. 2. OSOBINE „DOBROG“ KONKURENTA

Dobar konkurent ima ĉitav niz karakterisitka. MeĊutim pošto njegovi ciljevi,
strategija i sposobnosti nisu statiĉni, procena da li je konkurent dobar ili loš moţe da se
menja[28]. Dobar konkurent poseduje sledeće osobine:
o Kredibilitet i sposobnost,
o Jasne uoĉljive slabosti
o Razumevanje pravila
o Realne pretpostavke
o Poznavanje troškova
o Startegija koja unapreĊuje strukturu privredne grane ili segmenta
o Inherentno ograniĉenje strateškjog koncepta
o Umerene izlazne barijere
o Usaglašenost ciljeva
o Poseduje umerene strateške interese u privrednoj grani
o Ima uporediv prinos na investiciju kao cilj
o Prihvata tekuće profitabilnosti
o Zainteresovan je za generisanje gotovinme
o Ima kratak vremenski horizont planiranja
o Izbegava rizike

Pošto niko ne poseduje sve karakteristike dobrog konkurenta, mora se utvrditi

da li poţeljne karakteristike konkurenata preteţu nad onima koje bi mogle da ugroze
industriju ili poloţaj firme.

46
 4.3. TAKTIKE ZA IZBOR KONKURENATA

Princip selekcije konkurenata ukazuje na to da firma mora mnogo paţljivije da

sagleda svoje konkurente nego što to obiĉno ĉini. To kome će firma konkurisati odreĊuje
ĉitav niz faktora od kojih su mnogi u velikoj meri izvan njene kontrole.

Izbor konkurenata ne zahteva samo da se utiĉe na obrazac ulaska na trţište, već i na

to koji će konkurenti na tom trţištu steći udeo potreban da bi se odrţali i u kojim segmentima
će konkurisati. U mnogim industrijama se primenjuju sledeće taktike za izbor konkurenata
 Licenciranje tehnologije – dobrim konkurentima firma moţe rano i pod povoljnim
uslovima da odobri licencu za korišćenje svoje tehnologije, ako izabere prave konkurente,
dalji ulazak na trţište moţe efikasno da se spreĉi.
 Sleketivno uzvraćanje – firma moţe ţestoko da uzvrati lošim konkurentima, dopuštajući
istovremeno dobrim konkurentima da neometano uĊu na trţište i na njemu steknu udeo.
 Selektivno odvraćanje od ulaska na trţište – firma moţe da se uzdrţi od investiranja u
stvaranje ulaznih barijera u segmentima u kojima prisustvo dobrog konkurenta moţe da
poboljša njen poloţaj, Rizik se sastoji u tome što loše odabran konkurent, u okviru jedne
ambiciozne strategije koju namerava da sprovede, zauzima nebranjene segmente.
 Koalicija za privlaĉenje novih firmi na trţište – firma moţe da potpiše ugovor sa dobrim
potencijalnim konkuretnom o snabdevanju nekim proizvodima iz njegovog asortimana,
koji će se prodavati preko njenih distributivnih kanala.

Ĉesto je teško boriti se protiv loših konkurenata a da se ta borba ne proširi i ne ugrozi

i one dobre. Slabljenje dobrog konkurenta moţe negatrivno da utiĉe na atraktivnost industrije
ili da otvori vrata ulasku novih firmi. Stoga je vaţno da se ofanzivne ili defanzivne mere u
odnosu na loše konkurente sprovode tako da se minimizira njihov uticaj na dobre konkurente.
Vaţno je da dobri konkurenti shvate da oni nisu meta napada, kako iz oĉajanja ne bi
promenili svoje ciljeve. Firma takoĊe mora da spreĉi mogućnost da zbog stalnog rivaliteta
dobri konkurenti postanu loši i promene svoje ciljeve.

Loši konkurenti mogu ponekad da se pretvore u dobre. Borba moţe da bude

neophodna zato da bi se konkuretnu skrenula paţnja na njegovu relativnu slabost, ili da bi se
ubedio da firma neće tlerisati ugroţavanje svog poloţaja, Iako mogu da budu skupe, takve
bitke su obiĉno jevtinije od troškova produţenog rovovskog rata koji, kada su u pitanju loši
konkurenti, ĉesto predsdstavlja naĉin ţivota u jednoj industriji.

Neki loši konkurenti nikada neće postati dobri. Za ovakve konkurentze da bi se

zadrţala konkurentska prednost i izbeglo podrivanje strukture industrije, biće neophodne sve
ofanzivne i defanzivne strategije.

4.4. OPTIMALNA KONFIGURACIJA TRŢIŠTA

Nepoţeljnost stoodstotnog udela su na osnovu valjanih razloga uoĉili Bloom i Kotler

[28]. Oni navode probleme sa antitrustovskim zakonima, mogući uticaj visokog udela na
privlaĉenje novih firmi i rizike od napada potrošaĉkih ili drugih javnih interesnih organizacija
s kojima se firme sa velikim udelom suoĉavaju.

Optimalni udeo firme u delu industrije kiju targetira trebalo bi da bude dovoljno
veliki da konkurente ne dovede u iskušenje da je napadne. Da bi odrţala ravnoteţu u
industriji, firma treba da poseduje i dovoljnu prednost u pogledu udela na trţištu (zajedno sa
ostalim konkurentskim prednostima koje nisu povezane sa udelom).

Na optimalni udeo lidera utiĉe ĉitav niz stukturnih karakteristika prikazanih u tabeli 10.
47
 Faktori koji podrazumevaju veliki Faktori koji ukazuju da je za lidere
optimalni udeo lidera na trţištu optimalniji manji udeo na trţištu

 Nedovoljna ekonomija obima

 Značajna ekonomija obima
 Strma kriva patentiranog znanja
 Mala segmentacija industrije
 Kupci spremni da kupuju iz jednog izvora
 Ni jedan distributivni kanal ne gomila različite brendove
 Konkurenti koji mogu da dele aktivnosti koje stvaraju
vrednost sa odgovarajućim poslovnim jedinicama,
ukazujući na to da se njihov mali udeo moţe iskoristiti
kao efikasna osnova za napad na lidera
 Druge visoke ulazne barijere
Tabela 10. Faktori za izbor optimalnog udela lidera [28].
 Skromna kriva učenja
 Postojanje neatraktivnih segmenata
 Kupci zahtevaju drugi ili treći izvor
 Distibutivni kanali poseduju pregovaračku moć i ţele
više dobavljača
 Konkurenti posluju samo u jednoj oblasti i ne mogu da
dele aktivnosti
 Sledbenici su neophodni kao uverljivo odvraćanje
opasnijih firmi od ulaska na trţište
 Sledbeniku je potreban značajan udeo na trţištu da bi
opstao
 Industrija je već imala probleme sa zakonom protiv
trustova, ili joj od njih preti opasnost

Firma mora dobro da vodi raĉuna o zdravlju svojih dobrih konkurenata. Udeo na
trţištu neophodan da bi konkurent opstao varira od industrije do industrije zavisno od ulaznih
barijera i mobilnosti. Firma mora da zna kakav je poloţaj na trţištu potreban njenim dobrim
konkurentima da bi opstali, kao i kako taj poloţaj moţe da se menja usled strukturne
evolucije industrije. Uz to, ona mora dobrim konkurentima da dozvoli da postignu dovoljan
uspeh da bi ih navela da i dalje primenjuju iste strategije a ne da ih suoĉene sa problemima
stalno menjaju.

Slika 25. pokazuje konfiguraciju konkurenata i stabilnost industrije.

Slika 25. Konfiguracija konkurenata i stabilnost industrije [28].

4.5. ZAMKE U IZBORU KONKURENATA

Firme moraju da konkurišu agresivno ali ne i neselektivno, najĉešće zamke u koje

firme upadaju zbog pogrešnog izbora konkurenata su sledeće:
 Propust da se uoči razlika izmeĎu dobrog i lošeg konkurenta
 DovoĎenje konkurenata do očajanja
 Preveliki udeo
 Napad na dobrog lidera
 Ulazak u delatnosti sa suviše loših konkurenata

48
 4.6. POKAZATELJI KONKURENTNOSTI

Stvaranje i odrţavanje konkurentske prednosti je uslov opstanka i generator

ekonomskog razvoja preduzeća i šire. Obzirom na razliĉite privredne segmente, subjekte,
faktore i mehanizme delovanja, postavlja se pitanje da li postoji univerzalni pokazatelj
konkurentnosti koji bi mogao agregatno pokazati uspešnost primenjene strategije bez obzira
na prirodne razlike .

Svetski ekonomski forum konkurentnosti prati pokjazatelje konkurentnosti preko dve

dimenzije, tj. dva indeksa: indeksa konkurennog rasta i Indeksa mikroekonomske
konkurentnosti. [16].

1. Index konkurentnog rasta je pokazatelj sposobnosti jedne privrede da

ostvari stabilan rast u srednjeroĉnom poeriodu, pri ĉemu je odrţivost
konkurentnog rasta odreĊena kvalitetom makroekonomskog okruţenja,
javnim institucijama i tehnologijom (inovacijama)
2. Indeks mikroekonomske konkurentnosti se prikazuje preko dva subindeksa :
subindeks poslovne strategije (pokazuje stepen poslovanja u preduzeću) i
subindeksa poslovnog okruţenja(pokazuje kvlaitet klime u kojoj preduzeća
posluju)

Svake godine Svetski ekonomski forum prikazuje rezultate svojih iostraţivanja koji se
odnose na rangiranje privrede prema rastu konkurentnosti. [44].

49
 V ODRŢIVE KONKURENTSKE STRATEGIJE

Odrţiva kokurentska prednost obezbeĊuje odrţavanje i poboljšavanje konkurentske

pozicije preduzeća na trţištu u odnosu na konkurente u duţem vremenskom periodu. Izvori
konkurentske prednosti moraju da budu odrţivi u skladu sa kriterijumima odrţivosti .

Majkl Porter smatra da se odrţiva konkurentska prednost ne moţe ostvariti samo kroz
operativnu efikasnost. Većina popularnih inovacija koje su menadţeri uveli u poslednjih
dvadeset godina kao što su totalni kvalitet, redizajniranje procesa posla (eng.
reengineering),dţast-in-tajm (eng.just-in-time), definisanje referentne taĉke
(eng.benchmarking) i angaţovanje spoljnih firmi , tiĉu se operativne efikasnosti. Sve ove jeste
vaţno, ali ne dovodi do postizanja odrţivih prednosti nad konkurencijom iz prostog razloga
što se svi njima sluţe.

Postizanje odrţive konkurentske prednosti moguće je samo ako obavljate drugaĉije

radnje od svojih rivala ili obavljate sliĉne radnje, ali na mnogo bolji naĉin. [6].

Razumevanje konkurencije pretpostavlja uoĉavanje i definisanje njenih osnovnih

elemenata [24].Elementi konkurentske prednosti su:

1. uĉesnici – preduzeća koja meĊusobno konkurišu odnosno koja ĉine konkurentsku

mreţu rivaliteta. Pored sopstvenog preduzeća to ukljuĉuje sve druge uĉesnike u
poslovanju (investitore, potrošaĉe, distibutere, dobavljaĉe, proizvoĊaĉe supstituta i
komplementarna preduzeća)
2. dodajna vrednost – neto pluiseva i minusa koje svaki uĉesnik donosi konkurenciji.
Da se izmeri ukupna dodajna vrednost preduzeća prvo treba proceniti vrednost koju
stvara svako od njih, a zatim da se proceni koliko bi se ona smanjila ukoliko se
eliminiše to preduzeće
3. pravila koja ĉine strukturu i sistem – u okviru kojih se odvija konkurencija. Pravila
mogu biti napisana (regulative drţave i ugovori) ili nepisana (obiĉaj, kultura, prećutni
dogovori)
4. taktike / manevri preduzeća – u nastojanju da ostvari dobitak ili stekne
konkurentsku prednost. Ĉetri opšta tipa taktike su predupreĊenje, napad,
dekuraţiranje i reagovanje.
5. širina – odnosi se na granice konkurencije.

5.1. O ODRŢIVOJ KONKURENTSKOJ PREDNOSTI

Mnogi radovi su posvećeni stvaranju i odrţavanju konkurentske prednosti, a ono što

je svima zajedniĉki imenitelj to je duboka svest o nestalnom karakteru jednom postignute
konkurentske prednosti. Ocenili smo potrebnim da navedemo nekoliko razmišljanja autoriteta
iz ove oblasti[37].:

 Majkl E. Porter, Profesor na institutu za strategiju i kokurentnost pri Harvardskoj

poslovnoj školi, Konkurencija je ključ uspeha ili neuspeha firme.
 C.K. Prahalad, Teoretiĉar menadţmenta i profesor korporativne strategije na
University of Michigan: Kakvu god da imate prednost, neko će vam je oduzeti.
 Peter Senge, Teoretiĉar menadţmenta „The Fifth Discipline“ : Sposobnost preduzeća
da uči brţe od svojih konkurenata je verovatno jedina odrţiva konkurentska prednost.
 Lew Platt, Bivši predsednik, predsednik borda direktora i izvršni direktor Hewlett-
Packarda: Šta god da je omogućilo vaš uspeh u prošlosti, neće vam omogućiti uspeh u
budućnosti.

50
  Gary Hamel, Teoretiĉar menadţmenta i profesor strategijskog menadţmenta na
London Business Shool; C.K.Prahalad: Suština strategije je u sposobnosti stvaranja
sutrašnjih konkurentskih prednosti brţe nego što konkurencija moţe da imitira one
koje danas posedujete.
 Lewis Caroll, pisac „Alise u zemlji ĉuda“: Ovde je, kako vidiš, potrebno da trčiš
najbrţe što moţeš, ako ţeliš da ostaneš na istom mestu. Ako ţeliš da dospeš negde
drugo, moraš trčati najmanje dvostruko brţe.

5.2. ODRŢIVOST KONKURENTSKIH PREDNOSTI

U svojim radovima Porter navodi osnovne izvore konkurentske prednosti u liderstvu

u troškovima, diferencijaciji i fokusu. Ove strategije mogu dovesti do natproseĉnih poslovnih
rezultata samo ako je firma sposobna da ih odrţi i nastavi dalje da razvija.

Stepen odrţivosti konkurentske prednosti u funkciji vremena moţe se prikazati

sledećim dijagramom , slika 26., gde identifikujemo tri perioda [37].:
1. period izgradnje – kada strategijski potezi dovode do postizanja
konkurentske prednosti;
2. period uţivanja koristi – kada stepen ostvarene konkurentske prednosti
doţivljava maksimum, i
3. period erozije – kada potezi konkurencije poništavaju postignutu
konkurentsku prednost.

Slika 26. Vremenski dijagram odrţive konkurentske prednosti [37].

Odrţivost troškovne prednosti

Troškovna prednost je odrţiva ukoliko postoje barijere za ulazak ili mobilnost koje
spreĉavaju konkurente da kopiraju njene izvore. Odrţivost varira u zavisnosti od generatora
troškova i provrednog segmenta. MeĊutim, neki generatori ispoljavaju veću odrţivost od
drugih:

 Obim. Obim je kljuĉ za barijere za ulazak na trţište i mobilnost a troškovi repliciranja

obima su ĉesto visoki zato što konkurenti moraju da kupe udeo
 MeĊusobni odnosi. MeĊuisobni odnosi s poslovnim jedinicama – sestrama mogu da
primoraju konkurenta na diversifikaciju kako bi ostvario istu troškovnu prednost. Ukoliko
postaje ulazne barijere za srodne priovredne segmente , odrţivost troškovne prednosti
moţe da bude visoka.

51
 Veze. Firme ĉesto teško otkrivaju veze, zbog ĉega su potrebne koordinacija
organizacionih linija ili koordinacija s nezavisnim dobavljaĉima i distributivnim
kanalima.
 Patentirano uĉenje. Uĉenje se u praksi teško ostvaruje: ukoliko je znanje patentirano
konkurtentima moţe da bude teško da doĊu do njega.
 Izbor politike za stvaranje patentiranog proizvoda ili tehnološkog procesa. Repliciranje
inovativnih proizvoda ili novih proizvodnih procesa ĉesto predstavlja veliki problem za
kjonkurente ako su inovacije zaštićene patentima ili se ĉuvaju kao poslovna tajna.
Inovacije procesa su ĉesto odrţivije od inovacija proizvoda, jer se u njihovom sluĉaju
poslovna tajna lakše ĉuva.
 Tajming i integracije. Ove aktivnbosti se uglavnom teško odrţavaju, meĊutim efekat
njihove odrţivosti se znatno povećava u sluĉajevima kada se predvode u porednosti
zasnovane na obimu ili znanju.

Odrţivost ne zavisi samo od izvora troškovne prednosti već i od njihovog broja. Ukoliko
izvori ostanu malobrojni postaju primamljiv cilj za imitiranje konkurenata.

Stvaranje novog ili rekonfiguracija postojećeg lanca vrednosti je konaĉan izvor

odrţivosti troškovne prednosti. Konkurenti se skoro neizbeţno suoĉavaju s visokim
troškovima u pokušaju da pariraju rekonfiguriranom lancu.

5.2.2. Odrţivost diferencijacije

Odrţivost diferencijacije zavisi od trajnosti pretpostavljene vrednosti za kupca i

nemogućnosti konkurenata da je podraţavaju. MeĊutim, stalno je prisutan rizik da bi potrebe
ili percepcije kupaca mogle da se promene i da eliminišu vrednost odreĊenog naĉina
diferencijacije.

Diferencijacija će biti odrţivija pood sledećim uslovima:

 Izvori jedinstvenosti firme ukljuĉuju barijere.Patentirano znanje, veze,. MeĊusobni
odnosi i prednosti koje se stiĉu ranim ulaskom na trţište obiĉno su odrţiviji generatori
jedinstvenosti od jednostvane udluke da se u nekoj aktivnosti bude jedinstven.
 Troškovna prednost u diferenciranju. Firma sa odrţivom troškovnom prednošću u
obavljanju aktoivnosti koje vode diferencijaciji ostvariće i mnogo veću odrţivost.
 Dioferencijacija nameće troškove preorijentacije. Fiksni troškovi koje kupac snosi kada
promeni dobavljaĉa omogućavaju firmi da zadrţi premiju na cenu ĉak i kada je njen
proizvod isti kao konkurentski. Ako diferencijacija istovremeno stvara troškove
preorijentacije, odrţivost diferencijacije se povećava.

5.2.3. Odrţivost fokusirane strategije

Firma na osnovu atraktivnosti segmenata i njihovih meĊusobnih odnosa moţe da se

opredeli za jedan ili manji broj segmenata i da se na njih fokusira. Odrţivost fokusirane
strategije odreĊuju tri faktora:

 Odrţivost u odnosu na konkurente orijentisane na više segmenata: veliĉina i odrţivost

konkurentske prednosti koja je zahvaljujući fokusu steĉena u odnosu na firme koje
posluju u više segmenata
 Odrţivost u odnosu na imitatore: barijere mobilnosti koje spreĉavaju imitiranje
fokusirane strategije ili mogućnost da se konkurent ĉiji je cilj uţi bolje fokusira
 Odrţivost u odnosu na supstituciju: rizik od mogućnosti da se segmenti koe firma ne
opsluţuje privuku kupce.
52
 5.3. JEZGRO KOMPETENTNOSTI

Jezgro kompetentnosti smo svrstali u ovaj deo našeg rada, jer po svojoj prirodi ono
ima snagu odrţive konkurentske prednosti samo ako se kontinuirano i potpuno produbljuje i
primenjuje. Mnogi savremeni koncepti mogu biti u ovom smislu specifiĉno „jezgro
kompetentnosti“ – dobra proizvoĊaĉka praksa, programi obuke i usavršavanja,
standardizacije, menadţmenta znanja, programi TQM-a, sistem selekcija, programi
unapreĊenja i kontrole kvaliteta, korporativna kultura, itd.

Definicije pojma kompetentnost usmeravaju na uţe razumevanje[34]. :

 Kompetentnost (eng.competeciens) – predstavlja najznaĉajnije interne sposobnosti
preduzeća koje ono obavlja bolje od drugih sposobnosti;
 Jedinstvene kometentnosti (eng.distinctive competeciens) - predstavlja najznaĉajnije
interne sposobnosti preduzeća koje ono obavlja bolje od drugih konkurenata
 Jezgro kompetentnosti (eng.core competence) – interna sposobnost koja je centralna za
strategiju, konkurentnost i profitabilnost preduzeća

Jezgro kompetentnosti predstavlja jedan od koncepata organizacije za sticanje

konkurentske prednosti [17]. . Definiše se kao kolektivno uĉenje u organizaciji, posebno o
tome kako koordinisati razliĉite proizvodne sposobnosti i veštine, i integrisati tehnološke
multi tokove. Kompetentnost ne postoji samo u odreĊenoj, pojedinaĉnoj sposobnosti ili
veštini, već u nizu sposobnosti i tehnologija. Integracija sposobnosti, veština, tehnologija i
znanja ĉine jezgo kompetentnosti. [19].
Da bi odreĊene organizacione sposobnosti imale status „jezgra“ moraju biti :
1. vredna – pomaţu da se iskoriste šanse ili neutrališu pretnje iz okruţenja
2. retka – poseduje ih svega nekoliko konkurenata (ili niko)
3. skupa za imitiranje -
4. nezamenljiva – sposobnosti koje nemaju startegijski ekvivalent

Osnovne karakteristike jezgra kompetentnosti su:

1) kljuĉne kompetentnosti se prostiru preko više poslova ili proizvoda firme;
2) postoji „vremenska dominacija“ kompetentnosti nad proizvodima u pogledu
trajanja njihovog ţivotnog ciklusa;
3) kompetentnosti nastaju „kolektivnim uĉenjem“ u firmi i naroĉito koordinisanjem
diversifikovanih proizvodnih veština i integrisanju brojnih tehnoloških tokova;
4) jezgro kompetentnosti se ne vidi u bilansu preduzeća, ne podleţe „trošenju“ iako
vremenom moţe da izugubi na vrednosti.

Stvaranje specifiĉnog jezgra kompetentnosti upravo je pomoglo kompaniji iz

našeg primera, Frikomu ad da ostvari i zadrţi konkurentsku prednost na domaćem
trţištu sladoleda, o ĉemu će biti naredno poglavlje našeg rada .

53
 VI STVARANJE I ODRŢIVANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI
PRIMER FRIKOM-a ad,
na domaćem trţištu industrijskog sladoleda (Srbija) 2007.godine

Istorijat preduzeća Frikoma ad:

Frikom AD. je akcionarsko društvo koje se bavi proizvodnjom, prodajom i prometom

sladoleda i smrznute hrane (povrće, voće,testo i riba). Preduzeće je inicijalno osnovano 1976.
godine kao zajedniĉko ulaganje (joint venture) Poljoprivrednog Kombinata Beograd („PKB“),
i Unilever, Rotterdam , International Finance Corpoeration, Washington, D.C. („IFC“).

Unilever je imao 46% uĉešća u kapitalu Preduzeća na osnovu transfera tehnologije i

investicija u know-how. Poštujući sankcije Ujedninjenih Nacija protiv Savezne Republike
Jugoslavije, Unilever i IFC su se povukli iz zajedniĉkog ulaganja sa PKB-om 1992. godine.
Preduzeće je bilo trţišni lider na prostorima SFRJ , pokrivalo je oko 62% jugoslovenskog
trţišta sladoleda , dok se trţišno uĉešće smrznutog povrća i testa kretalo na nivou 55%
ukupnog trţišnog uĉešća. Preduzeće je trećinu proizvodnje smrznutog povrća izvozilo u
zapadnu i juţnu Evropu.

Prvi problemi u funkcionisanju preduzeća, pad traţnje za njegovim proizvodima,

uoĉavaju se 1996, od kada se ono nalazi na silaznoj putanji. U tom periodu , Frikom postaje
pasivni igraĉ na trţištu pod naletom agresivne i narastajuće konkurencije, bremenit internim
slabostima. Frikom nije prepoznao dramatiĉna dešavanja u okruţenju i nastavio je da se
ponaša kao monopol, što je dovelo do drastiĉnog pada trţišnog uĉešća sladoleda na 24%.

Agresija NATO alijanse 1999. i pad ţivotnog standarda dodatno su uticali na pad
traţnje za proizvodima, a interne slabosti preduzeća dovele su do predsteĉajnog postupka,
formiran je klub poverilaca i definisan i prihvaćen Sanacioni program koji je trebalo da u
periodu 1999-2003. revitalizuje preduzeće i pripremi ga za privatizaciju.

Polovinom 2002. zapoĉet je proces privatizacije Frikom-a. Prijavom na tender,

odnosno otkupom tenderske dokumentacije zainteresovanost za najvećeg proizvoĊaĉa
smrznute hrane u regionu, pokazalo je nekoliko svetskih kompanija.

Nakon uspešno sprovedenog postupka privatizacije 2003. Frikom je postao sastavni

deo hrvatskog koncerna Agrokora. Od tada je poĉelo novo poglavlje u istoriji preduzeća,
koje ima sledeću strukturu robnih grupa u ostvarenju prihoda, posmatrano za 2007.
Product share in total realization 2006. (euros)
Fish
Pastry
8%
3%

Vegetable&Fruit
21%

Ice cream
68%

Product share in total realization 2007. (€)[40].

54
 Tržišna učešća -Srbija
Ostvareno trţišno uĉešće sladoleda na teritoriji Srbije, prema podacima MEMRB-a,
[40]. pokazuju sledeću raspodelu izmeĊu dva glavna konkurenta Frikoma i Delte:
70% 64%
56% 58%
60%
50% 45%
procenti
40% 37% 38% 39%
40% Frikom
28% 29%
30% Delta
20%
10%
0%
2003. 2004. 2005. 2006. 2007.
godine

Takav progresivan rast i korišćene strategije i restruktuiranje preduzeća, bile su

podsticaj za izbor teme našeg istraţivanja. Specifiĉnosti strukture i poslovnog okruţenja
zahtevala su podrobnu analizu ispitivanja odluĉujućih faktora koji su doprineli ovakvim
promenama. U daljem pregledu navešćemo neke od njih.

Organizaciona struktura Frikoma ad u 2007.

MAKROORGANIZACIJSKA SHEMA
januar 2008.

GENERALNI DIREKTOR

MAKROORGANIZACIJSKA SHEMA
SLUŢBA OSIGURANJA I
KONTROLE KVALITETA
SLUŢBA LJUDSKIH
RESURSA
25 7
januar 2008.
SLUŢBA POSLOVNOG
PLANIRANJA
2
GENERALNI DIREKTOR
SEKTOR PRAVNIH I SEKTOR PRODAJE SEKTOR MARKETINGA I SEKTOR PROIZVODNJE I SEKTOR FINANSIJA SEKTOR NABAVKE
OPŠTIH POSLOVA 432 RAZVOJA TEHNIKE 59 14
69 14 285

Sluţba pravnih poslova PC Beograd PC Novi Pazar Razvoj marki Proizvodnja Sluţba finansijske Sl.nabavke
SLUŢBAsladoleda
OSIGURANJA I SLUŢBA LJUDSKIH
operative sirovina i reprom.
KONTROLE KVALITETA RESURSA
25 7
Proizvodnja
Frigoservis
Sluţba za bezbednost i PC Subotica Razvoj novih povrća Sluţba Sluţba tehničke
zdravlje na radu proizvoda knjigovodstva nabavke i uvoza
SLUŢBA POSLOVNOG
PLANIRANJA
Proizvodnja testa
PC Vranje 2
Sluţba opštih poslova PC Niš Plan i analiza

Tehnika
SEKTOR PRAVNIH I SEKTOR
Izvoz PRODAJE SEKTOR MARKETINGA I SEKTOR PROIZVODNJE I SEKTOR FINANSIJA SEKTOR NABAVKE
OPŠTIH
Kontinuirana kontrola PC Čačak
POSLOVA
popisa 432 RAZVOJA Sluţba ITTEHNIKE 59 14
69 14sluţba
Sirovinska 285

PC Šabac
PC Novi Sad
InvesticijeSluţba pravnih poslova PC Beograd PC Novi Pazar Razvoj marki Proizvodnja Ukupno zaposlenih Sluţba finansijske Sl.nabavke
Priprema rada
sladoleda 908 operative sirovina i reprom.
Sluţba centralne
logistike Page 1

Proizvodnja
Frigoservis
Sluţba za bezbednost i PC Subotica Razvoj novih povrća Sluţba Sluţba tehničke
Vizija Frikoma je:
zdravlje na radu proizvoda knjigovodstva nabavke i uvoza

• Postati moderna i dinamiĉna kompanija sa vodećom trţišnom Proizvodnja testapozicijom u širem

PC Vranje
regionu,
Sluţba opštih izgraĊenim
poslova stabilnim
PC Niš odnosima sa partnerima i vodećom ulogom u socijalnoj Plan i analiza
i ekonomskoj stabilnosti društvne zajednice
• Da kvalitetom i inovativnošću proizvoda i usluga nametne nove standarde na trţištu
Tehnika

Izvoz
jugoistoĉne Evrope PCi Čačak
Kontinuirana kontrola popisa postane faktor socijalne i ekonomske stabilnosti na domaćem Sluţba IT

trţištu Sirovinska sluţba

• Odraţavanje pozicije regionalnog PC Šabac

lidera uz veliki iskorak na inostrana trţišta uz
moderan Investicije i dinamiĉan razvoj u poslovnom okruţenju na zadovoljstvo partnera,
PC Novi Sad
Ukupno zaposlenih
Priprema rada
zaposlenih i cele zajednice 908
• Rehabilitacija Frikoma, stvaranje Sluţba centralne
logistike
lojalnosti zaposlenih prema Frikomu, tj. stvaranje
Page 1
osećaja pripadnosti jednoj porodici

55
 Misija Frikoma:
• da proizvodnjom sladoleda i smrznute hrane zadovolji potrebe kupaca i stvori snaţan
i kvalitetan brend
• da proizvodi i plasira sladoled i smrznutu hranu s ciljem stvaranja dodatne vrednosti
na trţištu
• da zadovolji zahteve trţišta za sladoledom i smrznutom hranom, po kvalitetu
proizvoda, usluga i obimu njihovih potreba
• da zadovolji potreba trţišta za proizvodom vrhunskog kvaliteta i primerene cene.
Realizacija te potrebe kroz vrhunsku distribuciju

Filozofija Frikoma:
 Da pruţanjem kvalitetnog proizvoda i usluge, kombinacijom tradicije i
liderstva u inovacijama ostvari dodatnu vrednost kupcima;
 Agresivan pristup uz poštovanje tradicije i konstantan razvoj svih elemenata
poslovanja
 Postavljanje vrhunskih standarda u organizaciji svih elemenata u Frikomu
(marketiong, proizvodnja, prodaja)
 Biti prisutan kroz sve što ima pozitivan predznak u društvu (kultura,
obrazovanje, nauka, sport...)
 Negovanje tradicije koju Frikom poseduje kroz aktivnu komunikaciju sa
trţištem.
 Permanentna teţnja liderstvu

Glavni resursi:
„Naše zaposlene smatramo najvrednijim delom kompanije. Oni su naša stalna
prednost u trţišnoj utakmici i pokretaĉi novih dostignuća.“ Ivica Todorić, Predsednik Agrokor
Koncerna

SWOT ANALIZA, trţište sladoleda Frikom ad, 2007:

SNAGE SLABOSTI

 Prepoznatljivost Frikom brenda  Cikličnost proizvodnje

 Kvalitet proizvoda
 Razvijena distribucija
 Marka koja je najviše napredovala na
trţištu smrznute hrane
 Poznavanje domaćeg trţišta
 Inovativni i kompetentni R&D
 Korporativna kultura
 Investiciona ulaganja
 Dobra proizvoĎačka praksa
 Sezonski karakter poslovanja
 Nerazvijena prodaja u ugostiteljstvu
 Osetljiva distribucija
 Zablude potrošača o sladoledu
 Osetljivost na cenu proizvoda
 Komercijalni aranţmani sa trgovačkim
lancima
 Opremljenost laboratorija

MOGUĆNOSTI PRETNJE
 Osvajanje novih trţišta  Nestabilne ekonomske i političke prilike
 Prostor za povećanje trţišnog učešća u zemlji
 Povećanje potrošnje sladoleda  UvoĎenje meĎunarodnih standarda
 Rast potrošnje smrznute hrane kvaliteta
 Rast ţivotnog standarda  Konkurencija
 Imidţ sigurnog proizvoda  Lateralna konkurencija
 Modernizacija  Ograničenje resursa
 Funkcionalni program proizvoda  Fluktuacija ljudskih resursa
 Neometan transfer tehnologija unutar
koncerna

56
 Svetsko trţište sladoleda

Globalno trţišno učešće sladoleda,

% vrednosti Segmentacija globalnog trţišta
Izvor: Euromonitor [38]. sladoleda,po kategorijama proizvoda
Izvor: Euromonitor [38].
90 95 100 105 110 115 120

Asia Pacific

Eastern Europe

Australasia

Latin America

Africa and Middle East

North America

Western Europe

Prognozirani index rasta trţišta Učešće novih/izmenjenih proizvoda u

sladoleda,2005-2010. Ukupnoj svetskoj ponudi sladoleda
Izvor: Euromonitor [38]. 2005-2007.Izvor: Euromonitor [38].

Trţište sladoleda Srbije

Trţište u Srbiji broji oko 7.844.645 stanovnika. Proseĉna potrošnja sledoleda po

glavi stanovnika u Srbiji iznosi 1,12 L* (podaci ne ukljuĉuju uliĉnu prodaju). U poreĊenju sa
globalnim trendovima u potrošnji sladoleda, trţište Srbije spada u u grupu zemalja sa izuzetno
malom potrošnjom sladoleda po glavi stanovnika (u Hrvatskoj je potrošnja sladoleda po glavi
stanovnika u 2006. godini iznosila 4,75 L)
Stanovništvo Republike Srbije po velikim starosnim grupama i polu**:

Struktura u %
Starost ţensk
svega muško o
0 - 14 15,85 16,71 15,04
0 - 19 22,27 23,47 21,14
20 - 39 26,7 27,6 25,8
40 - 59 28,7 29 28,4
65+ 17,04 14,81 19,14
Ukupno 100 100 100
**Izvor:
Republički zavod za statistiku, Republika Srbija

57
 Analiza konkurencije na trţištu domaćeg sladoleda u 2007.

Glavni konkurent su dva globalna lidera u proizvodnji sladoleda, Delta sa 64%

trţišnog uĉešća i Unilever sa 3% trţišnog uĉešća. Unilever ostvaruje 17% svetske prodaje
sladoleda a Nestlé 9% svetske prodaje sladoleda.

Poĉetkom 2007. Nestlé S.A. je postigao dogovor sa Delta Holdings S.A. o

preuzimanju fabrike Delta Ice Cream S.A. od strane Nestlé Hellas S.A. za oko 240 miliona
evra. Preuzimanje će znaĉajno ojaĉati poziciju fabrike Nestlé na rastućem trţištu sladoleda od
2008, tokom 2007. nisu izvršena znaĉajnija restruktuiranja

POSLOVNI SNAGE SLABOSTI KONKURENTSKA

SMER POZICIJA

Jaki brendovi, Manji broj Jaka

jačanje Agresivna ureĎaja; Druga pozicija sa
promocija, Izgubljeno učešće, ostvarenim
Vrhunski kvalitet, Visoke cene, trţišnim učešćem
Imidţ Nekompletan
asortiman,

relativno visoke
visok kvalitet cene sladoleda ranjiva,
slabljenje poznatost marke manji broj friţidera
sladoleda zavisnost od
dobavljača
odsustvo
marketinške
aktivnosti

Komparacija Frikom/Delta, domaće trţište sladoleda 2007. [22].

Trţišno Broj Asortiman Novi proizvodi

uĉešće prodajnih mesta
FRIKOM 64% 51.000 105proizvoda 31%
DELTA/NESTLE 29% 26.000 85 proizvoda 18%

Strategijska analiza Frikoma ad, 2007 Balanced Scorecard

Primena izbalansirane liste merila u Frikomu ad
 Finansije: stabilan cash flow, povećanje trţišnog
učešća i stope prinosa na kapital,čvrsta kontrola
troškova,
 Kupci:uspeh novih proizvoda, smanjenje
reklamacija,ispunjavanje komercijalnih
ugovora,atraktivne kampanje, moderni i
funkcionalni proizvodi, HACCP i ISO standard
 Interni procesi: efektivno poslovno planiranje,
kooperantski odnosi sa dobavljačima, sinergija
procesa, optimalizacija distribucije, smanjenje
troškova, objedinjene nabavke,sistem kontrole
 Uĉenje i rast:program obuke Futura 9, tehnološko
voĎstvo,primena novih tehnologija, uvoĎenje novih
generacija proizvoda,godišnji razgovori GOR,TPM
Talenat Pool Managment

58
 Konkurentske Strategije Frikoma ad, 2007
Integrisana Strategija
opšteg voĊstva u troškovima
i diferencijacije
Asortiman proizvoda
Slogan
Kvalitet
Dizajn
Politika cena
Kanali prodaje
Promocija
Poboljšano snabdevanje
Efikasno i efektivno upravljanje troškovima
Operativna efikasnost
Reinţenjering procesa
Zaštita intelektualne imovine
Standardi u funkciji kvaliteta
Jačanje veza
Smanjenje troškova kupaca
Identifikacija kriterijuma kupaca
Smnanjenje troškova nabavke
Smanjenje troškova R&D
Programi obuke i usavršavanja
Timski rad
Situacijsko voĎstvo
Program mentorstva, Futura 9
Stručno usavršavanje
Usavršavanje prodajnog osoblja
Standardizacija
Odrţivost strategija u odnosu na 5 sila:
U odnosu na dobavljaĉe: stvaranje strateških
alijansi,Zajednički razvoj novih inputa, Frikom kao
kupac je respektabilna referenca,višestruki izbori,
minimalni broj jedinstvenih dobavljača, objedinjene
nabavke,Standardizovane procedure izbora i
operativnog rada sa dobavljačima
U odnosu na pojavu supstituta: stvaranje jedinstvene
Vrednosti koja se teško imitira, dobro poznavanje
potreba potrošača, etno i funkcionalni koncept
proizvoda, usmereni R&D
Karakteristike
Bogat, mix tradicionalnog i modernog
„Kad ţelite najbolje“
Vrhunski u datoj kategoriji
Atraktivan, prepoznatljiv
U funkciji maksimizacije profita
UvoĎenje novih kanala prodaje
Jedinstvena,sveobuhvatna
IT u svim fazama distributivnog lanca
Sistem „Aurora“
Automatizacija, optimalizacija kapaciteta
Novi tehnološki postupci proizvodnje
Zaštita brendova, patenata i licenci
HACCP, ISO, Organic
Kooperantski odnosi sa strateškim dobavljačima
Smanjenje rizika od neispravnosti
TGI analize, senzorna panel istraţivanja
Objedinjena nabavka na nivou koncerna
Zajednički projekti razv. novih pr.sa dobavljačima
Obuhvataju 45% zaposlenih po utvrĎenim planovima
Stručni operativni timovi internih eksperata
Primenjeni stil liderstva
Brzo i uspešno uklapanje 8% pripravnika u str.zapos.
Programi str.jezika,spec.usavršavanja
Programi unapreĎenja i usavršavanja tehnike prodaje
Na svim nivoima
U odnosu na konkurente: konkurenti
nemaju fizičke resurse za odgovor,
superiorna ponuda i širina asortimana
Superiorna distributivna mreţa i proces
distribucije
U odnosu na kupce: jedinstven odnos cena/kvalitet,
diferencirana ponuda jedinstveni proizvodi za koje
konkurencija nema pandan, kupci rani prihvataoci –
dobro reaguju, cena nije u prvom planu, generacija
funkcionalnih proizvoda
59
 Postizanje konkurentske prednosti na domaćem trţištu Frikom nije jednostavno
ostvario. Korišćene su razliĉite strategije koje su na kraju rezultovale superiornom pozicijom
na domaćem trţištu sladoleda, posmatrano kroz zauzimanje trţišta.

Neke opšte karakteristike primenjivanih strategija, posmatrano po godinama, bile su:

1. 2003. Prva godina nakon privatizacije, privatizacija sprovedena u sredini prodajne
sezone, većina trţišta izgubljena, niska lojalnost kupaca, zastareo asortiman bez
definisane segmentacije, mala svest o poznavanju specifiĉnih potreba potrošaĉa,
intenzivno restruktuiranje i konsolidacija preduzeća u svim segmentima
2. 2004. Uvedeni novi brendovi, inoviran asortiman, definisani segmenti trţišta, stvaranje
novog distributivnog sistema u funkciji nove filozofije prodaje, kompletan asortiman na
svim prodajnim mestima, naglašene marketinške aktivnosti, izgradnja novog imidţa
kompanije, stvaranje partnerskih odnosa sa dobavljaĉima, presedan u dotadašnjoh
proizvodnji – uvoz onih kategorija proizvoda za koje se ne moţe u matiĉnoj proizvodnji
obezbediti vrhunski kvalitet, opšti prioritet : Kvalitet bez kompromisa! Prvi put nakon 9
godina ostvareno veće trţišno uĉešće Frikoma
3. 2005. Snaţno proširenje asortimana, naglašene R&D aktivnosti, prestiţna nagradna igra,
Frikom sponzor košarkaške reprezentacije, integrisane strategije voĊstva u troškovima i
diferewncijacije, strategije trţišnih lidera, iskorak u potpuno nove koncepte proizvoda
(prvi funkcionalni light proizvodi), znaĉajna investiciona ulaganja, vrhunsko pakovanje
4. 2006. Intenzivno širenje trţišta, paleta jedinstvenih proizvoda ne samo na regionalnom
već i svetskom trţištu sladoleda (proizvodi bez glutena, prvi probiotski sladoled u juţnoj
Evropi, prvi sladoled sa dodatkom minerala i vitamina sa specifiĉnom aplikacijom
jedinstvenom u svetu), transfer brendova – opšti svetski trend mixomanija zastupljena i u
asortimanu (sladoled+ĉokoladni ili konditorski premijum proizvod: Griotte, Jaffa keks,
Plazma) , briţljivo negovani odnosi sa kupcima, naglasak na primeni moderne
IT,modernizacija laboratorija i sertifikacija za obavljanje analiza
5. 2007. Nastavak proširenja asortimana proizvoda i razvoja novih trţišta uz odrţavanje i
poboljšanje prethodno implementiranih strategijskih promena, jaĉanje diversifikacije,
naglasak na HR resursima
Zapoĉeta investiciona ulaganja od 2003. pa na dalje,
svake godine permanentno, vrhunac u puštanju u pogon
nove fabrike sladoleda, maja 2007, sa duplo većim
kapacitetima, najvećim u juţnoj Evropi, instalisani
kapacitet 60 mil.lit/god; najmodernija oprema
renomiranih svetskih proizvoĊaĉa, prvi put u Evropi
implementirana nova generacija ameriĉkih ureĊaja za
industrijsku proizvodnju sladoleda.
Fabrika dobila HACCP i ISO sertifikat.
Kontrola rasta proizvoda [21].

28% 40% 45% 58% 64% ?

60
 Retrospektiva asortimana sladoleda.Frikoma 2003-2007.
VII ZAKLJUĈAK

Postizanje odrţive konkurentske prednosti postaje prioritetna strategijska

aktivnost. Do nje se dolazi uz pomoć jedne ili više sprovedenih aktivnosti firme, koje mogu
proisteći iz bilo kog dela strukture organizacije. Za kompaniju to je vizija i cilj, za kupca
odreĊeni oblik vrednosti, za konkurenta je to sudbonosna raskrsnica omeĊena razliĉitim
trţišnim pravcima, za privredni segment krvotok privrednog ţivota.

U ovoj oblasti „rok upotrebe“ konkurenstke strategije nije zagarantovan,

mnogo faktora i njihovih meĊusobnih uticaja onemogućavaju uspešnu primenu na duţi
period. Zato postoje stalni napori da se sa jedne strane strategija unapredi a sa druge
modifikuje. U tom jedinstvu suprotnosti teško je naći univerzalan odgovor na jednostavno
pitanje: Šta je to što će omogućiti jednoj firmi uspeh u poreĊenju sa drugom sliĉnom firmom
u istom poslovnom okruţenju? Imperativ je zajedniĉki: biti i ostati prvi! Puteva do tog mesta
ima koliko i uĉesnika u trci. I tu se ĉini i poĉinje i završava, svaka sliĉnost kompanija koje su
trţišno orijentisane.

Prouĉavajući literaturu, analizirajući studije sluĉajeva i primere iz

poslovne prakse, poĉeli smo i vratili se na Porterove radove , koji su bez obzira na
vremensku distancu od 20-ak godina od objavljivanja, po našoj proceni najpotpunije
objasnili ove pojave. Uvaţavajući rad i drugih autioriteta, modeli i strategije Portera
su u najvećem broju sluĉajeva mogli najpotpunije objasniti stvaranje odreĊene
konkurentske prednosti u savremenim poslovnim ambijentima.

Naša istraţivanja potvrdila su hipoteze o izvorima konkurenstkih prednosti,

njihovoj identifikaciji, izradi strategija koje će ishoditi odrţivoj konkurentskoj
prednosti i širokom broju uslovljenih faktora koji se moraju uzeti u obzir. Mnoge
savremene teorije o strategijskom menadţmentu ili liderstvu mogu biti kvalitetno
proverene upravo kroz odnos prema stvaranju i odrţavanju konkurentske prednosti.
Hall Rosenbluth i njegova teorija savremenog biznisa da je zaposleni na
prvom mestu a klijent na drugom, skladno dopunjuje Porterove teorije konkurentnosti.
PobeĊivanje kao trajna vrednost i veština kojom se postiţe (Dţeka Velĉa) su
pokretaĉki impuls za akcije koje će po Porterovim mehanizmima i modelima dovesti
do stvaranja i odrţavanja konkurentske prednosti. Strategije plavih okeana stvaraju
nova trţišta kroz izraţenu diferenciranost, jednu od Porterovih generiĉkih strategija.

Nesumnjivo je osnovni izvor konkurentske prednosti aktivnost(i) firme. U

temelju svake aktivnosti firme je zaposleni i to je ono što osvetljava definisanje ovog
uslova opstanka organizacije.

Izabrani primer iz naših istraţivanja, Frikom ad, i na ovaj naĉin pokazuje da su

impresivni poslovni rezultati i stvorena konkurentska prednost uslovljeni inicijativom
i motivacijom zaposlenih uz uvaţavanje i poznavanje poslovnog backgrounda kroz
Porterova merila.

61
 VIII LITERATURA

1. Adidţes, I. The Pursuit of Prime, Teţnja ka top formi, ; [prevod Branislava Vukić]- Novi Sad:
Adidţes,1996

2. Adidţes, I. Upravljanje ţivotnim ciklusima preduzeća; Novi Sad: Adidţes,2004.

3. Adidţes ,I. Konkurentska prednost, dostupno na www.adidzes.co.yu, 18.02.2008.

4. Camp,R.C. , Benchmarking: The Search for Industy-Best Practices that Lead to Superior
Performance ,White Plains, NY: Quality Resources, 1989.

5. Davila, T. et al. Making Innovation Work – How to Manage It, measure It and Profit from It,
Wharton Shool Publishing, 2005..

6. Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B.: Strategic Managment and Cases(2007) Strategijski
menadţment, [prevod Jelena Vujić]- Data Status, Beograd,2007.

7. Erić,D. Strategijski menadţment, dostupno na www.fabus.edu.yu, 03.03.2008.

8. Hamel,G., & Prahalad, C.K.: Competing for the Future, Harvard Busines Shool Press, Boston,
1994.

9. Jovanović-Boţinov, M., Ţivković, M., Langović, A., i Veljković, D. Preduzetništvo, Megatrend

Univerzitet primenjenih nauka, Beograd.2003.

10. Kotler, F. Marketing insights from A to Z, Marketing od A do Z(2003); [prevod Branislava Vukić i
Marijana Ćurguz]- Novi Sad: Adidţes,2006.

11. Kotler, F. The Dedaly Marketing Sins: Sings and Solutions(2004); [prevod Marijana Ćurguz i
Branislava Vukić ]- Novi Sad: Adidţes,2007

12. Kotler, F. i Keller,K.V: Marketing Managment , Marketing menadţment, 12.izdanje, [prevod

Biljana Lalović i Milena Luĉić-Ţivanović]- Data Status, Beograd,2006.

13. Kotler, F. i Trias de Bes, F. (2005) Lateral Marketing, Lateralni marketing: Tehnike za iznalaţenje
novih marketing ideja; [prevod SlaĊana Madţgalj-Ţakula]- Novi Sad: Adidţes,2005.

14. Kukrika,M. Škola konkurentske prednosti, dostupno na www.emagazin.co.yu, 18.02.2008.

15. Jones G, Organizational Theory , Prentice Hall Inc, New Jersy, 2001.

16. Lazarević, M.Uloga menadţmenta u kreiranju konkurentske prednosti na svetskom

trţištu,dostupno na www.ien.bg.ac.yu 12.03.2008.

17. Levi-Jakšić,M. i Komazec,G. Menadţment operacija, Megatrend Univerzitet primenjenih nauka,

Beograd.

18. Marković,N. Konkurentska prednost, dostupno na www.bbs.edu.yu,26.02.2008.

19. Mašić, B. Strategijski menadţment – proces i koncepti,Univerzitet „Sinergija“, Bijeljina, 2007.

20. McDonald, M, i Danbar,I.(1998) Market Segmentation – How to do it how to profit form it;
Segmentiranje trţišta od analize do profita, [prevod Svetlana Stefanov]- Clio: Beograd,2003.

21. McDonald, M, i Morris, P.(2004) The Marketing plan, Marketing u stripu, [prevod Maja
ŢeţeljSvetlana Stefanov]-Communis, Beograd ,2004.

62
22. Mediana Adria, TGI Report Frikom 2007,, dostupno na www.mediana.co.yu, (autorizovan pristup)

23. Milanović-Golubović, V.(2003) Marketing menadţment, Megatrend Univerzitet primenjenih

nauka, Beograd,2003.

24. Milosavljević.M, Konkurentska prednost i dinamika konkurencije, Ĉasopis Marketing, vol.33,

Beograd. 2002.

25. Ohmae,K. The mind of the strategist: The art of Japanese business, McGraw-Hill,New York,1982.

26. Pešić.M, Sociologija; Univerzitet „Singidunum“ Beograd, 2007.

27. Porter,M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Harvard
Bussines Review,2008. dostupno na www.harvardbusinessonline.hbpd.harvard.edu, 02.04.2008.

28. Porter,M.E.(1985) Competitive Advantage,Konkurentska prednost: ostvarivanje i očuvanje

vrhunskjih poslovnih rezultata ; [prevod Mira i Vera Gligorijević]- Novi Sad: Adidţes,2007.

29. Porter,M.E. The Five Competitive Forces That Shape Strategy,Harvard Bussines Review,2008.
dostupno na www.harvardbusinessonline.hbpd.harvard.edu, 02.04.2008.

30. Porter,M.E. What is Strategy? Harvard Bussines Review,2008. dostupno na

www.harvardbusinessonline.hbpd.harvard.edu, 15.03.2008.

31. Sajfert.Z,. ĐorĊević.D,. i Bešić.C. Leksikon menadţmenta, Agencija „Matić“, Beograd 2006.

32. Saren, M., „Determinnts, Process and Strategies of Technological Innovation: Towards an
Interactive Paradigm“, u: The Strategic Managment of Technological Innovation, John Wiley &
Sons, Chichester, 1992.

33. Stošić,B,, Menadţment inovacija eksperni sistemi, modeli i metodi. Univerzitet u Beogradu,
Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2007.

34. Tipurić,D., Strateški menadţment, dostupno na dtipuric@efzg.hr. 26.03.2008.

35. Ĉen Kim,V. i Mobornj.R, Blue Ocean Strategy,(2005) Strategija plavog okeana, kako stvoriti
prostor na trţištu i konkurenciju učiniti nevaţnom; [prevod SlaĊana Madţgalj-Ţakula]- Novi Sad:
Adidţes,2007.

36. Velĉ.J.,: Winning ,Veština pobeĎivanja (2005). [prevod Branislava Vukić i Marijana Ćurguz]-
Novi Sad: Adidţes,2007.

37. Vulić, V., Konkurentska prednost i konkurentske strategije, dostupno na vulic.v@kp. 12.04.2008.

38. www.euromonitor.com, 07.04.2008. (autorizovan pristup)

39. www.eccf.su.ac.yu 12.01.2008.

40. www.memrb.com, 03.04.2008. (autorizovan pristup)

41. www.gcr.weforum.org, The Global Competitiveness Report 2007. 14.04.2008.

42. www.12.manage.com, Competitive Advantage (Porter), 03.04.2008.

43. www.valvebasedmanagment.net , 20.02.2008.

44. www.weforum.org, Interwiew with Professor Michael Porter for the World Economic Forum’s
Global Competitiveness Report 2007,07.04.2008.

63