‘THEME : CENTRE DE RESPONSABILITE ET PRIX DE CESSION INTERNE 1- GENERALITE 1.1 - Notion de centre de responsabilité Pour lexercice de leur activité, les entreprises doivent mettre en place une structure organisationnelle (un ensemble de chaine de responsabilité). La réalisation des objectif’ nécessite une coordination des efforts de tout le personnel de I’entreprise, du sommet & la base. Cela suppose une attribution de responsabilité aux cadres qui sont comptables de leurs actes quand ils planifient et dirigent les ressources humaines et matérielles. Chaque manager quelque soit son niveau hiérarchique, est responsable d’un centre de responsabilité. Un centre de responsabilité est une partie ou subdivision d’une organisation. Le manager est done responsable d'un ensemble déterminé d’activités. Plus la position higrarchique est élevée, plus le centre de responsabilité est étendu. Le contréle de gestion établit les prévisions (budgets) et mesure les actes (résultats réels) de chaque centre de responsabilité, On distingue quatre catégories de centre de responsabilité = Centre de cotit IL a pour objectif de produire le bien qu’il fabrique au moindre coit avec la meilleure qualité possible et en respectant les délais. Ces performances peuvent étre évaluées par les critéres et indicateurs suivants : quantité produite, codtt unitaire, qualité, délais Exemple : Atelier de fabrication, magasin de stockage etc.. * Centre de chiffres d'affaires L’objectif d’un tel centre est de maximiser le chiffre d’affaires du produit ou de lactivité visée en terme de niveau et de composition des ventes. Les indicateurs de performance utilisés sont entre autre les quantités vendues, le montant de chiffre d'affaires, nouveaux clients ete. Exemple : Services commerciaux "Centre de profit Le chef est comptable du chiffre @affaires et des coats.Outre les indicateurs cités pour les centres précédents, on retient également des ratios de productivité (Production / Moyens), de profitabilité (Résultat / Chiffte d’affaires) etc. Exemple : Usines, Etablissements, etc. = Centre d'investissement ‘Sa mission est d’assurer la rentabilité des capitaux investis Le chef est comptable des investissements, du chiffre d'affaires et des coats. Outre les ratios des centres de profit, on utilise des ratios de rentabilité (Résultat / Capitaux investis) Exemple : Filiales 1.2~- Décentralisation et centre de responsabilité Comme les organisations sont en perpétuelle évolution concernant leurs marchés, leurs clients, etc., il est difficile de trouver un bon compromis entre la stratégie, la structure et la motivation du personnel. Cette quéte de compromis améne souvent les dirigeants & prendre des décisions de décentralisation. La décentralisation consiste & déléguer le pouvoir de décision aux échelons hiérarchiques inférieurs. Une décentralisation compléte signifie un minimum de contraintes et un maximum de liberté pour les décisions des responsables aux échelons inférieurs. La centralisation intégrale signific un maximum de contraintes et un minimum de liberté pour ces mémes responsables. La plupart des structures d’entreprise se situent entre ces deux extrémes. 1.21 - Avantages de ta décentralisation Les partisans de la décentralisation et de la délégation des responsabilités aux chefs: des divisions, revendiquent les avantages suivants : = Meilleure sensibilité awe besoins locaux. Les chefs de centre de responsabilité sont mieux informés que la direction générale, sur les questions concernant leurs clients, foumisseurs, salariés ctc. Ils connaissent les facteurs affectant les résultats de leur activité ainsi que les moyens de réduire les cots et d’améliorer la qualité. * Rapidité de la prise de décision. Une organisation qui délégue les décisions permet des prises de décisions rapides. Elle obtient ainsi un avantage concurrentiel sur les organisations ralenties par la remontée des décisions & prendre, a travers les échelons hiérarchiques successifs. "Augmentation de la motivation. Les chefs de centre de responsabilité sont plus motivés quand ils ont davantage d’initiative.122 Une plus grande flexibilité. Une petite division est plus souple et réactive, a méme de s‘adapter rapidement & une soudaine opportunité du marché. Ainsi, la direction générale, soulagée du fardeau des décisions de routine, peut consacrer plus de temps et énergie a 1a planification stratégique pour le bien de toute l’organisation. ~ Inconvénients de la décentralisation Les partisans de décisions plus centralisées relévent les inconvénients suivants de la décentralisation : Incompatibilité des décisions qui risquent de ne pas étre optimales. Ceci se rencontre quand une décision avantageuse pour un centre de responsabilité entraine un surcoat ou une perte au niveau de Pentreprise dans son ensemble. Cette situation se produit parce que la direction générale a renoneé a controler les décisions. Double emploi des activités : Plusieurs divisions de Vorganisation peuvent accomplit les mémes activités, chacun de son c6té. Par exemple des services fonctionnels risquent d’étre dupliqués. La centralisation de ces services permet de les regrouper, de les rationaliser. Augmentation du cotit de la collecte de l'information : Les responsables risquent de perdre trop de temps a négocier les prix de cession interne des produits transférés d'une division a Pautre. Pour choisir une structure appropriée a son organisation, la direction générale doit étudier les avantages et inconvénients de la décentralisation. Cette étude doit souvent étre menée séparément pour chacune des fonctions. Dans les organisations décentralisées, chaque centre de responsabilité se comporte comme une entité autonome. Dans ce contexte, le systtme de controle de gestion utilise souvent des prix de cession interne pour coordonner les centres de responsabilité et évaluer leurs résultats. Le probléme est d’adopter une méthode pertinente pour fixer les prix de cession interne, I - PRIX DE CESSION INTERNE 2.1- Notion de prix de cession interne 2.1.1 - Définition Le prix de cession interne est le prix qui valorise les prestations entre les centres de responsabilité « vendeur » et « acheteur ».‘Au niveau de I’entreprise, les produits d'un centre vendeur valorisés au prix de cession interne ‘compensent exactement les charges du centre acheteur valorisées au méme prix. Le prix de cession interne ne modifie done pas la rentabilité de entreprise. 21.2- Objectif * Optimisation des choix économiques Les prix de cession sont des outils d'aide & la décision en vue de procéder a une meilleure allocation des ressources. Ils doivent inciter les responsables de centre a réaliser des gains de productivité afin que l’entreprise reste compétitive. = Motivation du personnel Les prix de cession interne incitent a la convergence des objectifs de Ventreprise et de ces membres, mais ils ne doivent pas orienter les responsables de centre de profit vers des <écisions qui améliorent leur propre résultat au détriment du résultat global de Pentreprise. = contréle de la performance des centres de responsabilité Les prix de cession interne doivent permettre de juger de fagon objective et réaliste la gestion long terme des responsables des centres de profit. II convient de les choisir de sorte que les actions du centre ne perturbent pas trop les résultats d’un autre centre. 2.1.3- Modalités pratiques de fication des prix de cession interne Les responsables de centre de responsabilité devraient jouir dune certaine autonomie en matire de fixation de prix de cession interne. Cependant, en pratique, cette autonomic est souvent limitée. La direction dispose de plusieurs options : - décider de guider les responsables en établissant une politique centralisée de détermination des prix de cession interme. - _imposer des prix de cession interne lorsque ceux-ci générent des conflits risquant de compromettre ses résultats ~ _Iaisser la liberté aux centres de responsabilité de négocier leur prix de cession interne. 2.2- Politique centralisée de fixation des prix de cession interne L’établissement d’une politique de prix de cession interme conduit la direction générale & s’interroger sur la pertinence des références respectives au marché et aux coiits. 2.2.1 ~La référence au marchéCette méthode suppose deux conditions d’application : - il faut que le marché existe ; = et qu'il soit suffisamment concurrentie! La valorisation des cessions entre les centres, au prix de marché permet la comparaison des résultats des centres avec des entreprises externes fournissant les mémes types de prestation. "Prix réel du marché Le prix réel du marché permet d’ apprécier de fagon réaliste la rentabilité & court terme dun centre de profit. Les responsables ont la sensation d’exercer une activité de chef d'entreprise en adaptant en permanence leurs produits et les conditions d’exploitation aux données du marché. Cependant le prix de marché ne permet pas d’évaluer la rentabilité & long terme dun centre (par exemple en phase de lancement, un centre peut se trouver en perte pendant les premigres années, alors que les produits qu’il offre seront rentables a long terme). De plus, ce systéme ne privilégie pas les achats interes (si les unités vendeuses proposent aux unités clientes des conditions voisines de celles offertes par le marché, ces dernidres peuvent, en guise de protestation, préférer s’adresser a des foumnisseurs extérieurs).. "Prix de marché aménagé Le prix de marché aménagé est égal au prix de marché auquel est appliquée une réduction. Celle-ci correspond théoriquement aux frais commerciaux économisés sur les ventes interes. Cependant, en insistant & acheter a V’intérieur plutot qu’ I’extérieur, ce prix de cession réduit autonomie des responsables. 2.2.2- La référence aux coitts Le prix est détermin¢ en ajoutant une marge a un cotit. Ce procédé peut sembler peu adapté & Ja problématique des prix de cession interme. ‘Cependant, les entreprises sont parfois obligées d’adopter cette méthode lorsque : - _illnexiste pas de marché correspondant aux prestations interes (exemple produits nouveaux ou produits intermédiaires spécifiques) ; ~ ilexiste un marché mais celui-ci n'est pas suffisamment concurrentiel (Ie prix n’est pas significatif et ne peut servir de base a la fixation des prix de cession interne"Coat complet réel Le coat complet réel répercute V’efficacité ou Vinefficience du centre de responsabilité vendeur au centre acheteur sans que ce dernier en soit responsable. De plus le centre acheteur ne connait pas A l’avance le prix qui va lui étre facturé car il faut laisser le temps au centre fournisseur de calculer ses coats. Dans ce cas, le prix de cession ne peut servir d’outil d’aide a la décision. Exemple Soit un centre A qui produit un composant dont le cottt réel est de 30 F de charges variables unitaires et 20 F de charges fixes pour une production de 1 000 unités. Toute sa production st cédée au centre B au coat réel majoré d’une marge de 5%. Le centre acheteur B adjoint & ce produit un autre composant acheté a l’extérieur dont le cof d’achat unitaire est de 10 F. Le ‘montage du produit final cofite 2 F par unité montée. Le produit est vendu au prix de 80 F. ‘Travail a faire Déterminer les résultats des centres A, B et Entreprise. Solution * Pour A= (centre vendeur) Coat réel = 50 F Prix de cession interne = 50 x 1,05 = 52,50 Résultat du centre = 50 x 0,05 x 1000 = 2 500 F. * Pour B = (centre vendeur) Coat réel = 50 F Coit de revient du produit monté = 52,50 + 10 F +2 = 64, 50 Résultat du centre = (80 — 64,50) x 1 000 = 15 500 * Pour Entreprise 2.500 + 15 500 = 18 000 ou { 80—(50-+10+2) x 1 000 }= 18.000 ‘Supposons que le centre A n’ait pas respecté ses contraintes (soit un cofit réel de 56 F) par contre le centre B a pleinement respecté ses engagements. = Résultat du centre A 56 x 5% x 1 000=2,8 x 1 000=2 800 F Le prix de cession interne devient 56 x 1,05 = 58,8 F. = Résultat du centre B- colt de revient = 58,8 +10+2=70,8 = résultat = (80 — 70,8) x 1000 = 9 200 + Résultat global de ’entreprise = 2 800 + 9 200 = 12.000 F ou [80- (56 + 10 +2) ] x 1 000= 12 000 F Soit une diminution de 6 000 F Le centre A qui est inefficient voit son résultat augmenté de 6 F x 5% x 1 000 = 300 f. Cette anomalie est lige au mode de fixation de la marge qui s’exprime en un pourcentage de cod réel. Par contre le centre B qui a pleinement satisfait & ses obligations voit son résultat se détériorer de 6 300 F (9 200 au lieu de 15 500) ce qui correspond au transfert - de Vinefficience du centre A pour 6 000 F = de Paccroissement de marge du centre A répercuté comme prix de cession interne G00F). La référence au coft complet réel n’est pas conseiliée pour juger de la performance des centres de responsabilité. * Lecolit standard Tl permet une localisation des performances par la mise en évidence, au niveau de chaque centre, des écarts entre les réalisations et les standards. La fixation des standards pose le probléme de la fréquence de révision de ceux-ci. ~ Lorsque les standards ne sont pas révisés assez, souvent, le centre vendeur conserve ses avantages acquis et toute amélioration (productivité) lui procure des gains supplémentaires. - Lorsque les standards sont révisés trop souvent, le centre vendeur ne conserve plus ses gains de productivité, car il les transfert au centre client (dans ce cas nous nous retrouvons dans les difficultés évoquées précédemment). Cette méthode ne parvient pas toujours & assurer la convergence des objectifis des centres de responsabilité et ’objectif de lentreprise. En effet, elle peut provoquer des conflits. Dans le cas oii le centre acheteur trouve le prix de cession inteme trop élevé, elle est amenée & refuser offre du centre vendeur alors méme que cette cession améliorerait le résultat global de Pentreprise. Le conilit @’objectif provient du fait que le prix de cession interne inclut les charges fixes qui sont considérées comme des charges variables pour le centre acheteur. Ad - Cri i mn des prix nin La fixation des prix de cession interne peut étre influencée par des facteurs tels que :- lanature des centres de responsabilité ; = les sources d”approvisionnement et la stratégie > Nature des centres de responsabilité + Le prix réel de marché ou le prix de marché aménagé est préconisé pour les prestations entre centres de profit. - La référence au coat est préférée pour les prestations entre centres de cofit ou entre centre de coiit et centre de profit. > Lanature des sources d'approvisionnement (Modéle de John DEARDEN) John DEARDEN éiablit un lien entre le type de produit fabriqué par ’entreprise et le choix de la source d’approvisionnement. I en déduit les modalités de fixation de prix de cession imterne : ~ s‘agissant des produits pour lesquels il n’existe pas de marché intermédiaire, il propose un prix de cession égal 4 un coat plus une marge. = pour les produits qui peuvent a terme étre sous traités, il propose le prix de marché Along terme ; + Stagissant des produits qui peuvent étre sous traités immédiatement, le prix doit tre le fait d'une négociation entre les centres autour d’un prix égal soit 4 un cotit majoré d’une marge soit au prix de marché moins une décote. - Pour les produits dont la source d’approvisionnement peut étre facilement modifiée : le prix de marché s’impose car il reproduit en interne les conditions du marché. > La nature de la stratégie : (Modéle Robert ECCLES) L’auteur établit un lien entre type de stratégie et politique de prix de cession interne. I distingue 4 types de stratégie : Tine se = le type collectif - _ letype concurrentie! = le type coopératif ~ le type participatif Le type collectif préte pas au systéme des prix de cession interne dans la mesure oi: - Vintégration verticale est faible c'est-A-dire qu'il y a trés peu d'interdépendance technique ou commerciale entre les centres de responsabilité. - le degré de diversification est faible (cas des entreprises mono produit) Le type concurrentielIl correspond aux organisations trés diversifiées mais faiblement intégrées verticalement (cas des conglomérats ou des holding). La stratégie de ce type d’organisation est fixée au niveau de chaque centre de responsabilité. La mesure des performances repose sur la comparaison des résultats aux objectifs. La prise de décision est décentralisée et l'approvisionnement est libre. Le prix de cession le plus adapté est celui du marché = Le type coopératif Il correspond aux organisations fortement intégrées mais faiblement diversifiées (cas des groupes sidérurgiques, automobiles etc.) La stratégic du groupe est formulée pour le groupe dans son ensemble. La logique du groupe privilégie l'approvisionnement interne et 1a coopération entre les différentes unités. Le mode de fixation des prix de cession inteme repose sur les codts (notamment le codt complet standard majoré d’une marge). "Le type participatif 1 correspond aux organisations fortement intégrées verticalement ct diversifiées. Elles combinent les caractéristiques des organisations concurrentielles et des organisations coopératives. En matiére de cession, la priorité est accordée & l’approvisionnement inteme (caractéristique de l'intégration) mais la diversification pousse au choix du prix de cession interne basé sur le marché. 23- Pri le Lorsque la direction générale impose des prix de cession inteme, elle focalise son attention sur les problémes de gestion courante et limite en cela les avantages de la décentralisation. Cette méthode entrave linitiative et I’autonomie des responsables La direction générale devrait éviter ses interventions en matiére de prix de cession interne et les imposer uniquement dans le cas oi: = un.conflit apparait entre centres de responsabilité - les transferts internes sont rares ~ un centre regoit une commande exceptionnellement importante. 2.4- Les prix de cession négociés Les prix de cession interne sont dits négociés quant la direction confie aux responsables de centre le soin de négocier le prix de cession interne. Les éléments de négociation reposent sur les informations telles que les prix de marché ou les codts des différents produits ou services. La négociation des prix de cession préserve I’autonomie des centres de responsabilité. Cependant les principaux inconvénients de cette procédure sont : ion interne imposé par la dit n générs~ Ie gaspillage du temps par les responsables au cours des processus de négociation - ’évaluation de la performance d’un centre est fonction de la capacité & négocier de son responsable. Exercice N°L La société Abis est spécialisée dans I’éclairage subaquatique. Elle s'est créé une excellente réputation dans le milieu des plongeurs grace A ses « torches sous-marines » d'une trés haute qualité et d'une grande fiabilité : lumiére halogéne alimentée par accumulateurs rechargeables, étanchéité en eau profonde, montage électronique novateur. ‘Au cours des années, ’entreprise a cherché étendre sa gamme de produits. Elle propose ainsi, en plus des torches, un modéle « lampe de téte tous sports », puissant, rechargeable et étanche, tres apprécié par les spéléologues et les spécialistes de la protection civile. M. Vialet, fondateur et président de cette société, a pris un soin tout particulier a la conception de la structure des responsabilités. Soucieux de préserver la qualité des produits a Vorigine de a renommée de la société, il a constamment veillé assurer la dynamisation de 'organisation et des individus qui la font vivre. Forte délégation de pouvoirs et des responsabi tative et d’équipe sont les caractéres majeurs de cette société sur le plan organisationnel. esprit Tout récemment, ont été créées des « divisions autonomes », chacune constituant un centre de profit : = la division « Eclairage sous-marin », directeur M. Babe : elle regroupe la fabrication et la vente de torches sous-marines » et des « lampes de téte tous sports » et constitue le noyau dur de Ventreprise son domaine de spécialité ; — Ia division « Chargeurs », directeur M. Tomasi : elle produit les chargeurs destinés aux accumulateurs des éclairages rechargeables ; ces chargeurs, parfaitement adaptés aux éclairages sous-marins, sont un élément fondamental de la parfaite qualité des produits vendus par la société La division « chargeurs » livre la plus grande part de sa fabrication a la division « Eclairage sous-marin ». Il a été défini un prix de transfert de 36 € Punité (120 % du cofit standard de fabrication). Par ailleurs, cette division « Chargeurs » est autorisée a vendre directement sur le marché ; elle trouve ainsi des débouchés pour sa production excédentaire. ‘Actuellement, la division « Chargeurs » écoule principalement sa production auprés de la division « Eclairage sous-marin » pour 60 000 unités et auprés dune entreprise locale qui assure un débouché annuel de 20 000 produits pour un prix de 42 € piéee. Disposant d’une capacité de 100 000 produits, la division « Chargeurs » a cherché de nouveaux clients. Une 10offre d’achat non fractionnable de 25 000 unités par an lui est parvenue au prix de 38 € unité. Dans le méme temps, la division « Eelairage sous-marin» a fait savoir qu’elle portait sa demande & 80 000 unités. QUESTIONS 1, Sachant qu’il ne peut augmenter sa capacité de production, et soucieux d’améliorer la performance de sa division, quelle sera la décision de M. Tomasi ? Justifiez votre réponse par des éléments chiffrés. 2. Quelle serait, par rapport a la situation actuelle, les conséquences sur les résultats de Ventreprise de I’acceptation de l’offre de 25 000 chargeurs par M. Tomasi ? L’acceptation de loffre de 25 000 produits par M. Tomasi mécontente fortement M. Babe qui voit ainsi sa capacité a fournir des produits de qualité fortement compromise puisque son approvisionnement de chargeurs n’est plus complétement assuré. Il s'adresse & M. Vialet pour informer de la gravité de la situation. 3. Le président de la société, M. Vialet doit-il intervenir dans le conflit ? Argumentez. 4, Proposez de nouvelles modalités de mise en ceuvre du prix de cessions intemes qui autoriseraient Pautonomie de gestion de chaque division sans nuire aux intéréts de Ventreprise. ANNEXE 1 Donné Capacité maximale de production (activité normale) : 100 000 unités, Coiit variable unitaire : 13 € Charges fixes globales : 1 720 000 € ANNEXE 2 relatives 4 exploitation de la division « Chargeurs » « Eclairage sous-marin » Torches Lampes de téte Données relatives & lexploitation de Ia div Prix de vente : 480 376 Cofit variable de fabrication 296 230 Coat variable de distribution : 14 12 Charges fixes globales de la division : 7755 200 MlExercice N°2 Les sociétés ALIX et ARIAS sont des filiales d'une méme société mére. Dans le cadre de 1a politique du groupe, la société ALIX doit, en particulier, réserver annuellement 300 tonnes de sa production de film plastique de type Q pour la société ARIAS. Le prix de transfert est défini comme étant le coft de production standard supporté par la société ALIX (4000 KF la tonne). La société ARIAS, a partir des films plastiques Q qui lui sont livrés en rouleaux, obtient des liasses de sacs de congélation. Avec 300 tonnes de film Q, elle obtient 300 tonnes de liasses. La société ARIAS, ne vend des liasses qu‘a l'extérieur du groupe. Pour l'année a venir, les informations prévisionnelles suivantes ont été collectées. © Chez la société ALIX Le prix de vente du film Q sur le marché externe au groupe. Coiit standard de production (sur la base d'une production - Variable. - Fixe. Capacité maximale de production de films Q : 2300 tonnes © Chez ta société ARIAS Prix de vente des liasses sur le marché externe... Frais de transformation des films en lias - Variable. 5 - Fixe pour une production de 300 tonnes Capacité de production totale de liasse... TAF 1. Calculer le résultat dégagé par la société ALIX sur les ventes de films Q et le résultat dégagé par la société ARIAS sur les ventes de liasses. 2. Déterminer le résultat dégagé par la société ALIX, ARIAS et le Groupe dans le cas d'une réduction des achats d'ARIAS 4 200 tonnes, qui oblige ALIX a réduire son activité 42200 tonnes. Une opportunité commerciale, non prévue lors des programmes prévisionnels, s‘offre aux responsables de la société ARIAS sous la forme d'une vente globale possible de 40 tonnes de liasses de sacs de congélation, au prix de 4500 KF la tonne. Le lancement éventuel de cette commande ne nécessitera pas un accroissement des charges de structure. 3. Les responsables de la société ARIAS accepteront-ils cette commande marginale Gustifier la réponse) 4. Les responsables de la société mére ont été informés de cette opportunité. Appuieront- ils la décision des responsables de la société ARIAS (justifier la réponse) 12