UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
GLOBALES

CURSO : CULTURA DE LA CALIDAD

PROFESOR : PAUL ANIYA ISHIKI

ALUMNO : ERICK ALVAREZ ZAMORA

2011
 Walter A. Shewhart
Padre del Control Estadístico de la Calidad

(Marzo 18, 1891 - Marzo 11, 1967)

Fue un físico, ingeniero y estadístico, conocido como el padre del control estadístico de calidad. W.
Edwards Deming dijo de él: Como estadístico, el era, como varios de nosotros, autodidacta, con
muy buenas bases de física y matemáticas.
La era industrial se introdujo en el segundo siglo cuando un joven
ingeniero llamado Walter A. Shewhart vino a alterar el curso de la historia
industrial. Shewhart, primer miembro honorario de la ASQ, reunió con
éxito las disciplinas de estadística, ingeniería y economía y se convirtió en
el padre del moderno control de calidad. La más tangible y duradera
evidencia de esa unión, a través de la cual es más ampliamente conocido,
es la gráfica de control, una herramienta sencilla pero altamente efectiva,
que representaba el paso inicial hacia lo que Shewhart llamaba "la
formulación de la base científica para asegurar el control económico".

A Shewhart le preocupaba que la teoría estadística atendiera a las necesidades de la industria.

Buscó siempre sin descanso un mejor camino. Un hombre de ciencia que desarrolló y probó
pacientemente sus ideas y las ideas de otros, era un observador astuto de los desarrollos en el
mundo de la ciencia y la tecnología. Mientras que la literatura cotidiana discutía la naturaleza
estocástica de los sistemas biológicos y técnicos, él hablaba de la posibilidad de aplicar la
metodología estadística a esos sistemas, Shewhart mostraba cómo debería hacerse, en ese
aspecto, el campo del control de calidad puede declarar a Shewhart como un pionero genuino. Su
trabajo monumental, Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicado en 1931, es
considerado como una completa y minuciosa exposición de los principios básicos de control de
calidad.

Niñez y educación:

Nació en New Canton, Illinois, U.S.A., hijo de Anton y Esta Barney Shewhart, acudió a la
Universidad de Illinois, y se doctoró en física en la Universidad de California en Berkeley en 1917.
Shewhart tuvo una excelente preparación en ciencias e ingeniería que le permitieron tener una vida
llena de logros. Obtuvo la licenciatura y maestría de la Universidad de Illinois, y en 1917 el
doctorado en física en la Universidad de California en Berkley. Dio clases en las universidades de
Illinois y California, y encabezó durante un tiempo breve el Departamento de Física en la Escuela
Normal de Wisconsin en LaCrosse, U.S.A.
Un elemento de éxito de Shewhart fue su búsqueda de individuos conocedores y con ideas
brillantes, metódicamente cultivaba estas fuentes y obtenía de ellos información y consejo que lo
hacían muy apreciado. En una serie de reconocimientos a Shewhart publicados en Industrial
Quality Control en agosto de 1967, el comentario más impactante de los colaboradores -muchos de
ellos figuras importantes en el desarrollo del control de calidad- fue su reconocimiento por el
respetuoso acercamiento de Shewhart y el sincero interés por el trabajo y las preocupaciones de
los otros. Su carácter se resume en los comentarios hechos por el Presidente del Comité que
otorgó la primera medalla Shewhart.

Trabajo en calidad industrial:

 Shewhart dedicó la mayor parte de su carrera profesional como ingeniero
en la compañía Western Electric, desde 1918 hasta 1924, y en los
laboratorios de la Bell Telephone, donde se desarrolló en diversos
puestos como miembro del personal técnico de 1925 hasta su retiro en
1956. También enseñó Control de Calidad y Estadísticas Aplicadas en la
Universidad de Londres, en el Instituto Tecnológico Stevens, en la
Escuela de Graduados del Departamento de Agricultura de los Estados
Unidos, y en la India. Fue un miembro del Comité de Visitas del
Departamento de Relaciones Sociales de Harvard, profesor honorario en
Rutgers, y miembro del Comité Asesor del Departamento de Matemáticas
en Princeton, U.S.A.
Solicitado con frecuencia como consultor, Shewhart sirvió al Departamento de Guerra de U.S.A., las
Naciones Unidas y el gobierno de la India, estuvo muy activo en el Consejo Nacional de
Investigación y en el Instituto Internacional de Estadística. Fue miembro honorario de la Real
Sociedad Estadística de Inglaterra, y de la Asociación de Estadística de Calcuta. Fue miembro y
Director del Instituto de Estadísticas Matemáticas, de la Asociación Americana para el Avance de la
Ciencia y formó parte de la Asociación Americana de Estadística, miembro de la Sociedad
Econométrica, del Instituto Internacional de Estadística y de la Academia de Ciencias de Nueva
York. Se desempeñó por más de 20 años como el primer editor de la Serie "Estadísticas
Matemáticas" publicada por John Wiley & Sons.
Los ingenieros de Bell Telephone habían estado trabajando para mejorar la confiabilidad de sus
sistemas de transmisión. Debido a que sus amplificadores y otros equipos debían ser instalados
bajo tierra, había la necesidad económica de reducir la frecuencia de fallas y reparaciones. Bell
Telephone ya se había dado cuenta de la importancia de reducir la variación en el proceso de
manufactura. Por otra parte, se habían dado cuenta que el proceso continuo de ajustes como
reacción a las fallas reportadas, en realidad aumentaban las variaciones en detrimento de la calidad
de los equipos.
En 1924, Shewhart delimitó el problema en términos de variación de causas asignables y causas
ocasionales e introdujo la gráfica de control como una herramienta para distinguir entre las dos.
Shewhart hizo hincapié en que para llevar un proceso de producción a un estado de control
estadístico, donde sólo existan variaciones de causas ocasionales, y mantenerlo en control, se
requiere predecir los resultados futuros y administrarlo económicamente.
Shewhart trabajó para desarrollar sus teorías en los Laboratorios de Bell Telephone desde su
fundación en 1925 hasta su retiro en 1956, y publicó una serie de documentos en el Bell System
Technical Journal. Su trabajo fue resumido en su libro Economic Control of Quality of Manufactured
Product (1931). Las gráficas de Shewhart fueron adoptadas por la American Society for Testing
Materials (ASTM, Sociedad Americana para Prueba de Materiales) en 1933 y utilizadas para
aumentar la producción durante la Segunda Guerra Mundial en los estándares americanos de
guerra Z1.1-1941, Z1.2-1941 y Z1.3-1942.

Influencia:

En 1938 su trabajo llamó la atención de los físicos W. Edwards Deming y Raymond T. Birge. Los
dos estaban profundamente interesados por el tema del error de medición en la ciencia y habían
publicado un documento de referencia en Reviews of Modern Physics en 1934. Leyendo las ideas
de Shewhart, escribieron a la editorial, para modificar totalmente sus propuestas en los términos
que Shewhart planteó.
Un encuentro inició una larga colaboración entre Shewhart y Deming que involucró el trabajo en
productividad durante la Segunda Guerra Mundial y el abanderamiento de Deming con las ideas de
Shewhart en Japón de 1950 en adelante.
Deming desarrolló algunas de las propuestas metodológicas de Shewhart acerca de la inferencia
científica con el nombre Ciclo de Shewhart. Durante los 90's, el ingenio de Shewhart fue
redescubierto por una tercera generación de directivos industriales como el enfoque Seis Sigma.
La influencia de Shewhart en ASQ (American Society for Quality) fue profunda. Poco antes de su
muerte, enfatizó a sus miembros que ellos "extendieron el campo más allá de mis visiones
anteriores y vieron áreas de servicio que me complacen y sorprenden. Espero que continúen."

Logros y honores:

En su esquela para la American Statistical Association, Deming escribió de Shewhart: "Como

hombre fue apacible, gentil, inalterable, nunca fuera de su dignidad. Conoció la decepción y la
frustración, a través del fracaso de muchos escritores de estadísticas matemáticas por entender sus
puntos de vista".
Fue editor fundador del Wiley Series in Mathematical Statistics, un cargo que mantuvo por 20 años,
siempre promoviendo la libertad de expresión y confiado en publicar opiniones diferentes a las
suyas.
Sus reconocimientos incluyen:
 Miembro fundador, integrante y presidente del Institute of Mathematical Statistics;
 Miembro fundador, primer miembro honorario y primero en ganar la medalla Shewhart de la
American Society for Quality Control;
 Miembro y presidente de la American Statistical Association;
 Miembro del International Statistical Institute;
 Miembro honorario de la Royal Statistical Society;
 Ganador de la medalla Holley de la American Society of Mechanical Engineers;
 Doctor Honorario en Ciencias del Indian Statistical Institute, en Calcuta, India.

Citas:

"Tanto la ciencia pura como la ciencia aplicada han empujado gradualmente más y más lejos los
requisitos de la exactitud y la precisión. Sin embargo, la ciencia aplicada, particularmente en la
producción masiva de partes intercambiables, es aún más exacta que la ciencia pura en ciertos
aspectos de exactitud y precisión."
"El hecho de otorgar la medalla enfoca los reflectores de la atención pública en el ganador,
revelando claramente las cualidades que le han hecho merecedor de la estima de sus compañeros.
¿Cuáles son las cualidades que nos conducen para otorgar este honor a un hombre y darle una
medalla? Primero, debe tener habilidad intelectual, que le permita aclarar un poco la nube oscura
de la ignorancia que siempre nos rodea. Segundo, debe tener la generosidad de espíritu que lo
conduzca a expresar y exponer sus ideas pioneras para beneficiar a otros miembros de su
profesión. Y finalmente, debe tener la calidez del sentimiento humano que marca al verdadero
educador, haciéndolo apreciado por sus discípulos, aún aquellos que aprenden de él sólo de
manera remota. Todas estas cualidades están evidentemente personificadas en el Dr. Walter
Shewhart." (Industrial Quality Control, mayo de 1949, pág. 26)
El legado de Shewhart vive en recuerdos de él -un simple tazón y algunos fragmentos metálicos
numerados, una medalla de bronce, algunos libros y escritos-, está vivo en la sucesión de
individuos destacados en los que influyó y vive en la sociedad de profesionales que continúan el
trabajo que él inició.

Publicaciones:
 Control Económico de la calidad de productos manufacturados (1931) ISBN 73890760.
 Método Estadístico desde el Mirador de Control de Calidad (1939) ISBN 0486652327.

William Edwards Deming

W. Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de
Iowa. Al poco tiempo su familia se trasladó a Powell, en Wyoming. Su padre,
un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo
cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía 7 años.
Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que sería su próxima
comida era parte de su régimen diario. Con sólo 8 años salió a trabajar a un
hotel local. Con sus ahorros en mano Deming se fue de Powell a la edad de
17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde obtuvo la licenciatura
en física en la Universidad en 1921. En el año 1929 obtuvo el grado de doctor
en física matemática en Yale.
 
Al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada
de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los
aliados provocó que las empresas americanas se orientaran a la producción en masa satisfaciendo
dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de
Shewart, Deming y otros precursores.
 
Durante y después de la segunda guerra mundial trabajó para la Oficina de censos de Estados
Unidos. En 1950, viajó a Japón para colaborar en la conducción de un censo de población, y dictó
conferencias sobre control estadístico de la calidad, dirigidas a altos ejecutivos de empresas.
Deming les dijo a los japoneses que podrían convertirse en líderes en calidad a nivel mundial si
seguían sus consejos. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor
de arranque de la catastrófica situación en que había quedado el país tras su derrota militar. Japón
asumió y desarrolló los planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de
desarrollo nacional. En los años cincuenta, viajó nuevamente a Japón a instancias de la Asociación
Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE). Como se rehusara a cobrar por sus disertaciones
(Japón en esa época estaba económicamente empobrecido), la JUSE utilizó esos fondos para
instituir el Premio Deming, que hoy es el galardón honorífico a la calidad más importante del Japón.
En el Informe oficial de la NBC en 1980 denominado If Japan Can, Why Can´t We (Si Japón puede,
¿por qué no nosotros?), fue proclamado el “fundador de la tercera ola de la Revolución Industrial”.
 
Hoy es considerado en general como el máximo experto en gestión de calidad, y todavía es citado
como el precursor de la tercera revolución industrial (la primera tuvo lugar a comienzos del siglo
XIX con la simple automatización; la segunda, a fines del mismo siglo con los conceptos de
ensamblado/montaje, y la tercera está ocurriendo con la revolución de la información/informática y
la computación).
 
 
Los Principios Básicos:
 
Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible, de bajo
coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo lo que el consumidor necesita y
anhela. En vista de que las necesidades y deseos del consumidor son siempre cambiantes, el
modo de definir la calidad con referencia al consumidor consiste en redefinir constantemente los
requerimientos.
 
La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es necesario, ya
que todas las cosas varían. El control estadístico no significa la ausencia de productos o servicios
defectuosos, sino que más bien permite predecir los límites de las variaciones. Hay dos tipos de
variación: fortuitas e imputables. Es inútil tratar de erradicar los defectos causados por el azar. Pero
puede resultar muy difícil distinguir entre los dos, o determinar las causas imputables. No basta con
responder a las especificaciones; también es necesario reducir la variación.
 
Deming critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y es un defensor de la
participación del trabajador en el proceso de la toma de decisiones. Afirma que la dirección es
responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y señala que es una tarea de la misma
ayudar al personal para que trabaje con más entusiasmo y no con más esfuerzo. Deming insiste en
que una de las primeras medidas de la administración es eliminar las barreras que impiden a los
trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de motivación que ofrecen sólo
palabrerías no tienen lugar aquí; los trabajadores distinguen muy bien entre palabrería y
compromiso.
 
La inspección de los productos que ingresan o que salen es demasiado tardía, ineficaz y costosa.
La inspección no mejora ni garantiza la calidad. Además, habitualmente admite una cierta cantidad
de defectos. El mejor reconocimiento que se puede ofrecer a un vendedor de calidad es
recompensarlo con más operaciones. Deming aboga por una sola fuente de aprovisionamiento.
Piensa que contar con múltiples proveedores como medida de protección es una práctica costosa.
Las ventajas del proveedor único incluyen un mayor compromiso del mismo. Además, se eliminan
las pequeñas diferencias entre los productos de dos proveedores, y se simplifica la contabilidad y
el papeleo. Contra el argumento de que un único proveedor puede significar pagar un precio más
alto, Deming sostiene que la política de intentar una reducción del precio de los bienes adquiridos,
sin contemplar la calidad y el servicio, puede desplazar de la industria a los buenos vendedores y
los buenos servicios.
 
A continuación, mostraré un resumen de los famosos 14 puntos de Deming, junto con las siete
enfermedades mortales y una cantidad de obstáculos. Estos elementos se analizan detalladamente
en el trabajo de Deming, Out of the Crisis (Salir de la crisis).
 
 
Los 14 Puntos de Deming:
Crea una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y del servicio. La visión debe
orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organización. Esta visión le da a la
organización una perspectiva a largo plazo. Evalúe el compromiso de la dirección, y determine
cómo está actuando la organización en relación con otras empresas.

1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y del
servicio. La visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la
organización. Esta visión le da a la organización una perspectiva a largo plazo. Evalúe el
compromiso de la dirección, y determine cómo está actuando la organización en relación
con otras empresas.
2. Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafío, y
asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolución de la calidad es comparable en
importancia económica a la Revolución industrial. Es concurrente con la globalización de la
economía.
3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco herramientas
modernas de calidad, como el control estadístico de procesos, las operaciones evolutivas,
el diseño de experiencias y el despliegue de la función de la calidad. La inspección sólo
sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna corrección. A menudo se dice que no
se puede “inspeccionar la calidad”.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la
práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del precio. No haga
acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el más bajo oferente. En lugar de eso,
reduzca al mínimo el coste total. Opte por un solo proveedor para cada artículo,
estableciendo una relación a largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los
programas de certificación del vendedor y los análisis de los costes totales (del ciclo
completo) juegan un importante papel en este sentido.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente
con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad
 reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr
un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los
vendedores o proveedores.
6. Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a todos los niveles
de la organización, desde el más bajo hasta el más alto. No desestime la posibilidad de
que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y
las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberían ser líderes.
Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmáticas; pueden ser
adquiridas. Los líderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las
máquinas alcanzar su nivel óptimo de rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas
laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la
competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. También puede originarse en
el abuso emocional y físico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la
creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido
al identificar y cubrir las brechas en la comunicación, la cultura y la capacitación. Los
factores inherentes al sistema también pueden generar temor, como las evaluaciones de
performance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben trabajar como un
equipo, en pos de una meta común. El trabajo en equipo es un imperativo en la
administración moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas.
Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta
necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.
10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los
programas o campañas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como
para lograr un objetivo representan una administración por medio del temor.
11. Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas numéricas
para la dirección. Deje de lado la administración por objetivos o, más precisamente, la
administración por números. Substituya el liderazgo. Las cuotas numéricas no tienen en
cuenta los factores estadísticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los
trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo.
La práctica tradicional en la ingeniería industrial es la “administración por números” y a esto
alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta
etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado más
allá de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la
producción, antes que un objetivo. La variación natural se ignora en estos sistemas, y las
cifras adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa.
12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la
tarea. Elimine el sistema de calificación anual. Elimine todo aquello que prive al
trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del
volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de
dirección e ingeniería la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir
las calificaciones anuales o por mérito y la administración por objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y autosuperación para todo
el personal. La capacitación produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados
de la formación pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos
importantes en el largo plazo. La autosuperación es una tarea progresiva de educación y
desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la implementación de cursos de
administración del tiempo, la reducción del estrés, permitir al personal que utilice su tiempo
de trabajo para practicar una actividad física en caso de que desarrolle una tarea
sedentaria o permitir a los empleados que tienen trabajos más activos participar en tareas
intelectuales o cursos.
 14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la
transformación. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de
lograr el esfuerzo necesario para la transformación. La transformación es tarea de todos.
 

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES:

1. Falta de constancia en el propósito. La falta de visión da por resultado una ausencia

de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y
de la organización.
2. Énfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance.
Esto es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las empresas
norteamericanas que merece una mención especial. Que el informe trimestral sea la única
finalidad de la empresa es un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen muchos
mecanismos institucionales que actúan en contra de este aspecto de la transformación.
3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones de
performance son devastadores. La administración por objetivos inconsistente es lo mismo.
Una administración por el temor para manejar al personal puede ser mejor que estas
herramientas sumamente demotivadoras.
4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad
occidental se asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo durante años
y de rendir al máximo.
5. Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. Si la información fuera relevante
para su trabajo, ellos necesitan estar informados.
6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrés abundan. La razón es la
gran insatisfacción que se experimenta en el ámbito laboral de las empresas actuales; un
corolario de esto es el auge de los trabajadores independientes. Dicho en términos más
simples, la gente que disfruta con su trabajo es más saludable. Los planes de salud que
incluyen medidas preventivas deben ser seleccionados entre aquellos que simplemente
ofrecen una respuesta a los problemas.
7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados
que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto
una profesión que brinda escaso o ningún valor agregado.
 
LOS OBSTACULOS DE DEMING:

1. Descuidar la planificación y la transformación de largo plazo.

2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatización, dispositivos y otros
“elementos”.
3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin
seguir los principios básicos resultará desastroso.
4. La actitud “nuestros problemas son diferentes” lleva a ignorar los principios básicos.
5. La desactualización en la enseñanza, tanto en los colegios como en las escuelas para
graduados, tiene que ser superada.
6. Basarse en los departamentos de control de calidad para “resolver todos nuestros
problemas de calidad”. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos.
7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del sistema
así como del producto. Un producto libre de defectos no significa nada si se fabrica el
producto inadecuado.
8. Calidad por inspección. La calidad no se puede “inspeccionar”. Responder a las
especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.
9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva con escasa orientación a
la implementación. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser implementada requerirá
años de transformación cultural. Deming remite al ejemplo de los círculos de control de
 calidad que han sido escasamente implementados en Estados Unidos, a causa de la falta
de comprensión y de acción por parte de la dirección.
10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de los
cálculos, pero no la necesidad de interpretación. Los sistemas no han evolucionado hasta
el punto de una fábrica de robots, y es bastante probable que esto no ocurra por un largo
tiempo.
11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso
masivo en la producción. La fabricación asistida por la computación permite producir
prototipos “simples” que son fáciles de modificar y hacen un buen trabajo a la hora de
imitar la realidad. Un modelo “complejo” se puede construir después de experimentar con
diferentes prototipos simples.
12. “Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra
empresa”, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas se
pueden encontrar dentro de la organización, provenir de los consultores externos y de
otras fuentes.

Thomas J. Peters
Thomas J. Peters nació el 7 de noviembre de 1942 en Baltimore, Maryland. Obtuvo la licenciatura y
el doctorado en ingeniería civil y un título de posgrado en administración de empresas en la
Universidad de Stanford. En 2004 recibió un doctorado honoris causa de la
Universidad Nacional de Management de Moscú.
Ha servido en la marina de los Estados Unidos entre 1966 y 1970.
También trabajó en la Casa Blanca entre 1973 y 1974 durante la
administración de Nixon.
Después de cumplir las funciones de ejecutivo en la firma consultora
McKinsey & Company durante el período 1974-1981, estableció su propia
consultora, Palo Alto Consulting Center.
Es un guru del Management de los negocios desde los años 70 hasta hoy.
Saltó a la fama tras la publicación de “En Busca de la Excelencia” en 1982,
un libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un
modo radicalmente distinto.
En el presente, escribe una columna periodística y es un comentarista habitual del programa
“McNeil/Lehrer News Hour” que se emite por la cadena PBS.
 
Los Principios Basicos:

Tom Peters es un consumado cronista de la excelencia en las empresas. Su primera publicación,

In Search of Excellence (En busca de la excelencia) fue un gran best seller. Peters adopta un punto
de vista empírico acerca de la gestión de calidad. Se interesa por lo que ha dado resultados en
determinados casos, y explica los motivos del éxito. Esto hace su lectura amena e interesante.
Algunos han criticado su punto de vista por ser de naturaleza esencialmente anecdótica, y carente
de una estructura firme. Peters ha intentado formular una respuesta a dichos cargos en su tercer
libro, Thriving on Chaos: Handbook for Management Revolution. En este trabajo ofrece 45
preceptos específicos para la transformación de una organización. Estas indicaciones se resumen
a continuación, lo mismo que los nueve principios básicos de la excelencia, extraídos del primero
de sus libros.

Nueve atributos de la excelencia en las organizaciones:

1. El manejo de la ambigüedad y la paradoja. El caos es la regla en las empresas, no

la excepción. El clima empresarial es siempre incierto y ambiguo. El enfoque numérico y
racional no siempre surte efecto porque vivimos en una época irracional.
2. Predisposición para la acción. Hágalo, inténtelo, resuélvalo. Lo importante es intentar
algo, sin temor al fracaso. Sochiro Honda, fundador de la empresa Honda, confesó que
sólo el uno por ciento de sus ideas funcionaba. Afortunadamente para él, siguió
intentándolo después de sus 99 fracasos.
3. Acercamiento al cliente. Las compañías que se destacan por su excelencia tienen una
percepción sagaz acerca de lo que sus clientes desean. Ello es así porque son
consumidoras de su propio producto, o bien porque escuchan atentamente al consumidor.
4. Autonomía y espíritu empresarial. La responsabilidad de un departamento, tarea o
problema es esencial para motivar a los empleados. Es la razón más mencionada entre los
que pasan a trabajar por cuenta propia. Estas compañías permiten y alientan la autonomía
y el espíritu empresarial dentro de su organización.
5. Productividad por el personal. No es de extrañarse que el personal actúe de acuerdo
con el trato que recibe. Trate a los empleados como si no fueran dignos de confianza, y no
lo serán. Considérelos como socios de la empresa, y actuarán como tales. Las compañías
que sobresalen por su excelencia han depositado la cuota de confianza requerida para que
sus empleados hagan bien las cosas.
6. Movilización alrededor de un valor clave. Indague. Pregunte constantemente cuál
es el valor agregado de cada proceso y procedimiento.
 7. “Zapatero, a tus zapatos”. Manténgase cerca de la industria básica de su
organización. Las habilidades o cultura provenientes de una industria diferente pueden ser
una influencia fatal para la organización.
8. Estructura simple y poco personal. Las compañías que se caracterizan por su
excelencia son organizaciones con pose personal y sin grandes estructuras de dirección.
9. Flexibilidad y rigor simultáneos. Se mantiene el control riguroso mientras al mismo
tiempo se permite al personal mucho más flexibilidad que la acostumbrada.

  Los preceptos de Peters para la revolución de la administración

 
1. Cree una capacidad total de dar respuesta al cliente. Esto hace necesario
escuchar al consumidor en cada oportunidad que se presente. Ser extraordinariamente
perceptivo. Crear un nicho de mercado y diferenciar su producto de los de sus
competidores.
2. Persiga una innovación rápida. No cese jamás de innovar en nuevos proyectos. No
se preocupe por el fracaso, ni por ser original. Si el fracaso sobreviniera, haga que eso
pase rápidamente.
3. Otorgue autoridad para la toma de decisiones al personal. Confíe en su
personal. Entrénelo. Utilice equipos autodirigidos. Comprometa a todos en todo. Elimine la
administración por el temor y los decretos.
4. Adhiera al cambio. Cree una visión y demuéstrela mediante el ejemplo. Delegue la
autoridad hasta el más bajo nivel operativo.
5. Reestructure los sistemas para un mundo caótico. Analice y replantee lo
evaluado. Descentralice la información, comunicándola oportunamente a quienes la
necesitan para rendir mejor. Fije metas moderadas y exija integridad.

JOSEPH M. JURAN
Descubriendo la calidad:

Juran se graduó en 1924 en ingeniería eléctrica e inició su trabajo con Western Electric en
Hawthorne Works, Chicago. Se le asignó al departamento de Inspección donde trabajaban 40 mil
personas, de las cuales más de 5 mil estaban dedicadas solamente a
inspeccionar. Juran estaba intoxicado con este estilo de vida
caracterizado por un trabajo estable, una paga estable y a pesar de
su completa ignorancia en inspección o en calidad desarrolló su
trabajo con entusiasmo. La planta de Hawthorne fue para Juran un
gran tablero de ajedrez tridimensional, lleno de oportunidades para
investigación y aprendizaje. Con su mente ingeniosa y su memoria
sorprendente Juran desarrolló lo que él mismo llama "un
conocimiento enciclopédico del lugar". Habría sido imposible para los
gerentes de Hawthorne, pasar por alto los dones intelectuales y analíticos de Juran y rápidamente
fue promovido a través de una serie de trabajos de administración en la línea y el staff. En 1926 un
equipo de los laboratorios Bell hizo una visita a la planta de Hawthorne. El equipo estaba
compuesto por algunos pioneros del control de calidad, incluyendo a Don Quarles, Walter
Shewhart y George Edwards y su intención era aplicar algunos de los métodos y herramientas que
habían estado desarrollando en un laboratorio de operaciones de Hawthorne.
Trabajando en colaboración con Walter Bartky, un eminente profesor de la Universidad de
Chicago, se estableció un programa de entrenamiento. Juran fue seleccionado como uno de los 20
candidatos a entrenamiento, y posteriormente como uno de los dos ingenieros asignados al
naciente departamento de Inspección Estadística. Era uno de los primeros departamentos de este
tipo que se establecían en la industria en ese país. En retrospectiva, el gran significado de este
departamento puede haber sido el haber colocado a Juran en el camino en el trabajo de su vida.
Sin embargo, aunque estaba satisfecho de haber sido seleccionado para dirigir el departamento,
Juran se sentía incómodo en su nuevo papel de gerente medio.

Nuevamente experimentó vicisitudes similares a las de su época escolar. Los gerentes jóvenes,
verdes y "lenguaslargas" son el blanco natural de colegas envidiosos. Juran consideró que esta
experiencia le señalaba que entre sus talentos no estaban dirigir personas. No obstante,
perseveró, en 1928 Juran escribió su primer trabajo sobre la materia de calidad, un panfleto sobre
entrenamiento llamado "Métodos estadísticos aplicados a problemas de manufactura", que
exploraba el uso de los muestreos en el análisis y control de la calidad de manufactura. El escrito
se convirtió en la base del bien conocido manual de Control Estadístico de Calidad de AT&T,
publicado todavía en la actualidad.
Durante la depresión económica de Estados Unidos, Juran fue testigo de una reducción en la
fuerza de trabajo en Hawthorne que competiría con cualquier ajuste de reducción o adecuación
que fuera hecho en los ochentas o a principios de los noventas. La población de la planta se redujo
de 40 mil personas a cerca de 7 mil. Aproximadamente 33 mil personas que habían considerado
sus trabajos seguros y sus vidas ordenadas, se encontraron a sí mismos sin trabajo, y sin ninguna
de las compensaciones a que estaban acostumbrados, como la mayoría de nosotros en la
actualidad, prestaciones o seguro de desempleo. Para protegerse de un posible despido,
aprovechó la reducción de sus horas de trabajo para estudiar leyes en la Universidad de Loyola.
Aunque nunca perdió su trabajo, la experiencia de la depresión económica, le demostró que
ningún puesto es seguro, un descubrimiento que lo impulsaría a independizarse años más tarde.
En 1937, Juran se encontró a sí mismo encabezando el área de Ingeniería Industrial de Western
Electric en la oficina matriz de Nueva York. Durante este período se convirtió en una especie de
consultor interno, visitando e intercambiando ideas sobre ingeniería industrial con muchas
compañías de los Estados Unidos.

Fue en una de tales visitas a General Motors en Detroit, donde por primera vez conceptualizó el
principio de Pareto. Esta exposición intensiva a las realidades de trabajo
que enfrentan los gerentes en diversas industrias, constituyó la base de la
extraordinaria base de datos mental de Juran sobre aspectos de
administración en calidad. En diciembre de 1941, Juran se ausentó
"temporalmente" de Western Electric para trabajar en Washington como
Administrador Asistente en Rentas y Permisos, que manejaba el envío de
productos y materiales a naciones amigas, consideradas clave para los
esfuerzos de guerra.
Aquí Juran experimentó primeramente con lo que hoy podría llamarse
"Reigeniería de Procesos de Negocios". Dirigió un equipo de múltiples
agencias que eliminó con éxito el papeleo que mantenía a los embarques
críticos apilados en los muelles. El equipo rediseñó el proceso de
embarque, redujo el número de documentos que se requerían y disminuyó significativamente los
costos. La asignación temporal de Juran se extendió por 4 años.

Dr. Genichi Taguchi

(1924-)
 El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924,
graduándose en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu
en la carrera de ingeniería textil, y más tarde recibió el
Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabajó en el
Astronomical Department of the Navigation Institute del
entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en el Ministerio
de Salud Pública (aquí condujo el primer estudio nacional
sobre salud y nutrición) y en el Institute of Statistical
Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha
sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL)
de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en
donde se enfocó a la mejora de la productividad en la
investigación y desarrollo.
Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama
Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan importantes
como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan
Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan
Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association.

Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of Experimental

Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System. Ha recibido el Premio Deming en
cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con
banda púrpura al avance tecnológico y económico por el Emperador Akihito.
Luego de la Segunda Guerra Mundial, los fabricantes japoneses tuvieron que luchar para sobrevivir
con recursos muy limitados. De no haber sido por las mejoras de Taguchi, el país quizá no hubiera
alcanzado el éxito que logró más tarde. Taguchi revolucionó el proceso de producción en Japón a
través del ahorro de costos y su relación con la calidad. Él entendió, como muchos otros
ingenieros, que todo el proceso de producción era afectado por influencias externas. Sin embargo
se dio cuenta de que si podía identificar este "ruido" a través de métodos tendría grandes efectos
sobre la variabilidad de la calidad de los productos.

Una de sus principales contribuciones a la mejora de calidad fue "The Loss Function", una
ecuación que cuantificaba el descenso del valor percibido por el cliente a medida que caía la
calidad del producto. Fue la primera persona que igualó calidad con costo.

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la

aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de
costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los
procesos de fabricación. En sus métodos emplean la
experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la
variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en
serie. Las aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi,
permiten desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de
familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de
investigación, desarrollo y entrega del diseño.

Armand Feigenbaum

Reseña Biográfica:
Armand Vallin Feigenbaum nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General
Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el título de posgrado académico en el Instituto
Tecnológico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribió su obra más importante, Total
Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edición. En 1958 fue designado
ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968, fundó la
compañía General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de
presidente.

Los Principios Básicos:

 
Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la
calidad total considera la calidad como una herramienta de administración estratégica que requiere
que todo el personal de una compañía esté informado, de la misma forma en que son herramientas
estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho
más allá del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la
excelencia.
 
La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración. El control de la calidad
total (C.C.T.) afecta a toda una organización e incluye la implementación de actividades de calidad
orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la dirección general, así
como las principales operaciones de marketing, ingeniería, producción, relaciones industriales,
finanzas y servicios, y la función de control de la calidad en sí misma en los niveles más
económicos. La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total
significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.
 
Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada por los tres pasos hacia la calidad y los
cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y más detalladamente en las 19
pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen de los trabajos de
Feigenbaum.
 
 
Tres Pasos hacia la Calidad:
 
 
1.     Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo
en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta
propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos.
Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la conservación de
la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La implementación de
un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito
continuo.
2.    Técnicas de calidad moderna. El departamento tradicional de control de calidad no
puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos
los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio.
Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los
operarios de planta. La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas
técnicas deben ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser
para el consumidor un nivel aceptable de calidad mañana puede no serlo.
3.    Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que necesaria. La
capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que
considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.

19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad:

 
1.     Definición del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como: un sistema
eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la
calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes
grupos de una organización, de manera de permitir que exista marketing,
ingeniería, producción y servicio hasta el nivel más económico, a fin de lograr
la satisfacción total del consumidor.
2.      Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la
calidad suntuaria mientras que calidad con minúscula hace referencia a la
alta calidad, no necesariamente al lujo. Más allá del nicho de una
organización, la calidad con minúscula debe ser mantenida y mejorada.
3.   Control. En el concepto “control de calidad”, la palabra “control”
representa una herramienta de administración que incluye cuatro etapas:
 Establecer estándares de calidad.
 Evaluar la conformidad con dichos estándares.
 Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
 Planificar para el mejoramiento en los estándares.
4.    Integración. El control de la calidad requiere la integración de actividades a menudo no
coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debería asignar la responsabilidad por los
esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la empresa.
5.     La calidad incremente las ganancias. Los programas de CCT son sumamente
eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilización de los recursos y los niveles de
satisfacción del consumidor, reducen las pérdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad,
los consumidores no volverán. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.
6.     Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un proveedor se
oriente hacia la calidad, los demás proveedores tratarán de responder a superar este nuevo
estándar.
7.    Los seres humanos influyen en la calidad. Los más grandes progresos en la calidad
suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que agregan máquinas.
8.    El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni
departamento está exento de ofrecer servicios y productos de calidad al consumidor.
9.    La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad incluye
todas las fases del proceso de producción industrial, desde la especificación del consumidor, al
diseño y el montaje hasta el envío del producto y su instalación, además del servicio post-venta
para el cliente que está satisfecho con el producto.
10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categorías: control de los
nuevos diseños, control del material que ingresa, control del producto y estudios de procesos
especiales.
11. Un sistema de GCT puede ser definido como: La estructura de trabajo operativo
acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos de técnicos y
administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las máquinas y
la información, de la compañía y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona
un control permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a
toda la organización.
12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementación de los programas de
calidad total son el mejoramiento en el diseño y la calidad del producto, la reducción de los costes
operativos y de las pérdidas, el incremento en la moral del personal y la disminución del número de
dificultades en la línea de producción.
13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las
actividades del control de la calidad total. Los costes operativos de la calidad se clasifican en tres
diferentes categorías: costes de prevención, costes de evaluación, costes por fallas internas y
costes por fallas externas.
14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es una
tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relación a la calidad:
por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el área de
ingeniería debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la supervisión de planta debe
desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad ser explícita y tangible.
15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La organización del control de la
calidad actúa como un sistema de comunicación de los nuevos resultados en la organización,
suministrando nuevas técnicas. Procede como un mediador, y en general se asemeja a una
consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de calidad.
16. Compromiso permanente. La dirección debe reconocer desde el comienzo de su
programa de control de la calidad total que este no es un programa temporario de mejoramiento de
la calidad, ni un proyecto para la reducción de los costes de la misma.
17. Use herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo el programa de control
de calidad, cuando y dondequiera que resulten útiles, pero las estadísticas constituyen sólo un
aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el modelo en sí mismo. El desarrollo de
equipos de pruebas electrónicos y mecánicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea.
18. La automatización no es una panacea. La automatización es compleja, y su
implementación puede resultar una pesadilla. Asegúrese de que se hayan implementado
debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos humanos antes de considerar que
la automatización es la respuesta.
19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio
deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio. La autoridad debe ser
delegada en caso de ser necesario.
 

Phillip Crosby

En pro  del desarrollo de la calidad, de lo que ella involucra, las

repercusiones positivas que genera una vez que la cultura de la
calidad está operando  en  una empresa  en donde su gerencia, el
factor humano involucrado  ha evaluado su alcance, no se puede
ignorar las valiosas aportaciones, principios  que legara Philip
Crosby. Su lema mejor conocido es "la exhortación a lograr cero defectos".
"La calidad empieza en la gente no en las cosas"
En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestión de la Calidad más grande y
experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad" de este gurú de la administración de
calidad moderna
Se sabe, que este norteamericano,  nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Su carrera
comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar
administración en la cual previniendo problema sería más provechoso que ser bueno en
solucionarlos.
Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos. Durante sus
14 años como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías industriales y
de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía pragmática, y encontró que era aplicable en
el mundo entero.
En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió
en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en
ganancias
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y
seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los
activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona
en 20 países alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados
multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la
puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra
casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro- "Quality and Me" (su
autobiografía) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999. Philip Crosby
Falleció en agosto del 2001.

OBRAS:
Ha escrito varios libros  más de diez libros en su carrera, el primero (best
seller) fue "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros importantes
han sido "The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la Calidad". Para
él los cuatro absolutos de la calidad son: La definición - Sistema - Estandard
de desempeño  - La medición.

Ha legado además sus pasos de la administración de la calidad de acuerdo a

su experiencia  que son:

 Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad

 Formar el equipo para la mejora de la calidad
  Capacitar al personal de la calidad
 Establecer mediciones de calidad
 Evaluar los costos de la calidad
 Crear conciencia de la calidad
 Tomar acciones correctivas
 Planificar el día cero defectos
 Festejar el día cero defectos
 Establecer metas
 Eliminar las causas del error
 Dar reconocimientos
 Formar consejos de calidad
 Repetir el proceso

Sus seis C y sus tres T, que son:

1. LAS SEIS C DE CROSBY: 

1. Comprensión
2. Competencia
3. Compromiso
4. Comunicación
5. Corrección
6. Continuidad

2. LAS TRES T DE CROSBY:

 Tiempo
 Talento
 Tesoro

Crosby nos aporta además, que todo trabajo es un proceso. Este concepto implica que cada
trabajo o tarea debe ser considerada no como algo aislado; sino como parte de una cadena
interrelacionada en la que se va multiplicando la siguiente trilogía:

· Proveedor e insumos que él proporciona.

· Proceso realizado a través de trabajo de cada persona.
· Clientes o usuarios que reciben el producto o servicio.

Para que se dé la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y en los servicios o
productos se cumplan los requisitos establecidos para garantizar un correcto funcionamiento en
todo. La calidad, definida como "cumplir los requisitos", es uno de los principios propuestos por
Crosby.