UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CURSO: DECISIONES EMPRESARIALES ADMINISTRACION Capitulo 6: Toma de Decisiones: la esencia del trabajo del gerente Robbins, -S.-y--Coulter,.M. (2005)... Administracin, (8? edic.). | México; Pearson Education. Compilacién con Fines Académicos y se respetan los Derechos de autor.EL DILEMA DE UN GERENTE {Le agradaria a usted asumir un cergo adm: nistrativo en una organizacién cuyos clientes st quejaran constante y ruidosamente por el beja nivel y la mala calidad del servicio recibide y dor de todos sus esfuerzos por mejorar la situacién resultaran malogrados porque su presupuesto ps +a administrar los negocios le fuera recortado pak mo a palmo en forma incesante? Ese es el tipo de desafio con el cual se ancontré Shirley DeLibera al asumir el cargo de directora ejecutive del De partamento de Trénsito de New Jersey.” Antes que Delibero asumiera su puesto, los indignados usuarios de los trenes y autobuses del Departamento de Trénsito se quejaban airade mente por los frecuentes ratrasos del servicio, re ‘Ademés, las autoridades gubernementales @ car 90 de decidir las asignaciones presupuestaries pera el departemento proveian un financiamiento Tuho menor dal requerido para opsrar y mante ner el equipo del sistema de transite isteme de transito tenia también un largo | historial de aumentos anueles del precio de lat j 5 pasajes y de mantenimiento deficiente del equ: | Pere reer ee 0, lo cual provocaba continuas interrupciones y zi nee contribuia al problerna de los frecuentes retratos ee eenen.los horerios de-los trenes y autobuses. del sis- tema de transito. Los.clientes pagaban mas por el pasaje y recibian un servicio.cada die menos se- tisfactorio. ;No-ere raro-que se-qusjeran en forma Incesante! Ademés, @ causa de esos problemas organizacionales.generalizados,-le moral era muy baja entre los miembros del sindicato de trabeje- ores de transito (las personas a cargo de condu- cir fisicamente:los autobuses y los trenes]. Pero Detibero tenia que lidiar también con otro pro- biems: cémo;mitigar la.inquietud, insatisfaccion y ansiedad de-esos conductores del departamento. Delibero no'se-dejé amilanar por todos esos tos. Ella era la mujer afro-estadounidense de mas alto rango en la industria del transporte publico y ye habla enfrentado desatios en los diferentes car- 05 que habia ocupado en la administracién'del transporte. Le clave para resolver los problemas del Departamento de Trénsito consistia en tomar ‘buenas decisiones administrativas, y para aso tan- dria que comenzar.con el problema de la baje mo: ral de los empleados. Cémo aplicarta usted los distintos pasos del.proceso de decisién para em- pezar a resolver los problemas de la baja moral preveleciente entre los empleadis, en e! caso del Departamento de Transito? Péngase usted en la situacién en que se. encontrabe DeLibero. Apli- cando los pasos del proceso de toma de decisio- nes administrativas, deseriba cémo tratar de aliviar las preocupaciones de los em, del Departamento de Trénsito. QUE HARIA USTED? Toma de decisiones: la esencia del ual que los administradores de cualquier ot del mundo, Shitley DeLibero terra qu siones acertadas en el Departamento de Transito de [New Jersey: Tomar buenas decisiones es alge que toda gerente se esfuerza por lograr, ya que la calidad gene- ral de las decisiones administrativas inluye podero mente-en.eléxito.o.l fracasa de una oxganizacin._ ‘este capitulo examinaremos el concepto de la tama de decisones y la forma en que los gerentes tarnan deci trabajo del gerente 181182 SEGUNDA PARTE + Doliniibe del teneno del geremte EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES fecisidn Los individuos en todos los niveles y en todas ls areas de las organizaciones toman decisiones. Bs decir, escogen entre dos o més alternativas. Por ejemplo, los gerentes de alto nivel tonan ecisiones acerca de las metas de la organizaviOn, dénde establecer plantas mamufactureras, en ‘que mevos mereados sera convenient incursionar y qué produclos 0 servicios ofrecer: Los ge- rentes de nivel medio y baja toman decisiones sobre los programas de produccion semanales 0 rmensusles, el manejo de los problemas que se presentan la asignacién de aumentos salariales y la seleccién o reconvencién de erapleados. Sin embargo, la toma de decisiones no es una activ- dad exchusiva de los gerentes. Todos los miembros de una organizacién taman decisiones que 7 afectan su propio trabajo y Ja organizacidn en le-cual trabajan. Cémo.se tornen las decisiones?. {Que factores intervienen en la tome de decisiones? “Aun cuando la toma de decisiones suele lescribirse como “escoger entre varias altemnativas”, ese punto de vista es demasiado simplista, gPor qué? Porque la Loma de decisiones es un pro- ‘eeso completo y no tan s6lo e acto de escoger una entre varias alternatives, Seleccén realzad » perir ie dos 0 més atornatives. proceso de toma de Ls figura 6-1 ilustra el proceso de toma de decisiones como un conjunte de ocho pasos Aecisiones ‘que cornienca con la identificacion de un problema y de Jos crterios de decisiOn ya asignacion. Seed ooh de porderaciones pata esos ertevios; procere después desarrolay, analizar yseleceionar una ria de ocho pasos que arernativa capaa de resolver el problema; implementa dicha altemnativa; y conchiye con la evar ace meme IaciGn de la eficacia de la decisiin. Este proceso se aplica por igual a la decision personal de problema, selecciontr une lgnde pasard usted sus préximas vacaciones de verano o alas actividades de una corporacién, aitenativey evaluate ‘como la decisién tomada por Frito Lay por ls cual emipezé a producir un nuevo bocadillo con cae de le decisié. bajo contenide de sodio y de grasa. Este proceso se puede utilizar también para describir deci- - ~~ siones tanto individuales como de grupo. Bxaminaremos mas de cerca el proceso con el fin de ‘entender lo que implica cada uno de sus pasos, Paso 1: identificacién del problema probleme B} proceso de toma de decisiones comienza cot la presencia de un problema o, més precisa- mente, una discrepancla entze dos estados de cosas, el ya existent y el que se desea alcanzar* a : ‘Vamos a desarrollar un ejemple que ilustra este punto y que podremos usar en toda esta seccin. eee ara no complicar las cosas, hagamos que el ejemplo se refiera a algo con Jo que ls mayoria de ioiaestn yo sa nosotros podamos identificarnas: la decisién de comprar una nueva camputadore. notebook. Pongamos e} caso de un gerente dle ventas cuyos vendedores necesitan nuevas compuradoras ‘notebook: porque las antiguas no tienen suficiente memoria ono son lo bastante répidas para ma- nejar el volurmen de trabajo actual. De nuevo, para simplifcar, supongamos que no results econd- rico afar memoria eles viejas méquinas y que las oficinas generales de la corporacion orcenan {que los gerentes compren nuevas computadoras, en lugar de alquilrias, Ahora tenemos un pro- blema, Existe una disparided entre la necesidad de los representantes de ventas, de contar con notebooks potentes ¥ répidas y la realidad de tener tinicamente modelos de baja capacidad y Jentos, Bl getente de ventas tendré que tamar una decisi¢n, Por desgracia, este ejemplo no nos dice mucha sobre la forma eni que los gerentes identifican Jos problemas. Bn el mundo ret, Ja mayoria de los problemas no se presentan con amuncios de luz ‘nedn de colores brllantes con el letrero “problema”. Las quejas de los vendledores por Ia Tent y [a saturacidn de los ciscos de sus camputacioras pod ser una sefal clara para la gerente de ver- tas, de a necesidad de conseguirles nuevas computadoras notebook, pero poods problemas gon tan cobtios como éste, La disminucién de 5 por ciento en ls ventas es un problema? 0 la baja reais- eee 7 trada en las ventes no es més que el sintoma de otro problema, como la obsolescencia del producto ‘ouna mala publicidad? Tenge presente también que una situacion que implica un problema para 1un gerente puede representar un estado ce cosas satistactorio para otro. La identificacion ce pro- blemas es subjetiva. Ademés, el gerente que se equivoca al elegir un problema y resuelve perfec- tamente ese problema inadecuado puede obtener un rendimiento tan malo como el gevente que — —no-logta ientficar e} problema adecuado y prefiere no hacer nada, 1a identiicacion ce proble-___ ‘mas no es un paso senelio 1 insigrificante en el proceso de toma de decisiones.® Antes de que algo ‘pueda caracterizarse como probleme, es necesaria que las gerentes estén conscientes de que exis- te una discrepancla, que estén presionados a actuar y que cuenten con los recursos necesarios par entrar en acelon. La figura 6-2 muestra las caracteristicas de un problema. Diserepancia entre dosIdentiiessibn eserailo e aternativas y Anise i rt altorastves Seleccion ‘deuna sltemstive Y Inmplementacién ‘dele ternative CAPITULO 6 + Tomo de decisines: lo esoncia dl trbejo del gorente 183tae SEGUNDA PARTE © Dsfinicin del tesveno de! geonte ns Pee Ohio se percatan los gerentes de que existe una discrepancia? Bs obo que pars aves> sun nen qe hacer una comparacn ene el estado de cota actualy une zona ce 8) 1 a ule esa norma Puede oer el rendimlento loge ene pasado, meas exabecis 69 7 ae oad ban el rendiriento de ote unidad ode oras organizacones, Bn muesio iene aie de computadora, la norma eel rendimiento en el paseo: canar con computa, ee cores conener toda a informacion erica core el producto ls ventas de moda ae ee adores puedan usar en elias eficienlemente los programas que necestan. rae ati que no etd rodeade de preslones se conwerte en un problema que puede aplasis para ne fece fue, At pues, para que ponga en marche el proceso de destin rae debe ser unin apemiane, de mado que een lg Upo de presin sabre eee ee dunen tartar Le resign puede incur potas cel orguzacin, fechas ee ee ce ‘reabordinades (examine el caso presentado al principio del ] caph rile doe eientesx-ernplea con las que Striey Debiber two Que 8), + apectativas del jefe ola proximidad de una evaluaién del deeempeno | aes a, no es probable que ls gerentes caracterican una situncién como un Prlen see pata de que no cuenian eon autoridad, presupuesto,nfrmacin uoiosrecuTiog neo ae toot aij al reapecto. Cuando lo gerentes periber un problema y extn presint: ‘ars ori per inten que no cuenta con recurens adecuados, considera odinaro ae tga en na sicion en lca han puesto sobre ello expetalivas no reais paso 2: Identificacién de los eriterios de decist Pe ee es a ilonfendo un probe que require su atencin, neces nt jn a re decision iportanie para rsoiver ese pfobems. Eso siguics aus os riaros de de en furetes deben determinar lo que es pertinent para tamar une decision, Br nest ejemplo de eeeeiaaa perp de computador, I gerente de venlas Len que evar primero go asoves sot Pot l eee nee secon mrpara su dedisin. Ene ellos pdiian estar incluidos dversesciterioe, les one PEE eee _tnetes Picante del producto, caacersieaeatandar det mismo, equipo opens, resis soe oval en aeta de teparaciones, soporte de ceric al lente desputes is —— sampra. Betas eriberios refefan lo que la gerente de veniasconsidere pevinente 6” 80 decision. Hiopendientemenis de que lo declaren explictamente o no, todas las personas Gus Se) ec ee esan en cetes cris que ls srven de gui. Observe que en este pao tp _tectis de decisions, lo que no ee denies ene tanta impostanca coro la que cone are eins ores de vetas no conldere que la garantia de servicio debs ichifs6 Sit Por pede jl, enfonces leno infu en au sleclon fil de computador AS suze Mona qe tre las eclsiones no seleceona una caracerstica paticuar coro cnieo = Serttente en este segundo paso, dcho cilerio se conaieraréimproceients,contrast can 1 ere aF Ae we Te aye daco-un CAPITULO 6 © Tori de decsines: ia esencio del trboje del gerente 186 ‘Cuando ls gorentestoman tuna daciei, come vimos ‘en nuestro ejemplo de le compre de computadoras, tienen que ideatticar los eriterios modelo, marca, precio, perio de g rantie— que a su joie fn importantes 5 ; i , > Eee 4 {Qué es una decisién y quién toma decisiones en las organizacionos: vipceag rioting 2 Enel primer paso del proceso de toma de decisiones, ,cémo saben los gerentes que existe un problema? B jOué son los criterias de decision y por qué son importantes para el proceso de toma de decisiones? Paso 3: Asignacién de ponderaciones a fos criterios [No todos los criterias mencionads ene} paso anterior son igualmente importantes, por lo cul Ja per soma que est a cargo de Lomar las decisiones debe ponderar cada elemento afin de asignarte la prio ried correcta en le decisién, {Cul es epfocedimiento para ponderarcriterios? Una aproximacion ‘sencilla consite slmplemente en conceder al eiteio mds importante una ponderacién de 10, y acon tinvacién asin las ponderaciones de todos los demés tomando como base ese estar. As, et ponideracion-de-5-elaelor-més-alto-de-todos. er dablemente importante, Por supuesto, = podrie usar 100 0 1000 o cualauier mimeo ‘que usted ela como la ponderacisn més sta. La idea es achuar cle acuerdo con sus preferencias per Sonales para asignar el grado de priridad de los erierios apropiados en su deeisi, y también pat Indicar el grado de importancia de ésto,asignando una ponderacion « cada tno sn Ja tabla 6-1 presentamos tna lista de los exterios y ponderaciones que muestra gerente de ventas desarrollé para tomar sv decisin acerea de la sustitucién de las computadoras Le fia bilidad Ine el eritetio mas importante en su decisién, mientras que otras Factores ilo cbieron ponderaciones ba)as. tendria a cee eee Cee Criterio Ponderacion Fisbilidad 10" Servicio 8 Periodo de garantia 5 Servicio a damicilio: primer afio 5 Precio 4 Estilo det estuche 3 "neste slam Incalifleacin mks aka para un ear os de 10 punts. St106 SEGUNDA PARTE * Delnicén del teen del gerente Paso 4: Desarrollo de alternativas Fr cuarto paso require que la persons que toma ls decsioneselabore una Ista cle ls alterna aaa pee con las que se podria resolver el problema, En este paso no se intenta evaluar cada mn Fee tematias, ino solmente mencione:as. Supongarios que nuestra gerente de plantas ft Ruteado ocho modelos de computadoras notebook como otras tantas opetones vables, Pos ‘Wetfelos grt AST Agcentia Ad2, Compaq Armacia 4100, Fujitsu LifeBook S667, HP Onnnibod TOUT IBM ThinkPad 7603, NEC Versa 2495CD, Sharp WideNote W-1007 y Texas Instruments ‘Traveltae 6050. Paso 5: Analisis de alternativas Fee ae entices is eliernaives la pergouaa cargo de tomar Ia decision debe anal cri a eee de eles, Las loraiaas y debiidades de cia allemativ resutan evdenles rae crataparan on los eivetios y porvderacionesestablecidos en los pases 2 y 3 ee gnewpatia e evaluda en términos ce ess crteris, La aba 2 muestra Jos valores que Legorente de planta ha concede a cada une de sus ocho allemativas, después de fable aoe aes on carnpulacion y leer a informacion mds reciente en revista de informatie L os eaente qu as eaicaioneseoncedas alos ocho modelos de compulaiors que Fae Pigeons oe basan en las evauacionespersoneles el gerente de ventas, También en 1 ‘este caso, uilizamos una escala del 1 al 10. Algunas evaluaciones pueden realizarse de manera rela- \ dae ase ebetva. Por ejemplo, el preci de compres referee melorpreie qe la gerente Pus, ene oe cagcrbuidares norte locale, tomato en euente 10s datos de rendiiento core por usta de exes maquina y pubieades en reits pare el consumer, ‘ arora vnnacin de abd refea sin duda un uci personal. La.cueetin esque a yD rar golsones ncuyen julclos de exe tipo, Bsto e refean en los citetios selecconadas ex eee ns ponderasoneselgndas aos cterias la evaluncén de erates, Esto oxen + ‘por qué dos compradores de computadoras que ‘cuentan con la misma sume de dinero pueden aoe oe ernenjuntos de eltematias totalmente cferentes.o incluso examdnar las amas alterativasy califealas en forma diferente aed representa tan slo uta evaluaidn de as och alternatives, realizada en funcin de 1a ae ae docs. No relia ins ponderaconesreallzadas ex el paso 3. 81 una opién ee Tos lo eniverios, ya sera neceserio que considerara a ec peeraciones.Asiismo, todas as ponderacones furan igual, entonces Posies aaa ermal surtando SmnpleTENUs Tos renglones correspandientas-ov-s labia 2 crane la i AST AscentiaAd® tena una califacén Ge 24y a [BM ThinkPad 76UED wa aoe ae ab Si multiplca usted in evavacin decade altemaiva (able 6-2) por su respec. \ tiva ponderacién (table 6-1), obtendré Ia tabla | 6-3. La sume de esas calificaciones representa una \ | acvomin de cada allernativa contra los crteios y ponderaciones establecidos anterior | crac oe oneernién de es certs he provotado un cambio sigiitve en lsc clon de las alternatives de nuestro ejemplo Bren reed eee Natta Pe i lat Bo UY ee ame serpent terrrrrel hci Medelo__ Fiabilidad Servicio Garantia a dor ‘AST Ascertia Ad? 8 3 5 | ‘Compag Armada 4100 8 5 10 \ Fujitsu LifeBook S857 10 8 5 \ HP OmniBook 5500CT 8 5 5 | JBM ThinkPad 7600 6 8 5 i NEC Versa 24950 40 8 5 | Sharp WideNote W-s00T 2 10 5 exes Instruments ‘TravelMate 6050 4 10 5 0 10 5 ESCAPITULO 6 Tome de decisions: In esencin del taboo del gerente 187 Uecitoda-se teas stelendatetentenauiatoeaertemasead Od cuihtic tea ent te ro ek | Servicio = Estilo dol ] Medeto Flabilidad Servicio Garantia domicilio Precio estuche Total | AST Ascentia A42 0 24 Ed 50 2 16 208 Compaq Armada 410080 0 50 5 24 6 234 Fujitsu LifeBook 6557 100 64 2s 50 2 30 281 HP OmniBook 8800CT 80 40 25 50 2 30 237 IBM ThinkPad 7600 50 64 25 50 4 30 253 | NEC Verse 2435CD 100 64 2B 2 2 30 286 Sharp WideNote s we-100T 2 80 25 50 40 30 246 Texas Instruments ‘TravelMate 6050 40 a0 26 50 40 6 260 Paso 6: Seleccién de una alternativa Bl sexto peso es el acto decisivo de escoger la mejor alternativa de las que aparecen en la lista y fueron evaluadas, Hemos determinado todos los factores pertinentes para la decisién, los pow ‘deramos correctamente identificarros las alternatives viables. Alora slo tenemos que escoger la alternative que produjo la calificacion més alta en el paso 6. Bn nuestro ejemplo de la compra de computadoras (lable 6-8), la persona & cargo de tamar la decisin elegiria Ia computadora Fultsu LifeBook S857: Sobre la base de los criterias identificados, las ponderaciones concedides | a dichos criteriosy la evaluacion (de quien tomard la decision) de la clasificacién de fabricante de cada computaciora segin los criterias expuestoa, la computadora Fujitsu obtendia la califi- cacidn mas alta (281 puntos) y, por lo tanto, sera la "mejos" albernativ. Paso 7: implementacién de la alternativa ‘Aun cuarido el proceso de seleccicn termin6 en el paso anterior, todevie es posible quel decisin ‘racase sino se implementa correctamente. Por lo tanto, el paso 7 consiste en poner en précticn Ja decision, La implementacién incluye el hecho de comunicar Ia decision. las personas afeotadas-y--inplementacin —-— Jograr que se comprometan a ponerla en préetiea. Como veremos en el capitulo 14, los grupos © ‘equipos pueden ayudar a un gerente en el proceso de lograr dicho compromiso. Si las personas ‘que deberdn poner en practice Ia decisign participan en el proceso, les probablidaes de que apayen con entusiasmio é resultado sevén mayores que si sdlo se Jes ordena lo que deben hacer, ] CGomo ilustracién de lo anterior, si en nuestro ejemplo de decision los representantes de ventas hhubieran parlcipado en la decision de compra, probablemente habrian aceptado eon mds entu- siasmo les nuevas méquinas y cualquier nuevo lipo de capacitacion requerido para matejeries, En las partes tercera & quinta de este libro mastraremos en dletalle eSmo se implermentan las Aecisiones aplicando con eficacia la planificact6n, organizacién y diveccisn.) Proceso de comunicer une devisionsterpersorm clades y lograr que se comprometan a ponerle en rita Paso'8: Evaluacién de la eficacia de ta decision 1B nkimo paso del proceso de toma de decisiones consiste en evaluar el resultado de Ia decision ‘ata ver a ef problema realmente Tia sido resuelto. :Se obtuvo el resultado deseado mediante la alzrnativaelegida en el paso 6 ¢ implementacla en el paso 7? La evaluacidn de resultados se expor- dren detalleerra sexta-paotece-este libro; en la cual examinaremas la funeion de control, Qué pasaria si, como resultado de esta evaluacidn, se percibiera que el problema no ha sido resuello? Bi gerente tendrie que analizar uidadosamente la situacién para averiguar-qué fue lo ‘que fallo. ;Pue incomecta la definiciOn del problema? ¢Se cametieran ervores en la evaliacion de las distintas altemnativas? {Se seleccioné la alternative apropieda, pero no se implements en la {rma debida? Las respuestas a este tipa de preguntas podrian obligar al gerente a retroceder hasta alguno de los pasos anteriores. Incluso es posible que Luviera que comengar de ntevo todo o de decision, pr188 SEGUNDA PARTE + Defincion del tion del gerene LA PRESENCIA PROFUNDA DE LA TOMA DE DECISIONES ‘Aun cuando todos los miembros de una organizacion Loman decisiones, este proceso es particu- larreente importante en fodos los aspectos del trabajo de un gerente. Como se apreciaen la tabla Gud, la toma de decisiones intervlene en las cuatro funciones adrainistrativas, Por esa raz6n, alos gerentee se les conoce con frecuencia como los gue toman las decisiones, ye sea que plani- figuen, organicen, dirjan o controlen. En realidad, es correcto decir que la coma de decisiones ces sindnlmo de la administracion.® BB] hecho de que Ia toma de decisiones intervenga en casi locas las actividades de un gerenie ‘no significa que las decisiones siempre sean un proceso prolongado, comprometco o clarammente tevidente para un observador externo, Gran parte de la acividad de Lome de decisiones de un ge { Tene es de tipo rutinatio, Todos los dias del afio, usted toma una decisién en torno al problema de aque hora ina almorzar. Noes gran cose. Ya habfa tomado esa decisién miles ce veces. Implica poves problemas y, de ordinarlo, el caso puede resolverse con rapier. Bs e! tipo de decisién que asi nos olvidamos de que es verdaderamente una decisién, Los gerentes toman clocenas de deci- Siones rutinaries de ese Lipo tacos los dias. Tenga usted presente que aunque una decisién pa tezea sencilla o el gerente la heya tomado ya en muchas ocasiones, con anteriarda, no dele de | ser una decisin. . {Por qué es importante Ia asignacién de ponderaciones a los criterios en la toma de decisiones? 5 ,Cémo hacen los gerentes para desarrollar, analizar, seleccionar € implomentar altornativas, y después para evaluar si la decision tomada fue eficaz? samente’a los gerentes como los que toman [Por qué se describe ti decisiones? ee ee et es LES ee De eh iated Planificacién {Cusles son los objetivos # largo plazo de le organizecién? = Con qué estratagies se aleanzan mejor es0s objetivos? {iCuales deben ser los abjetivos @ corto plazo de la orgenizacién? {JOué tan cificiles de aleanzar deberén ser les metas individualas? Organizacién _{Cusntos subordinados es conveniente que me rindan cuentas directamente? a | Saué grado-de centralzacién deberd existicen ta organizacién? _ {cdma deberdn disefarse los empleos? {[Cuando debe implementar le organizacién una estructura diferente? Direceion ee peat de drossion mde feat on ue ancl dd? ee eee et ery | {Cual es el momento oportuno pare estimular el conflicto? | Contra! Lr 5'0us tipo de sistems de informacién pare la gerencia daberd tener la organizacion?CAPITULO & + Tome de cecisiones: lo esencia del trobao del geente 189, EL GERENTE COMO LA PERSONA QUE TOMA DECISIONES 'A pesar de que ya antes describimos loe pasos constitutivos de! proceso de toma de decisiones, todavia no sabemos mucho acerca del gerente como la persona que toma las decisiones y sobre ‘el modo en que las decisiones se toman realmente en las organizaciones. {Cul es la mejor forma de descrbir la situacién de toma de dacisiones v ala persona que esté 2 cango de dicho proceso? Bn esta seceidn nos ocuparemos de esas cuestiones. Para comenzar, examinaremos tres pers peetivas referentes a a forma en que se tornan las decisiones. Toma de decisiones: racionalidad, racionalidad limitada e intuicion ‘Se supone que le toma de decisiones administrativas es racional, Con esto queremos decir que ravional ~~ los gerentes hacen selecciones consistentes, con el fin de maximizar valores, actuando dentr0e- 4 erg opciones que tuna serie de restrieciones especifices {Cues son las suposiciones fundamentales de la racio- ralidad y cudnta validez tienen esos supuestos? au coca eed de una serie de restrcciones spocticas. los valores dentro Suposiciones de racionalidad. Una persona que tomare decisiones en forma perfecta- ‘mente racional seria totalmente objetiva ylégica. Bsa persona definiria cuidedosamente cada pro- blema y tendria una meta clara y espeoifiea, Adem, los pasos del proceso de toma de decisiones Je conducixian invariablemente a a seleccién de laalternativa capaz de maximizar la probabilidad ‘ae lograr dicha meta. La figura 6-3 resume las suposiciones de racionalidad '§ Claricad det problema. En Is toma de decisiones racional, el problema es claro y sin ambigedades, Se eupone que quien toma las decisiones cuenta con toda la informactén necesacia sobre le situacion que deberd decid. ae Mt Orientacién hacia ta meta, Bola toma de decisiones racional no existe conlictoalgumo en relacion con lameta. Yasea que la Gecisin se refieraa la compra de una nueva computadara tipo motabook, la elecetn de una escuela superior, el céleulo del precio apropiado para an ‘nuevo protlucto o la seleecién del solicitante apropiado para cubrir un empleo vacant, la persona que toma las decsiones tlene una sola meta bien definda que intenta alcanzar. 1 Opciones conacidas. Se supone que quien toma las decisiones es una persona creative ‘que puede identitcar todos os riterios pertinentes y mencionar todas ls lternativas fac- -fbles-Més-at-l-persona-que-tmie-ae-deeisiones-esté-conselente-de-todas-ac-posibleg ‘consecuencias de cada alternative 1m Preferencias claras. La racionalidad supone que Jos criterios y las altemativas pueden ‘lasficarse de acuerdo con su importancia,190 Tinitada ‘olonali CCompertamiente que es racional dentro de los simplifeado on ol cual se han captado les caractrsticas esencieles de un problems, satistact ‘Acaptacion de solucones que mst “sfielentomente “Buena 1M Preferencias constantes. Ademés de conocer con claridad la meta y les preferencias, ‘supone que los criterios de decisién espectficos som conslantes y que las ponderack asignadas a ellos son estables& lo largo del tiempo, No existen vestricciones de tierapo o costo, La persona que tama decisiones raco 8 capa de oblener informacion completa acerca de los criterios y allernativas ccuestin, porque se supone que no esté sujetaa restricciones i de tiempo mi de costo, 1M Bengficios mérimos. Quien toma las decisiones slempre escoge la alternativa que pr pporcione los mxires benefcios. Baas suposicones de raconalidad on aplcabes cualquier decisién. Sin embargo, cone nos ileress la tora de deisonesadministrativas en una arganzacin, tndreios que ream tina supose mas Bla tome decisiones adminstralisracionsl se supone que as ded siones se toma con mrs a favorecer al mximo los interesesacondmions de la oganizcin 2s det, se supone que el incivduo que toma le decisin esi oblitado a maximizar los inter} se8 dee organizacin, no susinereses personales {Qué tan elas son esis supsiiones acerca de sraconaliad? La tra de decisiones a+ rinistrativas puede stars a suposicianes racinals euro oe cumpen le sigentes cncicio nes que el geente sentence an problema senile el cual las metas resllen cars y la ‘Vernativas sean limitadas, donde las presiones de tiempo sean minlinas y el costo de buscar y evaluar alternativas sea bajo, actuando dentro de una cultura organizacional que apoye Ja innovacién y le fceptacin dressy en la cual los vesultades sean reativamente conartoey poedan ser medh los." Sin embargo, Ja mayor‘a de las decisiones que toran los gerentes en el mundo real no satisfe- ‘cen todas esas condiciones.® Asi pues, jcdmo se toman en realidad Ja mayoria de las decisiones en Jas orguzacones? Bl coneepo ce raconsidad lita puede syocaros responder esa pregurta Racionalicad limitada. A pesar dels limite impuestos ea racionalidad perfect, se espera «que os gerentesapiquen el proceso racional al tomar decisiones Los gerentes saben que para ‘omar "buenas" decsiones tienen que hacer varias cosas! identilcar problemas, consideraralernal- ‘as, eunirinformaciony atuar con decisén, pero prudentermente, Bn esas condiciches, se espera cut los gerentes muestren el camportamsento correcto al tomar deeisiones. Cuando lo hacen, ls gerentes muestra ante sus superiores, compareree y eubordinalos, qve son carapebetes ye ‘sus decisiones son producto de una deliberacién inteligente y racional. {La tabla 6-5 resume odio tendrla que avancar un gerente perfectamente recional através ‘de Tos ocho pasos cel proceso de decision. Sin embargo, ya sabemos que este modelo ce toma de decisiones perfectamenve racional no ee realist en el caso cel toma de decisiones adnniste tiva. En logar de eso, ls goentes tiencen a trabajar bajo suposilones de racionalidad limi: ‘tada."° Examine de nuevo la tabla 6-6 en la cual encontraré una descripcién de cémo se toman Jas decisiones baj a racionalidad lnitada, En a racionalidad linilada, los gerens construyen ‘modelos simplieas, extrayendo las caratersticasesenciales de los problemas sn aptartode su complejdad, Después, de acuerdo can las limitacones de informacign y procesaiento,y bj Jas resriosionesimpuestas pr la organizaci6n, los gerentes intentan atuar racionalmente der- teo de los pardmetros de ese madelosunpliicalo l resultado es una decisign s6lo satsfuctoria, pero no raximizadora: es decir, una decision en la cual le soluci6n slo es saistactoria@ “suficientemente-buena”--Veamnos-un-ejemplo,-Suponga-que-usted-se-ha-especializado-en-finan ‘as y, después de so graduacién, desea encontrar un empleo, de prefevencia como planifcador {hanciero de una compafia de préstamos personales, con un salto de $28,000 por lo mencs, ‘qe est loclzada a menos de 100 mia de su cudad, Usted acepta una oferta de trabajo coino anaista de exéelto empresrial —no precisamente como planficador de préstavos personales, pero que al menos pertenecealrubro de ns fanzas-— en un banco localiza a 50 mills ce st hogas, con un salaro iil de $28 600.81 hubiera realizado una bsqueda mas minuciose, habia desevberto una oferta de empleo en planifcacin de crélios personales, en una compafa que exe lcalizad a slo 25 millas de su ciuded y con un selavo inicial de $30,000. Puesta gue a primera oferta de trabajo fue satisfactoria (0 “suficientemente buena”), usted actud en forma ra- otal initada al acepario, aunque, de acuerdo con ls suposciones de a racionaidad perfect, ‘no maxiia6 su decsin porque no investg6 tod as altermativesposibies ‘Las implicaciones de la racionalicad limitada pare el trabajo del gerente no deben ser pasadas por alto. Bn sluaciones donde no son aplicables la suposiciones de Ie acionaldad per-de deci 41 Formulacién de! problema 2. Kdentifieacién de fos crterios de decisién 3. Asignacion de ponderaciones los eriterios 4, Desarrollo de alternatives | 5. Andlisis de las | alternatives alternative 7-Implementacion de la akernative | 6, Slecin de una | | | 8. Evaluation CAPITULO 6 « Tome de decsiones: lo esecio dal troboo del gerente 191 Racionalidad perfocta Un probleme organizacianal importante y propio de la organizacién es identificado, ‘Todos los criterias son identiticados. “Todos los etterias son evalusdos y ‘ordenados de acuerdo con su impor tancia para la mete de la organizacion, Se elatora creativamente un lists completa de todas las alternativas. ‘Todas las alternativas son evaluadas en comparacién con los criterios de decisién Y las ponderaciones; las consecuencias, de cade alternative son conocidas. Decisién maximizadora: cuando se escoge la que produce el rencimisnto econémico ‘més alfo [en términos de ie meta de la organizacion} En virtud de que le decisién maximiza las probabilidades de alcenzar una meta tinica Y bien definida, todos los miembros de le organizacién aceptan la solucién. El resultado de la decision se ovale objetivamente en comparacién con el | pratstamarariginat ———rmente-objetivas pare-eliminarios—— i ee ieee ated Oe eed Racionalidad limitada Se identifica un probleme visible que refleja los intereses y antecedentes dol gerente. Se identifica un conjunto de criterios limitado. So coristriya un middelo Sencillo pars evaluar y clasifiar los criterios; el interés personal de quien toma las decisiones infiuye fuertemente en las clssificaciones. Se identifica un conjunto limitado de alternatives similares. ‘A partir de une solucién elegida, cada tna de las alternativas es evaluade en ‘términos de los eriterios de decisién. Dacisién satisfactorla: la busqueda ‘ontinia haste'encontrar una soluclén | ‘quo saa satisfactory suficiente, des: ués de lo cual termina la busqueda, Diversas consideraciones.de politica y poder influyen para que le gente acepte la decision y se comprometa 2 aplicaria Las mediciones ds los resultados de tuna decisi6n rara vez son suficiente Intereses personsles del evaludor;es | posible que aumente el uso de recur- 508 destinados # compromises pre- | Vios, @ pesar de fracasos anteriores y evidencias de que la asignacién de re- ‘cursos adicionales no esta justificada, | _ete(coma a mayoris. de le decsiones.mporianes cle Jargo aloance.quen.gerente suele___ tomar), los detalles del proceso de tama de decisiones estan fuertemente influidas por la cultura 4a politica interna de la organizacin, consideraciones de poder e incluso porque la persona a cargo de tomar decisiones lo hace en forma inuitiva Errol de la"intuioién:~-ZQué rol desemperia ta nbulciérren le tomarde-decisiones adminis- trativas? Los gerentes recurven con vegularidad a su inticion y eso les puede ayudar realmenté | 12 mejorar Ja calidad de sus decisiones. ,Qué es la toma de decisiones intuitiva? Es un pro- ‘eso inconsciente de toma de decisiones sobre Ia base de la experiencia y el julcio personal acu- ‘ulado. La Loma de decisiones sobre la base de “sentimientos viscerales” no es necesariamente ‘un proceso independiente del andlisisracional; mas bien, amas cosas se complementan mu- tuament. Bs frecuente que un gerente que ya ha tenido experiencis con un tipo particular de problem e situaeién, o con otro de carter similar, sea capaz de tomar decisiones répidamente, ‘a parlir de lo que parecerla ser una centidad insuficiente de informacién. Bn esas condiciones, toma de docisones intulion Proceso inconscienta poral men decsiones 2 parr dela experiencia y el ivieio personel acumulede,