‫جامعة آل البيت‬

‫كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‬

‫قسم إدارة األعامل واإلدارة العامة‬

‫أثر مامرسات إدارة الجودة الشاملة عىل أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية‬
‫األردنية‬
‫‪Impact of Total Quality Management Practices on the Employees Performance in the‬‬
‫‪Jordanian Governmental Hospitals‬‬

‫إعداد الطالب‬

‫معاذ محمد عدنان أحمد بني عيىس‬

‫إرشاف الدكتور‬

‫سيف عبيد الشبيل‬

‫قدمت هذه الرسالة استكامالً ملتطلبات الحصول عىل درجة املاجستري يف اإلدارة العامة من كلية االقتصاد والعلوم‬
‫اإلدارية يف جامعة آل البيت‬

‫‪8102/8102‬م‬
 ‫تـــفـــــويـــــض‬

‫أنا معاذ محمد عدنان أحمد بني عيىس‪ ،‬أفوض جامعة آل البيت بتزويد نسخ من رسالتي للمكتبات أو املؤسسات‬
‫أو الهيئات أو األشخاص عند طلبهم حسب التعليامت النافذة يف الجامعة‪.‬‬

‫التوقيع‪:‬‬

‫التاريخ‪:‬‬

‫ب‬
 ‫عامدة الدراسات العليا‬
‫جامعة آل البيت‬
‫قرار لجنة املناقشة‬
‫نوقشت هذه الرسالة‪:‬‬
‫أثر مامرسات إدارة الجودة الشاملة عىل أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية األردنية‬
‫‪Impact of Total Quality Management Practices on the Employees Performance in the‬‬
‫‪Jordanian Governmental Hospitals‬‬
‫وأجيزت بتاريخ ‪8102 / /‬‬
‫إعداد الطالب‬
‫معاذ محمد عدنان أحمد بني عيىس‬
‫إرشاف الدكتور‬
‫سيف عبيد الشبيل‬
‫التوقيع‬ ‫أعضاء لجنة املناقشة‬

‫‪..........................‬‬ ‫د سيف عبيد ارحيل الشبيل‪ ...............‬مرشفاً ورئيساً‬

‫‪..........................‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬سليامن ابراهيم شالش محمد‪ .........‬عضوا‬

‫‪..........................‬‬ ‫د‪ .‬عـــيل زكــــريـــا فــــرحـــان القرعان‪ .........‬عضوا‬

‫‪..........................‬‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬عبد الحكيم عقلة محمد أخورشيدة‪ ....‬عضوا‪ /‬خارجياً‬

‫ج‬
 ‫إقرار والتزام بقوانني جامعة آل البيت وأنظمتها وتعليامتها لطلبة املاجستري‬

‫الرقم الجامعي‪0101111101 :‬‬ ‫أنا الطالب‪ :‬معاذ محمد عدنان أحمد بني عيىس‬

‫الكلية‪ :‬االقتصاد والعلوم اإلدارية‬ ‫التخصص‪ :‬إدارة عامة‬

‫أعلن بأنني قد التزمت بقوانني جامعة آل البيت وأنظمتها وتعليامتها وقراراتها السارية املفعول املتعلقة بإعداد‬
‫رسائل املاجستري والدكتوراه عندما قمت شخصياً بإعداد رسالتي بعنوان‪:‬‬

‫أثر مامرسات إدارة الجودة الشاملة عىل أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية األردنية‬

‫وذلك مبا ينسجم مع األمانة العلمية املتعارف عليها يف كتابة الرسائل واالطاريح العلمية‪ .‬كام إنني أعلن بأن رسالتي‬
‫هذه غري منقولة أو مستله من رسائل أو اطاريح أو كتب أو أبحاث أو أي منشورات علمية تم نرشها أو تخزينها يف‬
‫أي وسيلة إعالمية وتأسيسا عىل ما تقدم فإنني أتحمل املسؤولية بأنواعها كافة فيام لو تبني غري ذلك مبا فيه حق‬
‫مجلس العمداء يف جامعة آل البيت بإلغاء قرار منحي الدرجة العلمية التي حصلت عليها وسحب شهادة التخرج‬
‫مني بعد صدورها دون أن يكون يل أي حق يف التظلم أو اإلعرتاض أو الطعن بأي صورة كانت يف القرار الصادر عن‬
‫مجلس العمداء لهذا الصدد‪.‬‬

‫توقيع الطالب‪.................:‬‬

‫‪8102/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫التاريخ‪:‬‬

‫د‬
 ‫اإلهداء‬

‫قال تعاىل( ُق ْل َه ْل يَ ْس َتوِي الَّ ِذي َن يَ ْعلَ ُمونَ َوالَّ ِذي َن َال يَ ْعلَ ُمونَ ۗ إَِّنَّ َا يَتَ َذكَّ ُر أُولُو ْاألَلْ َب ِ‬
‫اب ) الزمر(آية‪)2‬‬

‫إىل عزة نفيس وإباء روحي‪ .....‬إىل مثيل األعىل يف الحياة‪ ....‬إىل العزيز الذي ما تواىن يوماً عن تقديم كل الدعم‬
‫والتشجيع حتى وصلت إىل ما وصلت إليه‪....‬‬

‫أيب الغايل أطال الله يف عمره‬

‫إىل اليد الحانية التي مضت أمامي تقلع األشواك من دريب إلمتام مشواري بنجاح‪ ......‬إىل من بدعائها تفتحت لنا‬
‫أبواب السامء‪......‬‬

‫أمي الغالية أطال الله يف عمرها‬

‫إىل أول الكون وآخره إىل من فردت الطريق الطويل من دراستي‪ ......‬إىل من كانت بإهتاممها الكتف الذي أستند‬
‫إليه من تعب دراستي‪.....‬‬

‫رفيقة دريب زوجتي الحبيبة الغالية حفظها الله‬

‫إىل أعمدة حيايت ومصادر قويت وعزويت ‪ .......‬إىل ضحكة العمر‪......‬‬

‫أخويت وأخوايت حفظهم الله‬

‫إىل فلذات كبدي وضوء عيني‪.......‬‬

‫أبنايئ الغالني ‪ ....‬أوس ‪ .....‬ندى‬

‫إىل صاحب التميز واألفكار النرية‪ ............‬عمي الدكتور محمد بني عامر وزوجته الفاضلة‪.....‬‬

‫ه‬
‫إىل أساتذيت‬ ‫إىل منارات العلم التي تنرش املعرفة لرفعة البرشية ‪.....‬‬

‫إىل رفاق الدرب الذين أشاركهم النجاح‪ ..........‬زماليئ‬

‫إىل األهل ‪ .....‬األصدقاء ‪ ....‬إىل وطني الذي نذرنا أنفسنا لرفعته‬

‫إىل من ساندين يف سنوات الدراسة ومنحني العزمية واإلرصار ‪ .....‬الصديق العزيز الغايل ‪...‬‬

‫عمر حسن مقدادي حفظه الله‬

‫أهدي هذا االنجاز‬

‫الباحث‬

‫و‬
 ‫شكر وتقدير‬
‫اللهم لك الحمد حمدا كثريا طيبا مباركا فيه‪ ،‬ملء السموات وملء األرض‪ ،‬وملء ما شئت من يشء بعد‪ ،‬أهل الثناء واملجد‪ ،‬أحق ما‬
‫قال العبد‪ ،‬وكلنا لك عبد‪ ،‬أشكرك ريب عىل نعمك التي ال تعد‪ ،‬وآالئك التي ال تحد‪ ،‬أحمدك ريب وأشكرك عىل أن يرست يل إمتام هذا‬
‫البحث عىل الوجه الذي أرجو أن ترىض به عني‪.‬‬

‫ثم أتوجه بالشكر إىل من رعاين طالبا يف برنامج املاجستري‪ ،‬ومعدا هذا البحث أستاذي ومرشيف الفاضل الدكتور‪ :‬سيف عبيد الشبيل‪،‬‬
‫الذي له الفضل‪ -‬بعد الله تعاىل‪ -‬عىل البحث والباحث مذ كان املوضوع عنوانا وفكرة إىل أن صار رسالة وبحثا‪ .‬فله مني الشكر كله‬
‫والتقدير والعرفان‪.‬‬

‫ويوجب عيل االعرتاف بالفضل أن أشكر األساتذة الفضالء يف جامعة آل البيت رئاسة وعامدة بحث علمي وإدارة‪ ،‬ويف كلية إدارة‬
‫األعامل عامدة وإدارة عىل إسنادهم يل طوال مدة بحثي‪.‬‬

‫وأتقدم بشكري الجزيل يف هذا اليوم إىل أساتذيت املوقرين يف لجنة املناقشة رئاسة وأعضاء لتفضلهم عيل بقبول مناقشة هذه الرسالة‪،‬‬
‫فهم أهل لسد خللها وتقويم معوجها وتهذيب نتوآتها واإلبانة عن مواطن القصور فيها‪ ،‬سائال الله الكريم أن يثيبهم عني خريا‪.‬‬

‫كام أتقدم بوافر الشكر واالمتنان ألعضاء هيئة التدريس يف جامعة آل البيت واملربني األفاضل الذين ساهموا يف تحكيم أداة هذه‬
‫الرسالة يف جامعة آل البيت وجامعة الريموك‪.‬‬

‫كام أتقدم بالشكر واإلمتنان لكل من ساهم يف إنجاز هذا العمل املتواضع وجزاهم الله عني خري الجزاء‪.‬‬

‫كام أتقدم بالشكر واإلمتنان للمستشفيات الحكومية األردنية ممثلة مبدرائها وجميع موظفيها عىل توفريهم املعلومات والبيانات‬
‫الالزمة إلجراء هذه الدراسة‪.‬‬

‫وال يفوتني أن أتقدم بجزيل الشكر واالمتنان لجميع زماليئ وزمياليت فرداً فرداً ‪ ...‬عىل ما تقدموا به من دعم ومؤازرة وتشجيع ‪....‬‬
‫جزاكم الله كل الخري‪.‬‬

‫الباحث‬

‫ز‬
 ‫فهرس املحتويات‬

‫تـــفـــــويـــــض ‪ .........................................................................................................................................................‬ب‬
‫قرار لجنة املناقشة‪ .........................................................................................................................................................‬ج‬
‫إقرار والتزام بقوانني جامعة آل البيت وأنظمتها وتعليامتها لطلبة املاجستري ‪.............................................................................‬د‬
‫اإلهداء ‪........................................................................................................................................................................‬ه‬
‫شكر وتقدير ‪..................................................................................................................................................................‬ز‬
‫فهرس املحتويات ‪ ...........................................................................................................................................................‬ح‬
‫قامئة الجداول ‪ ...............................................................................................................................................................‬ي‬
‫قامئة املالحق ‪ ...............................................................................................................................................................‬س‬
‫ملخص الرسالة ‪ .............................................................................................................................................................‬ع‬
‫‪ ...................................................................................................................................................................Abstract‬ف‬
‫الفصل األول اإلطار التمهيدي ‪0 ..........................................................................................................................................‬‬
‫‪0.0‬املقدمة ‪8 ..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪ 8.0‬مشكلة الدراسة ‪3 ..................................................................................................................................................‬‬
‫‪ 3.0‬فرضيات الدراسة‪4 ................................................................................................................................................ :‬‬
‫‪ 4.0‬أهمية الدراسة ‪1 ...................................................................................................................................................‬‬
‫‪1.0‬أهداف الدراسة ‪6 ...................................................................................................................................................‬‬
‫‪ 6.0‬متغريات الدراسة‪0 .................................................................................................................................................‬‬
‫‪ 2.0‬مصطلحات الدراسة ‪2 .............................................................................................................................................‬‬
‫‪ 2.0‬حدود الدراسة ‪01 ..................................................................................................................................................‬‬
‫الفصل الثاين االطار النظري والدراسات السابقة ‪00 ................................................................................................................‬‬
‫اإلطار النظري ‪08 .........................................................................................................................................................‬‬
‫الدراسات السابقة ‪33 ...................................................................................................................................................‬‬
‫الفصل الثالث الطريقة واالجراءات ‪41 .................................................................................................................................‬‬

‫ح‬
‫‪ 0-3‬منهجية الدراسة ‪46 ...............................................................................................................................................‬‬
‫‪ 8-3‬أساليب جمع البيانات ومصادرها‪46 ....................................................................................................................... :‬‬
‫‪ 3-3‬مجتمع الدراسة ‪40 .............................................................................................................................................. :‬‬
‫‪ 4-3‬أداة الدراسة‪40 ................................................................................................................................................... :‬‬
‫‪ 1-3‬ثبات أداة الدراسة‪42 ........................................................................................................................................... :‬‬
‫‪ 6-3‬االختبارات الخاصة بأداة القياس ‪10 .........................................................................................................................‬‬
‫‪ 0-3‬األساليب االحصائية املستخدمة ‪10 ..........................................................................................................................‬‬
‫الفصل الرابع عرض النتائج ‪18 ............................................................................................................................................‬‬
‫‪ 0-4‬املقدمة ‪13 ...........................................................................................................................................................‬‬
‫‪ 8-4‬الخصائص الشخصية والوظيفية لألفراد املجيبني عىل أسئلة االستبانة‪13 ........................................................................ :‬‬
‫‪ 3-4‬اإلجابة عىل أسئلة وفرضيات الدراسة ‪16 ...................................................................................................................‬‬
‫الفصل الخامس مناقشة النتائج والتوصيات ‪081 ...................................................................................................................‬‬
‫‪ 0.1‬املقدمة ‪086 .........................................................................................................................................................‬‬
‫‪ 8.1‬مناقشة النتائج ‪086 ...............................................................................................................................................‬‬
‫‪ 3-1‬التوصيات ‪030 ......................................................................................................................................................‬‬
‫املراجع ‪038 ....................................................................................................................................................................‬‬
‫املالحق ‪030 ....................................................................................................................................................................‬‬

‫ط‬
 ‫قامئة الجداول‬
‫عنوان الجدول‬ ‫رقم‬
‫الجدول‬

‫جدول رقم (‪ ) 0‬درجات مقياس ليكرت الخاميس (‪)Likert Scale‬‬

‫جدول (‪ )8‬معامل االتساق الداخيل كرونباخ الفا‬

‫جدول (‪ )3‬وصف أفراد عينة الدراسة من حيث املتغريات الشخصية والوظيفية‬

‫جدول (‪ )4‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية والدرجة ملجاالت إدارة‬

‫الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية مرتبة ترتيباً تنازلياً‬

‫جدول (‪ )1‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية لدعم والتـزام اإلدارة‬

‫العليـا يف تحسـني أداء العامليـن باملستشـفيات الحكومية مرتبة تنازلياً حسب‬
‫املتوسطات الحسابية‬

‫جدول (‪ )6‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية للتحسـني املسـتمر مرتبة‬

‫تنازلياً حسب املتوسطات الحسابية‬

‫جدول (‪ )0‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملشـاركة العامليـن مرتبة‬

‫تنازلياً حسب املتوسطات الحسابية‬

‫جدول (‪ )2‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية للرتكيز عىل العميل مرتبة‬

‫تنازلياً حسب املتوسطات الحسابية‬

‫ي‬
‫جدول (‪ )2‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية والدرجة ملجاالت أداء‬
‫العاملني يف املستشفيات الحكومية مرتبة ترتيباً تنازلياً‬

‫جدول (‪ )01‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجال رسعة األداء مرتبة‬

‫تنازلياً حسب املتوسطات الحسابية‬

‫جدول (‪ )00‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية لدقة األداء مرتبة تنازلياً‬

‫حسب املتوسطات الحسابية‬

‫جدول (‪ )08‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية لجودة األداء مرتبة تنازلياً‬

‫حسب املتوسطات الحسابية‬

‫جدول (‪ )03‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية لحجم األداء مرتبة تنازلياً‬

‫حسب املتوسطات الحسابية‬

‫جدول (‪ )04‬قيم معامالت االلتواء وقيم اختبار تضخم التباين (‪ )VIF‬بني‬

‫املتغريات املستقلة‬

‫جدول (‪ )01‬نتائج تحليل التباين االحادي الختبار فرضية الدراسة الرئيسية‬

‫جدول رقم (‪ )06‬مؤرشات قوة وجودة َّنوذج تأثري إدارة الجودة الشاملة عىل أداء‬
‫العاملني يف املستشفيات الحكومية‬

‫جدول (‪ )00‬قيم التأثري املعيارية وغري املعيارية وداللتها االحصائية ألثر إدارة‬
‫الجودة الشاملة عىل أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية‬

‫ك‬
‫جدول (‪ )02‬نتائج اختبار "ت" للفروق بني متوسطات مجاالت إدارة الجودة‬
‫الشاملة يف املستشفيات الحكومية تبعاً ملتغري الجنس‬

‫جدول (‪ )02‬نتائج اختبار "ت" للفروق بني متوسطات مجاالت أداء العاملني يف‬
‫املستشفيات الحكومية تبعاً ملتغري الجنس‬

‫جدول (‪ )81‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت إدارة الجودة‬

‫الشاملة تبعاً متغري العمر‬

‫جدول (‪ )80‬نتائج تحليل التباين األحادي(‪ )one way ANOVA‬ملجاالت إدارة‬

‫الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية تبعاً ملتغري العمر‬

‫جدول (‪ )22‬املقارنات البعدية بطريقة شيفيه ألثر العمر عىل مجاالت إدارة‬
‫الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية االردنية‬

‫جدول (‪ )23‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت أداء العاملني‬

‫تبعاً ملتغري العمر‬

‫جدول (‪ )24‬نتائج تحليل التباين األحادي(‪ )one way ANOVA‬ملجاالت أداء‬

‫العاملني يف املستشفيات الحكومية تبعاً ملتغري العمر‬

‫جدول (‪ )81‬املقارنات البعدية بطريقة شيفيه ألثر العمر عىل مجاالت أداء‬
‫العاملني يف املستشفيات الحكومية االردنية‬

‫جدول (‪ )26‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت إدارة الجودة‬

‫الشاملة يف املستشفيات الحكومية حسب متغري سنوات الخبة‬

‫ل‬
‫جدول (‪ )27‬نتائج تحليل التباين األحادي(‪ )one way ANOVA‬ملجاالت إدارة‬
‫الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية تبعاً ملتغري سنوات الخبة‬

‫جدول (‪ )82‬املقارنات البعدية بطريقة شيفيه ألثر سنوات الخبة عىل مجاالت‬
‫إدارة الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية االردنية‬

‫جدول (‪ )29‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت أداء العاملني يف‬

‫املستشفيات الحكومية حسب متغري سنوات الخبة‬

‫جدول (‪ )30‬نتائج تحليل التباين األحادي(‪ )one way ANOVA‬ملجاالت أداء‬

‫العاملني يف املستشفيات الحكومية تبعاً ملتغري سنوات الخبة‬

‫جدول (‪)30‬املقارنات البعدية بطريقة شيفيه ألثر سنوات الخبة عىل مجاالت‬
‫ملجاالت أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية االردنية‬

‫جدول (‪ )32‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت إدارة الجودة‬

‫الشاملة يف املستشفيات الحكومية تبعاً ملتغري املؤهل العلمي‬

‫جدول (‪ )33‬نتائج تحليل التباين األحادي(‪ )one way ANOVA‬ملجاالت إدارة‬

‫الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية تبعاً ملتغري املؤهل العلمي‬

‫جدول (‪ )34‬املقارنات البعدية بطريقة شيفيه ألثر املؤهل العلمي عىل مجاالت‬
‫إدارة الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية االردنية‬

‫جدول (‪ )35‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت أداء العاملني يف‬

‫املستشفيات الحكومية حسب متغري املؤهل العلمي‬

‫م‬
‫جدول (‪ )36‬نتائج تحليل التباين األحادي(‪ )one way ANOVA‬ملجاالت أداء‬
‫العاملني يف املستشفيات الحكومية تبعاً ملتغري املؤهل العلمي‬

‫جدول (‪ )30‬املقارنات البعدية بطريقة شيفيه ألثر املؤهل العلمي عىل مجاالت‬
‫أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية االردنية‬

‫جدول (‪ )38‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت إدارة الجودة‬

‫الشاملة يف املستشفيات الحكومية حسب متغري املسمى الوظيفي‬

‫جدول (‪ )39‬نتائج تحليل التباين األحادي(‪ )one way ANOVA‬ملجاالت أدارة‬

‫الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية تبعاً ملتغري املسمى الوظيفي‬

‫جدول (‪ )41‬املقارنات البعدية بطريقة شيفيه ألثر املسمى الوظيفي عىل مجاالت‬
‫إدارة الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية االردنية‬

‫جدول (‪ )41‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت أداء العاملني يف‬

‫املستشفيات الحكومية حسب متغري املسمى الوظيفي‬

‫جدول (‪ )42‬نتائج تحليل التباين األحادي(‪ )one way ANOVA‬ملجاالت أداء‬

‫العاملني يف املستشفيات الحكومية تبعاً ملتغري املسمى الوظيفي‬

‫جدول (‪ )43‬املقارنات البعدية بطريقة شيفيه ألثر املسمى الوظيفي عىل مجاالت‬
‫أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية االردنية‬

‫ن‬
 ‫قامئة املالحق‬
‫عنوان امللحق‬ ‫رقم امللحق‬

‫إستبانه الدراسة‬ ‫‪0‬‬

‫قامئة أسامء محكمي أداة الدراسة‬ ‫‪8‬‬

‫س‬
 ‫أثر مامرسات إدارة الجودة الشاملة عىل أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية األردنية‬
‫إعداد الطالب‪ :‬معاذ محمد عدنان أحمد بني عيىس‬
‫إرشاف الدكتور‪ :‬سيف عبيد الشبيل‬

‫ملخص الرسالة‬
‫هدفت هذه الدراسة التعرف إىل معرفة أثر مامرسات إدارة الجودة الشاملة ( دعم والتزام اإلدارة العليا‪ ،‬والتحسـني‬
‫املستمر‪ ،‬ومشاركة العاملني‪ ،‬والرتكيز عىل العميل ( عىل أداء العاملني (حجم األداء‪ ،‬دقة األداء‪ ،‬جودة األداء‪ ،‬رسعة‬
‫األداء) يف املستشفيات الحكومية األردنية‪ ،‬وتم إجراء الدراسة من خالل أسلوب الحرص الشامل لكل أفراد املجتمع‬
‫البالغ (‪ )242‬موظف من موظفي املستشفيات الحكومية األردنية يف محافظة اربد‪ ،‬أي بنسبة (‪ )%011‬من مجتمع‬
‫الدراسة‪ ،‬حيث تم توزيع (‪ )242‬استبانة وتم اسرتداد (‪ )621‬استبانة‪ ،‬وبالتايل يكون عدد االستبانات غري املسرتدة‬
‫(‪ )813‬استبانة‪ ،‬وبعد معاينة االستبانات تم استبعاد (‪ )002‬استبانة لعدم صالحيتها ألغراض التحليل وتم اعتامد‬
‫(‪ )100‬استبانة أي بنسبة (‪ )%11‬من مجتمع الدراسة‪.‬‬

‫وقد خلصت الدراسة إىل وجود أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ) a≤11.1‬لدعم والتزام اإلدارة العليا يف‬
‫تحسني أداء العاملني باملستشفيات الحكومية األردنية ‪ ،‬ووجود أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪) a≤11.1‬‬
‫للتحسني املستمر وتحسني أداء العاملني باملستشفيات الحكومية األردنية‪ ،‬وعدم وجود أثر ذو داللة إحصائية عند‬
‫مستوى داللة ((‪ ) a≤11.1‬ملشاركة العاملني وتحسني أداء العاملني باملستشفيات الحكومية األردنية‪ ،‬وعدم وجود أثر‬
‫ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ) a≤11.1‬للرتكيز عىل العميل وتحسني أداء العاملني باملستشفيات الحكومية‬
‫األردنية‪.‬‬

‫الكلامت الدالة‪ :‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬دعم والتزام اإلدارة العليا‪ ،‬التحسـني املستمر‪ ،‬مشاركة العاملني‪ ،‬الرتكيز عىل‬
‫العميل‪.‬‬

‫ع‬
Impact of Total Quality Management Practices on the Employees Performance in the Jordanian
Governmental Hospitals
Prepared by: Muath Mohammed Adnan Ahmed Bani Issa
Supervised by: Dr. Saif Obaid Al-Shibail

Abstract

This study aimed to learn about the impact of TQM practices (support and commitment of senior
management, continuous improvement, employee participation and client focus) on
performance of employees (performance, performance accuracy, performance quality, speed of
performance) (948) employees of the Jordanian government hospitals in Irbid governorate, ie
(100%) of the study population, where 948 questionnaires were distributed and 695 were
retrieved, Non-refunded questionnaires (253) questionnaire, after ASTBA sampling (178) were
excluded for lack of validity for the purposes of the analysis and 517 (55%) of the study
population were adopted.

The study concluded that there was a statistically significant effect at the level of significance of
(05.0a) for the support and commitment of senior management in improving the performance of
employees in Jordanian government hospitals. , And the absence of statistical significance at
the level of (05.0a) for the participation of workers and the improvement of the performance of
employees in Jordanian government hospitals, and the absence of a statistically significant
effect at the level of significance (05.0a) to focus on the client and improve the performance of
employees in Jordanian government hospitals.

Keywords: Total Quality Management, Support and commitment of senior management,

Continuous improvement, Employee participation, Customer focus.

‫ف‬
 ‫الفصل األول‬
‫اإلطار التمهيدي‬
‫‪0.0‬املقدمة‬

‫‪ 8.0‬مشكلة الدراسة‬

‫‪ 3.0‬فرضيات الدراسة‬

‫‪ 4.0‬أهمية الدراسة‬

‫‪1.0‬أهداف الدراسة‬

‫‪ 6.0‬متغريات الدراسة‬

‫‪َّ 0.0‬نوذج الدراسة‬

‫‪ 2.0‬مصطلحات الدراسة‬

‫‪ 2.0‬حدود الدراسة‬

‫‪1‬‬
 ‫‪1.1‬املقدمة‬
‫يعد موضوع إدارة الجودة الشاملة من املفاهيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬وهي نتيجة تطور يف فكر وفلسفة اإلدارة الحديثة‪،‬‬
‫حيث يتضمن املفهوم جودة العمليات باإلضافة إىل جودة املنتج‪ ،‬ويشجع عىل العمل الجامعي وتشجيع مشاركة‬
‫العاملني واندماجهم باإلضافة إىل الرتكيز عىل املستفيدين من املجتمع والتواصل معهم‪.‬‬

‫وينظر إىل إدارة الجودة الشاملة باعتبارها أسلوبا يف العمل وهدفا يف آن واحد‪ ،‬وبأنها عملية مستمرة وليست مرحلة‬
‫تنقيض بانتهاء مدة او مرحلة معينة‪ ،‬وتركز إدارة الجودة الشاملة عىل إيجاد ثقافة املسؤولية الجامعية واملساءلة‬
‫والتميز‪ ،‬كام تركز عىل العمل الوقايئ‪ ،‬أي منع وقوع املشكالت والخلل بدال من االنشغال مبعالجة املشكالت وحلها‬
‫بعد وقوعها(عابدين وخالف‪.)8110،‬‬

‫ويتطلب نظام إدارة الجودة الشاملة وتطبيقاته جهودا كبرية وطويلة املدى تشمل عادة عىل إعادة الرتكيز عىل‬
‫رغبات وطموحات منظامت األعامل والتجارة واملنظامت األخرى يف املجتمع باإلضافة إىل التطوير الرسيع يف أنظمة‬
‫املدخالت والعمل بروح الجامعة وتعميق روح الفريق بدال من اتباع الهيكلية الفردية‪ ،‬إضافة إىل ذلك العمل مبنظور‬
‫الرؤيا الطويلة األمد بدال من اإلصالحات والحلول الفورية ذات األمد القصري‪ ،‬إذ يهدف نظام الجودة الشاملة إىل‬
‫تجديد األعامل التي لها عالفة مبارشة بالجودة مع تحديد املسؤوليات والصالحيات لألفراد ذات العالقة وإقامة‬
‫عالقات تعاونية بينهام وكذلك إىل تأسيس آلية منظمة لتكامل الوظائف داخل املنظمة كلها(العيل‪.)8112،‬‬

‫كام أن املؤسسات الصحية اليوم بحاجة إىل إدارة متكنها من مواكبة املتغريات والتكيف مع املستجدات باملوضوعية‬
‫العلمية املطلوبة(‪ ،) Graham, 8101‬وقد ركزت منظمة الصحة العاملية ومنظامت دولية متخصصة عىل أهمية‬
‫تطبيق االتجاهات الحديثة يف إدارة املستشفيات (كالهندرة) وإدارة الجودة الشاملة كعلم متطور وكمامرسة مهنية‬
‫باتت لها أهميتها البالغة يف اإلدارة العرصية للمستشفيات من أجل زيادة الكفاءة يف األداء وفعالية جودة الخدمة‬
‫الصحية وقد توصلت دراسة التميمي وعيىس (‪ )8104‬اىل وجود اتجاهات قوية باملستشفيات الجزائرية الخاصة‬
‫بصالحية تطبيق إدارة الجودة الشاملة باعتبارها مرتكزاً لتحسني أداء العاملني‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ومن هنا جاءت فكرة الدراسة لبيان أثر مامرسات إدارة الجودة الشاملة ( دعم والتزام اإلدارة العليا‪ ،‬والتحسـني‬
‫املستمر‪ ،‬ومشاركة العاملني‪ ،‬والرتكيز عىل العميل ( عىل أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية األردنية‪.‬‬

‫‪ 1.1‬مشكلة الدراسة‬
‫تحرص املستشفيات الحكومية األردنية بشكل عام إىل تحقيق األهداف املوضوعة وفق خططها االسرتاتيجية ومنها‬
‫املحافظة عىل مستويات األداء وتحسينه‪ ،‬واملستشفيات الحكومية األردنية مطالبة بتحقيق ذلك يف ظل تعقيدات‬
‫بيئتها الداخلية والخارجية وتزايد تنافسية الخدمات الصحية خاصة مع تقدم التقنيات الطبية وتطور وسائل االتصال‬
‫والتكنولوجيا‪ ،‬ومن أجل بقاء سمعة ومكانة املستشفيات الحكومية األردنية يف املجتمع باعتبارها الجهة الوحيدة‬
‫التي تقدم خدمات شبه مجانية لكافة املواطنني‪ ،‬فهي مطالبة أكرث من غريها بتبني برامج إدارية تتسم بالشمولية‬
‫والدوام تساعدها عىل تحسني جودة خدماتها واالرتقاء إىل مستوى الذي يتطلع إليه املواطنني‪ ،‬وتساعدها يف الرفع‬
‫من أداء املوظفني‪ ،‬وتطوير الوسائل والتجهيزات الطبية‪ ،‬مبا يعزز مكانتها التنافسية أمام املستشفيات الخاصة‪.‬‬

‫ومن خالل اإلطالع عىل املهام واألهداف التي تسعى املستشفيات الحكومية إىل تحقيقها‪ ،‬وجب عليها االهتامم بإدارة‬
‫الجودة الشاملة وهو أسلوب يتضمن الوصف الشامل لكل عمليات اإلنتاج والعمليات املقرتحة لتحسني الجودة‪،‬‬
‫وتهدف إىل التحقق من الشمولية والتكاملية يف خدمة العميل‪ ،‬وقد الحظ الباحث ندرة الدراسات السابقة التي‬
‫تناولت إدارة الجودة الشاملة يف تحسني األداء لذلك فإن مشكلة الدراسة األساسية تتمثل يف بحث أثرمامرسات إدارة‬
‫الجودة الشاملة (التزام اإلدارة العليا‪ ،‬التحسني املستمر‪ ،‬مشاركة العاملني‪ ،‬الرتكيز عىل العميل( عىل أداء العاملني يف‬
‫املستشفيات الحكومية األردنية‪ ،‬وميكن تحقيق الغرض من هذا البحث من خالل اإلجابة عن التساؤل الرئييس التايل‪:‬‬
‫ما أثر إدارة الجودة الشاملة (التزام اإلدارة العليا‪ ،‬التحسني املستمر‪ ،‬مشاركة العاملني‪ ،‬الرتكيز عىل العميل( عىل أداء‬
‫العاملني يف املستشفيات الحكومية األردنية؟‬

‫‪3‬‬
 ‫ولإلجابة عن هذا السؤال تم صياغة االسئلة الفرعية التالية‪:‬‬

‫ما مستوى تطبيق إدارة الجودة الشاملة باملستشفيات الحكومية األردنية؟‬

‫ما مستوى أداء العاملني باملستشفيات الحكومية األردنية؟‬

‫ما أثر دعم والتزام اإلدارة العليا عىل أداء العاملني باملستشفيات الحكومية األردنية؟‬

‫ما أثر التحسني املستمر عىل أداء العاملني باملستشفيات الحكومية األردنية؟‬

‫ما أثر مشاركة العاملني عىل أداء العاملني باملستشفيات الحكومية األردنية؟‬

‫ما أثر الرتكيز عىل العميل عىل أداء العاملني باملستشفيات الحكومية األردنية؟‬

‫فرضيات الدراسة‪:‬‬ ‫‪1.1‬‬

‫الفرضية الرئيسية‬

‫‪ Ho1‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬إلدارة الجودة الشاملة (التزام اإلدارة العليا‪،‬‬
‫التحسني املستمر‪ ،‬مشاركة العاملني‪ ،‬الرتكيز عىل العميل( يف تحسني أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية األردنية‪.‬‬

‫وينبثق عن هذه الفرضية مجموعة من الفرضيات الفرعية‪:‬‬

‫‪ Ho1-1‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬لدعم والتزام اإلدارة العليا يف أداء العاملني‬
‫باملستشفيات الحكومية األردنية‪.‬‬

‫‪ Ho1-2‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬للتحسني املستمر يف أداء العاملني‬
‫باملستشفيات الحكومية األردنية‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪ Ho1-3‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬ملشاركة العاملني يف أداء العاملني‬
‫باملستشفيات الحكومية األردنية‪.‬‬

‫‪ Ho1-4‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬للرتكيز عىل العميل يف أداء العاملني‬
‫باملستشفيات الحكومية األردنية‪.‬‬

‫الفرضية الرئيسية الثانية‬

‫‪ Ho2‬ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬إلدارة الجودة الشاملة (التزام اإلدارة العليا‪،‬‬
‫التحسني املستمر‪ ،‬مشاركة العاملني‪ ،‬الرتكيز عىل العميل( وأداء العاملني يف املستشفيات الحكومية األردنية تعزى‬
‫للمتغريات الشخصية والوظيفية‪.‬‬

‫‪ 1.1‬أهمية الدراسة‬
‫تظهر أهمية هذه الدراسة كام ييل‪:‬‬

‫االهمية العلمية‬

‫تكمن أهمية الدراسة العلمية يف أن املستشفيات االردنية يف حاجة مستمرة ومتزايدة لتحسني جودتها مع التقدم‬
‫الزمني والتطورات التكنولوجية املتسارعة ويف ظل املنافسة الشديدة‪ ،‬األمر الذي يستدعي القيام بهذا النوع من‬
‫الدراسات التي تبحث يف تزايد الحاجة لتحسني الجودة يف هذا النوع من املؤسسات لرفع مستوى أدائها وكفاءتها‬

‫تنبع أهمية هذه الدراسة من حيوية املوضوع الذي تتناوله إىل جانب اهتامم املكتبات العربية وخاصة االردنية يف‬
‫مثل هذه الدراسات‪ ،‬كام متثل هذه الدراسة مرجعاً يفيد الدارسني واملهتمني بإظهار الدور الذي تلعبه اإلدارة العليا‬
‫يف املستشفيات الحكومية األردنية بعملية تطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة يف تحسني أداء العاملني‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫االهمية العملية‬

‫ميكن أن تسهم هذه الدراسة يف تحسني مسرية املستشفيات بأهمية مدخل التحسني واألداء وفق الجودة الشاملة‬
‫كأداة جوهرية لتحقيق التفوق والتميز‪.‬‬

‫قد تقدم الدراسة تصوراً مقرتحاً ميكن أن يسهم يف تحسني تطبيق إدارة الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية‬
‫األردنية‪.‬‬

‫بيان أساسيات األداء وتقييمه ومدى تأثري إدارة الجودة الشاملة عىل أداء العاملني‪.‬‬

‫‪1.1‬أهداف الدراسة‬
‫تهدف هذه الدراسة إىل التعرف عىل ما ييل‪:‬‬

‫مستوى تطبيق إدارة الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية يف األردن‪.‬‬

‫مستوى أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية يف األردن‪.‬‬

‫أثر الجودة الشاملة يف تحسني أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية يف األردن‪.‬‬

‫أثر دعم والتزام اإلدارة العليا يف تحسني أداء العاملني باملستشفيات الحكومية األردنية‬

‫أثر التحسني املستمر يف زيادة أداء العاملني باملستشفيات الحكومية األردنية‪.‬‬

‫أثر مشاركة العاملني يف تحسني أداء العاملني باملستشفيات الحكومية األردنية‪.‬‬

‫أثر الرتكيز عىل العميل يف تحسني أداء العاملني باملستشفيات الحكومية األردنية‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ 1.1‬متغريات الدراسة‬
‫املتغريات املستقلة‪ :‬ادارة الجودة الشاملة‬

‫(التزام اإلدارة العليا‪ ،‬التحسني املستمر‪ ،‬مشاركة العاملني‪ ،‬الرتكيز عىل العميل)‬

‫املتغري التابع‪ :‬أداء العاملني‬

‫(جودة األداء‪ ،‬دقة األداء‪ ،‬حجم األداء‪ ،‬رسعة األداء)‪.‬‬

‫‪َّ 0.0‬نوذج الدراسة‬

‫املتغري التابع‬ ‫املتغريات املستقلة‬

‫أداء العاملين‬ ‫الجودة الشاملة‬

‫‪ ‬دعـم والتـزام اإلدارة العليـا‬
‫جودة األداء‬ ‫‪ ‬التحسـين المسـتمر‬
‫دقة األداء‬ ‫‪ ‬مشـاركة العامليـن‬
‫حجم األداء‬ ‫‪ ‬التركيز على العميل‬
‫سرعة األداء‬

‫(التميمي‪ ،‬وفاء صبحي صالح(‪ )8101‬تطبيق إدارة الجودة الشاملة لتحسني أداء العاملني ‪ :‬دراسة ميدانية عن‬
‫املستشفيات الجزائرية الخاصة‪ ،‬مجلة جامعة الشارقة‪ ،‬املجلد‪ ،00‬العدد‪)0‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪ 1.1‬مصطلحات الدراسة‬
‫تتشمل هذه الدراسة عىل املصطلحات التالية‪:‬‬

‫الجودة‪ :‬يقصد بها الوفاء مبتطلبات املستفيد أو تجاوزها وهيا تضم كل من جودة املنتج وجودة الخدمة وجودة‬
‫املسؤولية االجتامعية وجودة السعر وتاريخ التسليم(العيل‪.)8112،‬‬

‫إدارة الجودة الشاملة‪ :‬هي عبارة عن اسرتاتيجية إدارية ترتكز عىل مجموعة من القيم تستمد حركتها من املعلومات‬
‫التي تتمكن يف إطارها من استثامر وتوظيف املواهب والقدرات الفكرية للعاملني يف مختلف مراحل التنظيم‪ ،‬من‬
‫تخطيط وتنفيذ ومتابعة‪ ،‬وفق نظم محددة وموثقة تقود إىل تحقيق الرسالة من خالل االلتزام طويل املدى‪ ،‬ووحدة‬
‫الهدف‪ ،‬والعمل الجامعي مبشاركة جميع أفراد املنظمة(نجم‪.)8101،‬‬

‫أداء العامليــن‪ :‬تقييم جميع املامرسات لدى العاملني سواء كانت فنية أو سلوكية أو مهنية أو معارف‪ ،‬وهي‬
‫رضورية إلحداث التحسني املستمر(جودة‪.)8108،‬‬

‫التحسني املستمر ‪ :‬يعرف بانه عبارة عن عملية تركز عيل منع حدوث األخطاء او االختالفات يف مستوى واسلوب‬
‫تقديم الخدمة والقضاء عىل مسببات األخطاء واالختالفات مسبقا (العيل‪.)8112،‬‬

‫مشـاركة العامليـن‪ :‬وهي مشاركة جميع العاملني وتوجيه قدراتهم و إمكانياتهم نحو خلق بيئة محفزة لإلنتاجية أو‬
‫الخدمة املستهدفة‪ ،‬الن هم الذين لديهم القدرة عىل معرفة املشاكل التي تواجههم أثناء العمل‪ ،‬وان تحفيزهم‬
‫ومشاركتهم تخلق لديهم جو من القبول وعدم االعرتاض أو مقاومة التغري(جودة‪.)8108،‬‬

‫الرتكيز عىل العميل‪ :‬هم املستفيدون من الخدمات‪ ،‬وذلك من خالل تقديم خدماتها بشكل متميز يتناسب مع‬
‫توقعات العمالء عنها حتى تكسب والءهم‪ ،‬وبذلك يتحقق النجاح والقدرة عىل املنافسة(نجم‪.)8101،‬‬

‫‪8‬‬
‫جودة األداء‪ :‬نظام فعال لتحقيق التكامل بني جهود كافة األطراف واملجموعات داخل املؤسسة التي تتوىل بناء‬
‫الجودة‪ ،‬وتحسينها والحفاظ بالشكل الذي ميكن منه تقديم الخدمة باقل تكلفة مع تحقيق الرضا الكامل‬
‫للعميل(‪.)Radoica, 2014‬‬

‫دقة األداء‪ :‬هي درجة من االلتزام بالوظيفة من حيث االنضباط يف العمل وااللتزام باألنظمة املؤسسية واملحافظة‬
‫عىل اوقات العمل والسلوكيات املتبعة يف الوظيفة(املحاسنة‪.)8103 ،‬‬

‫حجم األداء‪ :‬ويقصد بها حجم العمل املنجز يف الظروف العادية ورسعة انجازه من خالل الجهود التي يبذلها األفراد‬
‫لتحقيق أهداف املؤسسة(نور الدين‪.)8101 ،‬‬

‫رسعة األداء‪ :‬الوقت الزمني املخصص إلنجاز األعامل التي يقوم بها املوظف وتأدية املهام الوظيفية املطلوبة منه‬
‫ودون حدوث أي تأخري(‪.)Tinuke, 2012‬‬

‫األداء‪ :‬هو تنفيذ املوظف ألعامله ومسؤولياته التي تكلفه بها املنظمة أو الجهة التي ترتبــط وظيفته بها‪ .‬ويعني‬
‫النتائج التي يحققها الفرد باملنظمة(املحاسنة‪.)8103 ،‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ 1.1‬حدود الدراسة‬
‫اشتملت حدود الدراسة عىل الحدود املوضوعية ‪،‬والحدود املكانية‪ ،‬والحدود الزمنية‪ ،‬والحدود البرشية كام ييل‪:‬‬

‫الحدود املوضوعية‪ :‬اقترصت هذه الدراسة عىل أثر مامرسات إدارة الجودة الشاملة عىل أداء العاملني يف‬
‫املستشفيات الحكومية االردنية‬

‫الحدود املكانية‪ :‬اقترصت الدراسة عىل املستشفيات الحكومية مبحافظة اربد(األمرية بسمة‪ ،‬املرية بديعة‪ ،‬املرية رحمة‪،‬‬
‫األمرية راية)‪.‬‬

‫الحدود الزمنية‪ :‬سيتم تطبيق الدراسة يف الفصل الدرايس األول من العام الدرايس ‪.8102-8100‬‬

‫الحدود البرشية‪ :‬اقترص مجتمع الدراسة عىل عينة من العاملني يف املستشفيات الحكومية األردنية مبحافظة اربد‬
‫وبلغ عددهم (‪. )242‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الفصل الثاين‬
‫االطار النظري والدراسات السابقة‬
‫املبحث األول ‪ :‬ادارة الجودة الشاملة‬
‫‪ 0.0.8‬متهيد‪:‬‬
‫‪ 8.0.8‬مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪ 3.0.8‬أهمية إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪ 4.08‬أهداف إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪ 1.0.8‬فوائد تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪ 6.0.8‬مرتكزات إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪ 0.0.8‬معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫املبحث الثاين‪ :‬أداء العاملني‬
‫‪ 0.8.8‬مفهوم األداء‬
‫‪ 8.8.8‬عنارص االداء‬
‫‪ 3.8.8‬العوامل املؤثرة عل االداء‬
‫‪ 4.8.8‬دور الرؤساء والجودة الشاملة يف تحسني األداء‬
‫الدراسات السابقة‬
‫‪ 0.3.8‬متهيد‬
‫‪ 8.3.8‬الدراسات العربية‬
‫‪ 3.3.8‬الدراسات االجنبية‬
‫‪ 4.3.8‬ما مييز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة‬

‫‪11‬‬
 ‫اإلطار النظري‬
‫‪ 0.0.8‬متهيد‪:‬‬
‫يشهد عامل اليوم تحديات كثرية ومتنوعة تتمثل أبرزها يف شح املوارد املتاحة‪ ،‬وتزايد الحاجات املجتمعية‪،‬‬
‫والتغريات املتسارعة لألحداث‪ ،‬وما يتطلب ذلك من تحديد لألولويات وتوزيع فاعل ملا هو متاح من املوارد البرشيه‬
‫واملادية‪.‬‬

‫هذه التحديات فرضت عىل الدول مجهودات كبريه للمحافظة عىل التوازن املطلوب يف ظل موارد‬
‫وإمكانيات شحيحة‪ ،‬كام استدعى ذلك من املفكرين البحث عن أفضل السبل والوسائل للتعامل مع مثل هذه‬
‫التحديات ولعل ما يزيد من حدة هذه التحديات تأيت تواجهها الدول من حالة التنافس الشديد بني املنظامت‬
‫الحكومية من جهة‪ ،‬ومنظامت األعامل يف القطاع الخاص من جهة أخرى‪ ،‬وما يفرضه ذلك النوع من التنافس من‬
‫متطلبات وتطوير أساليب األداء واالستفادة من الثورة التكنولوجية التي يشهدها العامل‪ ،‬وصوال إىل خدمة أفضل‬
‫وأكرث قدرة عىل الصمود يف أسواق املنافسة التي تعددت منافذها وأشكالها‪ ،‬والتقنيات املستخدمة فيها‪ ،‬بعد أن‬
‫أجبت عىل التعامل مع مستفيد أكرث وعيا وتطلعا للخدمة أو املنتج األكرث جودة(رضوان‪.)8103 ،‬‬

‫كام أصبحت املنظامت الحكومية تواجه نوعا آخر من التغريات والتحديات يتمثل يف زيادة حدة املنافسة‬
‫عل املستويني املحيل والعاملي‪ ،‬وما يصاحبهام من تغري يف سلوك املستهلك أو متلقي الخدمة؛ الذي أصبح أكرث وعياً‬
‫وثقافة‪ ،‬وذا قدرة اكب عىل انتقاء الخدمة األفضل بعد اعتامده الجودة كمعيار أساس الختيار املنتج أو الخدمة‬
‫(جودة‪. )8108 ،‬‬

‫‪12‬‬
‫لذلك ميكن القول بأن الضغوطات لتوفري خدمات ذات جودة عالية وبتكاليف منخفضة دفعت الهيئات‬
‫الحكومية التخاذ مدخل اسرتاتيجي لوضع األهداف‪ ،‬وتوزيع املوارد‪ ،‬وذلك عن طريق تقييم البيئة الداخلية‬
‫والخارجية التي تؤثر عىل برامج الهيئات الحكومية‪ .‬ولكل ذلك استحقت إدارة الجودة الشاملة ( ‪Management‬‬
‫)‪ ،)Total Quality (T.Q.M‬كمنهج متكامل يعتمد عىل أداء إدارة القوى البرشية وكل إدارة يف املنظمة‪ ،‬وعىل‬
‫التحسني املستمر يف أساليب العمل‪ ،‬أن تكون أحدث املداخل املنهجية يف تطوير املؤسسات وإعادة هيكلتها (حمود‪،‬‬
‫‪.)8106‬‬

‫أن تطبيق إدارة الجودة الشاملة يتطلب قواعد وأسس معينة يف كافة البنى التنظيمية واإلدارية واالجتامعية‬
‫داخل املنظمة وخارجها‪ ،‬بحيث توفر املناخ املناسب إلمكانية التطبيق (الرسوي‪.)8101 ،‬‬

‫لذلك يرى الباحث بأنه ال بد من توفري القناعة التامة لدى اإلدارة العليا بأهمية هذا املفهوم وجعل الجودة يف‬
‫مقدمة اسرتاتيجيات اإلدارة العليا والعمل عىل نرش هذه القناعة‪ .‬كام تتطلب قادة قادرين عىل توجيه األفراد باتجاه‬
‫تحقيق أنظارهم املتألقة‪ ،‬وليس هناك مستشفيات أحرزت تقدما ضمن مفهوم إدارة الجودة الشاملة دون قيادة‬
‫ذات قدرة إدارية عالية الكفاءة‪.‬‬

‫‪ 8.0.8‬مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬

‫تعد إدارة النوعية الشاملة يف أكرث املفاهيم الفكرية والفلسفية الرائدة التي استحوذت عىل االهتامم الواسع من قبل‬
‫االختصاصني والباحثني واإلداريني واألكادمييني الذين يعنون بشكل خاص يف تطوير وتحسني األداء الخدمي يف‬
‫املنظامت اإلنسانية‪ ،‬وقد لعبت اإلدارة اليابانية دوراً حاسامً يف هذا املضامر سيام يف أوائل الثامنينات وأواخر‬
‫التسعينات من القرن العرشين من خالل استحواذها عىل تقديم خدمات ذات جودة عالية ميكن لها أن تحقق مع‬
‫التكاليف املنخفضة وهذا ما أفرز النجاح املتحقق من جراء من جراء اعتامدها عىل حلقات السيطرة النوعية‬
‫‪ Quality Control‬واستخدام أسلوب إدارة النوعية الشاملة التي تعمق استخدامها بشكل واسع النطاق يف شتى‬
‫امليادين اإلنتاجية والخدمية(الصالح‪.)8101 ،‬‬

‫‪13‬‬
‫ومن هنا يتضح بأن إدارة الجودة الشاملة تعتب مهمة أساسية لكل األفراد العاملني يف املنظمة وال يقترص دورها عىل‬
‫األفراد العاملني يف حقول النوعية فقط‪ ،‬إذ إنها تعني اإلسهام الفعال للنظام اإلداري والتنظيمي بكافة عنارصه يف‬
‫تحقيق الكفاءة العالية للموارد املتاحة من مادة أولية ومعدات ومكائن وقوي برشية ومعلوماتية ومالية‪ ...‬الخ‬
‫بحيث أنها تسهم جميعا يف السعي لتحقيق هدف املنظمة الذي يرتكز يف تحقيق االشباع األمثل ملتلقي الخدمة من‬
‫خالل تقديم السلع والخدمات باملواصفات القياسية ذات النوعية الجيدة وتوفري الضامنات الشاملة بالحصول عىل‬
‫الخدمة يف املكان والزمان املناسبني‪.‬‬

‫ومن هنا يتضح بأنه ال يوجد مثة تعريف متفق عليه وذو قبول عام لدى املفكرين والباحثني بشأن ‪TQM‬‬
‫إال أن هناك بعض التعاريف التي أظهرت تصور عام ملفهوم ‪ TQM‬فمثالً كانت أول محاولة لوضع تعريف ملفهوم‬
‫إدارة الجودة الشاملة من قبل ‪ BQA‬منظمة الجودة البيطانية حيث عرفت ‪ TQM‬عىل إنها" الفلسفة اإلدارية‬
‫للمؤسسة التي تدرك من خاللها تحقيق كل من احتياجات املستهلك وكذلك تحقيق أهداف املرشوع معاً" لذا فإن‬
‫هذا التعريف يركز عىل كل من الكفاءة والفاعلية داخل املرشوع والذي يحمي املنظمة ويقودها إىل التميز من خالل‬
‫تلبية احتياجات املستهلك الذي يتحقق من خالله أهداف املرشوع دون أن تكون هناك ازدواجية يف العمل أو أن‬
‫يكون هناك جهود ضائعة(بن عيشاوي‪.)8103 ،‬‬

‫بينام عرف العامل جون أوكالند ‪ )8111( John Oakland‬إدارة الجودة الشاملة" عىل أنها الوسيلة التي تدار بها‬
‫املنظمة لتطوير فاعليتها ومرونتها ووضعها التنافيس عىل نطاق العمل ككل" أما من وجهة نظر امريكية فان تعريف‬
‫‪ TQM‬يكون عىل الشكل التايل (إدارة الجودة الشاملة هي فلسفة وخطوط عريضة ومبادئ تدل وترشد املنظمة‬
‫لتحقق تطور مستمر وهي أساليب كمية باإلضافة إىل املوارد البرشية التي تحسن استخدام املوارد املتاحة وكذلك‬
‫الخدمات بحيث أن كافة العمليات داخل املنظمة تسعى الن تحقق اشباع حاجات املستهلكني الحاليني واملرتقبني)(‬
‫‪.)Anca,2015‬‬

‫‪14‬‬
‫لقد أصبح مفهوم إدارة الجودة الشاملة (‪ )TQM‬يحمل معان كثرية بالنسبة للباحثني‪ ،‬حيث أن لكل باحث‬
‫يف هذا املجال مصطلحاته الخاصة بهذا املفهوم‪.‬‬

‫وميكن تعريف إدارة الجودة الشاملة عىل أنها‪" :‬نظام متكامل موجه نحو تحقيق احتياجات املستهلكني‬
‫وإعطاء صالحيات اكب للموظفني تساعدهم يف اتخاذ القرار والتأكيد عىل التحسن املستمر لعمليات إنتاج السلع‬
‫والخدمات (دورين‪.)8108 ،‬‬

‫وميكن القول بأن إدارة الجودة الشاملة متثل بصفة عامة فلسفة إدارية مبنية عىل أساس رضا املستفيد‪،‬‬
‫وهي بذلك تتضمن التصميم املتفق للمنتجات املقدمة من املؤسسة‪ ،‬وتحتل إدارة الجودة الشاملة إسرتاتيجية‬
‫تنظيمية ميكن تطبيقها يف مختلف مستويات املنظمة‪ ،‬إذ يصبح تحقيق الجودة عملية يلتزم بها الجميع وبشكل‬
‫متواصل‪ ،‬والبد من تضافر جهود أفراد املؤسسة للوصول إىل الجودة الشاملة املرجوة‪.‬‬

‫وقد تعددت وتباينت رؤى الباحثني واملختصني حول تعريف إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬حيث أن لكل باحث‬
‫مصطلحاته بهذا املفهوم فمنهم من فصل بني مكونات الجودة الشاملة‪ ،‬حيث يرى (‪ )Radoica,2014‬أن‪ :‬اإلدارة‬
‫(‪ )Management‬تعني التطوير واملحافظة عىل إمكانية املنظمة من اجل تحسني مستمر للجودة‪.‬‬

‫أما روبرت بنهرد ‪ Robert Benhard‬املذكور يف (دورين‪ )8108 ،‬فقد عرف إدارة الجودة الشاملة عىل أنها‪:‬‬
‫خلق ثقافة متميزة يف األداء‪ ،‬تتظافر فيها جهود املديرين واملوظفني بشكل متميز لتحقيق توقعات العمالء‪ ،‬وذلك‬
‫بالرتكيز عىل جودة األداء يف مرحلة األوىل وصوال إىل الجودة املطلوبة بأقل كلفة واقرص وقت‪.‬‬

‫أما دليل إدارة الجودة الشاملة الصادر عن وزارة الدفاع األمريكية‪ ،‬فقد عرف إدارة الجودة الشاملة عىل‬
‫أنها‪ :‬مجموعة من املبادئ اإلرشادية والفلسفية التي متثل التحسني املستمر ألداء املنظمة من خالل استخدام‬
‫األساليب اإلحصائية واملصادر البرشية لتحسني الخدمات واملواد التي يتم توفريها للمنظمة‪ ،‬وكل العمليات التي تتم‬
‫فيها التنظيم والدرجة التي يتم فيها تلبية حاجات العميل يف الوقت الحارض واملستقبل (حمود‪.)8106 ،‬‬

‫‪15‬‬
‫أما البعض اآلخر فانه يركز عىل الجودة وعنارصها‪ ،‬فريى أن مصطلح الجودة عندما يرد إىل الذهن فإنه‬
‫ينرصف إىل اإلنتاج األفضل والخدمة االحسن مبا يتطابق والتوقعات‪ ،‬عليه فان الجودة تعرف بأنها مجموعة‬
‫الخصائص واملظاهر التي تبدو عىل املنتج أو الخدمة وقدرة هذه الخصائص واملظاهر عىل إشباع حاجات الزبون‬
‫املعلنة والدفينة‪( .‬الصالح‪.)8101 ،‬‬

‫يف حني تعني إدارة الجودة الشاملة عند البعض عىل أنها فلسفة صممت لتغيري الثقافة التنظيمية مبا يجعل‬
‫املنظمة رسيعة يف استجاباتها‪ ،‬ومرنة يف تعاملها‪ ،‬ومركز عىل الزبون يشيع فيها مناخ وبيئة تتيح أوسع مشاركة‬
‫العاملني يف التخطيط والتنفيذ للتحسني املستمر وملواجهة احتياجات الزبائن(بن عيشاوي‪.)8103،‬‬

‫أما كل من (‪ Anku rand Gupta ( 2012‬فقد عرفها إنها الطريقة التي تستطيع من خاللها املنظمة يف تحسني‬
‫األداء بشكل مستمر يف كافة املستويات العمل التشغييل وذلك باالستخدام األمثل للموارد البرشية واملادة املتاحة‪.‬‬

‫أما (‪ )Homaid.et.al, 2015‬فقد أكدوا يف دراستهم عىل إنها فلسفة إدارية مصممة لجعل املنظمة أكرث رسعة‬
‫ومرونة يف إنشاء نظام هيكيل متني توجه من خالله جهود كافة العاملني لكسب العمالء عن طريق سبل املشاركة‬
‫الجامعية يف التخطيط والتنفيذ لألداء التشغييل‪.‬‬

‫أما مفهوم إدارة الجودة الشاملة يف املنظامت الصحية كام عرفه جياليل (‪ )8108‬يف دراسته أنه مفهوم يقوم عىل‬
‫فلسفه املفهوم الشامل والتكاميل بهدف االرتقاء مبستوي الخدمات الصحية ومستوي األداء اإلداري للمنظمة‬
‫الصحية‪ .‬أن األهداف املرجوة من تطبيق إدارة الجودة الشاملة وتحسني الجودة املستمر يف الرعاية الصحية تشتمل‬
‫عىل التقييم املستمر ملدى كفایة األنظمة والعملیات نحو تحقيق توقعات العمالء وتحديد وتحليل املسببات‬
‫الحقيقية النحراف األداء‪ ،‬وتصميم وتنفيذ برامج التصحيح التي يرجى أن متنع حدوث االنحرافات مستقبال‪ ،‬وكذالك‬
‫يعد وسيله للتقويم املستمر لكفاءة برامج التصحيح‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫ولذا يرى الباحث من خالل هذه التعاريف أن أهداف املنظمة قد تحتوي عىل رضا املستهلك وكذلك‬
‫أهداف املرشوع املختلفة مثل النمو‪ ،‬الربحية‪ ،‬واملركز التنافيس داخل السوق أو إدراك املجتمع للخدمات املقدمة‪ ،‬إن‬
‫املنظمة تعمل داخل املجتمع من خالل خدمته لذا فهي ذات حاجة إىل مفهوم عريض يتعلق باملستهلك‪ ،‬إن‬
‫استخدام تلك املدخل يقع تحت مختلف املسميات ومنها(التطوير املستمر للجودة‪ ،‬الجودة الشاملة‪ ،‬إجاميل‬
‫العمليات اإلدارية للمرشوع‪ ،‬إدارة الجودة مبفهومها الواسع يف املنظمة‪ ،‬التكلفة الكفؤة والفاعلية اإلدارية للجودة)‪.‬‬

‫‪ 3.0.8‬أهمية إدارة الجودة الشاملة‬

‫إن أهم ما مييز إدارة الجودة الشاملة هو تحسني مستويات الجودة يف املؤسسة أو املنظمة سواء كانت‬
‫خاصة أو عامة‪ ،‬وقد أصبحت إدارة الجودة الشاملة يف العرص أساسا لالتصاالت بني الدول‪ ،‬وهي التي تحدد نجاح أو‬
‫فشل املنظامت اإلنتاجية والخدمية يف العامل‪ ،‬وميكن إجامل أهمية إدارة الجودة الشاملة بـتخفيض التكلفة وزيادة‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬كام أن الجودة تؤدي إىل تحقيق رضا املستهلك‪ ،‬وتقديم األفضل من السلع والخدمات‪ ،‬وتحقيق ميزة‬
‫تنافسية وعائد مرتفع‪ ،‬وتنمية الشعور بوحدة املجموعة وعمل الفريق والثقة املتبادلة بني األفراد والشعور باالنتامء‬
‫يف بيئة العمل‪ ،‬وتحسني السمعة الطيبة للمنظمة يف نظر العمالء العاملني‪ ،‬وتغيري سلوكيات أفراد املؤسسة تجاه‬
‫مفهوم الجودة‪ ،‬ومتكن من القيام بعملية مراجعة وتقييم لألداء بشكل مستمر(دورين‪.)8108 ،‬‬

‫‪ 4.08‬أهداف إدارة الجودة الشاملة‬

‫يتضح بأن للجودة الشاملة أهداف واضحة تتضمن ما ييل‪:‬‬

‫‪ -0‬تحقيق الربحية والقدرة التنافسية يف السوق‪ :‬إذ يعد التحسني املستمر يف الجودة مؤرشا لزيادة املبيعات التي‬
‫من شأنها زيادة الربحية وخلق الحصص السوقية الكبرية والقدرة التنافسية العالية‪ ،‬ويعتب شعار إدارة الجودة‬
‫الشاملة (أعمل اليشء الصحيح من أول وهلة) ‪ Do The Right Things Right First Time‬معياراً ينبغي أن يتم‬
‫تطبيقه يف مختلف أنشطة ومجاالت املنظمة ليك تم يف ضوء تخفيض التكاليف املقرتنة بالعمليات التشغيلية‬
‫املختلفة وتحقيق املستوى األمثل للفاعلية والكفاءة املطلوبة(بن عيشاوي‪.)8103 ،‬‬

‫‪17‬‬
‫‪ -8‬تحقيق الرضا لدى املستهلكني‪ :‬تقوم مهمة اإلدارة الشاملة للجودة باألنشطة الهادفة للتعرف عىل العمالء الحاليني‬
‫واملرتقبني وتحديد ما ينبغي تقدميه لهم ويجري تحديد األنشطة املؤداة من مختلف األفراد العملني إبتدأ من مرحلة‬
‫بحوث التسويق بغية تحديد املواصفات املراد اعتامدها للسلعة أو املنتج املزمع تقدميه ومروراً بالتصميم والتطوير‬
‫ومرحلة اإلنتاج ثم النقل والتخزين واملناولة والتوزيع وأخرياً الرتكيب وخدمات ما بعد البيع من تقديم املشورة‬
‫والنصح والصيانة والتصليح‪ ...‬ويتم وفقا لذلك االحتفاظ باملستهلكني الحاليني‪ ،‬جذب مستهلكني مرتقبني‪ ،‬وتصميم‬
‫منتجات تنسجم مع رغبات وحاجات املستهلكني مبختلف طموحاتهم(الصالح‪.)8101،‬‬

‫ولذلك فانه يتضح بأن الهدف األسمى الذي تسعى إليه إدارة الجودة الشاملة تحقيق رضاء املستهلك‬
‫واالحتفاظ به وتطوير قدرتها التنافسية من خالل التحسن املستمر بالجودة‪.‬‬

‫‪ -3‬زيادة الفاعلية التنظيمية‪ :‬نظراً لكون إدارة الجودة الشاملة تقوم عىل حقيقة مفادها بأن الجودة مسؤولية كافة‬
‫األفراد العاملني يف املنظمة لذا فإنها تسعى لالهتامم بالعمل الجامعي وتشجيعه وتحقيق تحسيناً مستمراً باالتصاالت‬
‫وأرشاكاً اكب للعاملني يف معالجة وحل املشاكل التشغيلية واإلنتاجية وتحسني العالقات الوظيفية والتنظيمية بني‬
‫مختلف العاملني وهكذا‪(.‬رضوان‪)8103 ،‬‬

‫‪ 1.0.8‬فوائد تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫أن تطبيق استخدام مبادئ ومفاهيم إدارية معينة ال ميكن أن يحظى باهتامم اإلدارة العليا إال إذا ترتب‬
‫عىل تطبيق واستخدام هذه املبادئ فوائد معينة‪ ،‬والتي من أهمها‪ ،‬تحسني نوعية الخدمات والسلع املنتجة‪ ،‬ورفع‬
‫مستوى األداء عند العاملني يف املؤسسة‪ ،‬وتخفيض تكاليف الخدمات والتشغيل‪ ،‬كذلك العمل عىل تحسني وتطوير‬
‫طرق وأساليب العمل‪ ،‬وزيادة الوالء واالنتامء عند العاملني للمؤسسة‪ ،‬واستمرار وزيادة قدرة املؤسسة عىل البقاء‬
‫واملنافسة (الرسوي‪.)8101 ،‬‬

‫‪18‬‬
‫كام أن هناك فوائد يجنيها األفراد العاملون يف املؤسسة نتيجة اللتزامهم بتطبيق إدارة الجودة الشاملة وهي‬
‫استخدام العاملني لخباتهم وقدراهم وإعطائهم فرصة لذلك‪ ،‬وتنمية مهارات العاملني يف املؤسسة من خالل إرشاكهم‬
‫يف تطوير أساليب وإجراءات العمل يف املؤسسة‪ ،‬وتوفري وتسهيل التدريب الالزم للعاملني‪ ،‬وإعطاء العاملني الحوافز‬
‫نتيجة للجهود التي يبذلونها للقيام بأعاملهم‪( .‬حمود‪.)8106 ،‬‬

‫لذلك يرى الباحث بأن نجاح إدارة الجودة الشاملة يعتمد عىل العنرص البرشي من حيث تدريب األفراد العاملني‬
‫وزيادة مهاراتهم وقدراتهم وزيادة الحوافز املقدمة لهم بشكل يساعد عىل إيجاد املناخ التنظيمي املالئم واملناسب‬
‫للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ 6.0.8‬مامرسات إدارة الجودة الشاملة‬

‫تعد املامرسات األساسية إلدارة الجودة الشاملة ذات أهمية كبرية يف إطار التطبيق العميل لها يف مختلف‬
‫املنظامت اإلنسانية العاملة إذ أن هذه املرتكزات من شأنها أن تشري إىل الحقائق األساسية التي ينبغي أن يرتكز إليها‬
‫الرشوع باستخدام هذا األسلوب تطبيقاً يف مختلف املنظامت‪ ،‬إذ انه يشري البناءات الفكرية والفلسفية التي يستند‬
‫إليها الجانب العلمي يف التطبيق وقد تباينت آراء املفكرين يف شأن تحديد أولويات وأهمية هذه املرتكزات من‬
‫باحث آلخر إال أنها من حيث املنطق الفكري ال زالت تشكل املنعطف الحاسم يف إمكانية التطبيق وميكن االشارة‬
‫إليها كام ييل‪:‬‬

‫‪ -0‬الرتكيز عىل العميل‪:‬‬

‫يعتب العميل أهم املرتكزات التي تستند إليها إدارة الجودة الشاملة إذ اجمع الباحثون واملفكرون عىل أن‬
‫العميل يعتب املحور األسايس لألنشطة التي تتعلق بإدارة الجودة الشاملة‪ ،‬إذ أن جائزة (مالكوم العاملية) أعطت‬
‫‪ %81‬من عالماتها الهتامم املنظمة بعمالئها وتحقيق رغباتهم وقد شمل مصطلح العميل يف إدارة الجودة الشاملة‬
‫كالً من العميل الخارجي والعميل الداخيل(جودة‪.)8108 ،‬‬

‫‪19‬‬
‫ويقصد بالعميل الخارجي هو ذلك الفرد (املستهلك) الذي تتمحور حوله كافة األنشطة والجهود من اجل‬
‫تحقيق رغباته وتحفيزه يف اقتناء املنتج أو السلعة املنتجة‪ ،‬أما العميل الداخيل فيمثل األفراد العاملني يف الوحدات‬
‫التنظيمية املختلفة يف املنظمة (محطات عمل‪ ،‬وحدات‪ ،‬شعب‪ ،‬أقسام‪ ،‬دوائر‪... ،‬الخ) حيث ينظر لهؤالء األفراد بأنهم‬
‫مستهلكني ملن سيقوم وموردين للذين يلونهم وقد أشارت منظمة الجودة البيطانية للعمالء بشمولية اكب حيث أنها‬
‫عرفت العمالء بأنهم املستثمرون واملوظفون وأصحاب املصالح واملوردون واملجتمع بأرسه وأي شخص له عالقة‬
‫معينة باملنظمة(جودة‪.)8108 ،‬‬

‫إن عملية الرتكيز عىل العميل تتطلب االهتامم به وتلبية حاجاته ورغباته من أجل إرضاءه‪ ،‬بل أيضاً من أجل إسعاده‪.‬‬
‫وتتضمن املبادئ األساسية لخدمة العميل والعناية به‪ ،‬الدقة يف التعامل وتزويد العميل باملعلومات‪ ،‬باإلضافة إىل‬
‫الدقة يف الوفاء بااللتزامات‪ .‬اللياقة يف التعامل‪ :‬غضب العميل يكمن دامئاً يف عدم كون البائع لبقاً يف إبالغه بعدم‬
‫إمكانية تلبية طلباته بالصورة التي طلبها‪ .‬والعميل يطلب أن يرى البائع دامئاً مساعداً وناصحاً‪ .‬دقة وشمول‬
‫املعلومات‪ :‬يتوقع العميل أن يكون مصدر املعلومات عن املنظمة موثوقاً به ويود أن يعرف أي تغريات أو إضافات‬
‫تتعلق بالخدمة املقدمة له‪ ،‬برشط أن تكون هذه املعلومات دقيقة وكاملة‪ .‬اإلنصات إىل العميل‪ :‬االهتامم بالعميل‬
‫واإلنصات له دون مقاطعة هو نصف الطريق إىل تفهم رغباته‪ .‬املطلوب اإلنصات إىل العميل حتى لو كان العميل‬
‫غري موضوعي يف الحديث‪ .‬حق العميل يف االعرتاض‪ :‬فمن حق العميل أن يعرتض وعىل موظف املنظمة أن يجيب‬
‫عىل اعرتاضاته(دورين‪.)8108 ،‬‬

‫‪20‬‬
‫ولذلك يرى الباحث أن عملية الرتكيز عىل العميل تتطلب أن يستمر تدفق املعلومات عن العميل ابتداء من‬
‫تحديد حاجاته ورغباته وتوقعاته ووصوالً إىل نقل وجهة نظره ومدى رضاه أو عدم رضاه وشكاويه عن املنتج‪.‬‬

‫وأن املنظمة العاملة ينبغي أن تضع يف حساباتها األنشطة التي من شأنها أن تحقق للعميل سواء الخارجي‬
‫أو الداخيل يف الجودة العالية التي تنسجم مع رضورة تعزيز أوارص الثقة بينه وبني املنظمة ويفيد كسب والئه‬
‫ورضاه وثقة الهدف األسمى الذي ينبغي الرتكيز عليه يف كافة األنشطة التشغيلية التي تؤديها املنظمة إذ لواله فان‬
‫املنظمة تصاب بالفشل وتتعرض أنشطتها للزوال سيام يف ظل هذه األجواء التنافسية التي تستهدفها عادة األسواق‬
‫االقتصادية مبختلف أنشطتها‪.‬‬

‫‪ -8‬مشاركة العاملني‬

‫لقد استطاع اليابانيون أن يحققوا تفوقا ملموسا من خالل اعتامدهم أسلوب املشاركة والحافزية ولذا فان‬
‫هذا املنطلق يعتب من الركائز األساسية التي ينبغي أن تعتمد عند تطبيق أسلوب إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬إذ أن‬
‫إطالق الفعاليات وتشجيع االبتكار واإلبداع وخلق البامج التطويرية والتحفيزية وزرع روح املشاركة الذاتية والفريق‬
‫الواحد بعد حالة أساسية لرتصني البناء املنظمي وتحقيق األهداف املثىل الذي تسعى لتحقيقها املنظامت اإلنسانية‬
‫املختلفة(الصالح‪.)8101 ،‬‬

‫وهناك شبه اتفاق عىل إن نجاح إدارة الجودة يتوقف عىل مشاركة العاملني مبختلف مستوياتهم ‪ ،‬وهذه املشاركة‬
‫هي رضب من رضوب تفويض السلطات ‪ ،‬واملدير الناجح هو الذي يقوم بتنظيم بيئة العمل من أجل أن يشاركه‬
‫السلطة األساتذة والطالب‪ ،‬إذ أنه بانتقال السلطة إىل األستاذ يقوم باتخاذ القرارات باتصال وثيق مع طالبه وليس‬
‫فقط مع إدارة املؤسسة ويكون التفويض عىل مستويني هام اإلفراد أو فرق العمل ويكون هنا تفويض فرق العمل‬
‫هو األجدى وذلك لكونه يؤدي إىل اإلرساع يف مواجهة املشكالت وابتكار الحلول من أجل تحقيق متطلبات الجودة‬
‫الشاملة(درين‪.)8103 ،‬‬

‫‪21‬‬
‫يعتمد نجاح أي منشأة يف تحسني األداء بشكل كبري عىل املهارات و الحوافز التي متلكها قوة العمل يف هذه املنشأة‪،‬‬
‫كام أن نجاح العاملني يعتمد بصورة كبرية عىل حصولهم عىل فرص ذات معنى للتعلم واكتساب مهارات عملية‪،‬‬
‫ويحدر باملنشأة االستثامر يف تطوير قوة العمل من خالل التعليم والتدريب وخلق الفرص للنمو املطرد من خالل‬
‫التدريب عىل ر أس العمل ودوران الوظيفة والدفع للمهارات املعروضة(الرسوي‪.)8101 ،‬‬

‫‪ -3‬التحسني املستمر‬

‫أن اعتامد األسلوب العلمي الدقيق يف استمرارية التحسني والتطوير املستمرين يف األداء التشغييل للعمليات‬
‫اإلنتاجية من أكرث األسس أهمية يف ترصني املنتج وتحقيق مالمئة للتطورات والتغريات املستمرة يف حاجات ورغبات‬
‫املستهلكني والتحسني املستمر يتطلب رسعة االستجابة للتغريات من ناحية وتبسيط اإلجراءات والفعاليات التشغيلية‬
‫من ناحية أخرى ولذا فان هناك عالقة تكاملية بني الجودة ورسعة االستجابة للتطوير واإلنتاجية ويجب أن يؤخذ‬
‫معيار التكامل بنظر االعتبار عند اعتامد أي تغري أو تطوير مستهدف‪.‬‬

‫وقد أكد رادوريكا (‪ ) Radoica, 2014‬عىل مكونات التحسن املستمر وتشمل تنميط وتوثيق اإلجراءات‪ ،‬تعيني فرق‬
‫لتحديد العمليات التي تحتاج إىل تحسني‪ ،‬واستخدام طرق التحليل وأدوات حل املشاكل‪ ،‬كذلك استخدام دائرة‬
‫خطط‪ -‬اعمل‪ -‬افحص‪ -‬نفذ‪ ،‬وتوثيق إجراءات التحسني‪.‬‬

‫ويعتب التحسني املستمر فلسفة إدارية تهدف إىل العمل عىل تطوير العمليات واألنشطة املتعلقة باآلالت واملواد‬
‫واألفراد وطرق اإلنتاج بشكل مستمر‪ .‬وفلسفة التحسني املستمر هي إحدى ركائز منهجية إدارة الجودة الشاملة‬
‫والتي تحتاج إىل دعم اإلدارة العليا وتشجيعها من خالل منح الحوافز املادية واملعنوية املناسبة‪ .‬وبالتايل يقع عىل‬
‫عاتق اإلدارة مسؤولية توفري متطلبات نجاح جهود التحسني املستمر ألنه بدون ذلك لن يكتب النجاح ألي جهود يف‬
‫التحسني املستمر(رضوان‪.)8103 ،‬‬

‫‪22‬‬
‫ويرى الباحث أن هدف عمليات التحسني املستمر هو الوصول إىل اإلتقان الكامل عن طريق استمرار التحسني يف‬
‫العمليات اإلنتاجية للمنظمة‪ .‬وبالرغم من أن اإلتقان الكامل هدف صعب تحقيقه ولكن يجب أن تبذل الجهود‬
‫للوصول إليه‪.‬‬

‫كام أن التحسني املستمر عملية شاملة تتضمن كافة أنشطة املنظمة سواء املدخالت أو عمليات التحويل أو‬
‫املخرجات وحتى انتقال املخرجات أو املنتجات إىل العميل‪ ،‬وقد ينتج عن عملية التحسني املستمر تخفيض يف‬
‫املدخالت أو زيادة يف املخرجات أو تحسني جودة املخرجات أو ارتفاع مستوى رضا العاملني أو رضا العمالء‪.‬‬

‫‪ -4‬التزام ودعم اإلدارة العليا‬

‫ويقصد به تقديم الدعم املطلوب واملشاركة بوضع برامج الجودة وتحديد اإلدارة العليا ألهداف الجودة يف‬
‫خطط العمل‪ ،‬وتحديد برامج تحسني الجودة السنوي ومشاركة املديرين يف فرق تحسني الجودة‪ .‬ويأيت دعم اإلدارة‬
‫العليا من خالل التزامهم بجعلها تتصدر جدول أولوياتهم عند صنع القرار وتوفري الدعم املادي واملعنوي لجميع‬
‫العاملني‪ ،‬وتشجيعهم عىل توظيف هذا املفهوم ومامرسته(‪.)Anca, 2015‬‬

‫والتزام اإلدارة العليا معناه الرغبة األكيدة يف تغيري ثقافة املنظمة‪ ،‬رغبة أكيدة يف تغيري مفهوم العاملني واملوظفني إىل‬
‫أعضاء أرسة املنظمة‪.‬‬

‫وليك تستطيع جميع اإلدارات يف املنظمة أن تلتزم بإدارة الجودة الشاملة وان تكون مقتنعة بها وأن تطبق من قبلها‬
‫وكذلك تقوم بتغري من العمل باملبادئ اإلدارة التقليدية إىل العمل وفقا ملبادئ إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وهذا بتقديم‬
‫الدعم الالزم لفرق العمل إلجراء التغيريات الكفيلة بتطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫كام أن القرارات املتعلقة بالجودة تعتب من القرارات اإلسرتاتيجية ولذا فان التزام اإلدارة العليا يف دعمه وتطويره‬
‫وتنشيط حركة القامئني عليه بعد املهام األساسية التي تؤدي بال ادىن شك لنجاح النظام املستهدف ويؤكد مارتن‬
‫(‪ )Martin, 1993‬املذكور يف (الرسوي‪ )8103 ،‬إن التزام اإلدارة العليا يتمثل بتعزيز ثقافة الجودة‪ ،‬وتعزيز وتطوير‬
‫إمكانيات املوظفني والعاملني يف أدائهم‪ ،‬وتوفري روية إسرتاتيجية واضحة املعامل للمنظمة وأهدافها‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫أن االرتكاز لألسس أعاله من شأنه أن يحقق بعداً أكرث نجاحاً يف تحقيق أهداف املنظمة‪.‬‬

‫‪ 0.0.8‬معوقات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫قد تنجح بعض املؤسسات يف تطبيق برامج إدارة الجودة الشاملة بينام يفشل البعض اآلخر‪ ،‬ويف الواقع فان‬
‫الصفات األساسية التي متتاز بها مبادئ إدارة الجودة الشاملة بسيطة‪ ،‬ويرجع السبب الرئييس لفشل هذه املؤسسات‬
‫يف عملية التطبيق نفسها‪ .‬وقد ال يكون الرس يف نجاح هذه املؤسسات يف اختيار أفضل برنامج إلدارة الجودة الشاملة‬
‫بل يف تبني البنامج الذي يتناسب مع ثقافة املؤسسة وأفرادها‪ ،‬ويف مشاركة والتزام كل فرد يف املؤسسة بهذا البنامج‬
‫وأهدافه(بن عيشاوي‪.)8103 ،‬‬

‫وميكن القول أن من بني األسباب األخرى الشائعة للفشل يف تطبيق برامج إدارة الجودة الشاملة ما ييل‬
‫(رضوان‪:)8103 ،‬‬

‫‪ -0‬عدم التزام اإلدارة العليا بتطبيق برنامج إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬والبد لهذه اإلدارة أن تتعلم اوالً خطوات هذا‬
‫البنامج ثم توجد هيكالً تنظيمياً ونظام مكافآت يدعم هذا البنامج‪ ،‬ومن ثم يكون لديها الرغبة يف تكريس املصادر‬
‫والجهود الالزمة لتطبيق هذا البنامج‪.‬‬

‫‪ -8‬الرتكيز عىل أساليب معينة يف إدارة الجودة الشاملة وليس عىل النظام ككل‪ .‬وال يوجد أسلوب واحد يضمن‬
‫تطبيقه تحقيق الجودة العالية‪ ،‬بل يجب النظر إىل إدارة الجودة الشاملة عىل أنها نظام متكامل من األجزاء املختلفة‬
‫املرتابطة معاً‪ ،‬وعىل أن تحسني الجودة هو عملية وليس أسلوباً فقط‪.‬‬

‫‪ -3‬عدم الحصول عىل مشاركة املوظفني يف برنامج إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬فمن الرضوري إلنجاح هذا البنامج مشاركة‬
‫كافة أفراد املؤسسة والتزامهم املستمر ومسئوليتهم تجاهه‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪ -4‬بعض املؤسسات تحصل عىل التزام اإلدارة واملوظفني نحو برنامج أدارة الجودة الشاملة وتقوم بتدريب هؤالء‬
‫املوظفني عىل البنامج‪ ،‬وتعتقد أن ما ييل ذلك يحدث من جانبها فقط‪ ،‬بينام تكون الخطوة الالحقة مهمة جدا وهو‬
‫تحويل هذا التدريب إىل حيز الواقع‪ ،‬مثل إيجاد مشاريع تحسني الجودة ونظام االقرتاحات‪.‬‬

‫‪ -1‬توقع نتائج فورية وليست عىل املدى البعيد‪ ،‬فقد يستغرق تحقيق نتائج مهمة وملموسة من تطبيق برنامج إدارة‬
‫الجودة الشاملة سنة أو سنتني‪ .‬وللحصول عىل فوائد رسيعة قد تقوم بعض املؤسسات بتكثيف جهودها يف تطبيق‬
‫البنامج‪ ،‬وبالتايل يحدث الفضل املتوقع‪.‬‬

‫‪ -6‬تركيز املؤسسة عىل تبني طريق وأساليب إدارة الجودة الشاملة التي ال تتوافق مع نظام إنتاجها وموظفيها‪ .‬عندما‬
‫تقوم املؤسسة باستعامل أساليب غري مناسبة ال يؤدي ذلك إىل فشل هذا األسلوب فحسب ولكن يؤدي إىل زعزعة‬
‫الثقة بنظام إدارة الجودة الشاملة كله‪.‬‬

‫‪ -0‬مقاومة التغيري سواء كان من اإلدارة أو من العاملني الن برامج تحسني الجودة تستدعي تغيريا تاما يف ثقافة‬
‫وطرق العمل يف املؤسسة‪ .‬كذلك تخوف بعض العاملني يف املؤسسة من تحمل املسئولية وااللتزام مبعايري حديثة‬
‫بالنسبة إليهم‪.‬‬

‫‪ -2‬تعتمد برامج إدارة الجودة الشاملة عىل خباء بالجودة أكرث من اعتامدها عىل األشخاص العاديني يف املؤسسة‪.‬‬

‫ويرى الباحث بأن التغلب عىل هذه العوائق يتطلب معرفة اإلدارة وفهمها الواضح لعملية تحسني الجودة‪،‬‬
‫وان نجاح أو فشل املؤسسة يف رحلة تحسني الجودة يعتمد عىل مدى تفهم والتزام ومشاركة املديرين يف املؤسسة‬
‫من كل املستويات‪ .‬كام يعتمد هذا النجاح أو الفشل عىل مدى التخطيط واإلعداد لهذه العملية وما يلزم من‬
‫مهارات قيادية وأساليب تكنولوجية حديثة لنجاح تطبيق هذه العملية‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫املبحث الثاين‪ :‬أداء العاملني‬
‫‪ 0.8.8‬مفهوم األداء‬

‫مفهوم األداء يعتب من املفاهيم التي حظيت نصيبا كبريا من االهتامم والبحث يف الدارسات اإلدارية بشكل عام‬
‫وبدارسات املوارد البرشية بشكل خاص ‪ ،‬وذلك ألهمية املفهوم عىل مستوى الفرد واملؤسسة ولتداخل املؤثرات التي‬
‫تؤثر عىل األداء وتنوعها ‪ ،‬كام يعتب موضوع األداء من املوضوعات التي نالت اهتامما من قبل املنظرين واإلداريني يف‬
‫املجاالت اإلدارية إذ انه يعد الوسيلة الوحيدة لتحقيق أهداف العمل باملنظامت ‪ ،‬ضال عىل أن األداء يعب عن‬
‫مستوى التقدم الحضاري واالقتصادي لجميع الدول املتقدمة والنامية عىل حد سواء ومن هنا نجد ان غالبية‬
‫املسئولني اإلداريني ملختلف مستوياتهم اإلدارية يعطون موضوع أداء العاملني والعوامل املؤثرة فيه األهمية القصوى‬
‫نظرا ألن أداء إدارتهم ما هو إال انعكاس لألداء الفردي داخله‪.‬‬

‫ويعرف األداء‪ :‬بأنه تحويل املدخالت التنظيمية كاملواد األولية واملواد نصف املصنعة واآلالت إىل مخرجات تتكون‬
‫من سلع وخدمات مبواصفات فنية‪ ،‬ومعدالت محددة(املحاسنة‪.)8103 ،‬‬

‫كام عرف (‪ )Gary, 2004‬األداء بانه الناتج الذي يحققه املوظف عند قيامه باي عمل من االعامل يف املنظمة‪.‬‬

‫فيام عرف (الشعبان‪ )8104 ،‬األداء بحسب نتائج السلوك الذي رافق ذلك االداء ‪ ،‬فريى ان االداء هو نتيجة السلوك‬
‫والسلوك هو نشاط وفعالية فردية بينام نتائج السلوك هي التغيريات التي تحصل يف البيئة املحيطة بالفرد بسبب‬
‫ذلك السلوك‪.‬‬

‫ولذلك يرى الباحث بأن مفهوم األداء هو املخرجات أو األهداف التي يسعى النظام إىل تحقيقها ولذلك فهو مفهوم‬
‫يعكس كال من األهداف والوسائل اال زمة لتحقيقها‪ ،‬أي أنه مفهوم يربط بني أوجه النشاط وبني األهداف التي‬
‫نسعى من خالل هذه األنشطة إىل تحقيقها داخل املنظمة‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫‪ 8.8.8‬عنارص االداء‬

‫تتنوع العنارص املرتبطة باألداء والتي يفرتض بالعاملني معرفتها والتمكن منها بشكل جيد ‪ ،‬ويشري كثري من الباحثني‬
‫إىل أهمها وهي نوعية العمل املنجز‪ :‬وتشمل الدقة والنظام والتمكن التقني والقدرة عىل تنظيم العمل والتحرر من‬
‫االخطاء‪ ،‬ملعرفة مبتطلبات الوظيفة ‪ :‬وتشمل املهارة املهنية واملعرفة الفنية والخلقية العامة عن الوظيفة واملجاالت‬
‫املرتبطة بها‪ ،‬كمية العمل املنجز‪ :‬وتشمل حجم العمل املنجز الذي يستطيع املوظف انجازه يف الظروف العادية‬
‫ومقدار رسعة االنجاز‪ ،‬املثابرة والوثوق‪ :‬وتشمل الجدية والتفاين يف العمل والقدرة عىل تحمل مسئولية العمل‬
‫وانجازه يف الوقت املحدد ومدي حاجة املوظف لإلرشاد والتوجيه من قبل املرشفني وتقييم نتائج اعامله(الشعبان‪،‬‬
‫‪.)8104‬‬

‫وجودة األداء يقصد بها قدرة املنتوج عىل أداء املتوقع منه عند استعامله من طرف املستهلك‪ ،‬أو ما يعب عنه‬
‫باالعتامدية وامكانية الصيانة‪.‬‬

‫كام تعني قدرة املنتج عىل مدى تحقيق الغرض الذي صنع من أجله يف ظل ظروف عمل معينة ويف خالل مدة زمنية‬
‫محددة وتوجيه الزبون إىل كيفية استخدامه وبالشكل املناسب‪ ،‬بحيث يلتقي بشكل آمن مع حاجات الزبون وملدة‬
‫مناسبة(داود‪.)8103 ،‬‬

‫وبنا ًء عىل ذلك يتطلب من املدراء كافة القيام بالبحث بصورة مستمرة للتأكد من قدرة املنتج عىل تحقیق الفائدة‬
‫للزبون يف كافة الجوانب ‪.‬‬

‫دقة األداء‪ :‬هي املهارة العالية يف أداء عمل ما وفقا للمعايري املوضوعة له من حيث الزمن والكمية والجودة‬
‫والتكلفة‪ ،‬أو املهارة العالية يف تنفيذ معلومات أو اجراءات معينة وفقا للتصور املحدد لتحقيق الهدف منها‪ ،‬ويرتبط‬
‫غالبا هذا املصطلح مبصطلح املهارة حيث تعب الدقة يف األداء عن املستوى األعىل من املهارة‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫كام أن دقة األداء التي تستخدمها إدارة االفراد تساعد اإلدارات االخرى عىل القيام مبهامها‪ ،‬كام انها تدفع اإلدارات‬
‫للعمل بحيوية ونشاط حيث تجب الرؤساء عىل مراقبة ومتابعة االداء ملرؤسيهم دامئا وباستمرار وذلك الكتشاف‬
‫نقاط الضعف يف وقتها وتداركها ومحاولة عالجها‪ ،‬مع اكتشاف نقاط القوة وتعظيمها(الشوكاين‪.)8100 ،‬‬

‫حجم األداء‪ :‬هي الطريقة التي بوسطتها يتم قياس حجم ومستوى ما تم انجازه مبقدرته مع املطلوب انجازه كام‬
‫ونوعا‪.‬‬

‫وميثل قدرة املدير عىل حل املشكالت‪ ،‬واتخاذ القرار يف الوقت املناسب وتحسني تقديم الخدمات واملنتجات الالزمة‪،‬‬
‫والتأكد من قدرة املوظفني عىل استيعاب العمل بالشكل املناسب‪(.‬نور الدين‪)8101 ،‬‬

‫رسعة األداء‪ :‬متثل قدرة املدير عىل تقليل وقت انجاز العمل وتسهيل إجراءاته وتبسيطها بالشكل الذي يحفظ‬
‫الحقوق‪ ،‬وصنع القرارات واتخاذها بالشكل والوقت املناسبني‪.‬‬

‫ورسعة األداء هي التمكن من انجاز املهام املوكلة اليك بأحسن كيفية و أعىل فعالية ىف اقرص وقت مع مراعاة الكفاء‬
‫واالنجاز(الشعبان‪.)8104 ،‬‬

‫‪ 3.8.8‬العوامل املؤثرة عل االداء‬

‫من أهم العوامل املؤثرة عىل االداء ما ييل(املحاسنة‪:)8103 ،‬‬

‫غياب االهداف املحددة‬

‫املنظمة التي ال متتلك خطط تفصيلية لعملها واهدافها ومعدالت االنتاج املطلوب ادائها لن تستطيع قياس ما تحقق‬
‫من انجاز او محاسبه موظفيها عىل مستوي ادائهم لعدم وجود معيار محدد مسبقا لذلك‪ ،‬فعندما ال متتلك املنظمة‬
‫معايري او مؤرشات لإلنتاج واالداء الجيد ‪،‬حينها يتساوى املوظف ذو االداء الجيد مع املوظف ذو االداء الضعيف‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫عدم املشاركة يف االدارة‪:‬‬

‫ان عدم مشاركة العاملني يف املستويات االدارية املختلفة يف التخطيط وصنع القرار يساهم يف وجود فجوة بني‬
‫القيادات االدارية واملوظفني يف املستويات الدنيا وبالتايل يؤدي إىل ضعف الشعور باملسئولية والعمل الجامعي‬
‫لتحقيق اهداف املنظمة ‪،‬وهذا يؤدي إىل تدين مستوي االداء لدي هؤالء املوظفني لشعورهم بانهم مل يشاركو يف وضع‬
‫االهداف املطلوب انجازها او يف الحلول للمشاكل التي يواجهونها يف االداء ‪،‬وقد يعتبون انفسهم مهمشني يف‬
‫املنظمة(داود‪.)8103 ،‬‬

‫مشكالت الرضا الوظيفي‪:‬‬

‫الرضا الوظيفي من العوامل االساسية املؤثرة عىل مستوي االداء للموظفني فعدم الرضا الوظيفي او انخفاضه يؤدي‬
‫إىل اداء ضعيف وانتاجية اقل‪ ،‬والرضا الوظيفي يتأثر بعدد كبري من العوامل التنظيمية والشخصية للموظف مثل‬
‫العوامل االجتامعية كالسن واملؤهل التعليمي والجنس والعادات والتقاليد ‪،‬والعوامل التنظيمية كاملسئوليات‬
‫والواجبات ونظام الرتقيات والحوافز يف املنظمة‪.‬‬

‫التسيب االداري‪:‬‬

‫التسيب االداري يف املنظمة يعني ضياع ساعات العمل يف امور غري منتجه بل قد تكون مؤثرة بشكل سلبي عىل اداء‬
‫املوظفني االخرين‪ ،‬وقد ينشا التسيب االداري نتيجة ألسلوب القيادة او االرشاف او للثقافة التنظيمية السائدة يف‬
‫املنظمة(نور الدين‪.)8101 ،‬‬

‫مشكالت التطوير التنظيمي‪:‬‬

‫تعتب املشكالت الناتجة عن التطوير التنظيمي من الظواهر التي لها اثر عىل انخفاض معدالت اداء العاملني ‪،‬اذ ان‬
‫الهدف االسمي للتطوير التنظيمي هو تحسني آليات حل املشكالت التنظيمية املعقدة ومعالجة االعراض الفنية التي‬
‫تعاين منها املنظامت بهدف جلب بيئة مناسبة لالبتكار واالبداع بني العاملني واشاعة الثقافة والحضارة وتطبيق‬
‫تقنيات التدخل والتجريب بهدف تحسني االداء‪(Ankur, Gupta, 2012) .‬‬

‫‪29‬‬
 ‫مشكالت البيئة املادية‪:‬‬

‫تهتم كثري من املنظامت مبختلف انواعها ببيئة العمل املادية املناسبة من ناحية االضاءة او العمل عىل تقليل‬
‫الضؤضاء وتوفري الهدوء للعاملني والتهويه والتدفئة واالهتامم بالنظافة بهدف تحسني ظروف العمل‪ .‬ان عجز‬
‫املنظمة عن توفري بيئة مادية مناسبة للعاملني يؤدي إىل ترك اثار سيئة يف نفوس العاملني وانخفاض روحهم املعنوية‬
‫وبالتايل إىل قلة انتاجهم وضعفهم يف مستوي ادائهم‪.‬‬

‫ضعف نطاق االرشاف‪:‬‬

‫نتيجة للتغريات االجتامعية واالقتصادية والتقنية التي يشهدها املجتمع فان عبء املسؤولية التي تتحملها املنظامت‬
‫تتزايد‪ ،‬ونظرا لكب حجم املنظامت وتعقد العالقات بني املنظمة والعاملني والرؤساء فان لنطاق االرشاف دورا يف‬
‫التأثري عىل االداء الوظيفي‪ ،‬فيرتتب عىل عدم وجود االرشاف الجيد انخفاض يف الروح املعنوية للعاملني وخلق جو من‬
‫عدم الثقة واالحرتام يف التعامل مع الرؤساء وبالتايل يرتك اثرا عىل اداء العاملني وانتاجهم(املحاسنة‪.)8103 ،‬‬

‫ضعف الحوافز‪:‬‬

‫الشك ان الحوافز عىل اختالف انواعها تسهم يف تحفيز العاملني وحثهم عىل رفع كفاءة اداءهم وتزيد درجة رضاهم‬
‫عن العمل ‪،‬وتعمل املنظامت الناجحة عىل استخدام أساليب التحفيز التي تالئم املوقف‪ .‬ان غياب الحوافز تؤثر عىل‬
‫العديد من النواحي ‪،‬منها معنوياتهم وعىل رغبتهم يف تنمية قدراتهم ومعارفهم وعدم التوصل إىل افكار جديدة‬
‫ومنجزات عالية‪ ،‬والتزامهم وبالتايل عىل ادائهم(الشعبان‪)8104 ،‬‬

‫‪ 4.8.8‬دور الرؤساء والجودة الشاملة يف تحسني األداء‬

‫يلعب الرئيس أو املدير الدور املحوري يف توجيه العاملني واإلرشاف الذي يكون غاياته الوصول إلدارة فاعلة لألداء‪،‬‬
‫والنقاط الرئيسية لدور املدير يف تحسني أداء املرؤوسني عىل النحو التايل(داود‪)8103 ،‬‬

‫‪30‬‬
 ‫‪ -1‬أن يشجع األفراد العاملني ومرؤوسيه عىل املحاولة للتفكري االبتكاري والتطويري‪.‬‬

‫‪ -2‬عند ارتكاب أي خطأ من املرؤوسني يكون دور الرئيس املبارش يف املساعدة عىل التعلم والتفاهم‪.‬‬

‫‪ -3‬أن ينوه لألفراد لجوانب الضعف والقصور بطريقة تصحيحية بناءة‪.‬‬

‫‪ -4‬أن ال يسود شعور الخوف لدى العاملني‪ ،‬أو التعبري عن مشاعرهم مع رؤساؤهم‪.‬‬

‫‪ -5‬عن طريق تفويض السلطة من الرئيس للمرؤوسني ليزيد وينمي من مهارتهم‪.‬‬

‫‪ -6‬تنبيه الرؤساء يف املنظمة مرؤوسيهم إىل فرص الرتقية يف املسار الوظيفي‪.‬‬

‫ويرى كل من (التميمي وعيىس‪ )8104 ،‬يف دراستهم بأن تقييم األداء يف املؤسسات الصحية متوائم مع مداخل‬
‫التنظيم واالستجابة إلدارة العمليات وتكامل الهيكل مع األفراد والتكنولوجيا واملهامت‪ ،‬كذلك مع مداخل إدارة‬
‫الجودة لحل املشكالت‪ ،‬واستخدام أنظمة املعلومات املحسوبة أيضا الحديثة التي تعتب مدخال لتقييم األداء يف‬
‫املؤسسات الصحية يهدف إىل تشجيع التغيري والتحسني لدى العاملني‪ ،‬والذي يتضمن املهارات الفنية لجودة الرعاية‬
‫واإلنتاجية‪ ،‬والكفاءة والعالقات مع الفريق واآلخرين‪ ،‬وهي مهمة لتحقيـق الجودة‪.‬‬

‫وعملية تقييم األداء يف املؤسسات الصحية تعمل عىل تقييم جميع املامرسات لدى العاملني سواء كانت فنية أو‬
‫سلوكية أو مهنية أو معارف‪ ،‬وهي رضورية إلحداث التحسني املستمر‪ ،‬وذلك من خالل التغذية العكسية من قبل‬
‫املقيم واملوظف‪ ،‬والتي تساعد املرشفني علـى تحديد نقاط القوة والضعف يف معارف ومهارات وسلوكيات‬
‫ومامرسات العاملني‪ ،‬وتحديد البامج التدريبية الالزمة للقيام بالتدريب والتعليم املستمر لتعزيز أداء األفراد‬
‫إلحداث التحسني املستمر يف جودة األداء وتحقيق أفضل قيمة من أداء العاملني لتحقيق التميز يف األداء‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫كام أن تقييم أداء العاملني من إداريني وممرضني وأطباء مهم جدا لهم من حيث تطوير مهاراتهم ومعارفهم‪ ،‬حيث‬
‫إن الفائدة املتوخاة للمؤسسات الصحية هي تحسني نتائج الجودة‪ ،‬وتعزيز الرضا يف العمل‪ ،‬واستخدام أنظمة فعالة‬
‫التكلفة لتوظف املصادر‪ ،‬وإن نواحي القصور يف تقييم أداء العاملني تحدث نتيجة لعدم فهم القواعد األساسية لتقيم‬
‫األداء‪ ،‬والحاجة إىل االستشارة مع العاملني إلحداث نشاطات التطوير يف املؤسسة‪.‬‬

‫وقد توصلت دراسة (املعمر‪ )8104 ،‬توجد عالقة طردية قوية لكل مجاالت إدارة الجودة الشاملة األربعة منفردة‬
‫ومجتمعة مع األداء الوظيفي للعاملني يف الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة‪ ،‬ولقد توصلت دراسة (بشري‪ )8100 ،‬اىل‬
‫وجود ارتباط طردي بني متغري ات تواجد مبادئ الجودة الشاملة متغري و ات جودة الخدمة الصحية املقدمة‪ ،‬مام‬
‫يدل عىل أن مفهوم إدارة الجودة الشاملة ذو أثر إيجايب عىل مستوى جودة الخدمة ‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الدراسات السابقة‬
‫‪ 0.3.8‬متهيد‬

‫من أجل تكوين إطار تستند إليه الدراسة الحالية يف توضيح الجوانب األساسية ملوضوعها‪ ،‬قام الباحث مبسح‬
‫للدراسات السابقة‪ ،‬وتم االستفادة من بعض الدراسات التي لها عالقة مبوضوع الدراسة‪ ،‬وفيام ييل استعراض لبعض‬
‫هذه الدراسات والتي متت يف البيئتني العربية واألجنبية‪.‬‬

‫‪ 8.3.8‬الدراسات العربية‬

‫‪ -0‬دراسة الشوكاين (‪ )2011‬بعنوان ‪:‬العالقة التكاملية بني إدارة الجودة الشاملة وتحسني األداء) دراسة تطبيقية يف‬
‫مستشفى جامعة العلوم والتكنولوجيا(‬

‫هدفت الدراسة إىل التعرف عىل مدى وعي العاملني مبفهوم إدارة الجودة الشاملة ومدى انعكاس تطبيق عنارص‬
‫إدارة الجودة الشاملة عىل تحسني أداء العاملني باملستشفى‪ ،‬اعتمدت هذه الدراسة عىل املنهج الوصفي التحلييل‬
‫املتمثل يف تحليل البيانات التي جمعت من امليدان باستخدام األساليب اإلحصائية املناسبة‪ ،‬إضافة إىل املنهج املكتبي‬
‫الذي شمل مراجعة الكتب والدوريات والدراسات السابقة ‪ ،‬يتمثل مجتمع الدراسة يف جميع العاملني يف مستشفى‬
‫جامعة العلوم والتكنولوجيا عىل مستوى وحداته املختلفة املتمثلة يف اإلدارة الطبية‪ ،‬والشؤون املالية واإلدارية‪،‬‬
‫والتمريض‪ ،‬والخدمات الطبية املساندة(فني مختبات‪ ،‬أشعة‪ ،‬تخدير‪ ،‬صيدالنيني) والبالغ عددهم (‪،(210‬لقد تم‬
‫اختيار عينة الدراسة بطريقة عشوائية طبقية ‪ ،‬حيث تم اختيار عينة من العاملني يف املستشفى من الوحدات‬
‫املختلفة بنسب متساوية متثل (‪ )% 31‬من موظفي كل وحدة من تلك الوحدات‪ ،‬بواقع(‪ ) 801‬مفردة موزعة عىل‬
‫تلك الوحدات‪ .‬توصلت الدراسة إىل أن املستشفى املبحوث مل يطبق نظام إدارة الجودة الشاملة بشكل كامل‪ ،‬وأنه‬
‫ما يزال يف املراحل األوىل من مرشوع التطبيق‪،‬‬

‫‪33‬‬
 ‫وأنه يسعى جاهدا لنيل رضا العميل الخارجي‪ ،‬وإنشاء اإلدارات املختصة وعقد الدورات التدريبية للموظفني يف‬
‫حسن معاملة املرتددين عىل املستشفى ‪.‬والتدريب الفني والتخصيص ال يحظى بعناية كبرية من قبل إدارة‬
‫املستشفى‪ ،‬واملوظفون غري مقتنعني بطرق التحفيز املتبعة يف املستشفى ‪.‬وتفويض الصالحيات يتم بشكل محدود يف‬
‫املستشفى مام أدى إىل ضعف الثقة لدى العاملني‪ ،‬وضعف اإلستجابة ملتطلبات املستهلك ‪.‬وأهم ما أوصت به‬
‫الدراسة هو أن نرش ثقافة الجودة هو من ضمن مسئولية اإلدارة العليا ‪.‬إن تكوين حلقات الجودة هي من أساسيات‬
‫تحسني دائرة األداء ‪.‬اعتبار املوظف هو اللبنة الرئيسة لتطبيق إدارة الجودة الشاملة من خالل تكوين فرق العمل‬
‫والعمل بروح الجامعة‪.‬‬

‫دراسـة (جياليل‪ )8108 ،‬بعنـوان أنشـطة الجـودة الشـاملة فـي املستشـفيات الجزائرية وعوامـل التأثيـر عليهـا‬

‫هدفت هذه الدراسة إىل التعرف عىل واقع إدارة الجودة الشاملة يف املستشفيات‪ ،‬من خالل التعرف عىل واقع‬
‫املستشفيات التي تطورت بعض العمليات واألنشطة الخدمية يف بعض أقسامها ضمن مرشوع لتطوير الجودة‪ .‬كذلك‬
‫التعرف عىل العوامل التي أثرت عىل استمرارية عمليات تطوير الجودة يف هذه املستشفيات وأنشطتها‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل تحليل العالقة بني بعض متغريات نظام إدارة الجودة الشاملة ونجاح واستمرارية عمليات تطوير الجودة يف‬
‫هذه املستشفيات وهذه املتغريات (درجة التزام اإلدارة العليا‪ ،‬مشاركة وتحفيز العاملني ‪ ،‬ثقافة املنظمة‪ ،‬التدريب)‪،‬‬
‫وتكون مجتمع الدراسة من العاملني يف املستشفيات الجزائرية حيث تم اختيار عينة قوامها (‪ )021‬موظف بالطريقة‬
‫العشوائية‪ ،‬وتوصلت الدراسة إىل أنه عىل الرغم من وجود بعض الحوافز املادية يف النظام بشكل عام‪ ،‬إال أن هذه‬
‫الحوافز بشقيها املادي واملعنوي غري كافية من وجهة نظر املستطلعني‪ .‬كام أظهرت نتائج الدراسة انخفاض درجة‬
‫التزام اإلدارة العليا بعمليات التحسني والتطوير بشكل خاص وبأنشطة الجودة الشاملة بشكل عام يف املستشفيات‬
‫التي شملتها الدراسة‪ .‬أظهرت نتائج الدراسة عدم وجود ثقافة موحدة حول الجودة الشاملة لدى املستطلعني‪،‬‬
‫باإلضافة إىل انخفاض مستوى فهم العاملني ملفهوم أنشطة الجودة الشاملة وفلسفتها‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫أجرت (التميمي وعيىس‪ )8104،‬دراسة بعنوان تطبيق إدارة الجودة الشاملة لتحسني أداء العاملني ‪ :‬دراسة ميدانية‬
‫عن املستشفيات الجزائرية الخاصة‬

‫يهدف البحث إىل التعرف عىل تطبيق إدارة الجودة الشاملة باعتبارها مرتك ًزا لتحسني أداء العاملني يف املستشفيات‬
‫الجزائرية الخاصة‪ .‬استخدم الباحثان املنهج الوصفي التحلييل‪ ،‬إذ صممت استبانه لهذا الغرض‪ ،‬و ُو ِّز َع ْت عىل عينة من‬
‫املديرين واملسريين (مدير ونائب مدير ورئيس مصلحة ورئيس وحدة ومراقب وحدة) يف تسع مستشفيات خاصة‬
‫بالجزائر العاصمة‪ ،‬تتكون من خمسني مفردة وفق أسلوب العينة العشوائية‪ .‬وقد أشارت نتائج البحث إىل وجود‬
‫عالقة ذات داللة إحصائية بني إدارة الجودة الشاملة (دعم والتزام اإلدارة العليا‪ ،‬والرتكيز عىل العميل‪ ،‬والتحسني‬
‫املستمر‪ ،‬ومشاركة العاملني‪ ،‬واعتامدية القرارات عىل البيانات ) وأداء العاملني يف املستشفيات الجزائرية الخاصة‬
‫(مستوى الرضا الوظيفي‪ ،‬ومستوى الكفاءة التشغيلية‪ ،‬ومستوى الخدمات اإلدارية)‪ .‬وأهم النتائج التي توصل إليها‬
‫الباحثان هي‪ :‬وجود اتجاهات قوية باملستشفيات الجزائرية الخاصة بصالحية تطبيق إدارة الجودة الشاملة باعتبارها‬
‫مرتك ًزا لتحسني أداء العاملني‪ .‬وقد تضمن البحث بعض التوصيات أبرزها؛ رضورة تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫لتحسني أداء العاملني بهذه املستشفيات‪ ،‬والعمل عىل تذليل املعوقات التي ميكن أن تحول دون تطبيقها‪.‬‬

‫دراسة (املعمر‪ )8104،‬بعنوان عالقة إدارة الجودة الشاملة بأداء املوظفني يف الجامعات الفلسطينية ‪ -‬قطاع غزة‬

‫هدفت هذه الدراسة إىل التعرف عىل العالقة بني إدارة الجودة الشاملة واألداء الوظيفي لإلداريني العاملني يف‬
‫الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة واستخدمت الدراسة املنهج الوصفي التحلييل‪ ،‬واالستبانة كأداة لجمع البيانات‬
‫وكانت مجاالت محور الجودة الشاملة مكونة من( القيادة والرؤية السليمة‪ ،‬املشاركة واملبادرة من قبل العاملني‪،‬‬
‫تطبيق مفهوم النظام‪ ،‬عمليات التحسني املستمر) وتكون مجتمع الدراسة من املوظفني اإلداريني واالكادمييني مبناصب‬
‫إدارية يف كل من الجامعات الفلسطينية الثالث(جامعة األزهر‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬جامعة األقىص) وتم توزيع‬
‫االستبانات عىل عينة عشوائية طبقية قوامها(‪)311‬موظفا ‪ ،‬وبلغ عدد االستبانات املسرتدة (‪) 820‬استبانة بنسبة‬
‫مقدارها (‪.)%95.4‬‬

‫‪35‬‬
‫وقد اظهرت الدراسة نتائج أهمها‪ :‬كانت درجة تطبيق إدارة الجودة الشاملة يف الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة‬
‫مرتفعة بوزن نسبي مقداره (‪ ، )%2.62‬ومستوى األداء الوظيفي ايجايب ومرتفع بوزن نسبي مقداره (‪ ،)%80.62‬وأنه‬
‫توجد عالقة طردية قوية لكل مجاالت إدارة الجودة الشاملة األربعة منفردة ومجتمعة مع األداء الوظيفي للعاملني‬
‫يف الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة‪ ،‬وتوجد فروق ذات داللة احصائية يف استجابات املبحوثني حول درجة تطبيق‬
‫إدارة الجودة الشاملة تعزى ملتغري اسم الجامعة ولصالح كل من جامعة األزهر والجامعة اإلسالمية عىل حساب‬
‫جامعة األقىص‪ ،‬وملتغري املؤهل العلمي لصالح الدكتوراه‪.‬‬

‫أجرت (شطة‪ )8101،‬دراسة بعنوان دور تطبيق إدارة الجودة الشاملة عيل تحسني األداء يف املصارف‬

‫هدفت إىل التعريف مبفهوم إدارة الجودة الشاملة باعتبارها أحد األساليب اإلدارية الحديثة التي قد تؤثر يف مستوى‬
‫األداء‪ ،‬وقامت الدراسة باختبار الفرضيات التالية(هنالك عالقة ذات داللة إحصائية بني (التزام اإلدارة بتطبيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة ‪،‬والتحسني املستمر‪ ،‬ومشاركة العاملني‪ ،‬دعم ومساندة اإلدارة العليا) وبني تحسني األداء ببنك فيصل‬
‫اإلسالمي‪ ،‬استخدمت الدراسة املنهج الوصفي التحلييل‪ ،‬وتكون مجتمع الدراسة من العاملني مبرصف فيصل اإلسالمي‬
‫السوداين ‪ ,‬ويشمل املجتمع األسايس للدراسة املوظفني ببنك فيصل االسالمي السوداين)الرئاسة(‪ ،‬حيث بلغ حجم‬
‫العينة يف الدراسة (‪ )21‬مفردة‪.‬‬

‫وتوصلت اىل ان التزام اإلدارة بتطبيق الجودة الشاملة يحسن األداء ويحقق امليزة التنافسية ببنك فيصل اإلسالمي ‪،‬‬
‫وان التحسني املستمر يعمل عىل زيادة اإلنتاج واألرباح املحققة مام يساعد يف رفع الكفاءة اإلدارية واإلنتاجية‬
‫بالبنك كام أن تطبيق إدارة الجودة الشاملة يحقق أثرا ايجابياً عيل رضا العاملني‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫دراسة (عيل‪ )8106،‬بعنوان إدارة الجودة الشاملة بین النظرية والتطبيق يف املؤسسات الصحية‬

‫هدفت الدراسة للتعرف عىل مدى التزام املؤسسات الصحية بأسس ومعايري الجودة الشاملة ومدى توفر ما يلزم‬
‫لتطبيق هذا النمط من مقومات وأساسيات قامت الدراسة عيل اختبار الفرضية الرئيسية‪ ،‬ال توجد فروق ذات داللة‬
‫إحصائية بني املستشفيات العامة والخاصة يف تطبيق إدارة الجودة الشاملة(بيئة العمل‪ ،‬رضا العاملني‪ ،‬مقومات‬
‫وأساسيات أداء اإلعامل‪ ،‬أساسيات ومعايري الجودة الشاملة‪ ،‬التدريب)‪ .‬وأستخدم الباحث املنهج الوصفي التحلييل‬
‫وذلك ملناسبة هذا املنهج للدراسة وأهدافها‪ ،‬وتكون املجتمع األسايس للدراسة من أطباء وكوادر طبية مساعده‬
‫باملستشفيات الخاصة والعامة السودانية‪ ،‬حیث تم اختيار املستشفيات عشوائيا ووقع االختيار للمستشفيات العامة‬
‫عىل مستشفى أبن سيناء ومستشفى الوالدة أمدرمان‪ ،‬أما املستشفيات الخاصة وقع االختيار عيل مستشفى إمبيال‬
‫ومستشفى فضيل‪.‬‬

‫متثلت أهم النتائج يف الجوانب اآلتية‪ :‬توجد فجوة بني النظرية والتطبيق لبامج الجودة الشاملة يف املستشفيات‬
‫العامة والخاصة‪ ،‬بالرغم من أن مستشفيات القطاع الخاص ال توجد بها إدارة متخصصة للجودة إال أنه ال توجد‬
‫فروق ذات داللة إحصائية يف مستوى الجودة املطبق مقارنة مبستشفيات القطاع العام بالرغم من وجود إدارة‬
‫متخصصة فيها‪ ،‬توجد لوحات وعالمات إرشادية تساعد عيل الوصول إيل أماكن تقديم الخدمات املختلفة‬
‫باملستشفيات العامة والخاصة‪ ،‬توجد فروق ذات داللة إحصائية بني املستشفيات الخاصة والعامة عند مستوي‬
‫الداللة ‪ 1.11‬فيام يتعلق بأساسيات ومقومات أداء األعامل‪ ،‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بني املستشفيات‬
‫الخاصة والعامة عند مستوى الداللة ‪ 1.11‬فيام يتعلق أساسيات ومعايري الجودة الشاملة‪.‬‬

‫دراسة (بشري‪ )8100،‬بعنوان أثر تبني وتطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة عىل جودة الخدمة الصحية املقدمة‬
‫مبستشفى ترايب بوجمعة– بشار‬

‫‪37‬‬
‫تهدف هذه الدراسة إىل معرفة مدى توافر مبادئ إدارة الجودة الشاملة يف املؤسسة االستشفائية العمومية الجزائرية‬
‫من وجهة نظر املوظفني‪ ،‬وأثرها عىل مستوى جودة الخدمة الصحية املقدمة يف املستشفى‪ ،‬واختار الباحث املنهج‬
‫الوصفي التحلييل‪ ،‬وتكون مجتمع الدراسة من جميع العاملني يف مستشفى ترايب بوجمعة ‪ 841‬رسير مبدينة بشار‬
‫والبالغ عددهم ‪ 403‬شخص‪ ،‬وجميع املرىض املقيمني الذين تلقوا العالج يف جميع مصالح املستشفى والبالغ عددهم‬
‫‪ 212‬شخص‪ ،‬وقد توصلت الدراسة إىل عدة نتائج من أهمها ‪:‬وجود وعي لدى أفراد عينة الدراسة نحو أهمية تطبيق‬
‫إدارة الجودة الشاملة يف املستشفى‪ ،‬مستوى جودة الخدمة املقدمة غري مقبول من جانب النظافة‪ ،‬ونقص املعدات‬
‫الحديثة‪ ،‬والتباطؤ وتأخري يف تقديم الخدمة‪ ،‬وجود تأثري لتوافر مبادئ إدارة الجودة الشاملة عىل جودة الخدمة‬
‫الصحية املقدمة‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫‪ 3.3.8‬الدراسات االجنبية‬

‫دراسة )‪ ( Jain Ankur ,Gupta. L. S 2012‬بعنوان ‪Effects of Total Quality Management on‬‬
‫‪Perceptual Human Resource Management Outcomes in Software Industry in India‬‬

‫آثار إدارة الجودة الشاملة عىل املخرجات املدركة الدارة املوارد البرشية يف صناعة البمجيات بالهند‬

‫حاول الباحثان معالجة إشكالية تأثري إدارة الجودة الشاملة عىل النتائج املدركة إلدارة املوارد البرشية‪ ،‬وبعد‬
‫قيامهام بتحليل بيانات ‪ 384‬استبيان موزع عىل موظفي صناعة البمجيات بالهند‪ ،‬تم التوصل إىل وجود أثر كبري‬
‫للقيم الداعمة إلدارة الجودة الشاملة خصوصا‪( :‬متكني املوظفني والثقافة التنظيمية )عىل النتائج املدركة للموارد‬
‫البرشية (تحفيز األفراد‪ ،‬الرضا الوظيفي‪ ،‬االلتزام التنظيمي‪ ،‬الثقة التنظيمية ومعنويات األفراد)‪.‬‬

‫ويرى العاملون باملؤسسة أن مدخل إدارة الجودة الشاملة يساهم بدرجة كبرية يف تحسني عملية تقيم األداء الذي‬
‫بدوره يساهم يف تحقيق أهداف املؤسسة‬

‫دراسة )‪ ( Fapohunda. M Tinuke 2012‬بعنوان ‪Correlates of Total Quality Management and‬‬

‫‪Study of a Manufacturing Company in Nigeria Employee Performance: An Empirical‬‬

‫ربط إدارة الجودة الشاملة باألداء الوظيفي‪ :‬دراسة تطبيقية يف رشكات التصنيع بنيجرييا‬

‫حاول الباحث معالجة إشكالية تأثري نجاح نظم إدارة الجودة الشاملة عىل األداء التنظيمي للرشكات‪ ،‬وبعد تحليله‬
‫لبيانات ‪ 011‬استبيانا موزعا يف الرشكات الصناعية الكبى بنيجرييا‪ ،‬أظهرت النتائج وجود عالقة ذات داللة إحصائية‬
‫بني إدارة الجودة الشاملة واألداء التنظيمي‪ .‬وأظهرت النتائج وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني إدارة الجودة‬
‫الشاملة والوقاية من العيوب واألخطاء ؛ أظهرت النتائج وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني نجاح إدارة الجودة‬
‫الشاملة وتصور أعضاء املنظمة ؛ أظهرت النتائج وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني إدارة الجودة الشاملة واإلدارة‬
‫الفعالة ملقاومة التغيري واألداء‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫دراسة (‪ )Jamal,et.al, 2015‬بعنوان ‪Evaluating Impacts and Role of TQM Practices on Organization‬‬
‫‪Performance of Public Sector in Iraqi Government‬‬

‫تقييم آثار ودور مامرسات إدارة الجودة الشاملة يف أداء منظامت القطاع العام يف الحكومة العراقية‬

‫تهدف هذه الورقة اىل تقييم تأثري ودور فلسفة إدارة الجودة الشاملة وعواملها الحاسمة عىل أداء املنظمة (‪)op‬‬
‫داخل منظامت الخدمة العامة العراقية‪ .‬وتشمل عوامل النجاح الحرجة إلدارة الجودة الشاملة يف هذه الورقة (إدارة‬
‫املوارد البرشية وإدارة العمليات)‪ .‬واستنادا إىل الدراسات السابقة‪ ،‬تم وضع اإلطار النظري لتحقيق الغرض من هذه‬
‫الدراسة‪ ،‬وكذلك تتم تنفيذ ثالث فرضيات وتطويرها‪ .‬كام تم تطبيق استبانة كأداة لجمع البيانات من خالل اإلجابة‬
‫عىل االستطالع من قبل املديرين العامني واملديرين ومديري األقسام من ‪ 02‬مؤسسة بلدية تابعة لوزارة البلديات‪.‬‬
‫تتم تحليل البيانات التي تم جمعها باستخدام برنامج التحليل االحصايئ‪ ،‬وأشارت النتائج إىل أن إدارة الجودة‬
‫الشاملة كنهج إداري شامل‪ ،‬مع إدارة املوارد البرشية وإدارة العمليات كعوامل رئيسية لها تأثري كبري ودور إيجايب‬
‫عىل سياسة العمليات مام يحسن من أداء العاملني بهذه املنظامت‪.‬‬

‫دراسة )‪ (Cetindere,et.al, 2015‬بعنوان ‪The Effects of Total Quality Management on The Business‬‬
‫‪Performance: An Application in The Province of Kütahya‬‬

‫آثار إدارة الجودة الشاملة عىل أداء األعامل‪ :‬تطبيق يف محافظة كوتاهيا‬

‫هدفت هذه الدراسة اىل فحص جودة ورضا املوظفني لزيادة اإلنتاجية ودافعيهم ومكافأتهم‪ ،‬واستخدام تقييم األداء‬
‫وتقنيات قياس األداء‪ ،‬والقضاء عىل األخطاء واألخطاء يف املنظمة‪ ،‬والرتكيز عىل العمل الجامعي‪ ،‬واالستفادة من خبة‬
‫املنظامت الناجحة‪ ،‬ومثل هذه األهداف تكمن يف مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫وتم فحص ارتباط مكونات إدارة الجودة الشاملة مع أداء املؤسسة بشكل فردي من أجل فهم آثار املديرين‬
‫التنفيذيني واملوظفني والعمالء والعمليات عىل أداء األعامل يف إدارة الجودة الشاملة‪ .‬كام تم تحليل العالقة بني إدارة‬
‫الجودة الشاملة وأداء األعامل من خالل البيانات املستندة إىل إجراء استبيان‪ .‬ووفقا لنتائج تحليل االنحدار التي تم‬
‫إجراؤها لعرض خصائص أداء املنظامت املتعلقة مبعايري إدارة الجودة الشاملة (التعليم والقيادة والتحسني املستمر‬
‫والعميل الداخيل والعميل الخارجي)‪ ،‬لوحظ أن املعايري املتعلقة بالقيادة والتعليم لها عالقة أقوى مع االداء‪ .‬وبناء‬
‫عليه‪ ،‬ينبغي للمنظامت أن توفر التعليم والتدريب الرضوريني للجودة ملوظفيها وأن تدعم التحسني تحت قيادة‬
‫اإلدارة العليا‪.‬‬

‫دراسة (‪ )MAINA, 2015‬بعنوان ‪Total Quality Management And Sustainable Performance‬‬

‫‪Improvement By Microfinance Institutions In Nairobi County‬‬

‫إدارة الجودة الشاملة وتحسني األداء املستدام من قبل مؤسسات التمويل متناهي الصغر يف محافظة نريويب‬

‫تهدف هذه الدراسة إىل إظهار العالقة بني إدارة الجودة الشاملة وأثرها عىل تحسني أداء مؤسسات التمويل األصغر‬
‫يف األداء املستدام مبقاطعة نايرويب‪ .‬واستعرضت الدراسة مبادئ إدارة الجودة الشاملة التي تشمل اإلدارة والتزام‬
‫القيادة‪ ،‬والتخطيط االسرتاتيجي والتغيري الثقايف‪ ،‬والرتكيز عىل العمالء‪ ،‬والتحسني املستمر‪ ،‬والتدريب والعالقات مع‬
‫املوظفني‪ ،‬والقرار القائم عىل الوقائع ‪.‬‬

‫تم جمع البيانات التجريبية باستخدام استبيان موزع عىل ‪ 08‬مؤسسة للتمويل متناهي الصغر مرخصة من قبل‬
‫البنك املركزي الكيني يف مقاطعة نريويب‪ .‬ومن بني ‪ 36‬استبيان وزعت ‪ 80‬منها مام أسفر عن معدل استجابة قدره ‪01‬‬
‫يف املائة‪ .‬تم ترميز البيانات التي تم جمعها وتحليلها كميا ونوعيا‪ .‬تم تحليل البيانات الكمية باستخدام الحزمة‬
‫اإلحصائية للعلوم االجتامعية (‪ .)SPSS‬وأكدت نتائج الدراسة أن الفوائد التي تنشأ عن تنفيذ إدارة الجودة الشاملة‬
‫لها تأثريا إيجابيا عىل تحسني األداء املستدام مبا يف ذلك رضا العمالء والفعالية التشغيلية‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫قام (‪ )Homaid,et.al, 2015‬بدراسة بعنوان ‪TQM and Performance Linkage in the Microfinance‬‬
‫‪Institutions: The Mediating Role of IT Capability‬‬

‫اسرتاتيجيات إدارة الجودة الشاملة من أجل تحسني أداء مؤسسات التمويل األصغر‬

‫قامت هذه الدراسة بالنظر يف طبيعة هذه العالقة التي كشفت عن تأثري تكنولوجيا املعلومات عىل العالقة بني‬
‫إدارة الجودة الشاملة واألداء داخل بنوك التمويل األصغر يف اليمن‪ .‬وقد أجريت هذه الدراسة يف عام ‪ 8104‬عن‬
‫طريق استبيان ‪ 02‬من مديري الفروع‪ .‬وباستخدام منهجية املربعات الجزئية الذكية)‪ ، (PLS‬فإن النتائج توفر عالقة‬
‫ذات داللة إحصائية بني إدارة الجودة الشاملة(الرتكيز عىل العميل ‪ ،‬الرتكيز عىل احتياجات العاملني ‪ ،‬الرتكيز عىل‬
‫تحسني العمليات‪ ،‬الرتكيز عىل االحتياجات اإلدارية للمنافسة) واألداء املؤسيس وأيضا تأثري مدى كفاءة نظم‬
‫املعلومات عىل العالقة‪ .‬وقد وجدت الدراسة أن تطبيق اسرتاتيجيات إدارة الجودة الشاملة يف إطار نظم معلومايت‬
‫جيد من شأنه تحسني أداء مؤسسات التمويل األصغر ‪.‬‬

‫دراسة (‪ )Khairulnizam, Zakuan, 2016‬بعنوان ‪The Effects of Total Quality Management on The‬‬
‫‪Employee Performance in Malaysian Manufacturing Industry‬‬

‫آثار إدارة الجودة الشاملة عىل أداء املوظفني يف صناعة التصنيع املاليزية‬

‫الهدف الرئييس من هذه الدراسة هو تحليل العالقة بني إدارة الجودة الشاملة ممثلة بـ(املوارد البرشية والتنمية‪،‬‬
‫التعليم والتدريب‪ ،‬متكني املوظف‪ ،‬الرتكيز عىل العمالء‪ ،‬اإلدارة العليا والقيادة) وأداء املوظفني‪.‬‬

‫تم توزيع ما مجموعه (‪ )311‬االستبيانات وقد تم توزيعها عىل (‪ )01‬رشكات تصنيع يف ماليزيا وتم االعتامد عىل‬
‫(‪ )824‬استبانة صالحة لالستخدام‪ .‬أجري اختبار املوثوقية الختبار االستبيان قبل إجراء االختبار التجريبي‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫واستخدم التحليل اإلحصايئ واالنحدار للتنبؤ وتقدير العالقة‪ .‬وأظهرت النتائج أن مامرسات إدارة الجودة الشاملة لها‬
‫تأثري كبري عىل أداء املوظفني‪.‬‬

‫دراسة )‪ )Prajogo, Brown, 2014‬بعنوان ‪The Relationship Between TQM Practices and Quality‬‬
‫" ‪Performance and The Role of Formal TQM Programs : an Australian Empirical Study‬‬

‫العالقة بني مامرسات الجودة الشاملة و جودة األداء و دور برامج تطبيق إدارة الجودة الشاملة الرسمية‪ :‬دراسة‬
‫ميدانية مطبقة يف اسرتاليا‪.‬‬

‫هدفت الدراسة إىل قياس مدى وجود عالقة بني قياس أداء املنظامت من خالل تبني برامج رسمية أو عدم تبنيها‬
‫وبني تطبيق مامرسات الجودة‪ ،‬من خالل دراسة‪ :‬هل تطبيق الجودة الشاملة يؤثر عىل اإلنجاز أم ال ؟ ودراسة مدى‬
‫تأثري عدم تطبيق الجودة الشاملة عىل العالقة بني مامرسات الجودة الشاملة وانجاز الجودة‪ ،‬ودراسة كيف ميكن أن‬
‫تؤثر برامج الجودة الشاملة عىل العالقة بني مامرسة الجودة الشاملة وانجاز الجودة ؟ ومعرفة ما هي طبيعة العالقة‬
‫بني مامرسات الجودة الشاملة وانجاز الجودة الشاملة يف املشاريع التي تطبق الجودة الشاملة ويف املشاريع التي ال‬
‫تطبق الجودة الشاملة ؟‬

‫وتوصل الباحث إىل أن للجودة الشاملة دورا فعاالً وهذا الدور يعتب مشجع للرشكات التي ال تطبق الجودة الشاملة‪،‬‬
‫حيث قد أظهرت برامج الجودة الشاملة تحسني العمليات اإلدارية والتخطيط اإلسرتاتيجي وكان ذلك من خالل إيجاد‬
‫العالقة بني متغريات إنجاز الجودة وبني الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪ 4.3.8‬ما مييز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة‬

‫‪43‬‬
 ‫يتبني من خالل استعراض الدراسات السابقة ما ييل‪:‬‬

‫سعت بعض الدراسات السابقة التعرف عىل مرتكزات ادارة الجودة الشاملة كدراسة (بشري‪، )8100،‬‬
‫(عيل‪( ،)8106،‬شطة‪( ،)8101،‬التميمي وعيىس‪( ،)8104،‬املعمر‪.)8104،‬‬

‫وتشرتك هذه الدراسة مع الدراسات االخرى يف املنهجية املستخدمة حيث كان املنهج الوصفي التحلييل هو املنهج‬
‫السائد يف تلك الدراسات ‪.‬‬

‫استفاد الباحث من مراجعة الدراسات السابقة يف تكوين االطار النظري وتصميم منهج وادوات الدراسة‪ ،‬واالستفادة‬
‫من نتائجها وكذلك التوصيات وبناء أداة الدراسة ‪ ،‬واالستفادة من خبات الباحثني يف طرق تناولهم ملشاكل بحثهم‬
‫ومصادر معلوماتهم وطريقة عرضهم وتحليلهم للمعلومات‪.‬‬

‫كام أن ما مييز هذه الدراسة هو تناولها للمستشفيات الحكومية يف االردن والتي مل تتناولها أي من الدراسات‬
‫السابقة‪ ،‬والذي ميثل أحد أهم القطاعات الخدمية يف األردن‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫الطريقة واالجراءات‬

‫‪ 0-3‬منهجية الدراسة‬

‫‪ 8-3‬أساليب جمع البيانات ومصادرها‬

‫‪ 3-3‬مجتمع الدراسة‬

‫‪ 4-3‬أداة الدراسة‪:‬‬

‫‪ 1-3‬ثبات أداة الدراسة‪:‬‬

‫‪ 6-3‬االختبارات الخاصة بأداة القياس‬

‫‪ 0-3‬األساليب االحصائية املستخدمة‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫الطريقة واالجراءات‬
‫‪ 1-1‬منهجية الدراسة‬
‫اعتمدت هذه الدراسة عىل املنهج الوصفي التحلييل الذي يتناسب مع الدراسة وأهدافها للتعرف عىل أثر إدارة‬
‫الجودة الشاملة يف تحسني أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية وذلك باستعراض األدب النظري املتعلق بإدارة‬
‫الجودة الشاملة وأداء العاملني‪ ،‬والدراسات السابقة ذات الصلة مبوضوع الدراسة‪ ،‬أما املنهج التحلييل يف هذه‬
‫الدراسة‪ ،‬قام عىل إعداد استبانة وتحليلها وذلك بإستخدام برنامج التحليل االحصايئ ‪Statistical Package ( SPSS‬‬
‫‪ )for the Social Sciences‬الحزمة اإلحصائية للعلوم االجتامعية واالختبارات االحصائية املالمئة من أجل اختبار‬
‫أسئلة وفرضيات الدراسة ومن ثم التوصل اىل النتائج الالزمة وتقديم التوصيات‪.‬‬

‫‪ 1-1‬أساليب جمع البيانات ومصادرها‪:‬‬

‫اعتمد الباحث عىل املنهج الوصفي التحلييل ولقد حصل عىل املعلومات والبيانات من املصادر التالية‪:‬‬

‫أ ‪.‬املصادر الثانوية الجاهزة وتشمل ما ييل‪:‬‬

‫‪-1‬الكتب والدوريات ذات العالقة مبوضوع الدراسة‪.‬‬

‫‪-2‬الدراسات السابقة والتي لها عالقة مبوضوع الدراسة‪.‬‬

‫‪ -3‬النرشات الصادرة عن وزارة الصحة‪.‬‬

‫ب ‪ .‬املصادر األولية وتشمل ما ييل‪:‬‬

‫املعلومات التي تم الحصول عليها من خالل استبانة الدراسة‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫‪ 1-1‬مجتمع الدراسة ‪:‬‬
‫تكون مجتمع الدراسة من موظفي املستشفيات الحكومية يف محافظة اربد‪ ،‬والبالغ عددهم (‪)242‬موظف‬
‫(احصائيات وزارة الصحة‪ .)http://www.moh.gov.jo ،8102 ،‬وتم إجراء الدراسة من خالل أسلوب املسح الشامل‬
‫لكل أفراد املجتمع البالغ (‪ )242‬موظف من موظفي املستشفيات الحكومية يف محافظة اربد‪ ،‬أي بنسبة (‪)%011‬‬
‫من مجتمع الدراسة‪ ،‬حيث تم توزيع (‪ )242‬استبانة وتم اسرتداد (‪ )621‬استبانة‪ ،‬وبالتايل يكون عدد االستبانات غري‬
‫املسرتدة (‪ )813‬استبانة‪ ،‬وبعد معاينة االستبانات تم استبعاد (‪ )002‬استبانة لعدم صالحيتها ألغراض التحليل وتم‬
‫اعتامد (‪ )100‬استبانة أي بنسبة (‪ )%11‬من مجتمع الدراسة‪.‬‬

‫‪ 1-1‬أداة الدراسة‪:‬‬
‫قام الباحث بإعداد استبانة خاصة بالدراسة الحالية لتحقيق أهداف الدراسة واإلجابة عن تساؤالتها‪ ،‬واستخدم‬
‫الباحث عبارات تقيميه لتحديد اجابات مجتمع الدراسة عىل مقياس ليكرت الخاميس (‪ ،)Likert Scale‬وهو مقياس‬
‫مئوي مكون من خمس درجات (‪ )1-0‬لتحديد درجة موافقة أفراد مجتمع الدراسة عىل كل فقرة من فقرات أداة‬
‫الدراسة‪ ،‬وتحويلها إىل بيانات كمية ميكن قياسها إحصائياً‪ ،‬وتم إعطائها األوزان النسبية الظاهرة يف جدول رقم (‪.)0‬‬

‫‪47‬‬
 ‫جدول رقم (‪ ) 0‬درجات مقياس ليكرت الخاميس (‪)Likert Scale‬‬

‫درجة املوافقة‬ ‫درجة املقياس‬

‫‪1‬‬ ‫موافق بشدة‬

‫‪4‬‬ ‫موافق‬

‫‪3‬‬ ‫محايد‬

‫‪8‬‬ ‫غري موافق‬

‫‪0‬‬ ‫غري موافق بشدة‬

‫(محمد‪ ،‬أماين موىس(‪.)8110‬التحليل االحصايئ للبيانات‪ .‬القاهرة‪ :‬مركز تطوير الدراسات العليا)‬

‫وتم اعتامد سلم ليكرت الخاميس لتصحيح أدوات الدراسة‪ ،‬بإعطاء كل فقرة من فقراته درجة واحدة من بني درجاته‬
‫الخمس وهي متثل رقمياً (‪ )0 ،8 ،3 ،4 ،1‬عىل الرتتيب‪ ،‬وقد تم اعتامد املقياس التايل ألغراض تحليل النتائج‪:‬‬

‫وقد تم احتساب املقياس من خالل استخدام املعادلة التالية‪:‬‬

‫الحد األعىل للمقياس (‪ - )1‬الحد األدىن للمقياس (‪)0‬‬

‫عدد الفئات املطلوبة (‪)3‬‬

‫‪1−5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪= 1.33‬‬

‫ومن ثم إضافة الجواب (‪ )0.33‬إىل نهاية كل فئة‪.‬‬

‫من ‪ -0.11‬اقل من ‪ 8.34‬قليلة‬

‫‪48‬‬
 ‫من ‪-8.34‬اقل من ‪ 3.62‬متوسطة‬

‫كبرية‬ ‫من ‪1.11 -3.62‬‬

‫وتم االعتامد عىل ذلك بعد املراجعة املوسعة للدراسات التي تناولت قياس متغريات الدراسة‪ ،‬واالطالع عىل املراجع‬
‫املتخصصة يف هذا املجال وامللحق رقم (‪ )0‬يبني َّنوذج االستبانة الذي تم توزيعه عىل مجتمع الدراسة وقد تكونت‬
‫االستبانة من جزئيني رئيسيني‪:‬‬

‫الجزء األول‪ :‬البيانات الشخصية والوظيفية‪.‬‬

‫الجزء الثاين‪ :‬اشتمل عىل متغريات الدراسة املستقلة والتابعة‬

‫املتغريات املستقلة (دعم والتزام اإلدارة العليا‪ ،‬التحسني املستمر‪ ،‬مشاركة العاملني‪ ،‬الرتكيز عىل العميل)‪.‬‬

‫املتغريات التابعة (رسعة األداء‪ ،‬دقة األداء‪ ،‬جودة األداء‪ ،‬حجم األداء)‬

‫‪ 1-1‬ثبات أداة الدراسة‪:‬‬

‫للتأكد من ثبات األداة‪ ،‬تم حساب االتساق الداخيل حسب معادلة كرونباخ ألفا ‪ ،‬والجدول أدناه يبني هذه‬
‫املعامالت‪ ،‬واعتبت هذه النسب مناسبة لغايات هذه الدراسة‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫جدول (‪)8‬‬

‫معامل االتساق الداخيل كرونباخ الفا‬

‫االتساق الداخيل‬ ‫املجاالت‬

‫‪1.24‬‬ ‫دعم والتزام اإلدارة العليا‬

‫‪1.28‬‬ ‫التحسني املستمر‬

‫‪1.23‬‬ ‫مشاركة العاملني‬

‫‪1.28‬‬ ‫الرتكيز عىل العميل‬

‫‪1.28‬‬ ‫رسعة األداء‬

‫‪1.20‬‬ ‫دقة األداء‬

‫‪1.22‬‬ ‫جودة األداء‬

‫‪1.20‬‬ ‫حجم األداء‬

‫‪1.26‬‬ ‫الدرجة الكلية‬

‫يتبني من خالل الجدول السابق ان املجال (دعم والتزام اإلدارة العليا) حصل عىل اعىل معامل حيث بلغ (‪)1.24‬‬
‫وحصل املجال (جودة األداء) عىل أدىن معامل (‪ )1.22‬وبلغت الدرجة الكلية ملعامل الثبات للمقياس ككل (‪)1.26‬‬
‫وهي نسب مقبولة‪ .‬وبالتايل تكون جميع القيم اكب من (‪ )1.61‬وهذا مؤرش عىل االتساق بني فقرات أداة الدراسة‪،‬‬
‫وموثوقية أداة الدراسة وامكانية االعتامد عليها إلجراء التحليل االحصايئ (سيكاران‪.)8104،‬‬

‫‪50‬‬
 ‫‪ 1-1‬االختبارات الخاصة بأداة القياس‬
‫صدق األداة‪:‬‬

‫تم استخدامها يف هذه الدِّ راسة تقيس فعلياً ما ينبغي قياسه(تشاو‪،‬‬

‫تهدف هذه العملية إىل التأكُّد من أنَّ األداة التي َّ‬
‫تم استخدامها يف هذه الدِّ راسة‪:‬‬
‫‪ ،)8114‬ومن اختبارات الصدق التي َّ‬

‫الصدق الظاهري (‪ :)Face Validity‬وهي عملية التأكُّد من أنَّ العبارات التي تحتويها أداة الدراسة ميكن أن تؤدي‬
‫إىل جمع البيانات بدقة (تشاو‪ ،)8114 ،‬ولتحقيق ذلك قام الباحث بعرضها عىل مجموعة من املحكمني األكادمييني‬
‫كام هو موضح يف امللحق رقم (‪ ،)8‬وذلك للتع ُّرف عىل درجة وضوح العبارات املستخدمة‪ ،‬وسهولتها‪ ،‬وشمولها‬
‫ملوضوع الدِّ راسة‪ .‬وأجرى الباحث التعديل املطلوب عىل الفقرات التي كانت تعاين من صعوبة يف الفهم حسب آراء‬
‫األساتذة املحكمني‪.‬‬

‫‪ 7-1‬األساليب االحصائية املستخدمة‬

‫اعتمد الباحث عىل اإلختبارات التالية‪:‬‬

‫أ ‪.‬التكرارات والنسب‪ :‬وتستخدم ملعرفة تكرار ونسب املتغريات الشخصية والوظيفية‪.‬‬

‫ب ‪.‬املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية‪ :‬املتوسط الحسايب يستخدم لقياس متوسط اإلجابات يف مجتمع‬
‫الدراسة واالنحراف املعياري يستخدم ملعرفة درجة تشتت القيم عن وسطها الحسايب‪.‬‬

‫ج‪ .‬إختبار كرونباخ الفا(‪ )Cronobuch Alpha‬وسيستخدم هذا اإلختبار لقياس الثبات الداخيل ألسئلة اإلستبانه‬
‫ومصداقيتها ‪.‬‬

‫د ‪.‬اختبار اإلنحدار الخطي املتعدد ‪ : Multiple Linear Regression‬إلختبار الفرضيات ‪.‬‬

‫هـ ‪.‬اختبار ‪ Anova‬تحليل التباين األحادي الختبار العوامل الدميوغرافية عىل مجاالت الدراسة‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫عرض النتائج‬

‫‪ 0-4‬املقدمة‬

‫‪ 8-4‬الخصائص الشخصية والوظيفية لألفراد املجيبني عىل أسئلة االستبانة‬

‫‪ 3-4‬اإلجابة عىل أسئلة الدراسة‬

‫‪52‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫عرض النتائج‬

‫‪ 1-1‬املقدمة‬
‫يتضمن هذا الفصل عرضاً للنتائج التي توصلت إليها الدراسة امليدانية ومناقشتها يف ضوء أهداف وأسئلة‬
‫وفرضيات الدراسة‪ ،‬وسوف يتم البدء بتقديم وصفاً تفصيلياً لخصائص مجتمع الدراسة الشخصية والوظيفية ‪ ،‬ثم‬
‫اإلنتقال بعد ذلك إىل إختبار اسئلة وفرضيات الدراسة‪.‬‬

‫املجيبني عىل أسئلة االستبانة‪:‬‬ ‫‪ 1-1‬الخصائص الشخصية والوظيفية لألفراد‬

‫يبني الجدول رقم (‪ )3‬الخصائص الشخصية والوظيفية لألفراد املجيبني عىل أسئلة االستبانة واملكونة من‬
‫الجنس‪ ،‬والعمر‪ ،‬سنوات الخدمة‪ ،‬املؤهل العلمي واملسمى الوظيفي‪ ،‬وهي عىل النحو التايل‪:‬‬

‫‪53‬‬
 ‫جدول (‪ )3‬وصف أفراد عينة الدراسة من حيث املتغريات الشخصية والوظيفية‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الفئات‬ ‫املتغري‬

‫‪24.0‬‬ ‫‪124‬‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس‬

‫‪76.0‬‬ ‫‪393‬‬ ‫انثى‬

‫‪29.2‬‬ ‫‪151‬‬ ‫أقل من ‪ 31‬سنة‬ ‫العمر‬

‫‪22.1‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪-31‬اقل من ‪ 41‬سنة‬

‫‪31.3‬‬ ‫‪162‬‬ ‫‪ -41‬اقل من ‪ 11‬سنة‬

‫‪17.4‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪ 11‬سنة فأكرث‬

‫‪31.3‬‬ ‫‪162‬‬ ‫أقل من‪ 1‬سنوات‬ ‫سنوات الخبة‬

‫‪17.2‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪ -1‬اقل من ‪ 01‬سنوات‬

‫‪27.9‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪ -01‬أقل من‪01‬سنة‬

‫‪23.6‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪15‬سنة فأكرث‬

‫‪9.9‬‬ ‫‪51‬‬ ‫دبلوم متوسط‬ ‫املؤهل العلمي‬

‫‪27.5‬‬ ‫‪142‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪32.7‬‬ ‫‪169‬‬ ‫دبلوم عايل‬

‫‪27.7‬‬ ‫‪143‬‬ ‫ماجستري‬

‫‪54‬‬
 ‫‪2.3‬‬ ‫‪12‬‬ ‫دكتوراه‬

‫‪.4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مدير‬ ‫املسمى الوظيفي‬

‫‪.8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مساعد مدير‬

‫‪4.1‬‬ ‫‪21‬‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪1.2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫رئيس شعبة‬

‫‪93.2‬‬ ‫‪482‬‬ ‫موظف‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪100‬‬ ‫املجموع‬

‫يتضح من خالل تحليل النتائج املوضحة يف الجدول رقم(‪ )3‬ما ييل ‪:‬‬

‫أن (‪ )084‬من املبحوثني من الذكور أي ما نسبته (‪ )%84‬وأن (‪ )323‬من املبحوثني هم من اإلناث وبنسبة (‪.)%06‬‬

‫يبني الجدول أعاله أن معظم أفراد املجتمع كانوا ممن أعامرهم (‪ -41‬اقل من ‪ 11‬سنة) أي بنسبة (‪ )%30.3‬يف حني‬
‫أن أدين نسبة كانت ملن أعامرهم (‪ 11‬سنة فأكرث) أي بنسبة (‪.)%00.4‬‬

‫يبني الجدول أعاله أن معظم أفراد مجتمع الدراسة هم من ذوي الخبات القليلة ‪،‬حيث بلغت نسبتهم (‪، )%30.3‬‬
‫وهؤالء ميلكون الخبات أقل من‪ 1‬سنوات‪ ،‬وأصحاب الخبات التي ‪ -1‬اقل من ‪ 01‬سنوات يشكلون ما نسبته‬
‫(‪. )%00.8‬‬

‫يبني الجدول أعاله أن معظم أفراد املجتمع كانوا من حملة الدرجة العلمية دبلوم عايل أي ما نسبته (‪ )%38.0‬من‬
‫املجتمع‪ ،‬بينام بلغ عدد املبحوثني من املاجستري (‪ )043‬فرداً وبنسبة بلغت (‪ ،)%80.0‬يف حني تدنت نسبة املبحوثني‬
‫من حملة درجة الدكتوراه حيث بلغت (‪ .)%8.3‬وتشري هذه النتائج إىل توافر الكوادر البرشية ذات املؤهل العلمي‬
‫العايل يف املستشفيات الحكومية‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫يبني الجدول أعاله أن معظم أفراد املجتمع كانوا ممن مسامهم الوظيفي موظف أي بنسبة (‪ )%23.8‬يف حني أن‬
‫أدين نسبة كانت للمدير أي بنسبة (‪.)%1.4‬‬

‫‪ 1-1‬اإلجابة عىل أسئلة وفرضيات الدراسة‬

‫عرض نتائج السؤال األول‪:‬‬

‫ما مستوى تطبيق إدارة الجودة الشاملة باملستشفيات الحكومية؟‬

‫لإلجابة عىل هذا التساؤل فقد تم استخراج املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية واألهمية النسبية كام‬
‫استخدم الباحث مقياساً تصنيفياً ثالثياً (قليلة‪ /‬متوسطة‪ /‬كبرية) لوصف قيم املتوسطات الحسابية عىل النحو التايل‪:‬‬

‫قليلة‬ ‫اقل من ‪8.34‬‬

‫من ‪-8.34‬اقل من ‪ 3.62‬متوسطة‬

‫كبرية‬ ‫من ‪1.11 -3.62‬‬

‫‪56‬‬
 ‫جدول (‪)4‬‬

‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية والدرجة ملجاالت إدارة الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية مرتبة‬
‫ترتيباً تنازلياً‬

‫الرتبة‬ ‫املتوسط الحسايب االنحراف املعياري الدرجة‬ ‫الرتبة املجال‬

‫‪0‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.20658‬‬ ‫‪4.1106‬‬ ‫دعم والتزام اإلدارة العليا‬ ‫‪1‬‬

‫‪8‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.18699‬‬ ‫‪3.8868‬‬ ‫التحسني املستمر‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.21883‬‬ ‫‪3.8572‬‬ ‫الرتكيز عىل العميل‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.24644‬‬ ‫‪3.8436‬‬ ‫مشاركة العاملني‬ ‫‪4‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪3.92455‬‬ ‫املستوى الكيل إلدارة الجودة الشاملة‬

‫أظهرت النتائج املبينة يف الجدول رقم (‪ )4‬أن الدرجة الكلية ملجاالت إدارة الجودة الشاملة جاءت بدرجة مرتفعة‪،‬‬
‫مبتوسط حسايب بلغ (‪ ،)3.28‬وأن املتوسطات الحسابية إلجابات أفراد املجتمع عن مجاالت الدراسة تراوحت ما‬
‫بني(‪)4.00-3.24‬؛ حيث حصل عىل املرتبة األوىل املجال (دعم والتزام اإلدارة العليا) مبتوسط حسايب بلغ (‪،)4.00‬‬
‫وبإنحراف معياري بلغ (‪ ،)0.81‬تاله املجال (التحسني املستمر) مبتوسط حسايب بلغ (‪ ،)3.22‬وبإنحراف معياري بلغ‬
‫(‪ ،)0.02‬تاله املجال (الرتكيز عىل العميل) مبتوسط حسايب بلغ (‪ ،)3.21‬وبإنحراف معياري بلغ (‪ ،)0.80‬وحصل عىل‬
‫املرتبة االخرية املجال (مشاركة العاملني) مبتوسط حسايب بلغ (‪ ،)3.24‬وبإنحراف معياري بلغ (‪.)0.84‬‬

‫‪57‬‬
 ‫أوالً‪ :‬مجال دعم والتزام اإلدارة العليا‬

‫تم استخراج املتوسطات الحسابية واالنحرافات يف مجال دعم والتزام اإلدارة العليا والجدول (‪ )1‬يبني ذلك‪.‬‬

‫جدول (‪)1‬‬

‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية لدعم والتـزام اإلدارة العليـا باملستشـفيات الحكومية األردنية مرتبة‬
‫تنازلياً حسب املتوسطات الحسابية‬

‫االنحراف‬ ‫املتوسط‬
‫الدرجة‬ ‫الفقرات‬ ‫الرتبة الرقم‬
‫املعياري‬ ‫الحسايب‬

‫‪1.200‬‬ ‫تقوم االدارة العليا بالتخطيط ملسار إدارة ‪4.32‬‬

‫مرتفعة‬ ‫الجودة الشاملة لتحقيق األهداف االسرتاتيجية‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬
‫للمستشفى‬

‫‪1.240‬‬ ‫تعمل االدارة العليا عىل دراسة وتبسيط ‪4.23‬‬

‫مرتفعة‬ ‫الهيكل التنظيمي مبا يتناسب مع تطبيق‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬
‫الجودة الشاملة‬

‫‪1.331‬‬ ‫تتوفر القناعة التامة لإلدارة العليا يف ‪4.12‬‬

‫مرتفعة‬ ‫املستشفى بأهمية تطبيق إدارة الجودة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫الشاملة يف املستشفى‬

‫‪1.415‬‬ ‫تتابع اإلدارة العليا بإستمرار مشاريع إدارة ‪4.01‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬
‫الجودة الشاملة‬

‫‪58‬‬
 ‫‪1.399‬‬ ‫تقوم اإلدارة العليا بتوفري املوارد الالزمة لتنفيذ ‪4.00‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪1.500‬‬ ‫تسعى اإلدارة العليا إىل تشجيع املوظفني ‪3.96‬‬

‫متوسطة‬ ‫لتقديم اقرتاحاتهم من أجل التحسني املستمر‬ ‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬
‫للجودة‬

‫مرتفعة‬ ‫‪4.11‬‬ ‫دعـم والتـزام اإلدارة العليـا‬

‫يبني الجدول (‪ )1‬ان املتوسطات الحسابية قد تراوحت ما بني (‪ ،)4.38-3.26‬حيث جاءت الفقرة رقم (‪)0‬‬
‫والتي تنص عىل " تقوم االدارة العليا بالتخطيط ملسار إدارة الجودة الشاملة لتحقيق األهداف االسرتاتيجية‬
‫للمستشفى " يف املرتبة األوىل ومبتوسط حسايب بلغ (‪ ،)4.38‬بينام جاءت الفقرة رقم (‪ )6‬ونصها " تسعى اإلدارة‬
‫العليا إىل تشجيع املوظفني لتقديم اقرتاحاتهم من أجل التحسني املستمر للجودة " باملرتبة األخرية ومبتوسط حسايب‬
‫بلغ (‪ .)3.26‬وبلغ املتوسط الحسايب لدعـم والتـزام اإلدارة العليـا ككل (‪.)4.00‬‬

‫‪59‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬مجال التحسني املستمر‬

‫تم استخراج املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية لفقرات التحسـني املسـتمر‪ ،‬والجدول أدناه يوضح ذلك‪.‬‬

‫جدول (‪)6‬‬

‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية للتحسـني املسـتمر مرتبة تنازلياً حسب املتوسطات الحسابية‬

‫االنحراف‬ ‫املتوسط‬
‫الدرجة‬ ‫الفقرات‬ ‫الرتبة الرقم‬
‫املعياري‬ ‫الحسايب‬

‫‪1.269‬‬ ‫يستخدم املستشفى وسائل فعالة لتقييم ‪3.988‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫عمليات التحسني املستمر إلدارة الجودة‬

‫‪1.305‬‬ ‫تحرص إدارة املستشفى عىل تأهيل وتدريب ‪3.98‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫موظفيها لتحسني جودة الخدمات املقدمة‪.‬‬

‫‪1.381‬‬ ‫يستخدم املستشفى فرق العمل كأداة اساسية ‪3.90‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫لحل مشكالت الجودة واتخاذ القرارات‬

‫‪1.473‬‬ ‫تعمل إدارة املستشفى عىل االستفادة من ‪3.88‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬
‫مقرتحات املراجعني بهدف التحسني املستمر‬

‫‪1.407‬‬ ‫يسعى املستشفى إىل تبني أحدث أنواع ‪3.78‬‬

‫مرتفعة‬ ‫التكنولوجيا لتعزيز تطبيق إدارة الجودة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫الشاملة‬

‫‪60‬‬
 ‫‪1.507‬‬ ‫يتوافر لدى املستشفى نشاطات بحثية فعالة ‪3.76‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬
‫بهدف التحسني املستمر للخدمات‬

‫مرتفعة‬ ‫‪3.22‬‬ ‫التحسني املستمر‬

‫يبني الجدول (‪ )6‬ان املتوسطات الحسابية قد تراوحت ما بني (‪ ،)3.22 -3.06‬حيث جاءت الفقرة رقم (‪ )1‬والتي‬
‫تنص عىل " يستخدم املستشفى وسائل فعالة لتقييم عمليات التحسني املستمر إلدارة الجودة " يف املرتبة األوىل‬
‫ومبتوسط حسايب بلغ (‪ ،)3.22‬بينام جاءت الفقرة رقم (‪ )1‬ونصها " يتوافر لدى املستشفى نشاطات بحثية فعالة‬
‫بهدف التحسني املستمر للخدمات " باملرتبة األخرية ومبتوسط حسايب بلغ (‪ .)3.06‬وبلغ املتوسط الحسايب للتحسني‬
‫املستمر ككل (‪.)3.22‬‬

‫ثالثاً‪ :‬مجال مشـاركة العامليـن‬

‫تم استخراج املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملشـاركة العامليـن‪ ،‬والجدول أدناه يوضح ذلك‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫جدول (‪)0‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملشـاركة العامليـن مرتبة تنازلياً حسب املتوسطات الحسابية‬

‫االنحراف‬ ‫املتوسط‬
‫الدرجة‬ ‫الفقرات‬ ‫الرتبة الرقم‬
‫املعياري‬ ‫الحسايب‬

‫‪1.346‬‬ ‫يساهم موظفو املستشفى يف تقديم الحلول ‪4.03‬‬

‫مرتفعة‬ ‫واملقرتحات لتحسني جودة القرارات املتعلقة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬
‫بعملهم‬

‫‪1.386‬‬ ‫تهتم إدارة املستشفى بالتغذية الراجعة من ‪3.94‬‬

‫مرتفعة‬ ‫املوظفني بتقبل املقرتحات الجيدة وتبنيها‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬
‫لتحسني الجودة‬

‫‪1.470‬‬ ‫تقوم إدارة املستشفى بتفويض صالحياتها يف ‪3.81‬‬

‫اتخاذ القرار للموظفني الذين عىل تواصل‬
‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬
‫مبارش من املراجعني وكل حسب درجته‬
‫الوظيفية‬

‫‪1.440‬‬ ‫تعمل إدارة املستشفى عىل إرشاك جميع ‪3.77‬‬

‫مرتفعة‬ ‫العاملني بكافة املستويات يف عمليات تحسني‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫جودة العمل وتطوير الخدمة الصحية‬

‫‪1.525‬‬ ‫يتبادل املوظفون معارفهم وخباتهم فيام ‪3.77‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬
‫بينهم‬

‫‪62‬‬
 ‫‪1.470‬‬ ‫تعمل إدارة املستشفى عىل مشاركة جميع ‪3.71‬‬
‫مرتفعة‬ ‫املوظفني يف تبادل اآلراء واالنتقاد البناء‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬
‫لألخطاء التي متارس داخل املستشفى‬

‫مرتفعة‬ ‫‪3.24‬‬ ‫مشـاركة العامليـن‬

‫يبني الجدول (‪ )0‬ان املتوسطات الحسابية قد تراوحت ما بني (‪ ،)4.13 -3.00‬حيث جاءت الفقرة رقم (‪ )0‬والتي‬
‫تنص عىل " يساهم موظفو املستشفى يف تقديم الحلول واملقرتحات لتحسني جودة القرارات املتعلقة بعملهم " يف‬
‫املرتبة األوىل ومبتوسط حسايب بلغ (‪ ،)4.13‬بينام جاءت الفقرة رقم (‪ )4‬ونصها " تعمل إدارة املستشفى عىل مشاركة‬
‫جميع املوظفني يف تبادل اآلراء واالنتقاد البناء لألخطاء التي متارس داخل املستشفى " باملرتبة األخرية ومبتوسط‬
‫حسايب بلغ (‪ .)3.00‬وبلغ املتوسط الحسايب ملشـاركة العامليـن ككل (‪.)3.24‬‬

‫رابعاً‪ :‬مجال الرتكيز عىل العميل‬

‫تم استخراج املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجال الرتكيز عىل العميل‪ ،‬والجدول أدناه يوضح ذلك‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫جدول (‪ )2‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية للرتكيز عىل العميل مرتبة تنازلياً حسب املتوسطات الحسابية‬

‫االنحراف‬ ‫املتوسط‬
‫الدرجة‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬ ‫الرتبة‬
‫املعياري‬ ‫الحسايب‬

‫‪1.344‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫يقوم املستشفى بتطوير اسرتاتيجيات وخطط‬

‫مرتفعة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬
‫عمل طويلة األجل وفقاً الحتياجات املراجعني‬

‫‪1.371‬‬ ‫تؤمن إدارة املستشفى أن الجودة تتحدد عن ‪3.95‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬
‫طريق تلبية حاجات وتوقعات املراجعني‬

‫‪1.502‬‬ ‫تقوم إدارة املستشفى مبتابعة الخدمة املقدمة ‪3.82‬‬

‫مرتفعة‬ ‫للمراجعني‪ ،‬وذلك لتقييمها ومعرفة مدى رضا‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬
‫املراجعني عنها‬

‫‪1.409‬‬ ‫يستخدم املستشفى وسائل فعالة إليصال ‪3.81‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫متطلبات متلقي الخدمة للموظفني‬

‫‪1.422‬‬ ‫يقوم املستشفى بجمع املعلومات الخاصة ‪3.81‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬
‫بشكاوى متلقي الخدمة (املراجعني)‬

‫‪1.486‬‬ ‫تقوم إدارة املستشفى باالستعانة بشكاوي ‪3.72‬‬

‫مرتفعة‬ ‫وتظلامت املراجعني من أجل تطوير الخدمات‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬
‫املقدمة‬

‫مرتفعة‬ ‫‪3.21‬‬ ‫الرتكيز عىل العميل‬

‫‪64‬‬
‫يبني الجدول (‪ )2‬ان املتوسطات الحسابية قد تراوحت ما بني (‪ ،)4.11-3.08‬حيث جاءت الفقرة رقم (‪ )0‬والتي تنص‬
‫عىل " يقوم املستشفى بتطوير اسرتاتيجيات وخطط عمل طويلة األجل وفقاً الحتياجات املراجعني " يف املرتبة األوىل‬
‫ومبتوسط حسايب بلغ (‪ ،)4.11‬بينام جاءت الفقرة رقم (‪ )1‬ونصها " تقوم إدارة املستشفى باالستعانة بشكاوي‬
‫وتظلامت املراجعني من أجل تطوير الخدمات املقدمة " باملرتبة األخرية ومبتوسط حسايب بلغ (‪ .)3.08‬وبلغ املتوسط‬
‫الحسايب للرتكيز عىل العميل ككل (‪.)3.21‬‬

‫عرض نتائج السؤال الثاين‪:‬‬

‫ما مستوى أداء العاملني باملستشفيات الحكومية؟‬

‫لإلجابة عىل هذا التساؤل فقد تم استخراج املتوسطات الحسابية واإلنحرافات املعيارية واألهمية النسبية‪.‬‬

‫جدول (‪)2‬‬

‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية والدرجة ملجاالت أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية مرتبة ترتيباً‬
‫تنازلياً‬

‫الرتبة‬ ‫الدرجة‬ ‫االنحراف املعياري‬ ‫املتوسط الحسايب‬ ‫املجال‬ ‫الرتبة‬

‫‪0‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.19146‬‬ ‫‪3.9729‬‬ ‫جودة األداء‬ ‫‪1‬‬

‫‪8‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.22029‬‬ ‫‪3.9644‬‬ ‫رسعة األداء‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.22350‬‬ ‫‪3.9141‬‬ ‫دقة األداء‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬‬ ‫مرتفعة‬ ‫‪1.32009‬‬ ‫‪3.7234‬‬ ‫حجم األداء‬ ‫‪4‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪3.22‬‬ ‫املستوى الكيل ألداء العاملني‬

‫‪65‬‬
‫أظهرت النتائج املبينة يف الجدول رقم (‪ )2‬أن الدرجة الكلية ملجاالت أداء العاملني جاءت بدرجة مرتفعة‪ ،‬مبتوسط‬
‫حسايب بلغ (‪ ،)3.22‬وأن املتوسطات الحسابية إلجابات أفراد املجتمع عن مجاالت الدراسة تراوحت ما بني(‪-3.08‬‬
‫‪)3.20‬؛ حيث حصل عىل املرتبة األوىل املجال (جودة األداء) مبتوسط حسايب بلغ (‪ ،)3.20‬وبإنحراف معياري بلغ‬
‫(‪ ،)0.02‬تاله املجال (رسعة االداء) مبتوسط حسايب بلغ (‪ ،)3.26‬وبإنحراف معياري بلغ (‪ ،)0.88‬تاله املجال (دقة‬
‫األداء) مبتوسط حسايب بلغ (‪ ،)3.20‬وبإنحراف معياري بلغ (‪ ،)0.88‬وحصل عىل املرتبة االخرية املجال (حجم األداء)‬
‫مبتوسط حسايب بلغ (‪ ،)3.08‬وبإنحراف معياري بلغ (‪.)0.38‬‬

‫أوالً‪ :‬مجال رسعة االداء‬

‫تم استخراج املتوسطات الحسابية واالنحرافات يف مجال رسعة االداء والجدول (‪ )01‬يبني ذلك‪.‬‬

‫جدول (‪)01‬‬

‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجال رسعة األداء مرتبة تنازلياً حسب املتوسطات الحسابية‬

‫االنحراف‬ ‫املتوسط‬
‫الدرجة‬ ‫الفقرات‬ ‫الرتبة الرقم‬
‫املعياري‬ ‫الحسايب‬

‫‪1.27574‬‬ ‫يتوفر لدى املوظفني االستعداد للعمل خارج ‪4.1180‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬
‫اوقات الدوام الرسمي إلكامل انجاز االعامل‬

‫‪1.37204‬‬ ‫يحرص املوظفون خالل أوقات الدوام عىل ‪4.0348‬‬

‫مرتفعة‬ ‫تنظيم الوقت استغالالً أمثالً إلنجاز االعامل‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬
‫املطلوبة‬

‫‪1.39727‬‬ ‫تعتب رسعة انجاز األعامل أحد املعايري املهمة ‪3.9168‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫يف نظام تقييم األداء يف املستشفى‬

‫‪66‬‬
 ‫‪1.44213‬‬ ‫ميتلك املوظفون القدرة عىل تنفيذ أعاملهم ‪3.8936‬‬
‫مرتفعة‬ ‫بالوقت املحدد لهم حسب األولويات‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬
‫الرضورية‬

‫‪1.42288‬‬ ‫تحض ثقافة ورؤية ورسالة املستشفى عىل ‪3.8588‬‬

‫متوسطة‬ ‫الرسعة يف انجاز املهام حرصا عىل ثقتهم‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬
‫ووقتهم‬

‫مرتفعة‬ ‫‪3.26‬‬ ‫رسعة األداء‬

‫يبني الجدول (‪ )01‬ان املتوسطات الحسابية قد تراوحت ما بني (‪ ،)4.00 -3.21‬حيث جاءت الفقرة رقم (‪ )0‬والتي‬
‫تنص عىل " يتوفر لدى املوظفني االستعداد للعمل خارج اوقات الدوام الرسمي إلكامل انجاز االعامل " يف املرتبة‬
‫األوىل ومبتوسط حسايب بلغ (‪ ،)4.00‬بينام جاءت الفقرة رقم (‪ )3‬ونصها " تس تحض ثقافة ورؤية ورسالة املستشفى‬
‫عىل الرسعة يف انجاز املهام حرصا عىل ثقتهم ووقتهم " باملرتبة األخرية ومبتوسط حسايب بلغ (‪ .)3.21‬وبلغ املتوسط‬
‫الحسايب لرسعة األداء ككل (‪.)3.26‬‬

‫‪67‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬مجال دقة األداء‬

‫تم استخراج املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية لفقرات مجال دقة األداء‪ ،‬والجدول أدناه يوضح ذلك‪.‬‬

‫جدول (‪)00‬‬

‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية لدقة األداء مرتبة تنازلياً حسب املتوسطات الحسابية‬

‫االنحراف‬ ‫املتوسط‬
‫الدرجة‬ ‫الفقرات‬ ‫الرقم‬ ‫الرتبة‬
‫املعياري‬ ‫الحسايب‬

‫‪1.3320‬‬ ‫يوفر املستشفى نظاماً خاصاً للمكافآت لتشجيع العاملني ‪4.0309‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫عىل الدقة والرسعة يف انجاز األعامل بكفاءة وفاعلية‬

‫‪1.3587‬‬ ‫ينجز املوظفون املهام الوظيفية طبقاً ملعايري الجودة ‪3.9323‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫املطلوبة‬

‫‪1.4275‬‬ ‫تسعى إدارة املستشفى لتوفري بيئة عمل مادية ومعنوية ‪3.8878‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫للعاملني حرصاً عىل التقليل من أخطائهم‬

‫‪1.4110‬‬ ‫تهتم إدارة املستشفى بتدريب املوظفني لزيادة دقتهم يف ‪3.8781‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫إنجاز أعاملهم‬

‫‪1.5141‬‬ ‫تحرص إدارة املستشفى باستمرار عىل تقليل نسبة ‪3.8414‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬
‫األخطاء البرشية يف كل ما يتعلق مبخرجات أعاملهم‬

‫مرتفعة‬ ‫‪3.20‬‬ ‫دقة األداء‬

‫‪68‬‬
‫يبني الجدول (‪ )00‬ان املتوسطات الحسابية قد تراوحت ما بني (‪ ،)4.13-3.24‬حيث جاءت الفقرة رقم (‪ )1‬والتي‬
‫تنص عىل " يوفر املستشفى نظاماً خاصاً للمكافآت لتشجيع العاملني عىل الدقة والرسعة يف انجاز األعامل بكفاءة‬
‫وفاعلية" يف املرتبة األوىل ومبتوسط حسايب بلغ (‪ ،)4.13‬بينام جاءت الفقرة رقم (‪ )1‬ونصها " تحرص إدارة املستشفى‬
‫باستمرار عىل تقليل نسبة األخطاء البرشية يف كل ما يتعلق مبخرجات أعاملهم " باملرتبة األخرية ومبتوسط حسايب بلغ‬
‫(‪ .)3.24‬وبلغ املتوسط الحسايب لدقة األداء ككل (‪.)3.20‬‬

‫ثالثاً‪ :‬مجال جودة األداء‬

‫تم استخراج املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية لجودة األداء‪ ،‬والجدول أدناه يوضح ذلك‪.‬‬

‫جدول (‪)08‬‬

‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية لجودة األداء مرتبة تنازلياً حسب املتوسطات الحسابية‬

‫االنحراف‬ ‫املتوسط‬
‫الدرجة‬ ‫الفقرات‬ ‫الرتبة الرقم‬
‫املعياري‬ ‫الحسايب‬

‫‪1.2888‬‬ ‫يتبنى املستشفى نظام جودة األداء والتحسني ‪4.214‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫املستمر‬

‫‪1.3750‬‬ ‫يشجع املستشفى املوظفني فيها عىل ابتكار ‪4.102‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫املبادرات لالرتقاء بالخدمات‬

‫‪1.4186‬‬ ‫يلتزم املستشفى بخطط واضحة للعمل من ‪3.945‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫أجل الحصول عىل جوائز الجودة والتميز‬

‫‪1.5209‬‬ ‫لدى املستشفى سياسة وإجراءات يف دليل ‪3.827‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫شامل لنظام الجودة‬

‫‪69‬‬
 ‫‪1.5790‬‬ ‫يحرص املستشفى عىل مراقبة تكلفة توليد ‪3.773‬‬
‫مرتفعة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬
‫الخدمات‬

‫مرتفعة‬ ‫‪3.20‬‬ ‫جودة األداء‬

‫يبني الجدول (‪ )08‬ان املتوسطات الحسابية قد تراوحت ما بني (‪ ،)4.80 -3.00‬حيث جاءت الفقرة رقم (‪ )0‬والتي‬
‫تنص عىل " يتبنى املستشفى نظام جودة األداء والتحسني املستمر " يف املرتبة األوىل ومبتوسط حسايب بلغ (‪،)4.80‬‬
‫بينام جاءت الفقرة رقم (‪ )1‬ونصها " يحرص املستشفى عىل مراقبة تكلفة توليد الخدمات " باملرتبة األخرية ومبتوسط‬
‫حسايب بلغ (‪ .)3.00‬وبلغ املتوسط الحسايب لجودة األداء ككل (‪.)3.20‬‬

‫رابعاً‪ :‬مجال حجم األداء‬

‫تم استخراج املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجال حجم األداء ‪ ،‬والجدول أدناه يوضح ذلك‪.‬‬

‫جدول (‪)03‬‬

‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية لحجم األداء مرتبة تنازلياً حسب املتوسطات الحسابية‬

‫االنحراف‬ ‫املتوسط‬
‫الدرجة‬ ‫الفقرات‬ ‫الرتبة الرقم‬
‫املعياري‬ ‫الحسايب‬

‫‪1.4624‬‬ ‫يتناسب حجم العمل املطلوب يف املستشفى مع ‪3.822‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬
‫قدرات املوظفني‬

‫‪70‬‬
 ‫‪1.4943‬‬ ‫يتقبل املوظفون القيام بأي أعامل اضافية يتم ‪3.736‬‬
‫مرتفعة‬ ‫تكليفهم بها من قبل رؤسائهم يف املستشفى حسب‬ ‫‪8‬‬ ‫‪2‬‬
‫متطلبات العمل‬

‫‪1.5157‬‬ ‫يتناسب العمل املطلوب من املوظفني يف املستشفى ‪3.723‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫مع خباتهم وكفاءتهم‬

‫‪1.5040‬‬ ‫يحرص املوظفون عىل إنجاز جميع املهام املطلوبة ‪3.686‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫منهم كامً ونوعاً‬

‫‪1.6376‬‬ ‫يتناسب حجم األعامل املنجزة للموظفني مع مهاراتهم ‪3.648‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬
‫وخباتهم يف املستشفى‬

‫مرتفعة‬ ‫‪3.08‬‬ ‫حجم األداء‬

‫يبني الجدول (‪ )03‬ان املتوسطات الحسابية قد تراوحت ما بني (‪ ،)3.28 -3.64‬حيث جاءت الفقرة رقم (‪ )0‬والتي‬
‫تنص عىل " يتناسب حجم العمل املطلوب يف املستشفى مع قدرات املوظفني " يف املرتبة األوىل ومبتوسط حسايب بلغ‬
‫(‪ ،)3.28‬بينام جاءت الفقرة رقم (‪ )1‬ونصها " يتناسب حجم األعامل املنجزة للموظفني مع مهاراتهم وخباتهم يف‬
‫املستشفى " باملرتبة األخرية ومبتوسط حسايب بلغ (‪ .)3.64‬وبلغ املتوسط الحسايب لحجم األداء ككل (‪.)3.08‬‬

‫‪71‬‬
 ‫اختبار فرضيات الدراسة‬

‫يتطلب استخدام تحليل االنحدار الخطي املتعدد تحقق بعض الرشوط األساسية ملا لتوفر هذه الرشوط من اهمية يف‬
‫الوثوق بنتائج التأثري التي ميكن التوصل اليها‪ ،‬ويعتب التوزيع الطبيعي للبيانات من أهم هذه الرشوط‪ ،‬باإلضافة إىل‬
‫عدم وجود تداخل او ارتباط قوي بني املتغريات املستقلة‪ ،‬لذلك قام الباحث بعرض نتائج قيم اختبار االلتواء إضافة‬
‫إىل اختبار تضخم التباين للتحقق من هذين الرشطني األساسيني والجدول (‪ )04‬يبني هذه النتائج‪.‬‬

‫جدول (‪)04‬‬

‫قيم معامالت االلتواء وقيم اختبار تضخم التباين (‪ )VIF‬بني املتغريات املستقلة‬

‫‪Tolerance‬‬ ‫‪VIF‬‬ ‫معامل االلتواء‬ ‫املتغريات املستقلة‬

‫‪.590‬‬ ‫دعم والتزام اإلدارة العليا‬

‫‪.423‬‬
‫‪1.696‬‬

‫‪.508‬‬ ‫‪1.970‬‬ ‫‪.129‬‬ ‫التحسني املستمر‬

‫‪.607‬‬ ‫‪1.647‬‬ ‫‪-.192‬‬ ‫مشاركة العاملني‬

‫‪.579‬‬ ‫‪1.727‬‬ ‫‪-.109‬‬ ‫الرتكيز عىل العميل‬

‫‪72‬‬
‫يبني الجدول (‪)04‬أن قيم االلتواء قد انحرصت بني (‪ )-.109‬ملجال الرتكيز عىل العميل والقيمة (‪ ).423‬ملجال دعم‬
‫والتزام اإلدارة العليا وتعد هذه القيم ضمن املدى املقبول ملعامالت االلتواء والذي عادة ما تقبل بني ‪ 3 -‬و ‪3+‬‬
‫كأحد املرجعيات‪ ،‬وتبني قيم معامل تضخم التباين أنها تندرج ضمن املعيار املقبول لقيم معامالت تضخم التباين‬
‫والذي عادة ما يقبلها إذا كانت أقل من ‪ 01‬حيث تعب هذه عن مشكلة ارتباط خطي بدرجة خفيفة إذا كانت قيمة‬
‫معامل تضخم التباين أقل من ‪ 1‬فهي تعب عن مشكلة بسيط وخفيفة أما إذا كانت القيمة محصورة بني (أكب من‪01‬‬
‫أقل من ‪ )31‬فتعتب مشكلة كبرية‪ ،‬بينام إذا كانت ‪ 31‬فأكرث فتعتب مشكلة كبرية جداً ولذلك نستنتج من خالل النتائج‬
‫املرفقة يف الجدول أنه ال توجد مشكلة ارتباط خطي متعدد تحول دون استخدام تحليل االنحدار يف ظروف بيانات‬
‫مجتمع الدراسة الحايل إذ أن أكب قيمة قد ظهرت هي (‪ )1.970‬وهي اقل من ‪.01‬‬

‫الفرضية الرئيسية األوىل‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬بني إدارة الجودة الشاملة‬
‫(التزام اإلدارة العليا‪ ،‬التحسني املستمر‪ ،‬مشاركة العاملني‪ ،‬الرتكيز عىل العميل( عىل أداء العاملني يف املستشفيات‬
‫الحكومية‪.‬‬

‫الختبار هذه الفرضية فقد تم استخدام تحليل االنحدار املتعدد لبحث أثر إدارة الجودة الشاملة (التزام اإلدارة العليا‪،‬‬
‫التحسني املستمر‪ ،‬مشاركة العاملني‪ ،‬الرتكيز عىل العميل( عىل أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية والجدول التايل‬
‫يوضح نتائج هذه الفرضية‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫جدول (‪ )01‬نتائج تحليل التباين االحادي الختبار فرضية الدراسة الرئيسية‬

‫مستوى‬ ‫متوسط‬
‫قيمة ‪F‬‬ ‫مجموع املربعات درجات الحرية‬
‫الداللة‬ ‫املربعات‬ ‫مصدر التباين‬

‫‪70.423‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪281.693‬‬ ‫االنحدار‬

‫‪1.11‬‬ ‫‪157.347‬‬ ‫‪.448‬‬ ‫‪512‬‬ ‫‪229.154‬‬ ‫البواقي‬

‫‪516‬‬ ‫‪510.847‬‬ ‫الكيل‬

‫تشري النتائج يف الجدول (‪ )01‬اىل وجود أثر ذو داللة احصائية إلدارة الجودة الشاملة عىل أداء العاملني يف‬
‫املستشفيات الحكومية ويعتب هذا التأثري دال احصائياً ذلك ان قيمة (‪ )F‬املحسوبة والبالغة (‪ )010.340‬كانت دالة‬
‫إحصائياً مبستوى داللة (‪ )1.11‬وهو أقل من (‪ )1.11‬وتشري هذه النتيجة إىل تأثري إدارة الجودة الشاملة عىل تحسني‬
‫أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية‪.‬‬

‫وبهذه النتيجة يتم رفض فرضية الدراسة (الصفرية) إذ دلت النتائج عىل وجود أثر إلدارة الجودة الشاملة عىل أداء‬
‫العاملني يف املستشفيات الحكومية‪.‬‬

‫ويبني الجدول التايل مؤرشات قوة وجودة َّنوذج االنحدار املستخدم‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫جدول رقم (‪)06‬‬

‫مؤرشات قوة وجودة َّنوذج تأثري إدارة الجودة الشاملة عىل أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية‬

‫‪Adjusted R2‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫‪R‬‬ ‫املتغريات املستقلة‬

‫دعم والتزام اإلدارة العليا‬

‫التحسـني املسـتمر‬
‫‪0.548‬‬ ‫‪0.551‬‬ ‫‪0.743‬‬
‫مشـاركة العامليـن‬

‫الرتكيز عىل العميل‬

‫تشري النتائج يف الجدول (‪ )06‬اىل وجود عالقة ذات داللة احصائية بني قيم التنبؤ باستخدام مجاالت إدارة الجودة‬
‫الشاملة من جهة وأداء العاملني يف املستشفيات الحكومية من جهة أخرى حيث بلغت قيمة العالقة بني املتغريين‬
‫(‪ )1.043‬وتشري قيم (‪ )R2‬اىل نسبة التباين أو االختالف يف قيم املتغري التابع الذي ميكن تفسريه من خالل املتغريات‬
‫املستقلة (وهي مجاالت إدارة الجودة الشاملة) وقد بلغت هذه النسبة (‪ )%54.8‬وعادة ما تشري النسبة األكب إىل‬
‫األفضلية يف تفسري هذا التباين مام يعكس اهمية وقوة املتغريات املستقلة يف تنبؤها باملتغري التابع‪ .‬وعادة ما يتم‬
‫التعبري عن قيم التأثري لكل متغري مستقل من خالل معامل التأثري (‪ )β‬ويوضح الجدول التايل نتائج ومعامالت تأثري‬
‫كل متغري مستقل‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫جدول (‪)00‬‬

‫قيم التأثري املعيارية وغري املعيارية وداللتها االحصائية ألثر إدارة الجودة الشاملة عىل أداء العاملني يف املستشفيات‬
‫الحكومية‬

‫‪Sig t‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪SE‬‬ ‫‪ β‬املعياري‬ ‫‪ β‬غري املعياري‬ ‫املتغريات املستقلة‬

‫‪.000‬‬ ‫‪6.212‬‬ ‫‪.032‬‬ ‫‪.239‬‬ ‫دعـم والتـزام اإلدارة ‪.197‬‬

‫العليـا‬

‫‪.000‬‬ ‫‪4.478‬‬ ‫‪.035‬‬ ‫‪.186‬‬ ‫‪.156‬‬ ‫التحسـني املسـتمر‬

‫‪.522‬‬ ‫‪-.642‬‬ ‫‪.055‬‬ ‫‪.047‬‬ ‫‪-.035‬‬ ‫مشـاركة العامليـن‬

‫‪.176‬‬ ‫‪0.312‬‬ ‫‪.065‬‬ ‫‪.229‬‬ ‫‪.088‬‬ ‫الرتكيز عىل العميل‬

‫ثبات املعادلة‪1.240 :‬‬

‫يبني الجدول (‪ )00‬قيم معامالت االنحدار الخطي املتعدد إضافة إىل نتائج اختبار لتحديد معنوية ودالالت هذه‬
‫املعامالت والتي ستستخدم يف اختبار الفرضيات الفرعية‪.‬‬

‫اختبار الفرضيات الفرعية‪:‬‬

‫قام الباحث باستخدام تحليل االنحدار الخطي املتعدد جدول (‪ )00‬السابق الختبار أثر فرضيات الدراسة الفرعية‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية األوىل‪:‬‬

‫ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬لدعم والتزام اإلدارة العليا يف أداء العاملني‬
‫باملستشفيات الحكومية األردنية‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫بالرجوع إىل البيانات الواردة يف جدول قيم ومعامالت التأثري السابق والذي يبني قيمة املعامل ‪ β‬غري‬
‫املعياري والذي يشري إىل مدى تأثري املتغري املستقل بالتابع حيث بلغت قيمة تأثري دعـم والتـزام اإلدارة‬
‫العليـا(‪ )1.020‬وبلغت قيمة (‪ )6.808( )t‬وهي قيمة دالة احصائياً ألن قيمة مستوى داللتها (‪ )1.11‬وهي أقل من‬
‫(‪ )1.11‬مام يعني وجود أثر‪.‬‬

‫وبهذه النتيجة يتم رفض فرضية الدراسة الصفرية وهي فرضية عدم التأثري إذ تبني وجود أثر وأهمية لهذا املتغري يف‬
‫أداء العاملني‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬

‫ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬للتحسني املستمر يف أداء العاملني باملستشفيات‬
‫الحكومية األردنية‪.‬‬

‫بالرجوع إىل البيانات الواردة يف جدول قيم ومعامالت التأثري السابق والذي يبني قيمة املعامل ‪ β‬غري املعياري والذي‬
‫يشري إىل مدى تأثري املتغري املستقل بالتابع حيث بلغت قيمة تأثري التحسني املستمر (‪ )1.016‬وبلغت قيمة (‪)t‬‬
‫(‪ )4.40‬وهي قيمة دالة احصائياً ألن قيمة مستوى داللتها (‪ )1.11‬وهي أقل من (‪ )1.11‬مام يعني وجود أثر لهذا‬
‫املتغري‪.‬‬

‫وبهذه النتيجة يتم رفض فرضية الدراسة الصفرية وهي فرضية عدم التأثري إذ تبني وجود أثر وأهمية لهذا املتغري يف‬
‫أداء العاملني‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الثالثة‪:‬‬

‫ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬ملشاركة العاملني يف أداء العاملني باملستشفيات‬
‫الحكومية األردنية‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫بالرجوع إىل البيانات الواردة يف جدول قيم ومعامالت التأثري السابق والذي يبني قيمة املعامل ‪ β‬غري املعياري والذي‬
‫يشري إىل مدى تأثري املتغري املستقل بالتابع حيث بلغت قيمة تأثري مشاركة العاملني (‪ )1.131-‬وبلغت قيمة (‪-( )t‬‬
‫‪ )1.648‬وهي قيمة غري دالة احصائياً ألن قيمة مستوى داللتها (‪ ).522‬وهي أكب من (‪ )1.11‬مام يعني عدم وجود‬
‫أثر لهذا املتغري‪.‬‬

‫وبهذه النتيجة يتم قبول فرضية الدراسة الصفرية وهي فرضية عدم وجود أثر‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الرابعة‪:‬‬

‫ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬للرتكيز عىل العميل يف أداء العاملني باملستشفيات‬
‫الحكومية األردنية‪.‬‬

‫بالرجوع إىل البيانات الواردة يف جدول قيم ومعامالت التأثري السابق والذي يبني قيمة املعامل ‪ β‬غري املعياري والذي‬
‫يشري إىل مدى تأثري املتغري املستقل بالتابع حيث بلغت قيمة تأثري الرتكيز عىل العميل (‪ ).088‬وبلغت قيمة (‪)t‬‬
‫(‪ )0.321‬وهي قيمة غري دالة احصائياً ألن قيمة مستوى داللتها (‪ ).176‬وهي أكب من (‪ )1.11‬مام يعني عدم وجود‬
‫أثر لهذا املتغري‪.‬‬

‫وبهذه النتيجة يتم قبول فرضية الدراسة الصفرية وهي فرضية عدم وجود أثر ‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫الفرضية الرئيسية الثانية‬

‫ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬ملامرسات إدارة الجودة الشاملة واملتمثلة‬
‫بـ(التزام اإلدارة العليا‪ ،‬التحسني املستمر‪ ،‬مشاركة العاملني‪ ،‬الرتكيز عىل العميل( وأداء العاملني يف املستشفيات‬
‫الحكومية األردنية تعزى للمتغريات الشخصية والوظيفية‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬الفروق تبعاً ملتغري الجنس‪:‬‬

‫جدول (‪)02‬‬

‫نتائج اختبار "‪ "t‬للفروق بني متوسطات مجاالت إدارة الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية تبعاً ملتغري الجنس‬

‫املتوس‬
‫الداللة‬ ‫درجات‬ ‫االنحراف قيمة‬ ‫ط‬
‫الجنس العدد‬ ‫املحور‬
‫اإلحصائية‬ ‫الحرية‬ ‫"ت"‬ ‫املعياري‬ ‫الحسا‬
‫يب‬

‫‪1.11‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪-6.239‬‬ ‫‪1.440‬‬ ‫‪3.54‬‬ ‫‪124‬‬ ‫دعم والتزام اإلدارة ذكر‬
‫العليا‬
‫‪1.063‬‬ ‫‪4.29‬‬ ‫‪393‬‬ ‫انثى‬

‫‪1.11‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪-4.597‬‬ ‫‪1.475‬‬ ‫‪3.46‬‬ ‫‪124‬‬ ‫ذكر‬ ‫التحسني املستمر‬

‫‪1.047‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫‪393‬‬ ‫انثى‬

‫‪1.11‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪-6.679‬‬ ‫‪1.381‬‬ ‫‪3.21‬‬ ‫‪124‬‬ ‫ذكر‬ ‫مشاركة العاملني‬

‫‪1.132‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪393‬‬ ‫انثى‬

‫‪79‬‬
 ‫‪1.11‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪-4.531‬‬ ‫‪1.405‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪124‬‬ ‫ذكر‬ ‫الرتكيز عىل العميل‬

‫‪1.122‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫‪393‬‬ ‫انثى‬

‫يتبني من الجدول (‪ )02‬وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى(‪ ) a≤ 11.1‬تعزى ألثر الجنس يف جميع أدارة‬
‫الجودة الشاملة وهذه النتيجة تشري إىل أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ )a≤11.1‬بني إدارة‬
‫الجودة الشاملة ( دعم والتزام اإلدارة العليا‪ ،‬والتحسني املستمر‪ ،‬ومشاركة العاملني‪ ،‬والرتكيز عىل العميل(يف‬
‫املستشفيات الحكومية تعزى لإلناث يف جميع مجاالت الدراسة حيث بلغ مستوى الداللة لجميع املجاالت (‪.)1.11‬‬

‫جدول (‪)02‬‬

‫نتائج اختبار "‪ "t‬للفروق بني متوسطات مجاالت أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية تبعاً ملتغري الجنس‬

‫الداللة‬ ‫درجات‬ ‫املتوسط االنحراف قيمة‬

‫الجنس العدد‬ ‫املحور‬
‫اإلحصائية‬ ‫الحرية‬ ‫"‪" t‬‬ ‫املعياري‬ ‫الحسايب‬

‫‪1.11‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪-5.426‬‬ ‫‪1.480‬‬ ‫‪3.459‬‬ ‫‪124‬‬ ‫ذكر‬ ‫رسعة األداء‬

‫‪1.080‬‬ ‫‪4.123‬‬ ‫‪393‬‬ ‫انثى‬

‫‪1.11‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪-3.207‬‬ ‫‪1.367‬‬ ‫‪3.609‬‬ ‫‪124‬‬ ‫ذكر‬ ‫دقة األداء‬

‫‪1.159‬‬ ‫‪4.010‬‬ ‫‪393‬‬ ‫انثى‬

‫‪1.11‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪-6.822‬‬ ‫‪1.306‬‬ ‫‪3.362‬‬ ‫‪124‬‬ ‫ذكر‬ ‫جودة األداء‬

‫‪1.085‬‬ ‫‪4.165‬‬ ‫‪393‬‬ ‫انثى‬

‫‪80‬‬
 ‫‪1.11‬‬ ‫‪101‬‬ ‫‪-3.462‬‬ ‫‪1.468‬‬ ‫‪3.369‬‬ ‫‪124‬‬ ‫ذكر‬ ‫حجم األداء‬

‫‪1.250‬‬ ‫‪3.835‬‬ ‫‪393‬‬ ‫انثى‬

‫يتبني من الجدول (‪ )02‬وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى(‪ ) a≤ 11.1‬تعزى ألثر الجنس يف جميع‬
‫مجاالت أداء العاملني وهذه النتيجة تشري إىل أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية عنـد مستوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬ألداء‬
‫العاملني يف املستشفيات الحكومية تعزى لإلناث يف جميع مجاالت الدراسة حيث بلغ مستوى الداللة لجميع‬
‫املجاالت (‪.)1.11‬‬

‫‪81‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬الفروق تبعاً ملتغري العمر‬

‫جدول (‪)81‬‬

‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت إدارة الجودة الشاملة تبعاً متغري العمر‬

‫املتوسط‬
‫االنحراف املعياري‬ ‫العدد‬ ‫الفئات‬ ‫املحور‬
‫الحسايب‬

‫‪1.04730‬‬ ‫‪4.4040‬‬ ‫‪151‬‬ ‫دعم والتزام اإلدارة العليا أقل من ‪ 31‬سنة‬

‫‪1.21336‬‬ ‫‪4.0146‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪-31‬اقل من ‪ 41‬سنة‬

‫‪1.12844‬‬ ‫‪4.1358‬‬ ‫‪162‬‬ ‫‪ -41‬اقل من ‪ 11‬سنة‬

‫‪1.44397‬‬ ‫‪3.6944‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪ 11‬سنة فأكرث‬

‫‪1.08269‬‬ ‫‪4.1258‬‬ ‫‪151‬‬ ‫أقل من ‪ 31‬سنة‬ ‫التحسني املستمر‬

‫‪1.11551‬‬ ‫‪3.8713‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪-31‬اقل من ‪ 41‬سنة‬

‫‪1.19033‬‬ ‫‪3.8899‬‬ ‫‪162‬‬ ‫‪ -41‬اقل من ‪ 11‬سنة‬

‫‪1.34220‬‬ ‫‪3.5000‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪ 11‬سنة فأكرث‬

‫‪82‬‬
 ‫‪1.05294‬‬ ‫‪4.1634‬‬ ‫‪151‬‬ ‫أقل من ‪ 31‬سنة‬ ‫مشاركة العاملني‬

‫‪1.11320‬‬ ‫‪3.8070‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪-31‬اقل من ‪ 41‬سنة‬

‫‪1.26335‬‬ ‫‪3.8189‬‬ ‫‪162‬‬ ‫‪ -41‬اقل من ‪ 11‬سنة‬

‫‪1.51701‬‬ ‫‪3.3981‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪ 11‬سنة فأكرث‬

‫‪1.03345‬‬ ‫‪4.1446‬‬ ‫‪151‬‬ ‫أقل من ‪ 31‬سنة‬ ‫الرتكيز عىل العميل‬

‫‪1.17139‬‬ ‫‪3.8494‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪-31‬اقل من ‪ 41‬سنة‬

‫‪1.18906‬‬ ‫‪3.8405‬‬ ‫‪162‬‬ ‫‪ -41‬اقل من ‪ 11‬سنة‬

‫‪1.47455‬‬ ‫‪3.4148‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪ 11‬سنة فأكرث‬

‫يبني الجدول (‪ )81‬تبايناً ظاهرياً يف املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت إدارة الجودة الشاملة يف‬
‫املستشفيات الحكومية بسبب اختالف فئات متغري العمر‪ ،‬ولبيان داللة الفروق اإلحصائية بني املتوسطات الحسابية‬
‫تم استخدام تحليل التباين األحادي حسب الجدول (‪.)80‬‬

‫‪83‬‬
‫جدول (‪ )80‬نتائج تحليل التباين األحادي(‪ )one way ANOVA‬ملجاالت إدارة الجودة الشاملة يف املستشفيات‬
‫الحكومية تبعاً ملتغري العمر‬

‫الداللة‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫مجموع‬

‫قيمة ‪F‬‬ ‫مصدر التباين‬ ‫املحور‬
‫اإلحصائية‬ ‫املربعات‬ ‫الحرية‬ ‫املربعات‬

‫‪.000‬‬ ‫‪7.048‬‬ ‫‪9.912‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪29.736‬‬ ‫دعم والتزام اإلدارة بني املجموعات‬
‫العليا‬
‫‪1.406‬‬ ‫‪513‬‬ ‫‪721.471‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪751.207‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.001‬‬ ‫‪5.366‬‬ ‫‪7.374‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪22.121‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫التحسني املستمر‬

‫‪1.374‬‬ ‫‪513‬‬ ‫‪704.898‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪727.019‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.000‬‬ ‫‪7.469‬‬ ‫‪11.183‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪33.548‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫مشاركة العاملني‬

‫‪1.497‬‬ ‫‪513‬‬ ‫‪768.119‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪801.667‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.000‬‬ ‫‪6.998‬‬ ‫‪10.046‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪30.137‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫الرتكيز عىل العميل‬

‫‪1.435‬‬ ‫‪513‬‬ ‫‪736.402‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪766.539‬‬ ‫الكيل‬

‫يتبني من الجدول (‪ )80‬وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬بني متوسطات مجاالت‬
‫إدارة الجودة الشاملة (دعم والتزام اإلدارة العليا‪ ،‬والتحسني املستمر‪ ،‬ومشاركة العاملني‪ ،‬والرتكيز عىل العميل( يف‬
‫املستشفيات الحكومية تعزى للعمر يف جميع مجاالت الدراسة وتعزى هذه الفروق لصالح الفئة العمرية أقل من ‪31‬‬
‫سنة ‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫جدول (‪)22‬‬

‫املقارنات البعدية بطريقة شيفيه ألثر العمر عىل مجاالت إدارة الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية االردنية‬

‫سنة‬ ‫أقل من ‪-31 31‬اقل من ‪ -41‬اقل من ‪11‬‬ ‫املتوسط‬

‫العمر‬ ‫املحور‬
‫فأكرث‬ ‫‪ 11‬سنة‬ ‫‪ 41‬سنة‬ ‫سنة‬ ‫الحسايب‬
‫*‬ ‫‪4.4040‬‬ ‫دعم والتزام أقل من ‪ 31‬سنة‬
‫‪4.0146‬‬ ‫‪-31‬اقل من ‪ 41‬سنة‬ ‫اإلدارة العليا‬
‫*‬ ‫‪4.1358‬‬ ‫‪ -41‬اقل من ‪ 11‬سنة‬
‫*‬ ‫‪3.6944‬‬ ‫‪ 11‬سنة فأكرث‬
‫*‬ ‫‪4.1258‬‬ ‫أقل من ‪ 31‬سنة‬ ‫التحسني‬
‫‪3.8713‬‬ ‫‪-31‬اقل من ‪ 41‬سنة‬ ‫املستمر‬
‫‪3.8899‬‬ ‫‪ -41‬اقل من ‪ 11‬سنة‬
‫*‬ ‫‪3.5000‬‬ ‫‪ 11‬سنة فأكرث‬
‫*‬ ‫‪4.1634‬‬ ‫أقل من ‪ 31‬سنة‬ ‫مشاركة‬
‫‪3.8070‬‬ ‫‪-31‬اقل من ‪ 41‬سنة‬ ‫العاملني‬
‫‪3.8189‬‬ ‫‪ -41‬اقل من ‪ 11‬سنة‬
‫*‬ ‫‪3.3981‬‬ ‫‪ 11‬سنة فأكرث‬
‫*‬ ‫‪4.1446‬‬ ‫الرتكيز عىل أقل من ‪ 31‬سنة‬
‫‪3.8494‬‬ ‫‪-31‬اقل من ‪ 41‬سنة‬ ‫العميل‬
‫‪3.8405‬‬ ‫‪ -41‬اقل من ‪ 11‬سنة‬
‫*‬ ‫‪3.4148‬‬ ‫‪ 11‬سنة فأكرث‬
‫دالة عند مستوى الداللة (‪.)1.11 = a‬‬ ‫*‬

‫‪85‬‬
 ‫يتبني من الجدول (‪ )88‬االيت‪:‬‬

‫وجود فروق ذات داللة إحصائية (‪ )1.11 = a‬بني أقل من‪ 31‬سنة و‪ 11‬سنة فأكرث وجاءت الفروق لصالح‬ ‫‪-‬‬
‫أقل من‪ 31‬سنوات يف (دعم والتزام اإلدارة العليا‪ ،‬التحسني املستمر‪ ،‬مشاركة العاملني‪ ،‬الرتكيز عىل العميل)‪.‬‬

‫جدول (‪)83‬‬

‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت أداء العاملني تبعاً ملتغري العمر‬

‫املتوسط‬
‫االنحراف املعياري‬ ‫العدد‬ ‫الفئات‬ ‫املحور‬
‫الحسايب‬

‫‪1.09191‬‬ ‫‪4.2728‬‬ ‫‪151‬‬ ‫أقل من ‪ 31‬سنة‬ ‫رسعة األداء‬

‫‪1.13839‬‬ ‫‪3.9737‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪-31‬اقل من ‪ 41‬سنة‬

‫‪1.22178‬‬ ‫‪3.9074‬‬ ‫‪162‬‬ ‫‪ -41‬اقل من ‪ 11‬سنة‬

‫‪1.38812‬‬ ‫‪3.5378‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪ 11‬سنة فأكرث‬

‫‪1.12117‬‬ ‫‪4.1457‬‬ ‫‪151‬‬ ‫أقل من ‪ 31‬سنة‬ ‫دقة األداء‬

‫‪1.17992‬‬ ‫‪3.8561‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪-31‬اقل من ‪ 41‬سنة‬

‫‪1.19350‬‬ ‫‪3.9420‬‬ ‫‪162‬‬ ‫‪ -41‬اقل من ‪ 11‬سنة‬

‫‪1.40866‬‬ ‫‪3.5489‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪ 11‬سنة فأكرث‬

‫‪1.11612‬‬ ‫‪4.1616‬‬ ‫‪151‬‬ ‫أقل من ‪ 31‬سنة‬ ‫جودة األداء‬

‫‪86‬‬
 ‫‪1.14601‬‬ ‫‪4.0895‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪-31‬اقل من ‪ 41‬سنة‬

‫‪1.13510‬‬ ‫‪4.0025‬‬ ‫‪162‬‬ ‫‪ -41‬اقل من ‪ 11‬سنة‬

‫‪1.33510‬‬ ‫‪3.4556‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪ 11‬سنة فأكرث‬

‫‪1.19534‬‬ ‫‪3.9682‬‬ ‫‪151‬‬ ‫أقل من ‪ 31‬سنة‬ ‫حجم األداء‬

‫‪1.18671‬‬ ‫‪3.9070‬‬ ‫‪114‬‬ ‫‪-31‬اقل من ‪ 41‬سنة‬

‫‪1.31816‬‬ ‫‪3.6481‬‬ ‫‪162‬‬ ‫‪ -41‬اقل من ‪ 11‬سنة‬

‫‪1.53234‬‬ ‫‪3.2156‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪ 11‬سنة فأكرث‬

‫يبني الجدول (‪ )83‬تبايناً ظاهرياً يف املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت أداء العاملني يف‬
‫املستشفيات الحكومية بسبب اختالف فئات متغري العمر‪ ،‬ولبيان داللة الفروق اإلحصائية بني املتوسطات الحسابية‬
‫تم استخدام تحليل التباين األحادي حسب الجدول (‪.)84‬‬

‫‪87‬‬
 ‫جدول (‪)84‬‬

‫نتائج تحليل التباين األحادي(‪ )one way ANOVA‬ملجاالت أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية تبعاً ملتغري‬
‫العمر‬

‫الداللة‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫مجموع‬

‫قيمة ‪F‬‬ ‫مصدر التباين‬ ‫املحور‬
‫اإلحصائية‬ ‫املربعات‬ ‫الحرية‬ ‫املربعات‬

‫‪.000‬‬ ‫‪7.257‬‬ ‫‪10.428‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪31.283‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫رسعة األداء‬

‫‪1.437‬‬ ‫‪513‬‬ ‫‪737.102‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪768.385‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.003‬‬ ‫‪4.688‬‬ ‫‪6.871‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪20.612‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫دقة األداء‬

‫‪1.466‬‬ ‫‪513‬‬ ‫‪751.815‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪772.427‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.000‬‬ ‫‪7.596‬‬ ‫‪10.385‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪31.155‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫جودة األداء‬

‫‪1.367‬‬ ‫‪513‬‬ ‫‪701.346‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪732.501‬‬ ‫الكيل‬

‫‪88‬‬
 ‫‪.000‬‬ ‫‪7.343‬‬ ‫‪12.341‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪37.022‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫حجم األداء‬

‫‪1.681‬‬ ‫‪513‬‬ ‫‪862.184‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪899.207‬‬ ‫الكيل‬

‫يتبني من الجدول (‪ )84‬وجود فروق ذات داللة إحصائية عنـد مسـتوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬بني متوسطات مجاالت‬
‫أداء العاملني فـي املستشـفيات الحكومية تعزى للعمر يف جميع مجاالت الدراسة وتعزى هذه الفروق لصالح الفئة‬
‫العمرية أقل من ‪ 31‬سنة ‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫جدول (‪)81‬‬

‫املقارنات البعدية بطريقة شيفيه ألثر العمر عىل مجاالت أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية االردنية‬

‫سنة‬ ‫أقل من ‪-31 31‬اقل من ‪ -41‬اقل من ‪11‬‬ ‫املتوسط‬

‫العمر‬ ‫املحور‬
‫فأكرث‬ ‫‪ 11‬سنة‬ ‫‪ 41‬سنة‬ ‫سنة‬ ‫الحسايب‬
‫*‬ ‫‪4.2728‬‬ ‫أقل من ‪ 31‬سنة‬ ‫رسعة األداء‬
‫‪3.9737‬‬ ‫‪-31‬اقل من ‪ 41‬سنة‬
‫‪3.9074‬‬ ‫‪ -41‬اقل من ‪ 11‬سنة‬
‫‪3.5378‬‬ ‫‪ 11‬سنة فأكرث‬
‫*‬ ‫‪4.1457‬‬ ‫أقل من ‪ 31‬سنة‬ ‫دقة األداء‬
‫‪3.8561‬‬ ‫‪-31‬اقل من ‪ 41‬سنة‬
‫‪3.9420‬‬ ‫‪ -41‬اقل من ‪ 11‬سنة‬
‫‪3.5489‬‬ ‫‪ 11‬سنة فأكرث‬
‫*‬ ‫‪4.1616‬‬ ‫أقل من ‪ 31‬سنة‬ ‫جودة األداء‬
‫*‬ ‫‪4.0895‬‬ ‫‪-31‬اقل من ‪ 41‬سنة‬
‫‪4.0025‬‬ ‫‪ -41‬اقل من ‪ 11‬سنة‬
‫‪3.4556‬‬ ‫‪ 11‬سنة فأكرث‬
‫*‬ ‫‪3.9682‬‬ ‫أقل من ‪ 31‬سنة‬ ‫حجم األداء‬
‫*‬ ‫‪3.9070‬‬ ‫‪-31‬اقل من ‪ 41‬سنة‬
‫‪3.6481‬‬ ‫‪ -41‬اقل من ‪ 11‬سنة‬
‫‪3.2156‬‬ ‫‪ 11‬سنة فأكرث‬
‫دالة عند مستوى الداللة (‪.)1.11 = a‬‬ ‫*‬

‫‪90‬‬
 ‫يتبني من الجدول (‪ )81‬االيت‪:‬‬

‫وجود فروق ذات داللة إحصائية (‪ )1.11 = a‬بني أقل من‪ 31‬سنة و‪ 11‬سنة فأكرث وجاءت الفروق لصالح‬ ‫‪-‬‬
‫أقل من‪ 31‬سنوات يف (رسعة األداء‪ ،‬دقة األداء‪ ،‬جودة األداء‪ ،‬حجم األداء)‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬الفروق تبعا ملتغري سنوات الخبة‬

‫جدول (‪)86‬‬

‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت إدارة الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية حسب متغري‬
‫سنوات الخبة‬

‫االنحراف‬ ‫املتوسط‬
‫العدد‬ ‫الفئات‬ ‫املحور‬
‫املعياري‬ ‫الحسايب‬

‫‪1.05344‬‬ ‫‪4.3704‬‬ ‫‪162‬‬ ‫أقل من‪ 1‬سنوات‬ ‫دعم والتزام اإلدارة العليا‬

‫‪1.15332‬‬ ‫‪4.2228‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪ -1‬اقل من ‪ 01‬سنوات‬

‫‪1.26099‬‬ ‫‪3.9653‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪ -01‬أقل من‪01‬سنة‬

‫‪1.30179‬‬ ‫‪3.8552‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكرث‬

‫‪1.07218‬‬ ‫‪4.1193‬‬ ‫‪162‬‬ ‫أقل من‪ 1‬سنوات‬ ‫التحسني املستمر‬

‫‪1.17929‬‬ ‫‪3.8596‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪ -1‬اقل من ‪ 01‬سنوات‬

‫‪91‬‬
 ‫‪1.17328‬‬ ‫‪3.8588‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪ -01‬أقل من‪01‬سنة‬

‫‪1.30413‬‬ ‫‪3.6311‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكرث‬

‫‪1.04248‬‬ ‫‪4.1698‬‬ ‫‪162‬‬ ‫أقل من‪ 1‬سنوات‬ ‫مشاركة العاملني‬

‫‪1.24600‬‬ ‫‪3.7004‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪ -1‬اقل من ‪ 01‬سنوات‬

‫‪1.27875‬‬ ‫‪3.7940‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪ -01‬أقل من‪01‬سنة‬

‫‪1.37254‬‬ ‫‪3.5738‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكرث‬

‫‪.97344‬‬ ‫‪4.1780‬‬ ‫‪162‬‬ ‫أقل من‪ 1‬سنوات‬ ‫الرتكيز عىل العميل‬

‫‪1.24691‬‬ ‫‪3.7790‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪ -1‬اقل من ‪ 01‬سنوات‬

‫‪1.24290‬‬ ‫‪3.8079‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪ -01‬أقل من‪01‬سنة‬

‫‪1.36939‬‬ ‫‪3.5464‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكرث‬

‫يبني الجدول (‪ )86‬تبايناً ظاهرياً يف املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت إدارة الجودة الشاملة يف‬
‫املستشفيات الحكومية بسبب اختالف فئات متغري سنوات الخبة‪ ،‬ولبيان داللة الفروق اإلحصائية بني املتوسطات‬
‫الحسابية تم استخدام تحليل التباين األحادي حسب الجدول (‪.)80‬‬

‫‪92‬‬
 ‫جدول (‪)80‬‬

‫نتائج تحليل التباين األحادي(‪ )one way ANOVA‬ملجاالت إدارة الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية تبعاً‬
‫ملتغري سنوات الخبة‬

‫الداللة‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬

‫قيمة ‪F‬‬ ‫مجموع املربعات‬ ‫مصدر التباين‬ ‫املحور‬
‫اإلحصائية‬ ‫املربعات‬ ‫الحرية‬

‫‪.001‬‬ ‫‪5.414‬‬ ‫‪7.684‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪23.053‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫دعم والتزام اإلدارة العليا‬

‫‪1.419‬‬ ‫‪513‬‬ ‫‪728.154‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪751.207‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.007‬‬ ‫‪4.073‬‬ ‫‪5.638‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪16.913‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫التحسني املستمر‬

‫‪1.384‬‬ ‫‪513‬‬ ‫‪710.106‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪727.019‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.000‬‬ ‫‪6.256‬‬ ‫‪9.432‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪28.296‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫مشاركة العاملني‬

‫‪1.508‬‬ ‫‪513‬‬ ‫‪773.372‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪801.667‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.000‬‬ ‫‪6.807‬‬ ‫‪9.782‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪29.346‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫الرتكيز عىل العميل‬

‫‪1.437‬‬ ‫‪513‬‬ ‫‪737.194‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪766.539‬‬ ‫الكيل‬

‫‪93‬‬
‫يتبني من الجدول (‪ )80‬وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬بني متوسطات مجاالت‬
‫إدارة الجودة الشاملة ( دعم والتزام اإلدارة العليا‪ ،‬والتحسني املستمر‪ ،‬ومشاركة العاملني‪ ،‬والرتكيز عىل العميل( تعزى‬
‫لسنوات الخبة يف جميع مجاالت الدراسة وتعزى هذه الفروق لصالح من خدمتهم أقل من‪ 1‬سنوات حيث كان‬
‫املتوسط الحسايب لهذه الفئة أعىل من الفئات األخرى‪.‬‬

‫جدول (‪)82‬‬

‫املقارنات البعدية بطريقة شيفيه ألثر سنوات الخبة عىل مجاالت إدارة الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية‬
‫االردنية‬

‫أقل من‪ -1 1‬اقل من ‪ -01‬أقل ‪ 15‬سنة‬ ‫املتوسط‬

‫سنوات الخبة‬ ‫املحور‬
‫‪ 01‬سنوات من‪01‬سنة فأكرث‬ ‫سنوات‬ ‫الحسايب‬
‫*‬ ‫*‬ ‫‪4.4040‬‬ ‫أقل من‪ 1‬سنوات‬ ‫دعم‬
‫‪ -1‬اقل من ‪ 01‬سنوات ‪4.0146‬‬ ‫والتزام‬
‫‪4.1358‬‬ ‫‪ -01‬أقل من‪01‬سنة‬ ‫اإلدارة‬
‫‪3.6944‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكرث‬ ‫العليا‬

‫*‬ ‫‪4.1258‬‬ ‫أقل من‪ 1‬سنوات‬ ‫التحسني‬

‫‪ -1‬اقل من ‪ 01‬سنوات ‪3.8713‬‬ ‫املستمر‬
‫‪3.8899‬‬ ‫‪ -01‬أقل من‪01‬سنة‬
‫‪3.5000‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكرث‬
‫*‬ ‫*‬ ‫‪4.1634‬‬ ‫أقل من‪ 1‬سنوات‬ ‫مشاركة‬
‫‪ -1‬اقل من ‪ 01‬سنوات ‪3.8070‬‬ ‫العاملني‬
‫‪3.8189‬‬ ‫‪ -01‬أقل من‪01‬سنة‬
‫‪3.3981‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكرث‬

‫‪94‬‬
 ‫*‬ ‫‪4.1446‬‬ ‫الرتكيز عىل أقل من‪ 1‬سنوات‬
‫‪ -1‬اقل من ‪ 01‬سنوات ‪3.8494‬‬ ‫العميل‬
‫‪3.8405‬‬ ‫‪ -01‬أقل من‪01‬سنة‬
‫‪3.4148‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكرث‬
‫دالة عند مستوى الداللة (‪.)1.11 = a‬‬ ‫*‬

‫يتبني من الجدول (‪ )82‬االيت‪:‬‬

‫وجود فروق ذات داللة إحصائية (‪ )1.11 = a‬بني أقل من‪ 1‬سنوات و‪ 15‬سنة فأكرث وجاءت الفروق لصالح أقل من‪1‬‬
‫سنوات يف (دعم والتزام اإلدارة العليا‪ ،‬التحسني املستمر‪ ،‬مشاركة العاملني‪ ،‬الرتكيز عىل العميل)‪ .‬وووجود فروق ذات‬
‫داللة إحصائية (‪ )1.11 = a‬بني أقل من‪ 1‬سنوات و‪ -01‬أقل من‪01‬سنة وجاءت الفروق لصالح أقل من‪ 1‬سنوات يف‬
‫(دعم والتزام اإلدارة العليا)‪ .‬ووجود فروق ذات داللة إحصائية (‪ )1.11 = a‬بني أقل من‪ 1‬سنوات و‪ -1‬اقل من ‪01‬‬
‫سنوات وجاءت الفروق لصالح أقل من‪ 1‬سنوات يف (مشاركة العاملني)‪.‬‬

‫‪95‬‬
‫جدول (‪)82‬املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية حسب‬
‫متغري سنوات الخبة‬

‫االنحراف‬ ‫املتوسط‬
‫العدد‬ ‫الفئات‬ ‫املحور‬
‫املعياري‬ ‫الحسايب‬

‫‪1.04621‬‬ ‫‪4.3469‬‬ ‫‪162‬‬ ‫أقل من‪ 1‬سنوات‬ ‫رسعة األداء‬

‫‪1.20530‬‬ ‫‪3.8899‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪ -1‬اقل من ‪ 01‬سنوات‬

‫‪1.24761‬‬ ‫‪3.8306‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪ -01‬أقل من‪01‬سنة‬

‫‪1.29940‬‬ ‫‪3.6689‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكرث‬

‫‪1.10291‬‬ ‫‪4.1457‬‬ ‫‪162‬‬ ‫أقل من‪ 1‬سنوات‬ ‫دقة األداء‬

‫‪1.21058‬‬ ‫‪3.8921‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪ -1‬اقل من ‪ 01‬سنوات‬

‫‪1.22245‬‬ ‫‪3.8792‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪ -01‬أقل من‪01‬سنة‬

‫‪1.34035‬‬ ‫‪3.6639‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكرث‬

‫‪1.09567‬‬ ‫‪4.2025‬‬ ‫‪162‬‬ ‫أقل من‪ 1‬سنوات‬ ‫جودة األداء‬

‫‪1.23775‬‬ ‫‪3.9843‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪ -1‬اقل من ‪ 01‬سنوات‬

‫‪1.15762‬‬ ‫‪3.9931‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪ -01‬أقل من‪01‬سنة‬

‫‪1.25415‬‬ ‫‪3.6361‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكرث‬

‫‪96‬‬
 ‫‪1.15244‬‬ ‫‪4.0654‬‬ ‫‪162‬‬ ‫أقل من‪ 1‬سنوات‬ ‫حجم األداء‬

‫‪1.40468‬‬ ‫‪3.6067‬‬ ‫‪89‬‬ ‫‪ -1‬اقل من ‪ 01‬سنوات‬

‫‪1.25434‬‬ ‫‪3.6819‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪ -01‬أقل من‪01‬سنة‬

‫‪1.44839‬‬ ‫‪3.4033‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكرث‬

‫يبني الجدول (‪ )82‬تبايناً ظاهرياً يف املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت أداء العاملني يف‬
‫املستشفيات الحكومية بسبب اختالف فئات متغري سنوات الخبة‪ ،‬ولبيان داللة الفروق اإلحصائية بني املتوسطات‬
‫الحسابية تم استخدام تحليل التباين األحادي حسب الجدول (‪.)31‬‬

‫‪97‬‬
 ‫جدول (‪)31‬‬

‫نتائج تحليل التباين األحادي(‪ )one way ANOVA‬ملجاالت أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية تبعاً ملتغري‬
‫سنوات الخبة‬

‫الداللة‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬

‫قيمة ‪F‬‬ ‫مجموع املربعات‬ ‫مصدر التباين‬ ‫املحور‬
‫اإلحصائية‬ ‫املربعات‬ ‫الحرية‬

‫‪.000‬‬ ‫‪8.757‬‬ ‫‪12.478‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪37.434‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫رسعة األداء‬

‫‪1.425‬‬ ‫‪513‬‬ ‫‪730.952‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪768.385‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.011‬‬ ‫‪3.742‬‬ ‫‪5.514‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪16.542‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫دقة األداء‬

‫‪1.473‬‬ ‫‪513‬‬ ‫‪755.885‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪772.427‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.001‬‬ ‫‪5.406‬‬ ‫‪7.483‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪22.450‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫جودة األداء‬

‫‪1.384‬‬ ‫‪513‬‬ ‫‪710.051‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪732.501‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.000‬‬ ‫‪6.497‬‬ ‫‪10.971‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪32.913‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫حجم األداء‬

‫‪1.689‬‬ ‫‪513‬‬ ‫‪866.294‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪899.207‬‬ ‫الكيل‬

‫‪98‬‬
‫يتبني من الجدول (‪ )31‬وجود فروق ذات داللة إحصائية عنـد مسـتوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬بيـن متوسطات مجاالت‬
‫أداء العاملني تعزى لسنوات الخبة يف جميع مجاالت الدراسة وتعزى هذه الفروق لصالح من خدمتهم أقل من‪1‬‬
‫سنوات حيث كان املتوسط الحسايب لهذه الفئة أعىل من الفئات األخرى‪.‬‬

‫جدول (‪)30‬‬

‫املقارنات البعدية بطريقة شيفيه ألثر سنوات الخبة عىل مجاالت ملجاالت أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية‬
‫االردنية‬

‫أقل من‪ -1 1‬اقل من ‪ -01‬أقل ‪ 15‬سنة‬ ‫املتوسط‬

‫سنوات الخبة‬ ‫املحور‬
‫‪ 01‬سنوات من‪01‬سنة فأكرث‬ ‫سنوات‬ ‫الحسايب‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪4.3469‬‬ ‫أقل من‪ 1‬سنوات‬ ‫رسعة‬
‫‪ -1‬اقل من ‪ 01‬سنوات ‪3.8899‬‬ ‫األداء‬
‫‪3.8306‬‬ ‫‪ -01‬أقل من‪01‬سنة‬
‫‪3.6689‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكرث‬
‫*‬ ‫‪4.1457‬‬ ‫دقة األداء أقل من‪ 1‬سنوات‬
‫‪ -1‬اقل من ‪ 01‬سنوات ‪3.8921‬‬
‫‪3.8792‬‬ ‫‪ -01‬أقل من‪01‬سنة‬
‫‪3.6639‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكرث‬
‫*‬ ‫‪4.2025‬‬ ‫أقل من‪ 1‬سنوات‬ ‫جودة‬
‫‪ -1‬اقل من ‪ 01‬سنوات ‪3.9843‬‬ ‫األداء‬
‫‪3.9931‬‬ ‫‪ -01‬أقل من‪01‬سنة‬
‫‪3.6361‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكرث‬

‫‪99‬‬
 ‫*‬ ‫‪4.0654‬‬ ‫أقل من‪ 1‬سنوات‬ ‫حجم‬
‫‪ -1‬اقل من ‪ 01‬سنوات ‪3.6067‬‬ ‫األداء‬
‫‪3.6819‬‬ ‫‪ -01‬أقل من‪01‬سنة‬
‫‪3.4033‬‬ ‫‪ 15‬سنة فأكرث‬
‫دالة عند مستوى الداللة (‪.)1.11 = a‬‬ ‫*‬

‫يتبني من الجدول (‪ )30‬االيت‪:‬‬

‫وجود فروق ذات داللة إحصائية (‪ )1.11 = a‬بني أقل من‪ 31‬سنة و‪ 11‬سنة فأكرث وجاءت الفروق لصالح‬ ‫‪-‬‬
‫أقل من‪ 31‬سنوات يف (رسعة األداء‪ ،‬دقة األداء‪ ،‬جودة األداء‪ ،‬حجم األداء)‪.‬‬

‫‪ -‬وجود فروق ذات داللة إحصائية (‪ )1.11 = a‬بني أقل من‪ 31‬سنة و‪ -1‬اقل من ‪ 01‬سنوات و‪ -01‬أقل من‪01‬سنة‬
‫وجاءت الفروق لصالح أقل من‪ 31‬سنوات يف (رسعة األداء)‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫رابعاً‪ :‬الفروق تبعاً ملتغري املؤهل العلمي‬

‫جدول (‪)38‬‬

‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت إدارة الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية تبعاً ملتغري‬
‫املؤهل العلمي‬

‫املتوسط‬ ‫املحور‬
‫االنحراف املعياري‬ ‫العدد‬ ‫الفئات‬
‫الحسايب‬

‫‪1.26590‬‬ ‫‪4.0719‬‬ ‫‪51‬‬ ‫دبلوم متوسط‬ ‫دعم والتزام اإلدارة العليا‬

‫‪1.15508‬‬ ‫‪4.0974‬‬ ‫‪142‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪1.12508‬‬ ‫‪4.2396‬‬ ‫‪169‬‬ ‫دبلوم عايل‬

‫‪1.27492‬‬ ‫‪4.0536‬‬ ‫‪143‬‬ ‫ماجستري‬

‫‪1.59723‬‬ ‫‪3.2917‬‬ ‫‪12‬‬ ‫دكتوراه‬

‫‪1.17150‬‬ ‫‪3.7647‬‬ ‫‪51‬‬ ‫دبلوم متوسط‬ ‫التحسني املستمر‬

‫‪1.13378‬‬ ‫‪3.8474‬‬ ‫‪142‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪1.12646‬‬ ‫‪4.0523‬‬ ‫‪169‬‬ ‫دبلوم عايل‬

‫‪1.29268‬‬ ‫‪3.8147‬‬ ‫‪143‬‬ ‫ماجستري‬

‫‪1.26223‬‬ ‫‪3.4028‬‬ ‫‪12‬‬ ‫دكتوراه‬

‫‪1.38282‬‬ ‫‪3.6732‬‬ ‫‪51‬‬ ‫دبلوم متوسط‬ ‫مشاركة العاملني‬

‫‪101‬‬
 ‫‪1.09284‬‬ ‫‪3.9014‬‬ ‫‪142‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪1.22962‬‬ ‫‪4.0355‬‬ ‫‪169‬‬ ‫دبلوم عايل‬

‫‪1.31854‬‬ ‫‪3.6235‬‬ ‫‪143‬‬ ‫ماجستري‬

‫‪1.40316‬‬ ‫‪3.8056‬‬ ‫‪12‬‬ ‫دكتوراه‬

‫‪1.20861‬‬ ‫‪3.7222‬‬ ‫‪51‬‬ ‫دبلوم متوسط‬ ‫الرتكيز عىل العميل‬

‫‪1.15548‬‬ ‫‪3.7852‬‬ ‫‪142‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪1.20719‬‬ ‫‪3.9773‬‬ ‫‪169‬‬ ‫دبلوم عايل‬

‫‪1.28652‬‬ ‫‪3.8531‬‬ ‫‪143‬‬ ‫ماجستري‬

‫‪1.37222‬‬ ‫‪3.6389‬‬ ‫‪12‬‬ ‫دكتوراه‬

‫يبني الجدول (‪ )38‬تبايناً ظاهرياً يف املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت إدارة الجودة‬
‫الشاملة يف املستشفيات الحكومية بسبب اختالف فئات متغري املؤهل العلمي‪ ،‬ولبيان داللة الفروق اإلحصائية بني‬
‫املتوسطات الحسابية تم استخدام تحليل التباين األحادي حسب الجدول (‪.)33‬‬

‫‪102‬‬
 ‫جدول (‪)33‬‬

‫نتائج تحليل التباين األحادي(‪ )one way ANOVA‬ملجاالت إدارة الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية تبعاً‬
‫ملتغري املؤهل العلمي‬

‫الداللة‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫مجموع‬

‫قيمة ‪F‬‬ ‫مصدر التباين‬ ‫املحور‬
‫اإلحصائية‬ ‫املربعات‬ ‫الحرية‬ ‫املربعات‬

‫‪.097‬‬ ‫‪1.977‬‬ ‫‪2.857‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪11.428‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫دعم والتزام اإلدارة العليا‬

‫‪1.445‬‬ ‫‪512‬‬ ‫‪739.779‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪751.207‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.164‬‬ ‫‪1.634‬‬ ‫‪2.291‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪9.163‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫التحسني املستمر‬

‫‪1.402‬‬ ‫‪512‬‬ ‫‪717.857‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪727.019‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.045‬‬ ‫‪2.461‬‬ ‫‪3.780‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪15.121‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫مشاركة العاملني‬

‫‪1.536‬‬ ‫‪512‬‬ ‫‪786.546‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪801.667‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.535‬‬ ‫‪.786‬‬ ‫‪1.169‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.678‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫الرتكيز عىل العميل‬

‫‪1.488‬‬ ‫‪512‬‬ ‫‪761.861‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪766.539‬‬ ‫الكيل‬

‫‪103‬‬
‫يتبني من الجدول (‪ )33‬عدم جود فروق ذات داللة إحصائية عنـد مسـتوى داللة (‪( ) a≤ 11.1‬لدعم والتزام اإلدارة‬
‫العليا‪ ،‬التحسني املستمر‪ ،‬والرتكيز عىل العميل ) تعزى ملتغري املؤهل العلمي حيث كن مستوى الداللة له أعىل من‬
‫(‪.)1.11‬‬

‫يتبني من الجدول (‪ )33‬وجود فروق ذات داللة إحصائية عنـد مسـتوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬ملشاركة العاملني تعزى‬
‫للمؤهل العلمي وكانت الفروق لصالح حملة الدبلوم العايل‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫جدول (‪)34‬‬

‫املقارنات البعدية بطريقة شيفيه ألثر املؤهل العلمي عىل مجاالت إدارة الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية‬
‫االردنية‬

‫دكتوراه‬ ‫ماجست‬ ‫بكالوريوس دبلوم‬ ‫دبلوم‬ ‫املتوسط‬

‫املؤهل العلمي‬ ‫املحور‬
‫ير‬ ‫عايل‬ ‫متوسط‬ ‫الحسايب‬
‫‪4.0719‬‬ ‫دبلوم متوسط‬ ‫دعم‬
‫‪4.0974‬‬ ‫بكالوريوس‬ ‫والتزام‬
‫‪4.2396‬‬ ‫دبلوم عايل‬ ‫اإلدارة‬
‫‪4.0536‬‬ ‫ماجستري‬ ‫العليا‬

‫‪3.2917‬‬ ‫دكتوراه‬
‫‪3.7647‬‬ ‫دبلوم متوسط‬ ‫التحسني‬
‫‪3.8474‬‬ ‫بكالوريوس‬ ‫املستمر‬
‫‪4.0523‬‬ ‫دبلوم عايل‬
‫‪3.8147‬‬ ‫ماجستري‬
‫‪3.4028‬‬ ‫دكتوراه‬
‫‪3.6732‬‬ ‫دبلوم متوسط‬ ‫مشاركة‬
‫‪3.9014‬‬ ‫بكالوريوس‬ ‫العاملني‬
‫‪4.0355‬‬ ‫دبلوم عايل‬
‫*‬ ‫‪3.6235‬‬ ‫ماجستري‬
‫‪3.8056‬‬ ‫دكتوراه‬

‫‪105‬‬
 ‫‪3.7222‬‬ ‫دبلوم متوسط‬ ‫الرتكيز‬
‫‪3.7852‬‬ ‫بكالوريوس‬ ‫عىل‬
‫‪3.9773‬‬ ‫دبلوم عايل‬ ‫العميل‬
‫‪3.8531‬‬ ‫ماجستري‬
‫‪3.6389‬‬ ‫دكتوراه‬
‫دالة عند مستوى الداللة (‪.)1.11 = a‬‬ ‫*‬

‫يتبني من الجدول (‪ )34‬االيت‪:‬‬

‫وجود فروق ذات داللة إحصائية (‪ )1.11 = a‬بني حملة املاجستري وحملة الدبلوم العايل وكانت الفروق‬ ‫‪-‬‬
‫لصالح حملة الدبلوم العايل يف (مشاركة العاملني)‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫جدول (‪)31‬‬

‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية حسب متغري املؤهل‬
‫العلمي‬

‫املتوسط‬ ‫املحور‬
‫االنحراف املعياري‬ ‫العدد‬ ‫الفئات‬
‫الحسايب‬

‫‪1.17807‬‬ ‫‪3.9882‬‬ ‫‪51‬‬ ‫دبلوم متوسط‬ ‫رسعة األداء‬

‫‪1.21815‬‬ ‫‪3.9437‬‬ ‫‪142‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪1.16011‬‬ ‫‪4.1195‬‬ ‫‪169‬‬ ‫دبلوم عايل‬

‫‪1.26402‬‬ ‫‪3.8028‬‬ ‫‪143‬‬ ‫ماجستري‬

‫‪1.61611‬‬ ‫‪3.8500‬‬ ‫‪12‬‬ ‫دكتوراه‬

‫‪1.30884‬‬ ‫‪3.7333‬‬ ‫‪51‬‬ ‫دبلوم متوسط‬ ‫دقة األداء‬

‫‪1.15704‬‬ ‫‪3.8887‬‬ ‫‪142‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪1.25279‬‬ ‫‪3.9325‬‬ ‫‪169‬‬ ‫دبلوم عايل‬

‫‪1.22076‬‬ ‫‪3.9874‬‬ ‫‪143‬‬ ‫ماجستري‬

‫‪1.35143‬‬ ‫‪3.8500‬‬ ‫‪12‬‬ ‫دكتوراه‬

‫‪1.35119‬‬ ‫‪3.7451‬‬ ‫‪51‬‬ ‫دبلوم متوسط‬ ‫جودة األداء‬

‫‪107‬‬
 ‫‪1.16046‬‬ ‫‪4.0239‬‬ ‫‪142‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪1.11250‬‬ ‫‪4.0947‬‬ ‫‪169‬‬ ‫دبلوم عايل‬

‫‪1.22865‬‬ ‫‪3.8853‬‬ ‫‪143‬‬ ‫ماجستري‬

‫‪1.39175‬‬ ‫‪3.6667‬‬ ‫‪12‬‬ ‫دكتوراه‬

‫‪1.52412‬‬ ‫‪3.3490‬‬ ‫‪51‬‬ ‫دبلوم متوسط‬ ‫حجم األداء‬

‫‪1.15033‬‬ ‫‪3.8268‬‬ ‫‪142‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪1.32916‬‬ ‫‪3.8024‬‬ ‫‪169‬‬ ‫دبلوم عايل‬

‫‪1.35266‬‬ ‫‪3.7105‬‬ ‫‪143‬‬ ‫ماجستري‬

‫‪1.53583‬‬ ‫‪3.1333‬‬ ‫‪12‬‬ ‫دكتوراه‬

‫يبني الجدول (‪ )31‬تبايناً ظاهرياً يف املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت أداء العاملني يف‬
‫املستشفيات الحكومية بسبب اختالف فئات متغري املؤهل العلمي‪ ،‬ولبيان داللة الفروق اإلحصائية بني املتوسطات‬
‫الحسابية تم استخدام تحليل التباين األحادي حسب الجدول (‪.)36‬‬

‫‪108‬‬
 ‫جدول (‪)36‬‬

‫نتائج تحليل التباين األحادي(‪ )one way ANOVA‬ملجاالت أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية تبعاً ملتغري‬
‫املؤهل العلمي‬

‫الداللة‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬

‫قيمة ‪F‬‬ ‫مجموع املربعات‬ ‫مصدر التباين‬ ‫املحور‬
‫اإلحصائية‬ ‫املربعات‬ ‫الحرية‬

‫‪.249‬‬ ‫‪1.355‬‬ ‫‪2.012‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪8.048‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫رسعة األداء‬

‫‪1.485‬‬ ‫‪512‬‬ ‫‪760.337‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪768.385‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.781‬‬ ‫‪.438‬‬ ‫‪.658‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2.633‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫دقة األداء‬

‫‪1.504‬‬ ‫‪512‬‬ ‫‪769.794‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪772.427‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.244‬‬ ‫‪1.368‬‬ ‫‪1.936‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7.745‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫جودة األداء‬

‫‪1.416‬‬ ‫‪512‬‬ ‫‪724.756‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪732.501‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.091‬‬ ‫‪2.013‬‬ ‫‪3.480‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪13.921‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫حجم األداء‬

‫‪1.729‬‬ ‫‪512‬‬ ‫‪885.286‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪899.207‬‬ ‫الكيل‬

‫‪109‬‬
‫يتبني من الجدول (‪ )36‬عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عنـد مسـتوى داللة (‪ )a≤ 11.1‬بيـن متوسطات‬
‫مجاالت أداء العاملني تعزى للمؤهل العلمي يف جميع مجاالت الدراسة حيث بلغ مستوى الداللة لها أعىل من‬
‫(‪.)1.11‬‬

‫‪110‬‬
 ‫جدول (‪)30‬‬

‫املقارنات البعدية بطريقة شيفيه ألثر املؤهل العلمي عىل مجاالت أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية االردنية‬

‫دكتوراه‬ ‫بكالوريوس دبلوم عايل ماجستري‬ ‫دبلوم‬ ‫املتوسط‬

‫املؤهل العلمي‬ ‫املحور‬
‫متوسط‬ ‫الحسايب‬
‫‪3.9882‬‬ ‫دبلوم متوسط‬ ‫رسعة‬
‫‪3.9437‬‬ ‫بكالوريوس‬ ‫األداء‬
‫‪4.1195‬‬ ‫دبلوم عايل‬
‫‪3.8028‬‬ ‫ماجستري‬
‫‪3.8500‬‬ ‫دكتوراه‬
‫‪3.7333‬‬ ‫دقة األداء دبلوم متوسط‬
‫‪3.8887‬‬ ‫بكالوريوس‬
‫‪3.9325‬‬ ‫دبلوم عايل‬
‫‪3.9874‬‬ ‫ماجستري‬
‫‪3.8500‬‬ ‫دكتوراه‬
‫‪3.7451‬‬ ‫دبلوم متوسط‬ ‫جودة‬
‫‪4.0239‬‬ ‫بكالوريوس‬ ‫األداء‬
‫‪4.0947‬‬ ‫دبلوم عايل‬
‫‪3.8853‬‬ ‫ماجستري‬
‫‪3.6667‬‬ ‫دكتوراه‬

‫‪111‬‬
 ‫‪3.3490‬‬ ‫دبلوم متوسط‬ ‫حجم‬
‫‪3.8268‬‬ ‫بكالوريوس‬ ‫األداء‬
‫‪3.8024‬‬ ‫دبلوم عايل‬
‫‪3.7105‬‬ ‫ماجستري‬
‫‪3.1333‬‬ ‫دكتوراه‬
‫*دالة عند مستوى الداللة (‪.)1.11 = a‬‬

‫يتبني من الجدول (‪ )30‬االيت‪:‬‬

‫عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية (‪ )1.11 = a‬ألثر املؤهل العلمي عىل مجاالت أداء العاملني يف‬ ‫‪-‬‬
‫املستشفيات الحكومية االردنية ‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫خامساً‪ :‬الفروق تبعاً ملتغري املسمى الوظيفي‬

‫جدول (‪)32‬‬

‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت إدارة الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية حسب متغري‬
‫املسمى الوظيفي‬

‫االنحراف‬ ‫املتوسط‬
‫العدد‬ ‫الفئات‬ ‫املحور‬
‫املعياري‬ ‫الحسايب‬

‫‪2.47487‬‬ ‫‪2.9167‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مدير‬ ‫دعم والتزام اإلدارة العليا‬

‫‪.23570‬‬ ‫‪3.8333‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مساعد مدير‬

‫‪.55432‬‬ ‫‪3.0794‬‬ ‫‪21‬‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪.88819‬‬ ‫‪2.6667‬‬ ‫‪6‬‬ ‫رئيس شعبه‬

‫‪1.19390‬‬ ‫‪4.1891‬‬ ‫‪482‬‬ ‫موظف‬

‫‪.11785‬‬ ‫‪2.0833‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اخرى‬

‫‪.00000‬‬ ‫‪4.5000‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مدير‬ ‫التحسني املستمر‬

‫‪.62361‬‬ ‫‪3.5000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مساعد مدير‬

‫‪.60400‬‬ ‫‪3.0556‬‬ ‫‪21‬‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪113‬‬
 ‫‪.82776‬‬ ‫‪2.1111‬‬ ‫‪6‬‬ ‫رئيس شعبه‬

‫‪1.17789‬‬ ‫‪3.9554‬‬ ‫‪482‬‬ ‫موظف‬

‫‪.35355‬‬ ‫‪1.5833‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اخرى‬

‫‪.70711‬‬ ‫‪4.5000‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مدير‬ ‫مشاركة العاملني‬

‫‪.15957‬‬ ‫‪3.3750‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مساعد مدير‬

‫‪.65435‬‬ ‫‪3.0476‬‬ ‫‪21‬‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪1.08866‬‬ ‫‪2.2778‬‬ ‫‪6‬‬ ‫رئيس شعبه‬

‫‪1.24354‬‬ ‫‪3.9087‬‬ ‫‪482‬‬ ‫موظف‬

‫‪.00000‬‬ ‫‪1.5000‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اخرى‬

‫‪.00000‬‬ ‫‪4.0000‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مدير‬ ‫الرتكيز عىل العميل‬

‫‪.43833‬‬ ‫‪3.3750‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مساعد مدير‬

‫‪.67905‬‬ ‫‪3.0000‬‬ ‫‪21‬‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪1.17221‬‬ ‫‪2.2778‬‬ ‫‪6‬‬ ‫رئيس شعبه‬

‫‪1.20765‬‬ ‫‪3.9288‬‬ ‫‪482‬‬ ‫موظف‬

‫‪.23570‬‬ ‫‪1.1667‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اخرى‬

‫‪114‬‬
‫يبني الجدول (‪ )32‬تبايناً ظاهرياً يف املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية إلدارة الجودة الشاملة يف‬
‫املستشفيات الحكومية بسبب اختالف فئات املسمى الوظيفي‪ ،‬ولبيان داللة الفروق اإلحصائية بني املتوسطات‬
‫الحسابية تم استخدام تحليل التباين األحادي حسب الجدول (‪.)32‬‬

‫جدول (‪)32‬‬

‫نتائج تحليل التباين األحادي(‪ )one way ANOVA‬ملجاالت أدارة الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية تبعاً‬
‫ملتغري املسمى الوظيفي‬

‫الداللة‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫مجموع‬

‫قيمة ‪F‬‬ ‫مصدر التباين‬ ‫املحور‬
‫اإلحصائية‬ ‫املربعات‬ ‫الحرية‬ ‫املربعات‬

‫‪.000‬‬ ‫‪7.162‬‬ ‫‪9.839‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪49.194‬‬ ‫دعم والتزام اإلدارة بني املجموعات‬
‫العليا‬
‫‪1.374‬‬ ‫‪511‬‬ ‫‪702.013‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪751.207‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.000‬‬ ‫‪7.170‬‬ ‫‪9.532‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪47.659‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫التحسني املستمر‬

‫‪1.329‬‬ ‫‪511‬‬ ‫‪679.360‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪727.019‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.000‬‬ ‫‪5.762‬‬ ‫‪8.557‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪42.785‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫مشاركة العاملني‬

‫‪1.485‬‬ ‫‪511‬‬ ‫‪758.883‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪801.667‬‬ ‫الكيل‬

‫‪115‬‬
 ‫‪.000‬‬ ‫‪6.875‬‬ ‫‪9.663‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪48.316‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫الرتكيز عىل العميل‬

‫‪1.406‬‬ ‫‪511‬‬ ‫‪718.223‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪766.539‬‬ ‫الكيل‬

‫يتبني من الجدول (‪ )32‬وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬ملجاالت إدارة الجودة‬
‫الشاملة ( دعم والتزام اإلدارة العليا‪ ،‬والتحسني املستمر‪ ،‬ومشاركة العاملني‪ ،‬والرتكيز عىل العميل( وتعزى للمسمى‬
‫الوظيفي يف جميع مجاالت الدراسة‪ ،‬وتعزى هذه الفروق لصالح من مسامهم الوظيفي (موظف)‪.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫جدول (‪)41‬‬

‫املقارنات البعدية بطريقة شيفيه ألثر املسمى الوظيفي عىل مجاالت إدارة الجودة الشاملة يف املستشفيات الحكومية‬
‫االردنية‬

‫موظف اخرى‬ ‫رئيس‬ ‫رئيس‬ ‫مساعد‬ ‫مدير‬ ‫املسمى الوظيفي املتوسط‬ ‫املحور‬
‫‪2.9167‬‬ ‫مدير‬ ‫دعم‬
‫شعبه‬ ‫قسم‬ ‫مدير‬ ‫الحسايب‬
‫‪3.8333‬‬ ‫مساعد مدير‬
‫‪3.0794‬‬ ‫والتزام رئيس قسم‬
‫‪2.6667‬‬ ‫رئيس شعبه‬ ‫اإلدارة‬
‫*‬ ‫‪4.1891‬‬ ‫موظف‬
‫‪2.0833‬‬ ‫اخرى‬ ‫العليا‬
‫‪4.5000‬‬ ‫التحسني مدير‬
‫‪3.5000‬‬ ‫مساعد مدير‬
‫‪3.0556‬‬ ‫املستمر رئيس قسم‬
‫‪2.1111‬‬ ‫رئيس شعبه‬
‫*‬ ‫‪3.9554‬‬ ‫موظف‬
‫‪1.5833‬‬ ‫اخرى‬
‫‪4.5000‬‬ ‫مشاركة مدير‬
‫‪3.3750‬‬ ‫مساعد مدير‬
‫‪3.0476‬‬ ‫العاملني رئيس قسم‬
‫‪2.2778‬‬ ‫رئيس شعبه‬
‫*‬ ‫‪3.9087‬‬ ‫موظف‬
‫‪1.5000‬‬ ‫اخرى‬
‫‪4.0000‬‬ ‫مدير‬ ‫الرتكيز‬
‫‪3.3750‬‬ ‫مساعد مدير‬
‫*‬ ‫‪3.0000‬‬ ‫رئيس قسم‬ ‫عىل‬
‫‪2.2778‬‬ ‫العميل رئيس شعبه‬
‫‪3.9288‬‬ ‫موظف‬
‫‪1.1667‬‬ ‫اخرى‬
‫دالة عند مستوى الداللة (‪.)1.11 = a‬‬ ‫*‬

‫‪117‬‬
 ‫يتبني من الجدول (‪ )41‬االيت‪:‬‬

‫وجود فروق ذات داللة إحصائية (‪ )1.11 = a‬بني املوظف ورئيس القسم وجاءت الفروق لصالح املوظف‬ ‫‪-‬‬
‫يف (دعم والتزام اإلدارة العليا‪ ،‬التحسني املستمر‪ ،‬مشاركة العاملني‪ ،‬الرتكيز عىل العميل)‪.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫جدول (‪)40‬‬

‫املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية حسب متغري املسمى‬
‫الوظيفي‬

‫االنحراف‬ ‫املتوسط‬
‫العدد‬ ‫الفئات‬ ‫املحور‬
‫املعياري‬ ‫الحسايب‬

‫‪.84853‬‬ ‫‪4.4000‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مدير‬ ‫رسعة األداء‬

‫‪.30000‬‬ ‫‪3.4500‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مساعد مدير‬

‫‪.73290‬‬ ‫‪2.8286‬‬ ‫‪21‬‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪1.22474‬‬ ‫‪2.1000‬‬ ‫‪6‬‬ ‫رئيس شعبه‬

‫‪1.19161‬‬ ‫‪4.0502‬‬ ‫‪482‬‬ ‫موظف‬

‫‪.28284‬‬ ‫‪1.4000‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اخرى‬

‫‪.28284‬‬ ‫‪4.2000‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مدير‬ ‫دقة األداء‬

‫‪.41231‬‬ ‫‪3.8500‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مساعد مدير‬

‫‪.69993‬‬ ‫‪2.8762‬‬ ‫‪21‬‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪.79666‬‬ ‫‪2.0667‬‬ ‫‪6‬‬ ‫رئيس شعبه‬

‫‪1.20544‬‬ ‫‪3.9925‬‬ ‫‪482‬‬ ‫موظف‬

‫‪.14142‬‬ ‫‪1.3000‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اخرى‬

‫‪119‬‬
‫‪1.55563‬‬ ‫‪3.5000‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مدير‬ ‫جودة األداء‬

‫‪.10000‬‬ ‫‪4.1500‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مساعد مدير‬

‫‪.70305‬‬ ‫‪2.9143‬‬ ‫‪21‬‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪.99331‬‬ ‫‪2.2667‬‬ ‫‪6‬‬ ‫رئيس شعبه‬

‫‪1.16904‬‬ ‫‪4.0515‬‬ ‫‪482‬‬ ‫موظف‬

‫‪.28284‬‬ ‫‪1.4000‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اخرى‬

‫‪1.27279‬‬ ‫‪2.9000‬‬ ‫‪2‬‬ ‫مدير‬ ‫حجم األداء‬

‫‪.77460‬‬ ‫‪3.3000‬‬ ‫‪4‬‬ ‫مساعد مدير‬

‫‪.72912‬‬ ‫‪2.7810‬‬ ‫‪21‬‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪.83347‬‬ ‫‪2.0333‬‬ ‫‪6‬‬ ‫رئيس شعبه‬

‫‪1.31358‬‬ ‫‪3.8021‬‬ ‫‪482‬‬ ‫موظف‬

‫‪.28284‬‬ ‫‪1.4000‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اخرى‬

‫‪120‬‬
‫يبني الجدول (‪ )40‬تبايناً ظاهرياً يف املتوسطات الحسابية واالنحرافات املعيارية ملجاالت أداء العاملني يف‬
‫املستشفيات الحكومية بسبب اختالف فئات املسمى الوظيفي‪ ،‬ولبيان داللة الفروق اإلحصائية بني املتوسطات‬
‫الحسابية تم استخدام تحليل التباين األحادي حسب الجدول (‪.)48‬‬

‫جدول (‪)48‬‬

‫نتائج تحليل التباين األحادي(‪ )one way ANOVA‬ملجاالت أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية تبعاً ملتغري‬
‫املسمى الوظيفي‬

‫الداللة‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫مجموع‬

‫قيمة ‪F‬‬ ‫مصدر التباين‬ ‫املحور‬
‫اإلحصائية‬ ‫املربعات‬ ‫الحرية‬ ‫املربعات‬

‫‪.000‬‬ ‫‪9.617‬‬ ‫‪13.217‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪66.087‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫رسعة األداء‬

‫‪1.374‬‬ ‫‪511‬‬ ‫‪702.298‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪768.385‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.000‬‬ ‫‪8.594‬‬ ‫‪11.982‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪59.912‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫دقة األداء‬

‫‪1.394‬‬ ‫‪511‬‬ ‫‪712.515‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪772.427‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.000‬‬ ‫‪8.753‬‬ ‫‪11.558‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪57.788‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫جودة األداء‬

‫‪1.320‬‬ ‫‪511‬‬ ‫‪674.713‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪121‬‬
 ‫‪516‬‬ ‫‪732.501‬‬ ‫الكيل‬

‫‪.000‬‬ ‫‪6.227‬‬ ‫‪10.329‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪51.643‬‬ ‫بني املجموعات‬ ‫حجم األداء‬

‫‪1.659‬‬ ‫‪511‬‬ ‫‪847.564‬‬ ‫داخل املجموعات‬

‫‪516‬‬ ‫‪899.207‬‬ ‫الكيل‬

‫يتبني من الجدول (‪ )48‬وجود فروق ذات داللة إحصائية عنـد مسـتوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬بيـن متوسطات مجاالت‬
‫أداء العاملني تعزى للمسمى الوظيفي يف جميع مجاالت الدراسة حيث بلغ مستوى الداللة لها أعىل من (‪)1.11‬‬
‫وتعزى هذه الفروق لصالح املوظفني‪.‬‬

‫جدول (‪)43‬‬

‫املقارنات البعدية بطريقة شيفيه ألثر املسمى الوظيفي عىل مجاالت أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية االردنية‬

‫موظف اخرى‬ ‫رئيس‬ ‫رئيس‬ ‫مساعد‬ ‫مدير‬ ‫املتوسط‬

‫املسمى الوظيفي‬ ‫املحور‬
‫شعبه‬ ‫قسم‬ ‫مدير‬ ‫الحسايب‬
‫‪4.4000‬‬ ‫مدير‬ ‫رسعة‬
‫‪3.4500‬‬ ‫مساعد مدير‬ ‫األداء‬
‫*‬ ‫‪2.8286‬‬ ‫رئيس قسم‬
‫*‬ ‫‪2.1000‬‬ ‫رئيس شعبه‬
‫‪4.0502‬‬ ‫موظف‬
‫‪1.4000‬‬ ‫اخرى‬

‫‪122‬‬
 ‫‪4.2000‬‬ ‫مدير‬ ‫دقة‬
‫‪3.8500‬‬ ‫مساعد مدير‬ ‫األداء‬
‫*‬ ‫‪2.8762‬‬ ‫رئيس قسم‬
‫*‬ ‫‪2.0667‬‬ ‫رئيس شعبه‬
‫‪3.9925‬‬ ‫موظف‬
‫‪1.3000‬‬ ‫اخرى‬
‫‪3.5000‬‬ ‫مدير‬ ‫جودة‬
‫‪4.1500‬‬ ‫مساعد مدير‬ ‫األداء‬
‫*‬ ‫‪2.9143‬‬ ‫رئيس قسم‬
‫*‬ ‫‪2.2667‬‬ ‫رئيس شعبه‬
‫‪4.0515‬‬ ‫موظف‬
‫‪1.4000‬‬ ‫اخرى‬
‫‪2.9000‬‬ ‫مدير‬ ‫حجم‬
‫‪3.3000‬‬ ‫مساعد مدير‬ ‫األداء‬
‫*‬ ‫‪2.7810‬‬ ‫رئيس قسم‬
‫*‬ ‫‪2.0333‬‬ ‫رئيس شعبه‬
‫‪3.8021‬‬ ‫موظف‬
‫‪1.4000‬‬ ‫اخرى‬
‫دالة عند مستوى الداللة (‪.)1.11 = a‬‬ ‫*‬

‫‪123‬‬
 ‫يتبني من الجدول (‪ )43‬االيت‪:‬‬

‫‪ -‬وجود فروق ذات داللة إحصائية (‪ )1.11 = a‬بني رئيس القسم واملوظف وجاءت الفروق لصالح املوظف يف (رسعة‬
‫األداء‪ ،‬دقة األداء‪ ،‬جودة األداء‪ ،‬حجم األداء)‪.‬‬

‫‪ -‬وجود فروق ذات داللة إحصائية (‪ )1.11 = a‬بني رئيس شعبه واملوظف وجاءت الفروق لصالح املوظف يف (رسعة‬
‫األداء‪ ،‬دقة األداء‪ ،‬جودة األداء‪ ،‬حجم األداء)‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫الفصل الخامس‬
‫مناقشة النتائج والتوصيات‬

‫‪ 0.1‬املقدمة‬

‫‪ 8.1‬مناقشة النتائج‬

‫‪ 3.1‬التوصيات‬

‫‪125‬‬
 ‫‪ 1.1‬املقدمة‬
‫بعد تحليل البيانات التي تم الحصول عليها حول عينة الدراسة يف الفصل السابق‪ ،‬يأيت هذا الفصل ليوضح أهم‬
‫النتائج التي تم الحصول عليها بنا ًء عىل نتائج التحليل‪ ،‬إضافة إىل عرض بعض التوصيات التي يرى الباحث بأنها تفيد‬
‫بعض األطراف املعنية‪.‬‬

‫‪ 1.1‬مناقشة النتائج‬
‫توصلت الدراسة الحالية إىل مجموعة من النتائج وهي‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬جاءت نتائج الدراسة فيام يتعلق مبستوى تطبيق إدارة الجودة الشاملة باملستشفيات الحكومية بدرجة مرتفعة‪،‬‬
‫حيث أظهرت أن الدرجة الكلية ملجاالت إدارة الجودة الشاملة جاءت بدرجة مرتفعة‪ ،‬مبتوسط حسايب بلغ (‪،)3.28‬‬
‫حيث حصل عىل املرتبة األوىل املجال (دعم والتزام اإلدارة العليا)‪ ،‬تاله املجال (التحسني املستمر)‪ ،‬تاله املجال (الرتكيز‬
‫عىل العميل)‪ ،‬وحصل عىل املرتبة االخرية املجال (مشاركة العاملني)‪ ،‬وأظهرت النتائج أن اإلدارة العليا تقوم بالتخطيط‬
‫ملسار إدارة الجودة الشاملة لتحقيق األهداف االسرتاتيجية للمستشفى‪ ،‬كام تعمل االدارة العليا عىل دراسة وتبسيط‬
‫الهيكل التنظيمي مبا يتناسب مع تطبيق الجودة الشاملة‪ ،‬كام يستخدم املستشفى وسائل فعالة لتقييم عمليات‬
‫التحسني املستمر إلدارة الجودة‪ ،‬كام وتحرص إدارة املستشفى عىل تأهيل وتدريب موظفيها لتحسني جودة الخدمات‬
‫املقدمة‪ ،‬كم يساهم موظفو املستشفى يف تقديم الحلول واملقرتحات لتحسني جودة القرارات املتعلقة بعملهم‪ ،‬وأن‬
‫إدارة املستشفى تهتم بالتغذية الراجعة من املوظفني بتقبل املقرتحات الجيدة وتبنيها لتحسني الجودة‪ ،‬كام يقوم‬
‫املستشفى بتطوير اسرتاتيجيات وخطط عمل طويلة األجل وفقاً الحتياجات املراجعني‪ ،‬وتؤمن إدارة املستشفى أن‬
‫الجودة تتحدد عن طريق تلبية حاجات وتوقعات املراجعني‪ ،‬وهذه النتيجة تعب عن أهمية دعم والتزام اإلدارة العليا‬
‫كجزء مهم يف مجال إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬كام أن هناك إدراك كايف من قبل املوظفني يف املستشفيات الحكومية‬
‫بأهمية دعم والتزام اإلدارة العليا يف تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫‪126‬‬
‫اتفقت هذه الدراسة مع دراسة (املعمر‪ )8104،‬التي أظهرت أن درجة تطبيق إدارة الجودة الشاملة يف الجامعات‬
‫الفلسطينية بقطاع غزة مرتفعة بوزن نسبي مقداره (‪ ،)%2.62‬واختلفت هذه الدراسة مع دراسة (جياليل‪)8108 ،‬‬
‫والتي أظهرت انخفاض درجة التزام اإلدارة العليا بعمليات التحسني والتطوير بشكل خاص وبأنشطة الجودة الشاملة‬
‫بشكل عام يف املستشفيات التي شملتها الدراسة‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬جاءت نتائج الدراسة فيام يتعلق مبستوى أداء العاملني باملستشفيات الحكومية بدرجة مرتفعة‪ ،‬مبتوسط حسايب‬
‫بلغ (‪ ،)3.22‬حيث حصل عىل املرتبة األوىل املجال (جودة األداء)‪ ،‬تاله املجال (رسعة االداء‪ ،‬تاله املجال (دقة األداء)‪،‬‬
‫وحصل عىل املرتبة االخرية املجال (حجم األداء)‪ ،‬وأظهرت النتائج أنه يتوفر لدى املوظفني االستعداد للعمل خارج‬
‫اوقات الدوام الرسمي إلكامل انجاز االعامل‪ ،‬ويحرص املوظفون خالل أوقات الدوام عىل تنظيم الوقت استغالالً أمثالً‬
‫إلنجاز االعامل املطلوبة‪ ،‬كام ويوفر املستشفى نظاماً خاصاً للمكافآت لتشجيع العاملني عىل الدقة والرسعة يف انجاز‬
‫األعامل بكفاءة وفاعلية‪ ،‬وينجز املوظفون املهام الوظيفية طبقاً ملعايري الجودة املطلوبة‪ ،‬كام يتبنى املستشفى نظام‬
‫جودة األداء والتحسني املستمر‪ ،‬ويعمل املستشفى عىل تشجيع املوظفني فيها عىل ابتكار املبادرات لالرتقاء‬
‫بالخدمات‪ ،‬ويتناسب حجم العمل املطلوب يف املستشفى مع قدرات املوظفني‪ ،‬كام يتقبل املوظفون القيام بأي‬
‫أعامل اضافية يتم تكليفهم بها من قبل رؤسائهم يف املستشفى حسب متطلبات العمل‪ ،‬وهذه النتيجة تشري إىل‬
‫توافر نظام فعال لتحقيق التكامل بني جهود كافة األطراف واملجموعات داخل املستشفيات الحكومية التي تتوىل بناء‬
‫الجودة‪ ،‬وتحسينها والحفاظ عليها بالشكل الذي ميكن منه تقديم الخدمة باقل تكلفة‪ ،‬وهذا يدل عىل أهمية تطبيق‬
‫إدارة الجودة الشاملة ودورها يف تحسني أداء املوظفني‪ ،‬ويتأىت ذلك من خالل القيادة اإلدارية والتي تضع الجودة‬
‫الشاملة هدفا لها وضمن رؤيتها ‪ ،‬وتعمل عىل تطبيق مفهوم نظام إدارة الجودة الشاملة باحرتافية وتسخري كل‬
‫اإلمكانات املادية والبرشية‪ ،‬وتنمية الكادر البرشي وارشاكه‬

‫‪127‬‬
‫وتعزيز العمل الجامعي وتشجيعه وتنمية روح املبادرة لديهم‪ ،‬ومتابعة عمليات التحسني املستمر والتطوير‬
‫للخدمات التي تقدمها مبا يؤدي إىل تحقيق النجاحات عىل مستوى املجتمع مبا ينعكس عىل املوظفني وارتفاع‬
‫وتحسن مستوى أدائهم‪ .‬ومل تتفق هذه النتيجة مع نتيجة أي من الدراسات السابقة‪.‬‬

‫أما فيام يتعلق بالفرضية الفرعية األوىل ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬لدعم والتزام‬
‫اإلدارة العليا يف أداء العاملني باملستشفيات الحكومية األردنية‪.‬‬

‫فقد أشارت النتائج إىل قبول الفرضية البديلة والتي تشري إىل وجود أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة‬
‫(‪ ) a≤11.1‬لدعم والتزام اإلدارة العليا يف أداء العاملني باملستشفيات الحكومية األردنية‪ ،‬وتفرس هذه النتيجة بأن‬
‫املستشفيات عينة الدراسة تعمل عىل تعزيز ثقافة الجودة‪ ،‬وتعزيز وتطوير إمكانيات املوظفني والعاملني يف أدائهم‪،‬‬
‫وتوفري رؤية إسرتاتيجية واضحة املعامل للمستشفى وأهدافه‪ ،‬مام يحقق أداء أفضل للموظفني‪ ،‬واختلفت هذه النتيجة‬
‫مع دراسة (جياليل‪ )8108 ،‬التي أظهرت انخفاض درجة التزام اإلدارة العليا بعمليات التحسني والتطوير بشكل خاص‬
‫وبأنشطة الجودة الشاملة بشكل عام يف املستشفيات التي شملتها الدراسة‪.‬‬

‫أما فيام يتعلق بالفرضية الفرعية الثانية ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬للتحسني‬
‫املستمر يف أداء العاملني باملستشفيات الحكومية األردنية‪.‬‬

‫‪128‬‬
‫فقد أشارت النتائج إىل قبول الفرضية البديلة والتي تشري إىل وجود أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة‬
‫(‪ ) a≤11.1‬للتحسني املستمر يف أداء العاملني باملستشفيات الحكومية األردنية‪ ،‬وتفرس هذه النتيجة باالهتامم الكبري‬
‫من قبل املستشفيات بعمليات التحسني املستمر لخدماتها وأداء موظفيها وتطويره للحفاظ عىل مكانتها مام يساهم‬
‫يف زيادة الثقة بني اإلدارة والعاملني مبا ينعكس عىل العاملني ويؤدي لتحسني أدائهم‪ ،‬واتفقت هذه النتيجة مع‬
‫دراسة (شطة‪ )8101،‬وأن التحسني املستمر يعمل عىل زيادة اإلنتاج واألرباح املحققة مام يساعد يف رفع الكفاءة‬
‫اإلدارية واإلنتاجية بالبنك‪.‬‬

‫أما فيام يتعلق بالفرضية الفرعية الثالثة ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬ملشاركة‬
‫العاملني يف أداء العاملني باملستشفيات الحكومية األردنية‪.‬‬

‫فقد أشارت النتائج إىل قبول الفرضية الصفرية والتي تشري إىل أنه ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة‬
‫(‪ )a≤11.1‬ملشاركة العاملني يف أداء العاملني باملستشفيات الحكومية األردنية‪ ،‬وتفرس هذه النتيجة إىل أن‬
‫املستشفيات الحكومية ال تعمل عىل ارشاك املوظفني يف عمليات التخطيط والتنفيذ واملتابعة بالشكل املطلوب‪ ،‬مام‬
‫يقلل من روح املبادرة لديهم‪ ،‬ويؤدي إىل وجود فجوة بني االدارة العليا واملوظفني يف املستويات الدنيا وبالتايل يؤدي‬
‫إىل ضعف الشعور باملسئولية والعمل الجامعي‪ ،‬وهذا يؤدي إىل تدين مستوي االداء ومل تتفق هذه النتيجة مع نتيجة‬
‫أي من الدراسات السابقة‪.‬‬

‫أما فيام يتعلق بالفرضية الفرعية الرابعة ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة (‪ ) a≤ 11.1‬للرتكيز عىل‬
‫العميل يف أداء العاملني باملستشفيات الحكومية األردنية‪.‬‬

‫‪129‬‬
‫فقد أشارت النتائج إىل قبول الفرضية الصفرية والتي تشري إىل أنه ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة‬
‫(‪ ) a≤ 11.1‬للرتكيز عىل العميل يف أداء العاملني باملستشفيات الحكومية األردنية‪ ،‬وتفرس هذه النتيجة إىل أن‬
‫املستشفيات الحكومية ال تضع يف حساباتها األنشطة التي من شأنها أن تحقق للعميل الرضا عىل أداء هذه‬
‫املستشفيات وبالتايل تفقد الثقة بني املستشفى والعميل‪ ،‬ومل تتفق هذه النتيجة مع نتيجة أي من الدراسات‬
‫السابقة‪.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫‪ 1-1‬التوصيات‬
‫من خالل اإلعتامد عىل تحليل البيانات واختبار الفرضيات يويص الباحث مبا ييل‪:‬‬

‫تعليم وتدريب العاملني عىل تطبيق برامج إدارة الجودة الشاملة وبشكل مستمر‪ ،‬وهذا لتكوين أفراد مناسبني من‬
‫حيث الكم والنوع‪ ،‬وميكنهم من اكتساب املعلومات واملهارات اإلدارية والفنية الالزمة ألداء أعاملهم بكفاءة‬
‫وفاعلية‪ ،‬مام ينعكس إيجابيا عىل أداء املستشفى‪.‬‬

‫رضورة إدراك العاملني مبختلف مستوياتهم بأهمية الجودة حتى يتسنى لهم إدراكها كمفهوم يؤدي إىل تحسني األداء‬
‫الكيل للمستشفى‪.‬‬

‫عىل اإلدارة العليا للمؤسسة إن تدرك أهمية آراء العاملني التي من شانها أن تنعكس بشكل مبارش عىل مستوى أداء‬
‫كل عامل يف منصبه‪.‬‬

‫عىل إدارة املستشفيات املحافظة عىل رضا املراجعني من خالل زيادة قدرتها يف االستجابة الرسيعة لحاجاتهم‬
‫ورغباتهم املتغرية باستمرار‪ ،‬فضالً عن تقديم خدمات تريض أو تتجاوز توقعاتهم‪.‬‬

‫ترسيخ الوعي والقناعة الجدية والكاملة لدى اإلدارة العليا والعاملني بكافة املستويات اإلدارية بأهمية إدارة الجودة‬
‫الشاملة بكل أبعادها بشكل متكامل وهادف ملا لذلك من أثر جيد عىل األداء باملستشفيات ‪.‬‬

‫إجراء املزيد من األبحاث والدراسات املستقبلية ملعرفة أبعاد إدارة الجودة الشاملة والتي لها عالقة مؤثرة بأداء‬
‫العاملني من خالل اختبار تلك العالقة مع متغريات أخرى مؤثرة يف األداء مثل (اعتامدية القرارات عىل البيانات‪،‬‬
‫مستوى الخدمات اإلدارية)‪.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫املراجع‬
‫املراجع العربية‬

‫بشري‪ ،‬بودية(‪ )8100‬أثر تبني وتطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة عىل جودة الخدمة الصحية املقدمة مبستشفى‬
‫ترايب بوجمعة– بشار‪ ،‬مجلة البشائر االقتصادية‪ ،‬املجلد‪ ،3‬العدد‪،8‬ص ص ‪.021-061‬‬

‫بن عيشاوي‪ ،‬احمد (‪ )8103‬إدارة الجودة الشاملة" ‪ TQM‬األسس النظرية والتطبيقية والتنظيمية يف املؤسسات‬
‫السلعية والخدمية‪ ،‬عامن‪ :‬دار الحامد للنرش والتوزيع‪.‬‬

‫تشاو‪ ،‬لنكولن‪ .‬ت‪:‬عزام(‪ .)8114‬االحصاء يف االدارة‪ .‬الرياض‪ :‬دار املريخ‪.‬‬

‫التميمي ‪ ،‬وفاء صبحي صالح | عييس ‪ ،‬سيد أحمد حاج (‪ )8104‬تطبيق إدارة الجودة الشاملة لتحسني أداء العاملني ‪:‬‬
‫دراسة ميدانية عن املستشفيات الجزائرية الخاصة‪ ،‬مجلة جامعة الشارقة للعلوم اإلنسانية واالجتامعية‪ ،‬املجلد‪،00‬‬
‫العدد‪،0‬ص ص ‪.01-30‬‬

‫جودة‪ ،‬محفوظ(‪ )8108‬ادارة الجودة الشاملة‪ ،‬عامن‪ :‬دار وائل للنرش والطباعة‪.‬‬

‫جودة‪ ،‬محفوظ(‪ )8108‬إدارة الجودة الشاملة؛ مفاهيم وتطبيقات‪ ،‬عامن‪ :‬دار وائل للنرش والطباعة‪.‬‬

‫جياليل‪ ،‬عبد النور(‪)8108‬أنشطة الجودة الشاملة يف املستشفيات الجزائرية وعوامل التأثري عليها‪ ،‬مجلة الحقوق‬
‫والعلوم اإلنسانية‪ ،‬معهد التأهيل والتطوير‪ ،‬تونس‪ ،‬سوسة (‪، 8) 0‬ص ص ‪.28-02‬‬

‫حمود‪ ،‬محمد سلطان (‪ )8106‬معايري الجودة الشاملة‪ ،‬مرص‪ :‬دار الراية للنرش والتوزيع‪.‬‬

‫داود‪ ،‬عيل سعد (‪ )8103‬إدارة أداء املوارد البرشية‪ ،‬االسكندرية‪ :‬دار التعليم الجامعي‪.‬‬

‫دورين‪ ،‬احمد يوسف ( ‪ )8108‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬عامن‪ :‬االكادمييون للنرش والتوزيع‪ ،‬الطبعة األويل‪.‬‬

‫‪132‬‬
‫رضوان‪ ،‬محمود عبدالفتاح (‪8103‬م) إدارة الجودة الشاملة فكر وفلسفة قبل أن يكون تطبيق‪ ،‬ط‪ ،0‬القاهرة‪:‬‬
‫املجموعة العربية للتدريب والنرش‪.‬‬

‫الرسوي‪ ،‬أحمد (‪ )8101‬تطبيقات إدارة الجودة الشاملة يف املؤسسات‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار الكتب العلمية للنرش والتوزيع‪.‬‬

‫شطة‪ ،‬سيدة اسحق تريبو(‪ )8101‬دور تطبيق إدارة الجودة الشاملة عىل تحسني األداء يف املصارف‪ ،‬رسالة ماجستري‪،‬‬
‫كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة الرباط الوطني‪.‬‬

‫الشعبان‪ ،‬محمد جاسم (‪ )8104‬إدارة املوارد البرشية يف ظل استخدام االساليب العلمية الحديثة الجودة الشاملة ‪-‬‬
‫الهندرة‪ ،‬االردن‪ :‬دار الرضوان للنرش والتوزيع‪.‬‬

‫الشوكاين‪ ،‬نبيل محمد يحيى (‪ ،)8100‬العالقة التكاملية بني إدارة الجودة الشاملة وتحسني األداء) دراسة تطبيقية يف‬
‫مستشفى جامعة العلوم والتكنولوجيا(‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬جامعة سانت كليمنت‪ ،‬اململكة‬
‫املتحدة)بريطانيا‪(.‬‬

‫الصالح‪ ،‬شاكر بن أحمد (‪ )8101‬الجودة الشاملة (نشأتها ‪ -‬تطورها – أساليبها)‪ ،‬عامن‪ :‬دار وائل للنرش والطباعة‪.‬‬

‫عىل‪ ،‬هبة سيد احمد حسني (‪ )8106‬إدارة الجودة الشاملة بین النظرية والتطبيق يف املؤسسات الصحية‪ ،‬رسالة‬
‫دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‪.‬‬

‫املحاسنة‪ ،‬إبراهيم (‪ )8103‬إدارة وتقييم األداء الوظيفي بني النظرية والتطبيق ‪.‬ط ‪ 1.‬دار جرير للنرش والتوزيع ‪.‬‬
‫عامن ‪.‬األردن‪.‬‬

‫العيل‪ ،‬عبد الستار‪ )8112(.‬تطبيقات يف إدارة الجودة الشاملة‪ .‬ط‪. 0‬دار املسرية للنرش والتوزيع‪ .‬عامن‪.‬‬

‫املعمر‪ ،‬وسام سليامن(‪ )8104‬عالقة إدارة الجودة الشاملة بأداء املوظفني يف الجامعات الفلسطينية ‪ -‬قطاع غزة‪،‬‬
‫رسالة ماجستري‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة األزهر – غزة‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫عابدين‪ ،‬محمد؛ خالف‪ ،‬رياض‪ )8110(.‬معوقات تطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة يف جامعتي الخليل وبيت لحم‬
‫الفلسطينيتني"‪ .‬مجلة اتحاد الجامعات العربية"‪: 4 :‬ص ص‪.082-022‬‬

‫نور الدين‪ ،‬عيل (‪ )8101‬الحوافز وأداء العاملني يف املؤسسات‪ ،‬عامن‪ :‬دار األيام للنرش والتوزيع‪.‬‬

‫‪134‬‬
 ‫املراجع األجنبية‬

Anca. M (2015) implementation of total quality management Case study: British Airways, Series
V: Economic Sciences , Vol. 8 (57) No. 1. Pp125-132.

Ankur Jain & S. L. Gupta,(2012) Effects of Total Quality Management on Perceptual Human
Resource Management Outcomes in Software Industry in India, International Research
Journals, Research in Business and Management, Vol. 01, Iss: 02, India, pp.23-35.

Cetindere, Ayselp Cengiz; Duran, Makbule; SedaYetisen(2015) The effects of total quality
management on the business performance: An application in the province of Kütahya, Procedia
Economics and Finance 23, pp 1376 – 1382.

Gary Dessler,(2004) Human Resource Management, Ninth Edition, Florida International

University, New Delhi - 110 001.

Homaid, A., Minai, M., & Rahman, H.(2015) TQM and Performance Linkage in the Microfinance
Institutions: The Mediating Role of IT Capability, Asian Social Science, Yemen.

Jamal M. Saleh, Mohd R. Hasan,(2015) Evaluating Impacts and Role of TQM Practices on
Organization Performance of Public Sector in Iraqi Government, International Journal of Internet
of Things, Vol. 4 No. 1A, 2015, pp. 7-15.

Graham, John, (2010)The Total Quality Management, the relationship between total quality
management practices and organizational performance practices in services organization,
Journal of Total Quality Management, (8)2, 1123-1133.

Khairulnizam, Zahari, Mohd; Zakuan, norhayati (2016) The Effects Of Total Quality
Management On The Employee Performance In Malaysian Manufacturing Industry,
International Conference, Istanbul, Turkey, 27 th -28 th, ISBN: 978-93-86291-17-2.

Maina, Josiah, Muriuki (2015)Total Quality Management And Sustainable Performance

Improvement By Microfinance Institutions In Nairobi County, Master Of Business Administration,
School Of Business, University Of Nairobi.

135
Prajogo &Alan Brown(2014) The Relationship between TQM Practices and Quality Performance
and the Role of Formal TQM Programs: An Australian Empirical Study, Quality Management
Journal, Volume 11, 4, pp31-42.

Radoica Luburić (2014) Total Quality Management as a Paradigm of Business Success, Journal
of Central Banking Theory and Practice, Vol.3 No.1, pp. 59-80.

Tinuke M. Fapohunda, (2012)Correlates of Total Quality Management and Employee

Performance: An Empirical Study of a Manufacturing Company in Nigeria, International Journal
of Academic Research in Business and Social Sciences, Human Resource Management
Academic Research Society, Vol. 02, Iss: 06, Iran, pp. 01-13.

136
 ‫املالحق‬
‫ملحق (‪)0‬‬

‫جامعة آل البيت‬
‫كلية االقتصاد والعلوم االدارية‬
‫قســـــــــــم إدارة األعامل واإلدارة العامة‬
‫حرضة األخ‪ /‬األخت‪ ................................................‬املحرتم‪ /‬املحرتمة‬

‫تحية طيبة وبعد‪...‬‬

‫يرجى التفضل‪ ،‬بالعلم بأنني يف إطار إعداد رسالة املاجستري يف جامعة آل البيت قمت بإعداد استبانة تهدف إىل‬
‫التعرف عىل أثر إدارة الجودة الشاملة يف تحسني أداء العاملني يف املستشفيات الحكومية إذ أن الغاية من هذه‬
‫الدراسة إستطالع آراء العاملني يف املستشفيات الحكومية‪ ،‬مبا يخدم تحقيق أهدافكم‪.‬‬
‫وأن حرصكم عىل تقديم البيانات واملعلومات املطلوبة بدقة وموضوعية سيساهم يف التوصل إىل نتائج أفضل‪،‬‬
‫وبالتايل مساعدة الباحث يف التوصل إىل نتائج أدق وتقديم توصيات ذات فائدة أكب‪ .‬لذا أرجو التكرم بالتأشري عىل‬
‫فقرات االستبانة املرفقة‪ ،‬ومبا ترونه مناسباً‪.‬‬
‫أرجو العلم‪ ،‬بأن جميع البيانات واملعلومات التي ستوفرونها لهذه الدراسة ستستخدم فقط ألغراض البحث العلمي‪،‬‬
‫وستعامل برسية تامة‪ ،‬شاكراً لكم حسن التعاون عىل إنجاح هذه الدراسة‪.‬‬
‫وتفضلوا بقبول فائق االحرتام والتقدير‬
‫الباحث‬ ‫املرشف‬
‫معاذ بني عيىس‬ ‫د‪ .‬سيف الشبيل‬

‫‪137‬‬
 ‫الجزء األول‪ :‬البيانات الشخصية والوظيفية‬

‫يرجى وضع إشارة (‪ )‬داخل مربع اإلجابة الذي يتوافق معك‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس‪:‬‬

‫‪ -31‬اقل من ‪ 41‬سنة‬ ‫أقل من ‪ 31‬سنة‬ ‫العمر ‪:‬‬

‫‪ 11‬سنة فاكرث‬ ‫‪-41‬اقل من‪ 11‬سنة‬

‫‪ – 1‬اقل من ‪ 01‬سنوات‬ ‫أقل من‪ 1‬سنوات‬ ‫سنوات الخبة ‪:‬‬

‫‪01‬سنة فأكرث‬ ‫‪ - 01‬أقل من‪01‬سنة‬

‫بكالوريوس‬ ‫املؤهل العلمي ‪ :‬دبلوم متوسط‬

‫ماجستري‬ ‫دبلوم عايل‬

‫دكتوراه‬

‫مساعد مدير‬ ‫مدير‬ ‫املسمى الوظيفي ‪:‬‬

‫رئيس شعبة‬ ‫رئيس قسم‬

‫)‬ ‫اخرى (‬ ‫موظف‬

‫‪138‬‬
 ‫الجزء الثاين‪ :‬إدارة الجودة الشاملة‬

‫إدارة الجودة الشاملة‪ :‬هي عبارة عن اسرتاتيجية إدارية ترتكز عىل مجموعة من القيم تستمد حركتها من املعلومات‬
‫التي تتمكن يف إطارها من استثامر وتوظيف املواهب والقدرات الفكرية للعاملني يف مختلف مراحل التنظيم‪ ،‬وسيتم‬
‫قياسها من خالل مجموعة من الفقرات التي تندرج تحت مجموعة من األبعاد الفرعية (دعـم والتـزام اإلدارة العليـا‪،‬‬
‫التحسـني املسـتمر‪ ،‬مشـاركة العامليـن‪ ،‬الرتكيز عىل العميل)‬

‫يرجى وضع إشارة (‪ )‬أمام كل عبارة لبيان مدى انطباقها لرأيك وفقاً ملقاييس االختيار بجانب كل فقرة‪.‬‬

‫غري‬ ‫غري‬ ‫محايد‬ ‫موافق موافق‬ ‫الرقم الفقرات‬

‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬

‫دعـم والتـزام اإلدارة العليـا‪ :‬وهي قدرة االدارة العليا عىل دعم جهود التطوير والتحسني املستمر ونرش ثقافة الجودة الشاملة يف‬
‫املستشفى‬

‫تقوم االدارة العليا بالتخطيط ملسار إدارة الجودة الشاملة لتحقيق‬

‫األهداف االسرتاتيجية للمستشفى‬

‫تعمل االدارة العليا عىل دراسة وتبسيط الهيكل التنظيمي مبا يتناسب‬
‫مع تطبيق الجودة الشاملة‬

‫تتوفر القناعة التامة لإلدارة العليا يف املستشفى بأهمية تطبيق إدارة‬

‫الجودة الشاملة يف املستشفى‬

‫‪139‬‬
 ‫تقوم اإلدارة العليا بتوفري املوارد الالزمة لتنفيذ تطبيق إدارة الجودة‬
‫الشاملة‬

‫تتابع اإلدارة العليا بإستمرار مشاريع إدارة الجودة الشاملة‬

‫تسعى اإلدارة العليا إىل تشجيع املوظفني لتقديم اقرتاحاتهم من أجل‬

‫التحسني املستمر للجودة‬

‫التحسـني املسـتمر‪ :‬عبارة عن عملية تركز عىل احداث تغيري يف العمليات واالجراءات والخدمات‬

‫يستخدم املستشفى وسائل فعالة لتقييم عمليات التحسني املستمر‬

‫إلدارة الجودة‬

‫تحرص إدارة املستشفى عىل تأهيل وتدريب موظفيها لتحسني جودة‬

‫الخدمات املقدمة‪.‬‬

‫يستخدم املستشفى فرق العمل كأداة اساسية لحل مشكالت الجودة‬

‫واتخاذ القرارات‬

‫يسعى املستشفى إىل تبني أحدث أنواع التكنولوجيا لتعزيز تطبيق‬

‫إدارة الجودة الشاملة‬

‫يتوافر لدى املستشفى نشاطات بحثية فعالة بهدف التحسني املستمر‬

‫للخدمات‬

‫تعمل إدارة املستشفى عىل االستفادة من مقرتحات املراجعني بهدف‬

‫التحسني املستمر‬

‫‪140‬‬
‫مشـاركة العامليـن‪ :‬وهي مشاركة جميع العاملني وتوجيه قدراتهم وإمكانياتهم نحو خلق بيئة محفزة لإلنتاجية أو الخدمة‬
‫املستهدفة‪ ،‬الن هم الذين لديهم القدرة عىل معرفة املشاكل التي تواجههم أثناء العمل‬

‫يساهم موظفو املستشفى يف تقديم الحلول واملقرتحات لتحسني جودة‬

‫القرارات املتعلقة بعملهم‬

‫تهتم إدارة املستشفى بالتغذية الراجعة من املوظفني بتقبل املقرتحات‬

‫الجيدة وتبنيها لتحسني الجودة‬

‫تعمل إدارة املستشفى عىل إرشاك جميع العاملني بكافة املستويات يف‬
‫عمليات تحسني جودة العمل وتطوير الخدمة الصحية‬

‫تعمل إدارة املستشفى عىل مشاركة جميع املوظفني يف تبادل اآلراء‬

‫واالنتقاد البناء لألخطاء التي متارس داخل املستشفى‬

‫تقوم إدارة املستشفى بتفويض صالحياتها يف اتخاذ القرار للموظفني‬

‫الذين عىل تواصل مبارش من املراجعني وكل حسب درجته الوظيفية‬

‫يتبادل املوظفون معارفهم وخباتهم فيام بينهم‬

‫‪141‬‬
‫الرتكيز عىل العميل‪ :‬هم املستفيدون من الخدمات‪ ،‬وذلك من خالل تقديم خدماتها بشكل متميز يتناسب مع توقعات العمالء عنها‬
‫حتى تكسب والءهم‪ ،‬وبذلك يتحقق النجاح والقدرة عىل املنافسة‬

‫يقوم املستشفى بتطوير اسرتاتيجيات وخطط عمل طويلة األجل وفقاً‬

‫الحتياجات املراجعني‬

‫تؤمن إدارة املستشفى أن الجودة تتحدد عن طريق تلبية حاجات‬

‫وتوقعات املراجعني‬

‫يقوم املستشفى بجمع املعلومات الخاصة بشكاوى متلقي الخدمة‬

‫(املراجعني)‬

‫يستخدم املستشفى وسائل فعالة إليصال متطلبات متلقي الخدمة‬

‫للموظفني‬

‫تقوم إدارة املستشفى باالستعانة بشكاوي وتظلامت املراجعني من‬

‫أجل تطوير الخدمات املقدمة‬

‫تقوم إدارة املستشفى مبتابعة الخدمة املقدمة للمراجعني‪ ،‬وذلك‬

‫لتقييمها ومعرفة مدى رضا املراجعني عنها‬

‫‪142‬‬
 ‫الجزء الثالث‪ :‬أداء العاملني‬

‫أداء العاملني‪ :‬هو تقييــم جميــع املامرســات لـدى العامليـن سـواء كانـت فنيـة أو سـلوكية أو مهنيـة أو معـارف‬
‫وسيتم قياسه من خالل مجموعة من الفقرات التي تندرج تحت مجموعة من األبعاد الفرعية (رسعة األداء‪ ،‬دقة‬
‫األداء‪ ،‬جودة األداء‪ ،‬حجم األداء)‬

‫يرجى وضع إشارة (‪ )‬أمام كل عبارة لبيان مدى انطباقها لرأيك وفقاً ملقاييس االختيار بجانب كل فقرة‪.‬‬

‫غري‬ ‫غري‬ ‫محايد‬ ‫موافق موافق‬ ‫الرقم الفقرات‬

‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫بشدة‬
‫بشدة‬

‫رسعة االداء‬

‫يتوفر لدى املوظفني االستعداد للعمل خارج اوقات الدوام الرسمي‬

‫إلكامل انجاز االعامل‬

‫يحرص املوظفون خالل أوقات الدوام عىل تنظيم الوقت استغالالً أمثالً‬
‫إلنجاز االعامل املطلوبة‬

‫تحض ثقافة ورؤية ورسالة املستشفى عىل الرسعة يف انجاز املهام‬

‫حرصا عىل ثقتهم ووقتهم‬

‫تعتب رسعة انجاز األعامل أحد املعايري املهمة يف نظام تقييم األداء يف‬
‫املستشفى‬

‫ميتلك املوظفون القدرة عىل تنفيذ أعاملهم بالوقت املحدد لهم حسب‬
‫األولويات الرضورية‬

‫‪143‬‬
 ‫دقة األداء‬

‫يوفر املستشفى نظاماً خاصاً للمكافآت لتشجيع العاملني عىل الدقة‬

‫والرسعة يف انجاز األعامل بكفاءة وفاعلية‬

‫ينجز املوظفون املهام الوظيفية طبقاً ملعايري الجودة املطلوبة‬

‫تسعى إدارة املستشفى لتوفري بيئة عمل مادية ومعنوية للعاملني‬

‫حرصاً عىل التقليل من أخطائهم‬

‫تهتم إدارة املستشفى بتدريب املوظفني لزيادة دقتهم يف إنجاز‬

‫أعاملهم‬

‫تحرص إدارة املستشفى باستمرار عىل تقليل نسبة األخطاء البرشية يف‬
‫كل ما يتعلق مبخرجات أعاملهم‬

‫جودة األداء‬

‫يتبنى املستشفى نظام جودة األداء والتحسني املستمر‬

‫يشجع املستشفى املوظفني فيها عىل ابتكار املبادرات لالرتقاء‬

‫بالخدمات‬

‫يلتزم املستشفى بخطط واضحة للعمل من أجل الحصول عىل جوائز‬

‫الجودة والتميز‬

‫لدى املستشفى سياسة وإجراءات يف دليل شامل لنظام الجودة‬

‫يحرص املستشفى عىل مراقبة تكلفة توليد الخدمات‬

‫‪144‬‬
 ‫حجم األداء‬

‫يتناسب حجم العمل املطلوب يف املستشفى مع قدرات املوظفني‬

‫يتقبل املوظفون القيام بأي أعامل اضافية يتم تكليفهم بها من قبل‬
‫رؤسائهم يف املستشفى حسب متطلبات العمل‬

‫يحرص املوظفون عىل إنجاز جميع املهام املطلوبة منهم كامً ونوعاً‬

‫يتناسب العمل املطلوب من املوظفني يف املستشفى مع خباتهم‬

‫وكفاءتهم‬

‫يتناسب حجم األعامل املنجزة للموظفني مع مهاراتهم وخباتهم يف‬

‫املستشفى‬

‫‪145‬‬
 ‫امللحق (‪)8‬‬

‫قامئة بأسامء محكمي أداة الدراسة‬

‫الجامعة‬ ‫االسم‬ ‫التسلسل‬

‫جامعة آل البيت‬ ‫أ‪.‬د‪ .‬وليد عواودة‬

‫جامعة العلوم اإلسالمية‬ ‫أ‪.‬د سامر هواري‬ ‫‪0‬‬

‫جامعة آل البيت‬ ‫د‪ .‬عبد الله عظامت‬ ‫‪8‬‬

‫جامعة آل البيت‬ ‫د‪ .‬هايل عبابنه‬ ‫‪3‬‬

‫جامعة آل البيت‬ ‫د‪ .‬هايل الرسحان‬ ‫‪4‬‬

‫جامعة آل البيت‬ ‫د‪ .‬عيل القرعان‬ ‫‪1‬‬

‫جامعة الريموك‬ ‫د‪ .‬عيل روابده‬ ‫‪6‬‬

‫جامعة الريموك‬ ‫د‪ .‬سهم النوافله‬ ‫‪0‬‬

‫جامعة الريموك‬ ‫د‪ .‬شاكر العدوان‬ ‫‪2‬‬

‫جامعة الريموك‬ ‫د‪ .‬سمري البلص‬ ‫‪2‬‬

‫جامعة البرتاء‬ ‫د‪ .‬وائل موىس هادي‬ ‫‪00‬‬

‫‪146‬‬