CASO La compat famaciuta tia dpande dea irtegacin mun isl deb a sos exagerados coxas de gesaolo de protic Yl plese ecoromias do esa" Mion at, date ‘esponer alas cendiiones de mercado laces, obenied la ‘sprabacin el ater pra cada pooue on cae pas yes sind on astomas d dstauci ern zala. En coro cuca a sede ys subsiaras inplmertancejrtamerts ‘stetegia Cons unorarizacen que pueda cunpli con esta ‘isn es dil Una destacada qu Te Plead ce Johan & san Dos oni osu operaciones en Esta ios on 186, hs a conver ena compaia de sai demas ena base ‘nel mundo. S activa nerracinal comenz6 2 1919 in JBI (Gara Cin sede on aa frunewick, me dean, HEL ‘ene 250 empresas en opeecén en to mundo, pose més 4 5¢ mi psteresetadourceses y extras, ene pod {os en mis do 175 pisos, y omen a una 175 mal pronase {odo mundo con eat 70 mi elas Waban 67 ples ‘era de Eldon Ui. Destaca sé crate, La vrs fen 2010 foram do 61600 miles de drs extadnrienses, uments diene pox catagésio novero ao conse Au generanente se peebe cane ta compaia Temactutca ‘nde aia ono mundo La cali de a carta de peace ntinfeecoso,cardovasclares, dermal, munligicosy ‘oncoces 6 lgendaria. Anos, sin ember, creen que a ‘compeiad de le organza def empresa, en imines des estructura descerzazada, sus softiados sistemas de contol 1 coordina, y su cturabasada en su deiracin de misiin ‘nominee! Credo haan andado su endimieno supe LA“MAGIA” DE LA DESCENTRALIZACION La gostin descanraiada esti ono ceo dot erganizacon de hoon & Johnson. Permits los geen que estin mis cr- ‘anos ala cones y campotidores quo famen decisions. Como (Scola compat, potonde sor grande y picasa ala ver, cons~ ‘ruyndo un rl bal basa enol canlamerada de mica poquias unidados. Por dono, cada una da sus 250 unidados funciona con autnomia sustancialy autoriad para acter como rea mejrteniando en costa las condiciones locales. Catia uni- ‘dat os propa nego, de carter emprendary conecento que el to dapende de encparse ales necesidades del ontos als yd enregares sconas. La descentaizaci, expla Ralph Larsen, ex CED: “Le da un sentido de propiedad y coo al gante —y a beri de actuar més répidamerte—", Su sucesr William Weldon, est de acoet- o,yagrega:“La magi edador de J es a escontralzacin". ‘Amplando ets eas expla: Laforma descerraizadaen que operamos nuestros nepo- ‘ios casa fs mejores cualddes de las empresas mis Construccién de una organizacién en Johnson & Johnson zquss con un empujeemprsearial para ol cociminto Yl ran rosin bs ees ca os recs, ono- Cire capital dimers ds ua compat Fara S00. Ete enfagueexagco os de muchas venaias ie str un operacin cena. Ua vera es un ‘hare seni de roid, enpreninienta, aged y respesabidd rar ver vsto en grandes comperacones ‘mulnaconas. El ierazgo ls emglenes de muestes 250 empreraseperacras del mundo sot Inensamen- ‘e compettios. Esperamas que los heres de nests tj apr mayor ver al etcao a ravis de es Cibents riers, deb apliacion rior concia, tectlgi gamers de hres le adic. rare qu neste eloqi escenraia pa efu- ‘enamino d a empress prada mejores daisones go plzo— para os partes, profedonls de salu ys lees, pores decisresestin ceca elo aie y en ua mea pin para enon sus recesses Falmer me elo descr aa estén cel rego es unin wemendo para et “alto porue da gent epacioparacecery explora nuevas ideas, desarolando asi sus popas habla y 1 espiitu emprendedor de descentrazacién impusé les nites de JJ) en todo el mundo, Agoyando su desempea saban fs profundss fees de pours, proceso y persons enconradas en esta grande y enosa mutnaconal Combats, la efectidad local le efienci global de Je dan ura vet compet muy fete. EL DILEMA DE LA DESCENTRALIZACION J enré & nuevos mercadoe mediante Ia adn de files {ras de iversin alana oadqusicin. Las manasunidades mo tomioron se invacidas por legions do axpatados dios por los goorals ubcados en la sade. Con pocas sxcopcioes, ci odanes da pais ann ingn as ils fcalbe Caro a sade Insslaria algunos sistemas para coordina y contr as actvid- os as como ogacaria mets nancies. Luego apoyaria a aus files segin fuera necesaro,esprando pacintemente ruta os superiors, Su fasta os que la gone que eniend cm la ‘empresa crea valor, que esa amiiarizaa con as habia de la empresa, y que esti curly fsicamente cerca del mercado ln que deer cig el negocio local. As en al, los grees en sin de acete para bebe dciten qué tan grands ser a ote que se use, aunque esa bol ea drei de aque = vende en Alemania. Japa o México,La autonomia crea inevilablemente dilemas para la gerencia local. Al principio, ls jfes de les filles extanjeras de Jéa gozaban de tl autonomia que eran vistos como “los reyes de sus propios paises". Esta situacién no exist. Aun asi, la descentralizaciin les daba considerable autoridad Inviablemente, suruieron preguntas sobre su lealtadprimaria..Cémo deberian, por ejemplo, opimizar las actividades locales y aumen tar al mdvimo el rondimiento global Por ora pare, cuando las cosas ce pusieran més ruda, qué perspectiva deberia tomar precedencia? Asi, mientras la descentraizacion le permitia a JJ responder répidamente a las necesidades locale, frenaba la ditusén global de products y programas. Por ejemplo, lané Tylenol en 1960 como un analgSsico de venta Hore en Estados Unidos. Aunque ya estaba disponible para las unidades operatives locales poco después, a unidadjeponesa no comenz5 las ventas locales sino hasta e! 2000.” El inconsistente desarolo de mercado y la cuplicaciin de estuerans aumentaron la triccién entre la sede y las f- liales. Ademés, las recientes presiones para integrar las operaciones internacionales debido alas tendencias del mercado, los morimientos de os campetdoresy ls cambiantes tecnologies, pusieon a prueba el compro- ‘miso de descentralzacin de Jonneon & Jonngon. SISTEMAS DE COORDINACION Y CONTROL Preserar la magia de la descentralzacion, frente a la competencia entre la autoncmia local y a integracin lobal lev aa sede a usta os sistemas de coordinaciény con. Istleron canes de comunicacién que atravesan toda la orenzacin, ayudando asi alas unidades remoias a compart ideas. Consejos indepen- lentes —para inestiacin, ineniray operaciones, entre ottos— se reunion equlrmente para intercam- bar ideas. Los formatce de olanificacién se negaciaron, fueron programados los informes y os presupuestos enmarcaron las ineraciones. Les emplcados exitosos rotaban entre fs unidades operatives, difundiendo cus idos y conocimiontos. Las perapecvasolobalestomaron procedoncia sobro la toma de dcisionas local. Asimismo, ls precupaciones locales influian sobre ls ciscuionesclobales. De manera signifcativa,J8J comenzo a recenraizar algunas activites de as unidades operatives. Los cfecutvos de mayor nivel trata cuestiones comunes 2 todas las unidades operatives, tls como finanzas, Ciencia y tecnologia, asuntos de gobiemo y gestn de a calidad. La gestion de est tip de actividades de apo- oon a sod, razonaron os ojocutvos liberaba alas unidacesoporatvas para concentrare en su desempeio dato. Para sistematizar este cambio, J8Jinstal6 un comitéejgcutvo y comités de funcionamiento grupaes. En muchas situeciones, ls esterzos de a sede, aungue comprendios, no eran bienvenos por les uni- des locales. Algunas de tas se resistin ala integracié, ergumentando que los esténdares clobales 82 justaban mala sus crcunstancis. La alla gerenciareconoci esta preacupacionesy eter su compromiso can ia descetrazacn Sin embargo, argumentaron, os imperatives dela estetegia. dia compa, junto con los severosestandares del mercado mundl, inicaban que cuando J) larzara un product, lndas las opera cones de pas lo debian hace. CULTURAY “CREDO” ‘Alentar los empleados a actuar como empresarios locales mientras la sexe se asegura de que actien con ‘iz concenia alobal nos leva hasta el rol que desempefa la cultura en J8J, Fundamentalment, desde 1 CEO hasta el crector de la unidad ms pequefia, la gerencia cree que las personas y sus valores son los ‘mayores actos de JJ. Como seralan a menuso, las empleadas han almentado cada invencién, cada pro- ducto y cada avanco. Esto no os terblemanteraro. Muchas empresas, incluso algunas on las quo ust haya trabaiado, probablemente expresaron percepciones similares. Lo que separa a J&J de las demas empresas, es su cuftura orgaizacionl,plasmada en lo que denomina "Nuestro Credo”. Elaborado en 143 por Robert ‘Wood Johnson, presidente de a compara de 1932 a 1963, este ccigo de ética de una pagina estabiece como ‘cumple J con sus responcabilidades. De hecho, a ax CEO Ralph Larsen oe rferta a 6 como ol “pegamento (que une a esta empresa’ “Credo” especifica a qui y qué cuidary en qué orden. La “primera responsabilidad (dees con los ‘méticos, enfermeras, pacientes, madres y padres que tiizan nuestros productos y servicios”. Se ig alas ‘comunidades donde opera J8 ya las funcionas y deberes dels empleados. En particular, a los accinistas se les menciona al itimo, mucho después de los proveedores y dstbuidores. Declara que los accionstas cbien- dran un rendimiento just si otros componente recen procdad, Esenciaiment, uJ sotiene que el negocio est bion atondid al pone primero alos cHantos. Clectvamento, ol “Credo subraya la responsabilidad per- sonal de J8d para poner primero las necesidades... dela gente ala que alendemos, Libera nvesra pasin y profundiza nuestro compromiso de ofrecer innovaciones sigrificatives de salud”. La empresa sostiene que e redo es algo mas que una brijula mora; es la base del éxto. La prueba, dice 8a, esti en el hecho de que es un de entre un puado de empresas que han forecido alo lrgo de més de un siglo de cambios.eee Our Credo Geginamerts suncins| en t963 ol Credo de flee ochre ieee tierra ‘rato ol vacuo do lon ate pars datior mejor Ise esporesbiaodee| sets one documento, Fst deporte en mss 2 bichon o rede dal cmprot lobe de hrc neti empleido «poner en primer ‘mn lbs eacencaceny 6 Sienesarae oe gripes do Con os donde y con at ‘comunidades la que ‘tienda, —— 1 Credo esta disponible en més de 36 idiomas en toda su empresa global. pesar de su mensaje directo, ‘los ejecutivos les preocupaba que diferentes perspectivas pudiesen desenfocar su comprensidn. En conse~ ‘cuencia, la empresa peridcicamente encuesta a sus empleados sobre cuan bien cumplen sus responsabil ‘dades del Credo. Donde se encuentran deficiencas, intervene la alta dreccin. Por ejemplo, J&l actualz6 algo ‘de enguaje dada ia crecientevisibitdad del medio ambiente y del equiibrio entre el trabajo yl vida familiar A sar de las revisionas, Ia gerencia crea que perdu el esp fundador del documento. EL PODER DE UNA ORGANIZACION Johnson & Johnson crey6 que la base del éxito continuo era construir una orgaizacién lo suficientemente {lesible como para expotar los conocimientos ls habiidades de cada empleado. Al haber desarrollado,ajus- ‘edo y mejorado su estructura, cultura y sus sistemas, ha construido una orgenizacén que eprovecha con con ‘fanz ls ideas branes, no importa si son detendides por ls eecutves globales o por lidees dei flinls locales. En defn, la magia deta descentralizzcién ol equlitro de es sistemas do contr ycoorcinacn, y I clridad dl Credo han desrrofado una organizacén que permite aloe ampeadoe capiaizar js sina desea escapades, eminece ss prpectns polar canbiar "~~ vege.