EL LfpeR TRANSFORMADOR InTRODUCCION A LA TEORZA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR Hubo una vez, en China, un gobernador que estaba preocupado porque no lograba la aceptacién y el compromiso de los habitan- tes de su provincia. La gente lo abucheaba con frecuencia y, en el mejor de los casos, lo ignoraba. El hacia sus mejores esfuerzos para ser un buen Ider, pero nada le resultaba. Un dia, se enters de que un gran maestro viva en las montafias y decidié visitar- lo para pedirle consejo. Le conté su historia y le pidié que lo ayu- dara a mejorar su liderazgo. “Te daré un consejo, pero lo haremos a mi manera", respondié el sabio. Lo Ilevé hacia una quebrada desde la que se podfa ver un rio y Ie indies que se sentara a ob- servarlo. El gobernador asintié, se acomods debajo de un éebol y observé el rfo durante horas, sin entender por qué lo hacia. Unas horas més tarde, cuando el cansancio se hubo apoderado de su cuerpo, exclamé: “Maestro, aconséjeme cémo ser un mejor li- der”. “Observa el rfo y aprende cémo se debe liderar”, le indic6 el viejo. El mandatario volvié a sorprenderse con la indicacién, pero el maestro le asegur6 pacientemente que al final de su tarea entenderia. Luego, lo condujo a una explanada donde junté unos troncos y prendié fuego. Esta vez, le pidié que se sentara a contemplar el fuego. Con expresién de resignacién en su rostro, el gobernador obedecid. Observé el fuego durante horas, hasta que su paciencia se colmé. “Si lo que pretend es que me sienta ignorante, lo ha logrado”, exclamé indignado. “Estoy harto de mirar la naturaleza. Lo que quiero es que me diga con palabras 1 | peo Fiscinmn|€¢tFoKn raawsroniaDonqué debo hacer para ser un mejor lider”. El maestro dejé ver en su rostro una pequefia y sabia sontisa de compresién y respondié: “Ahora que has visto al fuego, ya sabes c6mo no liderar”. Antes de que el gobemnador pudiera responderle, continué: “No debes yobernar como el fuego. Es imponente, despliega su energia € impresiona. La gente se sienta a observarlo con miedo. Produce mucho tuido, calor y luz, pero en pocos minutos consume todo lo que esté a su alrededor, e inclusive se consume a sf mismo. Na- da queda de su obra, tan solo ceniza. El rfo, en cambio, es silen- cioso, humilde; avanza en un sentido, decidido claramente a fandirse con el mar. Es flexible y surca todos los obstculos en su camino; pero lo més importante es que siembra bienestar por ta, generando vida y ayudando a las comunidades a 1 rfo; deja de donde tra desarrollarse y a crecer. Hijo mfo, gobierna com gobernat como el fuego y vers la diferencia” Esta historia tiene mds de dos mil afios de antigiiedad y des- ctibe a la perfeccién lo que se conoce actualmente como la teo- derango: el liderasgo transformador. ria més efectiva de Durante las vltimas décadas, se ha investigado y escrito mucho sobre este tema! Podemos encontrar aproximadamente unos ocho mil libros e investigaciones sobre la materia. Sin embargo, la teoria més estudiada y comprobada es, precisamente, la teorta del liderazgo transformador creada por Bernard Bass. Se calcula que mas de 50% de las investigaciones en el mundo académico se relaciona con esta teorfa, que se orienta hacia una causa con un significado noble, es decir, busca el desarrollo de las personas y se basa en principios morales elevados, como en el caso del rfo. En oposicién, veo en mis consultorias que el liderazgo que mas abunda es el del fuego. Aquel que esta més centrado en el ego, en la basqueda del poder, y que influye a los demas a través del “ghee, Richard: Rober Ginnety Gordon Cup. Zeaership:Bnharing the Lessons of Experience miedo. A este liderazgo del fuego, Bernard Bass lo llamé seulo- liderazgo transformador. Posteriormente, comentaré esta teoria con detenimiento. Los automéviles tienen una palanca de cambios que, cuando el motor se pone en funcionamiento, pet neutro o inmévil al movimiento, alcanzanclo distintos niveles de velocidad de acuerdo con el cambio utilizado. Con el quinto cambio podemos conducir con la miixima velociciad. De la mis- ma forma, Bass considera diversos tipos de liderazgo que se mo- vilizan a distintas velocidades y que brindan mayor o menor efectividad. fe pasar del estado El primer tipo de liderazgo es el laissez-faire (dejar hacer) o li- derazgo ausente, que se produce cuando el presente fisicamente, pero no se relaciona can su gente. No de- cide, no motiva, no ve mas ridad. Los lideres de este tipo estén desconectados de su realidad y viven en su propio mundo, donde creen que hacen algo. Segtin las investigaciones, este es el liderazgo menos efectivo. Volvien- do a la analogfa del auto, es como tener siempre Ia palanca de der* esta no emplea ningtin tipo de auto- cambios en neutro, Por més que acelere, el auto no avanza; sola- mente hace mucho ruido y muestra la capacidad del motor, pero no se mueve ni un centimetro. El segundo tipo de lideraago recae en la categorta que Bass deno- mina liderazgo transaccional, puesto que el lider ejecuta wna tran- saecién con su personal. Por ejemplo, en un intercambio comercial usted recibe fo que le interesa: el producto; asimismo, el productor y la tienda también reciben algo a cambio: el dinero. Una transac cidn es un proceso en el que cada parte busca st pio benefic 1, Por noel, ae penonas que est en esta categoria no debe denon:EL ufoea taawsronnaoon tom scone Similarmente, el lideraego transaccional describe una interaccién cegofsta entre el Ider y su seguidor, en la que cada uno trata de satis- En ese mismo sentido, encontramos dos tipos de liderazgo transaccional. El primero se conoce como gerencia por excep- cin, en el cual el lider busca ~ya sea pasiva 0 activamente~ s0- lo resolver los problemas que encuentra o los que su personal le presenta. En otras palabras, en este tipo de liderazgo el jefe rea~ liza una transaccién con su personal dnicamente cuando existe la necesidad. Entrega ayuda y recibe a cambio mayor productivi- dad. A diferencia del Lider laissez-faire (siempre ausente), quien hace gerencia por excepcién permanece inactivo hasta que en: ccuentra un problema que es necesario resolver. En este tipo de li- derazgo el jefe esta preocupado por cumplir los abjetivos y fas metas, mucho més que por las personas con quienes trabaja. En mi experiencia en las empresas, he notado que una gran canti- dad de getentes incurren en esta categoria. Las cteencias de es- tos Iideres son: “La gente trabaja y se motiva sola’, “S aman, es porque no me necesitan’, “La gente debe cumplir ob- jetives por su cuenta, para eso se le paga” y “A mi me pagan pa- ra resolver problemas’ Un gerente de una tienda por departamentos, antes de empe- zar el turno de trabajo, retine a su personal para mostratle el pre- supuesto del mes. Con relacién a las cifras de ventas y de mérgenes, propone a sus subordinados que si logran superar la meta en un 20%, entregaté una canasta con productos y dard una tarde libre en el mes a cada uno. Los empleacos, sintiéndose mo- tivados por las recompenses, aceptan el reto. Este es el segundo tipo de liderazgo transaccional: fa gerencia por tecompensas con- dicionadas. El lider asume un ral més activo y promueve la moti- vacién de su personal a través de posibles retribuciones sujetas al desempefio. Si bien este lideraxgo resulta més efectivo que el an- terior, sigue siendo un intercambio egofsta, pues cacla parte bu su propio beneficio. Los funcionarios recthen su recompensa si al- canzan las metas, mientras que el lider recibe a cambio mayor productividad. De acuerdo con mi experiencia, puedo decir que este liderazgo es el més utilizado en nuestro medio; y aunque pro- duce mejores consecuencias que los anteriores ejemplos, reduce la posibilidad de ser més efectivos como Iideres. Volviend analogia del auto, en este punto manejamos con el segundo y cer- cer cambio, a una velocidad moderada. Podriamos ir mas rapido si supiéramos cémo pasar a los siguientes cambios. En ailtimo lugar tenemos al liderazgo considerado més p vor el liderazgo transformador, cuyo concepto nos remite ala his- toria del rio. Imaginemos al mismo gerente de la tienda por departamentos dando su discurso, pero con un contenido més completo, Ademés de plantear los incentivos, expone a st per sonal lo siguiente: “Los he convocado hoy dia porque quiero plantearles una vision: ser la mejor tienda por departamentos. No solo en cuanto a las ventas, sino también en cuanto al servi- cio al cliente, a la calidad ofrecida y al clima laboral. Quiero que me ayuden a crear un entomno de aprendizaje, de crecimiento pa- ra todos y, principalmente, de servicio y ayuda al projimo, Quie- ro que cada cliente salga de esta tienda sintiendo que va pena venir a comprar, quiz motivado por una sontisa 0 por una muestra de carifio de parte nuestra. No quiero sonar idealista:te- rnemos metas que cumplir y objetivos que lograr, pero estos no contradicen la finalidad de crear una diferencia en la vida de nuestros clientes y en nuestras propias vidas. Sefiores, solo de- pende de nosotros” Este gerente no se limita a ofrecer un discurso, sino que de- muestea con sus actos que tiene fe en sus palabras, dando el ejemplo en todo lo que ha dicho. Se preocupa por el desarrollode sus empleados: organiza todo tipo de cursos de capacitacién, los inspira a dat lo mejor de sf mismos, crea sistemas de recono- cimiento, les delega poder, se comunica periédicamente con ellos y los reta en forma constante a buscar caminos creativos pa- ra satisfacer al cliente y mejorar Ia eficiencia, En suma, desarro- lla el liderazgo transformador. Por otra parte, es necesatio mencionar que fue el investigador James MacGregor Burns quien, en 1978, introdujo, inicialmen- te, el concepto de lidetazgo transformador: se presenta cuando el ider apela a los mds altas valores morales para guiar a sus segui- dores hacia un propésito elevado.‘ De acuerdo con este autor, el jefe moviliza a los suyos hacia los niveles més altos de moralidad y motivac 7 Posteriormente, Bernard Bass realiz6 otras investigaciones que concluyeron en sistematizar el concepto del lider transfor- mador, que es el que: Eleva el nivel de conciencia de sus seguidores sobre la impor- tancia y el valor de metas idealizadas. ‘Ayuda a que los miembros de su equipo superen sus intereses personales, llevandolos a elegir una causa noble como el bie- nestar del equipo o el de la empresa. Asf también, Bass definié las cuatro acciones 0 précticas que todo Ifder transformador debe llevar a cabo: Estimulacién intelectual, que implica fomentar en sus em- pleados la creatividad y propictar la ruptura de esquemas. Motivaci6n inspiracional, que se relaciona con la capacidad icar visiones trascendentales que involu- del lider para com ren a los demés. Consideracién individual, que implica una genuina preoct: pacidn por las personas, expresada en el compromiso por mo- tivarlas, estimularlas y propiciar su desarrollo. Influencia idealizada, relacionada con la habilidad para cap zat la ackmiracidn de sus seguiclores y que estos se sientan iden- tificados con dichos ideales. Esto implica que el lider actéie en tegta, lo cual genera una clevada confianza en él. En forma capftulos posteriores, profundizaremos sobre estas précticas La figura 1 muestra la red de contenidos de esta obra, inelu- yendo el tema del segundo libro, El lider interior, en el que el lide rezgo es como una rueda que nunca deja de girar. En otras palabras, es como un camino 0 proceso continuo en el cual el Ii der dlesarvolla cada una de las pricticas planteadas. Esta rueda tie nne como eje al liderazgo interior. Si su eje interno se obscruye, la Liderazgo interior Seudoliderazgo20 | Deviv Fiscim| Et LEDER TRANSFORMADOR rueda no puede girar, ya que esta se desarrolla en un contexto em- presarial. En un capftulo profundizaremos los conceptos del lide- raigo transformador en la empresa. Finalmente, comentaremos sobre el seudoliderazgo, aquello que frena la rueda y que puede detener nuestro desenvolvimiento como lideres. A mi entender, las cuatro précticas de liderazgo tienen un or- den determinado y constituyen un cftculo vireuoso. Como ve- mos en la figura 1, el primer paso del lider es la estimulacién intelectual. Todo liderazgo comienza rompiendo lo establecido, encontrando la oportunidad pata cuestionar los esquemnas exis- tentes y crear uno nuevo. Cuando se obtiene la nueva idea, se inicia la segunda préctica: la motivaci6n inspiracional, en la que el lider crea una visién de lo que quiere lograr y procede a comu- nicarla, En tercer lugar, para conseguir cualquier meta al traba- jar con personas, el lider debe preocuparse por ellas y motivarlas constantemente. Esta es Ia prictica de la consideracién indivi- dual. En conclusién, si el lider no es eoherente ~demostrando con hechos que cree en sus palabras, seré dificil que influencie asus seguidores y logre su compromiso. Esta dltima es la précti- cade la influencia idealizada. Decimos que estas cuatro conduc tas representan un cftculo virtuoso porque, al pasar el primer ciclo, el Ifder consigue mayor influencia y genera un ambiente propicio para la creacién de propuestas innovadores. Asimismo, las précticas del efreulo virtuoso hacen que las personas se sien- ten mas comprometidas, lo cual ayuda a crecer al lider, a sus se- guidores y a la empresa La pelicula Buscando al soldado Ryan* recrea la historia de un comando que tiene que adentrarse en las filas enemigas para ubi- car a.un soldado y enviarlo de regreso a su pats. La urgencia por hallarlo se debe a que sus tres hermanos fallecieron durante la guerra narrada; por lo tanto, el alto mando decile que le comres- ponde volver para cuidar a su madre. Durante Ia trama, varios fento por hallarlo. En las tiltimas esce- soldados mueren en el nas, tras un ataque del enemigo, s¢ ve al soldado junto al capi- tén del comando, quien herido de bala y agonizante le aconseja cen vor baja: “Ryan, que tu vida valga Ia pena. Que todo esto que hhemos hecho por ti valga la pena”. Palabras dlébiles en sonido, pero poderosas en su impacto en el alma. Asi, el capitan pudo inspirar al soldado @ optar por una vida plena, orientada hacia causas trascendentales: a ser un buen ciudadano y padre de fami- lia, Ryan culmina diciendo: “Cada dia que me levanto me pre de todo sgunto si mi vida ha valido la pena. Si he sid Jo que hicieron por mi Esta breve descripcién de la cinta cle Steven Spielberg narra la esencia del liderasgo transformador, de e6mo un capitén pue- de inspirar a un seguidor a orientar su vida hacia una causa n0- ble y basarla en los mas altos estandares de moralidad. Piense: jen qué medida usted también puede inspirar a su personal a orientarse hacia cavsas trascendentales en el trabajo? ¢En qué medida se preocupa realmente por su crecimiento y desarrollo? En qué medida da el ejemplo y es por ello admirado por sus se- uidores? ;En qué medida las personas con las que trabaja son tan importantes como las metas? Tenga estas preguntas en cuen- ta mientras profundizamos en el concepto de liclerazgo transfor- madot en los siguientes capitulos.CAPITULO 4 CONCEPTOS DE LIDERAZGO TRANSFORMADOR EN LA EMPRESA Liderazgo interior Sendoliderazgo 5 ide soem HeligyEn este capitulo ampliaremos algunos conceptos importantes del li- derazgo transformador en su relacién con ta empresa, Para empezar, haremos un comentario sobre la escalera de la moralidad y la escala de necesidades, y su estrecha relacién con el tiderazgo transforma- dor, Posteriormente, estudiaremos los conceptos de autoridad y de li- derazgo, que generan muchas percepciones equivocadas en la Daremos algunos ejemplos de lideres como transforma- les y empresariales, y terminaremos estableciendo la rela- mn entre la administracién y el tiderazgo transformador. Ast también, analizaremos las cualidades det administrador, una figura que la literatura de liderazgo suele satanizar y que seré revalorada en este capitulo, No se puede emprender un verdadero liderazgo transformador si no tenemos capacidades administrativas minimas para poder implementar nuestros proyectos.“La buena conciencia es la mejor almohada para dormit” Socrates20 | pnvzoFrscnnon’ Et UfoeR TRANSFoRMADOR La ESCALERA DE LA MORALIDAD La verdadera prueba de la dtiea no esté en nuestros actos sino en nuestras intenciones. No necesariamente aquellas personas que actéan éticamente tienen la intencién de actuar asi; en ocasiones, solo lo hacen por miedo. iendo con el ejemplo citado anteriormente, el de la tienda por departamentos, imaginemos la siguiente situacién: a un jor ven supervisor de piso, recién Hegado a la empresa y muy moti- vado por su trabajo, se le acerca un colega y le comenta que es facil “tomar prestaditos algunos productos”, porque “nadie con- trola, ni se dan cuenta”. El joven empleado no le hace caso, pues quiere crecer en Ia empresa, Bs su primer empleo y quiere quedar bien. Peto su colega insiste diciéndole: “Tomar algunos produe- tos es justificable, ya que nos pagan malos sueldos y no nos dan ningiin tipo de incentivos. Unos cuantos artfculos menos no van a afectar a esta empresa; en cambio, para nosotros s{ son impor- tantes”, Si usted estuviera en el lugar del joven supervisor, pre- gintese qué harfa; o mejor atin, spor qué lo harfa? Témese un ‘momento para reflexionar sobre su respuesta. Cuando planteo esta pregunta en mis conferencias, veo con sorpresa cémo en los grupos de los més jévenes, muchos de ellos declaran que estarfan dispuestos a tomar los productos. Luego de Jo cual, les pido a aquellos que tomarian los productos que hagan cl siguiente ejercicio: supongames que usted se gana la loteria y decide crear una pequefia tienda. Contrata a un joven supervi- sor egresado de su mismo colegio puesto que confia en los ex- celentes valores en los que ambos fueron formados-. Poco después, se entera de que ese chico a quien contraté y ofrecié su gustaria pasar por una situacion asi? Esta pregunta nos lleva a re- flexionar sobre el principio ético “No hagas a otros lo que no te gustaria que te hicieran”, Después de hacer esta teflexién, repito la pregunta y reparo en que muchos asistentes ya han cambiado de opinién En seg no por qué no tomarfan los alimentos. / puestas relacionadas con la escalera de moralidad de Lawrence Koblberg.* Algunos dicen que no lo harfan porque temen set descubiertos y despedidos. Este motivo identifica el primer lon de moralidad de Kohlberg: el nivel preconvencional de mo- ralidad. Las personas actian correctamente no por sus valores sino por el miedo a las consecuencias. Este nivel basico y presenta un problema: si la persona se convence de fa inexistencia de control, podrta dejar de actuar éticamente. la, pregunto a las personas que no Tevantaron la ma. ecen las res- cae La segunda respuesta de los participantes es: No tomo los pro- ductos porque no es correcto hacerlo. Mi familia y personas honestas y yo no deseo ser la excepcién’”, En otras pala: bras: no tomo los productos pues deseo pertenecer a determinado grupo. Este segundo escalén corresponde al nivel convencional de moralidad. Pero cual es el problema en este nivel?; 0 mejor dicho, iquién define fo que es razonable para un grupo? En muchas aca- siones, las sociedades aceptan como adlecuadas conductas inmora- les. El hecho de que “todos lo hacen” reduce la intensidad moral con la que percibimos la situacién. En Latinoamérica, por eiemplo, laadquisicién de libros piratas es aceptada por la sociedad. Posible- mente, més de un lector esté leyendo estas lineas en una edicién pirata, sin tomar conciencia del dilema ético en el que se encuen- tra. Tal como me ha sucedido en més de una oportunidad, cuando niges son " ohiberg, Lamence; Gark F. Power y Ann Highs. Lawrence Kone’ Approach to Norbn aca | fo88 Tasusronnnoon al final de mis conferencias algunos pasticipantes se han acercado con un ejemplar ilegitimo para que lo firmase. Recuerdo que res- pondfa una lectora diciéndole: “Me va a disculpar, pero jeémo voy a autografiarle un libro pirata?”. A lo que ella contest6 insistiendo ~‘n0 sea malito”-, ya que no era consciente de que, al comprar una edicin pitata, estaba robando los derechos del autor y los de la edi- torial, influenciada por un entomo que tolera la piraterfa. La tercera respuesta a la pregunta sobre por qué no toman los productos es: “No Io hago porque eso va en contra de mis valo- res. Yo aptecio la honestidad y no podria dormir tranquilo”. Es- ta respuesta esté relacionada con el nivel més elevado de moralidad, que corresponde al nivel posconvencional en la esca- lera de Kohlberg, en el cual las personas reflexionan en terminos 6ticos antes de actuar, ¥ lo hacen de acuerdo con los principios que valoran profundamente. ‘Cuando MacGregor Burns plantea, inicialmente, el concepto de liderazgo transformador y menciona que el lider debe elevar el nivel de moralidad de sus seguidores, se refiere a que debe Ile- varlos al diltimo peldafio de la teorfa de Kohlberg. El Ider tiene que conducir a sus seguidores hacia la reflexidn ética y a una vi- da coherente ¢ integra. El guia de una expedicién de alpinismo no puede, desde la base de la montafia, ayudar a sus compafieros a subir a la cima. Es mejor que él, una vez ubicado en la cima, ayude a sus compafieros a ascender. Similarmente, si el lider no est en la cima de la la de moralidad, le ser imposible ele- var Ia conducta moral de sus subordinados. Un tey querfa casar a su hijo con una princesa que fuera hones- ta. Para lograrlo, organias un concurso entre las jovencitas solteras del reino. A cada una de las participantes le entregaria una semilla yemeses después, aquella que mostrara la planta més hermosa se ca- palacio portando macetas con bellas flores que ha eleccién del monarca, Entre las muchachas, habia una que desta- caba por su aspecto triste y porque Hlevaba consigo una maceta v: cfa. Para sorpresa de las demés, el rey se acereé a la joven y pregunté por su planta. “He tratado de hacer que una flor brote de mi maceta’, contest6 ella entre sollozos. “He regadlo con catiiio la semilla que Su Majestad me dio y, aunque he abonado con cuida- do la tierra, no he conseguiclo que algo creciera en ella. Veo que las lems mujeres tienen flores hermosas y siento pena al darme cuen- ta de que no seré yo quien se enlace con el principe”. “Te equivor cas”, replicé el rey con tano enérgico. “Las otras jovenes no ba sido honestas conmigo; me han traido flores hermosas, porque nin guna ha ul la que le di. No era posible que las plan- tas crecieran, porque las semillas fueron golpeadas previamente con tin mattillo. Ti has sido la tiniea que ha honzado su promesa y ha venido a mf con su maceta-vacia, pese al temor de ol Ya que llevas la hermosura dentro de ti, tii seras quien se case con mi hijo. Entiendes ahora, queria mia! Este no era un coneurso de belleza exterior sino uno de belleza inter me. Esta historia narra lo dificil que es vivir la vida desde el tlti- mo peldafio de la escalera de la moralidad. Cuando las cosas se muestran dificiles, cuando afrontamos retos complejos, es muy facil cortar camino y actuar sin valores. Por ejemplo, cuando te- nemos que respetar presupuestos 0 metas que afectan nuestro fu turo en la empresa. Solo aquellos que tienen muy claros sus valores y poseen Ia firme determinacién de vivir segtin ellos po- drén resistir las tentaciones que les imponclrd su entorno. Como ilustra la historia, uno gana mucho con una vida basada en va- s, sin importar que las ganancias Hleguen a largo plazo.“Un gran lider es aquel que puede mostrarles a sus seguidores que sus propios intereses son diferentes de los que ellos inicialmente percibian”, BaRNey FRANK