1 Organizacdes e administracado Objetivos Ao terminar o estudo deste primeiro capitulo, vocé deverd estar preparado para explicar e exer- citar as seguintes idefas: Organizagées e seus elementos. Processo de administrar organizagbes e inistradores ou gerentes e competéncias importantes para seu desempenho. Introdugéo Asociedade humana é feita de organizacées que fornecem os meios para o atendimento de necessidades das pessoas. Servicos de satide, Agua e energia, seguranca publica, controle de poluicao, alimentaciio, diversio, educacio em todos os niveis ~ praticamente tudo depende de organizagoes. Tente pensar em algo que voce use © que n&o dependa de alguma organizacio. dificil, pode apostar.4 Inerodue’ a Administragio + Amaru Maximiano ‘As organizacées fornecem os meios de subsisténcia para muitas pessoas. Salérios, abonos, lucros distribuidos e outras formas de remuneracdo sio fornecidos as pessoas, em retribui¢do por seu trabalho ou seu investimento. Siio esses rendimentos que permitem &s pessoas adquirir os bens e servicos de que necessitam. 0 desempenho das organizagées é importante para clientes e usuarios, funcio- narios, acionistas, fornecedores ¢ para a comunidade em geral. Para atender ais expectativas de todas essas partes interessadas, as organizagdes precisam ser bem administradas. Ba administracdo que faz organizacées serem capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos. Pronto, vocé jé comecou a estudar administraciio. Ou sera que devemos dizer gestdo, gerenciamento ou geréncia? Tanto faz, vocé verd logo em seguida. 1 Organizacdes Figura 1.1 Principais componentes das organizagies. Objetivos e recursos s4o as palavras-chave na definigto de administragéo e tan bém de organizac&o. Uma organizacéo é um sis ema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Além de objetivos e recursos, as organizagées tém dois outros componentes importantes: processos de transformacao e divisdo do trabalho (Figura 1.1). RECURSOS [ + HUMANOS ih + MATERIA'S + PROCESSOS DE * INANCEIROS iz) TRANSFORMACAO FA) + PRODUTOS t rormacso MED). Siisaono AIP) - semicos * ESPACO TRABALHO: Be + TEMPO J [As organizacées esti por toda parte. A faculdade é uma delas, assim como a Universidade e 0 centro académico. A ONU, a prefeitura, a padaria da es- quina, o aeroporto internacional, também. O Teatro Municipal e a Orquestra Filarménica, o shopping center e cada uma de suas lojas, idem.Organizagdes © administragio 5 ‘As organizacoes existem para fazer 0 bem eo mal. Terrorismo, guerrilha, desvio de recursos piblicos ¢ intimeras outras atividades ilegais sto praticadas por organizagées, criminosas — as quadrilhas. A formagéio de uma quadrilha é um crime previsto em lei = além dos crimes praticados pela quadrilha. A descricao dos componentes das organizacées ser ampliada na andlise a seguir. 1.1 Objetivos ‘As organizagées so grupos sociais deliberadamente orientados para a realizacao de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e servigos. Toda organizacio existe com a finalidade de fornecer alguma combinacao de produtos e servigos para algum tipo de cliente, usuario ou mercado. + Por exemplo: uma empresa montadora de vefculos produz ¢ comercializa énibus, caminhées, pecas e componentes € presta servicos como assisténcia técnica e treinamento do pessoal de suas concessionérias. Outro exemplo: a Prefeitura de uma cidade, ou o governo de um Estado, tem intimeros objetivos, nas dreas da satide, educacdo, transportes, assisténcia social e outros. + Pormeio do fornecimento de bens e servicos, as organizagSes procuram alcan- ar outros resultados: proporcionar lucro e subsisténcia para seus proprietérios @ investidores ou cumprir um papel na sociedade, sem objetivo de lucro. Os objetivos de uma organizacao sao de diversos tipos. Ha os objetivos estratégicos ou de longo prazo — chamados missdo, negécio ou proposigdo de valor ~ que definem a rea de attacéo da organizacdo. Ha os objetivos de natureza transitéria, como a par- ticipagdo desejada no mercado no ano que vem ou a data para o lancamento de uma campanha promocional. E assunto complexo a classificagio dos objetivos da organizagao. Na préxima parte deste livro, esse assunto serd estudado com detalhes. 1.2 Recursos [As pessoas sao 0 principal recurso das organizacSes. Em esséncia, as organizacdes sio grupos de pessoas que usam recursos: recursos materiais, como espaco, instalagbes, maquinas, méveis e equipamentos, e recursos intangfveis, como tempo e conhecimentos. 1.3. Processos de transformagao Por meio de processos, a organizacio transforma 0s recursos para produzir os resultados. Um processo é um conjunto ou sequéncia de atividades interligadas, com ‘comeco, meio e fim, que utiliza recursos, como trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e servicos. Um processo é a estrutura de ago de um sistema. Todasas organizagées podem ser desmembradas em processos. Alguns processos comuns, que se encontram na maioria das organizagées, so os seguintes: + Producio: transformac&o de matérias-primas, por meio da aplicagao de mé- quinas e atividades humanas, em produtos ¢ servigos. * Administragio de encomendas: transformagdo de um pedido feito por um cliente na entrega de uma mercadoria ou prestagao de um servigo. + Administracdo de recursos humanos: transformacio de necessidades de méo de obra em disponibilizacdo de pessoas, desde seu emprego até seu desliga- mento da organizagio. Os processos agregam valor aos recursos, por meio da transformacao. O tomate, no supermercado, vale mais do que no entreposto, e mais no entreposto que na horta, porque foi “transformado”: colhido, selecionado, lavado, embalado, transportado e colocado num balcao refrigerado, a disposi¢o do comprador. Fo mesmissimo tomate, mas com valor agregado, que se reflete em preco mais alto. Se o comprador tivesse que buscé-lo na horta, gastaria muito mais do que o preco que reflete o valor agregado, porque o custo para o consumidor individual esté dilufdo entre muitos consumidores. 1.4 Divisdo do trabalho Em uma organizacio, cada pessoa, bem como cada grupo de pessoas, realiza tarefas especificas que contribuem para a realizactio dos objetivos. Assim como as organizagdes sio especializadas em determinados objetivos, as pessoas e os grupos que nelas trabalham sao especializados em determinadas tarefas. A divisio do trabalho é 0 processo que permite superar as limitacées individuais por meio da especializacdio. Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e servicos que ninguém conseguiria fazer sozinho. 2. Tipos de Organizacéio Existem organizagoes para fornecer todos os tipos de produtos e servigos. Elas podem ser classificadas de muitas maneiras: por tamanho, por natureza juridica, por drea de atuacio e por outros critérios. Segundo o setor da economia em que atuam, as organizagdes podem ser classi- ficadas em trés tipos prineipais: governo, empresas e organizacées do terceiro setor. 2.1 Governo © governo compreende as organizagées do servigo puiblico, que administram 0 Estado e prestam servicos aos cidadaos. 0 Estado ¢ uma entidade juridica que orde-Organizagaes ¢ administragso. 7 na a vida dos cidadios de um Pais ou Naciio. Sao fungdes do Estado: arrecadacao de impostos, producéo de leis, defesa, justica, educacéo, diplomacia e seguranca ptiblica, entre outras. O governo cuida dessas funcSes por meio de organizacées de varios tipos: érgdos da administracao publica direta (como os ministérios e secretarias), autarquias (como as universidades puiblicas), fundagées e empresas estatais. 2.2 Empresas ‘Uma empresa é uma organizagao de negécios, que tem o objetivo de vender pro- dutos e servigos e obter Iucro. Lucro & 0 dinheiro que resta para a empresa depois que foram pagas todas as despesas. As empresas, em geral, so organi , pessoas por meio do investimento de um montante de dinheiro chamado capital. capital de algumas grandes empresas é dividido em ages, que pertencem a muitas pessoas, chamadas acionistas. As pessoas que detém o capital de uma empresa so seus proprictdrios ~ sio empresatios ou pessoas de negécios. O lucro produzido por uma ‘empresa pertence a seus proprietarios. Algumas empresas sfo criadas por iniciativa do governo — sfio as empresas estatais. 114 empresas, como 0 Banco do Brasil ou a Petrobras, cujas ages pertencem ao gaverna e a pessoas. Sao as empresas de economia mista. 2.3. Terceiro setor chamado terceiro setor (sendo 0 governo 0 primeiro e as empresas 0 segundo) compreende as organizacées de utilidade puiblica, que tém origem na sociedade e niio no governo. Essas organizagées, algumas delas chamadas organizacdes ndo governa- mentais, ou ONGs, nao tém finalidade lucrativa ‘As ONGs dedicam-se a causas como educacio, assisténcia médica, desenvolvimento humano e comunitério ou representam os interesses de tim grupo social. Esse ¢ 0 papel ideal das ONGs. Frequentemente, elas sao acusadas de nao cumprir esse papel e de se apropriar de recursos piblicos que sao consumidos de forma obscura. Basta ler os jornais. Consulte 0 endereco para conhecer o papel e exemplos de organizagbes no governamentais do Brasil 3. Funcées Organizacionais ‘As fungdes organizacionais so as tarefas especializadas que as pessoas e 0s grupos executam, para que a organizacio consiga realizar seus objetivos. Todas as organizacoes tém aproximadamente as mesmas fungSes. As fungSes mais importantes de qualquer organizagao sao analisadas sucintamente a seguir: producio (ou operagées), marketing, pesquisa e desenvolvimento, financas e recursos humanos. A.coordenacio de todas essas fungdes especializadas ¢ o papel da administracéo geral (Figura 1.2).8 Introdugio a Administragio + Amari Maximiano Figura 1.2 ea Principais Peery a anges fa ho ADMINISTRAGAO organizacionais. art GERAL ne ie oe EN PESQUISA E DESENVOLVIMENTO RECURSOS HUMANOS | | operacdes MARKETING FINANGAS 3.1 Produgdo (ou operagées) 0 objetivo basico da fungao de produgao é transformar insumos para fornecer 0 produto ou servio da organizagio aos clientes usuarios ou puiblico-alvo, Producto 6 uma palavra genérica, que indica todos os tipos de operacées de fornecimento de produtos ou servigos. * No fornecimento de produtos, matérias-primas sao transformadas por meio da aplicagao de esforgo de pessoas e do uso de maquinas. Por exemplo: fabricago de pies e automéveis. + Naprestacio de servicos, os préprios clientes so processados e transformados. Por exemplo: pacientes tratados em hospitais e alunos educados nas escolas Hé trés tipos principais de processos produtivos: + Produciio em massa. £ 0 fornecimento de grande ntimero de produtos e servi- 0s idénticos, que podem ser simples ou complexos. Parafusos, automéveis ¢ refeigdes répidas em cadeias de lanchonetes sao fornecidos por meio de siste- . mas de producdo em massa. Os sistemas de producdo em massa so estaveis, e padronizados, para que 0s produtos servicos néo apresentem variagées A customizacdio de massa é uma variante deste tipo de processo produtivo. Consiste em oferecer ao cliente a possibilidade de escolher modificacées no produto ~ exemplo é a fabricacdo de computadores de algumas marcas, que ‘0s compradores encomendam de acordo com suas necessidades.+ Produgdo por processo continuo. Eo fornecimento virtualmente ininterrupto de ‘um tinico produto ou servico, como gasolina, corantes, acticar ou transmissio de programas de televisao. Os processos continuos funcionam como miiquinas que trabalham ininterruptamente, para produzir sempre mesmo produto. «© Producio unitéria e em pequenos lotes. # 0 fornecimento de produtos e servicos sob encomenda, simples ou complexos. Por exemplo: montagem de avides, navios de grande porte e de plantas petroquimicas, organizacao e realizacéo de ‘Jogos Olimpicos e corridas de Férmula 1, eleigées presidenciais, cortes de ca- pelo, producaio de programas de televisio e revisbes periddicas de automéveis. 3.2 Marketing 0 objetivo biisico da funcéo de marketing é estabelecer e manter a ligago entre a organizacdo e seus clientes, consumidores, usudrios ou pablico-alvo. Tanto as organi- zagées lucrativas quanto as no lucrativas realizam atividades de marketing, A fungéo de marketing é muito ampla e abrange atividades de: + pesquisa: identificagio de interesses, necessidades e tendéncias do mercado + Desenvolvimento de produtos: criagdo de produtos e servigos, inclusive seus homes, marcas € pregos, e fornecimento de informacées para o desenvolvi- ‘mento de produtos em laboratérios e oficinas. + Distribuigdo: desenvolvimento dos canais de distribuigdo e gestéio dos pontos de venda. + Prego: determinacéo das politicas comerciais e estratégias de prego no mercado. + Promogéo: comunicacao com o piblico-alvo, por meio de atividades como propaganda, publicidade e promogo nos pontos de venda. + Vendas: eriagdo de transacées com o publico-alvo. (Em algumas organizagoes, vendas sdo uma funcdo separada de marketing.) 3.3. Pesquisa e desenvolvimento 0 objetivo basico da fungio de pesquisa e desenvolvimento (P&D) é transformar as informagées de marketing, as ideias originais e os avancos da ciéncia em produtos e servicos, A funcio de P&D tem também outras tarefas, como a identificagao © @ introdugao de novas teenologias (novas matérias-primas e férmulas, por exemplo) € melhoramentos nos processos produtivos, para reduzir custos. + As grandes organizagées, em muitos casos, tém muitas pessoas trabalhando em atividades de P&D. Sao técnicos de todas as profisses que trabalham em laboratérios, centros de pesquisa e oficinas para idealizar e desenvolver pro- dlutos ¢ servicos de todos os tipos. + As pequenas organizagdes as vezes tém também atividades de P&D, mas, em muitos casos, as ideias e as fSrmulas so compradas ou copiadas de organiza- Ges maiores e mais inovadoras.Acministragio » Amaru Meximiano 3.4 Finangas A funcio financeira cuida do dinheiro da organizacéo. A funcio financeira de ‘uma organizacéo tem por objetivo a protecao ea utilizacao eficaz dos recursos finan- ceiros, 0 que inclui a maximizac&o do retorno dos acionistas, no caso das empresas. ‘Ao mesmo tempo, a funcSo financeira busca manter certo grau de liquidez, para que a organizac&o consiga cumprir seus compromissos. A funcdo financeira abrange as decisoes de: + Investimento: avaliagao e escolha de alternativas de aplicagio de recursos. + Financiamento: identificagdo e escolha de alternativas de fontes de recursos. * Controle: acompanhamento ¢ avaliaco dos resultados financeiros da orga- nizacéo. + Destinacgio dos resultados: selectio de alternativas para aplicagao dos resultados financeiros da organizacio. 3.5 Recursos humanos ‘A fungiio de recursos humanos, ou de gesto de pessoas, tem como objetivos encon- trar, atrair e manter as pessoas de que a organizagao necesita. [ss0 envolve atividades que comecam antes de uma pessoa ser empregada da organizacdo e vao até depois de a pessoa se desligar, A funcdo de recursos humanos tem como componentes outras fungSes como: + Planejamento de mao de obra: definicao da quantidade de pessoas necessérias para trabalhar na organizacao e das competéncias que clas devem ter. © Recrutamento e selegio: localizacao e aquisicao de pessoas com as habilidades apropriadas para a organizacio. + Treinamento ¢ desenvolvimento: transformagio dos potenciais das pessoas em competéncias. + Avaliagéo de desempenho: informacéo sobre 0 desempenho das pessoas definiggo de ages (como encaminhar para treinamento) que permitam o aprimoramento do desempenho. * Remunerag&o ou compensacio: definigio e aplicagéo de mecanismos de re- compensas para as pessoas por seu trabalho, + Higiene, satide e seguranca: protecio das pessoas que trabalham para a orga- nizagio e, em certos casos, de seus familiares. + Administracdo de pessoal: realizacao de atividades de natureza burocratica, como registro de pessoal, manutenco de arquivos e prontuérios, contagem de tempo de servigo, preparacdo de folhas de pagamento e acompanhamento de carreiras.Organizagies e administragso 11 + Fungées pés-emprego: recolocagio, aposentadoria ¢ outros tipos de beneficios para ex-funciondrios. 4 Eficiéncia e Eficacia [As organizagées realizam essas funges, adquirindo ¢ usando recursos, para de- senvolver e fornecer produtos e servicos, com 0 objetivo de resolver problemas de seus usuiétios e das pessoas que as criaram. Quando as organizagées resolvem problemas ¢ so eficientes no uso de recursos, todos ficam satisfeitos: clientes, usttérios, funcionéios, acionistas, a sociedade de forma geral. © desempenho de uma organizacao é aceitavel ou satisfatério, portanto, quando os problemas dos usuarios so resolvidos por meio da utilizaciio correta dos recursos. Duas palavras séo usadas para indicar que uma organizacao tem desempenho de acordo com as expectativas dos usuarios e das pessoas que mobilizaram os recursos: eficiéncia e eficdcia (Figura 1.3). + Bficdcia é a palavra usada para indicar que a organizacio realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizacao dos objetivos, mais a organizagio € eficaz. + Bficiéncia é a palavra usada para indicar que a organizacéo utiliza produtiva- mente, ou de maneira econdmica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilizacio dos recursos, mais eficiente a orga- nizagio é, Em muitos casos, isso significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais, Porém, ha outros significados que sero explorados em outros pontos deste livro. igura 1.3 4 ; Rowe EFICIENCIA EFICACIA Dois conceitos os a pe Pea + AUSENCIA DE DESPERDICIOS * CAPACIDADE DE sorte o) |__Resuttapos desempenho das we Ee rao ens organizacées. + USO ECONOMICO DE RECURSOS: + GRAU DE REALIZACAO DOS: OBJETIVO + MENOR QUANTIDADE DE RECURSOS CAPACIDADE DE RESOLVER PARA PRODUZIR MAIS RESULTADOS PROBLEMAS ‘As organizacdes podem ser extremamente ineficazes ou ineficientes, ou as duas coisas a0 mesmo tempo, e criar problema em vez. de resolver, Tudo depende da forma como as organizac6es so administradas. 0 papel da administracio, em resumo, é assegurar a eficiéncia e eficdcia das orga- nizagdes. Chegou o momento de apresentar a vocé a ideia de administragio. Primeiro, 0 significado da palavra; em seguida, 0 conceito.so + Amaru Maximiano 5 Administracao... e Outras Palavras Administracéo é uma palavra antiga, associada a outras que se relacionam com o processo de tomar decisGes sobre recursos e objetivos. Vamos conhecé-las, examinando a Figura 1.4. A palavra administragdo vem do latim, assim como manejo (que corresponde a0 inglés management) e gesto (que corresponde ao espanhol gestidn e ao francés ges- tion). Todas tém o mesmo significado: um processo dindmico de tomar decisées sobre a utilizacdo de recursos, para possibilitar a realizacdo de objetivos. Tendo estudado 0 significado das palavras, passemos & compreensio do conceito. Figur dita PALAVRAS SIGNIFICADO Administagio 2 LPRUAVRASY TM URSRE eel dian 2 SIGRIFICAPS Vi oh okt e outras ADMINISTRACAO _ | [Do latim administratione.] |. Acéo de administrar. Il. Gesto palavras. de negécios piblicos ou particulares. Ill. Governo, regéncia. IV. Conjunto de principios, normas ¢ funcdes que tm por fim ordenar 0s fatores de producao e controlar sua produtividade e eficiéncia, para se obter determinado resultado. V. Pratica desses principios, normas e funcOes. VI. Funggo de administrador; gestao, geréncia. Vil. Pessoal que administra; diregao (Novo dicionério Aurélio, 18 edicao). GERENCIA {Do latim gerentia, de gerere, ‘fazer’.] |. Ato de gerir. I. As funcoes do gerente; gestéo, administracao. ll. Viandato de administracdo (Novo dicionério Aurélio, 1 edicao) [Do latim gerentia, de gerere, ‘fazer'.||. Ato de geri. I. As fungoes do gerente; gestéo, administragao. Il, Mandato de i 0 Aurélio, 1 edicao). GESTAO ADMINISTRATIO, Rerum curatio, ‘tomar conta das coisas’. Italiane: amministrazione, ADMINISTRATIONIS | governo, Francés: gouvernement, administration. Espanol: direccién, gobierno. inglés: management, administration (Lexicon Totius Latinitatis, Padua, 1940). MANAGEMENT |. Aco ou maneira de administrar; manejo (handling), direcéo ou controle. II. Habilidade pata administrar. Il. Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negocios de uma instituicao ou ‘empresa, IV. Coletivo de executivos, considerados como clas: distinta da mao de obra, labor. Derivado do latim manus, mao. (Webster's Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, 1994, Gramercy Books) MANEJO [Do italiano maneggiare.] Administracso, geréncia, direc3o, ‘manejo: manejo de negécios (Novo dicionario Aurélio, 1 edicao). 5.1 Processo dindmico ‘Administracio significa, em primeiro lugar, agdo. A administragao é um processo Aindmieo de tomar decisdes e realizar agbes que compreende cinco processosprineipaisOrganizagbes e administragio 13 interligados: planejamento, organizagio, lideranga (e outros processos da gestiio de pessoas), execucao e controle (Figura 1.5). Figura 1.5 Principais | Inara | ee Ee. fangSes do | PLANEIAMENTO > | orcanizacio processo de ——_ L aa gestio. yA go LIDERANCA ae . ! CONTROLE organizar ~> liderar -> executar > controlar. No entanto, deve haver alguma forma de classificar e entender essa variedade. Todos 0 estudos sobre gerentes reforcam a ideia de que o enfoque funcional é uma forma de classificar as atividades em grandes categorias e de entender as técnicas que 0s ge- rentes utilizam para realizé-las, Para compreender integralmente o trabalho gerencial, no entanto, é preciso complementar 0 enfoque funcional, com a inclusio de outras atividades e sua classificagéo em categorias. Para muitos autores, 0 trabalho dos gerentes compreende: + Atividades de tomar decisGes (especialmente decisdes de planejamento, or- ganizacio, lideranca, execucdo e controle, e decisdes sobre o uso do préprio tempo). + Atividades de processar informagGes. + Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro ¢ fora da organiza 0. ‘Um dos mais importantes estudos sobre atividades gerenciais, classificadas dessa forma, foi feito por Henry Mintzberg. Segundo Mintzberg, os gerentes desempenham dez papéis, divididos em trés categorias. Papel gerencial, segundo Mintzberg, é um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma funcio ou posicao. Cada tum dos dez papéis agrupa diversas atividades gerenciais. As trés categorias, descritas e exemplificadas a seguir, e resumidas na Figura 1.7, sdo: papéis interpessoais, papéis de processamento de informacao e papéis de deciséo.Organizacdes e administragio 17 Figura 1.7 ra errors aaa | dor grees, winresOF [wonton | eerundo FORMACAO ee DISSEMINADOR Mintzberg. {1 porta-voz | PAPEIS INTERPESSOAIS —{ simeoto ba ORGANIZACAO UDER \— ucacho seers erie a «| DECISAO, | —|_ADMINISTRADOR DE RECURSOS —{_NEGOCIADOR CONTROLADOR DE DISTURBIOS 7.1 Papéis interpessoais Papéis interpessoais stio aqueles que envolvem relagées do gerente com pessoas de dentro e fora da organizacao: funcionarios, colegas, chefes, colegas e superiores dos chefes, clientes, integrantes da comunidade, autoridades, fornecedores etc. Cada uma dessas interfaces 6 determinante do desempenho do gerente. Sao trés os papéis interpessoais que os gerentes desempenham: imagem do chefe, lider e ligacdo. * Imagem do chefe (ou simbolo da organizacio). © papel de imagem do chefe compreende todas as atividades nas quais o gerente age como um simbolo € representante (ou relagdes piiblicas) de sua organizagéo: falar em piiblico, comparecer a solenidades, relacionar-se com autoridades em nome de sua empresa, Nenhuma dessas atividades envolve significativamente o processa- mento de informagées ou a tomada de decisbes * Lider. A lideranca permeia todas as atividades gerenciais e ndo é uma atividade isolada. Todas as tarefas que envolvem persuasio, negociagio, ‘motivacdo e, de forma geral, relacbes humanas, sempre tém contetido de lideranca, mesmo aquelas que nio esto relacionadas com a conducao da equipe de trabalho. * _Ligacdo. O papel de ligacgio envolve a teia de relagdes humanas que o gerente deve manter, principalmente com seus pares. Por meio dessa teia, ele man-iministragio + Amaru Maximiano tém sua equipe integrada a outras. Isso permite o intercdmbio de recursos € informagies necessarios para trabalhar. 7.2 Papéis de processamento de informacoes Os gerentes precisam de informagées em todas as suas atividades. Para tomar de- cisdes, produzir ou analisar relatérios, avaliar desempenhos e trabalhar com grupos, 6s gerentes precisam de informacéo. Trabalhar com informacio significa desempenhar os seguintes papéls + Monitor. O papel de monitor compreende as atividades que o gerente desem- penha quando recebe ou procura obter informagdes sobre o que se passaem sua organizagdo e no meio ambiente. Esse papel envolve a necessidade ea capacidade de lidar com uma grande variedade de fontes de informacdo, que vaio desde a literatura técnica até a “radio pedo”. + Disseminador. O papel de monitor tem o complemento da disseminagio da informagao externa para dentro da organizacao, e da informagao interna de um subordinado para outro, Como dissemninador, o gerente ¢ responsével pela circulagao interna de informacées. + Porta-voz, Enquanto o papel de disseminador esté relacionado coma transmis: | so de fora para dentro, o papel de porta-voz.envolve o inverso~atransmissio de informacao de dentro para fora da organizacao. No papel de porta-vor, 0 gerente fala oficialmente em nome da organizagao para os puiblicos externos. papel de porta-voz compreende a transmissao de informacao com contet- do, ao passo que o papel de imagem do chefe envolve funcdes simbélicas e cerimoniais. 7.3. Papéis de deciséio : ‘Tomar decisées é a esséncia do trabalho de administrar. Tao importante é 0 processo decisério para a administracio, que muitos autores entendem os dois como sindnimos. Quando vocé administra, est4 tomando decisdes e vice-versa. As tarefas de liderar, planejar, organizar, executar e controlar so todas feitas de decis6es interligadas. Os papéis gerenciais que envolvem a tomada de decisio sfo os seguintes: empreendedor, controlador de distirbios, administrador de recursos e negociador. + Empreendedor. No papel de empreendedor, o gerente atta como iniciador € planejador da maior parte das mudangas controladas em sua organizagio. Mudangas controladas so aquelas desejadas pelo préprio gerente. Podem incluir melhoramentos na organizacao e a identificacdo e aproveitamento de oportunidades de novos negécios, entre outras iniciativas. ;Organizagées ¢ administragio 19 Controlador de distirbios. Os disttirbios, ao contrério das mudancas contro- ladas, so as situacées que esto parcialmente fora do controle gerencial, tais como 0s eventos imprevistos, as crises ou os conflitos. Para lidar com estas situag6es, 0 gerente desempenha o papel de controlador de disttirbios. Administrador de recursos. A alocagio de recursos é 0 coracio do sistema de formulacdo de estratégias de uma organizacio, segundo Mintzberg. O papel de administrar recursos, inerente & autoridade formal, esté presente em pratica- mente qualquer decisao que o gerente tome. Para Mintzberg, a administracdo (alocagio) de recursos compreende trés elementos essenciais ~ administrar © proprio tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decisées tomadas Por terceiros. Negociador. De vez em quando, a organizacdo encontra-se em grandes nego- ciagées, com outras organizagées ou individuos, que fogem da rotina. Frequen- temente, é 0 gerente quem lideta os representantes de sua organizagio nessas negociacdes, com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais. Para lidar com situagées desse tipo, o gerente desempenha o papel de negociador. 8 Competéncias Gerenciais Competéncias sao conhecimentos, habilidades e atitudes necessérios para uma pes- soa desempenhar atividades. As competéncias desenvolvem-se por meio de experiéncia profissional, educacéo formal e informal e convivéncia familiar e social. As competéncias importantes para o desempenho de tarefas gerenciais agrupam-se em quatro categorias principais - intelectuais, interpessoais, técnicas e intrapessoais — que serao examinadas em seguida. Essas categorias no so estanques, mas se relacionam entre si. 8.1 _Competéncias intelectuais Para produzir, processar e utilizar informagées, os administradores aplicam suas competéncias ou habilidades intelectuais. Em esséncia, as habilidades intelectuais referem-se a todas as formas de raciocinar. Sao as competéncias usadas para elaborar coneeitos, fazer anélises, planejar, definir estratégias e tomar decisdes. Duas competéncias intelectuais especificas so a habilidade de pensar racionalmente €a habilidade conceitual, Habilidade de pensar racionalmente, com base na obtenciio e anélise de in- formagdes concretas sobre a realidade. Habilidade conceitual, que compreende a capacidade de pensamento abstrato, que niio depende de informagées sobre a realidade concreta e que se manifesta por meio da intuigio, imaginacao ¢ criatividade.80 & Administragdo + Amaru Maximiano 8.2 Competéncias interpessoais ‘Competéncias interpessoais so as que gerente usa para liderar sua equipe, traba- Thar com seus colegas, superiores e clientes ¢ relacionar-se com todas as outras pessoas de sua rede de contatos. Quanto mais elevada a posigo na carreira e, dependendo de sua atividade, as competéncias interpessoais podem ser to ou mais importantes para os administradores do que as competéncias técnicas Algumas competéncias interpessoais importantes para os administradores sio as seguintes: * Capacidade de entender ¢ atitude de aceitar a diversidade e singularidade das pessoas. * Capacidade de entender 0 proceso de motivacdo e usar os prineipios de mo- tivagao adequados a cada pessoa e grupo. * Capacidade de entender os principios da lideranca e de efetivamente liderar individuos e grupos. * Capacidade de comunicacao. 8.3 Competéncia técnica A competéncia técnica abrange os conhecimentos sobre a atividade especifica do gerente, da equipe e de sua organizacio. Se vocé é administrador em um banco, a competéncia técnica compreende os conhecimentos sobre 0 ramo banedrio e sobre o banco especifico em que voeé trabalha. Se vocé é administrador em um hospital, hé grande probabilidade de ser médico, e assim por diante. Algumas pessoas trazem da escola as competéncias técnicas bésicas de uma profisstio: economistas, advogados, engenheiros, por exemplo. Outras adquirem no proprio trabalho os conhecimentos e as técnicas de uma profissao. Em todos os casos, a competéncia técnica é produto de alguma forma de aprendizagem e de experiéncia Pratica. As competéncias técnicas sio especificas de cada profissio. Todos devem ter com- Preensio aguda das competéncias técnicas de sua profissao e de seu ramo de negécio. Além disso, é importante considerar a evolucéo da tecnologia e do ambiente e seu impacto sobre as profissdes ¢ as competéncias técnicas. 8.4 _Competéncia intrapessoal A competéncia intrapessoal compreende as habilidades que Henry Mintzberg cha- mou de introspeceZo, 0 que significa todas as relacées e formas de reflexdo e ago da Pessoa a respeito dela prépria, como: autoandlise, autocontrole, automotivacdo, auto- conhecimento, capacidade de organizacdo pessoal e administrag4o do préprio tempo.oree ssdes e administragio 21 Algumas importantes competéncias intrapessoais so as seguintes: + Entendimento do préprio cargo, de seus requisitos e seu impacto sobre a organizacdo. * Capacidade de compreender, analisar e controlar o préprio comportamento, em particular as emoges. + Capacidade de compreender e analisar 0 comportamento alheio, em particular . as emocées alheias. * Capacidade de aprender com a prépria experiéncia e com a experiéncia alhela + Capacidade de analisar, compreender e desenvolver as préprias potencialidades e superar as préprias vulnerabilidades. 8.5 _Importéncia relativa das competéncias Conforme o gerente sobe na hierarquia, a importincia da competéncia técnica di- minui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessdria. Para um supervisor de primeira linha e para os grupos autogeridos de trabalho, que esto diretamente li- gados as tarefas operacionais, 0 conhecimento técnico ¢ muito mais importante do que para um executivo da alta administraco. Em seu nivel, as habilidades conceituais so muito mais importantes. A Figura 1.8 mostra a importancia relativa de trés habilidades analisadas por Robert Katz, nos diferentes niveis gerenciais. Figura 1.8 ; er | Tres tipos de — | habilidades Me ereitals & Administragao HABILIDADES rns Superior concertuas | | ; com a posicao — e | na hierarquia, Geréncia HABILIDADES segundo Karz. | | intermedisria HUMANAS | HABILIDADES - | TECNICAS | 9 Maestro e Cirurgifio © equilibrio entre as competéncias & a base da distingao entre o papel do maestro € 0 do cirurgiao na atividade dos gerentes.22. Introdugio & Administragio + Amara Maximiano +O gerente como maestro é capaz de fazer um conjunto de pessoas produzir um resultado coletivo, utilizando técnicas que ele conhece. Porém, as pessoas séio mais competentes que seu gerente, na dimensao técnica. Um exemplo é 0 técnico de futebol. Ele nao joga, nem é bom jogador, mas isso nao o impede de administrar a equipe. A competéncia dos gerentes que sfio maestros é dirigir a equipe, e nao executar a tarefa. Muitos cargos gerenciais, especialmente na média e alta administracéo, exigem gerentes maestros. * 0 gerente como cirurgido esta na situacdo oposta. Ele é 0 especialista que se cerca de assistentes ou auxiliares. Desempenha, ao mesmo tempo, o papel tée- nico principal e o de chefe de uma equipe de ajudantes. Um exemplo é 0 piloto de aviao, que é também o chefe da tripulacdo. Esse papel é caracteristico nos supervisores de equipes técnicas situadas na base da piramide organizacional. Pesquisa, desenvolvimento de produtos, sistemas de informagées, projetos de arquitetura e engenharia so algumas situacGes que exigem gerentes cirurgides Estudo de Caso: O Outro Lado da Mesa O vendedor Humberto comecou a trabalhar ha 14 anos na Afrodite, uma grande empresa industrial do ramo téxtil e de confeccées. Sua equipe tinha outros quatro vendedores. Trés deles atendiam a pequenos varejistas, que representavam 20% das vendas. Outro vendedor era especializado em atacadistas, que respondiam por mais 20% do faturamento. Humberto, o mais experiente, vendia para grandes varejistas, como cadeias de lojas e supermercados. Sozinho, Humberto produzia 60% das vendas. Humberto e seus colegas tinham relagées muito cordiais. Eram, como diziam, “bons amigos que trabalhavam juntos”. ‘Sérgio, o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores gerentes da Afrodite. A intervalos regulares, chamava cada um de seus vendedores para perguntar sobre seu desempenho e dar instrugées. A maior parte das perguntas e instrugdes de Sérgio dizia respeito aos indices de desempenho da equipe ~o niimero de visitas feitas por dia, a taxa de vendas efetuadas em relacio ao total de visitas, e assim por diante. Quase sempre, ele dizia que iria conversar novamente com o vendedor dali a uma semana, para cobrar resultados. Infalivelmente, uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma lista de assuntos pendentes, que atualizava continuamente, para fazer cobrangas e dar ordens. Um dia, Sérgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar. Um de seus colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe. Humberto foi apanhado de surpresa: —Estou como o homem que foi jogado na dgua para aprender a nadar. E agora, 0 que fago? Nao recebi quase nenhuma orientacao. Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de Sérgio. Ele logo descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas nao eram tao féceis. Sérgio definia metas ¢ cobrava seu cumprimento. Humberto dava as ordens, mas, quando chegava o momentos Questées Orgenizagdes e administragio 23 da cobranca, ou se esquecera do que havia pedido, ou perdera as anotacées. Frequen- temente, ele simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para prestar contas. O simples fato de definir metas e pedir relatérios comecou a criar problemas, como passaram a dizer seus colegas: — Quem ele pensa que é? Aonde ele quer chegar? Quando era vendedor, sempre criticou essa burocracia. Como é que agora ele vive pedindo isso para nds? Para manter sua autoridade, Humberto decidiu cortar o relacionamento social com seus colegas. Quando alguém the disse que havia se tornado seco e até mesmo rude, ele respondeu: — Vocé sabe, agora cu sou gerente, Gerentes néo podem confraternizar com funcio- nérios. Faz parte do papel. Eu nao sou assim. £ 0 meu cargo que exige. Bepois de pouco tempo, as vendas comecaram a cair. A situago s6 nao ficou de- sastrosa porque a administracdo superior entrou em cena, negociando diretamente com 05 grandes clientes. Isso permitiu manter 0 volume de vendas nos niveis anteriores. Os diretores logo estabeleceram uma relacao de causa e efeito entre Humberto e os problemas naquela equipe de vendas. No entanto, os antigos colegas de Humberto, achavam que a promoc&o fora merecida. Ele era étimo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo dos negécios. Ele conhecia muito bem sua empresa, assim como seus clientes e os produtos que vendia. Agora, a Afrodite estd tentando resolver o problema. Recentemente, 0 diretor de vendas disse a outro supervisor: ~ Eu me recuso a acreditar nessa hist6ria de que perdemos um bom vendedor e ganhamos um mau supervisor. Sou pago para resolver problemas assim, mas nao sou obrigado a ter respostas para todas as perguntas. Espero que vocé e os outros supervi- sores me ajtdem a encontrar uma solucio para o caso de Humberto. 1. Quais eram as competéncias de Sérgio, antigo chefe e antecessor de Humberto? Faca uma avaliacdo de suas competéncias como administrador, destacando seus eventuais pontos fracos. 2. Se vocé fosse Sérgio, como teria agido quando Humberto foi promovido para ocupar seu lugar? 3. Quais eram as competéncias mais desenvolvidas de Humberto? Quais ele deveria desenvolver, para se tornar supervisor? 4, Se vocé fosse Humberto, como teria agido, ao assumir o posto de seu antigo chefe? 5, Em sua opiniéo, Humberto tem ou nao as competéncias necessdrias para ser supervisor de vendas? € melhor deixé-lo como vendedor ou promové-lo a supervisor? 6. Coloque-se no lugar do diretor de vendas. Qual problema ele deve resolver? Como voce resolveria?