Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

T.C.
ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹ YAYINI NO: 2663

AÇIKÖ⁄RET‹M FAKÜLTES‹ YAYINI NO: 1629
YÖNET‹MDE GÜNCEL YAKLAfiIMLAR
Yazarlar
Prof.Dr. fiadi Can SARUHAN (Ünite 1)
Doç.Dr. Okan YELO⁄LU (Ünite 2)
Doç.Dr. Cenk SÖZEN (Ünite 3)
Arfl.Gör.Dr. Ozan A⁄LARGÖZ (Ünite 4)
Yrd.Doç.Dr. Özlem UZUN (Ünite 5)
Yrd.Doç.Dr. A. Nurhan fiAKAR (Ünite 6)
Doç.Dr. Selim YAZICI (Ünite 7)
Doç.Dr. Muammer SARIKAYA (Ünite 8)
Editörler
Prof.Dr. Senem BESLER
Doç.Dr. H. Zümrüt TONUS
ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹
www.evrenselpdf.com
Bu kitab›n bas›m, yay›m ve sat›fl haklar› Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Ö¤retim” tekni¤ine uygun olarak haz›rlanan bu kitab›n bütün haklar› sakl›d›r.
‹lgili kurulufltan izin almadan kitab›n tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kay›t
veya baflka flekillerde ço¤alt›lamaz, bas›lamaz ve da¤›t›lamaz.
Copyright © 2012 by Anadolu University

All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.
UZAKTAN Ö⁄RET‹M TASARIM B‹R‹M‹
Genel Koordinatör
Doç.Dr. Müjgan Bozkaya
Genel Koordinatör Yard›mc›s›

Yrd.Doç.Dr. ‹rem Erdem Ayd›n
Ö¤retim Tasar›mc›lar›
Doç.Dr. T. Volkan Yüzer
Ö¤r.Gör. Orkun fien
Grafik Tasar›m Yönetmenleri

Prof. Tevfik Fikret Uçar
Ö¤r.Gör. Cemalettin Y›ld›z
Ö¤r.Gör. Nilgün Salur
Dil Yaz›m Dan›flman›

Okt. Nilay Giriflen
Grafikerler
Ayflegül Dibek
Aysun fiavl›
Hilal Küçükda¤aflan
Ufuk Önce
Kitap Koordinasyon Birimi

Uzm. Nermin Özgür
Kapak Düzeni
Prof. Tevfik Fikret Uçar
Ö¤r.Gör. Cemalettin Y›ld›z
Dizgi
Aç›kö¤retim Fakültesi Dizgi Ekibi
Yönetimde Güncel Yaklafl›mlar
ISBN
978-975-06-1330-2
3. Bask›
Bu kitap ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹ Web-Ofset Tesislerinde 65.000 adet bas›lm›flt›r.
ESK‹fiEH‹R, Nisan 2014
www.evrenselpdf.com
‹çindekiler iii
‹çindekiler
Önsöz ............................................................................................................ ix
Yönetim Düflüncesinin ve Uygulamalar›n›n Geliflimi .......... 2 1. ÜN‹TE

G‹R‹fi .............................................................................................................. 3
B‹L‹M VE B‹L‹MSEL GEL‹fiME, SOSYAL B‹L‹MLER‹N GEL‹fi‹M‹ VE
YÖNET‹M B‹L‹M‹ .......................................................................................... 3
‹nsan, Bilim ve Bilimsel Geliflme ................................................................. 3
Sosyal Bilimlerin Geliflimi ve Yönetim Bilimi ............................................. 4
Bilimsel Geliflmenin Günlük Yaflama Uygulanmas›.................................... 5
Yönetim Biliminin Geliflimi ve Üretimde Kullan›lan Enerji Kayna¤›
Aras›ndaki ‹liflki ............................................................................................. 6
Endüstri Devrimi Öncesi Yönetim Anlay›fl› ................................................. 8
Endüstri Devrimi Sonras› Yönetim Anlay›fl›................................................. 10
KLAS‹K YÖNET‹M VE UYGULAMALARI .................................................... 11
Bilimsel Yönetim ve Uygulamalar›............................................................... 12
Yönetim Süreci ve Uygulamalar›.................................................................. 13
Bürokrasi ve Uygulamalar› ........................................................................... 15
NEO-KLAS‹K YÖNET‹M VE UYGULAMALARI ........................................... 16
MODERN YÖNET‹M VE UYGULAMALARI ................................................ 18
Sistem Yaklafl›m›............................................................................................ 18
Sistem ve Alt Sistemler............................................................................ 18
Girdi-‹fllem-Ç›kt› ...................................................................................... 19
Negatif-Pozitif Entropi............................................................................. 19
Aç›k-Kapal› Sistemler .............................................................................. 19
Sinerji ............................................................................................................. 19
Durumsall›k Yaklafl›m› .................................................................................. 19
Örgüt Yap›s› ve Teknoloji ...................................................................... 20
Örgüt Yap›s› ve Çevre ............................................................................ 21
Modern Yönetim Do¤rultusunda Gerçeklefltirilen Yönetim
Uygulamalar› ................................................................................................ 23
Toplam Kalite Yönetimi ........................................................................ 23
Alt› Sigma................................................................................................. 24
Dengeli Ölçüm Kart› (Kurum Karnesi).................................................. 24
K›yaslama................................................................................................. 25
Temel Yetenekler .................................................................................... 25
D›fl Kaynak Kullan›m› ............................................................................. 26
Küçülme, Kademe Azaltma ve Do¤ru Ölçe¤i Bulma ........................... 26
Personeli Güçlendirme ........................................................................... 27
De¤iflim Mühendisli¤i (Süreç Yenileme) ............................................... 28
Yal›n Organizasyonlar............................................................................. 28
Ö¤renen Örgütler.................................................................................... 29
Yenilik Yönetimi ..................................................................................... 29
Sanal Organizasyonlar ............................................................................ 30
fiebeke Organizasyonlar ......................................................................... 31
Stratejik Ortakl›klar ................................................................................. 31
Kurumsal Sosyal Sorumluluk.................................................................. 32
www.evrenselpdf.com
iv ‹çindekiler
GÜNCEL YÖNET‹M YAKLAfiIMLARI ........................................................... 33

Kaynak Ba¤›ml›l›¤› Yaklafl›m› ....................................................................... 33
Örgütsel Strateji Yaklafl›m›............................................................................ 34
Vekalet Yaklafl›m›.......................................................................................... 35
‹fllem Maliyeti Yaklafl›m› ............................................................................... 36
Kurumsall›k Yaklafl›m› .................................................................................. 37
Örgütsel Ekoloji Yaklafl›m› ........................................................................... 38
Özet ............................................................................................................... 40
Kendimizi S›nayal›m ..................................................................................... 43
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ 44
S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. 44
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 45
2. ÜN‹TE Yenilik Yönetimi........................................ .............................. 46

G‹R‹fi .............................................................................................................. 47
YEN‹L‹K NED‹R?............................................................................................ 47
YEN‹L‹⁄‹N ÖZELL‹KLER‹ ............................................................................. 53
YEN‹L‹K TÜRLER‹ ......................................................................................... 54
YEN‹L‹K YÖNET‹M‹...................................................................................... 55
Yenilik Yönetiminin Dar Ba¤lam› ................................................................ 56
Yenilik Yönetiminin Genifl Ba¤lam› ........................................................... 57
YEN‹L‹K YÖNET‹M‹N‹N FAYDALARI.......................................................... 61
YEN‹L‹K YÖNET‹M‹ TEKN‹KLER‹................................................................ 62
Özet................................................................................................................ 64
Kendimizi S›nayal›m...................................................................................... 65
Yaflam›n ‹çinden............................................................................................ 66
3. ÜN‹TE Ö¤renen Örgütler.................................................................... 70

G‹R‹fi .............................................................................................................. 71
SANAY‹ TOPLUMUNDAN SANAY‹ ÖTES‹ TOPLUMA ............................... 71
DÖNÜfiÜM..................................................................................................... 71
Ö⁄RENME VE B‹REYSEL Ö⁄RENME ......................................................... 72
ÖRGÜTSEL Ö⁄RENME VE Ö⁄RENEN ÖRGÜTLER ................................... 75
Özet................................................................................................................ 81
Yaflam›n ‹çinden............................................................................................ 83
4. ÜN‹TE Örgüt Yap›s›n›n De¤iflimine Yönelik Teknikler.................... 86

G‹R‹fi .............................................................................................................. 87
KIYASLAMA ................................................................................................... 87
Tan›m› ............................................................................................................ 89
Tarihsel Geliflimi............................................................................................ 90
K›yaslama Türleri .......................................................................................... 91
Odaklan›lan Noktaya Göre K›yaslama Türleri ...................................... 92
www.evrenselpdf.com
‹çindekiler v
K›yaslama Orta¤›na Göre K›yaslama Türleri ......................................... 92

K›yaslama Süreci ........................................................................................... 93
K›yaslama Uygulamalar›nda Baflar› Faktörleri ............................................. 94
K›yaslama Sürecinde Dikkat Edilmesi Gereken Etik Konular .................... 94
TEMEL YETENEK .......................................................................................... 95
Tan›m› ........................................................................................................... 95
Ay›rt Edici Özellikleri .................................................................................... 96
Temel Yeteneklerin Yönetiminde Baflar› Faktörleri.................................... 97
Temel Yeteneklerin Tüm ‹flletme Çap›nda Duyurulmas› ..................... 97
Örgüt Yap›s›n›n Temel Yeteneklerle ‹liflkili Olarak Tasarlanmas› ....... 97
Yat›r›mlar›n Temel Yeteneklerle ‹liflkilendirilmesi ................................ 97
Temel Yetene¤in Sürekli Gelifltirilmesi.................................................. 97
DIfi KAYNAK KULLANIMI ............................................................................ 98
Tan›m› ve Tarihsel Geliflimi.......................................................................... 98
D›fl Kaynak Kullan›m›n›n Teorik Alt Yap›s› ................................................ 99
D›fl Kaynak Kullan›m›nda Kritik Baflar› Faktörleri ...................................... 100
D›fl Kaynak Kullan›m›n›n Olumlu Yönleri................................................... 100
Maliyet Tasarufu ...................................................................................... 100
Uzmanl›k Bilgisinden Yararlanma.......................................................... 100
Esnek Üretim ................................................................................................. 101
Temel Yeteneklere Odaklanabilme ....................................................... 101
Teknolojik Geliflmeleri Takip Edebilme ................................................ 101
D›fl Kaynak Kullan›m›n›n Olumsuz Yönleri ................................................ 101
Tafl›ma Giderlerinin Art›fl›....................................................................... 101
Denetim Fonksiyonunun Etkisizleflmesi ................................................ 101
Kendine Rakip Yaratma.......................................................................... 102
Çal›flanlar Üzerindeki Olumsuz Etkiler .................................................. 102
‹flletmenin Özünü Kaybetmesi ............................................................... 102
D›fl Kaynak Kullan›m›n›n Toplumsal Etkileri ve Etik Konular................... 102
KÜÇÜLME ...................................................................................................... 103
Tan›m› ............................................................................................................ 103
Küçülme Uygulamalar›na ‹liflkin Beklentiler ............................................... 104
Küçülme Süreci ............................................................................................ 105
1. Küçülme Karar›n›n Verilmesi ............................................................. 105
2. Küçülme Plan›n›n Haz›rlanmas› ......................................................... 105
3. Bilgi Paylafl›m›..................................................................................... 105
4. Küçülme Plan›n›n Uygulanmas› ......................................................... 106
Küçülme Uygulamalar›nda Kritik Baflar› Faktörleri..................................... 106
SÜREÇ YEN‹LEME ......................................................................................... 107
Tan›m› ve Tarihsel Geliflimi.......................................................................... 107
Süreç Yenileme ‹htiyac›n› Do¤uran Etkenler .............................................. 107
Süreç Yenileme Uygulamalar› ...................................................................... 108
Süreç Yenilemede Karfl›lafl›lan Sorunlar ...................................................... 109
Süreç Yenilemenin Sonuçlar› ...................................................................... 110
YALIN ÖRGÜTLER ........................................................................................ 110
Yal›nl›k ve Yal›nlaflma .................................................................................. 111
Yal›n Örgüt Kavram›n›n Tarihsel Temeli: Yal›n Üretim ............................. 112
Yal›nlaflman›n Örgütleraras› ‹liflkilere Etkisi ................................................ 113
Özet................................................................................................................ 115
www.evrenselpdf.com
vi ‹çindekiler
Yaflam›n ‹çinden............................................................................................ 118

5. ÜN‹TE Sanal Organizasyonlar, fiebeke Organizasyonlar› ve

Stratejik Ortakl›klar ................................................................ 122
G‹R‹fi .............................................................................................................. 123
SANAL ORGAN‹ZASYONLAR ....................................................................... 123
Sanall›k ve Sanal Gerçeklik Kavramlar› ....................................................... 123
Sanal Organizasyonlar›n Tan›m› ve Özellikleri ........................................... 124
fiEBEKE ORGAN‹ZASYONLARI.................................................................... 126
fiebeke Organizasyonlar›n›n Tan›m› ve Özellikleri ................................... 127
fiebeke Organizasyonlar›n›n Türleri............................................................. 129
Dahili fiebeke Organizasyonu ................................................................ 129
Dengeli fiebeke Organizasyonu ............................................................. 130
Dinamik fiebeke Organizasyonu............................................................ 130
fiebeke Organizasyonlar›n›n Güçlü ve Zay›f Yönleri.................................. 131
fiebeke Organizasyonlar›n›n Güçlü Yönleri .......................................... 131
fiebeke Organizasyonlar›n›n Zay›f Yönleri ............................................ 132
fiebeke Organizasyonlar› ve Sanal Organizasyonlar Aras›ndaki
Farkl›l›klar ...................................................................................................... 133
STRATEJ‹K ORTAKLIKLAR ........................................................................... 133
Stratejik Ortakl›klar›n Tan›m› ve Önemi...................................................... 134
Stratejik Ortakl›klar›n Bafll›ca Kurulufl Nedenleri ........................................ 134
Stratejik Ortakl›k Türleri ............................................................................... 135
Lisans Anlaflmalar› (Lisanslama) ............................................................. 135
Sat›fl Yetkisi Verme veya Acentelik........................................................ 135
D›fl Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing) ....................................... 135
Üretim ‹mtiyaz Hakk› (Franchising)....................................................... 136
Endüstriyel Konsorsiyum ........................................................................ 136
Ortak Giriflim (Joint Venture)................................................................. 136
Sat›n Alma................................................................................................ 136
Birleflme (Merger) ................................................................................... 136
Stratejik Ortakl›klar›n Yararlar› ve Sak›ncalar›............................................. 136
Stratejik Ortakl›klar›n Yararlar› ............................................................... 136
Stratejik Ortakl›klar›n Sak›ncalar› ........................................................... 137
Özet................................................................................................................ 138
Yaflam›n ‹çinden............................................................................................ 140
Okuma Parças› .............................................................................................. 140
6. ÜN‹TE Dengeli Ölçüm Kart› ............................................................... 144

G‹R‹fi .............................................................................................................. 145
‹fiLETMELERDE HEDEF BEL‹RLEME............................................................ 145
‹flletme Misyon, Vizyon, Amaç, Hedef ve Stratejileri .................................. 146
PERFORMANS ÖLÇÜMÜ VE DENGEL‹ ÖLÇÜM KARTI ............................ 148
www.evrenselpdf.com
‹çindekiler vii
DENGEL‹ ÖLÇÜM KARTININ BOYUTLARI................................................. 152

Finansal Boyut............................................................................................... 152
Müflteri Boyutu .............................................................................................. 153
‹ç ‹flleyifl Boyutu............................................................................................ 154
Ö¤renme ve Geliflme Boyutu....................................................................... 155
DENGEL‹ ÖLÇÜM KARTININ OLUfiTURULMASI........................................ 155
DENGEL‹ ÖLÇÜM KARTININ SA⁄LADI⁄I FAYDALAR ............................. 157
DENGEL‹ ÖLÇÜM KARTININ UYGULANMASINDA ................................... 157
KARfiILAfiILAN SORUNLAR .......................................................................... 157
Özet ............................................................................................................... 158
Kendimizi S›nayal›m ..................................................................................... 161
Yaflam›n ‹çinden ........................................................................................... 162
Toplam Kalite Yönetimi.......................................................... 166 7. ÜN‹TE

G‹R‹fi .............................................................................................................. 167
KAL‹TE KAVRAMI VE KAL‹TEN‹N ÖZELL‹KLER‹ ....................................... 168
KAL‹TEN‹N TAR‹HSEL GEL‹fi‹M‹ ................................................................. 169
Birinci Aflama: Muayene Aflamas› ................................................................ 169
‹kinci Aflama: ‹statistiksel Kalite Kontrol Aflamas›....................................... 170
Kalite Devrimi ......................................................................................... 170
Üçüncü Aflama: Kalite Güvencesi Aflamas› ................................................. 171
Dördüncü Aflama: Toplam Kalite Aflamas› .................................................. 171
KAL‹TE-MAL‹YET ‹L‹fiK‹S‹............................................................................ 172
TOPLAM KAL‹TE YÖNET‹M‹ ....................................................................... 174
Müflteri Odakl›l›k........................................................................................... 175
Kaizen (Sürekli ‹yilefltirme) .......................................................................... 175
PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) Döngüsü ........................ 177
Benchmarking (K›yaslama)..................................................................... 177
Çal›flanlar›n Yetkilendirilmesi ....................................................................... 177
Kalite Araç ve Yöntemlerinin Kullan›lmas›.................................................. 178
Ürün Tasar›m›................................................................................................ 178
Süreç Yönetimi .............................................................................................. 178
Tedarikçilerin Kalite Yönetimi...................................................................... 178
KAL‹TE ÖNCÜLER‹ (GURULARI) ................................................................ 178
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) ...................................................... 179
Dr. Walter A. Shewhart (1891-1967) ........................................................... 179
Dr. W. Edwards Deming (1900-1993) ........................................................ 179
Dr. Joseph M. Juran (1904-2008) ................................................................ 179
Philip B. Crosby (1926-2001) ...................................................................... 180
Dr. Armand V. Feigenbaum (1920-...) ........................................................ 180
Kaoru Ishikawa (1915-1989) ....................................................................... 180
Genichi Taguchi (1924-...) ........................................................................... 181
Toplam Kalite Yönetiminin Türkiye Aç›s›ndan De¤erlendirmesi............... 181
ULUSLARARASI KAL‹TE GÜVENCE S‹STEMLER‹ VE STANDARTLARI...... 182
ISO 9000 Kalite Güvence Standartlar› ve Özellikleri .................................. 183
ALTI S‹GMA YAKLAfiIMI .............................................................................. 184
‹statistiksel Ölçüm Arac› Olarak Alt› Sigma................................................. 185
www.evrenselpdf.com
viii ‹çindekiler
Bir Vizyon ve Yönetim Stratejisi Olarak Alt› Sigma .................................... 186

Alt› Sigma TÖA‹K ‹yilefltirme Modeli........................................................... 187
Alt› Sigman›n Geliflimi................................................................................... 188
Türkiye’de Alt› Sigma Uygulamalar›............................................................. 188
Özet................................................................................................................ 190
Yaflam›n ‹çinden............................................................................................ 193
Okuma Parças› .............................................................................................. 194
8. ÜN‹TE Sürdürülebilirlik ve Kurumsal Sosyal Sorumluluk ............... 198

G‹R‹fi .............................................................................................................. 199
SÜRDÜRÜLEB‹L‹RL‹K.................................................................................... 199
‹fiLETME-TOPLUM ‹L‹fiK‹S‹ .......................................................................... 200
KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK KAVRAMI VE KAPSAMI .................. 202
KURUMSAL SOSYAL SORUMLULU⁄UN BOYUTLARI................................ 204
Ekonomik Sorumluluk .................................................................................. 205
Yasal Sorumluluk .......................................................................................... 206
Etik Sorumluluk............................................................................................. 206
Gönüllü Sorumluluk...................................................................................... 207
KURUMSAL SOSYAL SORUMLULU⁄UN SINIRLARI ................................... 208
‹fiLETMELER‹N SÜRDÜRÜLEB‹L‹RL‹⁄‹ VE KURUMSAL SOSYAL
SORUMLULUK .............................................................................................. 209
Özet................................................................................................................ 213
Yaflam›n ‹çinden............................................................................................ 216
Okuma Parças› .............................................................................................. 216
www.evrenselpdf.com
Önsöz ix
Önsöz
‹nsan›n var oldu¤u her dönemde ve her yerde, farkl› amaçlara yönelik olarak
ve farkl› yol ve yöntemler kullan›larak yönetim faaliyetinin gerçeklefltirildi¤i bilin-
mektedir. Yönetme ihtiyac› insanlar›n tek bafllar›na baflaramayacaklar› amaçlar›n›,
bir grup çabas›yla gerçeklefltirme gereklili¤inden do¤mufltur. Bu ba¤lamda yöne-
timin en temel hedefi, bir örgüt içerisinde yap›lmas› gereken ifllerin çal›flanlar ta-
raf›ndan en uygun ve en verimli flekilde yap›lmas›n› sa¤lamakt›r. ‹fllerin etkin ve
verimli bir biçimde yap›labilmesi için ekip halinde çal›flan bireylerin kendileri için
belirlenmifl görevleri ve misyonlar› yerine getirebilecekleri bir ortam tasarlamak
ve yaratmak gereklidir.
Ancak günümüzde yaflanan geliflmeler, yönetimin hedeflerine ulaflmas›n› engeller
hale getirmifltir. Kaynaklar›n k›tl›¤›, iletiflim ve üretim teknolojilerinin h›zl› geliflimi, ça-
l›flan beklentilerinin sürekli de¤iflimi, kurumlar›n büyümesi ve karmafl›klaflmas› yöneti-
mi çok daha zor ve önemli bir boyuta tafl›m›flt›r. Sosyal, ekonomik ve teknolojik gelifl-
melerin yaratt›¤› karmafl›k sorunlar yönetim biliminin de¤iflimine ve geliflimine neden
olmufl, hedeflere ulaflmada ve sorunlar›n çözümünde yeni teknik ve yaklafl›mlar›n or-
taya ç›kmas›na neden olmufltur. Bu geliflmelere ba¤l› olarak yönetim farkl› yaklafl›mla-
r›yla halen de geliflmeye devam etmektedir. Bu durumda yöneticilerin baflar›ya ulafl-
mas›, yeni yönetim yaklafl›m ve uygulamalar›n› ö¤renmekten ve uygulamaya koymak-
tan geçmektedir. Yöneticiler “güncel” olarak adland›rd›¤›m›z yönetim yaklafl›mlar›n› bi-
limsel bir bak›fl aç›s›yla ele almal› ve yak›ndan takip etmelidirler. Yenilik yönetimi, ö¤-
renen örgütler, yal›n örgütler, küçülme, süreç yenileme, d›fl kaynak kullan›m›, temel
yetenekler, k›yaslama, sanal organizasyonlar, flebeke organizasyonlar›, stratejik ortak-
l›klar, dengeli ölçüm kart›, toplam kalite yönetimi, kaizen, alt› sigma, kurumsal sosyal
sorumluluk ve sürdürülebilirlik gibi yaklafl›mlar bunlara örnek olarak verilebilir.
Bu noktadan hareket ederek ve kullan›lan yaklafl›mlar›n zaman içerisinde de-
¤ifliklik gösterdi¤i gerçe¤i dikkate al›narak, bugün kitab›m›za konu olan yönetim
yaklafl›mlar› temel üniteler haline getirilmifl ve ö¤rencilerin yönetim kavram, yak-
lafl›m ve uygulamalar› hakk›nda bilgi sahibi olmalar›n›n ve ö¤renmelerinin sa¤lan-
mas› amaçlanm›flt›r. Bugüne kadar olan geliflim sürecinde yönetim yaklafl›mlar›n›n
zaman içerisinde hedefe ulaflmak için kulland›klar› yöntemler farkl›l›k göstermifl
olmas›na ra¤men, yöntemlerin verimlili¤i art›rmak, maliyetleri azaltmak ko-
nular›na odakland›¤› aç›kça görülmektedir.
‹flte bu noktadan hareketle haz›rlanan kitab›m›z, size yönetimde güncel yaklafl›m-
lar konusuna ›fl›k tutmak için alan›nda uzman akademisyenler taraf›ndan derlenmifl
bir çal›flmad›r. Anadolu Üniversitesi’nden Prof.Dr. Senem Besler ve Doç.Dr. H. Züm-
rüt Tonus’un editörlü¤ünde, say›n hocam›z; Marmara Üniversitesi’nden Prof.Dr. fiadi
Can Saruhan’›n de¤erli katk›lar› ve yol göstermesiyle, ‹stanbul Üniversitesi’nden
Doç.Dr. Selim Yaz›c›, Baflkent Üniversitesi’nden Doç.Dr. Cenk Sözen ve Doç.Dr.
Okan Yelo¤lu, Osmangazi Üniversitesi’nden Yrd.Doç.Dr. Özlem Uzun, Yalova Üni-
versitesi’nden Doç.Dr. Muammer Sar›kaya, Anadolu Üniversite’nden Yrd.Doç.Dr. A.
Nurhan fiakar ve Arfl.Gör.Dr. Ozan A¤largöz’ün de¤erli katk›lar›yla oluflmufl bir ya-
y›nd›r. Bu yay›n›n gerçeklefltirilmesi için hiçbir deste¤ini esirgemeyen Anadolu Üni-
versitesi’nin Rektörü Prof.Dr. Davut Ayd›n’a özellikle teflekkürü bir borç biliriz. Ayr›-
ca, bu çal›flman›n ortaya ç›kmas› için gösterdi¤i çaba, teflvik ve destekleri için AÖF
Dekan› Prof.Dr. Kerim Banar’a da teflekkürlerimizi sunar›z. Bu derlemenin bas›m› s›-
ras›nda her türlü teknik yard›m› sunan ve Aç›k Ö¤retim Fakültesi ‹flletme program›n-
da kullan›lacak bu yay›n›n ortaya ç›kmas›nda büyük eme¤i geçen AÖF Dizgi Biri-
mi’nden Ufuk Önce’ye de özellikle teflekkür etmek isteriz.
30 Mart 2012 Eskiflehir
Editörler
Prof.Dr. Senem BESLER
Doç.Dr. H. Zümrüt TONUS
www.evrenselpdf.com
1
Amaçlar›m›z
Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;
Bilim ve bilimsel geliflme, sosyal bilimlerin geliflimi ve yönetim biliminin ge-
liflimi konular›n› ve iliflkisini aç›klayabilecek,
Endüstri devrimine kadar ve daha sonraki dönemdeki yönetim anlay›fl› ile
endüstri devriminin altyap›s›n› oluflturan geliflmeleri irdeleyebilecek,
Klasik yönetimin özelliklerini tan›mlayabilecek ve uygulamalar›n› s›ralaya-
bilecek,
Neo-klasik yönetimin özelliklerini tan›mlayabilecek ve uygulamalar›n› s›rala-
yabilecek,
Modern yönetimin özelliklerini tan›mlayabilecek ve uygulamalar›n› s›ralaya-
bilecek,
Yönetim kuramlar›n› aç›klayabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Bilim • Sistem Yaklafl›m› • fiebeke Organizasyon
• Sosyal Bilimler • Durumsall›k • Stratejik Ortakl›k
• Endüstri Devrimi Yaklafl›m› • Dengeli Ölçüm Kart›
• Fonksiyonel Ustabafl› • Yenilik Yönetimi • Toplam Kalite
• Fonksiyonel Yönetim • Ö¤renen Örgütler Yönetimi
• Yönetim Süreci • Temel Yetenekler • Alt› Sigma
• Yönetimin ‹lkeleri • Küçülme • Kurumsal Sosyal
• Bürokrasi • D›fl Kaynak Kullan›m› Sorumluluk
• Hawthorne • Yal›n Organizasyon • Yönetim ve Örgüt
Araflt›rmalar› • Sanal Organizasyon Kuramlar›
‹çindekiler
• G‹R‹fi
• B‹L‹M VE B‹L‹MSEL GEL‹fiME,
SOSYAL B‹L‹MLER‹N GEL‹fi‹M‹ VE
YÖNET‹M B‹L‹M‹
Yönetimde Güncel Yönetim Düflüncesinin • KLAS‹K YÖNET‹M VE
ve Uygulamalar›n›n UYGULAMALARI
Yaklafl›mlar Geliflimi • NEO-KLAS‹K YÖNET‹M VE
UYGULAMALARI
• MODERN YÖNET‹M VE
UYGULAMALARI
• YÖNET‹M VE ÖRGÜT KURAMLARI
www.evrenselpdf.com
Yönetim Düflüncesinin ve
Uygulamalar›n›n Geliflimi
G‹R‹fi
‹nsan› yönetici olmaya iten nedenler nelerdir? Kiflinin ait oldu¤u topluma faydal›
olma inanc› m›? Yarad›l›fltan gelen yönetme dürtüleri mi? Di¤erlerinden farkl› olma
ya da hayata farkl› gözle bakabilme arzusu mu? Yönetici olman›n maddi getirileri
mi? Belki hepsi, belki de hiçbiri. Bu soruya verilecek cevaplar, toplumdan toplu-
ma ve yüzy›ldan yüzy›la de¤iflebilecektir. Bu nedenle insan› yönetici olmaya iten
temel dürtülerin neler oldu¤unu söyleyebilmek ve bu söylenenleri genelleyebil-
mek çok güçtür. Böyle bir konuda genelleme yapabilmek için insan› yaflad›¤› top-
lumdan ve zamandan ba¤›ms›z olarak ele almak gerekir. Bu da olanaks›zd›r.
B‹L‹M VE B‹L‹MSEL GEL‹fiME, SOSYAL B‹L‹MLER‹N

GEL‹fi‹M‹ VE YÖNET‹M B‹L‹M‹
‹nsan, Bilim ve Bilimsel Geliflme

‹nsan do¤a ile mücadelesinde savunmas›zd›r. Çünkü insan›n so¤uktan korunmak ‹lk insanlardan bugüne
için kürkü, av›n› yakalamak için h›zl› bacaklar›, yakalayabildi¤ini parçalayabilmek kadar bilimsel geliflmenin ve
bu do¤rultuda ortaya ç›kan
için keskin diflleri ve t›rnaklar› yoktur. Koku ve iflitme duyusu, tehlikeleri uzaktay- uygulamalar›n esas
ken fark edebilecek kadar güçlü de¤ildir. Gözleri bir flahine k›yasla neredeyse kör- tetikleyicisi, do¤a ile insan
aras›ndaki mücadelenin
dür, a¤›rl›¤›n›n on kat›n› tafl›yabilen bir kar›ncaya göre kaslar› oldukça çelimsizdir. insan lehine de¤ifltirilebilme
Tüm bu fiziksel dezavantajlar o kadar fazlad›r ki milyonlarca canl›n›n yok oldu¤u çabas› olmufltur.
do¤al seleksiyon düzene¤inde insan›n günümüze kadar gelebilmesi neredeyse bir
mucizedir.
‹nsan›n fiziksel oldu¤u kadar duygusal zay›fl›klar› yani zaaflar› vard›r. Bu zaaf-
lar; korku, merak, s›k›nt›, tembellik, güçlü olma arzusu gibi insana ait ya da insan-
da yo¤un gözlemlenen özelliklerdir. ‹lk bak›flta insan› güçsüzlefltirdi¤i ve iradesini
elinden ald›¤› için olumsuz gözle bakt›¤›m›z bu zaaflar, asl›nda insan› araflt›rmaya,
soru sormaya ve bilgiyi ele geçirmeye iten temel güçleri oluflturmaktad›r. Örne¤in
do¤adaki herhangi bir fleyden korkan insan, kendisi için savunma aletleri ve yön-
temleri (stratejileri) gelifltirmektedir. Buna dayanarak insan›n do¤a karfl›s›ndaki bi-
linmezlikten kaynaklanan endiflelerinin korku ve güvensizli¤e yol açt›¤›n›, korku
ve güvensizli¤in ise insan› çeflitli bulufllar yapmaya itti¤ini söyleyebiliriz. Merak›n
ise geliflmenin önünü açan temel güdü oldu¤u aç›kt›r. ‹nsan, hiçbir sebep yokken
bile bir fleyi merak edebilir ve s›rf bu meraktan kaynaklanan rahats›zl›¤›n› gidere-
bilmek için gerçe¤i araflt›rabilir. Topra¤›n içindeki s›radan bir tafl› ç›kart›p bu tafl›
www.evrenselpdf.com
4 Yönetimde Güncel Yaklafl›mlar
nedensiz yere inceleme ihtimali olan tek varl›k insand›r. Baflka bir insani zaaf olan
s›k›nt›, hayal gücünün tetikleyicisidir ve yeni bulufllarda önemli bir etkendir. Ayr›-
ca gündelik yaflant›m›zda hayat›m›z› kolaylaflt›ran pek çok buluflun insano¤lunun
tembellik ve konfor zaaf›ndan ortaya ç›kt›¤› rahatl›kla söylenebilir.
Bilimsel geliflme denildi¤inde nesnel bilginin ortaya ç›kma, yay›lma ve kullan›l-
ma koflullar›n›n incelenmesi ve bu ba¤lamda; nitelikleri belirlenmifl bir metodun,
yeni bir düflünme fleklinin, ya da daha genifl anlamda dünyay› görme biçiminin ya-
ni bir paradigman›n tarihsel süreç içerisindeki oluflumu akla gelmektedir. Bilimsel
geliflmenin bafllang›c›, pek çok kaynakta yaz›lan›n tersine Rönesans’tan sonra de-
¤ildir, insanl›kla birlikte bafllam›flt›r. Bafllang›ç kayna¤› da yine pek çok kayna¤›n
aksine Bat› dünyas› de¤ildir. Bilimsel geliflme, Do¤u ve Bat› uygarl›klar› aras›nda
Bilim dünyas›nda herhangi zikzak çizerek geliflmifltir. Bu nedenle bilim hiçbir ›rk›n, kültürün, uygarl›¤›n ve-
bir ülkede bilimsel alanda ya bölgenin tekelinde de¤ildir. ‹nsanl›¤›n ortak akl›n›n ürünüdür ve tüm insanl›-
yaflanan bir geliflme;
yaln›zca o ülkeye de¤il, tüm ¤›n mal›d›r. Bilim evrenseldir.
insanl›¤a aittir. Bilimsel alanda yap›lan hiçbir çal›flma, üzerinde çal›fl›lan bilim dal›n›n o güne
kadar biriktirdiklerinden ba¤›ms›z olarak hareket edemez. Ama bu, mevcut kuram-
lar›n bafltan kabul edilece¤i anlam›na gelmemektedir. Herhangi bir bilimsel çal›fl-
ma, literatürdeki kuramlar›n geçerlili¤ini denetleyebilece¤i gibi, o güne kadar in-
celenmemifl ya da eksik incelenmifl bir olguyu da ele alabilir. Bilimin bu iflleyifli,
bilimsel geliflmenin ve mevcut kuramlar› denetlemenin hiçbir zaman durmayaca-
¤›n›n göstergesidir.
SIRA S‹ZDE ‹nsan, bilimSIRA

ve bilimsel
S‹ZDE geliflme aras›ndaki iliflkiyi aç›klay›n›z.
1
Sosyal Bilimlerin Geliflimi ve Yönetim Bilimi
D Ü fi Ü N E L ‹ M D Ü fi Ü N E L ‹ M
Sosyal bilimler, insan ve toplumla ilgili olgular› anlamaya ve aç›klamaya çal›fl›r. Bu
bilimlerin, insan ve toplum davran›fllar›yla ilgili ön tahminde bulunma ya da bun-
S O R U lar› denetleyebilme
S O R U amac› tafl›y›p tafl›mad›klar› ve bu amaçlar›n etik olup olmad›¤›
tart›flmaya aç›kt›r. Yönetim, iktisat, sosyoloji, tarih, psikoloji, iletiflim ve siyasal bi-
D‹KKAT
limler gibi disiplinler
D‹KKAT
sosyal bilimlere örnek olarak gösterilebilir.
Sosyal bilimler, do¤a bilimlerine göre henüz çocukluk aflamas›nda oldu¤u için,
bu bilim alan›nda yaflanan geliflmeler do¤a bilimlerine göre daha h›zl› ve daha bü-
SIRA S‹ZDE SIRA S‹ZDE
yük çapl›d›r. Sosyal bilimlerin inceledi¤i ana olgunun insan olmas› ve insan›n sü-
rekli de¤iflen bir varl›k olmas›, sosyal bilimlerde yaflanan sürekli de¤iflimin neden-
AMAÇLARIMIZ
lerinden biridir.
AMAÇLARIMIZ Belirli varsay›mlara dayanan sosyal bilimlerle ilgili yasalar genel-
likle evrensellik iddias› tafl›maz yani her zaman ve her yerde ayn› sonuçlar› ver-
mez. Sosyal bilimlerdeki yasalar, daha çok genel e¤ilim kurallar› niteli¤indedir.
K ‹ T A P Kuramlar›nKgerisindeki
‹ T A P varsay›mlar, genellikle kuram› ortaya koyan kiflinin dünya
Do¤a bilimleriyle ilgili
görüflünden, inançlar›ndan, politik de¤erlerinden ve kendini ait hissetti¤i bilimsel
yasalar›n de¤iflmesi ya da ekolden etkilenmektedir. Ancak burada önemli olan, incelenen varl›¤›n “insan” ve
kökten y›k›lmas›, do¤an›n “toplum” olmas›
Tde¤ifliminden
E L E V ‹ Z Y Ode¤il,
N bu T E L E V ‹ Znedeniyle
YON ciddi bir karmafl›kl›¤›n söz konusu olmas›d›r. Ayn› an-
yasalar›n yetersizli¤inden da incelenebilecek parametre say›s›n›n s›n›rs›z olmas›, çeflitli metodoloji sorunlar›-
kaynaklan›rken sosyal n› beraberinde getirmekte ve gözlemleyen-gözlemlenen iliflkisinin getirebilece¤i
bilimlerdeki yasalar, olgular›
aç›klamakta ne kadar tüm çeliflkileri bar›nd›rmaktad›r. Yönetim biliminin geliflimi de sosyal bilimlerin ge-
‹ N T E Rolsalar
baflar›l› N E T da insan ‹ N T E Rolmufltur.
liflimine paralel NET Ayr›ca yönetim biliminin hukuk, sosyoloji, psikoloji, sos-
davran›fllar›yla ve toplum
yaflant›s›yla birlikte yal psikoloji, antropoloji gibi di¤er pek çok bilim dal›yla iliflkisi vard›r. Ancak yö-
de¤iflmek zorundad›r. Bu netim bilimini di¤er bilim dallar›ndan ay›ran önemli bir özellik bulunmaktad›r.
olgu, yönetim bilimi için de
geçerlidir.
fiöyle ki yönetim bilimini tan›mlarken “bilimlerin en yenisi, sanatlar›n en eskisi”
denilerek di¤er bilim dallar›ndan ay›r›c› olan özelli¤i vurgulanmaktad›r.
www.evrenselpdf.com
1. Ünite - Yönetim Düflüncesinin ve Uygulamalar›n›n Geliflimi 5
Bilimsel Geliflmenin Günlük Yaflama Uygulanmas›

Uygarl›k tarihinin bafl›ndan bu yana do¤aya karfl› verilen var olma savafl›, insa-
no¤lunun çeflitli araçlar ve/veya uygulamalar gelifltirme ve bunlar› üretimde kul-
lanma ihtiyac›n› do¤urmufltur. Yönetim düflüncesinin (biliminin) geliflimine para-
lel olarak geliflen yönetim uygulamalar›; toplumdaki üretim, ifl bölümü ve tüketim
biçimlerini etkileyerek sosyal ve iktisadi yap›y› belirleyen en önemli unsurlardan
biri olmufltur.
Bilimin günlük yaflamdaki yans›mas› teknolojidir. Teknoloji bilim de¤il, bilimin
günlük yaflama uygulanmas›d›r. Bilimsel alanda yaflanan eflitlik kavram›, teknoloji
alan›nda geçerlili¤ini yitirir. Çünkü teknolojide yaflanan ilerlemeler patentle ödül-
lendirilir ve koruma alt›na al›n›r. Patent, teknolojinin üretildi¤i iflletmeye ya da ül-
keye uzun süreli bir rekabet avantaj› sa¤lar. Bilimsel geliflmenin toplumlar aras›n-
da fark yaratmas› da bu yolla olur.
‹nsano¤lunun araç ve/veya uygulama gelifltirmesi genelde üç temel düflünceye ‹nsano¤lunun araç
dayanmaktad›r. Bunlardan birincisi, eksik olan organlar›n yerini doldurma arzusu- gelifltirerek çevresini
de¤ifltirmesi, onu belli bir
dur. Örne¤in uçak, insanda olmayan bir organ›n, kanad›n yerini; denizalt› solun- do¤a parças›na
gaçlar›n yerini tutar. ‹kincisi, organlar›n gücünü art›rma arzusudur. Örne¤in araba, ba¤lanmaktan kurtarm›flt›r.
h›zl› bacaklar›n; teleskop, keskin gözlerin; stetoskop ise hassas kulaklar›n yerini
doldurur. Üçüncüsü, yaflam› kolaylaflt›rma, h›zland›rma, yükünü hafifletme arzu-
sudur. Çamafl›r makinesi, bulafl›k makinesi, elektrikli süpürge gibi günlük yaflam›
kolaylaflt›ran ve h›zland›ran bulufllar buna örnek olarak gösterilebilir. Aletler kimi
zaman do¤ay› taklit eder kimi zaman soyut bir zekân›n ürünüdür. Örne¤in teker-
lek, alternatif ak›m, transistor, bilgisayar gibi bulufllar, insan akl›n›n soyut düflün-
me gücünün ürünleridir.
Yönetim düflünce ve uygulamalar›n genellikle “kurumsal performans›n art›r›-
labilmesi için gelir maksimizasyonu ve gider minimizasyonu” do¤rultusunda ge-
liflti¤i görülmektedir. Yönetim düflünce ve uygulamalar›n›n tarihine derinlemesi-
ne bak›ld›¤›nda bu paradigman›n yönetim düflünce ve uygulamalar›ndaki gelifl-
menin itici gücünü oluflturdu¤u ve teknolojinin kullan›m›yla do¤rudan iliflkili ol-
du¤u görülmektedir. Yaflanan politik ve ekonomik krizler genellikle bu geliflme-
yi tetiklemifltir.
Uygarl›¤›n geliflmesiyle bilimin geliflmesi birbirine paralel gitmektedir. Bilim ve Üretim ve tüketim
aras›ndaki çeliflkinin
uygarl›k tarihi bir anlamda insanl›¤›n tarihidir. Bu tarih; toplumlar›n yaflant›lar›n›, insano¤lunun al›n yaz›s›
kültürel geliflmelerini ve de¤iflen üretim-tüketim yap›s›n›, nedenleriyle birlikte or- oldu¤unu söylemek,
taya koymaktad›r. Öncelikle bilim ve uygarl›¤›n etkilefliminin karfl›l›kl› oldu¤unu karamsar bir yaklafl›m
olacakt›r. Belki de gelecekte,
ve bu etkileflimin sosyal temellere dayand›¤›n› göz ard› etmememiz gerekir. Bu “ihtiyaçlar› sonsuz insan
ba¤lamda; toplumda yaflanan politik ve ekonomik geliflmeler, yönetim düflünce ve paradigmas›”, yerini baflka
bir paradigmaya
uygulamalar› üzerinde etkili olmufltur. Buna paralel olarak yönetim düflünce ve b›rakacakt›r.
uygulamalar›nda yaflanan geliflmeler de toplumun yap›s›n› ve uygarl›¤› etkilemifl-
tir. fiöyle ki insan, yaln›zca tüketen de¤il, ayn› zamanda üreten bir varl›kt›r. Ne var
ki iktisatç›lar›n da belirtti¤i gibi, insan›n ihtiyaçlar› sonsuzken do¤an›n kaynaklar›
ve insan›n üretim gücü s›n›rl›d›r. ‹nsanlar, ço¤u zaman üretme yerine tüketme gü-
düleriyle hareket ederler. Yönetim düflüncesinin ve uygulamalar›n›n geliflimine
yön veren gizli kuvvet, insan›n üretimle tüketim aras›nda yaflad›¤› çeliflkiden kay-
naklanmaktad›r. ‹htiyaçlar› sonsuz insan, kendi üretebilece¤inden fazlas›n› tü-
ketmeye isteklidir. Toplumlar›n üretim ve tüketim al›flkanl›klar› tarihin yönünü çiz-
mektedir. Tarihteki savafllar›n, bilim ve teknolojideki ilerlemelerin, farkl› kültürel
oluflumlar›n, yönetim düflünce ve uygulamalar›n›n gelifliminde bu çeliflkinin yatt›-
¤› aç›kça görülebilir.
www.evrenselpdf.com
SIRA S‹ZDE Bilimsel geliflmenin

SIRA S‹ZDEgünlük yaflama uygulanmas›n›n yönetim bilimi aç›s›ndan nas›l gerçek-
2 leflti¤ini aç›klay›n›z.
D Ü fi Ü N E L ‹ M Yönetim
D Ü fiBiliminin
ÜNEL‹M Geliflimi ve Üretimde Kullan›lan Enerji
Kayna¤› Aras›ndaki ‹liflki
S O R U Disiplinler aras›
S O R yaklafl›mlar,
U günümüzde h›zla artmakta hatta zorunlu hâle gel-
mektedir. Özellikle kullan›lan metodoloji aç›s›ndan konuya bak›ld›¤›nda tüm bilim
dallar› aras›ndaki ay›r›mlar›n yapay oldu¤u görülmektedir. Bu ba¤lamda, sosyal bi-
D‹KKAT D‹KKAT
limler alan›nda çal›flan bir bilim insan›n›n araflt›rmas› ile do¤a bilimleri alan›nda ça-
l›flan bir bilim insan›n›n araflt›rmas› aras›nda genellikle metodoloji aç›s›ndan bir ay-
SIRA S‹ZDE r›l›k yoktur.SIRA“Sistem
S‹ZDE yaklafl›m›” buna örnek olarak verilebilir. Sistem yaklafl›m›n›;
uzaydaki galaksi sistemleri, molekül ve atom sistemleri, insandaki solunum, dola-
AMAÇLARIMIZ
fl›m ve sindirim sistemleri, bitkiler gibi hareketli olmayan sistemler ve iflletme gibi
AMAÇLARIMIZ
sosyal sistemler olarak de¤iflik disiplinler aç›s›ndan ele alabiliriz.
Her dönemin getirdi¤i koflullar beraberinde yeni gereksinmeler do¤urmufl ve
bilimsel araflt›rmalar genellikle bu gereksinmeler do¤rultusunda gerçekleflmifltir.
K ‹ T A P K ‹ T A P
Örne¤in Avrupa ve Amerika’da yaflanan endüstri devrimi do¤rultusunda sendika-
lar›n kurulmas› ve iflçilik ücretlerinin artmas›, birçok ifl makinesinin ve elektrik gi-
bi farkl› enerji kaynaklar›n›n keflfine yol açm›flt›r. 20. yüzy›l›n bafl›nda dünya dev-
TELEV‹ZYON T E L E V ‹yaflanan
letleri aras›nda ZYON gerilim, iki büyük dünya savafl› ve daha sonra SSCB ve
ABD aras›nda yaflanan so¤uk savafl, günümüzde farkl› alanlarda kullan›lan birçok
teknolojinin temellerini atan ve ilk baflta askerî amaçl› olan bulufllara yol açm›flt›r.
‹NTERNET
Radyo dalgalar›,
‹NTERNET
sonar, uskur, penisilin, faks, radar, helikopter, roket, nükleer
enerji, transistor, uydu ve internet bu bulufllar aras›nda gösterilebilir.
Günümüzde bilim, dehan›n Yap›lan bulufllar, 1950’li y›llara kadar bir ya da iki kifli olan mucitlerin adlar›y-
yans›t›ld›¤› düflük bütçeli
bireysel bir çal›flma la an›l›rken 1950’lerden sonra devletlerin, üniversitelerin ya da iflletmelerin adlar›y-
olmaktan ç›km›fl, yüksek la an›lmaya bafllanm›flt›r. Bunun nedeni, bilimsel geliflmenin bu tarihten sonra da-
miktarda yat›r›mlar›n
yap›ld›¤› sistematik ekip
ha çok kurumlar›n deste¤iyle sürdürülmesi ve bu ba¤lamda, yeni bulufllar›n kifli-
çal›flmas›na dönüflmüfltür. lerden çok kurumlara mal edilmeye bafllanmas›d›r.
1850 ve 2010 y›llar› aras›nda yap›lan ve her biri uygarl›k tarihinin birer dönüm
noktas› olarak de¤erlendirilen bulufllardan baz›lar› flunlard›r: Chappe’nin telgraf›
(1763), Trvithick’in lokomotifi (1804), Niepce’nin foto¤raf› (1826), Thimonnier’in
dikifl makinesini (1830), Orton’un eteri (1846), Belçikal› mühendislerin içten yan-
mal› motoru (1860), Nobel’in dinamiti (1865), Sholes’in daktiloyu (1867), Bell’in te-
lefonu (1876), Edison’un fonograf› (1877), yine Edison’un ampulü (1880), Herts’in
elektromanyetik dalgalar› (1885), Berliner’in gramofonu (1887), Lumiere Kardefl-
ler’in sinema makinesini (1894), Marconi’nin radyo dalgalar›n› (1896), Wright Kar-
defller’in motorlu uça¤› (1903), Fleming’in elektronik vakum tüpünü (diyot) (1904),
Korn’un faks makinesini (1922), Baird’in televizyonu (1926), Carlson’un fotokopi
makinesini (1938), Chain ve Florey’in penisilini (1940), Bardeen, Brattain ve Schock-
ley’in transistörü (1948), IBM’in bilgisayar› (1951), SSCB’nin uyduyu (1957), Tow-
D Ü fi Ü N E L ‹ M nes ve Schawlow’un
D Ü fi Ü N E L ‹ M lazeri (1958), MIT’nin interneti (1962), Philips flirketinin kom-
pakt diski (CD) (1982), Microsoft’un Windows iflletim sistemini (1983), CERN’nin
World Wide Web’i (1991), ABD’nin genetik kopyalamay› (1997), ABD’nin insan›n
S O R U S O R U
gen haritas›n› (2000) keflfetmesi.
D‹KKAT Bulufllar odalar›na

D ‹ K K Akapanm›fl
T dâhiler taraf›ndan yap›lmam›flt›r. Bulufllar›n ve teknoloji uy-
gulamalar›n›n ço¤unun arkas›nda, ak›lc› ve planl› bir düflünce ve müteflebbisler taraf›ndan
SIRA S‹ZDE sa¤lanan önemli
SIRA sermaye
S‹ZDE deste¤i bulunmaktad›r.
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
www.evrenselpdf.com
Teknoloji gelifltirme kadar önemli bir di¤er konu, güç kayna¤› kullan›m›d›r. Ta- Uygarl›k tarihinin birer
dönüm noktas› olan keflif ve
rihin bafllang›c›nda insan ve hayvan gücü kullan›l›rken daha sonra devreye rüzgâr bulufllar›n ivmesinin 1850’li
gücü girmifl; 18. yüzy›lla birlikte kömür ve buhar öne ç›km›fl, 19. yüzy›lda petrol y›llardan sonra sonra
inan›lmaz oranda artt›¤›
türevleri gibi fosil yak›tlara yönelinmifl, 20. Yüzy›lda bunlar›n yan›nda atom ener- görülmektedir.
jisi, günefl enerjisi, rüzgâr enerjisi gibi toprak alt› kaynaklara ba¤›ml› olmayan, ye-
nilenebilir güç kaynaklar›na baflvurulmufltur. Kullan›lan enerjinin türü ve miktar›,
geliflmifl ülke s›ralamas›nda kullan›lan en önemli ölçütlerden biridir ve yönetim
biliminin geliflimine yap›lan bilimsel katk›lar da genellikle bu ülkelerden gelmifltir.
Tablo 1.1’de, keflifler ve bulufllar sürecinin geliflimi ve üretimde kullan›lan enerji
kayna¤›yla aras›ndaki iliflki özetlenmifltir.
Dönem Bilimsel Geliflmeler Kullan›lan Enerji Kayna¤› Tablo 1.1

Keflifler ve Bulufllar
Tar›m, hayvanc›l›k, makara, palanga, ‹nsan, hayvan.
Sürecinin Geliflimi ve
MÖ 10000-MÖ 5000 tekerlek, dokuma, çömlekçilik, bitkisel ve Üretimde Kullan›lan
hayvansal ilaçlar. Enerji Kayna¤›
Aras›ndaki ‹liflki
Astronomi, yaz›, matematik, geometri, ‹nsan, hayvan.
MÖ 5000-MÖ 1000 takvim (Babil, Sümer, M›s›r, Çin,
Hindistan).
Astronomi, mimarl›k, fizik, mühendislik ‹nsan, hayvan, rüzgâr.
MÖ 1000-MS 400
(Yunan Uygarl›¤›, Roma).
Matematik, t›p, astronomi, kimya (‹slam ‹nsan, hayvan, rüzgâr.
MS 400-MS 1450
Dünyas›).
Matbaan›n ve barometrenin bulunmas›, ‹nsan, hayvan, rüzgâr.
MS 1450-MS 1700 Amerika’n›n keflfi, modern astronomi ve
Newton mekani¤i (Bat› Avrupa).
Telgraf, buhar makinesi, lokomotif, ‹nsan, hayvan, rüzgâr, kömür,
MS 1700-MS 1850 foto¤raf, dikifl makinesi, eter (Bat› buhar.
Avrupa).
‹çten yanmal› motor, dinamit, daktilo, Kömür-buhar, hidroelektrik,
telefon, fonograf, ampul, elektrikli tren, petrol, rüzgâr.
otomobil, elektromanyetik dalga,
gramofon, radyo dalgas›, sinema makinesi,
MS 1850-MS 1950 teyp, motorlu uçak, elektronik vakum
tüpü (diyot), radyo, sonar, faks, elektrikli
buzdolab›, televizyon, radar, penisilin,
helikopter, fotokopi makinesi, atom
bombas›, transistor (ABD, Bat› Avrupa).
Bilgisayar, uydu, lazer, internet, kompakt Hidroelektrik, petrol, do¤al
disk (CD), Windows iflletim sistemi, gaz, nükleer enerji, rüzgâr,
MS 1950-MS 2010 World Wide Web, ATM, mobil telefon, günefl.
genetik kopyalama, insan›n gen haritas›n›n
keflfedilmesi (ABD, Bat› Avrupa, Japonya).
Keflifler ve bulufllar sürecini yönetim bilimi aç›s›ndan ele ald›¤›m›zda her kefl-
fin ya da buluflun arkas›nda finansör olarak bir müteflebbisin bulundu¤u görül-
mektedir. Örne¤in ifle yarar ilk buhar makinesini (1765) gelifltirerek “endüstri dev-
rimi” olarak adland›r›lan dönemi bafllatan James Watt’› giriflti¤i iflte destekleyen bir
müteflebbis vard›r. Bu ba¤lamda, dün oldu¤u gibi bugün de bilimsel geliflmelerin
www.evrenselpdf.com
genellikle küresel iflletmeler ya da savunma kayg› ve hesaplar›yla geliflmifl ülkeler

taraf›ndan desteklendi¤i söylenebilir. Müteflebbisler için önemli olan, toplumun
gereksinme duydu¤u mal ve/veya hizmetleri en düflük maliyetle üretebilmektir.
Üretim sürecinin en önemli maliyet girdilerinden birisi de enerjidir. Üretimde kul-
D Ü fi Ü N E L ‹ M lan›lan enerji
D Ü fikaynaklar›n›n
ÜNEL‹M tarihsel süreç içindeki gelifliminde hep “düflük maliyet-
li enerji paradigmas›” geçerli olmufltur. Bugün ülkemizde, tüm risklerine karfl›l›k,
nükleer enerji santrallerinin kurulmas›n›n ard›ndaki temel bak›fl aç›s› (paradigma)
S O R U S O R U
budur.
D‹KKAT Yönetim düflüncesinin

D ‹ K K A T ve uygulamalar›n›n geliflimi uygarl›k tarihinden, felsefe tarihinden,
bilim tarihinden, iktisat tarihinden ayr› olarak düflünülemez ve di¤erlerinden soyutlana-
SIRA S‹ZDE rak incelenemez.
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE Yönetim biliminin geliflimi ve üretimde kullan›lan enerji kayna¤› aras›ndaki iliflkiyi
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
D Ü fi Ü N E L ‹ M

3 aç›klay›n›z.AMAÇLARIMIZ
EndüstriD Ü Devrimi
fi Ü N E L ‹ M Öncesi Yönetim Anlay›fl›
K ‹ T A P K ‹ T A P ve tar›m ürünlerinin çeflitlenmesiyle sistemli bir flekilde artan
Tar›msal geliflmeyle
S O R U ticari tar›msal S Oüretim,
R U üretime kat›lmayan ama üretici ile tüketici aras›nda köprü
oluflturan bir s›n›f›n ortaya ç›kmas›na neden olmufltur: tüccarlar. Tüccarlar s›n›f›,
TELEV‹ZYON T E L E V ‹ Z Y Oköylüler
toprak sahipleriyle N aras›nda arac› konumuna gelmifl ve denizcili¤i de kul-
D‹KKAT D‹KKAT
lanarak büyük zenginlikler elde etmifltir. Bu s›n›f, daha sonra di¤er iki s›n›fa ege-
men olacak kadar güçlenmifltir.
SIRA S‹ZDE ‹lerleyen SIRA S‹ZDE seviyesi ve özellikle köy ile kent aras›ndaki kültürel yap›n›n
uygarl›k
Köleler R N Eköylü
‹ N T E için T tabirinin ‹NTERNET
kullan›lmaya baflland›¤› farkl›laflmas›, toplumdaki mevcut s›n›f farkl›l›klar›n› art›rarak daha kal›c› hâle getir-
toplumlar, derebeylik

toplumu (feodal toplum)
AMAÇLARIMIZ
olarak adland›r›lmaktad›r.
mifltir. Bu dönemde; resim, müzik gibi sanatlara dair zevkler ve görgü kurallar›,
AMAÇLARIMIZ
toplum içindeki s›n›fsal ayr›l›¤›n alt›n› çizen temel unsurlar olmufltur. Ortaça¤da
kölelerin yeterince verimli çal›flmad›¤›n›n fark edilmesi ve baz› bölgelerde köle
K ‹ T A P ayaklanmalar›n›n
K ‹ T A yaflanmas›,
P toprak sahiplerini mevcut sistemden daha farkl› bir
çözüm yolu aramaya itmifltir. Böylece kendilerine üretmedikleri için verimsiz çal›-
flan kölelerin serbest b›rak›ld›¤› ve elde edilen ürünün toprak sahibi ile köylüler
TELEV‹ZYON (köleler art›k
T E L Eköylüler
V ‹ Z Y O N olmufltur) aras›nda eflit olarak paylafl›ld›¤› yeni bir model or-
taya konulmufltur.
Feodal devlet döneminde Derebeylik toplumu, tüccarlar›n giderek güçlenmesine olanak tan›m›flt›r. Top-
toprak sahipleri ve tüccarlar rak sahiplerinin flatolar›n›n yan›nda kurulan kasabalara tüccarlar ve zanaatkârlar
giderek zenginleflirken
‹NTERNET yerleflmifl ve‹ N Tböylece
E R N E T bugünkü büyük kentlerin temelleri at›lm›flt›r. Toplumlar›n ya-
zanaata dayal› küçük aile
iflletmeleri bu iki s›n›ftan p›s›, tarihte yaflanan belli bafll› birkaç de¤iflimle aç›klanamayacak kadar karmafl›k
gelen talepler sayesinde
varl›klar›n› sürdürmüfltür. süreçlerin sonucunda oluflmufltur. Feodal yap›ya geçifl konusunda da benzer bir
durum geçerlidir. Feodal yap›ya geçifl yani kölelerin serbest b›rak›larak köylü s›n›-
f›na dönüfltürülme süreci her toplumda bir anda olmam›flt›r. Baz› bölgelerde bu
de¤iflim verimlili¤i art›rmak amac›yla h›zla gerçekleflirken baz› bölgelerde kölele-
rin serbest b›rak›lmas› için yüzy›llar›n geçmesi gerekmifltir.
Düflük seviyeli üretim ve tüketim miktar›, ayn› alanda çal›flan küçük aile ifllet-
melerinin meslek birlikleri olan loncalar› çeflitli önlemler almaya yöneltmifltir. Ör-
ne¤in bu dönemde dükkân açabilmek için uzun y›llar ç›rakl›k ve kalfal›k yap›p us-
ta unvan›n› alm›fl olmak ve dükkân›n aç›laca¤› yer konusunda loncadan ç›kacak
izini beklemek gerekmektedir. Ama 16. yüzy›lla birlikte, özellikle ‹ngiltere’de ta-
r›mdan ve ticaretten elde edilen gelirler, daha çok kâr getirece¤i düflünülen baflka
bir alanda de¤erlendirilmeye bafllanm›flt›r. Bu yeni yat›r›m alan›, o güne dek yal-
www.evrenselpdf.com
n›zca belirli bir kesimin tekelinde olan ve s›n›rl› say›da üretilen zanaat ürünlerinin Toprak iflçilerinin toprak
sahipleri için çal›flt›¤› feodal
yo¤un miktarda üretilmesi düflüncesiyle ortaya ç›km›flt›r. Üretimin gerçekleflebil- sistem, zanaat iflçilerinin ve
mesi için, birkaç usta ve çok say›da iflçi, bir müteflebbis taraf›ndan ayn› çat› alt›n- ustalar›n sermaye sahipleri
için üretim yapmas›yla
da bir araya getirilmifltir. Üretim yap›lan alan, bugünkü fabrikalar›n atalar› olarak birlikte kapitalist sisteme
kabul edilen manifaktür yap›lard›r. Manifaktür yap›lar›n h›zla ço¤almas›yla birlik- dönüflmüfltür.
te, piyasadaki zanaat ürünlerinin miktar› önemli ölçüde artm›fl ve ustalar›n üretim
bilgilerinin manifaktür yap›lara geçmesiyle birlikte, dükkânlarda gerçeklefltirilen
üretimin sürdürülebilmesi tehlikeye girmifltir.
16. yüzy›ldan 18. yüzy›la kadar devam eden manifaktüre dönemde geleneksel
yöntemle s›n›rl› miktarlarda üretim yap›l›rken 18. yüzy›l›n sonlar›na do¤ru endüstri
devriminin temellerini atan üç önemli geliflme yaflanm›flt›r. Birinci geliflme, James Üç önemli geliflmeyle birlikte
endüstri devriminin
Watt’›n 1765’te buhar makinesini bulmas› ve buharla çal›flan ifl makinelerinin üre- teknolojik, iktisadi, hukuki
tim sürecinde kullan›lmas›d›r. Buhar makinalar›n›n hayata geçmesiyle birlikte, ku- ve siyasi altyap›s› oluflmufl,
pazar›n cazibesiyle birlikte
rulan büyük fabrikalarda makinalar 24 saat çal›flmaya bafllam›fl, üretim eskisiyle k›- üretim yapan iflletmelerin
yaslanamayacak oranda artm›flt›r. Üretim maliyetleri düflmüfl, böylece üretilen mal› say›s›nda önemli art›fllar
sat›n alabilecek insan say›s› artm›flt›r. Buhar makinesinin keflfi, endüstri devriminin yaflanm›flt›r.
teknolojik altyap›s›n› oluflturmufltur. Endüstri devriminin temellerini atan ikinci ge-

liflme, Adam Smith’in Milletlerin Zenginli¤i (1776) adl› eserini yay›nlamas› olmufltur.
Adam Smith, bu eserinde serbest piyasa ekonomisi ad›n› verdi¤i yeni bir ekonomik
model önermifl ve bu modelin kapitalist sistem içindeki iflleyiflini ayr›nt›lar›yla orta-
ya koymufltur. 1930’lara kadar birçok ülkede kabul gören ve uygulanan bu model,
endüstri devriminin iktisadi altyap›s›n› oluflturmufltur. Üçüncü geliflme, 1789’da ya-
flanan Frans›z ‹htilali’nin sonucunda endüstri toplumuna en uygun yap› olan ulus
devlet modelinin temellerinin at›lmas›d›r. Ulus devlet, üreticileri koruyan ve kifliden
kifliye uygulamas› de¤iflmeyen yasalara sahip oldu¤u ve s›n›rlar› kontrol edilebilir
bir pazar yaratt›¤› için kapitalizmin geliflmesinde oldukça etkin olmufltur. Ulus dev-
let modeli, beraberinde getirdi¤i demokrasi kavram›yla birlikte endüstri devriminin
hukuki ve siyasi altyap›s›n› oluflturmufltur. Tablo 1.2’de, endüstri devrimine kadar
sosyal taraflar (iflverenler-iflçiler) aç›s›ndan yönetim düflüncesindeki geliflmeler ve
toplumda egemen olan dünya görüflü irdelenmektedir.
Tablo 1.2
Yönetim Düflüncesindeki Geliflmeler ve Toplumda Egemen Olan Dünya Görüflü
Sosyal Taraflar
Egemen Dünya
Dönem Özellikleri Aç›s›ndan Yönetim
Görüflü
Düflüncesindeki Geliflmeler
‹lkel Komünal Toplay›c›l›k. ‹lkel komünal yap›. Birey için: Kabile ve klan için Do¤ayla uyum.
Topluluklar Anaerkil toplum yap›s›. yaflama; çal›flma, paylaflma,
Yönetici s›n›f› yok. eflitlik.
Hayvanc›l›k, Tar›mc›l›k Tar›m aletlerinin kullan›lmas›, Birey için: Kendisi ve ailesi için Do¤aya hükmetme.
ve Barbarl›k Dönemi hayvanlar›n ehlilefltirilmesi ve yaflama; güçlü olma, biriktirme,
yerleflik hayata geçifl, ilk üretim do¤urganl›k.
fazlas›. Barbarlar›n sald›r›lar› ve
asker s›n›f›n›n oluflmas›. Aile, özel
mülkiyet ve devlet kavramlar›n›n
ortaya ç›k›fl›. Ataerkil toplum
yap›s›.
www.evrenselpdf.com
Tablo 1.2 Devam›
Köleci Devlet Dönemi Ticarette paran›n kullan›lmas›, Köle sahipleri için: Devlet Materyalist do¤a filozoflar›.
eme¤in k›ymetlenmesi ve için çal›flma, felsefede Sokrates’le bafllayan ve 17.
savafllarda al›nan esirlerin derinleflme, demokrasi. yüzy›la kadar hüküm süren
kölelefltirilmesi. Toplumun köle idealizm ve rasyonalizm.
Köleler için: ‹taat
sahipleri ve köleler olarak iki
s›n›fa bölünmesi. Üretici olmayan
s›n›flar: Toprak sahipleri ve din
adamlar›. Felsefe ve bilim
alan›nda yaflanan geliflmeler.
Zanaatkârlar›n ortaya ç›k›fl›.
Feodal Devlet Dönemi Kölelerin serbest b›rak›lmas› ve Toprak sahipleri için: Görgü ‹dealizm ve rasyonalizm. 17.
köylü s›n›f›na dönüflmesi. kurallar›yla toplumun di¤er yüzy›lla birlikte ampirizm,
Köylülerin k›smen kendileri için kesimlerinden farkl›laflma materyalizm ve pozitivizm.
üretmesi. Toprak sahibi üretimin (asiller). Sanat, edebiyat, din ve
yar›s›na el koymakta. Dinî felsefede derinleflme ve bu
örgütlerin yapt›r›m gücü yüksek. konularda e¤itim alma.
Ticaretle u¤raflan burjuva
Burjuvalar için: Ticarette
kesiminin ortaya ç›k›fl›.
dürüstlük ve güven yaratma,
farkl› ürünler gelifltirerek daha
çok kazanma.
Köylüler için: Daha çok

çal›flma, daha çok üretme ve
olabildi¤ince tasarruf etme.
Endüstri Devrimi ve Endüstri devrimi do¤rultusunda Sermaye sahipleri için: Bilimde; ampirizm, pozitivizm
Ulus Devlet Dönemi fabrikalaflma, iflçilerin Kendisi ve ülkesi için verimlilik ve materyalizm. 1930’larda
sermayedarlar için üretmeleri, ve etkinlik do¤rultusunda Newton yasalar›n›n y›k›lmas›yla
zanaatkârlar›n etkilerini kurumsal performansta art›fl; birlikte yeniden rasyonalizm
yitirmeleri, köyden kente göç ve üretim miktar›n› art›rarak (Einstein) ve yanl›fllama
köylü s›n›f›n›n iflçi s›n›f›na talebi karfl›lama ve istihdam (Planck). E¤itimde ve de¤erler
dönüflmesi. Kentleflme ve kent yaratarak topluma faydal› olma. kültüründe pragmatizm.
kültürü.
‹flçiler için: Yaflamak için
çal›flma, sab›r. Sorgulamama
anlay›fl›n› yerlefltirmeye yönelik
e¤itim. Ulus devleti yaflatmak,
toplumu bir arada tutmak ve
iflçileri verimli çal›flmaya
isteklendirmek için milliyetçilik
kavram›n›n öne ç›kart›lmas›.
SIRA S‹ZDE Endüstri devrimine kadar olan süredeki yönetim anlay›fl›n› aç›klay›n›z ve endüstri devri-
SIRA S‹ZDE
4 minin altyap›s›n› haz›rlayan geliflmeleri s›ralay›n›z.
EndüstriD Ü Devrimi
fi Ü N E L ‹ M
Sonras› Yönetim Anlay›fl›
Bu dönemde, bant tipi üretim sisteminin yaratt›¤› üretim art›fl›yla birlikte ucuzla-
S O R U yan mallara Sgelen
O R U talep o kadar fazla olmufltur ki kimi zaman arz talebi karfl›laya-
D‹KKAT D‹KKAT

www.evrenselpdf.com
maz hâle gelmifltir. Yükselen talebi karfl›lamak için, bant tipi üretim sistemine ra- Endüstri devrimi sonras›nda
makinelerle tan›flan
hatl›kla monte edilen niteliksiz iflçiler ve insan hareketlerini taklit edebilen yeni ifl insanlar, makinalar›n
makineleri üretime kat›lm›flt›r. Fabrikalarda yeni ifl olanaklar›n›n ortaya ç›kmas›yla gücünü abartm›fl ve
makinelere duyduklar›
birlikte, köylerden kentlere büyük bir göç yaflanm›fl ve köylü s›n›f›n›n önemli bir hayranl›k do¤rultusunda,
k›sm› iflçi s›n›f›na dönüflmüfltür. kendi yeteneklerini makine
Üretimde yaflanan büyük art›fl, sanayileflen ülkelerin hammadde ihtiyac› do¤rul- gücüyle k›yaslayarak
kendilerini makineye
tusunda sömürgelerin önemini art›rm›flt›r. Bu ba¤lamda, denizlerdeki üstünlükleri benzetmek istemifllerdir.
nedeniyle stratejik kaynaklara sahip sömürgeleri ellerinde tutan ülkelerin (‹ngilte-
re, Fransa, Hollanda gibi) di¤er ülkelere oranla önemli bir rekabet avantaj› elde et-
meleri söz konusu olmufltur. Ortaya ç›kmaya bafllayan bu dengesiz yap›, Birinci
Dünya Savafl›’n›n tohumlar›n› atm›flt›r. Endüstri devrimi sonras›nda, ticareti ve üre-
timi denetleyen tüccar ve sanayicilerin toprak sahiplerinden daha güçlü hale gel-
mesi, yönetim anlay›fl›n›n de¤iflmesine neden olmufltur. Topraktan gelen zenginlik-
lere dayanan feodal sistemin önemi giderek azalm›fl, ald›klar› Dyo¤unÜ fi Ü N E Lgöçle
‹M birlikte D Ü fi Ü N E L ‹ M
kentler h›zla büyümüfl ve köylü s›n›f› iflçi s›n›f›na dönüflmeye bafllam›flt›r. Sosyal ve
ekonomik alanda yaflanan bu geliflmeler, Frans›z Devrimi’yle birlikte ortaya ç›kan
S O R U S O R U
“milliyetçilik” ak›m›yla birleflerek ulus devletlerin temelini oluflturmufltur.
Endüstri devrimi sonras›nda, kapitalizm için en uygun sistem olan ulusD ‹ K Kdevlet
AT modeli ve D‹KKAT
demokrasi Avrupa ve Amerika’da giderek yayg›nlaflm›flt›r. Böylece, sanayiciler ve tüccarlar
ülke yönetiminde daha etkin hâle gelmifllerdir. SIRA S‹ZDE SIRA S‹ZDE
KLAS‹K YÖNET‹M VE UYGULAMALARI

AMAÇLARIMIZ
Klasik yönetim içinde üç ayr› alt yaklafl›m bulunmaktad›r. Bunlardan

birincisi, ön-
cülü¤ünü Frederick W. Taylor’un yapt›¤› bilimsel yönetim yaklafl›m›; ikincisi, ön-
AMAÇLARIMIZ
cülü¤ünü Henry Fayol’un yapt›¤› yönetim süreci yaklafl›m› ve üçüncüsü de, öncü-
lü¤ünü Max Weber’in yapt›¤› bürokrasi yaklafl›m›d›r. Taylor’un K ‹ Tbilimsel
A P yönetim K ‹ T A P
yaklafl›m›nda, iflçilerin verimlili¤ini ve etkinli¤ini art›racak uygulamalar üzerinde

durulmaktad›r. Fayol’un yönetim süreci yaklafl›m›nda, iflletmedeki operasyonel
T E L E V ‹ Z Y O N(yönetimin
uygulamalar›n (iflletmenin fonksiyonlar›) ve yönetim uygulamalar›n›n TELEV‹ZYON
fonksiyonlar›) s›n›fland›r›lmas› yap›larak, baflar›l› bir yönetimin ilkeleri (14 ilke) s›-
ralanmaktad›r. Max Weber’in bürokrasi yaklafl›m›nda ise örgüt türleri, otorite tür-
leri ve bürokratik örgüt yap›s›n›n uygulamalar› incelenmektedir. ‹NTERNET ‹NTERNET
Her üç yaklafl›m›n da temelinde “kurumsal performans›n nas›l daha fazla
yükseltilebilece¤i sorusuna cevap aray›fl›” bulunmaktad›r. Kurumsal performans›n
yükseltilmesi yaklafl›m›; faydac› (pragmatic) olarak adland›rabilece¤imiz ve örgü-
tün temel amac›n›n gelirlerini art›rmak oldu¤u ve yöneticilerinin performanslar›-
n›n da öncelikle karl›l›k düzeyine göre de¤erlendirilece¤i düflüncesi üzerine kur-
gulanm›flt›r. Ancak bu do¤rultuda sorunu ele al›fl biçimleri ve önerdikleri uygula-
malar farkl›d›r. Bu ba¤lamda, her üç yaklafl›m›n ortak özellikleri afla¤›da s›ralan-
d›¤› gibidir:
• Katma de¤erin (kâr›n) art›r›lmas› ve kurumsal performans›n yükseltilmesi
üzerinde odaklanm›flt›r.
• Kural ve norm koyucu, çal›flanlar› zorlay›c› nitelik tafl›maktad›r, yöneticilerin
performanslar› kârl›l›k düzeyine göre de¤erlendirilmektedir.
• Otoriter, merkeziyetçi bir örgüt yap›s›na ve iletiflimin yukar›dan afla¤›ya
do¤ru olmas› gerekti¤ine inanmaktad›r.
www.evrenselpdf.com
• Biçimsel örgüt yap›s› üzerinde durmakta, biçimsel olmayan örgüt yap›s›n›

önemsememektedir.
• ‹flçiler için çal›flma güvencesinin; karar vermekten, inisiyatif kullanmaktan
ve sorumluluk almaktan daha önemli oldu¤una inanmaktad›r.
• ‹flçilerin genelde rasyonel davrand›klar›n› ve ücretle motive edilebilecekleri-
ni öngörmektedir.
• ‹flçilerin kiflisel sorunlar›n›n iflyerindeki verimlilikleri ve etkinlikleri üzerinde
önemli olmad›¤›na inanmaktad›r.
• Örgüt ve çevresi aras›nda önemli bir etkileflim olmad›¤›n› düflünmektedir.
Bilimsel Yönetim ve Uygulamalar›

Taylor’un bilimsel yönetim yaklafl›m›, iflletme yönetiminin baflar›s›n›n dört yönetim
ilkesinin uygulanmas›na ba¤l› oldu¤unu öne sürmektedir. Bunlar; (1) gerçek bir
bilimsel çal›flman›n yap›lmas›, (2) iflçilerin bilimsel yöntemlerle seçilmesi ve sürek-
li olarak e¤itilmesi, (3) üzerinde bilimsel çal›flma yap›lan ifl ile bilimsel olarak se-
çilip e¤itilen iflçilerin bir araya getirilmesi ve bu iflçilere yüksek ücret ödenmesi, (4)
sosyal taraflar›n sürekli dostlu¤una dayanan bir iflbirli¤inin kurulmas›.
Taylor’un uygulamalar›nda, Taylor, “bilimsel yönetim” kavram›yla sistemli gözlem ve ölçümlemeyi belirtmek-
en üst düzeyde tedir. Uygulama örne¤i olarak da “kürekle çal›flma bilimi”nin geliflimini vermekte-
uzmanlaflman›n
gerçeklefltirilmesi ve iflçinin dir. Taylor, kürekle çal›flman›n kolay bir ifl oldu¤u san›lmas›na karfl›n bu ifli etkile-
bütün ilgisini yapt›¤› ifl yen faktörlerin incelenmesinin çok karmafl›k oldu¤unu vurgulamaktad›r. ‹fli yapabi-
üzerinde toplayabilmesi için
“tüm d›fl etkenlerin ortadan
lecek kadar gücü olan, ancak seçim yapabilecek kadar e¤itimli olmayan bir iflçinin,
kald›r›lmas›” önemli bir yer tek bafl›na kullanmas› gereken küre¤i belirleyebilmesinin olanaks›z oldu¤unu söyle-
tutmaktad›r. mektedir. fiöyle ki kürekle çal›flma üzerine yap›lan bilimsel bir incelemede “birinci
s›n›f bir iflçinin” kald›rabilece¤i kürek dolusu ortalama a¤›rl›¤›n saptanmas› gerek-
mektedir. Malzeme de¤iflikli¤i söz konusu oldu¤unda, küre¤in boyutlar› yeniden
belirlenmelidir. ‹flçilere de¤iflik kürekler da¤›t›lmal› ve hangi küre¤in hangi malzeme
için geçerli oldu¤u söylenmelidir. Bu tür bir uygulama, iflçileri daha verimli çal›flma-
ya güdüleyecek ücret sistemiyle desteklenmelidir. Böylece, birinci s›n›f iflçiler yük-
sek performanslar› sonucunda yüksek bir ücret almaya (ifle bilimsel yaklaflmayan ifl-
letmelerde çal›flt›klar›nda alacaklar› ücretin yaklafl›k iki kat›) hak kazanacaklard›r.
Taylor, tipik bir fabrika ustabafl›s›n›n görev tan›m›n›n de¤iflik sorumluluklardan
olufltu¤u (maliyet sorumlulu¤u, üretim miktar› sorumlulu¤u, denetim sorumlulu¤u,
bak›m-onar›m sorumlulu¤u ve atölyede disiplinin sa¤lanmas› gibi) görüflündedir.
Bu sorumluluklar›n birbirinden ayr›lmas›n›n ve her sorumlulu¤un kendi uzman› ta-
raf›ndan üstlenilmesinin gerekli oldu¤una inanmaktad›r. Baflka deyiflle bu uzman-
lar ya da fonksiyonel ustabafl›lar, iflin kendilerini ilgilendiren de¤iflik yönlerinden
ve iflçilerin denetiminden sorumlu olacaklard›r. Taylor bu uygulamay›, “fonksiyonel
(ifllevsel) yönetim” olarak adland›rmakta ve bunun sonucunda ortaya ç›kan verimli-
lik art›fl›n›, okullarda ö¤retmenlerin kendi uzmanl›k dallar›na göre derslere girmele-
rine benzetmektedir. Taylor’a göre, ö¤retmenlerin uzman› olduklar› konularda der-
se girdikleri okullar›n ö¤rencileri, tüm derslere tek ö¤retmenin girdi¤i okullar›n ö¤-
rencilerinden daha baflar›l›d›r. Taylor’un uygulamalar›nda iflletme yönetiminin, geç-
mifl standartlar ya da ortalamalar do¤rultusunda istisnalar› -özellikle hem iyi hem de
kötü istisnalar›- saptayarak analiz etmesi ve karfl›laflt›rmal› özetlerini fonksiyonel us-
tabafl›lara duyurmas› gerekmektedir. Böylece, ustabafl›n›n atölyesindeki geliflmeler-
le ilgili h›zl› ve kapsaml› bir flekilde karar verebilece¤ini söylemektedir. Taylor bu
uygulamay› “istisna ilkesi” olarak adland›rm›flt›r. ‹stisna ilkesi olarak adland›rma-
s›n›n nedeni, uygulaman›n önemini vurgulamak istemesinden kaynaklanmaktad›r.
www.evrenselpdf.com

S O R U S O R U
Taylor’un yönetim uygulamalar› afla¤›da s›ralanan görüfllerine dayanmaktad›r:

D‹KKAT D‹KKAT
• Bilimsel metot benimsenmelidir.
• Uzmanlaflmaya gidilmelidir.
• ‹fle uygun personel seçilmeli ve e¤itilmelidir.
• Her ifl için standart uygulamalar belirlenmeli, karmafl›k hareketler kald›r›lmal› ve tek
bir harekette tek bir fley yap›lmal›d›r.
• Teflvikli ücret sistemleri uygulanmal›d›r.
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
Yönetim Süreci ve Uygulamalar› K ‹ T A P K ‹ T A P

Fayol, iflletmede gerçeklefltirilen faaliyetlerin (uygulamalar›n) afla¤›da görüldü¤ü Fayol’a göre, iflletmede
gerçeklefltirilen faaliyetler,
gibi alt› gruba ayr›labilece¤ini öne sürmektedir: sanki makine gibi
• Teknik uygulamalar (hammaddeyi iflleyip mal üretme)T E L E V ‹ Z Y O N tasarlanm›fl Tolan
E L Ebir
V ‹örgüt
ZYON
• Ticari uygulamalar (sat›n alma, satma, de¤ifl-tokufl) yap›s›n›n parçalar›d›r ve
makine düzeninde
• Mali uygulamalar (sermayenin etkin bir flekilde kullan›l›p kullan›lmad›¤›n›n ifllemelidir.
araflt›r›lmas›)
‹NTERNET ‹NTERNET
• Güvenlik uygulamalar› (sermayedarlar›n ç›karlar›n›n ve iflletmenin malvarl›-
¤›n›n korunmas›)
• Muhasebe uygulamalar› (hisse senetleri ve tahviller, gelirler ve giderler, bi-
lanço, teknik analizler)
• Yönetim uygulamalar› (planlama, örgütleme, yöneltme, düzenlefltirme,
denetleme)
Fayol’a göre; iflletmeler basit ya da karmafl›k, büyük ya da küçük olsunlar, yu-
kar›da s›ralanan alt› faaliyet grubu (veya temel uygulama) farkl› kapsamlarda ger-
çeklefltirilseler bile, iflletmelerin genelinde bulunmaktad›r. Yo¤un iflgücü gerekti-
ren ya da baflka deyiflle iflgücünün do¤rudan üretime kat›lma oran›n›n yüksek ol-
du¤u iflletmelerde, yönetim faaliyetinin özellikle önemli oldu¤u de¤erlendirilmek-
tedir. Fayol, yönetimin evrensel oldu¤unu vurgulayarak “Yönetim nedir?” sorusu-
nu yönetimi befl ayr› unsura (ya da uygulamaya) ay›rarak tan›mlam›flt›r. Fayol’un
yapt›¤› bu s›n›fland›rma “yönetim süreci” olarak adland›r›lm›flt›r.
• Tahmin etmek ve planlamak: Gelece¤i öngörüp eylem plan›n› haz›rlamak.
• Örgütlemek: ‹flletmenin eflya (bina, makine, hammadde, malzeme gibi) ve
insan yap›s›n› oluflturmak.
• Yöneltmek: Çal›flanlar› faaliyete geçirmek ve bunu sürdürmek.
• Koordine etmek: Tüm faaliyet ve çabalar› birbirine ba¤lamak, bütünlefltir-
mek ve uyumlu hâle getirmek.
• Denetlemek: Her fleyin belirlenmifl davran›fl standartlar›na (normlara/ku-
rallara) ve verilmifl emirlere uygun olarak yap›l›p yap›lmad›¤›n› saptamak.
Fayol’un yönetim hakk›nda yazd›¤› kitab›n›, yönetimin uygulamalar›na göre bö- Fayol, yönetim sürecindeki
her bir aflamay› analiz
lümlendirmifl oldu¤u görülmektedir. Fayol, kendi “yönetim doktrinini (ö¤retisini) - ederek uygulamada
une doctrine administrative” yazarken yaln›zca kuramsal bir çal›flma yapmay› dü- kullan›labilecek ilkeleri
flünmemifltir. Geçerli bir yönetim ö¤retisi oluflturabilmek için, kuramsal analizlerine oluflturmufl, maksimum
verimlilik ve etkinli¤i
uygulamadan kaynaklanan deneyimlerini de eklemeye çal›flm›flt›r. Fayol’un Genel sa¤layabilecek “en iyi
Yönetim ‹lkeleri (General Principles of Management) büyük ölçüde kendi yönetici- yönetim uygulamas›n›n” bu
ilkeler do¤rultusunda
lik deneyimlerinden ç›kard›¤› görüfllerine dayanmaktad›r. Fayol, kendi yaflad›¤› gerçeklefltirilebilece¤ini
deneyimlerden kaynaklanan bu ilkelerin evrensel ya da kal›c› olduklar›n› ileri sür- vurgulam›flt›r.
memifltir. Bununla birlikte, bu ilkelerin ço¤u yönetim uygulamalar›yla bütünleflmifl
ve yönetimin temel ilkeleri olarak benimsenmifltir.
www.evrenselpdf.com
• ‹flbölümü: Uzmanlaflma bireye ustal›k kazand›rarak daha üretken çal›flma-

s›na olanak sa¤lamaktad›r.
• Yetki ve sorumluluk: Emir verme yetkisine sahip olanlar verdikleri emir-
lerin sorumlulu¤unu da tafl›mal›d›r.
• Disiplin: ‹ki yönlüdür çünkü çal›flanlara emirlerin benimsetilebilmesi için
iflletme yönetiminin liderlik rolünü üstlenmesi, çal›flanlar›n da düzene uy-
may› kabullenmeleri gerekmektedir.
• Yöneltme (emir-komuta birli¤i): Taylor’un ifllevsel yönetim uygulamas›-
na karfl›l›k Fayol, emir-komuta zincirinde kargafla ç›kmamas› için, her ast›n
yaln›zca bir üste ba¤l› olmas› gerekti¤ini ileri sürmüfltür. Fayol’un bu öneri-
si yöneticiler aras›nda daha çok taraftar toplam›flt›r.
• Yönetim birli¤i: Benzer uygulamalara kat›lan kifliler, tek bir eylem plan›
do¤rultusunda ortak amaçlara sahip olmal›d›r. Fayol, yönetim birli¤i ile yö-
neltme birli¤inin birbirine kar›flt›r›lmamas›n› özellikle vurgulamaktad›r.
• ‹flletmenin ç›karlar›n›n (genel ç›karlar›n) kiflisel ç›karlara üstünlü¤ü:
‹flletme yönetimi iflletmenin ç›karlar›n› her fleyden üstün tutmal›d›r.
• Ödüllendirme ve ücret: Fayol’un baz› de¤iflik ücret uygulamalar›n› de¤er-
lendirerek mükemmel ücret sistemi diye bir fleyin var olmad›¤›n› belirtmesi-
ne karfl›n, ücretin çal›flanlar›n motive edilmesinde önemli bir araç oldu¤unu
benimsedi¤i görülmektedir.
• Merkezîleflme ya da merkezîleflmekten uzaklaflma: Fayol, iflletmenin
merkezileflme ya da merkezileflmeden uzaklaflma düzeyinin çal›flma koflul-
lar›na ve personelin niteli¤ine ba¤l› oldu¤unu öne sürmektedir.
• Hiyerarfli zinciri: Yöneltme birli¤inin sa¤lanmas›nda hiyerarfli zincirinin
çal›flmas›n›n ve yatay iletiflimin önemli oldu¤unu belirtmektedir. Ancak Fa-
yol, üstlerin yatay iletiflimin yarar›na inanmadan yatay iletiflimi örgütte ger-
çeklefltirebilmenin zorlu¤una da de¤inmektedir.
• Düzen: Hem maddi hem de sosyal düzenin sa¤lanmas› gerekmektedir.
Maddi düzenin sa¤lanmas›, zaman kayb›n› ve malzemenin gereksiz yere
kullan›lmas›n› (israf›) azaltacakt›r. Fayol düzen ilkesini “her fley bir yerde ve
her fley kendi yerinde” ifadesiyle tan›mlamaktad›r.
• Eflitlik: ‹flletmenin çal›flanlar› aras›nda eflitli¤i sa¤layabilmek için “sevgi ve
adalet kavramlar›n›n bütünlefltirilmesi” gerekmektedir.
• ‹stikrarl› görevde kalma süresi: Bu ilke, baflar›l› yöneticilerin e¤itimi için
gerekli olan zaman ve katlan›lan giderler aç›s›ndan önemlidir. Fayol, yöne-
tici personelin iflten ayr›lma e¤iliminin düflük oldu¤u iflletmelerde kurumsal
performans›n daha yüksek olaca¤›na inanmaktad›r.
• ‹nisiyatif: Personele inisiyatif kullanma olana¤›n›n tan›nmas›n›n örgüt için bir
güç kayna¤› olabilece¤i belirtilmektedir. Bununla birlikte Fayol, çal›flanlara ini-
siyatif kullanma olana¤›n›n tan›nmas›n›n “kendini be¤enmifl” yöneticilerin ifl-
ten ç›kar›lmalar›na (feda edilmelerine) neden olabilece¤ini söylemektedir.
• Ekip ruhu (esprit de corps): ‹flletme yönetimi çal›flanlar›n moralini güç-
lendirmelidir. Bu konuda Fayol’un söylediklerini flu flekilde aktarabiliriz:
“Çal›flanlar aras›nda k›skançl›k do¤urmadan ve uyumlu iliflkileri bozmadan
personelin çabalar›n› düzenlefltirmek, çal›flma iste¤ini yüreklendirmek, yete-
neklerinden yararlanmak, niteliklerini ödüllendirmek gerçekten hüner iste-
yen bir ifltir”.
www.evrenselpdf.com

S O R U S O R U
Fayol’un önemi, yaln›zca yönetim uygulamalar›nda kullan›lacak temelDilkeleri

‹ K K A T saptam›fl ol- D‹KKAT
mas›ndan (ki bu ilkelerin günümüzde de yönetim uygulamalar› aç›s›ndan geçerli oldu¤u-
nu söyleyebiliriz) kaynaklanmamaktad›r. Fayol’un önemi, ilk kez yönetim uygulamalar›n›n
kuramsal bir analizini yapm›fl olmas›ndan kaynaklanmaktad›r.
Bürokrasi ve Uygulamalar› AMAÇLARIMIZ

Max Weber örgütleri; karizmatik, geleneksel ve ak›lc›-yasal olmak üzere üçlü bir
AMAÇLARIMIZ
Weber’e göre; kesinlik, h›z,
belirlilik, dosyalama tekni¤i,
s›n›fland›rma yaparak analiz etmekte ve ak›lc›-yasal örgütü “bürokratik örgüt”
süreklilik, belge ve kay›tlar›n
olarak adland›rmaktad›r. Ak›lc› olarak nitelemesinin nedeni,K örgütün ‹ T A P hedefleri- K ‹ T A P
saklanmas› güvencesi,
nin önceden belirlenmesinden kaynaklanmaktad›r. Baflka deyiflle örgüt, belirle- bütünlük, mutlak boyun
e¤me, uyumlu çal›flma,
nen hedefler do¤rultusunda üstlenilen görevlerin yerine getirilebilmesi için tasa- donan›m ve personel
r›m› iyi yap›lm›fl bir makineye benzemektedir ve bu makinenin T E L E V her
‹ Z Y O bir
N parças›, TELEV‹ZYON
giderlerinin minimizasyonu
gibi “olumlu uygulamalar”
görevini en üst düzeyde baflarmaya çal›flarak bütüne katk›da bulunmaktad›r. Ya- ancak bürokratik örgütlerde
sal olarak nitelemesinin nedeni ise görevini yerine getirirken örgüt üyesinin oto- istenilen düzeye
ulaflabilecektir.
ritesini yasalar, yönetmelikler, yönergeler, kurallar do¤rultusunda ‹ N T E R Nkullanmas›d›r.
ET ‹NTERNET
Bu tür örgütler için Weber “bürokrasi” kavram›n› kullanmaktad›r. Weber, kendi
tan›mlad›¤› do¤rultuda bürokrasinin teknik aç›dan en etkili örgüt biçimi oldu¤u-
nu savunmaktad›r.
Weber’e göre, bürokrasi modeli uygulamada önemli avantajlara sahiptir:
• Bürokrasi, fazla k›rtasiye ifli gerektiren iflleri yerine getirebilmek için “verim-
li ve etkili” bir uygulamad›r.
• Bürokraside “hesaplanabilirlik” önemli bir uygulama ilkesidir. Kurumsal
performans›n önceden hesaplanabilir bir flekilde somutlaflt›r›lmas› (ya da so-
mut hedeflerin önceden belirlenmesi), yöneticilerin baflar›lar›n›n objektif
olarak de¤erlendirilmesine olanak vermektedir.
• Bürokraside, üzerinde düflünülmüfl kurallar ve yönetmelikler nedeniyle uy-
gulamalar “öngörülebilir” bir flekilde gerçeklefltirilir: (i) Çal›flanlar do¤ru ve-
ya yanl›fl yapt›klar›nda neyle karfl›laflacaklar›n› bilirler. (ii) Üretilen hizmet-
ten yararlananlar; ne tür bir hizmeti, hangi kapsamda ve ne zaman alacak-
lar›n› bilirler. Bu da uygulamaya duyulan güveni art›r›r.
• Bürokrasi; makineler, yönergeler, prosedürler gibi insans›z teknolojiler yar-
d›m›yla çal›flanlar› denetleme e¤ilimdedir. Uygulamalardaki “otomatizasyon
anlay›fl›” nedeniyle çal›flanlar kiflisel görüfl ve de¤erlendirmelerde buluna-
mazlar. Bu da zamanla çal›flanlar›n “insans› robotlara” ya da “bilgisayarla-
ra” benzemelerine yol açabilir.
Bürokrasi uygulamalar›nda etkinli¤in nedeni, örgütlenme biçiminde yatmakta-
d›r. Uygulamalar önceden belirlenen sonuçlara ulaflmay› sa¤lad›¤›ndan yap›lacak
ifller; yöneticinin kiflisel kaprisleri ve al›flkanl›k, gelenek ya da göreneklerle engel-
lenemez. Bu nedenle bürokrasi, kiflisel olmayan bir uygulama tarz›d›r. Bürokratik
örgütlerde ast›n rolü, üstü taraf›ndan yaz›l› olarak belirlenir. Görev da¤›l›m›, her
ast›n bir üste ba¤l› olarak çal›flmas›n› sa¤layacak biçimde, hiyerarfli zinciri do¤rul-
tusunda düzenlenir. Çeflitli olas›l›klara karfl›, önceden belirlenmifl kurallar ve uygu-
lamalar vard›r. Gerekli bilgiler sürekli kaydedildi¤i için, sistemin ak›lc› yönünün
önemli bir parças›n› oluflturan kay›tlar›n ve dosyalar›n güvenli biçimde saklanma-
s› söz konusudur. Çal›flanlar›n kiflisel sorunlar› ile iflleri aras›nda ayr›m yap›lm›flt›r.
Görevin gerçeklefltirilmesi için gerekli olan malzeme ve donan›m ifl sözleflmesi
www.evrenselpdf.com
kapsam›nda sa¤lanmaktad›r. Bürokratik örgütlerde, tart›flmas›z uyulan emirler oto-

ritenin kayna¤›n› oluflturmaktad›r. Emirlerin belli kurallar çerçevesinde verilmesi
ve verilen emirlerin görevin yetki ve sorumluluk alan› içerisinde olmas› gerekmek-
tedir. Örgüt üyelerinin davran›fllar›n›n denetlenmesinin otorite ve kurallar sistemi
D Ü fi Ü N E L ‹ M yard›m›ylaDsa¤lanmas›,
Ü fi Ü N E L ‹ M Weber taraf›ndan bireysel davran›fllardan uzaklaflma olarak
nitelendirilmektedir. Özel sorumluluk alan› olan uzmanlar›n ifle yerlefltirilmesi ve
S O R U dosyalaman›n S Oyararlar›,
R U örgütün geçmiflteki eylemleriyle ilgili bilgiler edinebilmeyi
olurlu k›lmaktad›r.
D‹KKAT D‹KKAT
Bürokrasi uygulamalar›, do¤ru hesaplama yöntemleriyle belirlenen gerçekleflebilir hedef-
lere sistemli yönetim uygulamalar›yla ulaflma anlam›nda bir ak›lc›l›¤a sahiptir.
Weber’in kapitalist sistemin uygulanmas›yla ilgili görüflleri de ilginçtir. We-

Weber’e göre, bürokrasinin ber’e göre kapitalist sistem, kâr maksimizasyonunu ve gelecekte yarat›lacak kat-
AMAÇLARIMIZ
dinamik (sürekli kendini AMAÇLARIMIZ
gelifltiren) bir örgüt modeli ma de¤erin sürekli artmas›n› öngören ak›lc› ve faydac› (pragmatic) bir sistemdir.
oldu¤unun önemli Bu da, dünya pazarlar›n›n genifllemesiyle ve ahlaki de¤erlerin korunmas›yla olur.
göstergelerinden biri de
uzmanl›k
K ‹ T Aalanlar›n›n
P ve Weber; birKdine ‹ T inanman›n,
A P kurtulufllar›n› kapitalist sistemde gören bireylerin ah-
bölümlerin sürekli say›ca lak gereksinmelerini karfl›lamada önemli rol oynayabilece¤ini ileri sürmektedir.
artmas›
SIRA S‹ZDEve bu ba¤lamda, SIRA S‹ZDE
profesyonel yöneticilerin Böylece, kapitalist sistemin uygulamalar›, olumsuz ve zararl› olarak de¤il, iyi ve
sürekli yükselmesidir.
TELEV‹ZYON olumlu olarak
TELEV‹ZYON nitelendirilebilecektir. Kapitalist sistemin ray›na oturmas›n› ve fay-
D Ü fi Ü N E L ‹ M dac› ak›lc›l›¤›n uygulanmas›n›
D Ü fi Ü N E L ‹ M zorlaflt›ran engeller bürokratik örgüt uygulamalar›
taraf›ndan temizlenebilecektir. Verimli, etkin ve kapitalist sisteme uygun olmak
kofluluyla, bürokratik yönetim biçimi, uzun dönemli bir ekonomik geliflme için
‹ NSTOE RRNUE T ‹ NST OE RRNUE T
gerekliliktir.
D‹KKAT D ‹ K K Aartmas›yla
Endüstrileflmenin T birlikte, topluma egemen örgütlenme biçimi hâline gelen bü-
rokrasi öylesine etkili olmufltur ki e¤itim sistemi, devlet yönetimi, ordu gibi toplumdaki
SIRA S‹ZDE farkl› kesimlerin belirgin özelli¤i görünümünü kazanm›flt›r. Sonuçta, bürokratik örgütün
SIRA S‹ZDE
uygulamalar›, modern toplumu oluflturan kurulufllar›n kendine özgü bir niteli¤i hâline

gelmifltir.
AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE Klasik yönetim

SIRAkuram›n›n
S‹ZDE özelliklerini s›ralay›n›z ve uygulamalar›n› aç›klay›n›z.
5
NEO-KLAS‹K YÖNET‹M VE UYGULAMALARI
Neo-klasik kelime anlam›yla “yeni klasik” anlam›na gelmekte ve klasik (üzerinden
çokça zaman geçse bile de¤erini yitirmeyen) yönetim kuram›n›n eksik olan yönlerini
T E LSEOV ‹RZ YU O N TELEV‹ZYON
tamamlamaktad›r.S O R UBu ba¤lamda, klasik kelimesinin önünde yer alan “neo-(yeni)” eki
“daha önce düflünülmemifl, üzerinde durulmam›fl” anlam›nda kullan›lmaktad›r.
D‹KKAT 1929’da ABD’de
D ‹ K K A T bafllayan ekonomik krizden ç›kabilmek için öngörülen yol
‹NTERNET “daha verimli‹ N T Eçal›flmak
RNET ve daha çok üretmek” olmufltur. Bu da “Acaba klasik yö-
netim kuram›n›n ve uygulamalar›n›n eksikleri var m›?” sorusunu gündeme ge-
tirmifltir. Bu do¤rultuda Elton Mayo ve ekibi taraf›ndan gerçeklefltirilen Hawthor-
ne Araflt›rmalar›, böyle düflünenleri hakl› ç›karm›flt›r. Verimlili¤in ya da baflka
AMAÇLARIMIZ
deyiflle kurumsal
AMAÇLARIMIZ performans›n daha da art›r›lmas›n›n klasik yönetim kuram›n›n
eksik b›rakt›¤› yön olan “insan unsuruna” önem vererek gerçeklefltirilebilece¤i
kan›tlanm›flt›r.
TELEV‹ZYON TELEV‹ZYON
www.evrenselpdf.com

S O R U S O R U
Neo-klasik yönetimin yönetim bilimine en önemli katk›s›, klasik yönetim D ‹ K Kkuram›n›n

AT uygu- D‹KKAT
lamalar› üzerine yapm›fl oldu¤u araflt›rmalard›r. Bilindi¤i gibi uygulama “kuramsal bir dü-
flüncenin yaflama geçirilmesi”, araflt›rma ise “ bir konuda yöntemli inceleme
SIRA S‹ZDEyapmak” ola- SIRA S‹ZDE
rak tan›mlanmaktad›r. Bu ba¤lamda, Hawthorne araflt›rmalar› “klasik yönetim kuram›n›n
önerdi¤i uygulamalar›n›n geçerlili¤i ve eksiklerinin saptanmas› üzerine yap›lm›fl yöntem-
li incelemeler”dir. AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
Klasik yönetim “ak›lc› insan (homo rationalis)” varsay›m›na dayanmaktad›r. Neo-klasik yönetimde
Neo- klasik yönetim bu varsay›m› kabul etmekte, ayn› zamanda K ‹ T“duygusal
A P insan klasik yönetiminK görüfl
‹ T Ave P
uygulamalar›na ek olarak
(homo sensus)” varsay›m›n› da ekleyerek eksik gördü¤ü bir yönünü tamamlamak- özellikle insan unsuru öne
tad›r. Bu ba¤lamda, klasik yönetimde “teknik bir sistem” olarak ele alman iflletme- ç›kart›larak, insan›n örgüt
içinde nas›l davrand›¤›,
nin, neo-klasik yönetimde “sosyal bir sistem” olarak incelenmesi T E L E V ‹söz
Z Y O Nkonusu ol- TELEV‹ZYON
davran›fl›n›n nedenleri ve
mufltur. Bunda, neo-klasik yönetimin geliflmesine katk›da bulunan araflt›rmac›lar›n örgüt yap›s› ile davran›fl
aras›ndaki iliflkiler
sosyoloji, sosyal psikoloji, psikoloji ve antropoloji gibi de¤iflik alanlardan gelmifl irdelenmifltir.
olmalar› etkili olmufltur. ‹NTERNET ‹ N T E kuram›.
RNET
Neo-klasik yönetim
Hawthorne araflt›rmalar›n›n çarp›c› yan›, biçimsel olmayan örgütün öneminin “davran›flsal yönetim”
keflfedilmesidir. Ayr›ca, örgüt üyeleri aç›s›ndan çal›flma ortam›ndaki sosyal iliflkile- olarak da adland›r›lm›flt›r.
rin önemli oldu¤u anlafl›lm›flt›r. Hawthorne araflt›rmalar›, örgüt üyelerinin davra-
n›fllar›ndan yola ç›karak Mayo’nun “ayaktak›m› hipotezi” olarak adland›rd›¤› fay-
dac› (pragmatic) düflüncenin (her birey kendi ç›kar› için çal›fl›r) yanl›fl oldu¤unu Hawthorne Araflt›rmalar›
kan›tlam›flt›r. do¤rultusunda elde edilen
sonuçlarda iflletmede insan
Elton Mayo ve ekibi taraf›ndan iflletmede gerçeklefltirilen uygulamalarla ilgili unsurunun ve biçimsel
bir dizi araflt›rmada; çal›flma koflullar›nda gerçeklefltirilecek iyilefltirmelerin (dinlen- olmayan örgütün önemi
keflfedilmifltir.
me molalar›n›n say›s›n›n art›r›lmas›, çal›flma saatlerinin azalt›lmas›, primli ücret sis-
temiyle daha yüksek ücret ödenmesi, ayd›nlatma ve havaland›rma gibi fiziki çal›fl-
ma ortam›nda iyilefltirmeler yap›lmas›), üretim miktar›n› art›raca¤› düflünülürken
bunun düflünüldü¤ü gibi olmad›¤› saptanm›fl ve üretim miktar›ndaki art›fllar›n, ifl
tatmini (severek yap›lan bir ifl) ve çal›flma grubunun üyeleri aras›ndaki uyuma (ifl-
birli¤ine) ba¤l› oldu¤u saptanm›flt›r.
Mayo ve ekibi taraf›ndan gerçeklefltirilen araflt›rmalar, sosyal taraflar aras›ndaki
çat›flmalar›n as›l nedeninin duygusal davran›fllardan kaynakland›¤›n› ortaya koy-
mufltur. ‹flçilerin genellikle “duygular›n›n mant›¤›” do¤rultusunda, iflletme yöneti-
min ise “maliyet ve etkinlik”’ mant›¤› do¤rultusunda karar vermesi, sosyal taraflar
aras›nda çat›flmaya neden olmaktad›r.
Yap›lan araflt›rmalar sonucunda, iflçilerin “ne çok az ne de çok fazla” çal›flmak Mayo ve ekibi, iflletme
yönetimi taraf›ndan üzerinde
istedikleri ve bunun nedeninin, iflçiler taraf›ndan belirlenen davran›fl standard› çal›fl›larak gerçeklefltirilen
(üretim miktar›) ile iflletme yönetimi taraf›ndan belirlenen davran›fl standard›n›n görev da¤›l›m›n›n,
hedeflenen ç›kt› miktar›na
(üretim miktar›n›n) farkl› olmas›ndan kaynakland›¤› saptanm›flt›r. fiöyle ki; çal›flma ulafl›lmas›na katk›da
grubu üyeleri bireysel olarak aflamayacaklar›n› düflündükleri bir ç›kt› miktar› belir- bulunmad›¤›n› belirtmekte
ve bunun nedenini de,
lemifllerdir. Ayr›ca, ç›kt› miktar›n› art›rmaya yönelik parasal özendirme program›na gerçeklefltirilen ç›kt›
ilgi duymam›fllard›r. Mayo, çal›flma grubunun üyeleri aras›nda sosyal yap› aç›s›n- miktar›nda biçimsel
dan bütünlü¤ün sa¤lanm›fl oldu¤unu, ancak grup üyeleri taraf›ndan benimsenen olmayan gruplar›n önemli rol
oynamas›na ba¤lamaktad›r.
davran›fl standard› (üretim miktar›) ile iflletme yönetimi taraf›ndan benimsenen
davran›fl standard› (üretim miktar›) aras›nda çeliflki bulundu¤unu belirtmektedir.
Bunun nedeninin, grup üyeleri taraf›ndan benimsenen davran›fl standard›n›n “ifl-
letme yönetimine karfl› olan iflçiler” (ya da biçimsel olmayan grup) taraf›ndan be-
lirlenmesinden kaynakland›¤›n› söyleyen Mayo, grup üyelerinin “ne çok fazla ne
de çok az” çal›flmak istediklerini saptam›flt›r. Çok fazla çal›flmak istememelerinin
www.evrenselpdf.com
nedeni, gerçeklefltirdikleri ifl miktar› karfl›l›¤›nda elde ettikleri ücreti yetersiz bul-
malar›ndan kaynaklanmaktad›r. Çok az çal›flmak istememeleri ise iflletme yöneti-
mine karfl› dürüst olmak istemelerinden kaynaklanmaktad›r.
Mayo günümüzde topluma ve aileye olan geleneksel ba¤l›l›¤›n gittikçe azald›-
¤›n› ve bu ba¤lamda, iflletmeye olan ba¤l›l›¤›n öneminin artt›¤›n› söylemektedir.
Baflka deyiflle bireye yaflam›nda art›k toplum ve aile de¤il, örgütler destek olmak-
tad›r. Çal›flma grubu üyelerinin kaynaflt›r›lmas›nda iflletme yönetimi taraf›ndan üst-
D Ü fi Ü N E L ‹ M lenilen rolünD Ü fiöneminin
ÜNEL‹M anlafl›lmas›ndan sonra, grup üyeleri aras›ndaki rekabet, ça-
t›flma ve anlaflmazl›klar›n giderilebilece¤i vurgulanmaktad›r. Hawthorne araflt›rma
projesinin tamamlanmas›ndan sonra Mayo, do¤al bir iflbirli¤i ortam›n›n iflletmede
S O R U S O R U
nas›l gerçeklefltirilebilece¤i konusunda çal›flm›flt›r.
D‹KKAT Yap›lan araflt›rmalar

D ‹ K K A T do¤rultusunda ifl eti¤iyle ilgili önemli bir sonuca ulafl›lm›flt›r: Toplu-
mu ayakta tutan fedakârl›k, k›ymet bilme, özveride bulunma gibi geleneksel de¤er yarg›-
SIRA S‹ZDE lar›n›n iflletme
SIRAbünyesinde
S‹ZDE yok olmamas› için “iflbirli¤i ortam›n›n gerçeklefltirilmesi” ge-
rekmektedir. Mayo’ya göre, iflletme yönetiminin önemli görevlerinden biri de do¤al bir ifl-
birli¤i ortam›n›n gerçekleflmesine katk›da bulunmak ve böylece toplumsal de¤erlerin ça-
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
l›flma yaflam›nda yok olmas›n› önlemektir.
SIRA S‹ZDE Neo-klasik yönetim kuram›n›n özelliklerini aç›klay›n›z ve uygulamalar›n› s›ralay›n›z.

SIRA S‹ZDE
K ‹ T A P 6 K ‹ T A P
MODERN YÖNET‹M VE UYGULAMALARI
Modern yönetim; sistem yaklafl›m› ve durumsall›k yaklafl›m› olarak adland›r›lan iki
TELEV‹ZYON T E L oluflmaktad›r.
yaklafl›mdan EV‹ZYON Bu yaklafl›mlar›n temelinde; iflletme olarak adland›r›lan
SIRA
S O S‹ZDE
R U SIRA S‹ZDE
bütünün, kendisini meydana getiren unsurlar›na analiz yoluyla ayr›lmas› ve bu un-
S O R U
surlar›n teker teker ele al›n›p ayr›nt›l› olarak incelenmesinden sonra, sentezle bü-
D‹ NÜDTfi‹EÜKRNKNEALET‹TM tünün (iflletmenin) EALET‹TMyeniden oluflturulmas› bulunmaktad›r. Böylece, iflletme olarak
D‹ NÜDTfi‹EÜKRNKN
adland›r›lan bütünün “özü” anlafl›labilir. Parçalar bütüne katk›da bulunduklar›
ölçüde önemlidir. Böyle bir yaklafl›m, iflletmenin amaçlar›na ulaflmas›n› sa¤layacak
S O S‹ZDE
SIRA R U S O RS‹ZDE
SIRA U
uygulamalar›n gerçeklefltirilmesini kolaylaflt›r›r.
D‹KKAT
AMAÇLARIMIZ
Modern yönetim
D ‹ K Kkuram›,
AT
AMAÇLARIMIZ analiz ve sentezin birbirlerinin tamamlay›c›s› olduklar› ve bir-
birlerinden ayr›lamayacaklar› görüflüne dayanmaktad›r. Baflka deyiflle analiz ve sentez ay-
r› yöntemlerSIRA
de¤il, sadece ve ancak birbirlerinin tamamlay›c›s›d›r.
SIRA S‹ZDE S‹ZDE
Sistem Yaklafl›m›
AMAÇLARIMIZ
TELEV‹ZYON
Genel sistem
öne sürdü¤ü
yaklafl›m›, bir biyolog olan Ludwig Von Bertalanffy’nin 1920’lerde
AMAÇLARIMIZ
T E L E V ‹ Z yaklafl›md›r.
bir YON Buna göre; her sistem kendi çevresinden ba¤›ms›z
olarak de¤il, bütünsellik anlay›fl› do¤rultusunda çevresiyle ve kendi alt sistemleriy-
K ‹ T A P K ‹ göz
le olan iliflkisi T A önünde
P bulundurularak incelenmelidir. Bertalanffy’e göre “bü-
tünü anlayabilmek için tek tek parçalar› veya süreçleri ele almak yetersiz kalmak-
‹NTERNET ‹ N T E R NveE Tsüreçler aras› etkileflimi de incelemek gerekmektedir.” Sistem
tad›r. Parçalar
TELEV‹ZYON T E L Etemel
yaklafl›m›n›n V ‹ Z Y Oözellikleri
N flunlard›r:
Sistem ve Alt Sistemler

‹NTERNET
Sistem, bir‹ Nbütünü
TERNET
oluflturan unsurlar›n uyumlu flekilde faaliyette bulunmas›n›
sa¤layan ifllemler bütünüdür. Bu unsurlar sistemin alt sistemlerini ifade etmekte-
dir. E¤er bir sistemi incelemek istiyorsak tek tek alt sistemlerini ve alt sistemlerin
birbiriyle ve sistemin tümüyle etkileflimini incelememiz gerekmektedir. Sistem ve
www.evrenselpdf.com
alt sistemlere en iyi örnek insan vücududur. ‹nsan vücudundaki sinir sistemi, do-
lafl›m sistemi, sindirim sistemi, iskelet sistemi birer alt sistem olarak ele al›nabi-
lir. ‹nsan vücudunu (bütünü) anlamak için, bu alt sistemlerin anlafl›lmas› gerek-
mektedir. Ayr›ca alt sistemler birbirlerine ba¤l›d›r ve aralar›nda bir etkileflim söz
konusudur.
Girdi-‹fllem-Ç›kt›
Sistemi tan›mlayan unsurlar; girdi, süreç, ç›kt› ve geri bildirimdir. Girdiler; örgü-
tün d›flar›dan temin etti¤i hammadde (do¤a), iflgücü (emek), finansal kaynak (ser-
maye), ve bilgi (teknoloji)dir. Süreç, operasyonel ve yönetsel faaliyetler do¤rultu-
sunda flekil de¤iflikli¤i yap›larak girdilerin ç›kt›ya dönüfltürülmesidir. Ç›kt›; ürün
ve/veya hizmet fleklinde gerçekleflebilir ve ç›kt›lar›n parasal de¤eri, girdilerin pa-
rasal de¤erinden yüksektir. Geri bildirim yard›m›yla d›fl çevrenin ç›kt›lara olan
tepkisi de¤erlendirilir.
Negatif-Pozitif Entropi
Entropi, do¤adaki tüm sistemlerin sonunda kendilerini yok etmelerini ifade etmek-
tedir. Entropinin negatif hâle gelmesi, sistemin hayatta kalmay› baflarabilmesi an-
lam›ndad›r. Buna göre, sistemin de¤iflen çevre koflullar›na uyum sa¤lamay› baflar-
d›¤› ve varl›¤›n› sürdürdü¤ü düflünülmektedir.
Aç›k-Kapal› Sistemler
‹flletmenin d›fl çevresindeki di¤er sistemlerle etkileflimde bulundu¤unu düflünen Sistem yaklafl›m›na göre,
görüfl “aç›k sistem”, herhangi bir etkileflimin söz konusu olmad›¤›n› düflünen gö- iflletmede yer alan alt
sistemlerin ve iflletmenin d›fl
rüfl ise “kapal› sistem” anlay›fl› olarak de¤erlendirilmektedir. Sistem ile sistemin fa- çevresiyle olan iliflkilerinin
aliyette bulundu¤u çevre aras›nda enerji, hammadde ve bilgi al›flverifli olmas› du- göz önünde bulundurulmas›
gerekmektedir.
rumunda sistem “aç›k sistem” olarak adland›r›lmaktad›r. ‹flletmenin örgüt yap›s›n›n
oluflturulmas›nda d›fl çevrenin göz önünde bulundurulmamas› “kapal› sistem” an-
lay›fl›n›n benimsendi¤i anlam›na gelmektedir.
Sinerji D Ü fi Ü N E L ‹ M D Ü fi Ü N E L ‹ M
Sinerji, bütünün parçalar›n toplam›ndan daha fazla bir de¤er yaratt›¤› ve daha bü-
yük oldu¤unu ifade etmektedir. Bir sistemin tüm alt sistemleri birleflerek çok daha
S O R U S O R U
büyük bir güç olan bütünü (sistemi) oluflturmaktad›r.
Sistem yaklafl›m›, bir düflünce tarz› ve bak›fl aç›s›d›r. ‹flletmeye bir sistem
D ‹ K Kolarak
AT bak›lma- D‹KKAT
s›, iflletmenin kurumsal performans›n› art›racak yönetim uygulamalar›n ve örgüt yap›s›n›n
üzerinde düflünülmesi anlam›na gelmektedir. SIRA S‹ZDE SIRA S‹ZDE
Durumsall›k Yaklafl›m›
Durumsall›k yaklafl›m›na göre, tüm ortam ve koflullarda geçerli olabilecek ve “en
AMAÇLARIMIZ
do¤ru” ya da “en iyi” olarak benimsenecek bir yönetim uygulamas› ve örgüt yap›-
AMAÇLARIMIZ
Durumsallik yaklafl›m›na
göre “teknoloji ve çevre”
yönetim uygulamalar›n› ve
s› yoktur. ‹flletmenin yapaca¤› içsel ve d›flsal analizler sonucu kendisine en uygun örgüt yap›s›n› belirleyen iki
yönetim uygulamalar› ve örgüt yap›s› belirlenmelidir. Durumsall›k K ‹ T yaklafl›m›na
A P gö- önemli unsurdur
K ve‹ Tbu Aiki P
unsur iflletmenin kurumsal
re; ba¤›ml› de¤iflken olan örgüt yap›s›, iç ve d›fl koflullar olan ba¤›ms›z de¤iflken- performans› üzerinde
lere göre flekillenmekte veya farkl›l›k göstermektedir. Bu ba¤lamda, durumsall›k do¤rudan etkilidir.
yaklafl›m›n›n iflletme yönetimine en önemli katk›s› “esneklik”Tolmufltur.
ELEV‹ZYON TELEV‹ZYON
www.evrenselpdf.com
Örgüt Yap›s› ve Teknoloji

Joan Woodward’›n Yap›lan araflt›rmalar do¤rultusunda, örgütlerin kulland›klar› teknolojinin yönetim
araflt›rmas›nda, örgüt uygulamalar› ve örgüt yap›s› üzerinde etkili oldu¤u ve kurumsal performans› do¤-
yap›s›n› üretimde kullan›lan
teknolojinin düzeyine rudan etkiledi¤i saptanm›flt›r.
ba¤layan önemli bir
durumsall›k saptanm›flt›r.
Joan Woodward’›n Araflt›rmas›
Joan Woodward taraf›ndan “üretim flekli-kullan›lan teknoloji-yönetim uygulamala-
r›-örgüt yap›s›” aras›ndaki iliflki araflt›r›lm›flt›r. Bu araflt›rman›n amac›, üretimde kul-
lan›lan teknoloji do¤rultusunda kurumsal performans› en fazla destekleyebilecek
yönetim uygulamalar›n› ve örgüt yap›s›n› saptayabilmektir. Elde edilen sonuçlar
do¤rultusunda “örgüt yap›s›n› üretimde kullan›lan teknolojiye ba¤layan önemli
bir durumsall›k” saptanm›flt›r. Woodward’a göre, iflletmelerde “üretimin özelli¤i
do¤rultusunda farkl› teknolojiler kullan›lmaktad›r ve bu da farkl› örgüt yap›lar›-
n›n oluflmas›n› destekleyen farkl› yönetim uygulamalar›n›n nedenidir.” fiöyle ki;
• Birim üretimde, teknoloji ç›kt› özelliklidir ve müflterinin talebi do¤rultu-
sunda tek defal›k kullan›lmaktad›r. Bu ba¤lamda, üretim sürecinde kullan›-
lan araç, gereç, malzeme her sipariflte de¤iflmektedir ve standartlaflma söz
konusu de¤ildir. E¤er iflletme, birim üretim do¤rultusunda bir teknoloji kul-
lan›yorsa organik örgüt yap›s›n› destekleyen yönetim uygulamalar› yüksek
kurumsal performans›n sa¤lanabilmesi için uygun olacakt›r. Çünkü nitelik-
li çal›flanlar aras›nda iletiflimin h›z› yüksek olmal›, çal›flanlar inisiyatif kulla-
nabilmeli ve üretim uygulamalar› müflterilerin taleplerine göre sürekli de¤i-
flebilece¤inden, örgütün yap›s› esnek olmal›d›r. Birim üretime bir defal›k
projeler örnek olarak verilebilir. Bo¤aziçi Köprüsü’nün yap›m› bir defal›k bir
proje uygulamas›d›r ve ç›kt› özellikli bir teknolojiyle gerçeklefltirilmifltir.
• Kitle üretiminde, büyük partiler görünümünde gerçekleflen ç›kt›lar do¤-
rultusunda sürekli ayn› teknoloji kullan›lmaktad›r. Baflka deyiflle, standartlar
do¤rultusunda gerçeklefltirilen üretimde, kullan›lan teknoloji süreklilik gös-
termektedir. E¤er iflletme, kitle üretimi do¤rultusunda bir teknoloji kullan›-
yorsa mekanik örgüt yap›s›n› destekleyen yönetim uygulamalar› yüksek ku-
rumsal performans›n sa¤lanabilmesi için uygun olacakt›r. Woodward, kit-
le üretiminde standart bir ürünün belirlenmifl ifl ak›fllar›yla ve prosedürlerle
verimli olarak üretilebilece¤ini öne sürmektedir. Bunu için; ifl tan›mlar›, dav-
ran›fl standartlar›, yaz›l› kurallar gibi biçimsel örgüt yap›s›n› destekleyen uy-
gulamalar yararl› olabilecektir. Fabrikasyon üretim, kitle üretimi uygulama-
lar›na örnek olarak gösterilebilir.
• Süreç üretiminde, genellikle kitle üretiminde kullan›landan daha geliflmifl
bir teknoloji kullan›lmaktad›r. Ç›kt› standartt›r ve üretim sürecinde sürekli
ayn› araç, gereç, malzeme kullan›lmaktad›r. Bu nedenle üretim süreci sürek-
li kendini tekrarlayan özelliktedir. E¤er iflletme, süreç üretimi do¤rultusunda
geliflmifl bir teknoloji kullan›yorsa organik örgüt yap›s›n› destekleyen yöne-
tim uygulamalar› yüksek kurumsal performans›n sa¤lanabilmesi için uy-
gun olacakt›r. Woodward, bu teknolojiye sahip iflletmelerdeki araç ve ge-
reçlerin ileri teknoloji düzeyi özelli¤i tafl›malar› nedeniyle daha az çal›flana
ihtiyaç duyulaca¤›n› ve ileri düzeyde teknolojiyi kullanacak nitelikli iflgücü-
nün yak›ndan denetlenmesine gerek olmad›¤›n› söylemektedir. Üretim sü-
recinde ileri düzeyde teknoloji kullanan rafineriler, kimyasal madde üretici-
leri bu tür iflletmelere örnek olarak verilebilir.
www.evrenselpdf.com
James Thompson’un Teknoloji S›n›fland›rmas›

James Thompson’un yapt›¤› araflt›rmaya göre, kullan›lan teknoloji do¤rultusunda James Thompson,
gerçeklefltirilen yönetim uygulamalar› örgüt yap›s›n› belirleyen en önemli unsurdur. iflletmelerde kullan›lan
teknolojileri
Thompson’a göre, iflletmelerde kullan›lan teknolojiler üç grupta s›n›fland›r›labilir: s›n›fland›rmakta ve
• Çözümleyici ya da arac› (mediating) teknolojiler: Bu teknolojinin özel- kullan›lan teknolojiler
do¤rultusunda
li¤i, de¤iflik kifli ya da bölümlerin birbirine ba¤lanmas›na olanak tan›mas› ve gerçeklefltirilen yönetim
böylece yönetim uygulamalar› ve örgüt yap›s› üzerinde belirleyici olmas›d›r. uygulamalar›n›n örgüt
yap›s›n› belirleyen en önemli
Baflka deyiflle iflletmede birbirinden ba¤›ms›z çal›flan kifliler ve bölümler, bu unsur oldu¤unu
teknolojinin kullan›lmas› do¤rultusunda birbirine ba¤lanabilmektedir. Bu da söylemektedir.
do¤al olarak yönetim uygulamalar›n›n tercihinde ve örgüt yap›s› üzerinde
etkili olmaktad›r. Örne¤in bu teknolojiyi kullanan iletiflim operatörleri tele-
fonla konuflmak isteyen iki kifliyi, bankalar para yat›rmak ve çekmek isteyen
iki kifliyi birbirine ba¤layabilmektedir.
• Ba¤›ml› (linked) teknolojiler: Bu teknoloji do¤rultusunda gerçeklefltirilen
uygulamalar›n birbirlerine ba¤›ml›l›¤› bulunmaktad›r. fiöyle ki bir birimde
ç›kt› elde edilmeden di¤er birimde üretime bafllanabilmesi söz konusu de-
¤ildir. Kitle üretiminde kullan›lan montaj hatt› uygulamalar› ba¤›ml› tekno-
lojilere örnek olarak verilebilir. Bu teknolojinin kullan›ld›¤› iflletmelerde üre-
timde standartlaflma söz konusudur.
• Yo¤un (intensive) teknolojiler: Bu teknoloji do¤rultusunda gerçekleflti-
rilen tüm uygulamalar›n karfl›l›kl› olarak birbirleriyle iliflkili olmas› gerek-
mektedir. Acil servise gelen bir hasta için; ayn› anda doktorlar›n, hemflire-
lerin, laborantlar›n, hizmetlilerin ve bu çal›flanlar›n ait olduklar› birimlerin
birbirleriyle iliflkili ve uyum içinde çal›flmalar› gerekmektedir. Bir di¤er ör-
nek, Formula yar›fllar›nda pite giren yar›fl arabas›yla ayn› anda farkl› uz-
manl›k alanlar›na sahip teknisyenlerin çok h›zl› ve birbiriyle iliflkili faaliyet-
ler gerçeklefltirmeleridir.
Örgüt Yap›s› ve Çevre

Durumsall›k yaklafl›m›nda, yönetim uygulamalar›n› ve örgüt yap›s›n› etkileyerek Burns ve Stalker’e göre,
kurumsal performans üzerinde etkili oldu¤u düflünülen bir di¤er unsur çevredir. sürekli de¤iflmeyen ve
karmafl›k olmayan bir
“Örgütün s›n›rlar› d›fl›nda bulunan ve örgütü etkileyen her fley” olarak tan›mla- çevrede faaliyette bulunan
nan çevreyle yönetim uygulamalar› ve örgüt yap›s› aras›ndaki durumsall›k iliflki- iflletmeler için mekanik
örgüt yap›s›, sürekli de¤iflen
si do¤rultusunda; Burns ve Stalker, Emery ve Trist gibi akademisyenler araflt›rma- ve karmafl›k bir çevrede
lar yapm›fllard›r. faaliyette bulunan iflletmeler
için organik örgüt yap›s›
uygundur.
Burns ve Stalker’in Araflt›rmas›
Londra Tavistock Enstitüsü’nden Tom Burns ve G.M. Stalker yapt›klar› araflt›rmada
“Yönetim uygulamalar› ve örgüt yap›s› çevre taraf›ndan nas›l etkilenmektedir?” so-
rusuna cevap aram›fllard›r. Araflt›rmalar›n›n sonunda, örgüt yap›s›n› mekanik ve or-
ganik olarak iki grupta s›n›fland›rm›fl ve her bir örgüt yap›s›n› gerçeklefltirilen yöne-
tim uygulamalar› do¤rultusunda tan›mlam›fllard›r.
• Mekanik Örgüt Yap›s›: Bu örgüt yap›s›, sürekli de¤iflmeyen ve karmafl›k ol-
mayan bir çevrede faaliyette bulunan iflletmeler için daha uygundur. Meka-
nik örgüt yap›s›n›n uygulamalar› afla¤›daki gibi özetlenebilir:
‹fller en ufak parçalar›na kadar ayr›lmaktad›r. Bireysel uzmanlaflma söz konusu-
dur. Çal›flanlar tek bafllar›na sürekli ayn› iflin basit ve küçük bir parças›n› yapmak-
tad›r. Bu nedenle yapt›klar› iflte uzmanlaflm›fllard›r. Yap›lan her iflin bir uzman› ol-
www.evrenselpdf.com
mas› nedeniyle (bireysel uzmanlaflman›n çok fazla olmas›na ba¤l› olarak) örgüt ya-
p›s› “uzmanlaflma odakl› bölümlere ay›rma” do¤rultusundad›r. Denetim alan›, her
yöneticinin belli say›da çal›flan yönetebilece¤i düflüncesi do¤rultusunda, genifl de-
¤ildir. Bu ba¤lamda, denetim alan›n›n darl›¤›ndan kaynaklanan hiyerarfli basamak-
lar›n›n çoklu¤u nedeniyle emir komuta zinciri uzundur. Yetki ve sorumluluk, ör-
gütün üst düzey yönetiminde toplanm›flt›r.
Karar verme yetkisi merkezîdir ve yetki yukar›dan afla¤›ya do¤ru inildikçe azal-
maktad›r. Dolay›s›yla iletiflim genellikle dikey ve biçimsel olarak gerçekleflmekte-
dir. Mekanik örgüt yap›s›nda, yüksek derecede standardizasyon söz konusudur.
Yaz›l› olarak haz›rlanan az say›da kural ve prosedür, çal›flanlar›n denetiminde ve
faaliyetlerin koordinasyonunda etkin bir araç olarak kullan›lmaktad›r. Biçimsel ör-
güt yap›s› öne ç›kar›lmakta, biçimsel olmayan örgüt yap›s›n›n etkisinin olmad›¤›
varsay›lmakta (veya yok say›lmakta)d›r.
• Organik Örgüt Yap›s›: Bu örgüt yap›s›, sürekli de¤iflen ve karmafl›k bir çev-
rede faaliyette bulunan iflletmeler için daha uygundur. Organik örgüt yap›-
s›n›n uygulamalar› afla¤›daki gibi özetlenebilir:
Davran›fl standartlar› (normlar), kurallar, prosedürler genellikle yaz›l› de¤ildir ve
yaz›l› olsalar bile uyulmamas› durumunda herhangi bir yapt›r›m söz konusu de¤il-
dir. Bu nedenle örgütte k›rm›z› çizgilerin say›s› azd›r. ‹fl üniteleri görünümünde bir
yap›lanma söz konusudur. ‹fl ünitelerinde çal›flanlar sürekli de¤iflebilmektedir. Ay-
r›ca, çal›flanlar›n görev tan›mlar› da sürekli de¤iflebilmektedir. Bu ba¤lamda, ifl üni-
telerinin kurumsal performansa katk›da bulunabilmeleri için, tak›m çal›flmas› anla-
y›fl›n› benimsemeleri ve özerkli¤e sahip her bir ifl ünitesinin, sanki küçük bir ifllet-
me gibi, iflin bütününden sorumlu olmas› gerekmektedir. Bu nedenle ifl ünitesinin
çal›flanlar› tek bir iflten de¤il, ifl ünitesinde gerçekleflen faaliyetlerin tamam›ndan so-
rumludurlar. Yetki ve sorumluluk örgütün tüm çal›flanlar›na da¤›t›lm›flt›r. Hiyerarfli
zinciri k›sad›r. Yatay iletiflime önem verilmektedir. Gerçeklefltirilen tüm uygulama-
lar örgütün çevresiyle daha h›zl› uyum sa¤layabilmesi do¤rultusundad›r.
Emery ve Trist’in Çal›flmas›

Emery ve Trist, örgütsel Emery ve Trist, örgütsel çevreyi karmafl›kl›k derecesine göre s›n›fland›rm›fllard›r.
çevreyi karmafl›kl›k Bu s›n›fland›rman›n bir ucunda “durgun çevre”, di¤er ucunda “çalkant›l› çevre”
derecesine göre “durgun
çevre ve çalkant›l› çevre” yer almaktad›r. Emery ve Trist, durgun çevreden çalkant›l› çevreye geçen (çevre
olarak s›n›fland›rm›fllard›r. de¤ifltiren) bir iflletmenin (inceledikleri ‹ngiliz iflletmesi konserve ve dondurulmufl
g›da sektöründe faaliyette bulunmaktad›r), çevre de¤iflikli¤ini alg›layamamas›n›n
kurumsal performans›n› nas›l etkilendi¤ini araflt›rm›fllard›r. Araflt›rmalar›n›n sonu-
cunda, her çevreye uygun tek ve geçerli bir örgüt yap›s›n›n ve bu örgüt yap›s›n›
destekleyen yönetim uygulamalar›n›n bulunmad›¤›n› ve çevre koflullar›ndaki de¤i-
flikli¤e uyum sa¤layabilmek için gerçeklefltirilen yönetim uygulamalar› do¤rultu-
sunda örgüt yap›s›n›n da de¤iflti¤ini söyleyerek durumsall›k yaklafl›m›na katk›da
bulunmufllard›r.
• Durgun çevre: Bu çevreyi ekonomistlerin “tam rekabet piyasas›” olarak
adland›rd›klar› çevreye benzeterek tan›mlamak isteyen Emery ve Trist flunu
ifade etmifltir: “Nas›l ki tam rekabet piyasas› hiçbir zaman gerçekleflmeye-
cek bir varsay›m (ütopya) ise durgun çevre de iflletme yönetimi aç›s›ndan
öyle bir ütopyad›r.” Emery ve Trist, böyle bir çevrede yer ald›klar›n› düflü-
nen iflletmelerde gerçeklefltirilen yönetim uygulamalar›n, mekanik örgüt
yap›s›n› destekleyen yönetim uygulamalar›na benzedi¤ini söylemektedir.
www.evrenselpdf.com
• Çalkant›l› çevre: Bu çevre, yaln›zca iflletmelerin birbirleriyle rekabet ettik-

leri bir çevre de¤ildir. Rekabet alan›n›n özellikleri (örne¤in piyasa) çevre
üzerinde etkilidir. Çalkant›l› olarak adland›rmalar›n›n nedeni, çevrenin (pi-
yasan›n) düzensiz ve karmafl›k görünümünün iflletme yönetiminde neden
oldu¤u bunal›mdan kaynaklanmaktad›r. Emery ve Trist, D Ü fiböyle
Ü N E L ‹ Mbir çevrede D Ü fi Ü N E L ‹ M
yer ald›klar›n› düflünen iflletmelerde gerçeklefltirilen yönetim uygulamalar›-
n›n, organik örgüt yap›s›n› destekleyen yönetim uygulamalar›na benzedi¤i-
S O R U S O R U
ni söylemektedir.
Sistem ve durumsall›k yaklafl›mlar›, kurumsal performans›n art›r›lmas› D ‹ Kdo¤rultusunda

KAT bir D‹KKAT
düflünce tarz› ve bak›fl aç›s›d›r. ‹flletmenin sistem olarak ele al›nmas› ve çeflitli de¤iflken-
ler (örgüt yap›s›, çevre, teknoloji gibi) aras›ndaki durumsall›¤›n fark›ndal›¤›,
SIRA S‹ZDE gelir maksi- SIRA S‹ZDE
mizasyonu ve gider minimizasyonu anlay›fl› çerçevesinde gerçeklefltirilen yönetim uygula-
malar› do¤rultusunda örgüt yap›s›n›n belirlenmesinde önemli rol oynamaktad›r.
SIRA S‹ZDE
Modern yönetim kuram›n›n özelliklerini tan›mlay›n›z ve uygulamalar›n›
AMAÇLARIMIZ
s›ralay›n›z.
AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
7
Modern Yönetim Do¤rultusunda Gerçeklefltirilen
K ‹ T A PYönetim
K ‹ T A P
Uygulamalar›
De¤iflen çevre koflullar›, müflteri talepleri, teknolojik geliflme gibi çeflitli de¤iflken-
T E LSEOV ‹RZ YUOçeflitli
ler do¤rultusunda rekabet üstünlü¤ü sa¤layabilmek için iflletmelerde N yöne- T E LSEOV ‹RZ YUO N
tim uygulamalar› gerçeklefltirilmektedir. Kitab›n gelecek bölümlerinde ayr›nt›l› ola-
rak ele al›narak aç›klanacak olan bu yönetim uygulamalar›n›n ortak D ‹ K K Aözelli¤i
T “ifllet- D‹KKAT
me yönetiminin bir sorunu, durumu veya olay› ele al›fl biçimini, bak›fl
‹DNÜTfiEÜRNNEEL ‹TM
aç›s›n›” or- ‹ N TfiEÜRNNE EL ‹TM
D Ü
taya koymalar› ve bu uygulamalar›n hepsinin “gelir maksimizasyonu ve gider mi-
nimizasyonu paradigmas› do¤rultusunda kurumsal performans›n S O R U
art›r›lmas›”
S O R U
amac›yla gelifltirilmifl olmalar›d›r.
Klasik, neo-klasik ve modern yönetim kuramlar› do¤rultusunda geliflimini

AMAÇLARIMIZ

D ‹ K K Asürdüren
T yöne-
tim düflüncesinin evrimi, 2000’li y›llar›n bafl›nda (21. yüzy›l›n bafl›nda) “k›r›lma noktas›”
AMAÇLARIMIZ
D‹KKAT
olarak nitelendirebilece¤imiz bir aflamaya ulaflm›flt›r. K›r›lma noktas›n›n

SIRA Anedeni,
K ‹ TS‹ZDE P IT tek- K ‹ TS‹ZDE
SIRA A P
nolojindeki geliflmeler ve küreselleflmedir. Bu nedenle 21. yüzy›l “dijital ça¤” ya da “bilgi
ça¤›” olarak adland›r›lm›flt›r.
Toplam Kalite Yönetimi

AMAÇLARIMIZ
TELEV‹ZYON AMAÇLARIMIZ
TELEV‹ZYON
Günümüzde, bir ürün ve/veya hizmet satabilmek için, önce müflteri grubunun be- Toplam kalite yönetimi,
lirlenmesi ve sonra müflterinin beklentilerini karfl›layacak malKve/veya
‹ T A P
hizmetlerin K ‹ T A P
iflletme çal›flanlar›n›n
‹NTERNET “kaliteli mal ‹ve/veya
NTERNET
üretilmesi gerekmektedir. “Kaliteli ürün üretme” düflüncesi üzerine odaklanan bir hizmet üretmek” olarak
anlay›fla dayanan toplam kalite yönetiminin temelinde “standartlara uygunluk” tan›mlanan ortak bir amac›
T E L E V ‹ Z Y Otoplam
N benimsemelerini
T E L EveVbu
‹ Z amaç
YON
bulunmaktad›r. Hizmet iflletmelerinin de kalite kavram›yla tan›flmas›, kali- do¤rultusunda hareket
te kavram›n›n anlam›n›n derinleflmesine neden olmufltur. etmelerini gerektirmektedir.
Toplam kalite yönetimi, yaln›zca üretilen mal ve/veya hizmetlerin de¤il, örgü-
Toplam kalite yönetimi, hem
tün kalitesinin art›r›lmas›d›r. Örgütün kalitesinin art›r›lmas›; üretilen
‹ N T E R N E Türün ve/ve- müflteri beklentilerini
‹NTERNET
ya hizmetlerin kalitesinden, bu ürün ve/veya hizmetlerin üretildi¤i süreçlerin ka- karfl›lad›¤› için sat›fl
gelirlerin artmas›n›
litesine, çal›flanlar›n motivasyonu ve ödüllendirilmesine kadar her alanda kalite- sa¤layabilen hem de
nin art›r›lmas› anlam›na gelmektedir. Toplam kalite yönetiminin temel ilkeleri, standartlara uygun üretim
nedeniyle maliyetlerin
“müflteri odakl›l›k, sürekli e¤itim, kat›l›mc› yönetim, etkin liderlik, sürekli gelifltir- azalmas›n›
me ve iyilefltirme (Kaizen)” olarak s›ralanmaktad›r. Kaizen ilkesi, Japon iflletme- gerçeklefltirebilen bir
yönetim uygulamas›d›r.
lerinin küresel pazarlardaki rekabet üstünlüklerinin temel nedenidir. Kaizen, ifl-
www.evrenselpdf.com
letmenin tüm çal›flanlar›n›n sorumlu tutuldu¤u sürekli gelifltirme ve iyilefltirme fa-

aliyetlerini tan›mlamaktad›r. Sürekli gelifltirme ve iyilefltirme uygulamalar›nda,
Deming Çemberi (planla, yap, do¤rula, karar ver) genel çal›flma çerçevesi olarak
kullan›lmaktad›r.
Toplam kalite yönetiminde, kalite kavram› iflletmenin tüm bölümlerine yay›l-
m›flt›r. Baflka deyiflle bu yönetim uygulamas›nda kaliteye hizmet etmek, tüm örgüt
üyelerinin temel düflüncesidir. Dolay›s›yla üretim sürecinin çeflitli aflamalar›nda or-
taya ç›kabilecek hatalar ve fireler en aza indirilebilecektir. Ayr›ca; stoklar düflürü-
lebilecek, zamandan tasarruf edilebilecek ve maliyetler afla¤›ya çekilebilecektir.
Toplam kalite yönetiminin önemli üstünlüklerinden biri olan müflteri odakl›l›k
do¤rultusunda, müflterilerin talep ve beklentileri zaman›nda ve istenildi¤i gibi kar-
fl›lanm›fl olacakt›r. Ürünle ilgili hatalar›n nedenlerinin belirlenmesi ve s›f›rlanabil-
mesi için gerekli önlemlerin al›nmas›, sürekli geliflmeye katk›da bulunacakt›r. Top-
D Ü fi Ü N E L ‹ M lam kalite Dyönetiminin
Ü fi Ü N E L ‹ M uygulamalar› do¤rultusunda oluflan örgüt yap›s›nda, kalite
sorumluluklar›n›n aç›kça tan›mlanmas› gerekmektedir. Böyle bir örgüt yap›s›, bir
yandan hatalar›n önlenmesine di¤er yandan örgüt üyeleri sürekli kendilerini gelifl-
S O R U S O R U
tirebilmelerine katk›da bulunabilecektir.
D‹KKAT Toplam kaliteD yönetimi

‹KKAT bu kitab›n alt›nc› ünitesinde ayr›nt›l› olarak incelenmektedir.
SIRA S‹ZDE Alt› Sigma

SIRA S‹ZDE
Alt› sigma; günlük Alt› sigma, toplam kalite yönetimine benzemekle birlikte, toplam kalite yönetimin-
faaliyetlerin izlenmesini, den baz› farkl›l›klar› içermektedir. fiöyle ki alt› sigma “müflteri memnuniyeti odak-
kaynaklar›n do¤ru ve
AMAÇLARIMIZ

optimal kullan›lmas›n›
destekleyebilen bir yönetim
uygulamas›d›r.
l›” bir uygulamad›r.
AMAÇLARIMIZBu uygulaman›n amac›; kaliteyi art›rmak de¤il müflteri mem-
nuniyetini sa¤lamakt›r. Yap›lan tüm alt› sigma uygulamalar›n›n temelinde, müflteri
memnuniyeti anlay›fl› a¤›r basmaktad›r. Müflteri memnuniyeti odakl› bir uygulama
K ‹ T A P olmas›, “maddiK ‹ T getirisinin
A P yüksek” olmas›na neden olmaktad›r.
‹fl süreçleri do¤rultusunda Alt› sigma; sadece operasyonel ifl süreçlerinde de¤il, yönetim süreçlerinde de
gerçeklefltirilen alt› sigma
uygulamalar›n en önemli iyilefltirmeler öngörmektedir. Ayr›ca, yap›lan çal›flmalar›n örgüt üyeleri taraf›ndan
Tözelli¤i
E L E V “maddi
‹ Z Y O Ngetirisinin T E L E V ‹ Z sa¤layacak
benimsenmesini YON bir anlay›fl› iflletmede yerlefltirmeyi hedeflemektedir.
yüksek” olmas›d›r.
‹flletmenin tüm operasyonel
Motorola, Boeing, Samsung, Siemens AG, Vodafone, General Electric, DHL gibi
ve yönetsel süreçlerinde pek çok küresel iflletmenin alt› sigma uygulamalar› gerçeklefltirdikleri görülmekte-
SIRA S‹ZDE
iyilefltirme amaçland›¤›ndan SIRA S‹ZDE
‹ N T E R Nperformans
ET
dir. Yunan‹ alfabesinde
NTERNET
bir harf olan sigma (σ), istatiksel terim olarak standart sap-
kurumsal ve bu
ba¤lamda karl›l›k man›n simgesidir. Yap›lan hata say›s›na ve türüne göre, ifl sürecine bir sigma (stan-
artmaktad›r.
D Ü fi Ü N E L ‹ M dart sapma) D Ü de¤eri
fi Ü N E L ‹ Mverilmektedir. Standart sapma de¤erinde en yüksek sigma de-
¤eri olan alt›, ifllerin yolunda gitti¤ini gösterirken düflük sigma de¤erleri, ifl sürecin-
S O R U
de sorunlar yafland›¤›n› göstermektedir. ‹flletmeler genellikle üç sigma düzeyinde
S O R U
sorun yaflamaya bafllamaktad›r.
D‹KKAT Alt› sigma, buD kitab›n

‹ K K A T yedinci ünitesinde ayr›nt›l› olarak aç›klanmaktad›r.
SIRA S‹ZDE Dengeli Ölçüm Kart› (Kurum Karnesi)

SIRA S‹ZDE
Bu uygulama Robert Kaplan ve David Norton taraf›ndan gelifltirilmifltir. Üst düzey
yönetimi taraf›ndan vizyon do¤rultusunda belirlenen “stratejilerin uygulanmas›-
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
n› kolaylaflt›ran bir araç” olarak de¤erlendirilmektedir. Baflka deyiflle uzun dö-
nemli stratejik amaçlar›n k›sa dönemli hedeflere dönüfltürülmesine yard›mc› olan
bir uygulamad›r.
www.evrenselpdf.com
Dengeli ölçüm kart›, hedeflere odaklanmay› ve hedeflere ulaflabilmek için ge- Dengeli ölçüm kart›
(balanced score card),
rekli olan davran›fl özellikleri (yetkinlikler) konusunda çal›flanlar›n bilinçlenmesini de¤iflik yönetim düzeylerinde
sa¤lamaktad›r. Bu yönetim uygulamas›n›n iflletme yönetimine sa¤layabilece¤i yarar- çal›flan yöneticilerin
iflletmenin karl›l›k, yat›r›m,
lar flöyle s›ralanabilir: (i) ‹flletmenin uzun dönemli stratejik planlar›n› çal›flanlar›n büyüme gibi stratejik
gözünde netlefltirmek ve çal›flanlar›n stratejik planlar›n amaçlar›na odaklanmalar›n› amaçlar›n› anlamas›na ve
sa¤layarak dönemsel kurumsal performans hedeflerini gerçeklefltirmek, (ii) Kurum- çal›flanlar için oluflturulacak
performans kriterlerinin bu
sal performans›n objektif olarak ölçülebilmesini sa¤lamak ve de¤erlendirmesini ya- amaçlar do¤rultusunda
pabilmek, (iii) ‹flletmenin sabit varl›klar›n›n (tafl›nmaz de¤erlerinin) güncel de¤er- belirlenmesine katk›da
bulunmaktad›r.
lendirmesini gerçeklefltirmek, (iv) Bölüm hedeflerinin bölüm çal›flanlar›na davran›fl
standard› (performans de¤erlendirme ölçütü) olarak yüklenmesini kolaylaflt›rmak,
(v) Stratejik planlar›n gelifltirilmesi do¤rultusunda bilgi toplayabilmek.
Dengeli ölçüm kart› uygulamas›n›n dört temel boyutu bulunmaktad›r.
D Ü fi Ü N E L ‹ M Bunlar; D Ü fi Ü N E L ‹ M
finansal boyut, müflteri boyutu, verimlilik ve etkinlik boyutu ve ö¤renme/geliflme
boyutu olarak s›ralanabilir. Bu boyutlar yard›m›yla “kurumsal performans›n tüm
S O R U S O R U
gerçekli¤iyle ölçülebilece¤i” öne sürülmektedir.
D ‹ K Kayr›nt›l›
Dengeli ölçüm kart› ve hedef belirleme bu kitab›n alt›nc› ünitesinde AT olarak D‹KKAT
aç›klanmaktad›r.
K›yaslama
K›yaslama (benchmarking), daha yüksek kurumsal performansa ulaflabilmek ama-

K›yaslama; iflletmenin
c›yla, “en iyi ifl süreçlerinin arand›¤› ve iflletmeye kazand›r›ld›¤›” AMAÇLARIMIZ
bir yönetim uygu- AMAÇLARIMIZ
kurumsal performans›n›
sektörde en iyi olarak
lamas›d›r. Baflka deyiflle kendi sektörünün en iyisi olan iflletmelerin ifl süreçlerinin adland›r›lan iflletmelerin
incelenmesi ve bu inceleme sonucunda belirlenen fark›n kapat›lmas› için, en iyisi kurumsal performans› ile
K ‹ T Aiflletmenin
P k›yaslayarak onlar›n
K ‹ Tmevcut
A P
olarak kabul edilen uygulamalar›n bilinçli olarak uyarlanmas› yoluyla ku- kurumsal performans
rumsal performans›n art›r›lmas›n› sa¤layabilecek sistematik bir süreçtir. düzeyine nas›l erifltiklerini
araflt›r›p, elde edilen
Baflar›l› bir k›yaslama için, iflletmeye kazand›r›lmas› düflünülen uygulamalar›n ör- bilgileri kendi iflletmemizin
gütün bünyesine uyacak flekilde de¤ifltirilmesi gerekmektedir.T EK›yaslama L E V ‹ Z Y O N sürecinin TELEV‹ZYON
stratejilerinde, hedeflerinde
ilk aflamas›nda k›yaslamaya konu olacak ifl süreci, k›yaslama yap›labilecek potansi- ve davran›fl standartlar›nda
kullanmam›z› sa¤layan bir
yel iflletmeler, bilgi kaynaklar› ve bilgi toplama yöntemleri belirlenmektedir. Sürecin uygulamad›r.
ikinci aflamas›, elde edilen bilgilerin analiz edilmesini içermektedir. ‹ N T E RBuN Eanaliz;
T k›yas- ‹NTERNET
lama yapt›¤›m›z iflletmeden gelen bilgilerin de¤erlendirilmesi, k›yaslama yap›lan ifl
süreçleri aras›ndaki farklar›n saptanmas› ve uygulaman›n gerçeklefltirilmesinden
sonra yarat›lacak katma de¤erin öngörülmesinden oluflmaktad›r. K›yaslama süreci-
nin üçüncü aflamas›, yeniden düzenlenen ifl sürecinin hayata geçirilmesini içermek-
tedir. K›yaslama do¤rultusunda ifl sürecinde yap›lmas› düflünülen de¤ifliklik ve iyilefl-
tirmeler bu aflamada gerçekleflmektedir. Sürecin son aflamas› ise geribildirim çerçe-
SIRA S‹ZDE yap›lma-
vesinde ifl sürecinin gözden geçirilmesi ve e¤er gerekiyorsa düzeltmelerin SIRA S‹ZDE
s›ndan oluflmaktad›r. K›yaslaman›n yararlar›n›; hatalar›n ve firelerin en aza indirilme-
si, çal›flanlar›n›n mevcut ifl süreçlerin nas›l iyilefltirilebilece¤i konusunda düflünmele-
rinin sa¤lanmas›, verimlili¤in ve etkinli¤in art›r›lmas›, gerçeklefltirilebilir hedeflerin
belirlenmesi, müflteri beklentilerinin karfl›lanmas›, iflletmenin çevresindeki de¤iflikle-
ri de¤erlendirmesi ve rekabet üstünlü¤ünün yarat›lmas› fleklindeSs›ralayabiliriz.
O R U S O R U
K›yaslama konusu bu kitab›n dördüncü ünitesinde ayr›nt›l› olarak aç›klanmaktad›r.

D‹KKAT D‹KKAT
Temel Yetenekler SIRA S‹ZDE

Temel yetenek, bir
SIRA S‹ZDE
iflletmenin rakiplerine oranla
Temel yetenekler (core competence); örgütü di¤erlerinden farkl› k›lan ve rekabet “en iyi yapt›¤› fley” olarak
üstünlü¤ü sa¤layan, rakipleri taraf›ndan anlafl›lmas› ve taklit edilmesi zor (hatta tan›mlanabilir.
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
www.evrenselpdf.comK ‹ T A P K ‹ T A P
Temel yetenekler; (i) olanaks›z) bilgi, beceri ve yetenekleri ifade etmektedir. Buna göre, örgüt kendisi-
‹flletmenin üretti¤i ürün
ve/veya hizmet ne rekabet avantaj› sa¤layabilecek temel yeteneklerini belirlemeli ve geri kalan fa-
do¤rultusunda gerçekleflen aliyetlerinde d›fl kaynaklardan yararlanmal›d›r. ‹flletmenin gelirini sa¤layan ya da
katma de¤ere aç›k ve
anlaml› bir katk›
giderini azaltan, rakiplerine k›yasla en iyi yapt›¤› fleydir ya da baflka deyiflle, temel
sa¤lamal›d›r, (ii) Rekabet yetene¤idir. Böylece, iflletme gelir maksimizasyonunu ve gider minimizasyonunu
üstünlü¤ü sa¤layan gerçeklefltirerek kurumsal performans düzeyini yükseltebilecektir.
iflletmeye özgü bir
üstünlükten ‹flletmeler temel yeteneklerini iki flekilde belirleyebilir: Birincisi, temel yete-
kaynaklanmal›d›r, (iii) Nihai neklerin iflletmenin çal›flanlar› taraf›ndan alg›lanmas›d›r. Bu durumda, temel yete-
ürün ve/veya hizmetleri
desteklemelidir. nekler alg› yoluyla çal›flanlar›n bilinç alan› kapsam›ndad›r (idrak edilmifltir). ‹kin-
cisi, temel yetene¤in varl›¤› bilinmemektedir ve keflfedilmesi gerekmektedir. Bafl-
ka deyiflle var oldu¤u daha önce bilinmeyen (ya da üzerinde düflünülmemifl) te-
mel yeteneklerin ortaya ç›kar›lmas› gerekmektedir. Bu ba¤lamda, iflletme kendisi-
ne rekabet üstünlü¤ü sa¤layan faaliyetlerini düflünerek temel yetene¤ini belirleye-
bilir. ‹flletme temel yeteneklerini belirlerken öncelikle bir ya da iki temel yetenek
saptamal›d›r. Bundan daha fazla üzerinde uzmanlafl›lm›fl (özgün) faaliyetin ya da
temel yetene¤in varl›¤›, iflletmenin temel yetene¤ini yeterince kavrayamad›¤› anla-
m›na gelebilir. Ayr›ca, temel yetenekleri gelifltirebilmek için, bir ya da iki uzman-
lafl›lm›fl faaliyet üzerinde yo¤unlaflmak en do¤rusu olacakt›r. ‹flletmeye rekabet
avantaj› sa¤layabilecek bu özgün faaliyetlerin ya da temel yeteneklerin belirlenme-
si ve üzerinde odaklan›lmas›, iflletmenin hedeflerine ulaflmas›n› kolaylaflt›racak ve
S O R U S O R U
kurumsal performans› olumlu yönde destekleyecektir.
D‹KKAT Temel yetenekler

D ‹ K Kkonusu
AT bu kitab›n dördüncü ünitesinde ayr›nt›l› olarak aç›klanmaktad›r.
‹flletmelerin giderek daha D›fl Kaynak Kullan›m›

SIRA S‹ZDE
yayg›n biçimde d›fl
SIRA S‹ZDE
D›fl kaynaklardan yararlanma (outsourcing), iflletme yönetimin belirledi¤i temel
kaynaklardan
yararlanmalar›n›n nedeni; yetenek alanlar›n›n d›fl›nda kalan ifllerin, baflka iflletmelerden edinilmesi olarak ta-
uzmanlaflma, esneklik
AMAÇLARIMIZ

kazanabilme, h›zl› karar
alabilme, riski azaltabilme,
n›mlanabilir. Bu uygulamay› kullanan iflletme, yararlanaca¤› d›fl kayna¤a iflin so-
AMAÇLARIMIZ
nunda nas›l bir sonuca ulaflmak istedi¤ini belirtir ancak iflin yap›lma sürecine ka-
kaliteyi art›rabilme ve r›flmaz ve bu süreci konusunda uzmanlaflm›fl olan di¤er iflletmeye b›rak›r. Çünkü
maliyetleri azaltabilme
K ‹ T A P
olarak s›ralanmaktad›r. Bir
bir iflletmenin
K ‹ d›fl
T A kaynak
P kulland›¤› ifl, genellikle di¤er iflletmenin temel yetene¤i-
SIRA S‹ZDE
iflletmenin her alanda dir ya da en SIRA
iyi S‹ZDE
yapt›¤› ifltir.
uzman olabilmesi söz D›fl kaynaklardan yararlanma, ayn› zamanda iflletmenin temel yetene¤ine odak-
konusu de¤ildir. Dolay›s›yla
Tiflletmenin
ELEV‹ZYON lanmas›n› Tsa¤layarak
E L E V ‹ Z Y O N rekabet üstünlü¤ü elde etmesine olanak tan›yacakt›r. ‹flletme-
D Ü fi Ü N E Lkendisinin
‹M D Ü fi Ü N E L ‹ M
yapmas› durumunda yüksek ler temel yeteneklerini do¤ru olarak belirleyebilirse temel yeteneklerinin d›fl›nda
maliyetlere katlanmak
zorunda oldu¤u iflleri kalan alanlarda d›fl kaynak kullan›m›ndan yararlanarak önemli maliyet avantajlar›
S O R sat›n
d›flar›dan U almas›, elde edebilir. S O R U
‹ N T EbirR Nyaklafl›md›r.
ak›lc› ET ‹NTERNET
D‹KKAT D›fl kaynak kullan›m›

D ‹ K K A T konusu bu kitab›n dördüncü ünitesinde ayr›nt›l› olarak aç›klanmaktad›r.
Küçülme, Kademe Azaltma ve Do¤ru Ölçe¤i Bulma

Küçülme, kademe azaltma ve do¤ru ölçe¤i bulma günümüzde iflletmelerin rekabet
güçlerini art›rabilmek için yo¤un olarak kulland›klar› uygulamalard›r.
AMAÇLARIMIZ
Küçülme (downsizing), iflgücü maliyetinde gerçeklefltirilecek azalma do¤rultu-
AMAÇLARIMIZ
sunda verimlilikte art›fl sa¤lama düflüncesine dayanan bir yönetim uygulamas›d›r.
‹flletmeler temel yeteneklerinin d›fl›nda kalan faaliyetleri d›fl kaynaklardan temin et-
K ‹ T A P mekte ve bu K ‹ ba¤lamda,
T A P örgüt yap›lar›n› küçülterek rekabet üstünlü¤ü kazanmaya
çal›flmaktad›r. Örgütsel küçülme “do¤ru boyuta gelme uygulamas›” (rightsizing)
olarak da de¤erlendirilmektedir. Küçülme sonunda iflletmenin hiyerarfli zinciri (di-
‹NTERNET ‹ N T E R N E T www.evrenselpdf.com
key farkl›laflma) k›salmakta ve bölüm say›s› (yatay farkl›laflma) azalmaktad›r. Böy-

lece maliyetleri azaltabilme, h›zl› karar verebilme, çevreye kolay
D Ü fi Üuyum
N E L ‹ M sa¤layabil- D Ü fi Ü N E L ‹ M
me, müflteri beklentilerine odaklanabilme, yarat›c› düflünceyi destekleyebilme, çal›-
flanlar› sorumluluklar› do¤rultusunda izleyebilme gibi kurumsal performans› do¤ru-
S O R U S O R U
dan destekleyen yönetim uygulamalar› daha kolay gerçeklefltirilebilmektedir.
D ‹ K K A T D›fl kaynak
Küçülme, iflletmenin faaliyet sonuçlar›n›n küçülmesi anlam›na gelmemektedir. D‹KKAT
kullanarak örgüt yap›s›n› küçültmek, nicel olarak de¤il ama nitel olarak büyümek anlam›-
na gelebilmektedir. Bu nedenle küçülmenin ayn› zamanda büyümeSIRA (küçülerek
S‹ZDE büyüme) SIRA S‹ZDE
anlam›na gelebilece¤i göz önünde bulundurulmal›d›r.
Küçülme, kademe azaltma
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
Kademe azaltma (delayering) uygulamas›nda, örgütün dikey farkl›laflma düze-
yi azalmaktad›r. Daha az iflgücüyle ayn› ifllerin yap›labilmesi için personelin güç-
ve do¤ru ölçe¤iSIRA
bulma
uygulamalar›AMAÇLARIMIZ
S‹ZDE
“kriz yönetimi
uygulamalar›” olarak da
bilinmekte ve iflgücü
lendirilmesi ve çal›flanlar›n yetki ve sorumluluklar›n›n art›r›lmas›
D Ü fi Ü Ngerekmektedir.
EL‹M maliyetinde D Ü fi Ü N E L ‹ M
Bu uygulaman›n temelinde, daha düz (bas›k) örgüt yap›s›n›n;K daha ‹ T Ah›zl›
P karar ve- K ‹ azalma
gerçeklefltirilecek T A P
do¤rultusunda verimlilikte
rebilece¤i, daha esnek olabilece¤i ve bunun da verimlili¤i, etkinli¤i art›raca¤› dü- art›fl sa¤lama düflüncesine
S O R U S O R U
flüncesi bulunmaktad›r. dayanmaktad›r.
Kademe azaltma uygulamas› do¤rultusunda, baz› yönetim kademelerin D ‹ K Kortadan
AT kalkma- D‹KKAT
s›yla ifller, çal›flanlar aras›nda yeniden da¤›t›lmakta ve çal›flanlar›n ifl yükü artabilmekte-
dir. Bu yönetim uygulamas› sonucunda örgüt yap›s›nda bir küçülmeSIRA ‹ Nsöz konusudur.
T E RS‹ZDE
NET Çün- ‹SIRA
N T E RS‹ZDE
NET
kü örgütün en alt ile en üst hiyerarfli basama¤› aras›ndaki mesafe k›salmaktad›r.
Do¤ru ölçe¤i bulma (rightsizing); iflgücünü azaltma, üretilen

SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
katma de¤eri do¤-
rudan desteklemeyen faaliyetlerden kurtulma, giderleri azaltma, ifl ak›fl› ve prose-
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
dürlerin yeniden tasarlanmas›, politikalar›n gözden geçirilmesiDgibi Ü fi Ü Nfaaliyetlerle

EL‹M ör- D Ü fi Ü N E L ‹ M
K ‹ T A P üretim ya-
güt yap›s›n› belirleme ifllemidir. Do¤ru ölçe¤i bulma; optimal kapasitede K ‹ T A P
p›lmas›, adama göre ifl yerine ifle uygun eleman çal›flt›r›lmas›, çal›flanlar›n yetkinlik-
S O R U S O R U
lerin iflletmenin temel yeteneklerini desteklemesi anlam›na da gelmektedir.
“Do¤ru ölçe¤i bulma uygulamas›, mutlaka küçülme ya da büyüme ile sonuçlan›r”
D‹KKAT düflüncesi D‹KKAT
do¤ru de¤ildir. Çünkü do¤ru ölçek, zorunlu olarak küçük ya da büyük olmay› gerektirmez.
S O R U S O R U
Önemli olan, iflletmenin faaliyetleri do¤rultusunda en uygun örgüt yap›s›n›
‹ N T Ebelirleyebilmektir.
SIRA RS‹ZDE
NET ‹SIRA
N T E RS‹ZDE
NET
Küçülme, kademe azaltma ve do¤ru ölçe¤i bulma konular› bu kitab›nD ‹dördüncü

KKAT ünitesin- D‹KKAT
de ayr›nt›l› olarak aç›klanmaktad›r. AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
Personeli Güçlendirme
Personeli güçlendirme (empowerment), örgüt bünyesinde çal›flanlar›n K ‹ T A Pbilgi ve yet- K ‹ T A P

Personeli güçlendirme
kinlikleri do¤rultusunda inisiyatif alma ve sorun çözmeye yetkili k›l›nmalar› ve bu
AMAÇLARIMIZ uygulamas›n›n amac›,
AMAÇLARIMIZ
çal›flanlar›n karar verme
ba¤lamda, çal›flanlar›n bilgi, beceri ve motivasyon düzeylerinin yükseltilerek oto- yetkilerini art›rarak, onlar›
ritelerini kullanabilme yolunun aç›lmas› olarak tan›mlanabilir.T E L E V ‹ Z Y O N “iflin sahibi”Thâline
ELEV‹ZYON
K yönetimi
‹ T A P çal›flanla- getirebilmektir.K ‹ T A P
Günümüzde çevrenin çok h›zl› de¤iflmesi nedeniyle iflletme
r›n örgüte ba¤l›l›¤›n›, kurumsal riskleri paylaflmalar›n› ve yenilik yaratmalar›n› des-
tekleyecek baz› yönetim uygulamalar› gelifltirmektedir. Personeli ‹ N T Egüçlendirme
RNET ola- ‹NTERNET
T E L E V ‹ Z Ydenetleyebil-
rak tan›mlanan bu yönetim uygulamas›, çal›flanlar›n kendi kendilerini ON TELEV‹ZYON
meleri (özdenetim) düflüncesi do¤rultusunda çal›flan›n yetkilendirilmesi de¤il, da-
ha güçlü hâle getirilmesiyle ilgilidir. Yard›mlaflma, paylaflma, astlar›n› yetifltirme,
ekip çal›flmas› gibi davran›fl özellikleri kazand›rarak çal›flanlar›n inisiyatif kullanma
www.evrenselpdf.com
ve sorun çözme etkinliklerinin art›r›lmas› düflünülmektedir. Bu ba¤lamda “‹fli ya-

pan ifli bilir.”, “‹fli yapan iflin sahibidir.”, “Sorumluluk, ifli yapana verilir.” gibi ifade-
ler do¤rultusunda çal›flanlar inisiyatif kullanmaya özendirilmektedir. ‹fl zenginlefltir-
meden daha geliflmifl bir yönetim uygulamas›d›r. ‹flletmelerin çal›flanlar› güçlendir-
meyi örgüt yap›lar› ve örgüt kültürleri do¤rultusunda flekillendirmeleri önemlidir.
De¤iflim Mühendisli¤i (Süreç Yenileme)

De¤iflim mühendisli¤i De¤iflim mühendisli¤i (reengineering), ifl süreçlerinin yeniden tasarlanmas›d›r. De-
uygulamas›, süreçlerin ¤iflim mühendisli¤i, mevcut ifl süreçlerini iyilefltirme ya da bu süreçleri gelifltirme
kurumsal performans
do¤rultusunda yeniden anlam›nda dar kapsaml› düflünülmemelidir. Bu yönetim uygulamas›, süreçlerin ku-
tasarlanmas›, gerekiyorsa rumsal performans do¤rultusunda yeniden tasarlanmas›, gerekiyorsa tamamen de-
tamamen de¤ifltirilmesi
anlam›na gelmektedir. ¤ifltirilmesi anlam›na gelmektedir.
De¤iflim mühendisli¤indeki en önemli unsur ifl sürecidir ve uygulama tamamen
ifl süreçleri üzerine odaklanm›flt›r. Süreçlerin yeniden tasarlanmas› s›ras›nda, ifllet-
D Ü fi Ü N E L ‹ M mede yap›lan D Ü fi Üifllerin
N E L ‹ M “neden yap›ld›¤›” ve “neden böyle yap›ld›¤›” gibi temel iki so-
ruya cevap aranmaktad›r. De¤iflim mühendisli¤i uygulamas› sonras›nda, gereksiz
ifller ve süreçler ortadan kalkm›fl, yeni baz› süreçler oluflturulmufl ve dolay›s›yla ifl-
S O R U S O R U
letmede radikal bir de¤ifliklik yap›lm›fl olacakt›r.
D‹KKAT D ‹ K K A T uygulamas›; ifl süreçlerinin radikal (kökten) de¤iflimi do¤rultusun-

De¤iflim mühendisli¤i
da daha yüksek katma de¤er yaratan yeni ifl süreçlerin uygulamaya konulmas› ve bu ba¤-
SIRA S‹ZDE lamda örgütSIRAyap›s›n›n
S‹ZDE de¤ifltirilmesidir. Böylece kalite, h›z, esneklik, maliyet gibi birçok
S O R U S O R rekabet
alanda iflletmenin U üstünlü¤ü sa¤layabilece¤i düflünülmektedir.
AMAÇLARIMIZ
D‹KKAT AMAÇLARIMIZ konusu bu kitab›n dördüncü ünitesinde “süreç yenileme” bafll›¤›
De¤iflim mühendisli¤i
D‹KKAT
alt›nda ayr›nt›l› olarak aç›klanmaktad›r.
SIRA
K ‹ TS‹ZDE
A P SIRA S‹ZDE
K ‹ T A P
Yal›n Organizasyonlar
Yal›n organizasyon Örgütün yal›n olmas› “gerek duymad›¤› her fleyden kurtulmas›” olarak tan›mlana-
AMAÇLARIMIZ

uygulamas›nda, iflletme
yönetiminin örgüt yap›s›n›
TELEV‹ZYON
yal›nlaflt›rarak gerçek
anlamda bir maliyet
bilir. Yal›nAMAÇLARIMIZ
daha küçük
organizasyonlar; daha az enerji tüketerek, daha az iflgücü kullanarak,
T E Lörgüt
E V ‹ Z Y Oyap›s›yla
N önemli maliyet avantajlar› yaratarak rakiplerine üs-
tünlük sa¤larlar. Baflka deyiflle rakiplerine k›yasla hem h›zl›, hem iktisadi hem de
minimizasyonunu
K ‹ T A P
gerçeklefltirebilmesi için; ifl kaliteli malK ve/veya
‹ T A P hizmet üretebilirler. Yal›n organizasyonun (lean organization)
tan›mlar›, ifl ak›fllar›, temel özellikleri
‹ N T E R N E politikalar,
prosedürler, T ‹ N T E R Nafla¤›daki
ET gibi s›ralanabilir:
davran›fl standartlar› gibi (i) Yal›n organizasyonlar, ifl üniteleri görünümünde yap›lanm›flt›r. ‹fl ünitelerinin
Ttüm
E L Eeski
V ‹ Zuygulamalar›n
YON sa¤l›kl› çal›flabilmesi
T E L E V ‹ Z Y O Niçin, tak›m çal›flmas› anlay›fl›n› benimsemeleri ve özerkli¤e sahip
(al›flkanl›klar›n) ele
al›narak, “gereksiz olan her bir tak›m›n, sanki küçük bir iflletme gibi, iflin bütününden sorumlu olmas› gerek-
her fleyden kurtulmak” mektedir. ‹fl ünitesinde yer alan çal›flanlar; tek bir iflten de¤il, ifl ünitesinde gerçekle-
gerekmektedir.
flen sürecin tamam›ndan sorumludurlar. (ii) S›f›r hiyerarfli, yal›n organizasyonun
önemli hedeflerinden biridir. Orta düzey yöneticilerine gerek olmad›¤›n› savunan bu
anlay›fl, yetki ve sorumluluklar›n çal›flanlar aras›nda paylaflt›r›lmas›n›, denetim görevi-
nin de bu çal›flanlara verilmesini öngörmektedir. Bu nedenle, s›f›r hiyerarfli hedefi
do¤rultusunda kariyere yönelik hiyerarfli basamaklar› bulunmamaktad›r. Ayr›ca çal›-
flanlar›n yarat›c›l›klar›n› yok etti¤i düflünülen ifl tan›mlar›, ifl ak›fllar›, prosedürler gibi
uygulamalar yoktur. Yöneticiler lider konumundad›rlar ve yürütme ekip çal›flmas›
fleklindedir. (iii) Tak›mda yer alan hiç kimse mükemmel de¤ildir, önemli olan tak›-
m›n (ifl ünitesinin) verimli çal›flmas› ve sinerji üretmesidir. ‹nsan kayna¤›ndan uzun
dönemli yararlanabilmek için ifl güvencesi sa¤lanmaktad›r. Tak›m›n performans› de-
¤erlendirilmekte ve ödüllendirilmektedir. (iv) ‹fl ünitelerinin iflletmenin amaçlar›yla
www.evrenselpdf.com
uyumlu çal›flmalar› ve bütünü gözden kaç›rmamalar› önemlidir. SIRA S‹ZDE

‹flletmenin stratejik SIRA S‹ZDE
planlar› do¤rultusunda her tak›m kendi amaçlar›n› belirler. Amaçlara ulaflabilmek
için, tak›mlar aras›nda bilgi al›flverifli desteklenir ve koordinasyon
D Ü fi kopuklu¤u
ÜNEL‹M olma- D Ü fi Ü N E L ‹ M
mas› önemlidir. (v) Yal›n organizasyonlarda temel amaç; müflterilerin beklentilerini
karfl›lamak de¤il, bu beklentilerin ötesine geçerek talep yaratabilmektir. Bu ba¤lam-
S O R U S O R U
da, k›sa süreli ve taktik planlar sürekli güncellenir, planlamada esneklik önemlidir.
Yal›n organizasyon konusu bu kitab›n dördüncü ünitesinde ayr›nt›l› olarak

D ‹ K Kincelenmektedir.
AT D‹KKAT
Ö¤renen Örgütler SIRA S‹ZDE SIRA S‹ZDE

Ö¤renen örgüt uygulamas›, Peter Senge’in 1990’da yay›mlanan “Beflinci Disiplin” Örgütlerin ö¤renmeyi
ö¤renebilmeleri için,
adl› kitab›ndaki görüfllerine dayanmaktad›r. Ö¤renen örgütler, geçmiflte yaflad›¤›

düflünme modellerini ve
olaylardan ve yap›lan hatalardan sonuçlar ç›karan, olaylar›n nedenlerini
AMAÇLARIMIZ araflt›rarak AMAÇLARIMIZ
paradigmalar›n›
sürekli geliflen ve yenilenen dinamik örgütlerdir. Bu örgütlerin en önemli özelli¤i, de¤ifltirmeleri, yani öncelikle
düflünmeyi ö¤renmeleri
yüksek kurumsal performans düzeyine sahip olmalar›d›r. Bu da önemli bir reka- gerekmektedir.
K ‹ T A P gelifltirerek
bet üstünlü¤ü anlam›na gelmektedir. Örgütler, düflünme yeteneklerini K ‹ T A P
ö¤renen örgüt olmaya bafllamaktad›r. ‹letiflim ve bilginin paylafl›m› ya da baflka de-
yiflle bilgi yönetimi ö¤renen örgütlerin en önemli üstünlü¤üdür. Ö¤renen örgüt
kavram›yla eflanlaml› olarak “bilgi yaratan flirket” kavram›n› kullanan
T E L E V ‹ Z Y ONonaka,
N bil- TELEV‹ZYON
gi toplumunda bilgi iflçilerinin istihdam edildi¤i bir iflletmeyi tan›mlamaktad›r.
Ö¤renen örgütlerin (learning organization) geliflimi dört aflamad›r: (i) Bilen ör- Düflünen örgütlerin en
gütler, (ii) Anlayan örgütler, (iii) Düflünen örgütler, (iv) Ö¤renen örgütler. Bilen ör- önemli özelli¤i, örgütün
‹NTERNET insan kayna¤›n›n
‹ N T düflünme
ERNET
gütler, klasik yönetim kuram›nda; anlayan örgütler, neo-klasik yönetim kuram›nda yetene¤inin kurumsal
ele al›nan örgütlerin yap›sal özelliklerini içermektedir. Düflünen örgütlerde, farkl› performans do¤rultusunda
gelifltirilmesidir.
bir paradigma do¤rultusunda, örgütün kendi kendini nas›l yönetebilece¤i irdelen-
mektedir. Baflka deyiflle örgütün sahip oldu¤u “beyin sermayesini” (insan kayna¤›- Ö¤renen örgüt, de¤iflen
çevre koflullar›yla uyum
n›) nas›l bir rekabet avantaj› olarak kullanabilece¤i irdelenmektedir. Düflünen ör- sa¤layabilmek için geçmifl
güt, kiflisel meydan okuma (beyni e¤itim ve baflar›s›zl›k korkular›ndan kurtulmaya uygulamalardan ders
ç›kartan, iletiflim
odaklayarak), beyinsel dürtüler (edinilebilecek bilgi edinimlerini özendirerek) ve teknolojileri ve yaflanan
düflünme tekniklerini ö¤reterek bünyesindeki çal›flanlar›n geliflimini sa¤lamaktad›r. deneyimler do¤rultusunda
SIRA S‹ZDE
Düflünen örgütler, sorunlar›n belirlenmesi ve çözülmesi üzerine odaklanm›flt›r. sürekli yeni bilgi
SIRAüretimini
S‹ZDE
(yeni ifl süreçleri, yeni
Ancak sorunlar›n nedenlerinin belirlenmesi konusunda çaba göstermemektedir. ürünler, yeni yönetim
Ö¤renen örgütlerin temel felsefesi, paydafllar›ndan (çal›flanlar›ndan, müflterilerin- uygulamalar› gibi)
D Ü fi Ü N E L ‹ M D Ü fi Ü Nolarak
destekleyen, sürekli EL‹M
den, tedarikçilerinden, ifl ortaklar›ndan ve rakiplerinden) ö¤renebilece¤i en fazla kendini yenileyen, de¤iflen
bilgiyi ö¤renebilmektir. Ö¤renen örgüt aflamas›na ulaflabilmek için, örgütün önce- ve geliflen bir örgüt yap›s›n›
S O R U ifade etmektedir. S O R U
likle düflünme yetene¤ine sahip olmas› gerekmektedir.
Ö¤renen örgütler konusu bu kitab›n üçüncü ünitesinde ayr›nt›l› olarak

D ‹ Kaç›klanmaktad›r.
KAT D‹KKAT
Yenilik Yönetimi SIRA S‹ZDE SIRA S‹ZDE

Yenilik (innovation) kavram›, Latince “in (eflsiz ve modaya uygun)” ve “nova (bi-
linmeyen yeni y›ld›z)” kelimelerinin “innovatus” olarak birlefltirilmesiyle türetilmifl-
tir. Sözlükte yenilik kavram› “yeni bir düflünce ya da uygulaman›n yarat›lmas› ve
AMAÇLARIMIZ
kullan›lmas›, yeni bir fleyin sunulmas›, gerçeklefltirilen yarat›c› düflünce” olarak AMAÇLARIMIZ
aç›klanmaktad›r. Yenilik yönetimi “yarat›c› düflüncenin ürün ve/veya hizmet ola-

rak ticari de¤ere dönüfltürülmesi süreci”dir. Bu ba¤lamda, katmaK ‹ Tde¤er
A P yaratan ve K ‹ T A P
kurumsal performans› destekleyen bir süreçtir. Müflteri memnuniyetinin sa¤lanma-
s› do¤rultusunda yeni ürün ve/veya hizmetlerin piyasaya sürülmesidir. Yarat›c›l›¤›n
uygulamaya geçirilmesi süreci olarak da ifade edilebilmektedir.TELEV‹ZYON TELEV‹ZYON
www.evrenselpdf.com
Yenilik yönetimi kavram›yla iflletmeye rekabet avantaj› sa¤layabilecek ve ku-

rumsal performans› destekleyebilecek bir buluflun yenilik olarak piyasaya sunul-
mas› do¤rultusunda yaflanan süreç anlat›lmaktad›r. Her yenili¤in arkas›nda mut-
laka radikal bir bulufl olmas› gerekmemektedir. Daha önceden bilinen (bulun-
mufl) bir fley olabilir ancak daha önceden hiç sunulmad›¤› gibi tüketicilere sunul-
mas› gerekmektedir. Örne¤in daha önceden radyo ve cep telefonu bilinirken rad-
yonun cep telefonuna yerlefltirilerek pazarlanmas› bir yeniliktir. Bir ürün ve/veya
hizmetin yenilik say›labilmesi için, sadece yeni olmas› da yeterli de¤ildir. Tüketi-
cinin ürünü ve/veya hizmeti yenilik olarak alg›lamas› ve talep ederek sat›n alma-
s› gerekmektedir.
Yenilik sürecinin sonunda, Yarat›c›l›k olmadan yenilik olmaz. Ancak bu iki kavram birbirinden farkl›d›r.
yarat›c›l›¤›n ürünü olan Yarat›c›l›k, yeni düflünceler ortaya koyabilme yetene¤idir. Yenilik, bir süreçtir. Ya-
bulufl, piyasada tüketiciler
taraf›ndan talep edilen yeni rat›c›l›k ise bu süreci destekleyen yetenekler bütünüdür. Yenilik sürecine iki fark-
bir ürün ve/veya hizmete l› yaklafl›m söz konusudur. Bunlardan biri, yenili¤in lokomotifinin bilim oldu¤u-
dönüflmektedir.
dur. Bu arz yanl› yaklafl›ma göre, bilimsel geliflmeler yenili¤i desteklemektedir. Bu
ba¤lamda yenilik süreci, temel bilimden uygulamal› bilime geçilmesi, üretimin ya-
p›lmas› ve pazarlama sonucu sat›fl›n gerçekleflmesi fleklindedir. Di¤er yaklafl›m, ye-
nili¤in ihtiyaçtan kaynakland›¤›n› ve talebin yenili¤i yaratt›¤›n› öne sürmektedir.
Bu yaklafl›ma göre yenilik süreci; önce pazar talebinin belirlenmesi, uygun tekno-
lojinin gelifltirilmesi, üretiminin yap›lmas› ve sat›fl›n gerçeklefltirilmesi fleklindedir.
Yenilikler; hizmet yenili¤i, Genellikle yenilikler; hizmet yenili¤i, ürün yenili¤i, dizayn yenili¤i, süreç yeni-
ürün yenili¤i, dizayn yenili¤i,
D Ü fi yenili¤i,
süreç Ü N E L ‹ Mörgütsel li¤i, örgütsel
D Ü fiyenilik,
Ü N E L ‹ M strateji yenili¤i olarak s›n›fland›r›labilir. Yenilik türlerini daha
yenilik, strateji yenili¤i iyi aç›klayabilmek için ç›kt›yla ilgili yenilikler (hizmet, mamul ve dizayn yenili¤i)
olarak s›n›fland›r›labilir. ve örgüt yap›s›yla ilgili yenilikler (süreç yenili¤i, örgütsel yenilik ve strateji yenili-
S O R U S O R U
¤i) fleklinde ikili bir s›n›fland›rma da yap›labilir.
D‹KKAT Yenilik yönetimi

D ‹ K Kkonusu
AT bu kitab›n ikinci ünitesinde ayr›nt›l› olarak aç›klanmaktad›r.
SIRA S‹ZDE Sanal Organizasyonlar

SIRA S‹ZDE
Sanal (virtual) ya da sanall›k (virtuality) kavramlar› “somut olarak mevcut olmasa
da var olan” anlam›ndad›r. Sanal organizasyon, iflletmedeki baz› bölümlerin (pa-
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
zarlama, sat›fl, sat›n alma gibi) sanallaflt›r›lmas›yla ortaya ç›kmaktad›r. Örne¤in al›-
c›yla sat›c›n›n bulufltu¤u pazarlar sanal ortamda (siber uzayda) oluflturulmaktad›r.
Dijital ekonomide faaliyette bulunan sanal örgütlerin gerçeklefltirdikleri yönetim
K ‹ T A P uygulamalar›, K ‹ “siber
T A P (sanal) teknoloji kullan›larak gerçeklefltirilen yönetim uygula-
malar›” olarak da tan›mlanmaktad›r.
Müflteri taleplerine 24 saat 1990’l› y›llarda kullan›lmaya bafllanan “sanal” kavram› do¤rultusunda gerçek-
Th›zl›
E L Ecevap
V ‹ Z Yverebilme,
ON sanal T E L E V ‹ Z Yuygulamalar›;
lefltirilen yönetim ON sanal örgüt, sanal iflletme, sanal tak›m, sanal top-
ortamda sa¤lanabilen
maliyet avantajlar› gibi lum, sanal ofis, sanal s›n›f, sanal market vb. olarak s›ralanabilir. ‹flletme yönetimi
nedenlerle sinema, konser,
uçak bileti sat›n almadan
aç›s›ndan sanal kavram› “duvars›z örgütlenme” olarak tan›mlanmaktad›r. Sanal
sanal
‹ N T Emarkete
R N E T ve al›flverifl örgütler için, ‹ N T duvarlardan
ERNET oluflan fiziksel bir binada konufllanmaya ihtiyaç yoktur.
merkezine kadar her alanda Oysa geleneksel örgütler, kurumun imaj›n› güçlendiren büyük binalarda faaliyette
ve her sektörde mal ve/veya
hizmet pazarlayabilmekte ve bulunmay› tercih eder. Sanal örgütler; ofisler, s›n›flar, marketler, al›flverifl merkez-
gittikçe daha fazla katma leri, sat›fl ofisleri gibi fiziksel ortamlarda de¤il, sanal ortamlarda faaliyetlerini sür-
de¤er yaratmaktad›rlar.
dürmekte ve bu sanal örgütlerden tüketiciler, her türlü ürün ve/veya hizmeti temin
edilebilmektedirler. Bu ba¤lamda, geliflmifl bilgi a¤lar› ve bilgisayarlarla bütünlefl-
tirilmifl ifl süreçleri do¤rultusunda, tedarikçileri ve müflterileri kapsayan genifl bir
sanal a¤da faaliyetlerini gerçeklefltirmektedir. Sanal örgütlerde, hizmetler siber
uzayda (cyber space) gelifltirilmekte, pazarlanmakta ve sat›lmaktad›r. Sanal örgüt-
www.evrenselpdf.com
1. Ünite - Yönetim Düflüncesinin ve DUygulamalar›n›n

Ü fi Ü N E L ‹ M Geliflimi 31
lerde çal›flanlar, bilgi teknolojisi sisteminin bir parças›d›r ve gerekti¤inde evden ça-
S O R U S O R U
l›flabilecek kadar esnek çal›flma saatlerine sahiptir.
Sanal organizasyonlar bu kitab›n beflinci bölümünde ayr›nt›l› olarak Daç›klanmaktad›r.

‹KKAT D‹KKAT
fiebeke Organizasyonlar SIRA S‹ZDE SIRA S‹ZDE

fiebeke (network) organizasyon, günümüzün karmafl›k ifl dünyas›nda sürekli de¤i- fiebeke organizasyon,
flen çevre ve rekabet koflullar›yla uyum sa¤layabilmek için düflünülmüfl bir örgüt yap›lan yaz›l› bir anlaflma
AMAÇLARIMIZ
yap›s› uygulamas›d›r. Bilgi-iletiflim teknolojisindeki geliflmeler

do¤rultusunda,
1990’l› y›llarda rekabetçi küresel dinamik çevreye uyum sa¤layabilmek ve maliyet-
çerçevesinde üretim,
AMAÇLARIMIZ
pazarlama, sat›fl, da¤›t›m,
gibi faaliyetlerin baflka
iflletmeler taraf›ndan
leri azaltabilmek amac›yla dikey ve yatay farkl›laflma daralt›larak (hiyerarfli zinciri- gerçeklefltirildi¤i merkezi bir
nin ve iflletmedeki bölümlerin say›s› azalt›larak) daha esnek Kve‹ çevreyleT A P uyumlu iflletmedir. K ‹ T A P
örgüt yap›lar› oluflturulmufltur. Yüksek kurumsal performans amac›yla yeniden ta-
sarlanan örgüt yap›lar›ndan birisi de, “pazar›n özellikleri ve flebekede yer alan ifllet-
T E L E V ‹ Z Y O oluflturulan
meler aras›ndaki karfl›l›kl› ifl iliflkilerin koordinasyonu” do¤rultusunda N TELEV‹ZYON
flebeke organizasyonlard›r.
fiebeke organizasyonlar›n, dahili ve dinamik flebeke olarak adland›r›lan iki
farkl› uygulamas› bulunmaktad›r. Dahili flebeke, holding görünümündedir
‹NTERNET ve her ‹NTERNET
biri kendi konusunda uzmanlaflm›fl ba¤›ms›z iflletmeler, kendi amaç ve hedefleri
do¤rultusunda organizatörlük görevini üstlenmifl bir iflletmenin(holdingin) koordi-
nasyonunda faaliyette bulunmaktad›r. Ana iflletme olan holding, flebekede yer alan
di¤er iflletmelerin kurucu orta¤›d›r yani sahibidir. Dinamik flebeke, lider konumda-
ki bir iflletmenin koordinasyonu do¤rultusunda ortaya ç›kan bir flebekedir ve ifl ya-
flam›ndaki uygulama alan› daha genifltir. Otomotiv yan sanayisindeki iflletmelerin
bir otomobil üreticisine ifl yapmalar› dinamik flebeke olarak adland›r›lan bu orga-
nizasyona örnek olarak verilebilir. Günümüzün küresel ifl yaflam›nda, Türkiye’de
konufllanm›fl beyin/broker rolü üstlenen bir iflletmenin; araflt›rma ve gelifltirme fa-
aliyetleri ‹sviçre’de bu konuda uzmanlaflm›fl bir iflletme taraf›ndan, reklam ve tan›-
t›mla ilgili çal›flmalar› ‹talya’da bu konuda uzmanlaflm›fl bir reklam
D Ü fi Ü N E ajans›
L‹M taraf›n- D Ü fi Ü N E L ‹ M
dan, üretimi Çin’de bulunan fabrikalar taraf›ndan gerçeklefltirilmekte ve söz konu-
su organizatör (beyin/broker örgüt) ‹stanbul’dan tüm di¤er birimler aras›ndaki ifl
S O R U S O R U
iliflkilerinin koordinasyonunu ve denetimini sa¤lamaktad›r.
fiebeke organizasyonlar konusu bu kitab›n beflinci bölümünde ayr›nt›l› olarak

D ‹ K Kaç›klanmaktad›r.
AT D‹KKAT
Stratejik Ortakl›klar SIRA S‹ZDE SIRA S‹ZDE

‹ki ya da daha fazla iflletmenin, yeni bir ad ve kimlik alt›nda tüzel kiflili¤e sahip Stratejik ortakl›klar;
bir iflletme kurmadan sadece temel yeteneklerini ve belirli varl›klar›n› birlikte kul- acentelik, bayilik gibi dar
lanarak önceden belirledikleri ortak amaçlar›n› gerçeklefltirebilmek
AMAÇLARIMIZ
anlaflma (kontrat) do¤rultusunda iflbirli¤i yapmalar›, stratejik ortakl›k (strategic

için yaz›l› bir
kapsaml› anlaflmalardan
AMAÇLARIMIZ
know-how, lisans, patent,
tafleronluk, franchising gibi
genifl kapsaml› anlaflmalara
alliance) olarak nitelendirilmektedir. Bir birlikteli¤in, stratejik ortakl›k olarak ad- kadar farkl› düzeylerde
K ‹ T A P (i) Üzerin-
land›r›labilmesi için yerine getirmesi gereken temel koflullar flunlard›r: K ‹ T A P
oluflturulan iflbirlikleri
do¤rultusunda
de konuflulmufl ve ortaklafla belirlenmifl somut hedefler olmal›d›r, (ii) Ortaklar gerçeklefltirilebilir.
önceden belirlenen somut hedefler do¤rultusunda gerçekleflen olufluma bizzat
katk›da bulunmal›d›r, (iii) Stratejik ortaklar, temel yetenekleri T E L Eçerçevesinde
V‹ZYON üst- TELEV‹ZYON
lendikleri görevleri, önceden belirlenmifl performans kriterleri do¤rultusunda
gerçeklefltirmelidir, (iv) Stratejik ortaklar birlikteli¤in yaratt›¤› katma de¤eri adil
olarak paylaflmal›d›r.
www.evrenselpdf.com

Stratejik ortakl›klar, ayn› sektörde birbiriyle rekabet eden iflletmeler aras›nda,
de¤iflik sektörlerde yer alan ve birbiriyle rekabet etmeyen iflletmeler aras›nda, bir-
D Ü fi Ü N E L ‹ M biriyle ba¤lant›l›
D Ü fi Ü N E sektörlerde
L‹M birbirini tamamlayan iflletmeler aras›nda, ayn› sektör-
de ancak farkl› piyasa koflullar›nda çal›flan iflletmeler aras›nda gerçeklefltirilebilir.
Ayr›ca, benzer amaçlar do¤rultusunda çal›flan giriflimciler (flah›slar) da, stratejik or-
S O R U S O R U
takl›k kurabilirler.
D‹KKAT D ‹ K K A Tkonusu bu kitab›n beflinci bölümünde ayr›nt›l› olarak aç›klanmaktad›r.

Stratejik ortakl›klar
SIRA S‹ZDE KurumsalSIRA

Sosyal
S‹ZDE Sorumluluk
Sosyal sorumluluk, Kurumsal sosyal sorumluluk (corporate social responsibility) kavram›, 1953’te Bo-
iflletmenin paydafllar›yla
wen’in ‹fladamlar›n›n Sosyal Sorumluluklar› (Social Responsibilities of the Busi-
AMAÇLARIMIZ

olan iliflkilerini etkileyen bir
yönetim uygulamas›d›r. ‹ç
paydafllar; yöneticiler,
hissedarlar, çal›flanlar ve
nessman) AMAÇLARIMIZ
adl› eserinde yer alm›fl ve “iflletmelerde karar mevkiindeki vekillerin (yö-
neticilerin) kendi menfaatleri yan›nda toplumsal refah›n gelifltirilmesi do¤rultu-
d›fl paydafllar; tüketiciler, sunda da faaliyetlerde bulunmalar›” anlam›nda tan›mlanm›flt›r. Kurumsal sosyal
K ‹ T tedarikçiler,
rakipler, A P sorumlulukK uygulamalar›n›n
‹ T A P önem kazanma nedenleri aras›nda; (i) ‹flletme faali-
toplum, hükümet ve çevre
olarak s›n›fland›r›labilir. yetlerinin fleffaflaflmas›, (ii) ‹flletmelerin toplumda daha iyi bir izlenim b›rakma ve
itibar kazanma iste¤i, (iii) Toplumun k›t kaynaklar›n› kullanan iflletmelerin bu kay-
TELEV‹ZYON naklar› dahaT E L Eda
V ‹ Z etkin
Y O N kulland›klar›n› kan›tlayabilme düflüncesi, (iv) Çal›flanlar›n
gözünde iflletmenin sayg›nl›¤›n›n ve örgütsel vatandafll›k düzeyinin art›r›lmas›, (v)
Küreselleflme do¤rultusunda tüketicilerin sosyal olaylar karfl›s›ndaki duyarl›l›¤›n›n
‹NTERNET artmas› say›labilir.
‹NTERNET
‹flletmelerin sosyal sorumluluk uygulamalar›n› sürdürmelerinde paydafllarla
birlikte oluflturulan sinerjinin ve yarat›lan de¤erler bütününün önemli rolü bu-
lunmaktad›r. Oluflan bu sinerji, iflletmenin paydafllar›n›n menfaatlerinin koruma-
s›na katk›da bulunmaktad›r. ‹flletmenin paydafllar›na karfl› sorumluluklar›n› flöy-
lece s›ralayabiliriz:
Kurumsal sosyal sorumluluk; (i) Topluma ve çevreye yönelik sorumluluklar› (insan haklar›, e¤itim, kültür,
iflletmenin yasal ve
ekonomik sorumluluk
sa¤l›k, kad›n ve çocuk iflgücü istihdam›n›n engellenmesi gibi topluma yönelik; ha-
boyutlar›n›n üstünde ve va ve su kirlili¤i, zehirli at›klar, geri dönüflümü olan ve çevreyle dost ürünler, bit-
ötesinde bir kavramd›r. ki örtüsünün ve hayvan soylar›n›n korunmas› gibi çevreye yönelik sorumluluklar),
‹flletmenin toplumsal
sorunlarla da ilgili olmas› ve (ii) Tüketicilere yönelik sorumluluklar› (tüketicilere ürün ve/veya hizmetleri gü-
toplumun beklentilerini venli, sa¤l›kl›, kaliteli sunmak ve bu ürün ve/veya hizmetler hakk›nda onlar› bilgi-
üretim/pazarlama
yapmad›¤› alanlarda da lendirmek, tüketicilerin kiflisel bilgilerini baflkalar›yla paylaflmamak ve haklar›na
gidermesidir. sayg› duymak), (iii) Tedarikçilere yönelik sorumluluklar (ödemeleri nedensiz ge-
ciktirmemek, dürüst davranmak, ifllerini kolaylaflt›rmak), (iv) Devlete yönelik so-
rumluluklar› (yasalara ba¤l› olmak, yolsuzlukla mücadele etmek, kamusal alanla-
ra yat›r›m ve sosyal destek konusunda devlete yard›mc› olmak), (v) Hissedarlara
yönelik sorumluluklar› (kâr pay› da¤›tmamak amac›yla kârl›l›k oranlar›n› gizleme-
mek, sermaye art›fllar›n› yat›r›m amaçl› kullanmak, yöneticilerin kurumun kaynak-
lar›n› bireysel ç›karlar› do¤rultusunda kullanmamalar›), (vi) Çal›flanlara yönelik so-
rumluluklar› (ifl yasas›na uymak, çal›flanlara sa¤l›kl› ve güvenli bir çal›flma ortam›
sa¤lamak, çal›flanlar aras›nda ›rk, din ve sosyal s›n›f gibi farkl›l›klar gözetmemek,
çal›flanlar›n sosyal haklar›n› korumak, ücret ve ifle al›mlarda adil davranmak), (vi-
i) Rakiplere yönelik sorumluluklar› (adil rekabet, dürüst reklam, bilgi sa¤lamak ve
k›yaslama örne¤i olmak). ‹flletmelerin bu sorumluluklar›n› yerine getirmeleri, ku-
rumsal performans düzeylerinin yükselmesini de olumlu yönde etkileyebilecektir.
www.evrenselpdf.com

S O R U S O R U
D ‹ K Kayr›nt›l›
Kurumsal sosyal sorumluluk konusu bu kitab›n yedinci ünitesinde AT olarak D‹KKAT
aç›klanmaktad›r.
GÜNCEL YÖNET‹M YAKLAfiIMLARI
Kuram veya teori bir konuyla ilgili geçerlili¤i ve güvenilirli¤i bilimsel yöntemlerle
saptanm›fl genel bir aç›klama düzlemidir. Baflka deyiflle kuram; AMAÇLARIMIZ
ele ald›¤› konuyla
ilgili kapsaml›, detayl›, sistemli aç›klamalar ve kurallar bütünüdür. Bilimsel bir ku-
AMAÇLARIMIZ
ram›n; geçmiflteki ve günümüzdeki olaylar› aç›klamas›, ayr›ca gelece¤e yönelik

öngörülerde bulunmas› gerekmektedir. Bilimsel kuramlar, çeflitli K ‹ T somutA P (uygula- K ‹ T A P
malardan gözlemlenen) olaylar›, soyut ve düflünsel düzleme sistematik ve detayl›
olarak tafl›maktad›r. Bu geçifli yaparken çeflitli kavramlar› kullan›r veya yeni kav-
ramlar ortaya koyar. Bu ba¤lamda kuramlar; deney, gözlem T E Lgibi
E V ‹ Z bilgi
Y O N toplama TELEV‹ZYON
yöntemleriyle elde edilen verilerin (somut unsurlar); düflünceler ve kavramlarla
(soyut unsurlar) tan›mlan›p sistematik hâle getirilmifl anlaml› kurallar bütününü
ifade etmektedir. Yukar›daki aç›klamalar do¤rultusunda; kaynak ‹ N T E Rba¤›ml›l›¤›,
NET ör- ‹NTERNET
gütsel strateji, vekalet, ifllem maliyeti, kurumsall›k, örgütsel ekoloji gibi afla¤›da k›-
saca de¤inece¤imiz konular›n “Güncel Yönetim Yaklafl›mlar›” bafll›¤› alt›nda ele
al›nmas›n›n daha do¤ru olaca¤› düflünülmektedir.
Peter Drucker’in söyledi¤i gibi “Yönetim biliminde kuram, uygulamadan ön-
ce gelmez”. Kuram; uygulanm›fl ve kan›tlanm›fl olan› de¤erlendirerek, uygulama-
n›n yap›s›n› ve iflleyiflini sistemli biçimde aç›klamaktad›r. Kuram›n rolü, yal›t›lm›fl
ve tipik olan›, istisna olmaktan ç›kararak, kurall› ve sistematik hale getirmektir.
Kuram, üzerinde çal›fl›lan sorunlar› ö¤renilebilir ve ö¤retilebilir hale getirmektedir.
Bu aç›dan bak›ld›¤›nda soyut düflünebilen ve yönetim uygulamalar›n› bir kuram
çerçevesinde de¤erlendirebilen yöneticiler çal›flma yaflam›nda daha baflar›l› ol-
maktad›r. Bu ba¤lamda, modern yönetim kuram› çerçevesinde gelifltirilen yukar›-
da k›saca de¤indi¤imiz ve bu kitab›n di¤er ünitelerinde ayr›nt›l› olarak aç›klana-
cak somut yönetim uygulamalar›n›n, kavramsal ve düflünsel boyutlar› do¤rultu-
sunda soyuta çevrilerek “güncel yönetim yaklafl›mlar›n›” oluflturdu¤unu söyleme-
miz yanl›fl olmayacakt›r.
Yönetim uygulamalar›n›n ve bu uygulamalar do¤rultusunda ortaya ç›kan yöne-
tim kuramlar›n›n tarihsel aç›dan örtüfltü¤ünü söyleyebilmemiz mümkün de¤ildir.
Kaynak Ba¤›ml›l›¤› Yaklafl›m›

Kaynak ba¤›ml›l›¤› (resource dependence), 1978 y›l›nda James Thompson taraf›n- Kaynak temininde yaflanan
dan öne sürülmüfl ve daha sonra Aldrick, Pfeffer ve Slancik taraf›ndan gelifltirilmifl- sorunlar, iflletmenin
kurumsal performans›n›
tir. Kaynak ba¤›ml›l›¤› yaklafl›m›na göre, iflletmeler mal ve/veya hizmet üretebil- do¤rudan etkilemektedir. Bu
mek için temin etmek zorunda olduklar› kaynaklar›n baz›lar›n› kolayca temin ede- sorunlar›n yaratabilece¤i
tehlikeler için al›nabilecek
bilirken baz›lar›n›n temininde zorlanmaktad›r. Ayr›ca iflletmenin ihtiyaç duydu¤u yönetim uygulamalar›n›;
kritik kaynaklar›n temininde rol oynayan birey ya da gruplar, örgüt içinde kaç›n›l- konsorsiyumlar, stratejik
maz olarak daha fazla güç sahibi olmaktad›r. ortakl›klar, iflbirlikleri, yasal
anlaflmalar olarak
Bu yaklafl›ma göre iflletmeler, faaliyetlerini sürdürebilmek için de¤iflik girdilere s›ralayabiliriz.
ihtiyaç duyar ve bu girdileri çevrelerinden temin etmek zorundad›r. Bu nedenle kri-
tik ve temini sorunlu girdiler için iflletme yönetimi taraf›ndan önlem al›nmas› gerek-
mektedir. Kaynak ba¤›ml›l›¤› yaklafl›m›, iflletmeyi d›fla aç›k bir sistem olarak ele alan
ve özellikle çevresiyle olan etkileflimi üzerinde duran bir yaklafl›md›r. Bu ba¤lam-
da, iflletmelerin mal ve/veya hizmet üretebilmek için temin etmek zorunda olduk-
lar› kaynaklar, onlar› çevrelerine ba¤›ml› hale getirmekte ve bu ba¤›ml›l›k do¤rultu-
www.evrenselpdf.com
sunda gerçeklefltirilen yönetim uygulamalar›, örgüt yap›s›n› belirleyerek kurumsal

performans üzerinde do¤rudan etkili olmaktad›r. Bu yaklafl›ma göre, iflletmenin ih-
tiyaç duydu¤u kaynaklar›n ulafl›labilirli¤i ve stratejik önemi, çevresine olan ba¤›m-
l›l›¤›n›n düzeyini ve niteli¤ini belirlemektedir. ‹htiyaç duyulan girdilerin tafl›d›¤›
önem ve temin edilebilme güçlü¤ü her iflletme için birbirinden farkl›d›r. fiöyle ki ifl-
letme için baz› girdiler daha az önemli veya bu girdilere daha rahat ulafl›labilirken
baz›lar› kritik öneme sahip ve temin edilmesi zor olabilir. Bu durumda, iflletmeler
D Ü fi Ü N E L ‹ M ihtiyaç duyduklar› kaynaklara her an ulaflabilmek için genellikle tedarikçileriyle ifl-
birli¤i yaparak önlem almay› tercih etmektedir. Kaynak ba¤›ml›l›¤› sorununun ya-
ratabilece¤i tehlikeler için al›nabilecek yönetim uygulamalar›n›; konsorsiyumlar,
S O R U S O R U
stratejik ortakl›klar, iflbirlikleri, yasal anlaflmalar vb. olarak s›ralayabiliriz.
D‹KKAT Kaynak ba¤›ml›l›¤›

D ‹ K K A yaklafl›m›n›n
T üzerinde durdu¤u bir di¤er konu, örgüt içindeki güç den-
geleridir. Bu yaklafl›ma göre, iflletmenin ihtiyaç duydu¤u kritik kaynaklar›n temin edilme-
SIRA S‹ZDE
sinde rol oynayan birey ya da gruplar, örgüt içinde kaç›n›lmaz olarak daha fazla güç sahi-
SIRA S‹ZDE
bi olacaklard›r. Bu do¤rultuda karfl›lafl›labilecek sorunlar için gerçeklefltirilen yönetim
uygulamalar›n›; yal›n organizasyon, d›fl kaynak kullan›m› vb. olarak s›ralayabiliriz.
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
Örgütsel Strateji Yaklafl›m›
Örgütsel strateji Örgütsel strateji (organizational strategy), öncülü¤ünü Miles-Snow, Chandler, Mint-
yaklafl›m›na
K ‹ T A Pgöre, üst düzey K ‹ T A üstlendikleri
zberg ve Porter’in P örgütlerin çevrelerine uyumuyla ilgili bir yaklafl›md›r.
yönetimi iflletmenin d›fl
çevresindeki de¤iflimler Örgütsel strateji yaklafl›m›na göre; iflletmeler üst düzey yöneticilerinin belirledi¤i
do¤rultusunda ortaya ç›kan stratejileri uygulayarak çevrelerine uyum sa¤lamaktad›r. Stratejilerin belirlenmesin-
f›rsat ve tehditleri,
Tiflletmenin
E L E V ‹ Z YiçOçevresinde
N var de; iflletmenin
T E L E Vgüçlü
‹ Z Y O N ve zay›f yönleri, çevredeki f›rsat ve tehditler göz önünde bu-
olan zay›fl›k ve üstünlükleri lundurulmaktad›r. Gerçeklefltirilen SWOT (strengths, weaknesses, opportunities,
SWOT analiziyle belirlemekte
ve uygulanacak stratejileri threats) analizi do¤rultusunda iflletmeler; (i) sald›ran (offensive), (ii) savunan (de-
oluflturmaktad›r. fensive), (iii) bekleyen (standby) ve (iv) bunlar›n karmas› stratejiler gelifltirebilir.
Örgütsel strateji, asl›nda stratejik yönetimin yak›ndan ilgilendi¤i bir konudur.
Bu yaklafl›ma göre; üst düzey yönetimi, örgütün baflar›l› olabilmesi ve çevresiyle
uyumlu hareket edebilmesi için sürekli olarak iç ve d›fl çevre analizleri gerçeklefl-
tirmelidir. Bu ba¤lamda, üst düzey yönetimi iflletmenin bünyesindeki (iç çevrede-
ki) zay›fl›k ve üstünlükleri, piyasadaki (d›fl çevredeki) f›rsat ve tehditleri SWOT
analiziyle belirleyerek kurumsal stratejileri (bir sektöre girme veya ç›kma, üretim
kapasitesini art›rma gibi) ve rekabet stratejilerini (farkl›laflma, maliyet liderli¤i,
odaklanma gibi) belirleyecek ve bu stratejilerin uygulanmas› ve sonuçlar›n›n de-
¤erlendirilmesi do¤rultusunda kurumsal performansta olumlu geliflmeler sa¤lana-
bilecektir. ‹flletmenin güçlü yönü, hangi iflleri iyi yapt›¤› ve hangi ifllerden para ka-
zand›¤›yla ilgilidir. Hangi ürünleriyle piyasada rekabet üstünlü¤ü sa¤lad›¤› ve han-
gi ürünlerini müflterilerin be¤enerek sat›n ald›klar› güçlü yönüne örnek olarak ve-
rilebilir. ‹flletmenin zay›fl›klar›, yap›lan hangi ifllerde baflar›s›zl›k yafland›¤› ve zarar
edildi¤iyle ilgilidir. Piyasadaki f›rsatlar, iflletmenin çevresinde geliflen ve iflletmeye
gelir sa¤layabilecek olanaklard›r. Üretilen ürünlerin moda olmas›, stratejik ortakl›k
kurulmas› piyasadaki f›rsatlara örnek olarak verilebilir. Piyasadaki tehditler genel-
likle rakiplerden kaynaklanmaktad›r. ‹flletmenin teknolojisinin eskimesi nedeniyle
yükselen maliyetler, düflen sat›fllar, marjinal kar›n azalmas› genellikle piyasadaki
tehditlerden kaynaklanmaktad›r. Örgütsel strateji yaklafl›m›n›n temel amac›, “ifllet-
menin güçlü yönlerinin f›rsat olarak nas›l de¤erlendirilebilece¤i, zay›f yönlerinin
piyasadaki tehditlerden etkilenmeyecek flekilde nas›l güçlendirilebilece¤i” konu-
sunda yöneticileri bilinçlendirmektir.
www.evrenselpdf.com

S O R U S O R U
D ‹ K K A T bir “çevreye
Örgütsel strateji kaynak ba¤›ml›l›¤› yaklafl›m› gibi çevre analizine dayanan D‹KKAT
uyum (adaptation)” yaklafl›m›d›r. Ancak aralar›nda önemli bir fark bulunmaktad›r. fiöyle
ki; kaynak ba¤›ml›l›¤›, iflletmenin ihtiyaç duydu¤u kritik kaynaklar›n belirlenmesinin
SIRA S‹ZDE ar- SIRA S‹ZDE
d›ndan gerçeklefltirilen stratejik ortakl›klar, konsorsiyumlar gibi yönetim uygulamalar›
do¤rultusunda çevreyle olan iliflkiler düzenlenirken; örgütsel strateji ise iç ve d›fl çevre
AMAÇLARIMIZbaflka deyifl-
analizinin ard›ndan elde edilen veriler do¤rultusunda iflletmenin stratejileri,
le “kaynaklar› kullan›m yollar›” belirlenmektedir.
AMAÇLARIMIZ
Vekalet Yaklafl›m›
Vekalet (agency) yaklafl›m›, Jansen ve Meckling taraf›ndan 1976 y›l›nda tan›mlan- Vekalet yaklafl›m›, vekalet
m›fl ve daha sonra 1983 y›l›nda Fama ve Jensen taraf›ndan gelifltirilmifl “örgütsel verenle (principal) vekil
(agency) aras›nda
ekonomi” olarak adland›r›lan bir alan›n öne sürdü¤ü yaklafl›m›d›r.T E L E V ‹ Z Y Bu
O N yaklafl›m TELEV‹ZYON
gerçeklefltirilen sözleflmeyi
“hissedarlar›n (vekaleti verenlerin/principal) yöneticilerin (vekillerin/agency) fa- ele alan ve en etkin
sözleflmenin nas›l
aliyetleri do¤rultusunda ortaya ç›kan maliyetleri minimize etmek” istemeleriyle il- kurulabilece¤ini araflt›ran
gilidir. Maliyetlerin yükselmesinin nedeni özellikle halka aç›k iflletmelerde, iflletme bir yaklafl›md›r.
sahipli¤inin yayg›nlaflmas› sonucunda, yöneticilerin (vekillerin) fazlas›yla güçlen-
melerinden ve hareket serbestisi kazanmalar›ndan kaynaklanmaktad›r. Vekalet
yaklafl›m› “amaçlar› ve ç›karlar› farkl› sosyal taraflar›n ç›karlar›n›n birbiriyle ça-
t›flmas› durumunda ortaya ç›kan sorunlar›” inceleyen bir yaklafl›md›r.
‹flletmeye finansal kaynak sa¤layan ve bu nedenle iflletmenin getirileri üzerin- Vekalet yaklafl›m›,
de de¤iflik oranlarda hak sahibi olan hissedarlarla iflletmeyi yöneten profesyonel hissedarlar ve yöneticiler
aras›ndaki sorunlar› ele
yöneticiler aras›nda bilgi “asimetrik olarak” da¤›lm›flt›r. Bu nedenle vekalet veren- alarak temsil maliyetlerini
ler, vekillerin do¤ru ifller yapt›klar›ndan emin de¤ildir. Ayr›ca vekalet verenlerle minimize etmeyi
vekillerin “risk alg›lar›” farkl›d›r. Dolay›s›yla vekalet yaklafl›m›, potansiyel olarak amaçlamaktad›r.
birbiriyle çat›flan ve kendi ç›karlar› do¤rultusunda davranmak isteyen hissedarlar-

la yöneticiler aras›nda “her iki taraf›n da tatmin olabilece¤i” bir iliflkinin nas›l ku-
rulabilece¤i sorusu üzerine odaklanmaktad›r. Vekalet verenlerle vekiller aras›nda-
ki ç›kar çat›flmas›, literatürde “temsil sorunu” olarak adland›r›lmaktad›r. Genellik-
le vekalet verenler (hissedarlar) ve vekiller (yöneticiler) aras›nda ürün ve/veya
hizmet üretimi do¤rultusunda yaz›l› bir sözleflme yap›lmaktad›r. Ancak vekiller,
bu sözleflme düzenlenirken kendilerini gerçekte olduklar›ndan daha bilgili ve ye-
tenekli gösterebilmekte ve daha sonra sözleflme hükümlerini yerine getirmekte
zorlanmaktad›rlar. Bu da “vekalet maliyeti” olarak adland›r›lan ve kurumsal per-
formans› olumsuz etkileyen giderlere neden olmaktad›r. Vekalet maliyetleri, do-
layl› ve dolays›z vekalet maliyetleri olarak ikiye ayr›labilir. Dolayl› vekalet maliyet-
leri, yöneticinin fazla risk almamak için de¤erlendirmedi¤i ancak gerçekleflmesi
durumunda hissedarlara çok fazla getiri sa¤layabilecek f›rsatlar›n maliyetidir. Do-
lays›z (do¤rudan) vekalet maliyetleri, vekalet verenlerin vekilleri izleme, denetle-
me, de¤erlendirme ve taraflar aras›nda yap›lan yaz›l› sözleflmeyle ilgili maliyetleri
içermektedir.
Vekalet yaklafl›m›n›n amac›, vekalet veren-vekil iliflkilerinin “en düflük temsil
maliyeti yaratacak flekilde” düzenlenmesidir. Vekalet maliyetlerinin minimizasyo-
nu, yöneticilerin ve hissedarlar›n ortak amaçlar do¤rultusunda beklentilerinin
uyumlaflt›r›lmas› yoluyla sa¤lanabilir. Bunun için, hissedarlar›n yöneticileri verimli
çal›flmaya motive edebilecek çeflitli maddi/manevi özendirmeler gelifltirmeleri ve
yöneticilerin etkinliklerini kurumsal performans do¤rultusunda sürekli takip etme-
leri zorunludur.
www.evrenselpdf.com
Vekalet yaklafl›m›, vekalet iliflkisi sonucunda ortaya ç›kan iki soruna çözüm bu-
labilmek amac›yla ortaya at›lm›flt›r. Sorunlardan birincisi, vekalet verenle vekilin
amaçlar›n›n (ya da ç›karlar›n›n) çat›flmas›d›r. ‹kinci sorun, vekalet verenin vekilin
D Ü fi Ü N E L ‹ M ne yapt›¤›n›
D Ü bilmek
fi Ü N E L ‹ M istemesiyle ilgilidir. Her iki sorun da, iflletme için önemli ma-
liyet unsurudur ve kurumsal performans üzerinde do¤rudan etkilidir. Bu nedenle
hissedarlar (vekalet verenler) ve yöneticiler (vekiller) aras›ndaki iliflkiyi netlefltir-
S O R U S O R U
mek ve her iki soruna da çözüm alternatifleri gelifltirmek gerekmektedir.
D‹KKAT Taraflar aras›nda

D ‹ K Kamaç
A T birli¤inin sa¤lanmas›, bireysel amaçlar›n kurumsal amaçlar›n önü-
ne geçmemesi ve taraflar aras›nda oluflabilecek ç›kar çat›flmalar›n›n engellenebilmesi do¤-
SIRA S‹ZDE rultusunda vekalet
SIRA S‹ZDEyaklafl›m›; ücretlendirme, ödüllendirme, bilgi ak›fl›n› netlefltirme gibi
çeflitli yönetim uygulamalar› üzerine odaklanmaktad›r.
AMAÇLARIMIZ

‹fllem maliyeti yaklafl›m›na
göre, örgütler ürettikleri mal
‹fllem Maliyeti
AMAÇLARIMIZYaklafl›m›
‹fllem maliyeti (transaction cost) yaklafl›m›, 1991 y›l›nda Oliver Williamson taraf›n-
ve/veya hizmetlerin de¤iflim
dan gelifltirilmifl ve temelde ç›karc›l›¤a (pragmatizm) dayanan bir “örgütsel ekono-
K ‹ T A (transactions)
ifllemlerinin P K ‹ T Daha
mi” görüflüdür. A P sonra bu yaklafl›ma, Carroll (1999) ve Jaffee (2001) katk›da
maliyetlerini minimize bulunmufllard›r. Bu yaklafl›m, iflletmeyi bir dizi ifllem iliflkisi olarak görmekte ve pi-
edebilecek flekilde organize
olmal›d›r. yasan›n örgütlerin al›c› ve sat›c› kimlikleriyle karfl›laflt›klar› yer oldu¤unu söyle-
TELEV‹ZYON mektedir. T‹flletme;
E L E V ‹ Z Y Otedarikçileriyle,
N iflgücüyle (çal›flanlar›yla) ve müflterileriyle ifllem
(mübadele) yapar ve taraflar aras›nda kabul edilebilir bir fiyat olufltu¤unda ifllem
gerçekleflir. Böylece al›c› ile sat›c› aras›ndaki iliflki son bulur. Bu yaklafl›ma göre
‹NTERNET
“gerçeklefltirilen
‹NTERNET
ifllemler önemli bir maliyet unsurudur ve yap›lacak tasarruflar
kurumsal performans üzerinde do¤rudan etkilidir”.
Taraflar; birbirlerinin iyi niyetine güvenmedikleri ve kendi ç›karlar›n› gözetebil-
mek için sözleflmeler yaparlar. Bu sözleflmelerin pazarl›¤›n›n yap›lmas›n›n, yaz›l-
mas›n›n ve hükümlerine uyulmad›¤›nda zorlay›c› yapt›r›mlar›n uygulanmas›n›n
maliyeti vard›r.
‹fllem maliyeti yaklafl›m›na göre, ifllemlerden (mübadelelerden) baz›lar› ifllet-
menin s›n›rlar› d›fl›nda baz›lar› da s›n›rlar› içinde gerçekleflmektedir. Buna göre,
iflletmenin d›fl çevrede “müflterileri ve tedarikçileri”, iç çevrede “çal›flanlar›yla”
gerçeklefltirdi¤i ifllemler söz konusudur. Bu ba¤lamda, iflletme faaliyetlerini sür-
dürürken iç ve d›fl çevrede ifllemler yapman›n maliyetlerine katlan›r. Müflteriler
ve tedarikçilerle d›fl çevrede gerçeklefltirilen ifllemler; spesifik (özgü) olmayan
mal ve/veya hizmetlerin de¤iflimi do¤rultusundaysa, belirsizlik azsa ya da piyasa-
da ifl orta¤› olmak isteyenlerin say›s› çoksa ifllem maliyetleri düflük gerçeklefle-
cektir. Bunun tersi durumda, ifllem maliyetleri yüksek olacakt›r. Çal›flanlarla (ifl-
gücüyle) yaflanan çat›flmalar, iflletmeyi d›fl kaynaklardan tedarik (outsourcing) ya
da alt iflveren kullanma stratejisi gelifltirmeye yönlendirebilir. Böyle bir strateji be-
lirlenirken, karar vermeyi etkileyen en önemli unsur, ifllem maliyetinden ne ka-
dar tasarruf edilece¤idir. ‹fllem maliyeti yaklafl›m›, baz› faaliyetleri iflletmenin ken-
di bünyesinde gerçeklefltirmesini, d›flar›dan temine k›yasla daha ekonomik ola-
caksa, kabul eder. D›flar›dan temin edilen faaliyetler do¤rultusunda gerçeklefltiri-
len ifllemlerde; arac› komisyonlar›, hizmet bedelleri, kredi faizleri gibi ifllem ma-
liyetleri söz konusu olabilmektedir. Ayr›ca, az say›da tedarikçinin var oldu¤u du-
rumlarda, tedarikçilerin pazarl›k gücü yüksek olaca¤› için, daha yüksek fiyat ta-
lep edebilecekler ya da sözleflme koflullar›n› kendi lehlerine de¤ifltirebilecekler-
dir. Bu ve benzeri maliyetlerden kaç›nabilmek için, iflletme gereksinme duydu¤u
baz› kaynaklar› kendi bünyesinde üretebilir ya da bu kaynaklar› tedarik etti¤i ifl-
www.evrenselpdf.com
letmeyi sat›n almak isteyebilir. Böyle bir sat›n alman›n ya da “dikey entegrasyo-
nun” anlaml› olabilmesi için, sat›n alma maliyetinin piyasada oluflan ifllem mali-
yetinden düflük olmas› gerekmektedir.
‹flletme içindeki en önemli ifllem maliyetinin “istihdam iliflkisi” oldu¤unu vur-
gulayan bu yaklafl›ma göre, hizmetle (fiziksel ve zihinsel çaba) hizmeti sunan (ça-
l›flan) birbirinden ayr›lamayaca¤› için, iflveren çal›flan› örgütünD Übir
fi Ü Nüyesi
E L ‹ M olarak is- D Ü fi Ü N E L ‹ M
tihdam etmektedir. Ancak, çal›flan›n iflyerinde ne kadar fiziksel ve zihinsel çaba
harcayaca¤›n› kendisinin belirlemesi, önemli bir ifllem maliyeti olarak karfl›m›za
S O R U S O R U
ç›kmaktad›r.
‹fllem maliyetleri yaklafl›m›, ifllemlerin etkin olup olmad›¤›n›n analizine

D ‹ Kdayanmaktad›r
KAT ve D‹KKAT
ifllem maliyetleri ne kadar yüksekse, gerçeklefltirilen yönetim uygulamalar›n›n o derecede
etkinlikten uzak oldu¤u görüflünü savunmaktad›r. Bu da, kurumsal performans›
SIRA S‹ZDE do¤rudan SIRA S‹ZDE
olumsuz yönde etkilemektedir
Kurumsall›k Yaklafl›m› AMAÇLARIMIZ

Kurumsall›k (institutionalization) yaklafl›m›, 1977 y›l›nda sosyolog Philip Selz-
AMAÇLARIMIZ
nick’in sistem modeli do¤rultusunda örgüt yap›lar›n› de¤erlendirmesiyle ortaya

K ‹ T A P yaklafl›m›
ç›km›flt›r. Meyer ve Rowan’›n katk›lar›yla gelifltirilmifltir. Hizmetkarl›k K ‹ T A P
(Donaldson ve Davis, 1991), Yönetim hegemonyas› yaklafl›m› (Mizruchi, 1983 ve
Kosnik, 1987), Paydafll›k yaklafl›m› (Kaler, 2003) gibi birden fazla yaklafl›m› içerdi-
T E L E V ‹ Z Y“zaman
¤i için “kurumsall›k yaklafl›m›” olarak an›lmaktad›r. Kurumsallaflma, ON için- TELEV‹ZYON
de örgütte oluflan, örgütün kendine özgü iflleyiflini yans›tan, örgütte bulunan ak-
törleri ve örgütü flekillendiren gruplar› aç›klayan ve örgütü çevresiyle uyumlaflt›r-
man›n yollar›n› gösteren bir süreçtir” ‹NTERNET ‹NTERNET
1980’li y›llarda Powell ve Di Maggio; rakiplerin bask›lar›ndan baflka, çevrede Kurumsall›k yaklafl›m›na
bulunan di¤er örgütlerden kaynaklanan bask›lar›n ve beklentilerin de örgüt yap›s› göre, örgütlerin yaflamlar›n›
sürdürebilmeleri için,
üzerinde etkili oldu¤unu öne sürmüfllerdir. Bu ba¤lamda, çevresinde gerçekleflen kurumsal çevreden gelen
de¤iflime uyum sa¤layabilmek için, iflletmenin örgüt yap›s›nda de¤ifliklik yap›ld›¤› bask›lara duyarl› olmalar›
gerekmektedir.
saptanm›flt›r. Buna göre ayn› çevrede faaliyette bulunan iflletmeler, benzer kurum-
sal çevre bask›lar›yla karfl›laflt›klar›ndan, benzer yönetsel davran›fl ve örgütsel yap›
özellikleri gelifltirmektedir. Kurumsal çevre, ayr›nt›l› ve karmafl›k kurallardan kay-
naklanan yapt›r›mlardan oluflmufltur. Bu çevreden gelen istek ve beklentiler; dev-
let taraf›ndan yönetilen örgütlerden, mesleki ve ticari birliklerden, dayan›flma der-
neklerinden, genel inanç sisteminden kaynaklanmaktad›r. Örgütler “destek ve ya-
sall›k kazanabilmek için” çevreden gelen istek ve beklentilere uymak zorundad›r.
Kurumsal çevrede yer alan örgütler taraf›ndan, ç›kt›lar›n›n kalitesine ve müflterile-
rinin memnuniyetine bak›larak de¤il, do¤ru yönetim uygulamalar› ve örgüt yap›s›
kulland›¤› için, iflletme ödüllendirilmektedir.
Günümüzde birden fazla kurumsal çevreden söz etmek mümkündür. Her ku-
rumsal çevrenin örgüt yap›s› konusunda de¤iflik bir önerisi bulunmaktad›r. Devlet,
meslek ve ticaret odalar›, sanayici ve ifl adamlar› dernekleri, dayan›flma platform-
lar› modern toplumda en önemli kurumsal çevre örgütleridir. Devlet; yasal düze-
nin kayna¤›d›r ve toplumun yasal çat›s›n› oluflturan en önemli örgüttür. Devletin
bask›s›n›n ve yapt›r›m gücünün etkisi, toplumdan topluma ve sektörden sektöre
de¤ifliklik gösterebilir. Meslek ve ticaret birlikleri, sosyal gerçekler do¤rultusunda
örgütler üzerinde denetim sa¤lar ve toplumsal sorunlar›n ortaya konmas›na, çö-
züm yollar› aranmas›na katk›da bulunur.
www.evrenselpdf.com

S O R U S O R U
D‹KKAT Kurumsal çevreD ‹ K bask›s›

KAT sonucunda örgütler; birbirlerinin stratejilerini, örgüt kültürleri-
ni, örgüt yap›lar›n› taklit etmek ya da benzeflmek durumunda kalabilmektedir. Bu benzefl-
SIRA S‹ZDE me “eflbiçimlilik ya da izomorfizm (isomorphism)” olarak adland›r›lmaktad›r. Eflbiçimli-
SIRA S‹ZDE
lik, baz› zorunlu standartlar› yakalamak amac›yla (ISO ve TSE gibi) zorlay›c› olabilece¤i

gibi, sektörde baflar›l› örgütlerin taklit edilmesiyle de oluflabilmektedir. ‹zomorfizmin
AMAÇLARIMIZ AMAÇLARIMIZ
sektör içindeki yans›mas› “kurumsal eflbiçimlilik (institutional isomorphism)” olarak ad-
land›r›lmaktad›r.
Örgütsel Ekoloji Yaklafl›m›
Örgütsel ekoloji ya da popülasyon ekolojisi (population ecology) Michael Han-
nan ve John Freeman taraf›ndan 1977 y›l›nda ortaya at›lm›flt›r. Bu yaklafl›m “ör-
güt yap›s›” ve “örgütsel de¤iflim” kavramlar›n› farkl› bir aç›dan incelemektedir.
Örgütsel ekoloji yaklafl›m›na Hannan ve Freeman’›n bu yaklafl›m› oluflturmas›nda Darwin’den önceki biyo-
göre örgütün içinde yer
ald›¤› çevre, t›pk› do¤a gibi, loglar taraf›ndan ortaya konan ancak Darwin’in yorumuyla de¤iflik bir boyut ka-
‹ N T Epopülasyonu
örgüt RNET içinde bir zanm›fl olan ‹ N T“do¤al
E R N E T seleksiyon” görüflünün önemli bir yeri bulunmaktad›r. Hannan
seçime
(elemeye/seleksiyona) ve Freeman’›n örgütlere uyarlad›klar› do¤al seleksiyon (eleme) görüflü, bulunduk-
gitmektedir. lar› çevre koflullar›na uygun yap›daki örgütlerin yaflamlar›n› ve geliflmelerini sür-
düreceklerini, uygun yap›da olmayanlar›n ise yok olacaklar›n› öngörmektedir. Ör-
ne¤in y›rt›c› hayvanlar›n tehdidi alt›nda olan bir geyik sürüsü içinde, do¤al olarak
h›zl› kaçabilen geyikler yaflayabilecektir. Buna göre karmafl›kl›k ve belirsizli¤in yo-
¤un oldu¤u bir çevrede, organik örgüt yap›s›na sahip olan iflletmeler yaflamlar›n›
sürdürebileceklerdir. Örgütsel ekoloji yaklafl›m›, örgütle çevresi aras›nda ekolojik
bir iliflki oldu¤unu savunmaktad›r. Bu yaklafl›m, örgütleri grupland›rarak ele al-
makta ve belirli bir örgütsel çevrede faaliyette bulunan örgütler toplulu¤unun (po-
pülasyon) çevre koflullar›yla olan iliflkisini inceleyerek sosyolojik aç›dan bir analiz
gerçeklefltirmektedir.
Örgütsel ekoloji yaklafl›m›na
göre, baz› örgüt Örgütsel ekolojinin ilgi alan›na giren “örgüt popülasyonundaki de¤iflimler”
popülasyonlar›nda radikal konusu, örgütlerin faaliyetlerine son verme (ölüm) ve kurulma (do¤um) neden-
de¤iflim ve dönüflümler söz
konusu olabilmektedir. lerin yan› s›ra, örgütlerin yaflamlar› süresince örgüt yap›s›ndaki de¤iflimin (orga-
nizational change) ve dönüflümün (transformation) sistematik olarak incelenme-
sini de içermektedir. Örgütsel ekoloji yaklafl›m›, örgüt popülasyonundaki de¤ifli-
minin ve dönüflümün iflletmelerin faaliyete geçmeleri (kurulmalar›) ve faaliyetle-
rine son vermeleri (ölümleri) s›ras›nda popülasyon düzeyinde ortaya ç›kan de-
mografik süreçler arac›l›¤›yla gerçekleflti¤ini ve kurumsallaflma düzeyi yüksek bir
örgütteki de¤iflimin (veya dönüflümün) popülasyon üzerinde daha etkili oldu¤u-
nu öne sürmektedir.
Örgütsel ekoloji yaklafl›m›, popülasyon aç›l›m›n›n katk›s›yla, örgütleri tek tek
ele alarak çevrelerine nas›l uyum sa¤lad›klar›n› aç›klamak yerine, farkl› örgüt top-
luluklar›n›n (popülasyonlar›n) nas›l ortaya ç›kt›klar›n› ve zaman içinde nas›l gelifl-
tiklerini ve/veya gerilediklerini ya da baflka deyiflle “örgüt popülasyonunu etkile-
yen dinamikleri” anlamaya do¤ru kaymaktad›r. Neden bu kadar farkl› örgüt türü
vard›r? Bunlar›n say›lar›n› ve da¤›l›m›n› etkileyen unsurlar nelerdir? Bir popülasyo-
nun kaynaklar› ele geçirme veya koruma yetene¤i nelerden etkilenmektedir? Bu
ve benzeri sorular do¤rultusunda popülasyon ekolojisi yandafllar› bir tür örgüt de-
mografisi gelifltirmeye bafllam›fllard›r. Birçok araflt›rmada; örgüt türlerinin (veya
popülasyonlar›n›n) do¤um nedenleri, ölüm nedenleri ve örgütsel yaflam çevrimle-
www.evrenselpdf.com
1. Ünite - Yönetim Düflüncesinin ve SIRA S‹ZDE
Uygulamalar›n›n Geliflimi SIRA S‹ZDE
39
riyle büyümelerini ve gerilemelerini tetikleyen nedenler saptanmaya çal›fl›lm›flt›r.

Kaynak ba¤›ml›l›¤›n›n ve kaynaklara eriflilebilirlik düzeyinin, popülasyonlar›n ev-
rimi aç›s›ndan önemli oldu¤u ve bu ba¤lamda, örgüt populasyonundaki de¤iflimi
S O R U S O R U
ve dönüflümü tetikleyebilece¤i de¤erlendirilmektedir.
Rekabet koflullar›n›n de¤iflmesi, ayn› zamanda sektörde bir “bofllu¤un D ‹ K(niche)”

KAT do¤mas›- D‹KKAT
na neden olmaktad›r. Pazardaki bu bofllu¤u ya da boflluklar› doldurabilen iflletmeler, as-
l›nda çevre taraf›ndan seçilen ve varl›klar›n› devam ettirme flans› tan›nan iflletmelerdir.
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
www.evrenselpdf.com
Özet
A M A Ç
Bilim ve bilimsel geliflme, sosyal bilimlerin gelifli-
A M A Ç
Endüstri devrimine kadar ve sonraki dönemdeki
1 mi ve yönetim biliminin geliflimi konular›n› ve 2 yönetim anlay›fl›n› ve endüstri devriminin altya-
iliflkisini aç›klamak. p›s›n› oluflturan geliflmeleri irdelemek.
Bilimsel geliflme denildi¤inde nesnel bilginin or- Köleler için “köylü” tabirinin kullan›lmaya bafl-
taya ç›kma, yay›lma ve kullan›lma koflullar›n›n land›¤› toplumlar, derebeylik toplumu (feodal
incelenmesi ve bu ba¤lamda; nitelikleri belirlen- toplum) olarak adland›r›lmaktad›r. Bu toplumlar-
mifl bir metodun, yeni bir düflünme fleklinin ya da uygulanan üretim modeli baflar›l› sonuçlar
da daha genifl anlamda dünyay› görme biçiminin vermifl ve k›smen de olsa kendileri için çal›flma-
yani bir paradigman›n tarihsel süreç içerisindeki ya bafllayan köylülerin verimlili¤i birkaç kat art-
oluflumu akla gelmektedir. Bilim; hiçbir ›rk›n, m›flt›r. Feodal devlet döneminde toprak sahiple-
kültürün, uygarl›¤›n veya bölgenin tekelinde deri ve tacirler giderek zenginleflirken zanaata da-
¤ildir. ‹nsanl›¤›n ortak akl›n›n ürünüdür ve tüm yal› küçük aile iflletmeleri bu iki s›n›ftan gelen ta-
insanl›¤›n mal›d›r. Sosyal bilimler, insan ve top- lepler sayesinde varl›klar›n› sürdürmüfltür. Top-
lumla ilgili olgular› anlamaya ve aç›klamaya çal›- rak iflçilerinin toprak sahipleri için çal›flt›¤› feo-
fl›r. Sosyal bilimlerin inceledi¤i ana olgunun in- dal sistem, zanaat iflçilerinin ve ustalar›n serma-
san olmas› ve insan›n sürekli de¤iflen bir varl›k ye sahipleri için üretim yapmas›yla birlikte kapi-
olmas›, sosyal bilimlerde yaflanan sürekli de¤ifli- talist sisteme dönüflmüfltür. 1765 (James Watt ve
min nedenlerinden biridir. Yönetim biliminin ge- buhar makinesinin bulunmas›), 1776 (Adam
liflimi de sosyal bilimlerin geliflimine paralel ol- Smith ve Milletlerin Zenginli¤i) ve 1789 (Frans›z
mufltur. Ancak yönetim bilimini di¤er bilim dal- Devrimi) do¤rultusunda yaflanan üç önemli ge-
lar›ndan ay›ran önemli bir özellik bulunmakta- liflmeyle birlikte endüstri devriminin teknolojik,
d›r. Yönetim bilimini tan›mlarken “bilimlerin en iktisadi, hukuki ve siyasi altyap›s› oluflmufl, paza-
yenisi, sanatlar›n en eskisi” denilerek di¤er bilim r›n cazibesiyle birlikte üretim yapan iflletmelerin
dallar›ndan ay›r›c› olan özelli¤i vurgulanmakta- say›s›nda önemli art›fllar yaflanm›flt›r.
d›r. Bilimin günlük yaflamdaki yans›mas› tekno-
lojidir. Teknoloji bilim de¤il, bilimin günlük ya-
A M A Ç
Klasik yönetimin özelliklerini tan›mlamak ve uy-
flama uygulanmas›d›r. Bilimsel alanda yaflanan 3 gulamalar›n› s›ralamak.
eflitlik kavram›, teknoloji alan›nda geçerlili¤ini Klasik yönetimin özelliklerini flöylece s›ralayabi-
yitirir. Teknolojide yaflanan geliflmeler patentle liriz: (i) Katma de¤erin (kâr›n) art›r›lmas› ve ku-
ödüllendirilir ve koruma alt›na al›n›r. Patent, tek- rumsal performans›n yükseltilmesi üzerinde
nolojinin üretildi¤i firmaya ya da ülkeye uzun odaklanm›flt›r, (ii) Standartlar do¤rultusunda ku-
dönemli rekabet avantaj› sa¤lar. Bilimsel gelifl- ral ve norm koyucu, çal›flanlar› zorlay›c› nitelik
menin toplumlar aras›nda fark yaratmas› da bu tafl›maktad›r; yöneticilerin performanslar› kârl›l›k
yolla olur. Yönetim düflünce ve uygulamalar›n düzeyine göre de¤erlendirilmektedir, (iii) Otori-
genellikle “kurumsal performans›n art›r›labil- ter, merkeziyetçi bir örgüt yap›s›na ve iletiflimin
mesi için gelir maksimizasyonu ve gider minimi- yukar›dan afla¤›ya do¤ru olmas› gerekti¤ine inan-
zasyonu” do¤rultusunda geliflti¤i görülmektedir. maktad›r, (iv) Biçimsel örgüt yap›s› üzerinde dur-
Yönetim düflünce ve uygulamalar›n›n tarihine makta, biçimsel olmayan örgüt yap›s›n› önemse-
derinlemesine bak›ld›¤›nda bu paradigman›n memektedir, (v) ‹flçiler için ifl güvencesinin; ka-
yönetim düflünce ve uygulamalar›ndaki geliflme- rar vermeden, inisiyatif kullanabilmeden ve ifl
nin itici gücünü oluflturdu¤u ve teknolojinin kul- tatmininden daha önemli oldu¤una inanmakta-
lan›m›yla do¤rudan iliflkili oldu¤u görülmekte- d›r, (vi) ‹flçilerin genelde rasyonel davrand›klar›-
dir. Yaflanan politik ve ekonomik krizler genel- n› ve ücretle motive edilebileceklerini öngörmek-
likle bu geliflmeyi tetiklemifltir. tedir, (vii) ‹flçilerin kiflisel sorunlar›n›n iflyerinde-
ki verimlilikleri ve etkinlikleri üzerinde önemli
www.evrenselpdf.com
olmad›¤›na inanmaktad›r, (viii) Örgüt ve çevresi

A M A Ç
Neo-klasik yönetimin özelliklerini tan›mlayabil-
aras›nda önemli bir etkileflim olmad›¤›n› düflün- 4 mek ve uygulamalar›n› s›ralamak.
mektedir. Taylor’un yönetim uygulamalar› flu Neo-klasik yönetimin, yönetim bilimine en önem-
görüfllerine dayanmaktad›r: (i) Bilimsel metot li katk›s›, klasik yönetim uygulamalar› üzerine
benimsenmelidir, (ii) Uzmanlaflmaya gidilmeli- yapm›fl oldu¤u araflt›rmalard›r. Bilindi¤i gibi uy-
dir, (iii) ‹fle uygun personel seçilmeli ve e¤itil- gulama “kuramsal bir düflüncenin yaflama geçi-
melidir, (iv) Her ifl için standart yöntemler belir- rilmesi”, araflt›rma ise “ bir konuda yöntemli in-
lenmeli, karmafl›k hareketler kald›r›lmal› ve tek celeme yapmak” olarak tan›mlanmaktad›r. Bu
bir hareketle tek bir fley yap›lmal›d›r, (v) Teflvik- ba¤lamda, Hawthorne araflt›rmalar› “klasik yöne-
li ücret sistemleri uygulanmal›d›r. Fayol’un yöne- tim kuram›n›n önerdi¤i uygulamalar›n›n geçerlili-
tim uygulamalar› flu görüfllerine dayanmakta- ¤i ve eksiklerinin saptanmas› üzerine yap›lm›fl
d›r: (i) ‹flletmede gerçeklefltirilen uygulamalar yöntemli incelemeler”dir. Yap›lan araflt›rmalar
sanki makine gibi tasarlanm›fl olan bir yap›n›n do¤rultusunda, iflletmede insan unsurunun ve
parçalar›d›r ve bir makina düzeninde ifllemelidir. biçimsel olmayan örgütün önemi keflfedilmifltir.
Makinenin parçalar› olan; teknik, ticari, mali, gü- Ayr›ca Mayo’nun araflt›rmalar›, özellikle afla¤›dan
venlik muhasebe ve yönetimsel faaliyetler; ta- yukar›ya do¤ru bir iletiflimin (astlardan üstlere
n›mlanm›fl faaliyetlerden oluflan bir flebeke ola- do¤ru) önemli oldu¤unu kan›tlam›flt›r. Mayo ve
rak tasarlanmal›d›r ve çal›flanlardan da, sanki bu ekibi taraf›ndan gerçeklefltirilen araflt›rmalar, sos-
makinenin parçalar›ym›fl gibi davranmalar› isten- yal taraflar aras›ndaki çat›flmalar›n as›l nedeninin
melidir, (ii) Yönetim faaliyeti evrenseldir ve plan- duygusal davran›fllardan kaynakland›¤›n› ortaya
lama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve de- koymufltur. ‹flçilerin genellikle “duygular›n›n
netim olarak befl ayr› uygulamaya (ya da iflleve) mant›¤›” do¤rultusunda, iflletme yönetimin ise
ay›rarak tan›mlanabilir, (iii) Yönetim sürecinin “maliyet ve etkinlik”’ mant›¤› do¤rultusunda ka-
uygulanmas›nda on dört yönetim ilkesi göz rar vermesi, sosyal taraflar aras›nda çat›flmaya ne-
önünde bulundurulmal›d›r. Weber’in yönetim uy- den olmaktad›r. Hawthorne araflt›rmalar›, örgüt
gulamalar› flu görüfllerine dayanmaktad›r: (i) üyelerinin davran›fllar›ndan yola ç›karak Ma-
Bürokrasi, fazla k›rtasiye ifli gerektiren iflleri yeri- yo’nun “ayaktak›m› hipotezi” olarak adland›rd›¤›
ne getirebilmek için “verimli ve etkili” bir uygu- faydac› (pragmatic) düflüncenin (her birey kendi
lamad›r, (ii) Bürokraside “hesaplanabilirlik” ç›kar› için çal›fl›r) yanl›fl oldu¤unu kan›tlam›flt›r.
önemli bir uygulama özelli¤idir. Kurumsal per-
formans›n önceden hesaplanabilir bir flekilde so-
A M A Ç
Modern yönetimin özelliklerini tan›mlamak ve
mutlaflt›r›lmas› (ya da somut hedeflerin önceden 5 uygulamalar›n› s›ralamak.
belirlenmesi), yöneticilerin baflar›lar›n›n objektif Modern yönetim; sistem yaklafl›m› ve durumsal-
olarak de¤erlendirilmesine olanak verir, (iii) Bü- l›k yaklafl›m› olarak adland›r›lan iki yaklafl›mdan
rokraside, üzerinde düflünülmüfl kurallar ve yö- oluflmaktad›r. Bu yaklafl›mlar›n temelinde; ifllet-
netmelikler nedeniyle uygulamalar “öngörülebi- me olarak adland›r›lan bütünün, kendisini mey-
lir” bir flekilde gerçeklefltirilir. Çal›flanlar do¤ru dana getiren unsurlar›na analiz yoluyla ayr›lma-
veya yanl›fl yapt›klar›nda neyle karfl›laflacaklar›n› s› ve bu unsurlar›n teker teker ele al›n›p ayr›nt›-
bilirler. Üretilen hizmetlerden yararlananlar; ne l› olarak incelenmesinden sonra, sentezle bütü-
tür bir hizmeti, hangi kapsamda ve ne zaman ala- nün (iflletmenin) yeniden oluflturulmas› bulun-
caklar›n› bilirler. (iv) Bürokrasi uygulamalar›; mamaktad›r. Böylece iflletme olarak adland›r›lan
kinalar, yönergeler, prosedürler gibi insans›z tek- bütünün “özü” anlafl›lm›fl olacakt›r. Böyle bir
nolojiler yard›m›yla çal›flanlar› denetleme e¤ilim- yaklafl›m, iflletmenin amaçlar›na ulaflmas›n› sa¤-
dedir. Uygulamalardaki “otomatizasyon anlay›fl›” layacak uygulamalar›n gerçeklefltirilmesini ko-
nedeniyle çal›flanlar kiflisel görüfl ve de¤erlendir- laylaflt›r›r. Modern yönetim kuram›, analiz ve sen-
melerde bulunamazlar. tezin birbirlerinin tamamlay›c›s› olduklar› ve bir-
birlerinden ayr›lamayacaklar› görüflüne dayan-
www.evrenselpdf.com
maktad›r. Sistem yaklafl›m›, bir düflünce tarz› ve

A M A Ç
Güncel yönetim yaklafl›mlar›n› aç›klamak.
bak›fl aç›s›d›r. ‹flletmeye bir sistem olarak bak›l- 6
Yönetim yaklafl›mlar›ndan baz›lar› flunlard›r:
mas›, iflletmenin kurumsal performans›n› art›ra-
kaynak ba¤›ml›l›¤› yaklafl›m›, örgütsel strateji
cak yönetim uygulamalar›n ve örgüt yap›s›n›n
yaklafl›m›, vekalet yaklafl›m›, ifllem maliyeti yak-
üzerinde düflünülmesi anlam›na gelmektedir.
lafl›m›, kurumsall›k yaklafl›mlar› ve örgütsel eko-
Tüm ortam ve koflullarda geçerli olabilecek ve
loji yaklafl›m›.
“en do¤rusu” ya da “en iyisi” olarak nitelendirile-
bilecek bir yönetim uygulamas› ve örgüt yap›s›
olmad›¤›n› öne süren durumsall›k yaklafl›m›na
göre, “teknoloji ve çevre” yönetim uygulamalar›-
n› ve örgüt yap›s›n› etkileyen iki önemli unsur-
dur ve bu iki unsur iflletmenin kurumsal perfor-
mans› üzerinde do¤rudan etkilidir. Bu yaklafl›-
m›n›n iflletme yönetimine en önemli katk›s› “es-
neklik” olmufltur. Bu yönetim uygulamalar› flun-
lard›r: toplam kalite yönetimi, alt› sigma, denge-
li ölçüm kart› (kurum karnesi), k›yaslama, temel
yetenekler, d›fl kaynak kullan›m›, küçülme-ka-
deme azaltma ve do¤ru ölçe¤i bulma, personeli
güçlendirme, de¤iflim mühendisli¤i, yal›n orga-
nizasyonlar, ö¤renen örgütler, yenilik yönetimi,
sanal organizasyonlar, flebeke organizasyonlar,
stratejik ortakl›klar, kurumsal sosyal sorumluluk
ve sürdürülebilirlik.
www.evrenselpdf.com
Kendimizi S›nayal›m
1. Do¤a ile mücadelesinde di¤er canl›lara k›yasla sa- 6. Yönetim düflünce ve uygulamalar›n›n sürekli gelifl-
vunmas›z olan insan›n en önemli üstünlü¤ü nedir? mesinin nedeni afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Akl›n›n yaratt›¤› bilimdir. a. Farkl› kültürel oluflumlard›r.
b. Yarat›c›l›¤›d›r. b. Teknolojinin geliflmesidir.
c. Merak›d›r. c. Bulufllard›r.
d. Alet kullanmas›d›r. d. Tarihteki savafllard›r.
e. Güçlü olma arzusudur. e. Üretebilece¤inden fazlas›n› tüketme arzusudur.
2. Afla¤›dakilerden hangisi insan›n duygusal zay›fl›kla- 7. Afla¤›dakilerden hangisi endüstri devriminin temel-
r›ndan biri de¤ildir? lerini oluflturan geliflmelerden birisi de¤ildir?
a. Korkular› a. Birinci Dünya Savafl›
b. Akl› b. Buhar makinesi
c. Meraklar› c. Uluslar›n Zenginli¤i kitab›
d. S›k›nt›lar› d. Frans›z Devrimi
e. Endifleleri e. Ulus devlet ve demokrasi
3. Bilimsel geliflmenin önünü açan temel güdü nedir? 8. Afla¤›dakilerden hangisi klasik yönetim kuram›n›n
a. Uygulama uygulama özelliklerinden birisi de¤ildir?
b. Bilgi a. Afla¤›dan yukar›ya iletiflim
c. Strateji b. Biçimsel örgüt
d. Merak c. Merkezî karar verme
e. Araflt›rma d. Ücretle motivasyon
e. Çevreye kapal› olma
4. Yönetim bilimini di¤er sosyal bilimlerden ay›ran en
önemli özellik nedir? 9. Afla¤›dakilerden hangisi Taylor’›n yönetim uygula-
a. Hem bilim hem sanat olmas› malar›yla ilgili görüfllerinden biri de¤ildir?
b. ‹nsanlarla ilgili olmas› a. ‹fle uygun personel seçilmelidir.
c. Toplumla ilgili olmas› b. Bilimsel metot benimsenmelidir.
d. Do¤a bilimleriyle ilgili olmas› c. Uzmanlaflmaya gidilmelidir.
e. Parametre say›s›n›n çok olmas› d. ‹nsana önem verilmelidir.
e. Her iflin standard› belirlenmelidir.
5. Bilim afla¤›dakilerden hangisiyle gündelik yaflama
yans›t›l›r? 10. Hawthorne araflt›rmalar›na göre, sosyal taraflar ara-
a. Araflt›rmayla s›ndaki çat›flmalar›n nedeni afla¤›dakilerden hangisidir?
b. Patentle a. Ak›lc› davran›fllard›r.
c. Teknolojiyle b. Duygusal davran›fllard›r.
d. ‹mtiyazla c. Fevri davran›fllard›r.
e. Uygulamayla d. Sald›rgan davran›fllard›r.
e. Hoflgörüsüz davran›fllard›r.
www.evrenselpdf.com
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› S›ra Sizde Yan›t Anahtar›

1. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan, Bilim ve Bilimsel Ge- S›ra Sizde 1
liflme” bafll›kl› k›sm› yeniden okuyunuz. Bilim; hiçbir ›rk›n, kültürün, uygarl›¤›n veya bölgenin
2. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan, Bilim ve Bilimsel Ge- tekelinde de¤ildir. ‹nsanl›¤›n ortak akl›n›n ürünüdür ve
liflme” bafll›kl› k›sm› yeniden okuyunuz. tüm insanl›¤›n mal›d›r. Bilim evrenseldir. Bilim dünya-
3. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan, Bilim ve Bilimsel Ge- s›nda herhangi bir ülkede bilimsel alan›nda yaflanan
liflme” bafll›kl› k›sm› yeniden okuyunuz. geliflme; yaln›zca o ülkeye de¤il, tüm insanl›¤a aittir.
4. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Sosyal Bilimlerin Geliflimi ve Böyle bir fley, günümüzde yaln›zca bilim alan›nda ge-
Yönetim Bilimi” bafll›kl› k›sm› yeniden okuyunuz. çerlidir. Dünyan›n herhangi bir yerinde, isteyen her ki-
5. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Bilimsel Geliflmenin Gün- fli ya da kurum, ayn› konuda bilimsel araflt›rmalar›n›
lük Yaflama Uygulanmas›” bafll›kl› k›sm› yeni- sürdürebilir.
den okuyunuz.
6. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Bilimsel Geliflmenin Gün- S›ra Sizde 2
lük Yaflama Uygulanmas›” bafll›kl› k›sm› yeni- Bilimin günlük yaflamdaki yans›mas› teknolojidir. Tek-
den okuyunuz. noloji bilim de¤il, bilimin günlük yaflama uygulanma-
7. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Endüstri Devrimi Öncesi Yö- s›d›r. Bilimsel alanda yaflanan eflitlik kavram›, teknolo-
netim Anlay›fl›” bafll›kl› k›sm› yeniden okuyunuz. ji alan›nda geçerlili¤ini yitirir. Çünkü teknolojide yafla-
8. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Klasik Yönetim Kuram› ve nan ilerlemeler patentle ödüllendirilir ve koruma alt›na
Uygulamalar›” bafll›kl› k›sm› yeniden okuyunuz. al›n›r.
9. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Bilimsel Yönetim Yaklafl›m›
ve Uygulamalar›” bafll›kl› k›sm› yeniden okuyunuz. S›ra Sizde 3
10. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Neo-klasik Yönetim Kura- Kullan›lan enerjinin türü ve miktar›, geliflmifl ülke s›ra-
m› ve Uygulamalar›” bafll›kl› k›sm› yeniden lamas›nda kullan›lan en önemli kriterlerden biridir ve
okuyunuz. yönetim biliminin gelifliminde bu ülkeler önemli rol oy-
nam›fllard›r. Üretimde kullan›lan enerji kaynaklar›n ta-
rihsel süreç içindeki gelifliminde hep “düflük maliyetli
enerji paradigmas›” geçerli olmufltur. Bugün ülkemiz-
de, tüm risklerine karfl›l›k, nükleer enerji santrallerinin
kurulmas›n›n ard›ndaki temel bak›fl aç›s› (paradigma)
budur.
S›ra Sizde 4
Toprak iflçilerinin toprak sahipleri için çal›flt›¤› feodal
sistem, zanaat iflçilerinin ve ustalar›n sermaye sahipleri
için üretim yapmas›yla birlikte kapitalist sisteme dönüfl-
müfltür. 1765 (James Watt ve buhar makinas›n›n bulun-
mas›), 1776 (Adam Smith ve Milletlerin Zenginli¤i) ve
1789 (Frans›z Devrimi) do¤rultusunda yaflanan üç
önemli geliflmeyle birlikte; endüstri devriminin tekno-
lojik, iktisadi, hukuki ve siyasi altyap›s› oluflmufltur.
www.evrenselpdf.com
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek
Kaynaklar
S›ra Sizde 5 Koçel, Tamer (2003), ‹flletme Yöneticili¤i, 9.B., Beta
Klasik yönetim; standartlar do¤rultusunda kural ve norm Yay›nevi, ‹stanbul.
koyucu, çal›flanlar› zorlay›c› nitelik tafl›maktad›r. Otori- Latif, Hasan (2005), Fraktalist Yönetim, Bizim Avrupa
ter ve merkeziyetçi bir örgüt yap›s›na ve iletiflimin yuka- Yay›nlar›, ‹stanbul.
r›dan afla¤›ya do¤ru olmas› gerekti¤ine inan›lmaktad›r. Pugh, David Solmon, Hickson, John ve Hinings,
Biçimsel örgüt yap›s›n›n önemi üzerinde durulmaktad›r. Christopher Robin (1991), Örgütler Üzerine
‹flçiler için ifl güvencesinin; karar vermeden, inisiyatif Yazanlar, Çev. Saruhan, fiadi Can, Mert Ofset
kullanabilmeden ve ifl tatmininden daha önemli oldu¤u- Yay›nevi, ‹stanbul.
na inan›lmaktad›r. ‹flçilerin genelde rasyonel davrand›k- Saruhan, fiadi Can ve Y›ld›z, Müge Leyla (2013), Ça¤dafl
lar› ve ücretle motive edilebilecekleri öngörülmektedir. Yönetim Bilimi, 2.B., Beta Yay›nevi, ‹stanbul.
‹flçilerin kiflisel sorunlar›n›n iflyerindeki verimlilikleri ve Saruhan, fiadi Can ve Özdemirci, Ata (2013), Bilim,
etkinlikleri üzerinde önemli olmad›¤›na inan›lmaktad›r. Felsefe ve Metodoloji, 3.B., Beta Yay›nevi,
Örgüt ve çevresi aras›nda önemli bir etkileflim olmad›¤›- ‹stanbul.
n› düflünmektedir. Bu gibi özellikler do¤rultusunda; Tay-
lor’un, Fayol’un ve Weber’in gelifltirdikleri çeflitli yöne-
tim uygulamalar› söz konusudur.
S›ra Sizde 6
Neo-klasik yönetimin yönetim bilimine en önemli kat-
k›s›, klasik yönetim uygulamalar› üzerine yapm›fl oldu-
¤u araflt›rmalard›r. Bilindi¤i gibi uygulama “kuramsal
bir düflüncenin yaflama geçirilmesi”, araflt›rma ise “ bir
konuda yöntemli inceleme yapmak” olarak tan›mlan-
maktad›r. Bu ba¤lamda, Hawthorne araflt›rmalar› “kla-
sik yönetim kuram›n›n önerdi¤i uygulamalar›n›n geçer-
lili¤i ve eksiklerinin saptanmas› üzerine yap›lm›fl yön-
temli incelemelerdir”.
S›ra Sizde 7
Modern yönetim; sistem yaklafl›m› ve durumsall›k yak-
lafl›m› olarak adland›r›lan iki yaklafl›mdan oluflmakta-
d›r. Analiz ve sentezin birbirlerinin tamamlay›c›s› ol-
duklar› ve birbirlerinden ayr›lamayacaklar› görüflüne
dayanmaktad›r. ‹flletmeye bir sistem olarak bak›lmas›,
iflletmenin kurumsal performans›n› art›racak yönetim
uygulamalar›n ve örgüt yap›s›n›n üzerinde düflünülme-
si anlam›na gelmektedir. Tüm ortam ve koflullarda ge-
çerli olabilecek ve “en do¤rusu” ya da “en iyisi” olarak
nitelendirilebilecek bir yönetim uygulamas› ve örgüt
yap›s› olmad›¤›n› öne süren durumsall›k yaklafl›m›na
göre “teknoloji ve çevre” örgüt yap›s›n› ve yönetim uy-
gulamalar›n› etkileyen iki önemli unsurdur.
www.evrenselpdf.com
2
Amaçlar›m›z

Yenilik kavram› ve yenilik türlerini aç›klayabilecek,
‹flletmelerin yenili¤e ve yenilik yönetimine neden önem verdiklerini ifade
edebilecek,
Yenilik yönetiminin günümüz iflletmeleri aç›s›ndan nas›l de¤erlendirilmesi
gerekti¤i konusunu aç›klayabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Yenilik • Yenilik Yönetimi
• Yenilik Türleri • Yenilik Yönetimi Türleri
‹çindekiler
• G‹R‹fi
• YEN‹L‹K NED‹R?
• YEN‹L‹⁄‹N ÖZELL‹KLER‹
Yönetimde Güncel • YEN‹L‹K TÜRLER‹
Yenilik Yönetimi
Yaklafl›mlar • YEN‹L‹K YÖNET‹M‹
• YEN‹L‹K YÖNET‹M‹N‹N
FAYDALARI
• YEN‹L‹K YÖNET‹M‹ TÜRLER‹
www.evrenselpdf.com
Yenilik Yönetimi
G‹R‹fi
‹flletmeler; hem yaflamlar›n› sürdürmek hem di¤er iflletmelerle rekabet etmek hem
de tüketicilerin ihtiyaçlar›n› karfl›lamak için “yeni” ürün ve hizmetleri yaratma ve
bunlar› piyasalara sürme yönünde yo¤un çaba içerisindedir. Bunun için yenilik
olarak de¤erlendirilecek mal ve hizmetlerin üretiminden piyasaya sürülmesine ka-
dar bir sürecin geçmesi gerekmektedir. Hiçbir yenili¤in anl›k olarak piyasaya ç›k-
mas› beklenemez. Dolay›s›yla sürecin iyi, do¤ru ve istikrarl› bir flekilde yönetilme-
si zorunlulu¤u ortaya ç›kmaktad›r. Yenilik yönetiminin zorlu, zahmetli ve uzun bir
süreç ve faaliyetler bütünü oldu¤unu söylemek yanl›fl olmaz. Bu yönetimin sa¤l›k-
l› bir flekilde yürütülmesi için iflletme içerisinde bulunan bireyler ve gruplar›n di-
rençli olmamas›, daha kat›l›mc› ve iflbirlikçi yaklafl›mlar göstermeleri ve sürecin et-
kinli¤ini artt›rma çabas› içerisinde olmalar› gerekmektedir. Günümüzde birçok ye-
nilik yönetimi tekni¤i bulunmakta ve bunlar›n uygulan›fl› iflletmelere göre farkl›l›k
göstermektedir. Bu yönetim uygulamalar›n›n birbirlerine göre avantajlar› ve üstün
yanlar› olabilir. Ancak iflletmenin içerisinde hangi bölümde kullan›ld›¤› da önem
arz etmektedir. Yenilik yönetimiyle ilgili tart›flmalar hem iflletme hem de yenilik
yaz›n›nda s›kça yap›lmaktad›r. Bilimsel anlamda yap›lan tart›flmalar›n uygulamac›
alanla ne kadar örtüfltü¤ü ise hâlen s›nanmaktad›r.
YEN‹L‹K NED‹R?
Yenilik kavram› özellikle son y›llarda iflletme, iktisat ve yönetim organizasyon
alanlar›nda gerek kuramsal ba¤lamda gerekse uygulamal› alanda s›kça tart›fl›lan
konular›n neredeyse bafl›nda gelmektedir. Bunun önemli nedenlerinden biri, gü-
nümüz iflletmelerinin gittikçe k›z›flan rekabet ortam›nda ayakta kalabilmesi için sü-
rekli olarak kendilerini yenileme ihtiyaçlar›n›n ortaya ç›kmas›d›r. Di¤er bir neden
ise iflletmelerin kendi varl›klar›n› devam ettirmede sahip olduklar› çevrenin rolü-
dür. Günümüzde çevre oldukça h›zl› bir flekilde de¤iflkenlik göstermekte ve ifllet-
melerin yaflanan de¤iflimlere ayak uydurmalar› gittikçe zorlaflmaktad›r. ‹flletmele-
rin faaliyet gösterdi¤i sektör veya sektörlerin durumu, iflletmelerin uymak zorunda
oldu¤u kurallar, normlar ve düzenlemeler, ekonomik ve finansal geliflmeler yafla-
nan ve hissedilen de¤iflimlerin sadece bir parças›d›r. Piyasa koflullar›n›n çok de¤ifl-
kenli ve karmafl›k bir yap›da olmas› nedeniyle iflletmeler kendilerini ön plana ç›-
karacak yeni yaklafl›mlar› benimsemek zorunda kalmaktad›r. ‹flletme fonksiyonlar›
www.evrenselpdf.com
göz önünde bulunduruldu¤unda ister üretim ister pazarlama olsun iflletmelerin

ürün ve hizmet karmalar›nda yapacaklar› de¤ifliklikler veya ortaya koyacaklar› ye-
ni yaklafl›mlar kendilerine göreceli de olsa avantaj sa¤layacakt›r. Burada önemli
olan konu, bahsedilen yeni yaklafl›mlar›n ne oldu¤udur. ‹flletmeler, kendi bünye-
lerinde yeni bir mal ve hizmet üretme ve bunlar› piyasaya sürme ihtiyac› hissede-
bilir. Bu gereksinimi karfl›lamak amac›yla kendi bünyelerinde gerçeklefltirece¤i
farkl› çabalar›n hepsi anl›k olarak de¤il bir sürece ba¤l› olarak gerçekleflecektir.
‹flletmelerin kendilerini ön plana ç›karmak, rakipleriyle rekabet edebilmek ve
faaliyet gösterdikleri sektörlerde yaflamlar›n› sürdürebilmek için yeni bir yaklafl›m›
veya k›saca bir yenili¤i önce kendi içerisinde gelifltirebilmeli ve daha sonra bu ye-
nili¤i çevresine tan›tmal› ve yay›l›m› için çaba göstermelidir. O hâlde önemli olan
konu, yenilik kavram›n›n nas›l tan›mlanaca¤› ve hangi k›staslara göre de¤erlendi-
rilece¤idir. Türkçe kaynaklarda inovasyon veya yenileflim olarak da ele al›nabilen
yenilik kavram›n›n farkl› flekillerde tan›mland›¤› ve bu kavramlar›n birbirine kar›-
flabildi¤i görülebilmektedir (Yelo¤lu, 2011). Türkçe yaz›n incelendi¤inde yenilik
ve inovasyon tan›mlar›n›n birbirinden ayr›flt›¤› görülmektedir. ‹novasyon, iflletme-
ler taraf›ndan üretilen bir yenili¤in ticari bir anlam kazanmas› fleklinde yorumlan-
maktad›r. Böylesi bir yaklafl›m›n anlam karmaflas› yaratt›¤›n›n düflünülmesi do¤al-
d›r. Bu durumda neyin yenilik neyin inovasyon olarak de¤erlendirilece¤i daha
hassas bir konu haline gelmektedir.
Türkçe yaz›n ile birlikte uluslararas› yaz›n incelendi¤inde yenilik kavram›n›n
biçimsel anlamdaki ilk tan›m›n›n Schumpeter’in 1934 y›l›nda yay›mlad›¤› “The The-
ory of Economic Development. An inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest, and
the Business Cycle” kitab›nda yap›ld›¤› görülmektedir. O y›ldan bu yana yenilik
üzerine yap›lan çal›flmalarda yenilikle ilgili birçok farkl› tan›mlaman›n yap›ld›¤› gö-
rülmektedir. Tan›mlar incelendi¤inde üretilen ve yeni olarak tan›mlanan hemen
hemen her fleyin bir ekonomik ve ticari de¤ere sahip olu¤u vurgusu dikkat çek-
mektedir. Ekonomik ba¤lamdaki bu vurgu bölümün son bölümünde tekrar ele al›-
nacak ve elefltirel ba¤lamda de¤erlendirilecektir.
O halde yenilik nedir sorusunun cevab›n› aç›klamaya çal›flal›m?
Yenilik; bir iflletme içerisinde gerçeklefltirilen faaliyetlerin, üretilecek olan mal
ve hizmetlerin, belirli amaçlara yo¤unlaflan de¤iflimler yaratmas› için yürütülen ça-
Yenilik; birey veya grup l›flmalara denmektedir (Drucker,1998). Baflka bir tan›ma göre yenilik; ortaya yeni
ba¤lam›nda ortaya ç›kan
yeni bir fikir, ürün veya olarak ortaya sürülen fikir veya fikirlerin ürün, süreç, hizmet ve ifl uygulamalar›na
uygulamad›r. dönüfltürülmesi, bunlar›n baflar›l› bir flekilde kullan›lmas›d›r (Banburry ve Mitchell,
1995, s.163). Daha genel bir tan›mlama olarak yenilik; birey veya grup ba¤lam›n-
da yeni bir fikir, uygulama veya ürün fleklinde ifade edilebilir (Rogers, 1995, s. 11).
Benzer flekilde yenilik bir birey ya da herhangi bir iflletmenin edindi¤i fikir, her-
hangi bir uygulama ya da obje fleklinde de tan›mlanabilir (Rogers ve Scott, 1997).
Yukar›daki tan›mlar bir bütün olarak de¤erlendirildi¤inde karfl›m›za önemli
anahtar kelimeler ç›kmaktad›r. Bunlardan birincisi fikir üretme ve üretilen fikri ge-
lifltirme, ikincisi süreç ve üçüncüsü ise üretilen yenili¤i uygulamaya koymad›r. ‹fllet-
me içerisinde yeni bir fikrin birey ve grup baz›nda ortaya ç›kmas› onun ne derece-
de uygulanabilirli¤iyle yak›ndan ilgilidir. Zaten burada önemli olan konu, yenilik
fikrinin iflletmenin hangi düzeyinde ele al›naca¤›d›r. En basit düzey olan birey dü-
zeyinde ele al›nd›¤›nda farkl› sektörlerde faaliyet gösteren iflletmelerde bulunan bi-
reylerin ve bireylerin oluflturdu¤u gruplar›n davran›fllar›n›n ele al›nmas› yenilik
www.evrenselpdf.com
2. Ünite - Yenilik Yönetimi 49
hakk›ndaki fikirlerin oluflmas›nda ve gelifltirilmesinde önem arz etmektedir. Birey

ve grup konusuyla ilgili iki farkl› davran›fl türü ortaya ç›kabilir. Bunlardan birincisi
birey ve bireylerin farkl› örüntülerde gösterdi¤i yenilikçi davran›fl, ikincisi ise yara-
t›c› davran›flt›r. Bu iki tür davran›fl biçimimin bireyden bireye ve gruptan gruba fark-
l›l›k gösterece¤i aç›kt›r. Farkl›l›klar›n içinde bulunulan ba¤lama, iflletme içerisinde-
ki konuma, pozisyona, kültüre ve çevreye göre ortaya ç›kmas›, iflletmelerin birbir-
leriyle karfl›laflt›r›labilir olmas›na da imkân tan›maktad›r. Dolay›s›yla öncelikle birey
düzeyine inilmesi, daha sonra ise örgüt düzeyine ç›k›larak örgüt yap›s› ve yenilik
yarat›c›l›k tart›flmalar›n›n yap›lmas› gereklili¤i ortaya ç›kmaktad›r. Bu tart›flmay› bö-
lüm içerisinde baflka bir bafll›k alt›nda detayl› bir flekilde inceleyece¤iz.
Yukar›da da bahsedildi¤i üzere, herhangi bir iflletmede yenilik olarak ortaya ç›-
kan olgunun uygulanmas›na kadar geçen süreç kendi içerisinde farkl› evrelere ay-
r›labilir. Evrelere ayr›lmas›yla ilgili konuya öncülük eden kimi yazarlar (örn. Dun-
can, 1976; Rogers, 1995) yenili¤in evrelerini bafllang›ç ve uygulama aflamas› olarak
ikiye ay›rmaktad›rlar. Yenilik olarak ifade edilen olgunun iflletme içerisinde ortaya
ç›k›fl›, yenili¤e gereksinim duyma ve yenilik hakk›ndaki gerekli bilgilerin iç ve d›fl
kaynaklardan toplanmas› gibi etkenler yenili¤in bafllang›ç evresini oluflturmakta-
d›r. Yenili¤i özelliklerine göre tan›mlanma, hem iflletme içine hem de iflletme d›fl›-
na (örn. yasal, finansal) uyumland›rma ve yenili¤i amaçlar›na uygun flekilde tasar-
lama etkenleri de ikinci aflamad›r. Ortaya ç›kan yenili¤in ilk aflamas›n›n gerçeklefl-
mesi için ister iflletme içi ister iflletme d›fl› olsun “di¤er iflletmelerden farkl› olarak
ne yap›l›r” sorusunun cevaplanmas› için önemli olan bir süreçtir. Dolay›s›yla ger-
çekleflen sürecin içerisinde daha alt süreçlerin varl›¤›ndan da bahsetmek söz ko-
nusu olacakt›r.
Genel olarak de¤erlendirildi¤inde bu iki aflaman›n sonuna gelene kadar yenili-
¤e ticari bir kazan›m atfetmek söz konusu de¤ildir. Yenili¤in sosyal sistemler içe-
risinde yay›l›m› bafllad›¤›nda tüketici davran›fllar›n›n uygun gözlemleme araçlar› ile
gözlemlenmesi ve ölçülmesi, olumlu veya olumsuz geribildirimlerin al›narak sü-
rekli gelifltirme çal›flmalar›n›n devam ettirilmesi, bunun için farkl› alanlardan ben-
zer olaylar›n olabilece¤i düflüncesiyle çözümler bulunmas› da yenili¤in yaflam
döngüsü üzerinde etkili olacakt›r (Kelley, 2001). Böylelikle yenili¤in daha ticari bir
anlam kazanmas› daha h›zl› bir flekilde olacak ve piyasada daha uzun süre yer al-
mas› ve benzerleri ile karfl›laflt›r›lmas› mümkün olacakt›r.
Süreci ele al›rken ilk evredeki durumun daha detayl› olarak aç›klanmas› gerek-
mektedir. Bir iflletmede, ortaya ç›kan ve yarat›lan bir ürünün icat edilmesiyle, onun
yenilik olarak piyasaya sürülmesi farkl› kavramlard›r. ‹flletmelerde bir ürünün icat
edilmesi, o ürünün daha önce -ilk örne¤i de dâhil- baflka hiçbir iflletme taraf›ndan
üretilmemesiyken, icat edilip iflletme içerisinde bir süreçten geçen ürünün ticari bir
anlam kazanarak kendine ilgili pazarlarda yer bulmas› yenilik olarak de¤erlendiril-
mektedir. Buradaki temel amaç daha önceden de söz edildi¤i gibi iflletmelerin var-
l›klar›n› sürdürdü¤ü pazarlardaki rekabetçi avantaj›na destek olmakt›r. Bu durum-
lar birbirleri ile iç içe geçen durumlard›r. Bu durumlar› Maital ve Seshadri’nin
(2007, s.30) çal›flmas›nda da olan fiekil 2.1’deki gibi göstermek konuyu daha anla-
fl›l›r k›lmaktad›r.
www.evrenselpdf.com
fiekil 2.1
‹cat, Yenilik,
Rekabetçi Avantaj
‹liflkisi Rekabetçi Avantaj
Kaynak: S. Maital,
ve D.V.R. Seshadri, Yenilik
Strategies, Concepts
and Tools for
Growth and Profit, s.
30
‹cat
Evreleri daha detayland›rmak ve daha kapsaml› bir flekilde ele almak mümkün-
dür. Bunun için ilgili yaz›n incelenmifl ve farkl› yazarlar›n süreci nas›l evrelere ay›r-
d›¤› görülmüfltür. Örne¤in Majaro (1988) yenilik sürecini 4 önemli evreye ay›rm›fl-
t›r. Bu evreler fiekil 2.2’deki gibidir.
fiekil 2.2
Dört Evreli Yenilik

Süreci
Fikir Üretme 1. Fikir Gelifltirme
Kaynak: S. Majaro,
Managing Ideas For
Profit, McGrawHill-
MaidenHead.
2. ‹flletme Amaçlar›na
‹zleme Uygunlu¤u Kontrol Etme
3. Ticari ve Teknik
Uygunluk Uygunlu¤u Kontrol Etme
Uygulama 4. Ticarilefltirme
‹lk evre, iflletme içerisinde yenili¤in oluflmas› için bir fikir üretme evresidir. Bu
evrede, bireylerin ve bireylerin oluflturdu¤u gruplar›n birbirleri ile olan etkileflim-
leri oldukça önemlidir. Ayr›ca hem bireylerin hem de gruplar›n yenili¤i ortaya koy-
madaki yarat›c› düflünceleri önem kazanmaktad›r. Bireylerin kendi aralar›ndaki et-
www.evrenselpdf.com
kileflimleri yenilik oluflturma çabas›n›n bir parças›d›r. Bu evrede üretilen fikirlerin

gelifltirmesi en üst düzeyde beklenen bir durumdur. Ayr›ca bu evrede, gelifltirme-
ler sayesinde yenili¤in özellikleri biraz daha belirgin hâle gelmekte ve bir sonraki
aflamaya geçifl için zemin oluflturma sa¤lanmaktad›r. Bir sonraki aflama olan izle-
me aflamas›nda, gelifltirilen yenili¤in veya yeniliklerin iflletme amaçlar›na uygunlu-
¤unun kontrol edilmesi söz konusu olmaktad›r. Burada iki durum söz konusudur.
Bunlardan birincisi, iflletme amaçlar›na uygunluk sonucu yenili¤in kabul edilmesi
ve bir sonraki evrede de¤erlendirilmesi; ikincisi ise iflletme amaçlar›na uygunluk
göstermeyen yeniliklerin ya tamamen reddedilmesi ya da yeniden gözden geçiril-
mesi için ilk evreye gönderilmesidir. Bu iki durumun tespiti için evrenin kendisi
asl›nda bir izleme sürecidir. ‹zlemenin sa¤l›kl› bir flekilde yürütülmesi ortaya ç›kan
yenili¤in özgünlü¤ünü artt›racakt›r.
Bir sonraki evre olan uygunluk aflamas›nda yenili¤in art›k pazarda ne flekilde
yer alaca¤›na veya almas› gerekti¤ine yönelik çal›flmalar yap›lmaktad›r. Bu çal›fl-
malar daha çok ticari ve teknik konular› kapsamaktad›r. Yenili¤in teknik ve ticari
uygunlu¤unun sa¤lanmas› için iflletmenin di¤er bölümlerinden ek bilgi ve tecrübe
edinme ihtiyac› da bulunabilir. Bu ba¤lamda yenilik hakk›nda daha öz ve nitelikli
bilgi edinme söz konusu olmaktad›r. Ticari anlamda özellik kazanan yenili¤in ifl-
letmenin içinde bulundu¤u sektör veya sektörlerde kendini ön plana ç›karacak ni-
teliklerin belirlenmesi bu evrede daha önem arz etmektedir. En son aflama olan
uygulama evresinde art›k ticari nitelik kazanan yenili¤in uygulamaya konulmas› ve
sosyal sistemler içerisinde yay›lmaya bafllamas› söz konusudur. Sosyal sistemler
içerisinde yay›lmas› kabul gören yenili¤in hangi h›zda, ne zaman ve hangi koflul-
lara ba¤l› yay›laca¤› da bu evreden sonra gerçekleflecektir.
4 evreli sürecin biraz karmafl›k bir yap›da oldu¤u düflünülebilir. Bu durumda
yenilik süreci daha basit anlamda nas›l ele al›nabilir sorusunu cevaplamak için bafl-
ka yazarlar›n çal›flmalar›na de¤inmek mümkündür. Örne¤in Tiwari ve di¤erlerinin
(2007) çal›flmas›nda yenilik süreci daha basit anlamda üç evrede ele al›nmaktad›r.
Bu evreler fiekil 2.3’teki gibidir.
fiekil 2.3
Evreli Yenilik
Süreci
Bafllang›ç Uygulama Pazarlama Kaynak: Tiwari R.
ve di¤erleri, 2007,
Innovation via
Global Route:
Proposing a
-Gereksinim Analizi -Gelifltirme/ ‹nfla Etme -Üretim Referans Model for
-Fikir Üretme ve -‹lkemek (prototip) -Ulusal/Uluslararas› pazara nüfuz Chances and
De¤erlendirme Gelifltirme etme Challanges of
-Proje Planlamas› -Pilot Uygulama Global Innovation
-Test Etme Process, s.49.
4 evreli aflamadan daha basit anlamda ele al›nan bu yaklafl›m›n ilk evresi bafl-
lang›ç evresidir. Bu evrede yenili¤e olan gereksinim hakk›nda gerekli analizler ya-
p›lmakta ve bu gereksinimin fliddeti ölçülmektedir. Ayr›ca, iflletmede bulunan birey
ve gruplar›n fikir üretme ve üretilen fikir veya fikirleri de¤erlendirmesi de bu evre-
de gerçekleflmektedir. Bütün bunlarla birlikte yenili¤in uygulanmaya bafllanmas›
için hangi aflamalar›n yürütülmesi gereklili¤i de bir proje planlamas›n› gerektirebi-
lir. Bu aflamada bu planlama detayl› bir flekilde yap›lmaktad›r. ‹kinci evre ise uygu-
lama evresi olup yenili¤in daha çok fiziki boyutuna odaklanmaktad›r. De¤erlendi-
www.evrenselpdf.com
rilen fikirlerin gelifltirilmesi ve fiziksel olarak oluflturulmas›, ilk örne¤inin (prototipi-

nin) üretilmesi, denenmesi ve oluflabilecek aksakl›klar›n giderilmesi gibi test afla-
malar› da bu evrede gerçekleflmektedir. Son aflama ise pazarlama evresidir. Bu ev-
rede fiziki olarak ortaya ç›kan test edilen yenili¤in üretimi ve yay›lmas› için ulusal
ve/veya uluslararas› pazara nüfuz etmesi sa¤lanmaktad›r. Pazar veya pazarlara nü-
fuz etmesi elbette iflletmelerin farkl› çabalar›na, uygulamalar›na ve stratejilerine
ba¤l› olarak de¤iflecektir. Burada önemli olan konu, yenili¤in yay›l›m›n› h›zl› bir fle-
kilde gerekli sosyal sistemlere aktarmak ve yenili¤in yaflam e¤risini mümkün oldu-
¤unca uzun tutmakt›r. Yaflam e¤risi k›sa olan bir yenili¤in pazarda tutulma olas›l›¤›
düflük olabilece¤i gibi cazip olarak kabul edilebilecek bir yenili¤in yaflam e¤risi da-
ha uzun olacak ve pazarda kendini tutundurma olas›l›¤› daha yüksek olacakt›r.
SIRA S‹ZDE Yenilik süreci sizce

SIRA daha basit nas›l ele al›nabilir? Tart›fl›n›z.
S‹ZDE
1
Maital ve Seshadri’nin (2007) çal›flmas›nda oldu¤u gibi (a) yenili¤in neden ya-
p›ld›¤›, (b) Dneyin
Ü fi Ü N E L ‹ M
yenilik kapsam›nda de¤erlendirilmesi gereklili¤i, (c) yenili¤in na-
s›l yap›laca¤›, (d) yenili¤i kimin yapt›¤› bafll›klar› alt›nda konuyu özetlemek müm-
S O R U kündür. Yenili¤inS O R U neden yap›ld›¤› konusunda anahtar kelime büyüme, kâr ve ya-
flam› devam ettirmedir. Neyin yenilik kapsam›nda ele al›nmas› gerekti¤i söz konu-
su oldu¤unda D‹KKAT
ise iflletmelerin vizyonlar›, portföyü, ihtiyaçlar›, tecrübeleri iflletme-
D‹KKAT
nin sahip oldu¤u teknolojinin boyutu gibi de¤iflkenler ön plana ç›kmaktad›r. Ye-
nili¤in nas›l yap›laca¤› ise ürünlerin genel profili, müflterilerin ve iflletmelerin talep-
leri, iflletmenin içerisinde yarat›c›l›¤›n nas›l gelifltirilece¤i ve sürdürülece¤i ile ilgili-
dir. Yenili¤in kim taraf›ndan yap›laca¤› ise, bireyi, gruplar› ve yenilikçi tak›mlar› il-
AMAÇLARIMIZ
gilendiren AMAÇLARIMIZ
bir konudur. Bütüncül olarak de¤erlendirildi¤inde bu sorular›n tümü-
nün bir arada cevapland›r›lmas› oldukça güçtür. Ayn› zamanda, iflletmenin yap›sal
özelliklerinin bu sorulara hangi düzeyde cevap verece¤i da önemlidir. Basit yap›-
K ‹ T A P da bulunanK iflletmelerle
‹ T A P karmafl›k yap›da bulunan iflletmelerin bu sorulara verece-
¤i cevaplar do¤al olarak anlaml› farkl›l›klar gösterecektir. Bu durumun bütün ola-
rak de¤erlendirilmesi gerekti¤inde dört önemli unsur ortaya ç›kmaktad›r (Tidd,
TELEV‹ZYON 2001). Bunlar;
T E L E Vçevre,
‹ Z Y O N yenilik türü ve derecesi, iflletmenin yap›s› ve örgütsel perfor-
mans. Bu dört unsur birbirlerini tamamlar niteliktedir. Birbirini tamamlayan bu
dört unsuru fiekil 2.4’teki gibi göstermek mümkündür.
‹ N T E Rfiekil
N E T 2.4 ‹NTERNET
Yenilik, Çevre ve
Performans
Etkileflimi Çevresel
MAKALE MAKALE Durumlar
(Belirsizlik,
Kaynak: Tidd, J., karmafl›kl›k)
2001, Innovation Yenili¤in Türü ve
‹flletme Performans› Derecesi (Süreç Yenili¤i,
Management in (Büyüme, Pazar Pay›) Örgütsel Yenilik)
Context:
Environment,
Organization and
Performance,
International ‹flletme Tasar›m›
Journal of (Yap›, Süreç)
Management
Reviews, s.174.
www.evrenselpdf.com
fiekil 2.4’te de görüldü¤ü üzere, iflletmelerin yapm›fl oldu¤u yenili¤in türü ve

özellikleri çevre performans etkileflimini etkilemektedir. O hâlde, yenili¤in özellik-
lerinin neler oldu¤unun bilinmesinde fayda bulunmaktad›r. Bu özellikleri afla¤›da-
ki bafll›k alt›nda inceleyelim.
YEN‹L‹⁄‹N ÖZELL‹KLER‹
‹ster mal ister hizmet olsun yenili¤in özellikleri önemlidir. Bir yenili¤in özellikleri
göreli avantaj, uygunluk, karmafl›kl›k, denenebilirlik ve gözlemlenebilirlik olarak 5
temel bafll›k alt›nda incelenebilir (Rogers, 1995). Bu özelliklerin neler oldu¤una k›- Yenili¤in özellikleri; göreli
saca göz atal›m. avantaj, uygunluk,
karmafl›kl›k, denenebilirlik
Göreli Avantaj: Farkl› evreler sonucu ortaya ç›km›fl bir yenilik olsun. Her ifllet- ve gözlemlenebilirliktir.
me, öncelikle ortaya ç›kan yenili¤in kendisine kazand›rd›¤› fikir ve tecrübelerden
çok sa¤layaca¤› fayda üzerinde yo¤unlafl›r. Bu faydan›n birden çok boyutu olabi-
lir. Bunlar; sosyal prestij, ekonomik ve güvenilirlik derecesi olarak s›ralanabilir.
Bütün bunlar›n yan› s›ra, özellikle ticari ba¤lamda anlam kazanan yenili¤in kendi- Göreli avantaj, yenili¤in
ne ait maliyeti de ön plana ç›kabilir. Ar-ge faaliyetlerinin sahip oldu¤u maliyetler sa¤layaca¤› faydan›n
sistemden sisteme farkl›l›k
yüksek oldu¤u zaman yenili¤in avantaj› hemen sorgulan›r bir hal alabilir. Di¤er göstermesidir.
yandan yenilik iflletmeye prestij sa¤lasa bile ilerleyen zamanlarda maliyet olarak
gittikçe artan bir yük getiriyorsa bu yenili¤in tekrar de¤erlendirilmesi gündeme ge-
lebilir. Dolay›s›yla yenili¤in sahip olaca¤› de¤iflken maliyetler göz önünde bulun-
durulmal›d›r. Ancak flu da bir gerçektir ki yenili¤in maliyetinin düflük olmas›, yük-
sek avantaj sa¤layaca¤› anlam›na gelmemektedir. Ucuz ve niteliksiz yenilikler ye-
nili¤i benimsemek isteyenlere hem fayda sa¤lamaz hem de avantaj yerine deza-
vantaj yaratabilir.
Uygunluk: Ortaya ç›kan yenili¤in sahip oldu¤u de¤erlerin, geçmifl tecrübeler-
den edilen bilgilere uygunlu¤unun tespit edilmesi gerekmektedir. Böyle bir tespit
yap›lmad›¤› zaman, yenili¤in tan›nmas›, sektörler içinde bilinmesi ve buna ba¤l›
olarak yay›lmas› de¤iflkenlik gösterecek ve bu de¤iflkenlik yay›l›m h›z›na yans›ya- Uygunluk, bireylerin ve
cakt›r. Bu durumun en önemli göstergesini flu flekilde aç›klamak mümkündür. Or- sistemlerin yenili¤i kabul
taya ç›kan bir yenili¤i benimsemek isteyenler, yenili¤in kendilerine yarar sa¤lad›k- etme ve kullanma derecesini
gösterir.
lar›n› düflündükleri sürece o yenili¤in faydalar› ve uygunlu¤u üzerinde dururlar.
Yenili¤in faydalar› ve uygunlu¤u kesinlik kazand›¤› zaman benimseyenlerce ko-
numland›r›lmas› kolaylafl›r. Böylelikle yenili¤in bireylere veya daha üst düzeyde
ele al›rsak sisteme olan uygunluk düzeyi artt›kça yenili¤in benimsenme düzeyi de
artacakt›r.
Karmafl›kl›k: Ortaya ç›kan bir yenili¤in, kullan›lmas›ndaki ve alg›lanmas›ndaki
güçlük derecesini belirtir. Bu özellik az önce ele al›nan uygunluk özelli¤i ile de bir-
likte ele al›nabilir. Yenili¤in uygunlu¤u kabul edilse bile uygulanmas›ndaki karma-
fl›kl›k düzeyi oldukça önem arz edecektir. Yenilik, kendi özellikleri itibariyle karma- Karmafl›kl›k, ortaya ç›kan
bir yenili¤in
fl›ksa yenili¤i kullanmak isteyenler de karmafl›k yap›y› çözemiyorlarsa yenili¤in kullan›lmas›ndaki ve
kendilerine sa¤layaca¤› fayda neredeyse s›f›ra yak›n olacakt›r. Asl›nda flunu söyle- alg›lanmas›ndaki güçlük
derecesini belirtir.
mek mümkündür ki yenilik kendi özellikleri itibariyle karmafl›kl›¤›ndan ziyade da-
ha özgün bir özellikte olmas› kendisini daha ön plana ç›karacakt›r. Yenilik bir kere
yay›lmaya bafllad›¤› zaman, karmafl›kl›k derecesi yüksek olmas›yla özgün bir yap›-
da olmas› birbirinden farkl›l›k gösterecektir. Basit, kullan›fll›, sa¤layaca¤› fayda dü-
zeyi en çok olacak bir yenilik daha genel geçer bir yap›ya sahip olacakt›r.
Denenebilirlik, bir yenili¤in
Denenebilirlik: ‹flletmeler taraf›ndan ortaya konulan bir yenili¤in deneysel ve deneysel ve bilimsel
bilimsel temellere dayand›r›labilme derecesini belirtir. Yenilik süreci içerisinde, her temellere dayand›r›labilme
derecesini belirtir.
türlü deneylerle, modellemelerle, ilk örneklerle özellikleri ortaya ç›kar›lan yenilik
www.evrenselpdf.com
ilerleyen zamanlarda gelifltirilebilir olmal›d›r. Yenili¤in yaflam e¤risi göz önünde

bulunduruldu¤unda özelliklerinin s›nanmas›, gelifltirilmesi ve ticari anlamla her
türlü geri bildirimin elde edilebilmesi için denenebilirlik düzeyi yüksek olmakta-
d›r. Böylelikle yeni fikirler ya da yeni yenilikler denenebilir oldu¤u sürece, sosyal
sistemler taraf›ndan yenili¤in özelli¤i daha iyi ö¤renilecek ve yenili¤in yaflam öm-
rü daha uzun olacakt›r.
Gözlemlenebilirlik: Ticari olarak anlam kazanan yenili¤in sonuçlar›n›n farkl›
sistemler taraf›ndan gözlemlenebilirli¤inin derecesini gösterir. Gözlemlenebilirlik
di¤er birimlerin yenili¤i benimsemesindeki önemli etkenlerden biridir. Gözlemle-
Gözlemlenebilirlik, yenili¤in
sonuçlar›n›n baflkalar› nebilme özelli¤i bireyden bireye, gruptan gruba veya sistemden sisteme de¤iflebilir.
taraf›ndan Gözlemlenebilme özelli¤i sayesinde yenili¤in avantaj ve dezavantajlar› daha net bir
gözlemlenebilirli¤inin
derecesini gösterir. flekilde ortaya ç›kacak ve kullan›m› hakk›nda genifl ve detayl› bilgi edinilebilecek-
tir. Uygun yenili¤i iyi analiz eden ve gözlemleyenler yenili¤in avantajlar›n› daha k›-
sa sürede alg›layacak, kullanmaya bafllayacak ve yay›l›m›nda öncülük edeceklerdir.
Yenilik kendi özellikleri itibariyle iflletmelerin faaliyet gösterdi¤i sektör veya
sektörlerin yan› s›ra, sosyal sistemler içerisinde kabul görüp yay›lmaya bafllad›¤›n-
da iki durum ortaya ç›kmaktad›r. Bunlardan birincisi yay›l›m›n h›z›n›n ne olaca¤›,
ikincisi ise yay›l›m›n ne zamana kadar devam edece¤idir. Bu sorular›n cevaplan-
mas›nda yenili¤in türünün ne oldu¤unun bilinmesinde fayda bulunmaktad›r. Bun-
dan sonraki bölümde yenilik türleri ele al›nacak ve türler hakk›nda detayl› bilgiler
verilecektir.
YEN‹L‹K TÜRLER‹
Her fleyden önce, bir ürünün veya bir hizmetin yenilik olarak de¤erlendirilmesi
için onun yeni olmas› flartt›r. Ayn› zamanda yenilik olarak de¤erlendirilmesi için ti-
cari bir anlam kazanmas› gereklili¤i söz konusudur. Her yenili¤in kendine has
özelliklerinin olmas› ola¤and›r. Dolay›s›yla, yenilik türlerini farkl› bafll›klar alt›nda
toplamak mümkündür. Farkl› kaynaklarda yenili¤in türleri farkl› s›n›flar alt›nda
toplanm›flt›r. Yenilik yaz›n› tarand›¤›nda farkl› yazarlar›n yenilik türlerini farkl› bafl-
l›klar alt›nda toplad›klar›na rastlanabilir. Örne¤in, Tushman ve Nadler (1986) yeni-
likleri ürün ve süreç yenili¤i olarak iki bafll›k alt›nda toplarken, Damanpour (1991)
bafllang›ç ve uygulamadan oluflan bir süreç olarak örgütsel yenilik türünü ele al-
m›flt›r. Damanpour ve di¤erleri (2009) yapm›fl olduklar› çal›flmalar›nda yenilikleri
süreç ba¤lam›nda hizmet, teknolojik süreçler ve idari veya di¤er bir anlamda yö-
netsel süreçler olmak üzere 3 ana bafll›k alt›nda de¤erlendirmifllerdir. Hamel ise
(2006) yapm›fl oldu¤u çal›flmas›nda yenilikleri operasyonel süreçler ve yönetsel sü-
reçler olmak üzere iki ay›rm›flt›r. Bu türler genel olarak, ürün, süreç, örgütsel, yö-
netim, üretim, ticari/pazarlama ve hizmet yenili¤i olarak s›n›fland›r›labilir (Trott,
2005, s.17; Oslo K›lavuzu; 2006).
Ürün yenili¤i (Product Innovation); ortaya ç›kan ve fiziksel bir özelli¤i olan ye-
ni bir ürün olmas› yenilik olarak tan›mlanmas› için yeterlidir. Yeni bir ürünün ge-
lifltirilmesi ürün yenili¤i olarak de¤erlendirilir. Yenili¤in en basit anlamdaki ifadesi
de söylenebilir. Ürün yenili¤indeki amaç kullan›c›n›n kullan›m kolayl›¤› düzeyini
Ürün, süreç, örgütsel, yükseltmek, daha ifllevsel ürünler kullanmas›n› sa¤lamak ve yaflam kalitesini yük-
yönetim, üretim,
ticari/pazarlama ve hizmet seltmektir. Di¤er yandan, üretilen hizmetlerin yenilik olarak de¤erlendirilmesi de
yenili¤i türleri olarak ürün yenili¤i hakk›nda bahsedilenle paralellik gösterir. Hizmetin bir yenilik olarak
s›n›fland›r›labilir.
de¤erlendirilmesinde önemli olan, hizmeti alana getirece¤i faydad›r.
Süreç Yenili¤i (Process Innovation); yeni bir üretim sürecinin gelifltirilmesi ve-
ya var olan bir üretim sürecinin oldukça farkl› flekilde tasarlanmas› olarak tan›mla-
www.evrenselpdf.com
nabilir. Sürecin gerçekleflmesine katk›da bulanan yeni teknolojiler ve teknikler,

donan›m ve yaz›l›mlar süreç yenili¤i kapsam›nda de¤erlendirilebilir. Burada önem-
li olan temel konu, süreçte meydana gelen ve sürece etki eden etkenin küçük çap-
l› olmamas›d›r. Böylesi bir müdahale yenilikten çok de¤ifltirme, düzenleme ve ka-
pasite artt›rma çal›flmas›d›r.
Örgütsel yenilik (Organizational Innovation); örgütlerin kendi faaliyetleri kap-
sam›nda yer alan ve genel anlamda kendi örgütsel uygulamalar›na yeni bir yöntem
uygulamas›d›r. Bu uygulamalar örgüt içi ve örgüt d›fl› olmak üzere iki farkl› bafll›k
alt›nda toplanabilir. Örgütler, hem içsel hem de d›flsal tarama ile örgütsel yenilik-
leri kendi bünyeleri içerisinde gerçeklefltirebilir. Amaç, kâr elde etmek de¤il ken-
di süreçlerini daha etkin k›lmak ve örgüt içi sahip olunan yükleri azaltmakt›r. ‹çsel
tarama ile, kendi durumunu gözden geçirerek yeni finansal süreçleri devreye so-
kabilir, örgüt içi çal›flanlar aras› iliflkileri iyilefltirebilir. D›flsal taramayla güncel re-
kabet koflullar›n› takip edebilme, rekabetçi avantaj yakalama ve di¤er örgütsel uy-
gulamalar› takiben örgüt içinde yeni olarak kabul edilen uygulamalar da örgütsel
yenilik olarak kabul edilebilir. Var olan bir sürecin iyilefltirilmesi, var olan bir uy-
gulaman›n yeniden düzenlenmesi bir yenilik de¤ildir. Örne¤in bilgisayar destekli
bir muhasebe sisteminin örgüte entegre edilmesi, örgüt içi iletiflim için Intranet’in
kurulmas› örgütsel yenilik kapsam›nda de¤erlendirilebilir.
Yönetim Yenili¤i (Management Innovation); ‹flletmenin yönetim kademesini
yak›ndan ilgilendiren ve yönetsel anlamda yeni uygulamalar›n iflletmeler içinde
kullan›lmas› yönetim yenili¤i olarak tan›mlanabilir. Yönetsel süreçlerin örgüt için-
de daha kararl› ve sürekli olmas›n› sa¤lamakla beraber, yönetsel faaliyetlerin daha
anlaml›, biçimsel ve aç›k olmas›n› sa¤layacak yeni uygulamalar da yönetim yenili-
¤i alt›nda toplanabilir. Örne¤in iflletmelerin yeni bir yönetim anlay›fl› olarak toplam
kalite yönetimi felsefesini benimsemesi veya ISO kalite belgesi alarak süreçlerini
tamamen yeni olarak de¤ifltirmesi ve kalite belgesi standartlar›na göre uyumland›r-
mas› yönetim yenili¤i olarak tan›mlanabilir.
Ticari/Pazarlama Yenili¤i (Commercial/Marketing Innovation); Bu yenilik, ürün-
lerin ticarilefltirilmesi ve pazarlanmas›ndaki yeni olarak de¤erlendirilen her türlü ey-
lem olarak de¤erlendirilebilir. Örne¤in yeni finansal düzenlemeler, yeni sat›fl yakla-
fl›mlar› (do¤rudan pazarlama gibi), sat›fl kanallar›ndaki yeni düzenlemeler, tutun-
durma çal›flmalar›ndaki yeni yaklafl›mlar bu yenilik türüne verilen örneklerdir.
Hizmet Yenili¤i (Service Innovation); Potansiyel al›c›lara yönelik sunulan hiz-
metlerdeki yeni yaklafl›mlar hizmet yenili¤i olarak tan›mlanabilir. Bir ürünün sat›fl
sonras› hizmetindeki telefonla sunulan hizmet yöntemi yerine Internet tabanl› hiz-
metin sunulmas› bu yenilik türüne verilebilecek en iyi örnektir. Ayr›ca son zaman-
larda kullan›lan ça¤r› merkezlerine telefondan tufllara basmak yerine direkt konu-
flarak yönlendirilme de hizmet yenili¤i kapsam›nda ele al›nabilir.
Yenilik baflka hangi kavramlara ba¤l› olarak s›n›fland›r›labilir? Tart›fl›n›z.

2
YEN‹L‹K YÖNET‹M‹
D Ü fi Üidi.
Buraya kadar tart›fl›lan konular, yenili¤in tan›m› ve türleri üzerine N E L ‹Bu
M bölümde D Ü fi Ü N E L ‹ M
ise yenilik yönetiminin felsefesini, temellerini ve dayand›¤› noktalar› vurgulamaya
çal›flaca¤›z. Dolay›s›yla konunun bu flekilde ele al›nmas› anlafl›lmas›n›
S O R U daha kolay S O R U
hale getirecektir.
Yenilik olgusunun farkl› evrelere sahip oldu¤u ve her evrede farkl› aflamalar›n
D‹KKAT D‹KKAT
oldu¤u, bu evrelerin hepsinin bir sürece ba¤l› olarak gerçekleflti¤i daha önceden
www.evrenselpdf.com
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
tart›fl›lm›flt›. Hemen bu noktada vurgulanacak ilk konu; bu sürecin nas›l daha ka-
rarl›, iyi ve tutarl› olaca¤›d›r. ‹flte bu vurgunun en önemli kriteri, sürecin etkin yö-
netimidir. Yenilik yönetimi; bir yenili¤in iflletme içerisinde oluflma fikrinden, piya-
saya sürülme aflamas›na kadar olan süreci kapsayan faaliyetlerin, uygulamalar›n ve
Yenilik yönetimi; bir yenili¤in kullan›lan tekniklerin bir bütünüdür. Bu yönetim, iflletmede bulunan bireylerin tü-
iflletme içerisinde oluflma münün sorumlulu¤unda gerçekleflecek bir eylemdir. Yönetimin etkin olmas›, orta-
fikrinden piyasaya sürülme
aflamas›na kadar olan
ya ç›kan yenili¤in özgün olmas›, pazarda kendine daha kolay yer bulmas›, birey-
süreci kapsayan lerin, gruplar›n ve hatta toplumlar›n bu yenili¤i benimsemeleri üzerinde etkili ola-
faaliyetlerin, uygulamalar›n cak ve yenili¤in sistemler içerisindeki yay›l›m› daha h›zl› ve anlaml› olacakt›r. Or-
ve kullan›lan tekniklerin bir
bütünüdür. taya ç›kan yenili¤in sistemler içerisindeki reddi veya kabulü iyi yönetilen bir yeni-
lik sürecinden geçmektedir.
Sattler (2008), yenilik yönetimini dar ve genifl anlamda ele al›r. Yazara göre AR-
GE ve teknoloji yönetimi iflletmelerin içerisinde gerçeklefltirilir. Daha genifl ba¤-
lamda ise 4 faktörün yenilik yönetimi için önemli oldu¤unu öne sürer. Bunlar;
• Stratejik Faktörler
• Örgütsel Faktörler
• Kültürel Faktörler
• Çevresel faktörler olarak s›ralanmaktad›r.
Yazar, bu faktörlere ba¤l› kalarak hem genifl hem dar ba¤lam› birlikte ele ala-
rak yenilik yönetimini fiekil 2.5’teki gibi ifade etmektedir.
fiekil 2.5
Yenilik Yenilik Yönetimi (Genifl Ba¤lam)

Yönetiminin Dar ve
Genifl Ba¤lam› Stratejik Faktörler Örgütsel Faktörler
Kaynak: M. Sattler,
Excellence in Yenilik Yönetimi(Dar Ba¤lam)
Innovation
Management: A
Araflt›rma Gelifltirme Yönetimi
Meta Analytic
Review on the
Predictors of Teknoloji Yönetimi
Innovation
Performance, 2011,
s. 15. (Macharzina
Temel Uygulamal› ‹leri Düzey Gelifltirme Üretim Pazara Ticari
ve Wolf’un 2008 Araflt›rma Araflt›rma Teknoloji Olarak Girme
çal›flmas›ndan Gelifltirme
uyarlanm›flt›r) Yenilik Süreci
Kültürel Faktörler Çevresel Faktörler
Yenilik Yönetiminin Dar Ba¤lam›

Yenilik yönetiminin dar ba¤lam› olarak kabul edilen Araflt›rma-Gelifltirme ve Tek-
noloji Yönetiminde önemli olan konu yenilik oluflumunda ve ortaya ç›k›fl›ndaki
bilginin düzeyidir. Bilginin edinimi ise yenilik süreci içerisinde ve sonucunda orta-
ya ç›kmaktad›r. Yenilik sürecinin önemli 6 aflamas› olan; temel araflt›rma, uygula-
mal› araflt›rma, ileri düzey teknoloji gelifltirme, gelifltirme, üretim ve pazara ticari
olarak girme (veya nüfuz etmeden) elde edinilecek bilginin düzeyi ilerleyen za-
manlarda yenilik pazara girdi¤i zaman gelen geri bildirimlerin de¤erlendirilmesi
için destek olacakt›r. Ayn› zamanda, elde edinilen bilginin ne kadar aç›k ve anla-
www.evrenselpdf.com
fl›l›r oldu¤u, iflletme içerisindeki birey ve gruplarla ne derecede paylafl›ld›¤›, hangi

bilginin gerekli, hangi bilginin gereksiz oldu¤unun ay›klanmas› ortaya ç›kan yeni-
li¤in daha net olmas›n› sa¤layacakt›r. Araflt›rma ve gelifltirmenin yenili¤in ortaya ç›-
k›fl›ndaki rolü büyüktür. Özellikle yenilikle ilgili ilkörneklerin (prototiplerin) orta-
ya ç›k›fl›nda Ar-Ge faaliyetleri en yo¤un noktadad›r. Dolay›s›yla, hem Ar-Ge faali-
yetlerinin yönetimi hem de Ar-Ge biriminde çal›flan bireylerin yönetimi hadiseyi
daha karmafl›k hale getirmektedir. Bu karmafl›kl›k düzeyinin azalt›lmas› için Ar-Ge
bölümünde çal›flanlar›n bürokratik engellere tak›lmamas›, daha az biçimsel yap›-
larda çal›flmalar› ve kendi aralar›ndaki çat›flma düzeyinin en aza indirilmesi gerek-
mektedir. Bütün bu çabalar di¤er bir iç yönetim olan teknoloji yönetimini de do¤-
rudan etkileyecektir.
Teknoloji yönetiminde hassas olan konu, yeni bir fley üretilecekse bunun ne
zaman, hangi yöntemle ve nas›l yap›laca¤›n›n belirlenmesidir. ‹flletmeye yeni bir
teknolojinin transfer edilmesi veya iflletme içerisinde yeni bir teknolojinin kullan›l-
maya bafllanmas› anl›k olarak gerçekleflmeyebilir. ‹flletme içerisinde yenili¤in orta-
ya ç›kmas› için harcanan çabalar uzun zaman alabilir. Dolay›s›yla belirli bir sürece
ba¤l› olarak ortaya ç›kan faaliyetlerin yönetimi önem kazanmaktad›r. ‹flletmeye ye-
ni olarak getirilen teknolojinin maliyeti iflletme için a¤›r bir yükse iflletme bu tek-
nolojiyi kullanmad›¤› zaman kendi iç süreçlerine geri döner ve var olan teknoloji-
sinde ne gibi de¤ifliklikler yapabildi¤ine bakar. E¤er var olan teknolojideki gelifltir-
me maliyetleri daha düflükse kulland›¤› teknolojiyi gelifltirerek yenili¤in ortaya ç›-
k›fl›na bu flekilde katk›da bulunabilir. Etkin bir yönetim anlay›fl›n›n iflletmelerin
kendi içlerindeki karmafl›kl›k ve belirsizlik düzeyinin azalmas› üzerinde oldukça
etkili oldu¤unu söylemek yanl›fl olmayacakt›r.
Yenilik Yönetiminin Genifl Ba¤lam›

Daha genifl ba¤lamda ele al›nan yenilik yönteminde, stratejik faktörden kastedilen
yenili¤in piyasaya sürüldü¤ünde iflletmeye nas›l bir rekabetçi avantaj sa¤layaca¤›
yönündeki ad›mlar›n bütünüdür. Bu ad›mlar, iflletmenin kendi bünyesinde oluflan,
k›sa, orta ve uzun dönemi kapsayan stratejilerdir. Bu stratejiler örgütlerde d›flsal
ç›kt›lar›n sa¤lanmas›nda önemli paya sahiptir. D›flsal ç›kt›lar›n neler oldu¤unu söy-
lemek gerekirse bunlar› afla¤›daki gibi s›ralayabiliriz.
• Rekabet
• Kâr
• Büyüme
• Çeflitlenme
• Girdi Maliyetleri
‹flletmelerin yenilik yönetimini etkileyen faktörlerle iflletme performans› aras›nda nas›l

bir iliflki vard›r? Aç›klay›n›z. 3
D Ü figösterecektir.
Ele al›nan befl faktörün etkisi iflletmeden iflletmeye farkl›l›k ÜNEL‹M Bu- D Ü fi Ü N E L ‹ M
nun nedenlerinden biri iflletmenin faaliyet gösterdi¤i sektör ve/veya sektörler;
ikincisi ise iflletmenin sektör içindeki sahip oldu¤u payd›r. Yenili¤in
S O R Uözgünlük de- S O R U
recesi artt›kça iflletmenin bu yenilikten ticari anlamda baflar› beklemesi ve baflar›-
n›n finansal olarak kar fleklinde de¤erlendirilmesi söz konusu olacakt›r.
D‹KKAT D‹KKAT
Yenilik yönetiminin bir di¤er de¤iflkeni olan örgütsel faktörler, örgütün yap›s›
ve yap›sal de¤iflkenlerini içermektedir. ‹flletmeler kendi yap›lar› itibariyle çok basit
bir yap›dan çok karmafl›k yap›ya do¤ru birbirlerinden farkl›l›kSIRA S‹ZDE
gösterirler. Bunun- SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
www.evrenselpdf.com
la birlikte iflletmelerin sermaye ve insan say›s› aç›s›ndan büyüklü¤ü, pazar içerisin-

deki durumu, yafl›, biçimsellik, profesyonelleflme düzeyleri de¤ifltikçe örgütsel ya-
p› da de¤iflecektir. Bu yüzden, her iflletmede yenilik yönetiminin ayn› teknikler ve-
ya yöntemlerle uygulanmas› söz konusu olmayabilir. Örgüt daha karmafl›k bir ya-
p› ald›kça, mal ve hizmet üretiminde teknolojiye ve Ar-Ge’ye daha fazla a¤›rl›k ver-
dikçe ortaya daha fazla yenilik ç›kacakt›r. Ortaya ç›kan yenili¤in bir zaman süreci
içerisinde gerçekleflti¤ini söylersek örgütsel de¤iflkenlerin, özellikle yap›sal de¤ifl-
kenlerin bu sürece etkisi yüksektir. Biçimsel yap›da olan, bürokratikleflme düzeyi
yüksek olan bir iflletmenin yenilik yönetiminde daha kat› davranaca¤› kesindir. Ya-
z›l› ve sözlü kurallar›n bu tarz iflletmeler içerisinde yüksek düzeyde kullan›lmas›n-
dan dolay› yenilik ortaya ç›ksa bile bunun ticari hâle getirilmesi ve bu yenilikten
k›sa sürede bir olumlu geribildirimin beklenmesi zor karfl›lafl›lan bir durumdur.
Bunun tam tersi durumda, daha organik, daha iflbirlikçi yap›larda, ast üst iliflkileri-
nin daha etkileflimli ve verimli oldu¤u iflletmelerde ortaya ç›kan bilginin iflletme
içerisinde paylafl›m› daha kolay olacakt›r.
Yenilik yönetiminin d›flsal ba¤lam›n› aç›klayan di¤er bir de¤iflken ise kültürel
faktörler de¤iflkenidir. Her iflletmenin yönetim bak›m›ndan kendine ait bir kültürü
vard›r. Ayn› zamanda iflletmelerin içinde bulundu¤u toplumlar›n, ülkelerin de ken-
dine has kültürel özellikleri vard›r. ‹flletmeye ait kültürel özellikler, iflletmenin yap-
m›fl oldu¤u yenili¤i yans›t›r özellikte olacakt›r. ‹flletme kültürüne ters düflen bir ye-
nili¤in sunulmas› ve bu yenili¤in pazarda yüksek ilgiyle karfl›lanmas› beklenemez.
Di¤er yandan yenilik toplumun kültürel özellikleriyle uyuflmad›¤›nda toplum içe-
risinde kabul görmesi veya toplum içerisinde yay›l›m göstermesi mümkün de¤ildir.
Her iflletme, hem kendisinin hem de toplumun kültürel özelliklerini ön planda tu-
tarak toplumun genel geçerlerinin önüne geçmeyecek bir yönetim yaklafl›m›n› da
benimsemelidir. Global ba¤lamda, bir yenili¤in kabul görmesi de asl›nda bu genel
geçerlilikle do¤ru orant›l›d›r. Elbette bu bahsedilenler, üretilen mal ve/veya hizme-
tin niteli¤ine göre de¤iflecektir. Örne¤in, yüksek teknolojiye sahip yeni ürünlerin
orta pazarlarda kendine yer bulabilmesi için kabul edilebilecek ilk koflul bireyle-
rin kendi hayatlar›n› nas›l daha kolaylaflt›rabilmesidir. Ancak yeni bir hizmet sunul-
du¤unda ister birey ister grup, ister toplum isterse di¤er iflletmeler olsun kültürel
uygunluk mutlaka aranmaktad›r. Bu konuda Tid ve di¤erlerinin (2005) de belirtti-
¤i gibi bir iflletmenin ortak kültürü için, yeteri düzeyde liderlik kapasitesinin ve
vizyonunun olmas›, yenilikçili¤e uygun bir iflletme yap›s›n›n olmas›, iflletmelerin
içinde bulunan bireylerin yenilikçi özelliklerinin olmas›, bu bireylerin e¤itim ve ge-
liflmeye aç›k olmas›, iflletme içindeki bireylerin kat›l›m›n›n yüksek olmas›, tak›m
çal›flmalar›n›n etkin bir flekilde yürütülmesi, motivasyonun sa¤lanmas› ve d›fla
odakl› bir bak›fl aç›s›n›n olmas› gerekmektedir.
Çevresel faktörler olarak nitelendirilen son de¤iflken, iflletmenin hem iç çevre-
sini hem de d›fl çevresini yak›ndan ilgilendiren faktörlerin oluflturdu¤u çevresel
faktörlerin yer ald›¤› de¤iflkendir. ‹flletmelerin içerisinde faaliyet gösterdi¤i, birbir-
leriyle etkileflim içerisinde oldu¤u sektör veya sektörler birer çevre olarak de¤er-
lendirilebilir. Bununla birlikte, iflletmelerin sorumlu oldu¤u yasal, politik çevreler
ve devlet d›fl çevre olarak nitelendirilebilir. ‹ç ve d›fl çevre, iflletmelerin yaflamlar›-
n›n devam etmesinde önemli role sahiptir. Bu yüzden, iflletmeler kendilerini çev-
relerine karfl› sorumlu hisseder. Bu sorumluluk finansal olan ve olmayan sorumlu-
luk olarak ikiye ayr›l›r. ‹flletmelerin sahip oldu¤u ortaklar, paydafllar ve hissedarlar
da iflletmenin birer çevresidir. Bu türden oluflan çevrelerin iflletmelerden en önem-
li beklentisi, yüksek kâr beklentisidir. Beklentinin karfl›lanmas›, ortaya ç›kan yeni-
www.evrenselpdf.com
liklerin ticari anlamda baflar› sa¤lamas› ile yak›ndan ilgilidir. Yenili¤in ticari anlam-
da baflar› kazanmas›, hem iflletmenin ününü art›racak hem de sektörde daha iyi
konumlanmas›n› sa¤layacakt›r. Bu yüzden, önce iyi bir yenilik yönetimi sürecinin
planlanmas› ve uygulamaya geçirilmesi gerekmektedir. Ayr›ca yasal çevrelerin ve
devletin koymufl oldu¤u zorunluluklara, düzenlemelere ve yasalara uygunluk da
yenilik yönetiminin bir parças› olarak kabul edilmeli ve yönetimin mutlaka de¤er-
lendirmesi gereken bir konu olmas› gerekmektedir. Gerekli ticari ve s›naî mülki
haklar›n, patentlerin, belgelerin (ISO kalite belgesi gibi) al›nmas› yenili¤in sahip
oldu¤u haklar› da koruyacak ve güvence alt›na alacakt›r.
D›fl çevre olarak de¤erlendirilen devletin yenilik yönetimi üzerinde SIRA

ne gibi etkisi olabilir?
S‹ZDE SIRA S‹ZDE
Tart›fl›n›z. 4
D Ü fi Ü N E Liçin
Bütün bu faktörlerin birlikte de¤erlendirilmesi elbette bir iflletme ‹ M kolay bir D Ü fi Ü N E L ‹ M
konu de¤ildir. Hadiseyi bütün olarak de¤erlendirmek gerekti¤inde yenilik yöneti-
minin baflar›l› bir flekilde yürütebilmesi için iflletmelerin baz› temel
S O R Ubecerilere sa- S O R U
hip olmas› gerekti¤i farkl› yazarlar taraf›ndan ilgili yaz›nda tart›fl›lm›flt›r. Örne¤in
Tidd ve di¤erleri (2005, s.84) iflletmelerin yenilik yönetiminde 9 önemli beceriye
D‹KKAT D‹KKAT
sahip olmas› gereklili¤ini belirtir. Bu beceriler (a) (çevreyi) tan›ma, (b) uyumlama
(c) elde etme, (d) türetme, (e) seçme, (f) yürütme, (g) uygulama, (h) ö¤renme, (i)
SIRA çevresini
iflletmeyi Gelifltirme olarak s›ralanmaktad›r. Her iflletme ilk olarak S‹ZDE taraya- SIRA S‹ZDE
rak çevreyi tan›maya çal›fl›r. Buradaki amaç çevrede ekonomik ve teknolojik ola-
rak nelerin olup bitti¤ini anlamak ve iflletmeye fayda sa¤lamakt›r. Daha sonra, el-
AMAÇLARIMIZ
de edilen bilgilerle iflletmenin sahip oldu¤u teknolojilerin ne derecede uyum sa¤-
lad›¤› veya örtüfltü¤ü, iflletmelerin k›s›tlar›n›n neler oldu¤u belirlenmeye çal›fl›l›r.
AMAÇLARIMIZ
Bir sonraki aflamada iflletmenin sahip oldu¤u bilgi ve teknolojiyleK ‹ T yenilikler

A P türe- K ‹ T A P
tilmeye ve uygulamaya bafllan›r. Daha önceden de bahsedildi¤i üzere, bu aflama-
larda iflletmelerin kendi bünyelerinde bulunan araflt›rma ve gelifltirme faaliyetleri-
nin yo¤unlu¤u en üst düzeydedir. Ayn› zamanda, bu birimdeT Eçal›flanlar›n
L E V ‹ Z Y O N hem bi- TELEV‹ZYON
reysel hem de grup olarak yarat›c› olmalar› beklentisi de bulunmaktad›r. Yarat›c›-
l›¤›n yenilik üzerine etkisi anlaml› oldu¤unda, önceki eksiklerin neler oldu¤u ve
bu eksikliklerin nas›l giderilebilece¤i üzerinde fikir birli¤i sa¤lanmaya çal›fl›l›r. Son
olarak ise tüm tecrübe edilen çal›flmalar›n sonucunda iflletmeler ‹ N Tneler
E R N E Tyapmas› ve- ‹NTERNET
ya neler yapmamas› gerekti¤i konusunda bir ö¤renme süreci yaflar ve yenili¤in ti-
cari anlam kazanmas› için çal›flmalara bafllar. Yenili¤in yay›lmas›ndaki zorluklar›n
üstesinden gelmeye ve yenili¤in avantajlar›n› kullan›c›lara vermeye M A K A L Eçal›fl›r. Bütün MAKALE
bu aflamalar›n hepsi iflletmelerin içinde birer rutin olarak de¤erlendirilir. ‹flletme-
nin kendine ait becerisi, sahip oldu¤u rutinlerin niteli¤ine ba¤l› olarak de¤iflir. Bu-
rada hem iflletmenin üst yönetimine hem de üst yönetime destek verecek alt bö-
lümlerine düflen sorumluluk büyüktür.
Yenilik yönetiminde sadece becerilere sahip olmak yeterli de¤ildir. Önemli
olan, yenilik yönetimi için gerekli olan ihtiyaçlar›n neler oldu¤unu da belirleyebil-
mektir. Yenilik yönetiminin iflletme içerisinde bulunan bireyler taraf›ndan yürütül-
mesinde bireylerin hem teknik hem sosyal anlamda yetene¤e sahip hem de kiflisel
bilgilerini mümkün oldu¤unca s›k ve çok paylaflmalar› bir ihtiyaçt›r. Tak›mlar, be-
yin f›rt›nalar›, geçmiflte yaflan›lan iyi veya kötü tecrübelerin paylafl›m› da birer ihti-
yaç olarak de¤erlendirilebilir. ‹flletmeleri aç›k sistem yaklafl›m› çerçevesinde yafla-
yan organizmalar olarak de¤erlendirdi¤imizde içinde bulunan bireylerin kendi ara-
lar›ndaki etkileflimlerini bile yönetmek oldukça güçtür. Böyle durumlarda, tecrü-
www.evrenselpdf.com
beli, risk ve belirsizlik ortamlar›nda sorumluluk alabilen ve farkl› alternatif yollar

üretebilen bireylerin ön plana ç›kmas› ve bunlar›n tak›m lideri olarak bafla getiril-
mesi önemlidir. Unutulmamal›d›r ki, hem yenili¤in kendisi hem de yenilik yöneti-
mi zamana ba¤l› gerçekleflen olgulard›r.
Finansal kaynaklar›n edinimi, sa¤lanmas› ve var olan finansal kayna¤›n korun-
mas› konusu da bir ihtiyaç olarak ele al›nabilir. Yenili¤in ortaya ç›kmas›nda, gerek
tasar›m gerek ilk örneklerinin haz›rlanmas›nda katlan›lacak AR-GE maliyetleri yük-
sek olabilir. Maliyetlerin göz önünde bulundurularak en uygun maliyetle yenili¤in
ortaya ç›kar›lmas› için hem ara mallar›n hem tedarik edilen mallar›n maliyetleri de
ayr› olarak de¤erlendirilmelidir. ‹flletmelerin sahip oldu¤u sabit maliyetler bir yana
de¤iflken maliyetlerin iflletmeye yük getirmesi sürekli yenilik yaratma fikrini de ya-
vafl yavafl ortadan kald›racakt›r. Bu yüzden iflletmeler, hem yenili¤in ortaya ç›kma-
s› hem de ortaya ç›kacak olan yenili¤in yönetimi için ayr›lacak bütçeyi iyi hesap-
lamak zorundad›r.
Yenilik yönetimi, iflletmeler aç›s›ndan bir ö¤renme sürecidir. ‹flletmelere ait ö¤-
renme süreci, iflletmelerin de¤ifliminin gerçekleflmesi üzerinde anlaml› etkiye sahip-
tir. Günümüz geliflen koflullar›nda h›zla de¤iflen çevreler, iflletmelerin üzerinde bas-
k› yaratmaktad›r. Bu bask›lar, yaflanan de¤iflime nas›l ayak uydurulaca¤› yönünde-
dir. ‹flletmeler yaflanan de¤iflimlere ayak uydurabilmek için hem bütünsel hem de
k›smen bir de¤iflim yaflayabilir. Gittikçe k›z›flan rekabet koflullar›, artan iflletme sa-
y›s›, artan taleplerin karfl›lanmas› iflletmelerin var olan yap›lar›n› de¤ifltirme ihtiyac›-
n› gittikçe art›rmaktad›r. ‹flletmeler bir de¤iflim geçirme ihtiyac› hissediyorlarsa bu-
nu öncelikle kendi süreçlerine ve yönetimlerine yans›t›r. Üretim anlam›nda ortaya
yeni bir mal veya hizmet ç›kacaksa, iflletme içinde bulunan her bir bireyin yaflana-
cak de¤iflimlere de belirli ölçülerde ayak uydurma zorunlulu¤u do¤maktad›r. ‹fllet-
meler ö¤renme h›zlar› artt›kça yenilik yapma ve yenili¤i yönetme konusunda hem
daha hassas davranacaklar hem de gittikçe daha tecrübe sahibi olacakt›r. Ö¤renme
düzeyi düflük olan bir iflletme, çevrede olup bitenleri alg›lama aç›s›ndan di¤er ifllet-
melerden daha geride kal›rsa yaflayaca¤› tehlikenin boyutu da gittikçe artacakt›r.
Sonuçta iflletme boyutunda ö¤renme bilginin edinimi, kullan›m› ve yönetilmesi yö-
nündedir. Yenilik yönetimin asl›nda temel amaçlar›ndan biri de bu bilginin ekono-
mik ve ticari anlam kazanmas› çal›flmalar›d›r. Düflük ö¤renme düzeyine sahip ifllet-
melerin günümüz koflullar›nda ayakta kalabilmeleri için, kendi içlerindeki etkileflim
düzeylerini art›rarak ö¤renme süreçlerini h›zland›rmalar› ve gelifltirmeleri gerek-
mektedir. Örne¤in mekanik yap›dan daha organik bir yap›ya, ast üst iliflkilerinde
bürokratik yap›lar›ndan kat›l›mc› yap›lar›na dönmeleri ö¤renme süreci üzerinde
olumlu bir etki yapacakt›r. ‹flletmelerin yap›lar›na ait tasar›mlar›n günümüz koflulla-
r›na uyumland›r›lmas› yönetimin bafll›ca u¤rafllar›ndan biridir. Ortaya ç›kan yenilik-
ten elde edilecek kar beklentisi yüksekse yap›sal de¤iflimlerini h›zl› bir flekilde ger-
çeklefltirmeleri bir ihtiyaç olarak do¤acakt›r.
fiimdi bu noktada, yenilik yönetimini iki aç›dan de¤erlendirmek mümkün ola-
cakt›r. Bu aç›lardan birincisi, yenili¤in iflletme içerisindeki yönetimi; ikincisi ise ye-
nili¤in iflletme d›fl›ndaki yönetimidir. Bölümün buraya kadar olan k›sm›nda iflletme
içerisindeki yönetim ele al›nm›fl ve detayl› bilgiler verilmifltir. Ancak unutulmama-
l›d›r ki yenilik yönetiminde, ilgili pazar veya pazarlara sunulmas›ndaki faaliyetlerin
önem büyüktür. E¤er yenilik ticari olarak de¤erlendirilecekse, gerekli pazar ve pa-
zarlama araflt›rmalar›n›n yap›lmas› gerekmektedir.
Pazar Araflt›rmas› (Market Research) ile pazarlama araflt›rmas› (marketing rese-
arch) tan›m itibariyle birbirlerinden tamamen farkl› konular olmalar›na ra¤men
www.evrenselpdf.com
s›kça kar›fl›t›r›l›rlar. Her fleyden önce, pazar araflt›rmas› bir ürün veya hizmetin
hangi pazara, ne zaman, nas›l ç›kar›lmas›yla ilgili oldu¤u gibi, nas›l tutundurulabi-
lece¤i üzerine yap›lan çal›flmalar›n bütününü içerir. Pazarlama fonksiyonlar›n›n
(ürün, fiyat, da¤›t›m ve tutundurma) en üst kapasitede de¤erlendirildi¤i bir araflt›r-
ma türüdür. Buradaki en büyük risk, yeni olarak üretilenin pazara ilk ç›k›fl›ndaki
risktir. Bütün bu çal›flmalar ile birlikte, yenili¤in sosyal sistemler olarak tan›mlanan
birey, topluluk, sektör ve hatta ülkeler aras›ndaki yay›l›m›n›n sa¤lanmas› çal›flma-
lar› da en az di¤er çal›flmalar kadar önemlidir. Yenilik, sistemler içinde fayda sa¤-
lad›¤›nda yay›lma h›z› yüksek olacakt›r. Bunun tam tersi durumda, yenili¤in sis-
temler içerisindeki yay›l›m› çok düflük düzeyde oldu¤u ve yay›l›m göstermedi¤i
durumda bunun iflletmeye olan maliyeti oldukça yüksek olacakt›r. Böylesi bir du-
rumun yaflanmamas› için iflletmeler var olan stratejilerini yeniden de¤erlendirmeli,
de¤ifltirmeli ve hatta yenilikçi stratejileri yeniden oluflturmal›d›rlar. Yenilikçi stra-
tejilerin formülasyonunda, oluflturulmas›nda ve uygulanmas›nda çok uzun vadeye
dönük olunmamal› ve hatta uzun vadeli stratejiler yerine taktiklerin de¤erlendiril-
mesi gerekmektedir. Önemli olan yenili¤in en h›zl› ve sa¤l›kl› biçimde pazara ve-
ya sosyal sistemlere nüfuz etmesini sa¤lamakt›r.
Pazarlama araflt›rmas› ise pazar araflt›rmalar›ndan sonra yenilik hakk›nda el-
de edilecek geri bildirimin sa¤lanmas› için gerekli çabalar›n bütününe denmekte-
dir. Yenilik, sosyal sistemler içerisinde yay›l›m göstermeye bafllad›¤›nda sistemde
bulunan birey, grup ve iflletmelere hangi yönlerden fayda sa¤lad›¤›, hangi yönle-
rinin gelifltirilmesi veya de¤ifltirilmesi gereklili¤i, memnun kal›nan ve kal›nmayan
yönlerinin neler oldu¤unun belirlenmesi pazarlama araflt›rmalar›n› içermektedir.
Pazarlama araflt›rmalar›n›n da asl›nda bir yönetim türü oldu¤unu söylemek müm-
kündür. Bunun en büyük nedeni, belirli aflamalar› içermesidir. Her fleyden önce
bir pazarlama araflt›rmas›, bir araflt›rma sorusunun sorulmas› ile bafllar. Bu araflt›r-
ma sorusunun cevaplanmas› için pazardan ilgili veri toplan›r. Toplanan veri, uy-
gun yöntemlerle analiz yöntemleriyle analiz edilir. Genelde bu aflamada çok de¤ifl-
kenli istatistiksel analizlerden faydalan›l›r. Verilerin analizleri sonucu elde edilen
bulgular›n rapor edilmesi ve bu raporun üst yönetimce paylafl›lmas› aflamalar›n so-
nuncusunu içermektedir. Raporun niteli¤i, yenili¤in de¤erlendirilmesi aç›s›ndan
önem tafl›maktad›r. Bu yüzden rapor oldukça detayl› olarak haz›rlanmal› ve üst yö-
netime bilgi sa¤lay›c› olmal›d›r.
YEN‹L‹K YÖNET‹M‹N‹N FAYDALARI

Yenilik yönetiminin iflletmeye sa¤lad›¤› faydalar›n ne oldu¤u afla¤›daki maddeler
halinde s›ralanabilir (Hidalgo ve Albors, 2008, s.122):
• ‹flletme içi esneklik ve etkinli¤i art›rmak
• Bilgiyi etkin yönetmek
• Üretkenli¤i art›rmak ve zaman› daha etkin de¤erlendirmek.
• Pazar bilgisine çevrimiçi sahip olmaya imkân tan›mak.
• Tedarikçilerle olan iliflkileri gelifltirmek.
• Farkl› müflteri bilgilerini birlefltirmek.
• Müflteri iliflkilerini güçlendirmek.
• Gereksiz süreçleri elemek.
• Bilgi teknolojileri sayesinde maliyetleri düflürmek.
• Bürokratik görevleri azaltmak.
• Elektronik ö¤renmeyi kullanmak.
• Elektronik ticareti keflfetmek.
www.evrenselpdf.com
• Mal ve hizmetlerin pazar boyutunu art›rmak

• Çal›flanlarla iliflkileri güçlendirmek.
Bütün bu faydalar bir arada de¤erlendirildi¤inde iflletmelerin yenilik yönetimin-
de çok boyutlu düflünmeleri gereklili¤i bir kere daha ortaya ç›kmaktad›r. Sonuçta,
yenilik yönetimi istikrarl› ve kararl› bir flekilde yürütülecekse bu boyutlar›n hepsi-
ni bir arada gerçeklefltirmek oldukça güçtür. Ancak gerçeklefltirebilme kapasitesi
olan iflletmelerin pazarda kendilerine daha iyi yer bulmalar›n› veya bulunduklar›
yeri daha sa¤lamlaflt›racak çabalar›n sarf edilmesi için harcayacaklar› güç di¤er ifl-
letmelerden daha fazla olacakt›r.
SIRA S‹ZDE Yenilik yönetimin faydalar›n›n hepsi bir iflletme için geçerli olabilir mi? Tart›fl›n›z.
SIRA S‹ZDE
5
YEN‹L‹K YÖNET‹M‹ TEKN‹KLER‹
‹flletmelerinD Üyenilik
fi Ü N E L ‹ Myönetimi için uygulad›¤› yöntemler farkl›l›k göstermektedir. Bu
farkl›l›klar› ilgili yaz›n› inceledi¤imizde daha net görebilmekteyiz. ‹flletme fonksi-

S O R U yonlar›n› da Sgöz O R önünde
U bulundurdu¤umuzda her fonksiyona yönelik farkl› yöne-
tim teknikleri bulunmaktad›r. Genel olarak yenilik teknikleri afla¤›daki maddeler
olarak s›ralanmaktad›r:
D‹KKAT D‹KKAT
1. Bilgi Yönetimi Araçlar›
2. Pazar Zekâs› Teknikleri
3. Kat›l›mc› ve fiebeke Araçlar›
4. ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi
AMAÇLARIMIZ
5. Arayüz Yönetimi Yaklafl›mlar›
AMAÇLARIMIZ
6. Yarat›c›l›k Gelifltirme Teknikleri
7. Süreç Gelifltirme Teknikleri
8. Yenilik Projesi Yönetimi Teknikleri
9. ‹flletme Yarat›c›l›¤› Araçlar›
Tablo 2.1 Yenilik Yönetimi Teknikleri Yöntem ve Araçlar› Örnekleri
Yenilik Yönetimi
TELEV‹ZYON TELEV‹ZYON Bilgi Haritalama
Türleri Bilgi Yönetimi
Doküman Yönetimi
Teknoloji Aray›fl›
Pazar Zekas› Patent Analizi
Müflteri ‹liflkileri Yönetimi
Tak›m Kurma ve Yönetimi
Kat›l›mc› ve fiebeke Organizasyon Sektörel Kümeleme
MAKALE MAKALE
Tedarik Zinciri Yönetimi
Uzaktan Ö¤renme
‹nsan Kaynaklar› Yönetimi Çevrimiçi ‹fle Eleman Yerlefltirme
Yeterlik Yönetimi
Arayüz Yönetimi Ar-Ge, Pazarlama Arayüz Yönetimi
Beyin F›rt›nas› Yaklafl›m›
Yarat›c›l›k Gelifltirme
Zihin Haritalama
K›yaslama Analizi
Süreç Gelifltirme
‹fl Ak›fl›
Proje Yönetimi
Yenilik Projesi Yönetimi
Proje Portföy Yönetimi
Simulasyon
‹flletme Yarat›c›l›¤›
‹flletme Plan› Çal›flmalar›
www.evrenselpdf.com
Farkl› çal›flmalar incelendi¤inde (örn. Hidalgo ve Albors, 2008; Thom, 1990;

Cordero, 1991; Ram, 1996; Libutti, 2000; Scozzi ve Garvaelli, 2005) bu maddeler al-
t›nda hangi yenilik yönetimi tekniklerinin oldu¤u görülmektedir. Bu tekniklerden
baz›lar› yukar›daki tabloda yer almaktad›r:
Yukar›daki tabloda ele al›nan yenilik yönetimi türleri; bir iflletme içerisinde tek
bafllar›na kullan›labilece¤i gibi, birbirlerine bütünleflmifl yönetim teknikleri olarak
da kullan›labilir. Ayn› zamanda, yine yukar›daki yönetim türleri, yenili¤in ortaya
ç›kmas›ndaki evrelerde ayr› ayr› da kullan›labilir. Yenili¤in ortaya ç›k›fl›nda, kulla-
n›lan yönetim tekniklerinin baflar›l› olabilmesi için iflletmelerin bu yönetim teknik-
lerini öncelikle iyi ö¤renmeli, gerekirse iflletmenin yap›s›n› bu yöntemlerle uyum-
land›rmalar›, kendi süreçlerini de¤ifltirmeleri ve yönetim tekniklerini etkin kullan-
malar› gerekmektedir. Yönetim tekniklerinin veya yaklafl›mlar›n›n etkin bir flekilde
kullan›m› hem yenili¤in faydas›n› daha h›zl› bir flekilde ortaya ç›karacak hem de ye-
nili¤in ticari ba¤lamda de¤erlendirilmesi için daha etkin bir rol üstlenecektir.
Bu bölümde, yenilik ve yenilik yönetimini birlikte ele alarak kavramlar hakk›n-
da bilgi vermeye çal›flt›k. Özet olarak söylemek gerekirse bir iflletmede yenilik yö-
netimini içeren belli bafll› faktörler vard›r. Bunlar; yenilik süreci, teknoloji enteg-
rasyonu, stratejik planlama, örgütsel de¤iflim ve ifl gelifltirme olarak s›ralanabilir.
Bu faktörlerin yenilik yönetiminin etkin bir flekilde uygulanmas› için sahip olduk-
lar› önemin düzeyi yüksektir. Ancak de¤erlendirilmesi gereken konu, iflletmeler
için ortaya ç›kan yenili¤in kendilerine ne katk› sa¤lad›¤›d›r. Ortaya ç›kan yenili¤in
özgünlü¤ü burada kilit rol oynamaktad›r. Günümüzde, serbest piyasa koflullar› göz
önünde bulunduruldu¤unda piyasaya girifl yapan bir ürün ve/veya hizmetin yeni-
lik olarak de¤erlendirilmesi oldukça zor olabilir. Ayn› veya birbirlerine çok benze-
yen ürün veya hizmetlerin bir yenilik olarak de¤erlendirilmesi elbette mümkün de-
¤ildir. Ayn› zamanda sosyal sistemleri oluflturan bireylerin, gruplar›n veya iflletme-
lerin ihtiyaçlar›n›n do¤ru olarak belirlenmesi ve bu ihtiyac›n karfl›lanmas› için ger-
çeklefltirilecek faaliyetler bütünü daha zahmetli bir süreçler toplulu¤undan ibaret-
tir. Her yenili¤in ticari anlam kazanmas›, her zaman geçerli olmayabilir. Örne¤in
makro çevre olarak de¤erlendirilen devletin veya kamu kurulufllar›n›n yapm›fl ol-
du¤u hizmetlerde finansal getiri beklentisi olmad›¤›nda ve bunlar›n yenilik olarak
de¤erlendirilmesindeki kilit nokta, yenili¤in sisteme olan uygunlu¤u, karmafl›kl›k
ve kullan›lma kolayl›¤› düzeyidir. Sonuçta, yenili¤in kendine has özellikleri yenili-
¤i üretenler taraf›ndan ne kadar iyi vurgulan›rsa sosyal sistemlere kabul ettirilme
olas›l›¤› da o kadar yüksek olur. Bunun için, ister kamu ister özel sektörde faaliyet
göstersin, iflletmelerin tüketici ihtiyaçlar›n› en iyi düzeyde karfl›lamalar› için yenilik
sürecini iyi yönetmeleri ve ortaya ç›kan fayday› maksimize edecek ek çabay› da
sarf etmeleri gereklidir.
www.evrenselpdf.com
Özet

A M A Ç Yenilik kavram› ve yenilik türlerini aç›klamak.
A M A Ç
Yenilik yönetiminin günümüz iflletmeleri aç›s›n-
1 3 dan nas›l de¤erlendirilmesi gerekti¤i konusunu
Yenilik; birey veya grup ba¤lam›nda ortaya ç›kan
aç›klamak.
yeni bir fikir, ürün veya uygulamad›r. ‹flletmeler,
‹flletmeler için yenilik yönetiminin sa¤lad›¤› avan-
kendi yap›lar› içerisinde yenilik yaratma, gelifltir-
tajlar›n de¤erlendirilmesindeki etkenler; iflletme
me ve piyasaya sürme faaliyetleri içerisindedir.
içi esneklik ve etkinli¤i art›rma, bilgiyi etkin yö-
Bunun içinde sürecin yönetimi ön plana ç›kmak-
netme, üretkenli¤i art›rma ve zaman› daha etkin
tad›r. Yenilik Yönetimi, bir yenili¤in iflletme içeri-
de¤erlendirme, pazar bilgisine çevrimiçi sahip
sinde oluflma fikrinden, piyasaya sürülme aflama-
olmaya imkân tan›ma, tedarikçilerle olan iliflkile-
s›na kadar olan süreci kapsayan faaliyetlerin, uy-
ri gelifltirme, farkl› müflteri bilgilerini birlefltirme,
gulamalar›n ve kullan›lan tekniklerin bir bütünü
müflteri iliflkilerini güçlendirme, bilgi teknolojile-
olarak de¤erlendirildi¤inde farkl› yönetim teknik-
ri sayesinde maliyetleri düflürme, bürokratik gö-
lerinin oldu¤u ve bunlar›n kullan›m›n›n iflletme-
revleri azaltmak, elektronik ö¤renmeyi kullan-
den iflletmeye de¤iflti¤i söylenebilir.
mak, elektronik ticareti keflfetme, mal ve hizmet-
lerin pazar boyutunu art›rma ve çal›flanlarla ilifl-

A M A Ç
‹flletmelerin yenili¤e ve yenilik yönetimine neden
kileri güçlendirme olarak s›ralanabilir. ‹flletme-
2 önem verdiklerini ifade etmek.
ler, yenilik yönetiminde sa¤layacaklar› avantaj›
Son y›llarda, iflletmelerin yenilikçi bir yap›da ol-
ne kadar erken fark ederlerse kendilerini o ka-
malar›n› ve uluslararas›laflmalar›n› sa¤layacak en
dar h›zl› de¤ifltirme flans›n› da yakalayacaklard›r.
önemli araçlardan biri teknolojidir. Yerel ve kü-
Çevrede olup bitenleri iyi alg›lama, do¤ru bir
resel pazarlarda rekabet avantaj› sa¤lamak ve bu
çevresel tarama yeniliklerin do¤ru yönetilmesi
avantaj› devam ettirmek isteyen iflletmelerin ra-
üzerinde olumlu etki yaratacakt›r.
kiplerine göre daha kaliteli ürünü, daha k›sa sü-
rede üretebilecek uygun teknolojiyi seçmeleri
gerekmektedir. Bunun için yeni ürün ve/veya
hizmet üretme çabalar› artacakt›r. Bunun d›fl›n-
da, iflletmeler hangi sektörde bulunurlarsa bu-
lunsunlar, rekabetçi pazar koflullar›nda ayakta
kalabilmeleri için kalite gelifltirme faaliyetlerini
sürekli olarak yürütmelerini gerekmektedir. Ayr›-
ca de¤iflen müflteri ihtiyaç ve beklentilerine ce-
vap verebilecek üretimin yap›lmas› ve süreklili-
¤in sa¤lanmas› ve kalitenin artt›r›lmas› teknoloji-
ye ve Ar-Ge’ ye yap›lan yat›r›mlarla mümkün ola-
bilecektir. Bu çabalar her ne kadar iflletmeye ma-
liyet getiriyor gibi görünse de ileri vadede bu
maliyeti karfl›layaca¤› ve hatta finansal anlamda
iflletmeyi daha iyi bir noktaya getirece¤ini söyle-
mek mümkündür.
www.evrenselpdf.com
1. Afla¤›dakilerden hangisi, yenilik sürecinin ilk evresi 6. _____________, bir ürün veya hizmetin hangi paza-
olan bafllang›ç evresinin aflamalar›ndan biri de¤ildir? ra, ne zaman, nas›l ç›kar›lmas›yla ilgili oldu¤u gibi, na-
a. Gereksinim analizi s›l tutundurulabilece¤i üzerine yap›lan çal›flmalar›n bü-
b. ‹lkörnek (prototip) haz›rlama tününü içerir?
c. Fikir üretme a. Pazar araflt›rmas›
d. Fikir gelifltirme b. Pazarlama araflt›rmas›
e. Proje planlamas› c. Finansal araflt›rma
d. D›fl pazar araflt›rmas›
2. Afla¤›dakilerden hangisi, çevrenin yenilik ve perfor- e. Sektörel araflt›rma
mans etkilefliminde önemli rol oynamaktad›r?
a. Çevrenin büyüklü¤ü 7. Afla¤›dakilerden hangisi, yenilik yönetiminin ifllet-
b. Çevrenin kaç tane iflletme içerdi¤i melere sa¤lad›¤› bir fayda olarak gösterilebilir.
c. Çevrenin karmafl›kl›k düzeyi a. ‹flletme içi esneklik ve etkinli¤i art›rma
d. Çevrenin kültürel boyutu b. Bilgiyi etkin yönetme
e. Çevrenin stratejik boyutu c. Müflteri iliflkilerini güçlendirmek
d. Tedarikçilerle olan iliflkileri gelifltirme
3. ________, yenili¤in sa¤layaca¤› faydan›n sistemden e. Hepsi
sisteme farkl›l›k göstermesidir.
a. Süreklilik 8. Afla¤›dakilerden hangisi, bir iflletmede kullan›labile-
b. Dayan›kl›l›k cek yenilik yönetim türüne örnek olarak gösterilebilir?
c. Etkinlik a. 360 derece performans de¤erleneme
d. Etkililik b. Finansal tablo analizi
e. Göreli avantaj c. K›yaslama
d. Ölçek analizi
4. Afla¤›dakilerden hangisi, iflletmelerin yenilik yöneti- e. Kümeleme analizi
mi sürecindeki iç süreçleri içeren bir yönetimdir?
a. Bilgi yönetimi 9. Afla¤›dakilerden hangisi, beyin f›rt›nas› yaklafl›m› ve
b. Araflt›rma - Gelifltirme yönetimi zihin haritalama yöntemlerini içeren bir yenilik yönetim
c. ‹nsan kaynaklar› yönetimi türüdür?
d. Stratejik yönetim a. Süreç yönetimi
e. Finansal yönetim b. ‹nsan kaynaklar› yönetimi
c. ‹lkörnek gelifltirme teknikleri
5. _____________, iflletmenin yönetim kademesini ya- d. Yarat›c›l›k gelifltirme teknikleri
k›ndan ilgilendiren ve yönetsel anlamda yeni uygula- e. Komiteler
malar›n iflletmeler içinde kullan›lmas›d›r.
a. Yenilik yönetimi 10. Teknoloji aray›fl›, patent analizi, müflteri iliflkileri
b. Yönetim süreci yönetimi, hangisinin teknikleri olarak tan›mlan›r?
c. Yönetim uygulamalar› a. ‹fl zekas›
d. Yönetim fonksiyonu b. Pazarlama zekas›
e. Yönetim yenili¤i c. Pazar zekas›
d. Grup zekas›
e. ‹flletme zekâs›
www.evrenselpdf.com
Yaflam›n ‹çinden
“ Yenilik ticari anlamda inovasyon olarak de¤erlendiril-

di¤inde, iflletmelerin yenilikçi stratejilerinin kendilerine
finansal anlamda bir getiri getirmesi zor ve uzun bir sü-
Tablo Türkiye’den ‹novasyon Örnekleri
‹fiLETME ADI ‹NOVASYON ÖRNE⁄‹

Koku Giderici Seri (S›v› Sabun, Kolonya, Islak
reçtir. Hadiseye Türkiye ba¤lam›nda bakacak olursak, Selin Kolonya
Mendil)
Türk iflletmelerinin inovasyonla baflar› yakalamalar› hi-
kâyeleri oldukça ilgi çekicidir. Her zaman baflar›yla so- Do¤al Viskoelastik ‹le Programlanabilir
nuçlanmasa da son y›llarda yenilik ve inovasyon konu- ‹flbir Yatak Kumandal› Ve Titreflimli Masaj Sistemiyle
suna verilen de¤er önemli derecede hissedilmektedir. Viscostar Nature Massage
Finansal anlamdaki getiri de¤erlendirilecek olursa, ifl- Orka Grup Parfümlü Tak›m Elbise, Anti Stres Tiflört
letmelerin yenilikçi ve giriflimci davran›fllar›n›n yan› s›- Selpak Bakteri Öldüren Kâ¤›t Mendil
ra kendi içlerinde yarat›c›l›k düzeyleri yüksek bireyle-
Penti Kaçmayan, Selülit Önleyen Çorap
rin çal›flt›r›lmas› da önemli etkenlerden biridir. Bölü-
Süvari Giyim X-ray Cihaz›nda Ötmeyen Kemer
mün kendisinde de tart›fl›ld›¤› gibi, yenilik finansal an-
GOLDAfi CD katalog, Ar-Ge laboratuar›, lisansl› ürün
lamda bir anlam kazand›¤›nda ilk beklenti yüksektir.
Yüksek beklentinin sa¤lanmas› ve devam ettirilmesi Panik Yok; Arac›n›zla kaza yapt›¤›n›zda size
için yenili¤in sosyal sistem içerisinde daha iyi tan›t›lma- kaza formunu telefonunuzdan doldurtan,
s›, tutundurma çal›flmalar›na daha a¤›rl›k verilmesi ge- Aksigorta kazan›n foto¤raf›n› çektirten, formu
reklili¤i her zaman bulunmaktad›r. Afla¤›daki tabloda gönderten ve sizi ilgili temsilci ile temas
Türkiye’de yenili¤i inovasyona dönüfltüren ve bu dönü- ettirten uygulamas›.
flümden fayda sa¤layan iflletmelerden baz›lar› yer al- Korkmaz Hafllamayan Çaydanl›k
maktad›r. Ayhan Ataman Restoran›na gelen müflteriye mücevher ve
emlak pazarlamas›
Kaynak: (http://www.isinsani.com/isletmecilik/23-islet-
mecilik/1551-turk-sirketlerden-inovasyon-ornekleri.html,
http://tantalosmaket.blogspot.com/2009/02/turkiye-ve-
”
dunyadan-inovasyon-ornekleri.html,
http://aliozgenc.typepad.com/ali_ozgenc/i%CC%87no-
vasyon-modelleri/ adreslerinden al›nm›flt›r.)
www.evrenselpdf.com
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› S›ra Sizde Yan›t Anahtar›

1. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Yenilik Nedir?” bölümünü S›ra Sizde 1
yeniden gözden geçiriniz. Yenilik bir süreç olarak ele al›nd›¤›nda ve süreç farkl›
2. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Yenilik Nedir?” bölümünü flekillerde tan›mland›¤›nda, süreçleri oluflturan evrele-
yeniden gözden geçiriniz. rin ortak yan›, her birinin bafllang›ç ve bitifl evrelerinin
3. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Yenili¤in Özellikleri” bölü- olmas›d›r. Bu evrelerin d›fl›nda tan›mlanan di¤er süreç-
münü yeniden gözden geçiriniz. lerin kendi içerisinde alt süreçler olarak tan›mlanmas›
4. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Yenilik Yönetimi” bölümü- ve detayland›r›lmas› mümkündür. Bu süreçler gelifltir-
nü yeniden gözden geçiriniz. me süreci alt›nda toplanabilir ve yeniden tan›mland›r›-
5. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Yenilik Yönetimi” bölümü- labilir. O hâlde, yenilik yönetimi sürecini daha basit
nü yeniden gözden geçiriniz. olarak ele almak gerekirse bafllang›ç, gelifltirme ve uy-
6. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Yenilik Yönetimi” bölümü- gulama flekilde tekrar tan›mlanabilir. Daha basit bir ev-
nü yeniden gözden geçiriniz. relere ay›rma çabas›na gerek yoktur.
7. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Yenilik Yönetimi” bölümü-
nü yeniden gözden geçiriniz. S›ra Sizde 2
8. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Yenilik Yönetimi Türleri” Yenilik, kendi özellikleri itibariyle farkl› kavramlarla ta-
bölümünü yeniden gözden geçiriniz. n›mlanabilir. Bu yenili¤in hangi sektörde veya hangi
9. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Yenilik Yönetimi Türleri” hizmeti karfl›layaca¤› yönündeki beklentinin karfl›lana-
bölümünü yeniden gözden geçiriniz. ca¤› ile yak›ndan ilgilidir. Örne¤in iflletmeler taraf›ndan
10. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Yenilik Yönetimi Türleri” piyasaya sürülen yenilik sosyal sistemler içerisinde de-
bölümünü yeniden gözden geçiriniz. nenebilirli¤i veya gözlemlenebilirli¤i aç›s›ndan tan›mla-
nabilir. Ayr›ca sosyal sistemler içerisinde yay›lmaya bafl-
lad›¤› zaman yaratt›¤› etkiye göre düflük etkili veya yük-
sek etkili yenilik, karmafl›kl›k düzeyine ve kullan›m ko-
layl›¤› düzeyine göre kolay veya zor yenilik olarak de-
¤erlendirilebilir. Bu türden tan›mlar›n bilimsel anlamda
yap›labilmesi için yenilik ve yenilik yönetimi yaz›n›na
baflvurulmas› ve temel dayanaklar›n›n oturtulmas› ge-
reklidir.
S›ra Sizde 3
‹flletmelerin performans göstergeleri birden fazla olabi-
lir. Bunlar, sat›fllardan elde edilen gelirler, kâr hacmi,
ç›kt›lar›n girdilere oran› olarak s›ralanabilir. ‹flletmelerin
performans göstermesinde yenilik yönetiminin kültü-
rel, stratejik, örgütsel ve çevresel faktörle iliflkisi çift
yönlü olarak kabul edilebilir. ‹flletmenin kendisinin, fa-
aliyet gösterdi¤i ülkenin kültürel özelliklerini uygun bir
yenili¤in yarat›lmas› ve yenilik sürecinin etkin bir flekil-
de yönetimi iflletme performans› üzerinde olumlu etki
yaratacakt›r. Stratejik olarak al›nan kararlar›n ve bu ka-
rarlar›n kararl› bir flekilde yürütülmesi, yenilik yöneti-
min içsel faktörlerini yak›ndan ilgilendirecektir. Yenilik
yönetiminde bile al›nan stratejik kararlar›n veya uygu-
lanan planlar›n yenilik yönetimi üzerinde olumlu etki
yarataca¤› beklentisi yüksektir.
www.evrenselpdf.com
Kaynaklar
S›ra Sizde 4 Banbury, C. M. ve Mitchell, W. (1995). The effect of in-
Devlet, iflletmelerin çevresini saran bir makro çevredir. troducing important incremental innovations on
Devletin koydu¤u kurallar, yasallar ve düzenlemeler market share and business survival. Strategic Ma-
her iflletme taraf›ndan uygulanmak zorundad›r. Özellik- nagement Journal, 16: 161-182.
le ticari anlamda yenili¤in piyasaya sürülmesinde bu Cordero, R. (1991). Managing for speed to avoid pro-
kurallar ve uygulamalar bütününe uygunsuzluk, yenili- duct obsolescence: a survey of techniques, Journal
¤in yay›l›m›n›n daha bafllamadan bitifline neden olacak- of Product Innovation Management, 8: 283-294.
t›r. Üretilen yenili¤in özelli¤ine göre sahip olmas› gere- Damanpour, F. (1991). Organizational Innovation: A
ken patentler, sertifikalar, belgeler hem yurtiçinde hem Meta-Analysis of Effects of Determinants and Mode-
de yurt d›fl›nda da tan›nmal›d›r. Böylelikle yenili¤in hem rators, The Academy of Management Journal,
yurt içi hem de yurt d›fl› yay›l›m› sa¤lanm›fl olacakt›r. 34(3), 555-590.
Bu durumlar göz önünde bulunduruldu¤unda yenili¤in Damanpour, F., Walker, R.M. ve Avelleda, C. N. (2009).
iflletme içerisindeki oluflunun yönetiminde bu durumlar Combinative Effects of Innovation Types and Orga-
mutlaka de¤erlendirilmelidir. Etkin olmayan bir yenilik nizational Performance: A Longitudinal Study of Ser-
yönetimi yenili¤in piyasada çok uzun süre kendine yer vice Organizations, Journal of Management Stu-
bulamayaca¤› anlam›na gelebilir. dies, 46(4), 650-675.
Drucker, P. (1998). The Discipline of Innovation, Har-
S›ra Sizde 5 vard Business Review, 80 (8), 95-102.
Her iflletmenin kendine has özellikleri vard›r. Bu özel- Duncan, R.B. (1976). The ambidextrous organization:
likler iflletmelerin faaliyet gösterdi¤i faaliyet alanlar›na Designing dual structures for innovation. In R. H.
göre farkl›l›k gösterir. Özellikle bilgi ve teknoloji taban- Kilmann, L. R. Pondy, & D. P. Slevin (Editörler.),
l› iflletmelerde bilginin rolü oldukça yüksektir. Bilginin The management of organization: Strategy and imp-
sa¤lanmas›, kullan›lmas› ve yönetilmesi daha önem ka- lementation, vol. 1: 167-188. New York: North-Hol-
zanmaktad›r. Bilginin sürekli yenilendi¤i ve geliflti¤i du- land.
rumlarda yenilik yönetimi sürekli olarak bir döngüye Hamel, G. (2006). The why, what, and how of manage-
girebilmektedir. Bugün için önemli olan bir bilgi, yar›n ment innovation, Harvard Bussiness Review,
için eski bir bilgi olabilir. Dolay›s›yla yenilik yönetimi- 84(2):72-84.
nin her faydas› iflletme içerisinde göreceli olarak fayda Hidalgo, A. ve Albors, J. (2008). Innovation manage-
sa¤layabilir. Faydalardan baz›lar› yüksek düzeyde, ba- ment techniques and tools: a review from theory
z›lar› düflük düzeyde olabilir. Her faydan›n iflletmeyi and practice, R&D Management, 38(2):113-127.
eflit düzeyde etkilemesi pek mümkün de¤ildir. Kelley, T. (2001). The art of innovation: Lessons in
creativity from IDEO, America’s leading design
_rm. New York: Doubleday
Libutti, L. (2000). Building competitive skills in SMEs
through innovation management techniques, over-
view of Italian experience, Journal Information
Science, 26, 413-419.
Maital, S. ve Seshadri, D. V. R. (2007). Innovation Ma-
nagement: Strategies, Concepts and Tools for
Growth and Profit, London: Sage Publications.
Majaro, S. (1988). Managing Ideas For Profit,
McGrawHill-MaidenHead.
Oslo K›lavuzu (2006). Yenilik Verilerinin Toplanmas›
ve Yormlanmas› ‹çin ‹lkeler, OECD, Tübitak Yay›n-
lar›, Ankara.
www.evrenselpdf.com
Ram, S. (1996). Validation of expert systems for innova-

tion management: issues, methodology and empiri-
cal assessment. Journal of Product Innovation Ma-
nagement, 13, 53-68.
Rogers E. M. ve Scott, K. L. (1997). The Diffusion of In-
novations Model and Outreach from the National
Network of Libraries of Medicine to Native Ameri-
can Communities.
(http://nnlm.gov/archive/pnr/eval/rogers.html)
Rogers, E. M. (1995). Diffusion of innovations, 4th
edition. New York: The Free Press.
Sattler, M. (2011). Excellence in Innovation Manage-
ment: A Meta Analytic Review on the Predictors
of Innovation Performance, Verlag: Springer.
Thom, N. (1990). Innovation management in SMEs, Ma-
nagement International Review, 30(2): 181-192.
Tidd, J. (2001). Innovation Management in Context: En-
vironment, Organization and Performance, Inter-
national Journal of Management Reviews, s.169-
183.
Tiwari, R., Buse, S. ve Herstatt, C. (2007). Innovation
Via Global Route: Proposing a Reference Model for
Chances and Challenges of Global Innovation Pro-
cesses, Proceedings of the Second Internatio-
nal Conference on Management of Globally Dis-
tributed Work, Indian Institute of Management,
Bangalore.
Trott, P. (2005). Innovation Management and New
Product Development. Prentice Hall.
Tushman, M. ve Nadler, D. (1986). Organizing for inno-
vation, California Management Review, 27(10),
558-561.
Yelo¤lu, H.O. (2011). Yeniliklerin Yay›l›m›: Kuram-
sal ve Uygulamalar› Tart›flmalar, Siyasal Kitabe-
vi, Ankara.
www.evrenselpdf.com
3
Amaçlar›m›z
Birey, grup ve örgüt hâlinde ö¤renmeyi aç›klayabilecek,
‹çinde bulundu¤umuz ça¤›n ifl hayat›nda yaratt›¤› etkileri anlayabilecek,
‹flletmelerde çal›flanlar›n yetenek ve bilgilerinden ne flekilde yararlan›labile-
ce¤ini ifade edebilecek,
Ö¤renen örgütler kavram›n› tan›mlayabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Ö¤renme • Sanayi Toplumu
• Bireysel Ö¤renme • Sanayi Ötesi Toplum
• Ekip Hâlinde Ö¤renme • Yenilik
• Örgütsel Ö¤renme • Çal›flan› Güçlendirme
• Ö¤renen Örgütler • ‹novasyon
‹çindekiler
• G‹R‹fi
• SANAY‹ TOPLUMUNDAN SANAY‹
Yönetimde Güncel ÖTES‹ TOPLUMA DÖNÜfiÜM
Ö¤renen Örgütler
Yaklafl›mlar • Ö⁄RENME VE B‹REYSEL Ö⁄RENME
• ÖRGÜTSEL Ö⁄RENME VE
Ö⁄RENEN ÖRGÜTLER
www.evrenselpdf.com
Ö¤renen Örgütler
G‹R‹fi
‹kinci Dünya Savafl› s›ras›nda bilim ve teknoloji alan›ndaki geliflmeler ile 1990 y›-
l›ndan sonra küreselleflmenin yeni bir toplum ve ifl düzeni oluflumuna neden ol-
du¤u ifade edilebilir. Sanayi ötesi ça¤ olarak nitelendirilebilecek bu yeni dönem,
iflletmeler ve onlar› yönetenler için sürekli de¤iflen çevrenin ortaya ç›kard›¤› al›-
fl›lmad›k koflullara uyum sa¤lanmas›n› zorunlu hâle getirmifltir. Bu dönemin ge-
rekliliklerini karfl›lamaktan uzak geleneksel yönetim anlay›fllar›n›n yerine ça¤dafl
bir yaklafl›m olan “ö¤renen örgütler” yeni bir model olarak önerilmektedir. Bu
ünitede, birinci ünitede ayr›nt›l› olarak aç›klanan yönetimin tarihsel geliflimine k›-
saca ö¤renen örgütleri de¤iniptüm boyutlar›yla ele alaca¤›z.
SANAY‹ TOPLUMUNDAN SANAY‹ ÖTES‹ TOPLUMA

DÖNÜfiÜM
Sanayi devriminin en önemli sonuçlar›n›n k›rsal alanlardan kentsel alanlara do¤ru
büyük bir göç yaflanmas›, büyük flehirlerin oluflmas› ve flehirleflmeyle artan talebe
cevap verebilecek büyük ifl yerlerinin kurulmas› oldu¤u ifade edilebilir. ‹lk yöne-
tim çal›flmalar›n›n bafllamas›n›n nedeni, sanayi devrimi ile birlikte üretim ve tüke-
tim iliflkilerinde köklü de¤iflimlerin gerçekleflmesidir. Küçük yerleflim yerlerinde
üretim zanaatkârlar taraf›ndan atölyelerde gerçeklefltirilirken yeni geliflen büyük
flehirlerin artan talebinin karfl›lanmas› amac›yla büyük fabrikalar kurulmufl ve bu
iflyerlerinde çal›flan yüzlerce kiflinin örgütlenmesiyle ilgili önemli sorunlar ortaya
ç›km›flt›r (Daft, 2007).
Klasik yönetim kuramlar› örgütleri kapal›, bir makine düzenlili¤inde iflleyen ve
insan davran›fllar›ndan ba¤›ms›z varl›klar oldu¤unu varsaymaktad›r. ‹lk yönetimci-
lerin ilkeleri her türdeki (kâr amac› olan ve olmayan) modern ifl örgütlerinde y›llar
boyunca uygulanm›fl ve toplumun ifl yapma biçimleri üzerinde kal›c› etkiler b›rak-
m›flt›r. Ancak bu kat› örgütlenme anlay›fl›n›n insanlar›n üzerindeki psikolojik yükü
artt›rarak onlar›n yabanc›laflmas›na neden oldu¤u ve bu durumun da 1920’lerin
sonlar›nda Amerika’da bafllayan toplumsal bunal›m› tetikledi¤i ileri sürülmektedir
(O’connor, 1999).
Mekanik olarak tan›mlanabilecek bu tasar›m ve yönetim anlay›fl›n›n çevresel
de¤iflimi ve buna uyum sa¤lanmas› gerekti¤ini yok sayd›¤›; çal›flanlar›n ise sade-
ce iflleri tan›mland›¤› flekilde yapmakla sorumlu olan araçlar olarak gördü¤ü ifa-
de edilebilir.
www.evrenselpdf.com
Modern ifl örgütlerinin sanayi ça¤›n›n ilk yönetim bilimcilerinin gelifltirdi¤i kat›
ilkeler çerçevesinde yap›lanmalar›, zaten büyük flehir hayat›na uyum sa¤lama zor-
luklar› çeken insanlar›n üzerine ilave bir yük getirdi¤i düflünülebilir. Örgütlerin
mekanik ve d›fl çevreye kapal› yap›lanmas› düflüncesinin, de¤iflime karfl› olan za-
fiyetlerini artt›rd›¤› ifade edilebilir. ‹kinci Dünya Savafl› sonras›nda flekil de¤ifltiren
ifl hayat› yönetim ve örgüt araflt›rmalar› alanlar›nda de¤iflim uyumlu tasar›m ve yö-
netim anlay›fllar›n›n gelifltirilmesini zorunlu hale getirmifltir.
‹nsan›n davran›flsal unsurlar›n›n dikkate al›nmad›¤›n› ilk yönetim yaklafl›mlar›-
n›n etkisiyle flekillenen modern ifl örgütlerinin toplumsal hayat›, ekonomiyi ve in-
fiekil 3.1 sanlar›n yaflam tarzlar›n› olum-
suz etkiledi¤inden önceki bö-
Modern lümde bahsetmifltik. 1920’li y›l-
‹flletmelerde
lar›n ortalar›nda bafllayan ‹nsan
‹nsan›n Rolü
Charlie ‹liflkileri Ak›m›’n›n daha önce
Chaplin’in vas›fs›z bir araç olarak kabul edi-
“Modern len çal›flanlar›n örgütler için
Times” isimli
filminden bir önemini artt›rd›¤› düflünülebilir.
kare. Yönetim ve organizasyon
alan›nda farkl› fikirlerin geliflme-
sine öncülük eden bir baflka ge-
liflme de biyoloji alan›nda gelifl-
tirilen genel sistem yaklafl›m›n›n
bilim alanlar›nda etkili olmas›-
d›r (Bertalanffy, 1950). Sistem
yaklafl›m› ve iflletme yönetimi
için anlam› konusunda gerekli
bilgiler 8. ünitede verilmektedir.
1950’li ve 1960’l› y›llarda yönetim ve organizasyon alan›n› etkisi alt›na alan du-
rumsall›k çal›flmalar›n›n, örgütsel ö¤renmeyi olanakl› hale getirecek yap›sal tasar›-
m›n ne olmas› gerekti¤i konusunu k›smen aç›kl›¤a kavuflturdu¤u ifade edilebilir.
Daha sonraki y›llarda dünyada önemli teknolojik ve siyasi geliflmeler yaflanm›fl, ifl
hayat›nda çevresel belirsizli¤in gün geçtikçe artmas›, örgütler için de¤iflime uyum
sa¤lamay› her çevresel koflulda geçerli hale getirmifltir. Son yirmi y›l içerisinde do-
¤u blokunun da¤›lmas›yla yeni pazarlar aç›lm›fl, çok uluslu örgütlerin yerel pazar-
larda etkinli¤i artm›fl ve bilgi teknolojileri alan›nda yaflanan h›zl› geliflmeler bilgi et-
raf›nda flekillenen yeni bir toplum düzenini ortaya ç›karm›flt›r. Bu yeni ça¤›n ge-
reklilikleri sanayi devrinin gerekliliklerinden oldukça farkl›d›r. Ö¤renen örgütler
yaklafl›m› bilgi ça¤›n›n örgütlerine uygun bir yönetim ve tasar›m anlay›fl› sunmak-
tad›r. Ö¤renen örgütler kavram›n› aç›klamadan önce bireysel ve örgütsel ö¤renme
kavramlar›n›n ne anlama geldi¤i bir sonraki bölümde ele al›nacakt›r.
SIRA S‹ZDE Sizce sanayileflme dönemindeki iflletme yönetimi anlay›fl›yla 2. Dünya Savafl› sonras› dö-
SIRA S‹ZDE
1 nemdeki iflletme yönetimi anlay›fl› aras›ndaki temel farkl›l›klar nelerdir?
D Ü fi Ü N E L ‹ M Ö⁄RENME
D Ü fi Ü N EVE
L ‹ M B‹REYSEL Ö⁄RENME
Ö¤renme becerisinin insano¤lunu di¤er yarat›klardan farkl› k›lan en önemli özel-
S O R U li¤i oldu¤u düflünülebilir.
S O R U Bireysel ya da topluluk içerisinde yaflama dair davran›fl-
lar›m›z, y›llar süren ve nesilden nesile aktar›lan bilgilerin ö¤renilmesi sonucunda
flekillenmektedir. ‹fl yaflam›nda ise insan›n bütün bir hayat›yla k›yasland›¤›nda ö¤-
D‹KKAT D‹KKAT
www.evrenselpdf.com
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
3. Ünite - Ö¤renen Örgütler 73
renmenin gerek koflullar›n zorlamas›yla gerek gönüllü olarak planl› ya da plans›z

gerçekleflen bir eylem oldu¤u düflünülebilir. Ö¤renme kavram›na birçok farkl› ta-
n›m getirilmifltir. Ö¤renme en genel biçimiyle insan davran›fllar›nda de¤iflik dene-
yimlerin sonucunda gerçekleflen kal›c› de¤iflim olarak tan›mlanmaktad›r (Weiss,
1990).
Ö¤renme farkl› düzeylerde gerçekleflen bir eylemdir. Bu konuda çal›flmalar›
olan yazarlar (Watkins ve Marsick, 1993) ö¤renmenin üç farkl› düzeyde gerçeklefl-
ti¤ini ileri sürmektedirler. Ö¤renme; bireyler, gruplar ya da tak›mlar ve örgütlerde
gerçekleflen bir süreçtir (Watkins ve Marsick, 1993). ‹lk düzeyden üçüncü düzeye
do¤ru gidildikçe insanlar aras› etkileflimlerin ö¤renme sürecindeki rolünün artt›¤›
ve bu sürecin giderek karmafl›k hale geldi¤i ifade edilebilir. Bireysel ö¤renme, di-
¤er iki düzeyde gerçekleflen ö¤renme faaliyetlerinin temelini oluflturmaktad›r. Do-
lay›s›yla, bireysel ö¤renme olmadan ö¤renen örgüt diye bir kavramdan bahsedile-
mez (Senge, 1990; Watkins ve Marsick, 1993). Bu nedenle ekip ve örgüt düzeyin-
de ö¤renmeyi ele almadan önce bireysel ö¤renmeyle ilgili temel kuramlar› k›saca
aç›klayaca¤›z.
Birey düzeyinde ö¤renmeyle ilgili ilk ve en çok bilinen kuram, Rus bilim ada-
m› Ivan Pavlov’un gelifltirdi¤i klasik koflullanmad›r. Klasik koflullanma, bir kiflinin
normal koflullarda vermeyece¤i bir tepkiyi bir uyar›c› karfl›s›nda vermesi anlam›na
gelmektedir (Robbins, 2003). Di¤er bir ifadeyle klasik koflullanma, bir uyaran›n di-
¤er bir uyaran›n ortaya ç›kmas›na neden olmas› anlam›na gelmektedir (Clark,
2004). Öncelikle Ivan Pavlov’un köpek deneyi ve sonras›nda birçok baflka deney
sonucunda hayvan veya insanlar›n belirli uyaranlara karfl› anl›k tepkilerde bulun-
duklar› saptanm›flt›r. Pavlov sindirim sistemi üzerine bir köpe¤i kullanarak deney-
ler yaparken defalarca yemek vermeden önce zil çal›nan köpe¤im salya salg›lad›-
¤›n›, bir süre sonra sadece zil sesi çal›p yiyecek verilmemeye bafllan›nca köpe¤in
salya salg›lamas› durdu¤unu göz-
lemlemifltir (Robbins, 2003). fiekil 3.2
Klasik koflullanma yoluyla ger- Pavlov’un
çekleflen ö¤renmenin belki de Deney
Düzene¤i
en temel özelli¤i, tepkinin uya-
ran› takiben oluflmas›d›r. Bu ö¤- Kaynak:
renme biçimine iliflkin güncel http://gabbai.co
hayattan birçok örnek verilebi- m/managemen
t/organisationa
lir. Okullarda zil çal›nca ö¤ren- l-behaviour-
cilerin s›n›flara yönelmeleri ya modification
da bahçeye kofluflturmalar›, sü-
rücülerin sar› ›fl›¤› görünce ya-
vafllamalar› klasik koflullanma-
n›n karfl›m›za ç›kan örnekleridir.
Bir di¤er ö¤renme kuram› da davran›fl›n sonuçlar›n›n bir fonksiyonu oldu¤unu
ileri süren edimsel koflullanmad›r (Robbins, 2003). Amerikal› bilim adam› Skinner
taraf›ndan gelifltirilen bu ö¤renme modeli, gösterilen bir davran›fl›n sonucunda
ödül ya da ceza olmas›n›n, o davran›fl›n tekrarlan›p tekrarlanmayaca¤›n› belirledi-
¤ini ileri sürmektedir. Klasik koflullanmadan farkl› olarak edimsel koflullanmada
önce davran›fl daha sonras›nda uyaran gelmektedir. Bir firmada bireysel sat›fl he-
deflerinin üzerine ç›kan bir pazarlamac›ya prim verilmesi, baflar› gösteren ö¤renci-
lere burs verilmesi ya da k›rm›z› ›fl›kta geçen sürücülerin cezaland›r›lmas› gibi du-
rumlar edimsel koflullanmaya örnek olarak verilebilir. Edimsel koflullanma, çal›-
www.evrenselpdf.com
flanlar›n davran›fllar›n› flekillendirmek amac›yla s›kl›kla kullan›lan bir ö¤renme mo-

deli oldu¤u düflünülebilir. Hatta hangi davran›fl›n muhtemel sonuçlar›n›n ne olaca-
¤› yönergeler, kurallar ve talimatnamelerle yaz›l› hale getirilerek çal›flanlar›n olas›
davran›fllar›n›n sonuçlar›n›n ne olabilece¤i konusunda bilgilendirilmesi sa¤lan›r.
Ayr›ca, yöneticiler de çal›flanlar›n davran›fllar›n› s›kl›kla bu ö¤renme yöntemine
baflvurarak denetim alt›na almaya çal›fl›rlar.

Klasik koflullanma ile edimsel koflullanma aras›ndaki temel farkl›l›k nedir? Her ikisini de
2 birer örnekle aç›klay›n›z.
‹ki kuram›n da bireysel ö¤renmeyle ilgili oldukça önemli katk›lar› oldu¤u ve ifl
hayat›nda birçok uygulama alan› buldu¤u düflünülebilir. Ancak ö¤renme sadece in-
S O R U S O R U di¤erlerinden yal›tarak gerçeklefltirdikleri bir faaliyet de¤ildir.
sanlar›n kendilerini
‹fl üstünde e¤itim, ‹nsanlar bir toplulu¤un içerisine do¤arlar ve yafl› ilerledikçe baflka topluluklar›n içe-
deneyimsiz
D ‹ K K Abir
T çal›flan›n ifl risine girerler.
D ‹ Bireyler
KKAT aileler ve farkl› amaçl› topluluklar›n üyeleri olduklar›ndan di-
esnas›nda deneyimli bir
çal›flan ya da bir hami
¤erlerini gözlemleyerek taklit etme yoluyla da ö¤renebilirler. Bireylerin sosyal etki-
taraf›ndan e¤itilmesi leflim neticesinde gözlem ve do¤rudan deneyim yoluyla gerçeklefltirdikleri ö¤ren-
SIRA S‹ZDE
anlam›na gelmektedir. SIRA S‹ZDE
me flekli sosyal ö¤renmedir (Bandura, 1977). ‹nsanlar annelerini ve babalar›n›, okul-
larda s›n›f arkadafllar›n›, ifl yerlerinde yöneticileri ve ifl arkadafllar›n›, medyadan rol
AMAÇLARIMIZ
modeli olabilecek
AMAÇLARIMIZ ünlü insanlar› gözlemleyerek do¤ru ya da do¤ru olmayan davra-
n›fl biçimlerinin neler oldu¤unu ö¤renir. ‹fl yerindeki sosyal etkileflimin çal›flanlar›n
davran›fllar› üzerinde k›s›tlay›c› veya serbest b›rak›c› etkileri olabilmektedir. Örgüt-
K ‹ T A P lerde çal›flanlar›n
K ‹ T Aö¤renmeP faaliyetlerinin birço¤unun sosyal ö¤renme yolu ile ger-
çekleflti¤i ifade edilebilir. ‹fl üstünde e¤itim, hamilik veya koçluk gibi popüler
olan hizmet içi e¤itim yöntemlerinin deneyimsiz çal›flanlar›n deneyimlilerin iflle ilifl-
TELEV‹ZYON kili davran›fllar›n›
T E L E V ‹ Z Ygözlemleyerek
ON taklit etmeleri yoluyla gerçeklefltirilmektedir.
Örgütlerde grup ya da ekipler halinde ö¤renme önemli bir yer tutmaktad›r. Ör-
gütlerde bölümler, de¤iflik amaçlarla oluflturulmufl geçici görev gruplar› ile ifl ekip-
leri bulunmaktad›r. Bu topluluklar›n ö¤renmeyle ilgili faaliyetleri örgütlerde çal›-
flan bireylerle örgüt aras›nda bir köprü niteli¤i tafl›d›¤›ndan oldukça önemlidir (Ba-
s›m ve fieflen, 2009).
M A K S‹ZDE
SIRA ALE M A KS‹ZDE
ALE
Tak›mlar ya SIRA
da gruplar halinde ö¤renmenin bireysel ö¤renmeden farkl›l›¤› nedir? Örgüt-
3 sel ö¤renmenin gerçekleflmesine ne gibi bir katk›s› vard›r?
D Ü fi Ü fiekil
N E L ‹ M 3.3 D Ü fi Ü N E L ‹ M
fiekildeki model, bireyle-
rin kendi ö¤renme faaliyet-
Tak›m veya leri sonucunda örgüte yap-
S O R U
Grup S O Çal›flanlar›
R U güçlendirir
t›klar› katk› ve ekiplerin ör-
Halinde Kalite ile iflin kalitesini uyumland›r
ÖRGÜT Ö¤renme için yer ve zaman yarat gütün kaynaklar› ile olanak-
Ö¤renme
D‹KKAT D‹KKAT lar›n› kullanmas› sonucun-
Kaynak: da ö¤renen örgütün olufla-
Bas›m ve Kazan›mlar›
fieflen’in
SIRA S‹ZDE TAKIMLAR birlefltir ca¤›n› ileri sürmektedir.
SIRA S‹ZDE ve
(2009) paylafl Ekipler örgütsel ö¤renmeye
Watkins ve yapt›klar› katk› oran›nda
Marsick’ten
AMAÇLARIMIZ
(1993: 33)
uyarlamas›.

B‹REYLER
AMAÇLARIMIZ
Araflt›rmay› destekle
Sürekli ö¤renme imkanlar› yarat
ödüllendirilirlerse ekip ha-
linde ö¤renme çok daha
h›zl› gerçekleflecektir (Ba-
K ‹ T A P K ‹ T A P s›m ve fieflen, 2009). K›sa-
cas› örgütlerin içerisindeki
www.evrenselpdf.com
ekipler ya da gruplar›n bireylerden ald›klar› bilgi kaynaklar›n› örgüte kazand›r-

makta önemli bir rolleri vard›r.
Bui ve Baruch (2010) ekiplerin örgütlerin içerisindeki en temel ö¤renme birim-
leri olduklar›n› ve ekiplerde ö¤renmenin sa¤lanabilmesi için befl temel önkoflulun
karfl›lanmas›n›n gerekli oldu¤unu ileri sürmektedirler:
• Ekibin Ba¤l›l›¤›: Ekiplerin ö¤renme süreci tüm üyelerin çabalar›n› yenilik
yapmaya odaklamalar›yla iliflkili oldu¤u düflünülebilir. Tüm üyelerin beraber
ö¤renmeleri ve ortaklafla bir ak›l düzeyine eriflmeleri gerekmektedir. Üyeler-
de bireysel sorumluluk ve ekibe ba¤l›l›k oluflmadan ekiplerin ö¤renmeleri
mümkün de¤ildir. Bir ekibin içerisinde yetenekli bireylerin olmas›, ortak bir
vizyon olmad›¤› sürece ayn› yeteneklerin ekibe aktar›lmas›n› sa¤layamaz.
• Liderlik: En baflar›l› ekiplerin ö¤renme faaliyetlerini faal bir biçimde yöne-
ten liderleri vard›r. Liderlik, beraber ö¤renen bir ekip kültürü oluflturmakla
ilgilidir. Liderlik, ekip üyeleri aras›nda yenilik ve bilgi üretimini sa¤layan ru-
hu oluflturur. Ekibin bir lidere ihtiyac› olmayabilir ancak liderlik ö¤renmeyi
mümkün k›lmak için gereklidir.
• Amaç Belirleme: Ekibin ö¤renme sürecinin ç›kt›lar›n›n ölçülmesi oldukça
önemlidir. E¤itimli insanlar kendilerinin amaçlar› net bir biçimde belirlen-
mesi durumunda daha kat›l›mc› ve verimli olurlar.
• E¤itim ve Gelifltirme: Ekibin sahip oldu¤u yetenekler ö¤renme sürecinin
baflar›ya ulaflmas› bak›m›ndan önemlidir. Etkili olunabilmesi için üyelerin
ekibe özgü yetenekler gelifltirmesi gereklidir. E¤itim, ekip üyelerinin iflbirli-
¤i içerisinde ö¤renmelerini sa¤lar. Özellikle ifl üstünde e¤itime odaklan›lma-
s›, rekabet avantaj› kazan›lmas›na yard›mc› olur.
• Örgüt Kültürü: Ekiplerin ö¤renmelerini sa¤layabilecek son önkoflul ise ör-
gütsel kültürdür. Ö¤renmeyi kolaylaflt›r›c› bir örgüt kültürü; ö¤renmeyi,
araflt›rmay› ve yenilik yapmay› destekleyici ve ödüllendirici; çal›flanlar ara-
s›ndaki diyalo¤u güçlendirici; hatalar›n ö¤renme için bir flans oldu¤unu dü-
flünen ve çal›flanlar›n refah›na öncelik verici olmal›d›r.
Yukar›dan da anlafl›labilece¤i üzere, ekip düzeyinde ö¤renmenin güçlendirilme-
si tüm örgüt geneline bu anlay›fl›n yayg›nlaflt›r›lmas› bak›m›ndan önem tafl›maktad›r.
ÖRGÜTSEL Ö⁄RENME VE Ö⁄RENEN ÖRGÜTLER

Bireysel ve ekip halinde ö¤renmenin ne flekilde gerçekleflti¤inden bahsettikten
sonra, bu bölümde daha kapsaml› kavramlar olan örgütsel ö¤renme ve ö¤renen
örgütler üzerinde durulacakt›r. Her iki kavram da birbirinin ayn›s› gibi gözükse de
aralar›nda temel farkl›l›klar bulunmaktad›r. Geleneksel anlamda örgütsel ö¤renme
yönetim çal›flmalar›n›n ilk bafllad›¤› dönemlerden beri kullan›lagelen bir kavram-
d›r. Ö¤renen örgüt ise güncel bir yönetim yaklafl›m› olarak son 10 y›l içerisinde ge-
lifltirilmifl yeni bir anlay›flt›r. Örgütsel ö¤renme kavram› örgüt içerisinde gerçekle-
flen belirli bir faaliyeti tan›mlarken ö¤renen örgüt kavram› bir bütün olarak belirli
bir tip örgütü nitelemektedir (Örtenblad, 2001). Dodgson’a (1993) göre, örgütsel
ö¤renme üst yönetim taraf›ndan özellikle planland›¤› için yürüyen ya da bilinçli
olarak tasarlanan bir süreç de¤il, herhangi bir müdahaleye gerek kalmadan do¤al
bir flekilde kendili¤inden geliflen bir eylemdir.
Örgütsel ö¤renme kavram›na farkl› yazarlar taraf›ndan farkl› tan›mlamalar geti-
rilmifltir. Argyris ve Schön (1978) örgütsel ö¤renmenin hatalardan deneyim kaza-
n›lmas›yla iliflkili oldu¤unu ileri sürmüfl, Hedberg (1981) örgüt içerisinde yeni yak-
lafl›m ve anlay›fllar›n belirmesi olarak tan›mlam›fl, Huber (1991) çal›flanlar›n davra-
www.evrenselpdf.com
n›fllar›nda de¤iflime sebep olacak bilginin örgüt içine aktar›m›yla ba¤lant›l› oldu¤u-
nu ifade etmifl, Guns ve Anundsen (1998) örgütsel ö¤renmenin çal›flanlar›n günlük
ö¤renme faaliyetlerinin bir bütünü oldu¤u vurgulam›fl, Hodgkinson (2000) ise bir
örgütte çal›flanlar›n karfl›l›kl› ö¤renmelerini sa¤layacak yaklafl›mlar›n gelifltirilmesi
sonucunda elde edilen bilgi birikimi olarak tan›mlamaktad›r.
Ö¤renme; çal›flanlar›n mevcut ifl faaliyetlerini daha iyi anlamalar›n›, verimsiz ifl-
leyen ifl süreçlerin yeniden tasarlanmas›n› ve çal›flanlar›n yenilikçi düflünmelerini
sa¤layarak örgütün gelecekteki performans›n›n artmas›n› sa¤lar (Hong, 1999). Ör-
gütsel ö¤renmeyle ilgili ortak bir görüfl, çal›flan kiflilerin örgüt ad›na ö¤rendikleri
yönünde olmas›na ra¤men as›l önemli olan ö¤renilen bilgilerin kurallar, süreçler,
faaliyetler ve kültür yoluyla örgütün haf›zas›na aktar›lmas›d›r (Örtenblad, 2001).
Çal›flanlar örgütlerde insan kaynaklar› birimi ya da yöneticiler taraf›ndan biçimsel
olarak tan›mlanm›fl planl› ö¤renim faaliyetlerine dahil olabilecekleri gibi, iflyerle-
rinde kendi belirledikleri flekillerde de deneyim kazanabilirler. Burada önemli
olan, ola¤an bir biçimde devam eden bu topyekûn ö¤renme sürecinin örgütsel
amaçlara katk›da bulunmas›d›r.
Birey ve ekip düzeyinde ö¤renmenin nas›l gerçekleflti¤i konusuna daha önce
de¤inmifltik. Örgüt düzeyinde ö¤renmenin ne flekilde gerçekleflti¤i konusunda Hu-
ber (1991) bu faaliyetin dört aflamadan oluflan bir süreçle iliflkili oldu¤unu ileri sür-
mektedir. Örgütsel ö¤renme sürecinin dört aflamas› afla¤›daki gibidir (Huber, 1991):
• Bilginin Kazan›lmas›: Örgütsel ö¤renme döngüsü d›fl ve iç kaynaklardan
bilgi toplanmas›yla bafllar. Pazar araflt›rmas›, di¤er firmalarla ilgili istihbarat
ve bas›l› yay›nlar d›flar›dan bilgi elde etmek baflvurulan temel kaynaklard›r.
Di¤er örgütler ve ifle yeni giren çal›flanlar›n deneyimlerinin ö¤renilmesi, tüm
örgütler için önemli bir süreçtir. Örgütler performanslar›n› artt›racak dene-
yimlere iki kaynaktan ulaflabilirler: (a) kendi deneyimleri (b) bulunduklar›
endüstriden elde edilen deneyimler. Firmalar kendi deneyimlerinden k›sa
vadede fayda sa¤larlarken endüstriden elde ettikleri deneyimleri uzun vade-
de ve çok yönlü olarak kullanabilir.
• Bilginin Da¤›t›lmas›: Örgütsel ö¤renmenin bir sonraki aflamas›, toplanan
bilginin örgüt içerisinde da¤›t›lmas›n› içermektedir. Bilginin da¤›t›m›yla ilgi-
li üzerinde durulmas› gereken üç önemli unsur; mesaj›n yönlendirilmesi,
mesaj›n gecikmesi ve mesaj›n bozulmas›d›r. Mesaj›n yönlendirilmesi örgüt
içerisinde hangi taraflara bilgilerin ulaflt›r›laca¤›yla iliflkilidir. Mesaj›n gecik-
mesi ise bilgilerin ilgili taraflara zaman›nda ulafl›p ulaflmad›¤›yla iliflkilidir.
Mesaj›n bozulmas› ise bilgilerin niteli¤ini kaybetmesi anlam›na gelmektedir.
Bu üç unsurun etki düzeyi örgütteki ifl yüküne, etkileflim miktar›na ve bilgi-
nin iliflkilili¤ine ve bilginin da¤›t›m maliyetine ba¤l›d›r.
• Bilginin Yorumlanmas›: Örgütsel ö¤renmenin üçüncü aflamas›nda topla-
nan ve örgüt içerisine da¤›t›lan bilgiye anlam kazand›r›l›r. Bilgi yorumlan-
mas› için hikâyelere, paradigmalara ve kavramsal flemalara dönüfltürülür. Bu
yorumlama süreci, örgüt içerisindeki mevcut yeteneklerin ve al›fl›lageldik ifl
yapma biçimlerinin gelifltirilmesini sa¤lar.
• Örgütsel Haf›za: Örgütsel ö¤renmenin son aflamas› üretilen bilgilerin örgü-
tün haf›zas›na al›nmas›yla iliflkilidir. Zaman içerisinde örgütlerin yaflad›klar›
baflar›lar, kendilerini baflar›ya ulaflt›ran davran›fllar› tekrarlamalar›na neden
olur. Ancak örgütler eskiden edindikleri bilgileri bir kenara atarak yeni dav-
ran›fla uyum sa¤lama konusunda oldukça zorlanacaklard›r. Bu direncin k›r›l-
mas› için bask›n örgüt kültürünün de¤ifltirilmesi, bilgiye eriflimin kolaylaflt›-
www.evrenselpdf.com
r›lmas› ve çal›flanlar›n deneyimleyerek ö¤renmeleri desteklenmelidir. Örgüt

içerisinde çal›flan insanlar kendi kifliliklerini, al›flkanl›klar›n› ve inançlar›n› za-
man içerisinde gelifltirirlerken örgütler de zaman içerisinde kendi dünya gö-
rüfllerini ve tutumlar›n› gelifltirir. Örgütlerde çal›flan insanlar gelip geçebilir,
liderlik el de¤ifltirebilir fakat baz› davran›fllar, normlar ve de¤erler örgütlerin
haf›zas›nda yer edinir. Örgütsel haf›za, bilginin örgüt içerisinde nas›l bulun-
du¤uyla ilgilenen bir kavramd›r. Bilgi farkl› birimlerde, bireylerde, ifl yöner-
gelerinde veya örgüt kültürüne yerleflik halde bulunabilir. Örgütsel haf›za bi-
reylerin ve örgütün ortaklafla eylemleri sonucunda oluflmaktad›r.
Örgütlerin de t›pk› bireylerin deneyimlerine göre davran›fllar›n› belirlemelerine
benzer bir biçimde geçmiflte yaflanan olaylar› hat›rlayarak gelecekteki eylemlerinin
ne olaca¤›na karar verebilecekleri düflünülebilir. Bir bak›ma birey düzeyinde edim-
sel koflullanma yoluyla ö¤renmenin, örgüt düzeyinde de sonuçlar› olumlu ve
olumsuz olan davran›fllar›n ay›rt edilerek uygulanmas› yoluyla gerçekleflece¤i dü-
flünülebilir. Bir örgütün geçmiflinde yaflad›¤› krizler, verilen yanl›fl kararlar, hatal›
stratejiler, çat›flmalar veya mali s›k›nt›lar çal›flanlar›n haf›zalar›nda kal›c› izler b›ra-
karak benzer durumlarda nas›l davran›labilece¤i konusunda yöneticilere ipuçlar›
sa¤lamaktad›r. Örgütsel ö¤renmenin sadece içsel süreçlerle iliflkili olmad›¤›n›, ör-
gütlerin d›fl çevreyi gözlemleyerek de ö¤rendi¤ini önceki bölümlerde belirtmifltik.
Örgütler genel olarak ekonominin seyrini takip ederek uygun yat›r›m koflullar›n›n
ne zaman ve ne flekilde oluflabilece¤ine yönelik fikir edinebilir. Ayr›ca, kendi fa-
aliyet alanlar› veya sektörlerindeki rakip firmalar›n hareketlerini, müflterilerin bek-
lentilerindeki de¤iflimi ve devletin yapt›¤› düzenlemelerin yaratt›¤› etkileri izleye-
rek de deneyim kazanabilirler.
Örgütsel ö¤renme ve ö¤renen örgütler kavramlar› aras›nda nas›l birSIRA

farkl›l›k
S‹ZDEvard›r? Han- SIRA S‹ZDE
gisi yönetimin müdahalesini gerektiren bir süreçtir? Aç›klay›n›z. 4
fiekil 3.4
S O R U Örgütsel
S O R U
Ö¤renmenin
Boyutlar›
Örgüt-içinde desteklenen Örgüt-içindeki
ö¤renme: insan kaynaklar›n› D ‹ Kiflyerinde
KAT Kaynak: D‹KKAT
gerçekleflen ö¤renme:
e¤itim ve gelifltirme faaliyetleri, bireysel ö¤renme, araflt›rma Lorange’dan
ö¤renim girdileri, ö¤renimle projesine dayal› ö¤renme. (1996)
ilgili iflbirlikleri ve dersler. SIRA S‹ZDE SIRA S‹ZDE
uyarlanm›flt›r.
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
Örgütler aras› düzeyde Örgütler aras›nda

desteklenen ö¤renme: K ‹ Tbilgi
karfl›laflt›rmal› A P K ‹ T A P
herkese aç›k konferans ve paylafl›m›: k›yaslama
e¤itim programlar›na kat›l›m. (benchmarking), çal›fltaylar.
MAKALE MAKALE
www.evrenselpdf.com
Örgütsel ö¤renmenin, ö¤renen örgütler kavram›ndan farkl› olarak kendili¤in-

den yürüyen do¤al bir süreç oldu¤undan önceki bölümlerde bahsetmifltik. Bu sü-
recin kolaylaflt›r›lmas› ve örgütsel amaçlara hizmet edecek flekilde etkin olmas›n›n
sa¤lanabilmes› için yönetimin de baz› unsurlara dikkat etmesi gereklidir. Teare
(1997), uygulamada örgütsel ö¤renmenin etkili olabilmesi için afla¤›daki sorular›n
dikkate al›nmas› gerekti¤ini belirtmektedir:
• Örgütler bulunduklar› piyasadaki e¤ilimleri anlayarak tepki verecek flekilde
kendilerini nas›l donatabilir? Bunun için gerekli olan süreçler ve yönergeler
nelerdir? Örgüt yeni edindi¤i bilgileri nas›l içsellefltirecektir?
• Örgüt içsel ve d›flsal çevredeki karmafl›k unsurlar› ö¤renme ve yarat›c›l›k
için bir örgüt kültürü oluflturulmas› amac›yla ne flekilde iliflkilendirecekler-
dir? Çal›flanlar›n ifl yerinde ö¤renme konusunda sorumlu davranmalar› nas›l
teflvik edilecektir?
• Örgütsel ö¤renme için ne tip bir örgüt yap›s› uygundur?
• Örgütler modern iletiflim yöntemlerinden (sanal ofis, internet üzerinden ku-
rulan küresel iletiflim a¤› ve yerel a¤) yararlanabilmek amac›yla günlük bil-
gi ak›fl›n› ne flekilde düzenlemelidir? Örgütlerin ö¤renme çabalar›n›n destek-
lenmesi amac›yla iletiflim teknolojilerinden ne flekilde faydalan›lmal›d›r?
• Deneyimleme yoluyla ö¤renimi sa¤lamak için ne tip eylemler gereklidir?
• Ö¤renmeyle ilgili iflbirlikleri ortak bulufl ve araflt›rma projeleri, çal›fltaylar ve
k›yaslama (benchmarking) gibi faaliyetlerinin gerçeklefltirilmesini ne flekilde
sa¤layabilir?
• Örgütün hâlihaz›rda ve s›kl›kla kulland›¤› performans ölçüm yöntemleri
nelerdir?
• Çal›flanlarla ilgili daha esnek performans ölçütleri mi (ba¤l›l›k, ifl tatmini,
kendini gelifltirme gibi) belirlenmelidir? Örgütsel performans ölçümleri örgüt-
sel ö¤renme çabas›ndan kaynakl› olumlu geliflmelerle nas›l iliflkilendirilebilir?
Bireysel, ekip ya da grup halinde ve örgüt düzeyinde ö¤renme kavram›n›n ne
oldu¤u ve ne flekilde geliflti¤ine yönelik detaylar› ele ald›ktan sonra ö¤renmeyle il-
gili bu yaklafl›mlar› bir flemsiye alt›nda birlefltirerek yeni bir yönetsel anlay›fl olarak
son y›llarda beliren ö¤renen örgüt kavram› üzerinde duraca¤›z. Sanayileflmenin
bafllang›ç ve geliflim evrelerinde insan kavram›n›n modern ifl örgütlerinin yöneti-
minde fazla önemsenmedi¤i, insan›n daha çok tan›mlanm›fl görevleri yapan bir
araç olarak varsay›ld›¤›ndan önceki bölümlerde bahsetmifltik. Geleneksel bürokra-
tik sistemin piyasalar›n, ürünlerin ve teknolojilerin yavafl de¤iflti¤i eski dönemler-
de iyi iflleyen bir anlay›fl oldu¤u düflünülebilir (Turner ve Keegan, 1999). ‹kinci
Dünya Savafl› sonras› geliflmeye bafllayan ve son yirmi y›l içerisindeki bilimsel ve
siyasi geliflmelerin sonucunda varl›¤›n› pekifltiren sanayi ötesi toplum düzeni ve ifl
hayat›nda insan, vas›fs›z bir araç olmaktan ç›karak bilgi üreticisi konumuna gel-
mifltir. Yeni pazarlar›n aç›lmas›, bilgi ve iletiflim teknolojilerinde yaflanan geliflim ve
dünya ekonomilerinin dinamizmini gün geçtikçe artt›rmaktad›r. Günümüzdeki ifl
dünyas› örgütler için de¤iflime uyum sa¤laman›n yaflamsal öneme sahip oldu¤u
çevre koflullar›n› yaratm›flt›r. Ö¤renen örgütler kavram› sürekli de¤iflen bir dünya-
da ö¤renmenin bir araç, kald›raç ve örgütler için sürdürülebilir de¤iflim ile yenilen-
me felsefesi anlam›n› tafl›d›¤›n› varsaymaktad›r (Bui ve Baruch, 2010).
Ö¤renen örgütler ile ilgili kuramsal ve deneysel çal›flmalar yapan yazarlar›n ko-
nuya kendi bak›fl aç›lar›n› da katarak getirdikleri farkl› tan›mlar bulunmaktad›r.
Ö¤renme her ne kadar bireysel ve kifliye özgü bir süreç gibi alg›lansa da örgütler-
deki yap›lar›n ve süreçlerin yaflamsal bir parças›d›r (Moilanen, 2001). Ö¤renen bir
www.evrenselpdf.com
firma tüm çal›flanlar›n ö¤renmelerini kolaylaflt›ran ve bilinçli bir biçimde kendisini

ve çevresini dönüfltüren (de¤ifltiren) bir örgüttür (Pedler ve di¤erleri, 1997). Bu
alanda önemli isimlerden biri olan Peter Senge’e göre ö¤renen örgütleri oluflturan
üç unsur; (1)rehberlik eden fikirler (2) kuramlar, yöntemler ve (3) altyap›da yeni-
liklerdir (Senge ve di¤erleri, 1994). Baz› örgütler çevresel koflullardan dolay› bilgi
yo¤unluklu olurken di¤erleri farkl› özelliklere sahip olabilir (Burns ve Stalker,
1961). Örne¤in örgütlerin baflar›l› olabilmeleri için çevresel belirsizli¤in yüksek ol-
du¤u biliflim sektöründe faaliyet gösterenlerin daha esnek belirsizli¤in düflük oldu
kereste imalat› sektöründe olanlar›n ise kat› (mekanik) yap›lanmalar› gereklidir
(Burns ve Stalker, 1961). Ö¤renen örgütler kavram› ise herhangi bir örgütün ula-
flabilece¤i durumu tan›mlamaktad›r (Örtenblad, 2001). Örgütlerdeki operasyonel
ve stratejik düzeylerde ö¤renme bilinçli, sürekli ve bütüncül bir biçimde gerçeklefl-
tirilirken; yönetimin de tüm çal›flanlar›n devaml› ö¤renmelerini sa¤layacak bir or-
tam yaratma sorumlulu¤unu tafl›mas› gereklidir (Garvin, 1993). Ö¤renen örgütler
tahmin edilemeyen çevrelere rakiplerinden daha çabuk kendilerini uyarlayarak re-
kabet güçlerini artt›rabilir (Senge, 1990).
Ö¤renen örgütlerin örgütsel ö¤renmeden farkl› olarak do¤al ya da kendili¤in-
den geliflen bir süreç olmad›¤›, ö¤renmeyi kolaylaflt›r›c› radikal düzenleme ve ça-
balar içeren baz› yönetim uygulamalar› sonucunda olufltu¤u konusu önceki bö-
lümlerde ele al›nm›flt›. Örgütsel ö¤renme stratejik bir süreç, ö¤renen örgütler ise
çekirdek yeteneklerin ve ürünlerin gelifltirilmesine olanak sa¤layan bu sürecin bir
ç›kt›s›d›r (Sebestova ve Rylkova, 2011). Baz› yazarlar (Senge, 1990; Al-jawazneh ve
Al-Awawdeh, 2011) örgütlerin ö¤renen örgüt haline dönüfltürülebilmesi için yöne-
ticiler taraf›ndan gerçeklefltirilebilecek uygulamalar› aç›klamaktad›rlar:
• Ortaklafla ö¤renmeyi sa¤layacak bir sistemin kurulmas›. Yeni fikirlerin ör-
güt içerisinde yay›l›m›n›n ve paylafl›m›n›n sa¤lanmas› gereklidir. Ö¤renme
sürecinin sonuçlar›n› sistemin içerisinde toplanmas› durumunda ö¤renilen-
lerin herhangi bir zamanda ve herhangi bir düzeydeki insanlar taraf›ndan
kullan›lmas› mümkün olabilecektir.
• Çal›flanlar›n ortak bir vizyon do¤rultusunda güçlendirilmesi. Örgütün mev-
cut durumu ile yeni vizyonu aras›ndaki farkl›l›klar konusunda çal›flanlar- Vizyon bir iflletme için
gelecekte ulafl›lmak istenen
dan geribildirim al›nmas› faydal› olacakt›r. Buradaki amaç, çal›flanlar›n ba- durumu özetleyen bir
¤›ms›z hareket edebilme yönünde güçlendirilebilmesidir. Böylece çal›flanla- ifadedir.
r›n inisiyatif kullanmalar›na f›rsat sa¤layacak daha fazla yönlendirici güç el-
de etmeleri mümkün olabilecektir. Ö¤renen örgütün çal›flanlar›n ortak bir
vizyonu olmamas› durumunda baflar›l› olmas› mümkün de¤ildir.
• Örgütün çevre ile ba¤lant›s›n›n kurulmas›. Ö¤renen örgütün d›fl ve iç çev-
resi aras›nda güçlü iliflkiler vard›r. Örgüt içerisine odaklanarak çal›flanlar›n
ihtiyaçlar›na karfl› hassasiyet gösterilirken d›fl çevrede de müflterilerin her ta-
lebinin tüm örgütü, faaliyet alan›n›, rekabetçileri ve paydafllar› etkileyecek
de¤iflimleri tetikleyece¤i unutulmamal›d›r.
• Örgütsel ö¤renmenin stratejik liderlikle desteklenmesi: Bir örgütün ö¤renen
örgüt haline gelebilmesi için dinamizmi yönetecek, kolaylaflt›racak ve yarata-
cak tarzda liderli¤e ihtiyaç vard›r. Örgüt kültürüne has de¤erlerin yöneticiler
ya da liderler taraf›ndan desteklenmesi gereklidir. Ö¤renen örgütlerde liderle-
rin üstlendi¤i önemli roller vard›r. Liderlerin görevi sadece de¤iflimin kayna¤›
olmak de¤il, ayn› zamanda da çal›flanlar›n ö¤renme becerilerini gelifltirmektir.
www.evrenselpdf.com
SIRA S‹ZDE Bir firman›nSIRA

yöneticisi
S‹ZDE oldu¤unuzu düflünün. Firmay› ö¤renen örgüt haline dönüfltürerek
5 rekabet gücünü artt›rmak için ne yapars›n›z?
D Ü fi Ü N E L ‹ M Ö¤renen D Ü fiörgütler
Ü N E L ‹ M kapsam›nda gerçeklefltirilen faaliyetlerin genel olarak insan
kaynaklar›n›n gelifltirmesiyle iliflkili oldu¤u düflünülebilir. Her düzeyde gerçekle-
S O R U flen ö¤renmenin S O R mümkün
U k›l›nabilmesi için ö¤renmeyi destekleyici bir ortam›n yö-
netim eliyle oluflturulmas›n›n gerekli oldu¤u düflünülebilir. Örgütsel ö¤renme; ça-
l›flanlar›n fikirlerini meslektafllar› ve üstleri ile rahatl›kla paylaflabildikleri, iflle ilgili
D‹KKAT D‹KKAT
düflüncelerini özgürce aç›klayabildikleri, farkl› görüfl ve düflüncelere sayg› gösteri-
len, çal›flanlar›n risk alarak kendi fikirlerini uygulamaya koymalar› konusunda tefl-
SIRA S‹ZDE vik edildikleriSIRA ve S‹ZDE
yöneticilerin de yarat›c› düflünme yönünde desteklendikleri bir
ortam›n oluflturulmas›na ba¤l›d›r (Akhtar ve Khan, 2011). Kâr amac› olan ya da ol-
AMAÇLARIMIZ
mayan örgütleri ö¤renen örgüt haline dönüfltürülmesi de¤iflik nedenlerden dolay›
AMAÇLARIMIZ
kolay bir süreç de¤ildir. Örgütlerde de¤iflimi ve ö¤renmeyi k›s›tlay›c› birçok unsur-
la yöneticilerin bafla ç›kmalar› gerekebilir.
K ‹ T A P Senge’eK(2006)‹ T A Pgöre ortaya ç›kan ö¤renim güçlükleri; çal›flanlar›n sorumluluk
üstlenme konusunda endifle duymalar›, çal›flanlar›n sadece kendi yapt›klar› ifle yo-
¤unlaflmalar›, çal›flanlar›n gerçekte yeteneksiz olan üst düzey yöneticilerin önemli
TELEV‹ZYON
kararlar› verebileceklerine
TELEV‹ZYON
yönelik yanl›fl inançlar›, sadece deneyimlerden ö¤reni-
lebilece¤inin düflünülmesi ve örgütün eylemsizlik durumundan kaynaklanan “hafl-
lanm›fl kurba¤a” sendromudur. Bu yönetim anlay›fl›n›n uygulanmas›yla ilgili bir
baflka zorluk da çal›flanlar›n de¤iflime karfl› gösterecekleri direnç olabilir. Çal›flan-
‹NTERNET lar de¤iflime ‹ N Tortaya
E R N E T ç›kan belirsizlik, eski al›flkanl›klar›ndan vazgeçme durumunda
kalmalar›, para ve statü kayb›na u¤rayacaklar› gibi nedenlerden dolay› direnç gös-
terebilirler (Robbins ve Coulter, 2009). Bu nedenle örgütleri, ö¤renen örgütlere dö-
MAKALE nüfltürme süreci M A K Ade¤iflimin
LE iyi yönetilmesiyle iliflkili oldu¤u düflünülebilir.
De¤iflime uyum sa¤lanmas› günümüz ifl hayat›nda varolabilmenin önkoflulu-
dur. Ö¤renen örgütler yaklafl›m› bizlere bunun nas›l gerçeklefltirilebilece¤i konu-
sunda önemli fikirler vermektedir. Eski dönemlerde sermaye ve iflgücü rekabette
belirleyici unsurlard›. Art›k, bilgiye ulafl›m ve de¤iflime uyum sa¤layabilme h›z› re-
kabetin temel unsuru hâline gelmifltir.
www.evrenselpdf.com
Özet

A M A Ç
Birey, grup ve örgüt halinde ö¤renmeyi aç›kla-
A M A Ç
‹flletmelerde çal›flanlar›n yetenek ve bilgilerinden
1 mak. 3 ne flekilde yararlan›labilece¤ini ifade etmek.
Bireysel ö¤renme; klasik koflullanma, edimsel Çal›flanlar›n örgütsel ö¤renmeye katk›s›n› sa¤la-
koflullanma ve k›smen sosyal ö¤renme yoluyla nabilmesi için yönetimin onlar›n yetenek ve bil-
gerçekleflmektedir. Klasik koflullanmada önce gilerini kullanmalar›n› sa¤layabilecekleri bir ifl
uyaran daha sonra tepkinin oluflmas›yla, edimsel ortam› yaratmas› gereklidir. Kurallar›n ve deneti-
koflullanma ise önce tepki sonra uyaran›n ortaya min çal›flanlar›n davran›fllar›n› ve yarat›c›l›klar›n›
ç›kmas›yla gerçekleflen ö¤renme sürecidir. Sos- k›s›tlamamas› gereklidir. Çal›flanlar kendi ifllerini
yal ö¤renme insanlar di¤erlerinin davran›fllar›n› arzu ettikleri gibi yapmal›, örgütü ilgilendiren ka-
gözlemleyerek taklit etme yoluyla ö¤renirler. Sos- rarlarda kendilerine dan›fl›lmal›d›r. Örgüt gene-
yal ö¤renme, grup halinde ö¤renme faaliyetinde linde çal›flanlar›n ö¤renmeleri ve yeni fikirler
daha etkin bir rol üstlenir. Grup ya da ekip ha- üretmeleri desteklenmelidir.
linde ö¤renme, bireysel ö¤renmeyle örgütsel ö¤-
renmenin aras›ndaki bir köprü konumundad›r.
A M A Ç Ö¤renen örgütler kavram›n› tan›mlamak.
4
Örgütsel ö¤renmede örgütün yaflad›¤› deneyim- Ö¤renen örgütler kavram› tüm örgütü kapsayan
ler ve çal›flanlar›n kazand›rd›¤› bilgiler örgütün genel bir yönetim anlay›fl›n› ifade etmektedir.
haf›zas›nda birikmesi yoluyla gerçekleflir. Ö¤renen örgüt baz› yönetsel uygulamalar sonu-
cunda bir örgütün dönüfltürülmüfl halidir. Yöne-
‹çinde bulundu¤umuz ça¤›n ifl hayat›nda yarat- tim bunun için çal›flanlar›n özgürce fikirlerini ifa-
A M A Ç
2 t›¤› etkileri anlamak. de edebilecekleri, yap›lan hatalara anlay›fl göste-

‹çinde bulundu¤umuz bilgi ça¤› daha önceki sa- rilen, fikirlerini risk alarak uygulamaya geçirme
nayi ça¤›ndan de¤iflimin çok daha h›zl› oldu¤u konusunda desteklenen ve düflünce üretiminin
bir ifl ortam› yaratm›flt›r. Küreselleflme ile bilgi ve engellenmedi¤i bir örgüt iklimi oluflturmal›d›r.
iletiflim teknolojilerindeki geliflmeler, ekonomi- Ö¤renen örgüt yaklafl›m›n› gelifltirenlerin temel
leri d›fl de¤iflimlere karfl› daha hassas bir hale ge- iddias› daha h›zl› ö¤renen örgütlerin çevresel de-
tirmifltir. ‹nsan›n bu yeni ça¤ içerisinde önemi ve ¤iflimlere rakiplerinden daha çabuk uyum sa¤la-
yeri artm›flt›r. Bilgiye eriflilmesi d›fl çevredeki de- yaca¤› yönündedir.
¤iflimlere uyum sa¤lanabilmesinin önkoflulu ha-
line gelmifltir. Bu nedenle örgütlerin eskiden ol-
du¤undan daha çabuk üretilen bilgiyi süreçle-
mesi ve de¤iflimlere mümkün oldu¤u kadar ça-
buk uyum sa¤lamas› gerekmektedir.
www.evrenselpdf.com
1. Sanayi devrimi sonras›nda ilk yönetim çal›flmalar›- 6. Mesai d›fl›nda çal›flanlara prim verilmesi durumunda
n›n bafllamas›na neden olan geliflme afla¤›dakilerden çal›flanlar›n sürekli mesaiye kalmaya bafllamalar› hangi
hangisidir? ö¤renme kuram›n›n bir örne¤idir?
a. Etkili ifl tasar›m›n›n yap›lmas› a. Klasik koflullanma
b. Buhar makinesinin bulunmas› b. Edimsel koflullanma
c. ‹nsan davran›fllar›n› düzenleyen kurallar›n belir- c. Sosyal ö¤renme
lenmesi d. Bireysel ö¤renme
d. fiehirlere göç yaflanmas› e. Örgütsel ö¤renme
e. Büyük fabrikalar›n aç›lmas›
7. Ekiplerde ö¤renmenin sa¤lanmas› için ekibin ba¤l›-
2. Sanayi devriminden önce imalat nerede gerçekleflti- l›¤›, liderlik, amaç belirleme, örgüt kültürünün yan› s›ra
riliyordu? hangi koflulun karfl›lanmas› gereklidir?
a. Tarlalarda a. Motivasyon
b. Fabrikalarda b. Ücret art›fl›
c. Büyük iflyerlerinde c. E¤itim ve gelifltirme
d. Zanaat atölyelerinde d. Do¤al tasar›m
e. Hiçbiri e. Adem-i merkeziyetçilik
3. Sanayi devrimi sonras›nda flekillenen ifl hayat›nda 8. Örgütsel ö¤renme ö¤renen örgütler kavram›ndan
insana nas›l bir rol biçilmiflti? farkl› olarak ne flekilde iflleyen bir süreçtir?
a. Araç olarak görülmüfltü. a. Çal›flanlar› zorlayarak
b. Herhangi bir rolü yoktu. b. Do¤al olarak
c. Bilgi iflçisi konumundayd›. c. Yönetimin müdahalesiyle
d. ‹flletmeler için yeniliklerin kayna¤›yd›. d. Çabuk
e. Hiçbiri e. Yavafl
4. Ö¤renen örgüt anlay›fl› hangi dönemde önem ka- 9. Afla¤›dakilerden hangisi ö¤renen örgüt oluflturmak
zanmaya bafllam›flt›r? amac›yla gerçeklefltirilen yönetim uygulamalar›ndan bi-
a. Sanayi devrimi öncesinde risi de¤ildir?
b. Sanayi devrimi sonras›nda a. Ortaklafla ö¤renmeyi sa¤lamak
c. ‹kinci Dünya Savafl› sonras›nda b. Biçimselleflmeyi artt›rmak
d. 1990’lar›n bafl›ndan itibaren c. Çal›flanlar için ortak bir vizyon belirlemek
e. ‹kinci Dünya Savafl› s›ras›nda d. Çevre ile ba¤lar›n kurulmas›
e. Stratejik liderlik
5. Davran›fl›n sonuçlar›n›n bir fonksiyonu oldu¤u ileri
süren ö¤renme kuram› afla¤›dakilerden hangisidir? 10. Ö¤renen bir firma tüm çal›flanlar›n neyi sa¤lar?
a. Klasik koflullanma a. Ö¤renmelerini kolaylaflt›ran.
b. Edimsel koflullanma b. Sosyalleflmesini sa¤layan.
c. Sosyal ö¤renme c. Geleceklerini güvenceye alan.
d. Bireysel ö¤renme d. Performanslar›n› de¤erlendiren.
e. Örgütsel ö¤renme e. Ücret sistemini yöneten.
www.evrenselpdf.com
Yaflam›n ‹çinden Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›
“ Dünyaca ünlü çok uluslu bir elektronik firmas› her y›l

ifle ald›¤› ortalama 20000 kifliyle büyümeye devam et-
mektedir. Firman›n kendi ifle ald›¤› elemanlar› kendinin
1. e
2. d
Yan›t›n›z yaln›fl ise “Sanayi Toplumundan Sanayi
Ötesi Topluma Dönüflüm” bölümünü inceleyiniz.
Yan›t›n›z yaln›fl ise “Sanayi Toplumundan Sanayi
e¤itmesi gerekmektedir. Firman›n insan yeni teknoloji- Ötesi Topluma Dönüflüm” bölümünü inceleyiniz
ler ve insan kaynaklar› e¤ilimi bölümünün yöneticisi bu 3. a Yan›t›n›z yaln›fl ise “Sanayi Toplumundan Sanayi
durumu flu flekilde aç›klamaktad›r: Ötesi Topluma Dönüflüm” bölümünü inceleyiniz
“Firman›n çal›flanlara vermek istedi¤i mesaj› geleneksel 4. d Yan›t›n›z yaln›fl ise “Sanayi Toplumundan Sanayi
s›n›fta e¤itim yöntemini kullanarak ulaflt›ramay›z. Bizim Ötesi Topluma Dönüflüm” bölümünü inceleyiniz
tüm çal›flanlara eriflim olana¤›m›z k›s›tl›d›r. Bu nedenle 5. b Yan›t›n›z yaln›fl ise “Ö¤renme ve Bireysel Ö¤-
tüm dünyada ifle yeni giren arkadafllar›m›za yard›m et- renme” bölümünü inceleyiniz.
menin yarat›c› bir yolunu bulmak zorunday›z. Onlar›n 6. b Yan›t›n›z yaln›fl ise “Ö¤renme ve Bireysel Ö¤-
üretken bir ekip üyesi olmalar›n› sa¤lamal› ve iflleri na- renme” bölümünü inceleyiniz.
s›l yapt›¤›m›zla, temel de¤erlerimizin ne oldu¤u, ne gibi 7. c Yan›t›n›z yaln›fl ise “Ö¤renme ve Bireysel Ö¤-
araç ve teknikler kulland›¤›m›zla ilgili mesajlar›m›z› ile- renme” bölümünü inceleyiniz.
tebilmeliyiz.” 8. b Yan›t›n›z yaln›fl ise “Ö¤renme ve Bireysel Ö¤-
Oldukça büyük bir firman›n bölüm yöneticisi olan bu renme” bölümünü inceleyiniz
kifli firman›n hâlihaz›rda kulland›¤› bilgi yayma yöntem- 9. b Yan›t›n›z yaln›fl ise “Ö¤renme ve Bireysel Ö¤-
lerini incelemifl ve çal›flanlar›n daha modern yöntemler- renme” bölümünü inceleyiniz
le ö¤renim görmesine karar vermifltir. CD-ROM, internet 10. a Yan›t›n›z yaln›fl ise “Ö¤renme ve Bireysel Ö¤-
uygulamalar› gibi e¤itimde kullan›lan yeni teknolojilerin renme” bölümünü inceleyiniz.
çal›flanlar için gerekli bilgi ve becerilerin temin edilmesi
ve sektörün de¤iflken taleplerine cevap verilebilmesi ba-
k›m›ndan etkili olabilece¤ini düflünmüfltür.
Firma çal›flanlar›n ö¤renim ihtiyaçlar›n› karfl›layabilmek
amac›yla 1981’de bir üniversite kurmufltur. Bu e¤itim
merkezinin amaçlar› bir kalite kültürü oluflturmak, tüm
dünyadaki çal›flanlara e¤itim planlar› sunmak ve e¤iti-
me yat›r›m konusunda politikalar belirlemektir.
1990’l› y›llara gelindi¤inde firman›n çal›flanlar› e¤itme
amac›yla kurdu¤u üniversitesi faaliyetlerini ABD’ye, Do-
¤u Avrupa’ya, Güney Amerika ve Asya Pasifik bölgesi-
ne kadar geniflletmifltir.
Yukar›daki vaka http://www.ee.ed.ac.uk/~gerard/MENG/
MEAB/learning_organisation/case.html adresinden
al›nm›flt›r.
www.evrenselpdf.com
S›ra Sizde Yan›t Anahtar› Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek

Kaynaklar
S›ra Sizde 1 Akhtar, N. ve Khan, A.R. (2011). Exploring the paradox
20. yüzy›l›n bafllar›nda yeni geliflmeye bafllayan sanayi- of organizational learning and learning organization,
leflme döneminde örgütler tahmin edilebilir bir çevre Interdisciplinary Journal of Contemporary
içerisinde varl›klar›n› sürdürdüklerinden örgüt içi sü- Research in Business, 2, 9: 257-270.
reçlerin iyi tasarlanmas› ve yönetilmesi yeterli olabili- Al-Jawazneh, E.B. ve Al-Awawdeh, M.W. (2011). Me-
yordur. Çal›flanlardan beklenen ise sadece görevlerinin asuring the degree of the presence of learning orga-
gere¤ini yerine getirmeleriydi. 2. Dünya Savafl›’ndan
nization dimensions at the branches of commercial
sonraki 50 y›l içerisinde yaflanan teknik ve siyasi gelifl-
banks in the Governorate of Almafraq- Jordan, In-
meler örgütlerin çevrelerini çalkant›l› hale getirmifltir.
ternational Journal of Business and Manage-
Bu dönemde farkl› koflullar›n farkl› yönetim ve örgüt-
lenme biçimleri gerektirdi¤i anlafl›lm›fl, insan unsurun ment, 6, 11: 27-38.
ifl hayat›nda önem kazanmaya bafllam›flt›r. Argyris, C. ve Schon, D. (1978). Organizational
Learning: A Theory of Action Perspective,
S›ra Sizde 2 Addison Wesley, Reading, MA.
Klasik koflullanma yoluyla ö¤renmede bir uyaran sonu- Bandura, A. (1977). Social Learning Theory, Prentice
cunda tepki oluflur. Davran›fl uyar›c›dan sonra ö¤renilir Hall.
ve tekrarlan›r. S›n›fta oturan ö¤rencilerin zil çal›nca ka- Bas›m, H.N. ve fieflen, H. (2009). Örgütlerde Ö¤renme
p›ya yönelmeleri, y›llarca bu sesin ne anlama geldi¤ini ve De¤iflim (derleyenler: Bas›m ve Varo¤lu), Siyasal
ö¤renmelerinin bir sonucudur. Edimsel koflullanmada Kitabevi, 45-74.
ise tepkiyi uyaran izler. Bu ö¤renme kuram› davran›fl›n Bertalanffy, L.V. (1950). An outline of general system
sonuçlar›n›n bir fonksiyonu oldu¤unu savunmaktad›r.
theory, The British Journal for the Philosophy
‹fle erken gelen bir memurun amirinden takdir görmesi
of Science, 1,2: 134-165.
sürekli ifle erken gelmesini sa¤layacakt›r.
Bui, H. ve Baruch, Y. (2010). Creating learning
organizations: A systems perspective, The Learning
S›ra Sizde 3
Bireysel ö¤renmede di¤erleriyle do¤rudan etkileflime Organization, 17,3:208-227.
girmek gerekli de¤ildir. ‹nsanlar grup ya da ekip halin- Burns, T. ve Stalker, G. M. (1961). The Management
de olduklar›nda birbirlerini gözlemleyerek sosyal ö¤- of Innovation. London: Tavistock.
renmeyi gerçeklefltirebilirler. Bir bölüm, birim ya da ifl Clark, E.R. (2004). The classical origins of Pavlov’s
ekibi elde edilen ortak deneyimler sonucunda da ö¤re- conditioning, Integrative Physiological &
nebilir. Ekip ya da grup halinde ö¤renme bireysel ile Behavioral Science, 39, 4, 279-246.
örgütsel ö¤renme aras›nda bir köprü vazifesi görür. Daft, R. (2007). Organization Theory and Design,
Thomson Western.
S›ra Sizde 4 Dodgson, M. (1993), Organizational learning: a review
Örgütsel ö¤renme kendili¤inden çal›flan insanlar tara- of some literatures, Organization Studies, 14,3:
f›ndan gerçeklefltirilen bir süreçtir. Örgütlerin faaliyetle-
375-94.
ri süresince her düzeyde elde ettikleri deneyimler örgü-
Weiss, H.M. (1990). Learning theory and industrial and
tün haf›zas›na al›n›r. Ö¤renen örgüt ö¤renme faaliyeti-
organizational psychology, Handbook of
ni genel bir yönetim anlay›fl› haline getirmifl örgütlere
verilen isimdir. Industrial and Organizational Psychology,
Consulting Psychologists Press.
S›ra Sizde 5 Garvin, D.A. (1993). Building a learning organization,
Yöneticilerin çal›flt›klar› iflletmeleri ö¤renen örgütlere Harvard Business Review, 71, 4: 78-91.
dönüfltürebilmeleri için ö¤renmenin mükâfatland›r›ld›¤› Guns, B. ve Anundsen, K. (1998). The Faster Learning
ve yap›lan hatalara anlay›fl gösterildi¤i bir örgüt iklimi Organization, San Francisco: Jossey-Bass.
oluflturmalar› gereklidir. Çal›flanlar›n özgürce fikirlerini Hedberg, B. (1981). How Organizations Learn?,
meslektafllar›yla paylaflmalar›, en ayk›r› görüfllere bile Handbook of Organizational Design, Oxford
sayg› gösterilen bir ortamda bulunmalar›n›n sa¤lanmas› University Pres, 3-27.
gereklidir. Çal›flanlar›n yenilik yapma konusunda risk
üstlenme e¤ilimleri güçlendirilmelidir.
www.evrenselpdf.com
Hodgkinson, M. (2000). Managerial perceptions of

barriers to becoming a learning organization, The
Learning Organization, 7, 3, 156-166.
Hong, F. (1999). Structuring for organizational learning,
The Learning Organization, 6, 4, 173-185.
Huber, G. P. (1991). Organizational learning: The
contributing processes and the literatures.
Organization Science, 2, 1 88-112.
Lorange, P. (1996). Developing learning partnerships,
The Learning Organization, 3,2: 12-19.
Lyles, M.A. ve Schwenk, C.R. (1992). Top management,
strategy and organizational knowledge structures,
Journal of Management Studies, 29, 155-74.
Moilanen, R. (2001). Diagnostic tools for learning
organizations, The Learning Organization, 8, 1:
6-20.
O’Connor, E. S. (1999). Minding the workers: The
meaning of ‘human’ and ‘human relations’ in Elton
Mayo. Organization. 6 (2) 223-246.
Örtenblad, A. (2001). On differences between organiza-
tional learning and learning organization, The Le-
arning Organization, 8, 3: 125-133.
Robbins, P.S. (2003). Organizational Behavior,
Prentice Hall, International Edition.
Robbins, S. ve Coulter, M. (2009). Management, Pearson.
Sebestekova, J. ve Rylkova, Z. (2011). Competencies
and innovation within learning organization,
Economics and Management, 16:954-960.
Senge, P.M. (1990), The Fifth Discipline, Doubleday,
New York, NY.
Senge, P.M. (2006). The Fifth Discipline: The Art and
Practice of the Learning Organization, Random
House, London.
Teare, R. (1997). Enabling organizational learning, In-
ternational Journal of Contemporary Hospita-
lity Management, 9,7, 304-315.
Turner, J.R. ve Keegan, A. (1999), The versatile project-
based organization: governance and operational
control, European Management Journal, Vol. 17
No. 3, pp. 296-309.
Watkins, K.E. ve Marsick, V.J. (1993). Sculptring the
Learning Organization: Lessons in the Art and
Science of Systemic Change, Jossey-Bass, San
Francisco, CA.
www.evrenselpdf.com
4
Amaçlar›m›z
K›yaslama kavram›n› ve sürecini detayl› bir flekilde betimleyebilecek,
Temel yetenek kavram›n› stratejik bir bak›fl aç›s›yla betimleyebilecek,
‹flletmelerin d›fl kaynak kullan›m nedenlerini aç›klayabilecek,
‹flletmelerin küçülmesini ve nedenlerini detayl› bir flekilde aç›klayabilecek,
Süreç yenilemeyi kavramsal ve uygulama boyutlar› aç›s›ndan betimleyebilecek,
Yal›nlaflma, yal›n üretim, yal›n örgüt ve yal›nlaflman›n gelece¤ini aç›klayabi-
leceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• K›yaslama (Benchmarking) • Küçülme (Downsizing)
• Temel Yetenek (Core • Süreç Yenileme (Reengineering)
Competence) • Yal›n Örgütler (Lean
• D›fl Kaynak Kullan›m› Organizations)
(Outsourcing)
‹çindekiler
• G‹R‹fi
• KIYASLAMA
Örgüt Yap›s›n›n • TEMEL YETENEK
Yönetimde Güncel
De¤iflimine Yönelik • DIfi KAYNAK KULLANIMI
Yaklafl›mlar Teknikler • KÜÇÜLME
• SÜREÇ YEN‹LEME
• YALIN ÖRGÜTLER
www.evrenselpdf.com
Örgüt Yap›s›n›n De¤iflimine
Yönelik Teknikler
G‹R‹fi
Günümüzün ifl ortam› çeliflkilerle doludur. ‹flletmelerin sa¤l›kl› bir flekilde büyü-
meleri için yal›nlaflmalar›, rekabet edebilmek için iflbirli¤i yapmalar›, küresellefle-
bilmek için yerelleflmeleri gerekmektedir. ‹flletmeler çal›flanlar›n› yetki ve sorumlu-
luklar› itibariyle daha güçlü k›lmal› fakat ayn› zamanda kontrolü de kaybetmeme-
li, hem de¤iflmeli hem de geleneklerini koruyabilmelidir (Milgate, 2001, 1).
Bu çeliflkili ortam› baflar›l› bir flekilde yönetebilmek için yöneticilerin hem iyi
bir flekilde e¤itilmifl olmalar› hem de uygulamaya dönük deneyim sahibi olmalar›
gerekmektedir. Bu ünitede; yöneticilerin çeliflkilerle dolu ifl ortamlar›nda, çal›flt›k-
lar› iflletmeleri baflar›ya götürmelerine destek olaca¤›na inand›¤›m›z çeflitli teknik-
ler ve yaklafl›mlar anlat›lmaktad›r. Bu teknik ve yaklafl›mlar, ça¤dafl yöneticinin
“alet çantas›n›n” olmazsa olmazlar›d›r. Bu tekniklerin ve yaklafl›mlar›n nerede, ne
zaman, hangi koflullarda kullan›labilece¤ine do¤ru karar vermek ve etkili bir flekil-
de uygulamak baflar›l› yöneticiyi di¤erlerinden ay›ran en önemli farkt›r.
Bu ünite kapsam›nda öncelikle k›yaslama (benchmarking) kavram›na de¤inile-
cek, daha sonra temel yetenek (core competence), d›fl kaynak kullan›m› (outsour-
cing) ve küçülme (downsizing) kavramlar› birbirleriyle iliflkili olarak anlat›lmaya
çal›fl›lacakt›r. Ünite Amerika Birleflik Devletleri (ABD) kökenli süreç yenileme (re-
engineering) ve Japonya kökenli yal›n örgüt (lean organization) kavramlar›na ilifl-
kin aç›klamalarla son bulacakt›r.
KIYASLAMA
K›yaslama (benchmarking) ya da iflletmeler aras› karfl›laflt›rma, iflletmeler taraf›n-
dan oldukça yayg›n bir flekilde kullan›lan verimlilik ve etkililik odakl› örgütsel de-
¤iflim tekniklerinden biridir. ‹flletmelerin belli konularda ortaya koyduklar› perfor-
mans›n genel kabul görmüfl belli standartlarla veya sektör ortalamalar›yla iliflkilen-
dirilerek k›yaslanmas›n›n yeni bir uygulama olmad›¤› aç›kt›r. ‹flletmelerin perfor-
mans düzeylerinin geçmifl y›llardaki performans düzeyleri ile k›yaslanmas› da ye-
ni bir uygulama de¤ildir. Birçok iflletme finansal tablolar›n›n çeflitli kalemlerini, y›l-
lar itibariyle, karfl›laflt›rmal› olarak de¤erlendirmekte ve ortaya ç›kan sonuca göre
gerekli düzeltici tedbirlerin al›nmas› yönünde ad›mlar atmaktad›r. Karfl›laflt›rmaya
dayal› bu tür uygulamalar iflletmelerde yürütülen denetim fonksiyonunun do¤al
bir sonucudur.
www.evrenselpdf.com
K›yaslama, iflletmelerde K›yaslama, iflletmeleri d›fl çevrelerini daha yak›ndan takip etmeleri konusunda
yürütülen yönetsel denetim
fonksiyonunun önemli bir yönlendirmektedir. ‹flletmelerin faaliyet gösterdikleri çevrenin de¤iflim h›z› ve kar-
bileflenidir. mafl›kl›¤› giderek artmaktad›r. Bu durum iflletmelerin var olan rekabet üstünlükle-
rini korumalar› konusunda önemli bir tehdit unsuru oluflturmaktad›r. K›yaslama ifl-
letmeleri ortaya koyduklar› performans (baflar› düzeyi) aç›s›ndan baflka iflletmeler-
le karfl›laflt›rmalar yapmalar› yönünde motive etmektedir. Bu durum iflletme içinde
de¤iflim yönünde olumlu bir etki yaratmaktad›r (Cook, 1995, 15).
Artan rekabet, iflletmelerin En basit ifadeyle k›yaslama en üst performans düzeyine ulaflabilmek için en iyi
d›fl çevrelerini daha uygulamalar›n, yenilikçi fikirlerin ve en etkili faaliyet prosedürlerinin sistematik bir
yak›ndan izlemelerini gerekli
k›lm›fl ve bu durum flekilde araflt›r›lmas›d›r (Hammer ve Stranton, 1995, 11). K›yaslama uygulamalar›-
k›yaslama uygulamalar›n›n n›n ilk örnekleri 1980’li y›llar›n ilk yar›s›nda görülmeye bafllanm›fl, 1990’l› y›llarla
h›zl› bir flekilde
yayg›nlaflmas›n› birlikte k›yaslama oldukça yayg›n bir flekilde kabul gören bir yönetim tekni¤i hâ-
sa¤lam›flt›r. lini alm›flt›r. ‹lk olarak özel sektör iflletmelerinde ve s›ras›yla üretim, yönetim ve or-
ganizasyon ve pazarlama gibi fonksiyonel alanlarda uyguland›¤› bilinen k›yaslama
tekni¤inin günümüzde birçok farkl› sektörde faaliyet gösteren iflletmelerde, kamu
kurumlar›nda ve birçok farkl› fonksiyonel alanda uygulamalar›na rastlanabilmek-
tedir (Cole, 2009, 7).
K›yaslama en iyi olana K›yaslama tekni¤ine iliflkin ilk örnekleri Japonya’da “dantotsu” terimi ile ifade
öykünme ve öykünerek edilen uygulamalarda görmek mümkündür. Modern anlamda k›yaslama tekni¤inin
geliflme mant›¤›na dayanan
bir tekniktir. ilk biçimsel uygulamas›n›n ise Xerox taraf›ndan 1979 y›l›nda gerçeklefltirildi¤i be-
lirtilmektedir. K›yaslama konusunda Xerox belli bir k›yaslama modelini formüle
eden, uygulayan ve bu uygulamay› yay›nlayan ilk flirket olarak dikkat çekmekte-
dir. Xerox’u bu tür bir giriflimin içine sokan neden ise Japon flirketlerinin artan re-
kabetçi bask›lar›d›r. K›yaslaman›n “dantotsu” kavram› ba¤lam›nda, Japonya ile
olan iliflkisi hat›rland›¤›nda durumun oldukça ironik bir geliflme oldu¤u gözden
kaçmayacakt›r. Xerox’u k›yaslama uygulamalar› alan›nda öne ç›karan en önemli
konu ise, flirketin sadece kendi sektörü içinde faaliyet gösteren baflar›l› iflletmeleri
k›yaslamakla yetinmeyip, farkl› sektörlerdeki baflar›l› uygulamalar› da kendisine
örnek edinmesidir (Cole, 2009, 8).
SIRA S‹ZDE K›yaslama uygulamalar›n›n

SIRA S‹ZDE geliflimi ile 1980’li y›llar›n sonras›nda Japonya ve ABD aras›n-
1 da yaflanan rekabetin ne tür bir iliflkisi vard›r?
K›yaslama, yasal ve ahlaki K›yaslaman›n temel amac› yasal ve ahlaki yollarla baflkalar›n›n baz› iflleri neden
yollardan baz› iflletmelerin daha iyi yapt›klar›n› anlayabilmektedir (Brown, 1997’den aktaran Y›ld›z, 2002,
baz› iflleri nas›l di¤er
S O R Ugöre daha iyi
iflletmeler 183). Bu yönüyle
S O R U k›yaslamay› geleneksel denetim uygulamalar›ndan farkl› k›lan
yapabildiklerini anlama baz› ay›rt edici noktalar bulunmaktad›r. Öncelikle bu teknikte, karfl›laflt›rma belli
çabas›d›r.
D‹KKAT
bir konuda Den‹ K iyi
K A Tuygulamay› gerçeklefltirdi¤ine inan›lan bir iflletme ile yap›lmak-
tad›r. ‹kinci olarak k›yaslama tekni¤inde sektörel bir s›n›rlama yoktur. En iyi uygu-
lamay› yapan iflletme hangi sektörde olursa olsun, ondan ö¤renilecek birçok fley
oldu¤una inan›lmaktad›r. Henry Ford’un üretim band›n› bir mezbahada yapt›¤›
gözlemlerden etkilenerek tasarlamas› bu durumun en önemli kan›t› olarak göste-
AMAÇLARIMIZ
rilmektedir. K›yaslamay› geleneksel denetim uygulamalar›ndan farkl›laflt›ran son
AMAÇLARIMIZ
nokta ise k›yaslaman›n nihai hedefinin müflteri tatmini ve kalite düzeyinin yüksel-
tilmesi fleklinde ifade edilmesidir (Koçel, 2010, 405).
www.evrenselpdf.com
4. Ünite - Örgüt Yap›s›n›n De¤iflimine Yönelik Teknikler 89
Tan›m›
K›yaslama kavram›na iliflkin olarak iki farkl› fakat eksik tan›mlamaya gidildi¤i gö- K›yaslama hem iflletme
rülmektedir. K›yaslama baz›lar›na göre belli bir konudaki performansa iliflkin bir performans›n›
de¤erlendirmek üzere bir
standart belirlenmesi sürecidir. Baz›lar›na göre ise k›yaslama basit bir karfl›laflt›rma nirengi noktas›n›n
süreci veya beklenen ve gerçekleflen performans›n karfl›laflt›r›ld›¤› bir tür aç›k ana- belirlenmesini hem de bu
noktaya eriflmek için sarf
lizidir. K›yaslama uygulamalar› incelendi¤inde ise k›yaslaman›n her iki yaklafl›m› edilen çabalar› kapsayan
da içinde bar›nd›ran, daha genifl kapsaml› bir kalite gelifltirme süreci olarak nite- bütüncül bir tekniktir.
lendirilmesi gere¤i aç›k bir flekilde ortaya ç›kmaktad›r (Cole, 2009, 10).
K›yaslama kavram›n›n alanyaz›nda birçok farkl› flekilde tan›mlanabildi¤i görül-
mektedir. Örne¤in 1980’li y›llarda Xerox’ta k›yaslama; ürünlerin, hizmetlerin ve uy-
gulamalar›n sürekli olarak en yak›n rakiplerle veya alan›nda en iyi olarak bilinen
iflletmelerle k›yaslanmas› fleklinde tan›mlanmaktad›r (Camp, 1993, 23).
Daha genifl kapsaml› bir baflka tan›ma göre ise k›yaslama iflletme içindeki veya
iflletme d›fl›ndaki en iyi uygulamalar› tan›mlama, anlama ve iflletme içindeki gelifl-
meye aç›k noktalara bu uygulamalar› uyarlama sürecidir. Bu süreç en iyi olarak ta-
n›mlanan uygulama ve prosedürlerin iflletmenin kendi uygulama ve prosedürleriy-
le karfl›laflt›r›lmas›n›, bu flekilde yeni baflar› standartlar›n›n belirlenebilmesini ve bu
standartlar sayesinde daha kaliteli üretim yap›labilmesini kapsamaktad›r. K›yasla-
ma süreci sonunda iflletmenin daha kaliteli ürünler üreterek müflteri memnuniye-
tini artt›rmas› ve bu durumun da iflletmeyi rakiplerine göre daha üstün bir konu-
ma tafl›mas› beklenmektedir (Cook, 1995, 13).
K›yaslama iflletmecilik faaliyetlerinin deneme yan›lma yöntemiyle gelifltirilmesi-
ne de¤il de, alan›nda en iyi olan iflletmeleri gözlemleyerek onlar›n ürün, süreç ve-
ya stratejilerini anlamaya ve uygulamaya odaklanm›fl bir tekniktir. Bir baflka ifa-
deyle k›yaslama bir iflletmenin kendisinin geliflmeye aç›k noktalar›n›, o alanlarda
en iyi oldu¤una inan›lan rakip iflletmelerle veya farkl› sektörlerdeki di¤er iflletme-
lerle k›yaslamas›, söz konusu iflletmeleri örnek almas› ve zay›f noktalar›n› bu flekil-
de gelifltirmesi anlam›na gelmektedir (Y›ld›z, 2002, 183-185). K›yaslama iflletmele-
rin sürekli ve bilinçli bir flekilde kendi dallar›nda ve sektörlerinde baflar›l› olan di-
¤er iflletmelerin belirli iflleri nas›l yapt›klar›n›n araflt›r›lmas›, incelenmesi, iflletmenin
kendi yöntem ve uygulamalar›yla karfl›laflt›r›lmas› ve bu karfl›laflt›rma sonucunda
ortaya ç›kan sonuçlara iliflkin bir uygulama plan›n›n haz›rlanarak iflletmenin bafla-
r› seviyesinin yükseltilmesi çabas›d›r (Koçel, 2010, 406).
K›yaslamay› örgütsel ö¤renme ile ba¤daflt›ran bir tan›ma göre ise k›yaslama, bir
iflletmenin zay›f yönlerinin alan›nda en iyi olan kendi bünyesindeki birimlerle ve-
ya di¤er iflletmelerle karfl›laflt›r›larak ortaya konmas›, iflletmenin bu zay›f yönlerini
nas›l gelifltirece¤ini alan›nda en iyi olan kendi bünyesindeki birimlerden veya di-
¤er iflletmelerden ö¤renmesi ve bu flekilde genel baflar› düzeyini yükseltmesi süre-
cidir (Kyrö, 2003, 222).
K›yaslama bir kalite gelifltirme sürecidir. K›yaslama alanlar›nda en iyi uygula- K›yaslama, iflletmelerin
malar›n belirlenmesini ve analiz edilmesini, bu uygulamalar›n k›yaslama yapan ifl- ö¤renen organizasyon
olabilmeleri yolunda oldukça
letmeye uyarlanmas›n› ve uyarlanan bu uygulamalar›n sürekli olarak gelifltirilmesi- önemli üstünlükler sa¤layan
ni içeren bir süreçtir. Bu süreç sonunda iflletme, k›yaslama yap›lan iflletmenin o bir teknik olarak
de¤erlendirilebilir.
alandaki baflar› düzeyini yakalayacak ve sürekli geliflme e¤ilimi sayesinde bu ba-
flar› düzeyini aflabilecektir. Özetlemek gerekirse k›yaslama, en iyinin de iyisi olmak
için sürekli olarak çabalamakt›r (Cole, 2009, 9).
Farkl› yazarlar taraf›ndan farkl› flekillerde tan›mlan›yor olsa da k›yaslama uygu-
lamalar›n›n iflletmelere birçok yarar› oldu¤u yads›namaz bir gerçektir. Etkili bir k›-
www.evrenselpdf.com
yaslama sürecinin iflletmelere sa¤layabilece¤i faydalar flöyle özetlenebilir (Elmuti,

Kathawala, 1997, 231-232);
• K›yaslama, iflletmelerin performans ölçütlerini do¤ru bir flekilde belirleyebil-
melerini sa¤lar. Bu nedenle k›yaslama, denetim fonksiyonun en önemli ta-
mamlay›c›s› olarak düflünülebilir.
• K›yaslama uygulamalar›, iflletmeleri sürekli geliflme yönünde motive etmek-
tedir. K›yaslama süreçleri sonunda sa¤lanan verimlilik art›fllar› yöneticilerin
k›yaslama süreçlerine olan ilgilerinin artmas›na ve vazgeçilmesi zor bir yö-
netsel teknik olarak alg›lanmas›na neden olmaktad›r.
• K›yaslama, iflletmeleri bireysel ve kurumsal geliflim yönünde motive etmek-
tedir. Kurumsal düzeyde baz› ifllerin daha iyi yap›labilece¤inin görülmesini
sa¤lamakta ve kurumsal geliflim için gerekli ad›mlar›n at›lmas›n› sa¤lamak-
tad›r. Bireysel düzeyde ise çal›flanlar›n e¤itim ve geliflim aç›¤›n›n belirlenme-
sine yard›mc› olmaktad›r. Bu sayede iflletmeler, çal›flanlar›ndaki eksiklikleri
saptayabilmekte ve bu eksiklerin giderilmesi için gerekli olan e¤itimlerin ça-
l›flanlar taraf›ndan al›nmas›n› sa¤lamaktad›r.
• K›yaslama, iflletmelerin büyüme potansiyellerini artt›rmaktad›r. ‹flletmeler
kendi bünyelerindeki güçlü ve zay›f yönlerini oldukça iyi de¤erlendirip, et-
kili bir strateji ortaya koymufl olabilir. Fakat belli bir noktadan sonra iflletme-
nin sadece içe odakl› olarak geliflim göstermesi mümkün de¤ildir. K›yasla-
ma, iflletmelerin çevreyi de analiz süreçlerine katmalar›n› sa¤lamakta ve ifl-
letmelerin yeni stratejik alternatifler gelifltirebilmesinin önünü açmaktad›r.
Rakipleriyle benzer sorunlar› yaflayan iflletmeler için, alternatif stratejiler re-
kabet üstünlü¤ü sa¤lama yolunda önemli bir aç›l›m sa¤lamayabilmekte ve
iflletmenin büyüme ivmesini olumlu yönde etkileyebilmektedir.
SIRA S‹ZDE K›yaslama tekni¤i ile örgütsel ö¤renme ve kalite gelifltirme aras›nda nas›l bir ba¤lant› ku-
SIRA S‹ZDE
2 rulabilir?
D Ü fi Ü N E L ‹ M TarihselD ÜGeliflimi
fi Ü N E L ‹ M
Bir yönetim tekni¤i olarak k›yaslaman›n 1940’l› y›llardan itibaren geliflerek ve de¤i-
S O R U flerek bugünkü S O Rhâlini
U ald›¤› belirtilmektedir. Bu geliflim serüvenini fiekil 4.1’de gö-
rülebilen, yedi basamakl› bir süreç fleklinde özetlemek mümkündür. ‹lk k›yaslama
giriflimleri “tersine mühendislik” uygulamalar› fleklinde ortaya ç›km›flt›r. Tersine mü-
D‹KKAT D‹KKAT
hendislik (reverse engineering) rakip iflletmelerin üretti¤i çeflitli ürünlerin özellikle-
ri, ifllevselli¤i ve performans› itibariyle k›yaslanmas› sürecidir. K›yaslaman›n ikinci
SIRA S‹ZDE aflamas›ndaSIRA S‹ZDE k›yaslama” fleklinde ifade edilen ve ürünlerin yan›nda süreç-
“rekabetçi
lerinde k›yasland›¤› uygulamalara geçifl yap›ld›¤› aflamad›r. K›yaslama uygulamala-
AMAÇLARIMIZ
r›n›n tarihsel geliflimin üçüncü aflamas›nda d›fl çevre ön plana ç›km›flt›r. Bu aflama-
AMAÇLARIMIZ
da k›yaslayarak ö¤renmenin yaln›zca benzer sektörlerde faaliyet gösteren rakipler
aras›nda de¤il, farkl› sektörlerde faaliyet gösteren iflletmeler aras›nda da gerçeklefl-
K ‹ T A P
tirilebilece¤iK fark edilmifltir. 1990’l› y›llarda yaflanan geliflmeler, k›yaslaman›n strate-
‹ T A P
jik ba¤lamda da ele al›nmas›n› gerekli k›lm›flt›r. Bu dönemde baflar›l› olmufl strate-
jilerin ve stratejik yönetim süreçlerinin k›yaslanmas› ve uygulanmas› söz konusu-
dur. Bu aflamada k›yaslama kavram› daha uzun dönemli, süreklilik arz eden, strate-
jik bir karaktere bürünmüfltür. Bu geliflim sürecine ek olarak 2000’li y›llarda yo¤un
bir flekilde yaflanan küreselleflme dalgas›, k›yaslama uygulamalar›nda da küresellefl-
me olgusunun analiz ve karar süreçlerine dâhil edilmesini gerekli k›lm›flt›r. Günü-
‹NTERNET nüzde ise k›yaslama
‹ N T E R N E T uygulamalar›nda daha çok temel yetenekler ve ö¤renme üze-
www.evrenselpdf.com
rinde duruldu¤u belirtilmektedir. Ö¤renme esas itibariyle tüm geliflim sürecinde k›-
yaslama uygulamalar›n›n temel yap› tafl› olarak konumland›r›lmaktad›r. Fakat yeni
geliflmeler daha çok ö¤renmeyi ö¤renme (benchlearning) veya ö¤renen organizas-
yon olabilme noktas›nda yo¤unlaflmaktad›r. Bu ba¤lamda ö¤renme yetene¤i, örgüt-
sel de¤iflimi sa¤layan en önemli etken olarak görülmektedir. K›yaslama süreci gü-
nümüzde “ne” sorusu yerine daha çok “nas›l” sorusu üzerinde durmakta ve daha
çok temel yetenekler üzerine odaklanmaktad›r. Son dönemde k›yaslama uygulama-
lar›nda görülen bir baflka e¤ilim de baflkalar›ndan ö¤renmenin yan›nda baflkalar›y-
la birlikte ö¤renmedir. Bu durum k›yaslama uygulamalar›n›n a¤ düzenekleri (net-
work) ba¤lam›nda ele al›nmas› sonucunu do¤urmufltur. K›yaslama konusundaki
geliflmelerin gelecekte a¤ düzenekleri ve kolektif ö¤renme k›yaslamalar› üzerinde
yo¤unlaflaca¤› düflünülmektedir (Kyrö, 2003, 213-215).
fiekil 4.1
K›yaslama
Tersine Rekabetçi Süreç Uygulamalar›n›n
Mühendislik K›yaslama K›yaslamas› Tarihsel Geliflimi.
Kaynak: Kyrö,
2003, 214.
Stratejik Küresel Temel Yetenek

K›yaslama K›yaslama K›yaslamas›
A¤ Düzenekleri
K›yaslamas›
K›yaslama Türleri
K›yaslama uygulamalar› iki farkl› flekilde s›n›fland›r›labilmektedir. Bu s›n›fland›r-
malardan ilkinde k›yaslama yap›lacak konuya odaklan›lmaktad›r. K›yaslama uygu-
lamalar› odaklan›lan konu itibariyle ürüne, sürece veya stratejilere olmak üzere üç
SIRA S‹ZDE
farkl› flekilde ele al›nabilmektedir. K›yaslama uygulamalar›na iliflkin ikinci s›n›flan- SIRA S‹ZDE
d›rma ise k›yaslama orta¤›na (k›yaslama yap›lan iflletme) göre yap›lmaktad›r. Bu
noktada k›yaslama uygulamalar› iflletme içinde faaliyet gösteren D Ü fibir
Ü N Ebirime
L‹M (içsel), D Ü fi Ü N E L ‹ M
bir rakibe veya farkl› sektörde faaliyet gösteren bir iflletmeye odaklan›lmas› aç›s›n-
dan farkl›laflabilmektedir. K›yaslama konusunda iflletmelerin uygulama aç›s›ndan
S O R U S O R U
sahip olduklar› alternatifler Tablo 4.1’de görülmektedir. (Bedük, 2002, 24-25).
Örne¤in Tablo 4.1’de görülen V. alternatifte iflletmenin kendisine rakip D ‹ olan

K K A Tbir iflletmeyi, D‹KKAT
süreçleri itibariyle k›yaslamas› söz konusu iken, IX. alternatifte iflletmenin kendi sektörü
d›fl›nda alan›nda en iyi olan bir iflletmeyi gelifltirdi¤i stratejiler aç›s›ndan k›yaslamas› söz
konusudur.
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
www.evrenselpdf.com
Tablo 4.1 Odaklan›lan Noktaya Göre K›yaslama Türleri

‹flletmeleri Tercih
Edebilecekleri Ürün Süreç Strateji
K›yaslama
Alternatifleri. Kayaslama ‹çsel I. II. III.
Orta¤›na
Kaynak: Bedük, Göre Rakip ‹flletme IV. V. VI.
2002, 25-32’den K›yaslama Sektör D›fl›
gelifltirilmifltir. Türleri VII. VIII. IX.
‹flletme
Odaklan›lan Noktaya Göre K›yaslama Türleri

Odaklan›lan noktaya göre k›yaslama daha önce belirtildi¤i gibi üç farkl› aç›dan s›-
n›fland›r›labilmektedir. K›yaslama oda¤› k›yaslama yap›lan konu anlam›na gelmek-
tedir. K›yaslama sürecinde odaklan›lan konu ürün, süreç veya strateji olabilir. En
yayg›n k›yaslama uygulamalar› aras›nda ürün odakl› k›yaslama faaliyetleri gelmek-
tedir. Ürün odakl› k›yaslama, bir bak›ma tersine mühendislik fleklinde alg›lanabi-
lir. Bu uygulamada iflletme baflka bir üretici taraf›ndan üretilmifl ürünü (mal veya
hizmet) dikkatlice incelemekte ve kendi ürünü ile fark yaratan noktalar›n› sapta-
maya çal›flmaktad›r (Bedük, 2002, 25).
‹flletmeler kendi faaliyetlerinin çeflitli süreçlerini (fonksiyonlar›n›) iyilefltirmek
ad›na da k›yaslama yapabilir. K›yaslama uygulamas› baflka iflletmelerin süreçleri-
nin k›yaslanmas›n› gerektiriyorsa izin al›nmas› önemli bir gerekliliktir. Genellikle
sürece odakl› k›yaslamada iflletme belli bir alanda en iyi olarak nitelendirilen bir
iflletmeyi seçmekte ve kendi süreçleri ile seçilen iflletmenin süreçlerini k›yaslamak-
tad›r. ‹flletmeler ancak etkili ve verimli süreçler sayesinde, kaliteli ürünler üretebil-
mektedir. Bu anlamda sürece dayal› k›yaslama oldukça önemle üzerinde durulan
bir k›yaslama türü olarak karfl›m›za ç›kmaktad›r (Bedük, 2002, 25-27).
‹flletmeler orta ve uzun vadeli faaliyetlerine yön vermek amac›yla da k›yaslama
yapabilir. Bu tür k›yaslamada odaklan›lan konu, iflletmenin stratejisi olmaktad›r.
Stratejik k›yaslama sürecinde, iflletmelerin güçlü ve zay›f yönlerinin tespiti aflama-
s›nda k›yaslama yap›lan iflletmelere referanslar verilmektedir. Bu nedenle stratejik
k›yaslamay› stratejik planlama sürecinin önemli bir girdisi olarak düflünülebiliriz
(Bedük, 2002, 27-28).
K›yaslama Orta¤›na Göre K›yaslama Türleri

‹flletmelerin k›yaslama orta¤› seçimine iliflkin tercihlerinde üç farkl› alternatifleri
vard›r. Bu alternatifler; k›yaslamay› iflletme içinde yürütmek, k›yaslamay› rakipler-
le yapmak veya k›yaslamay› kendi faaliyet gösterdi¤i sektörün d›fl›ndaki di¤er ifl-
letmelerle yapmak fleklindedir.
‹flletmeler uygun k›yaslama orta¤›n› öncelikle kendi iç bünyelerinde aramal›d›r-
lar. Bu tür bir k›yaslama (içsel k›yaslama) daha çok holding yap›s›nda örgütlenmifl
büyük iflletmeler için elverifllidir. Bu iflletmeler holdinge ba¤l› çeflitli ifl birimlerinin
birbirlerinden ö¤renmelerini teflvik etmek amac›yla k›yaslamay› bir araç olarak
kullanabilmektedir. K›yaslama konusunda içsel ortaklara baflvurman›n, d›flsal or-
taklara k›yasla çeflitli avantajlar sa¤lad›¤› belirtilmektedir. Bu avantajlar;
• ‹flletmenin kendi yap›s›n› en iyi kendisinin bilebilmesi,
• Karar alma süresinin daha k›sa olmas›,
• Maliyet ve zaman avantaj› sa¤lamas› fleklinde özetlenebilir (Bedük, 2002,
29-30).
www.evrenselpdf.com
‹flletmeler k›yaslama orta¤› olarak kendi sektörlerinde faaliyet gösteren rakiple-

rini tercih edebilir. Fakat rekabetçi k›yaslama uygulama aç›s›ndan, di¤er k›yaslama
türlerine göre en zor olan›d›r. Bu tür bir k›yaslama için sektörde rekabet gücü en
yüksek, marka imaj› güçlü, birçok farkl› pazarda faaliyet gösteren ve büyüklük aç›-
s›ndan k›yaslama yap›lan iflletmeye yak›n iflletmelerin tercih edilmesi yerinde ola-
cakt›r. K›yaslama sürecinde iflletmelerin ayn› sektörde faaliyet gösteriyor olmalar›,
saptanan farkl›l›klar›n giderilmesini kolaylaflt›rmaktad›r. Her ne kadar rakipler te-
mel ve çok gizli ticari s›rlar›n› paylaflma konusunda isteksiz olsalar da, genel uy-
gulamalara iliflkin bilgilerini paylaflma konusunda istekli olabilmektedir (Bedük,
2002, 30-31).
‹flletmeler farkl› sektörlerde baflar›l› olan, alanlar›nda en iyi olduklar› bilinen di-
¤er iflletmelerle de k›yaslama faaliyeti yürütebilir. En geliflmifl k›yaslaman›n kendi
sektörü ile s›n›rl› kalmayan, bütün sektörlerdeki en iyi uygulamalar› bulup de¤er-
lendiren ve k›yaslama konusu yapabilen k›yaslama oldu¤u belirtilmektedir (Be-
dük, 2002, 31-31).
K›yaslama Süreci
Birçok farkl› k›yaslama sürecinin yap›sal olarak incelenmesi sonucunda, k›yaslama
sürecinde temel yap› tafl› olarak nitelendirebilece¤imiz uygulama aflamalar› ortaya
ç›kart›lm›flt›r. K›yaslama süreçlerindeki uygulama ad›mlar›n›n say›s› ve yap›s› fark-
l›l›k gösterebilmektedir. Fakat birçok k›yaslama modelinde ortak olan ve fiekil
4.2’de görülen temel uygulama aflamalar›;
1. K›yaslama sürecinin planlanmas›,
2. Veri elde edilmesi ve analizi,
3. Farkl›l›klar›n iflletmeye uyarlanmas› ve uygulanmas›,
4. Yeni uygulamalar›n gözden geçirilmesi,
5. K›yaslama sürecinin iflletme özelinde kurumsallaflt›r›lmas› fleklinde s›ralan-
maktad›r (Cole, 2009, 14).
K›yaslama sürecinin ilk aflamas› genellikle k›yaslama oda¤›n›n tarif edilmesiyle
bafllamaktad›r. K›yaslama herhangi bir konuda de¤il, belli bir konuda geliflim kay-
detmek üzere giriflilen bir çabad›r. Bu nedenle k›yaslama oda¤›n›n detayl› bir fle-
kilde tarif edilmesi sürecin baflar›s› için önemlidir. K›yaslama süreci daha sonra k›-
yaslanan iflletmeden k›yaslama
oda¤›na iliflkin gerekli verile- fiekil 4.2
rin elde edilmesi ve analizi ile K›yaslama Süreci.
devam etmektedir. Bu aflama- Planlama
da iflletmelerin faaliyet rapor- Kaynak: Cole, 2009,
14.
lar›, kurum içi yay›nlar›, yöne-
ticiler taraf›ndan yap›lan ko-
nuflmalar, gözlem, görüflme, Veri Elde Edilmesi
yay›nlanm›fl istatistikler, çeflitli Kurumsallaflt›rma ve
Analizi
paydafllardan (müflteriler, çal›-
flanlar, tedarikçiler vb.) elde
edilen veriler ve iflletme ziya-
retleri oldukça önemli veri
Uyarlama
kaynaklar› olarak nitelendiril- De¤erlendirme ve
melidir. Verilerin elde edilme- Uygulama
si ve analizi aflamas›n›n ard›n-
dan iflletme kendisiyle, kendi-
www.evrenselpdf.com
sini k›yaslad›¤› iflletme aras›ndaki farkl›l›klar› belirleyebilecek ve gerekli düzeltici

tedbirlerin al›nmas› ifline giriflecektir. ‹flletme k›yaslama sonucunda uygulamaya
bafllad›¤› yenilikleri iflletme bünyesine uyum sa¤lay›p sa¤lamad›klar›n› denetlemek
üzere sürekli gözden geçirmelidir. Daha önce de¤inildi¤i gibi, k›yaslaman›n etkili
ve verimli olmas›, geçici bir iflletmecilik modas› olarak de¤il de, kal›c› bir kalite ge-
lifltirme yaklafl›m› olarak de¤erlendirilmesiyle mümkün olmaktad›r. Bu nedenle
yöneticiler k›yaslamay› iflletme bünyesinde kurumsallaflt›rma ad›na gerekli çabala-
r› göstermelidirler (Koçel, 2010, 406-407).
K›yaslama Uygulamalar›nda Baflar› Faktörleri

K›yaslama uygulamalar›nda Her de¤iflim tekni¤i gibi k›yaslaman›n baflar›l› olabilmesi baz› faktörlerin sürece des-
iflletmeler için hayati önem tek olmas›na ba¤l›d›r. Bu faktörler flöyledir (Elmuti ve Kathawala, 1997, 241-242):
tafl›yan baz› bilgilerin
paylafl›lmas›, k›yaslama • Üst yönetimin sürece ilgi ve deste¤inin sa¤lanmas› gerekmektedir.
uygulamalar›na etik aç›dan • ‹flletmenin tüm faaliyetleri detayl› bir flekilde analiz edilmifl ve geliflme ihti-
azami özenin gösterilmesini
gerekli k›lmaktad›r. yac› olan noktalar aç›k bir flekilde tan›mlanm›fl olmal›d›r.
• ‹flletmenin örgüt kültürü de¤iflime ve yenili¤e aç›k olmal›d›r.
• K›yaslama orta¤› bilgi paylafl›m› konusunda istekli olmal›d›r.
• K›yaslama faaliyetlerinin tek seferlik uygulamalar de¤il, iflletme kalite gelifl-
tirme sürecinin temel bir bilefleni oldu¤u kabul edilmelidir.
• K›yaslama faaliyetlerine iflletmenin de¤iflik alanlar›nda ve seviyelerinde çal›-
flanlar›n kat›l›m› sa¤lanmal›d›r.
K›yaslama Sürecinde Dikkat Edilmesi Gereken Etik Konular

K›yaslama, iflletmeler için oldukça önemli bilgilerin paylafl›ld›¤› bir süreçtir. Bu sü-
reç karfl›l›kl› güven esas›na göre yürütülmezse k›yaslama uygulamalar›n›n iflletme
için gerçek bir fayda yaratma olas›l›¤› oldukça düflecektir. Konunun bu hassas ya-
p›s›ndan hareketle Amerikan Üretkenlik ve Kalite Merkezi (American Productivity
and Quality Center-APQC) k›yaslama uygulamalar›n›n ahlaki temellere oturtulma-
s› amac›yla baz› ilkeler yay›mlam›flt›r. Bu ilkelerin hem k›yaslama dan›flmanlar›,
hem k›yaslama orta¤› hem de k›yaslama faaliyetini bafllatan iflletme taraf›ndan tam
ve do¤ru bir flekilde uygulanmas› k›yaslama sürecinin etkili sonuçlar üretmesi aç›-
s›ndan oldukça önemlidir. Bu ilkeler ve bu ilkelere iliflkin aç›klamalar afla¤›da yer
almaktad›r (APQC, 2010, 2-3):
1. Yasall›k ‹lkesi: Bu ilkeye göre k›yaslama faaliyetleri mevcut yasalar çerçeve-
sinde gerçeklefltirilmelidir. K›yaslama sürecinde elde edilen bilgiler ve so-
nuçlar üçüncü flah›slarla paylafl›lmamal›d›r. K›yaslama süreci; k›yaslama ko-
nusu kapsam›nda yürütülmeli, baflka konularda elde edilen bilgiler herhan-
gi bir flekilde kullan›lmamal›d›r.
2. De¤iflim ‹lkesi: K›yaslama sürecinin tüm taraflar› ayn› önemde ve seviyede
bilgi paylafl›m› konusunda istekli davranmal›d›r. Bilgi paylafl›m› önceden
belirlenmifl zaman çizelgeleriyle uyumlu bir flekilde yürütülmeli, sürece
olumsuz etki yapabilecek gecikmelerden kaç›n›lmal›d›r. K›yaslama süreci-
nin en bafl›nda beklentiler karfl›l›kl› ve aç›k bir flekilde ortaya konulmal› ve
süreç boyunca dürüstlükten ödün verilmemelidir.
3. Gizlilik ‹lkesi: K›yaslama, sürecin taraflar›na özel bir iliflkidir. Bu nedenle k›yas-
lama sürecinde elde edilen bilgiler ve k›yaslama sürecine dâhil olan iflletmele-
rin adlar› sürecin taraf› olmayanlarla izin al›nmadan asla paylafl›lmamal›d›r.
4. Kullan›m ‹lkesi: K›yaslama sürecinde elde edilen kiflisel iletiflim bilgileri sa-
dece k›yaslama konusuyla iliflkili olarak kullan›lmal› ve kesinlikle paylafl›l-
mamal›d›r.
www.evrenselpdf.com
5. Etik ‹letiflim ‹lkesi: K›yaslama yap›lan iflletmeler birbirlerinin örgüt kültürü-

nün getirdi¤i çeflitli de¤er ve normlara sayg›l› davranmal›d›r. Her iflletme
kendi bünyesinde karfl›l›kl› iletiflimi sa¤layacak kiflileri belirlemeli ve iletiflim
bu kifliler üzerinden sa¤lanmal›d›r. Bu kiflilerin isimleri gizli tutulmal› ve ge-
rekmedikçe aç›klanmamal›d›r.
6. Haz›rl›kl› Olma ‹lkesi: Taraflar k›yaslama sürecine verdikleri önemi k›yasla-
ma toplant›lar›na haz›rl›kl› gelmeleri ile gösterebilir. K›yaslama için ayr›lan
zaman›n etkili kullan›m› aç›s›ndan da taraflar›n toplant›lara ön haz›rl›k yapa-
rak kat›lmalar› oldukça önemlidir. Tüm k›yaslama toplant›lar› belli bir gün-
demle gerçeklefltirilmeli ve bu toplant›lar›n bafllang›c›nda k›yaslama süreci-
nin ilerleme düzeyi gözden geçirilmelidir.
7. Sonland›rma ‹lkesi: K›yaslama sürecinin sonunda planlama aflamas›nda or-
taya konan tüm hedeflerin yerine getirildi¤ine emin olunmal›d›r. K›yaslama
sürecinin sonunda tüm taraflar›n›n karfl›l›kl› olarak memnun ayr›lmalar› sü-
recin baflar›s› için oldukça önemlidir.
8. Empati ‹lkesi: K›yaslama sürecinde baflar›n›n anahtar› iflletmelerin kendileri-
ni di¤er iflletmenin yerine koyabilmesidir. Bu durum bilgi paylafl›m› ve dav-
ran›fl standartlar› aç›s›ndan empati kurabilmeyi gerektirmektedir.
TEMEL YETENEK
Giderek yo¤unlaflan rekabet ortam›nda hayatta kalmak ve faaliyetlerini sürdürebil-
mek isteyen iflletmelerin üzerinde durduklar› bir baflka konu da belli alanlarda te-
mel yetenek sahibi olabilmektir. Temel yetenek (core competence) kavram› bir ifl-
letmeyi rakiplerinden farkl› k›lan, iflletmenin vizyonunu gerçeklefltirmesi noktas›n-
da hayati önem tafl›yan, rakipleri taraf›ndan kolay taklit edilemeyen bilgi, beceri ve
yetene¤i ifade etmektedir. ‹flletmeler kendilerine özel temel yetenekler gelifltirme-
lidir. Günümüzde bir iflletmenin birçok alanda uzman ve en iyi olabilmesi olduk-
ça uzak bir olas›l›kt›r. ‹flletmeler baz› alanlarda uzmanlaflmal› ve uzmanl›k alanla-
r›na girmeyene di¤er konular›, o konular› uzmanl›k hâline getirmifl iflletmelere
devretmelidirler. Bu durum, iflletmenin daha yal›n (lean) bir örgütsel yap›ya sahip
olabilmesini sa¤layaca¤› gibi üst yönetimine stratejik konulara odaklanma nokta-
s›nda önemli bir destek sa¤layacakt›r. Bu durum, temel yetenek kavram› ile bir
sonraki bölümde üzerinde duraca¤›m›z d›fl kaynak kullan›m› (outsourcing) konu-
sunu birbiriyle oldukça iliflkili hâle getirmifltir (Koçel, 2010, 382-383).
Tan›m›
Temel yetenek, bir iflletmeyi rakiplerine göre üstün k›lan yetenek olarak tan›mlan- ‹flletmeler aras› farkl›l›¤›n
maktad›r. Temel yetenek, iflletmeyi rakiplerine göre farkl›laflt›rmakta ve iflletmenin ana kayna¤›, iflletmenin
sahip oldu¤u temel yetenek
karakterini ortaya koymaktad›r. Temel yetene¤in ortaya ç›k›fl›, zaman alan bir sü- veya yeteneklerdir.
reçtir. Temel yetenek, çeflitli örgütsel süreçlerin bir araya gelmesiyle ve örgütsel
ö¤renme çabalar›n›n sonucunda ortaya ç›kmaktad›r. Bu nedenle iflletmelerin ra-
kiplerine göre daha iyi yapt›klar› ifllerin dayanak noktas›, o iflletmenin zaman için-
de gelifltirdi¤i temel yetenektir. Temel yetenekler sayesinde iflletmeler ürettikleri
ürünlere (mal veya hizmet) rakipler taraf›ndan taklit edilemeyen bir katma de¤er
katmakta ve durumda sonuçta iflletme rekabet üstünlü¤ü sa¤lamaktad›r (Ireland,
Hoskisson ve Hitt, 2011, 72-73).
Bir iflletme için temel yetene¤in kayna¤›n iflletmenin üretti¤i ürünler veya sahip
oldu¤u örgütsel yap›n›n eflsizli¤i olarak düflünmemek gerekmektedir. Temel yete-
ne¤in esas kayna¤›, iflletme yönetimin iflletmenin sahip oldu¤u teknolojiyi ve üre-
www.evrenselpdf.com
tim yeteneklerini, iflletmenin çevresel f›rsatlar› görebilmesi ve bu f›rsatlar› de¤er-

lendirerek çevrede meydana gelen de¤iflikliklere uyum sa¤lamas› noktas›nda bü-
tünlefltirebilmesidir. ‹flletmeyi bir a¤aca benzetirsek bu a¤ac›n gövdesini iflletmenin
temel ürünleri oluflturarak ana gövdeye ba¤l› daha küçük dallar iflletmenin çeflitli
birimlerini, yapraklar ve çiçekler iflletmenin ortaya koydu¤u nihai ürünü, a¤ac›n
kökü ise iflletmenin temel yetene¤ini oluflturacakt›r. Kök a¤ac› beslemekte, ayakta
tutmakta ve dayanakl›¤›n› (sürdürülebilirli¤ini) sa¤lamaktad›r. Temel yetenekte
t›pk› a¤ac›n kökü gibi de¤erlendirilebilir (Prahald ve Hamel, 1990, 80).
Ay›rt Edici Özellikleri

Temel yetenek, iflletmenin sahip oldu¤u birçok yetene¤i bütünlefltirici bir flekilde
bünyesinde bar›nd›rmaktad›r. Temel yetenek maddi herhangi bir duran varl›ktan
daha öte bir fleydir. Maddi varl›klarla ba¤lant›s› oldu¤u gibi, maddi olmayan var-
l›klar, entelektüel sermaye, örgütsel ö¤renme yetene¤i gibi iflletmeler için de¤erli
olan di¤er varl›k gruplar›n› kapsamaktad›r. Temel yetkinlik iflletmeyi hem hedef
kitlesinin (müflteriler, izleyiciler, takipçiler vb.) hem de rakiplerinin gözünde fark-
l›laflt›rabilmelidir. Bu ba¤lamda iflletmenin alg› yönetimin önemli bir bilefleni ola-
rak de¤erlendirilmelidir. ‹flletme sahip oldu¤u temel yetkinli¤i baflka pazarlara gi-
rifl yapma, ifllerini büyütme veya farkl›laflt›rma noktas›nda kullanabilmelidir. Bu
aç›dan temel yetenek yeni giriflimler için önemli bir köprü vazifesi görmektedir
(Barca, 2002, 37-38).
‹flletmelerin yo¤un rekabet ortam›nda faaliyetlerini sürdürülebilir k›lmalar›, re-
kabet üstünlü¤ü elde edebilmelerine ve bu rekabet üstünlü¤ü sayesinde ortalama-
n›n üzerinde gelir elde etmelerine ba¤l›d›r. Ortalama düzeyde veya ortalaman›n al-
t›nda gelir elde eden iflletmelerin, uzun vadede iflletmenin devaml›l›¤›n› sa¤layabil-
me flanslar› oldukça düflüktür. ‹flletmelere rekabet üstünlü¤ü sa¤layan yetenekle-
rin temel yetenekler oldu¤u hat›rlan›rsa temel yeteneklerin ay›rt edici özellikleri-
nin yöneticiler taraf›ndan bilinmesinin önemi kendili¤inden ortaya ç›kmaktad›r.
Öncelikle temel yetenek iflletme için “de¤erli” bir yetenek olmal›d›r. De¤erli ye-
tenekler iflletmelerin çevredeki f›rsatlar› de¤erlendirebilmelerini sa¤larken onlar›
çevresel tehditlerden de korur. Herhangi bir yetene¤i temel yetenek yapan bir bafl-
ka özellik, söz konusu yetene¤in k›t olmas›d›r. Birçok rakibin sahip oldu¤u bir ye-
tene¤in temel yetenek anlam›nda iflletmeye herhangi bir katk›s› olmayacakt›r. Te-
mel yetene¤in bir baflka özelli¤i taklit edilmesinin oldukça maliyetli olmas›d›r. Bu
tür yetenekleri rakipler kolayl›kla gelifltirmemelidirler. ‹flletmelerin sahip olduklar›
temel yetenekler çeflitli nedenlerle taklit edilmektedir. Öncelikle iflletmenin örgüt-
sel tarihi, temel yetenek konusunda oldukça önemlidir. ‹flletmenin zaman içinde
gelifltirdi¤i örgüt kültürünün veya markan›n rakipler taraf›n taklit edilmesi oldukça
güçtür. Temel yeteneklerin taklit edilmesini zorlaflt›ran bir baflka etken, temel ye-
tenek ile temel yetene¤in yaratt›¤› rekabet üstünlü¤ü aras›ndaki iliflkinin oldukça
belirsiz olmas›d›r. Bu durum rakiplerin iflletmeyi taklit etmesini zorlaflt›rmaktad›r.
Temel yeteneklerin taklit edilmesini zorlaflt›ran üçüncü etken temel yetene¤in kar-
mafl›k bir sosyal iliflkiler a¤› sonucunda oluflmas›d›r. Bu ba¤lamda iflletmedeki bi-
reyleraras› iliflkiler veya iflletmenin müflterileriyle ve tedarikçileriyle kurdu¤u güve-
ne dayal› öznel iliflkiler temel yetene¤in taklit edilmesini zorlaflt›rd›¤› belirtilebilir.
Temel yetenek kavram›n›n son ay›rt edici özelli¤i ise, ikame edilememesidir.
Herhangi bir temel yetene¤i tam olarak ikame edecek baflla bir yetenek yoktur. Bu
özellikler ba¤lam›nda temel yetene¤in oluflumu fiekil 4.3’te görülmektedir. Özetle-
mek gerekirse sadece de¤erli, k›t, taklit edilmesi güç ve ikame edilmesi zor olan
www.evrenselpdf.com
yetenekler iflletmelere rekabet üstünlü¤ü sa¤lad›¤› unutulmamal›d›r (Ireland, Hos-

kisson ve Hitt, 2011, 74-75).
Sizce iflletmeler birçok konuda temel yetenek gelifltirebilirler mi? SIRA S‹ZDE SIRA S‹ZDE
3
D Ü fi Ü N E L ‹ M fiekil D4.3
Ü fi Ü N E L ‹ M
Temel Yetene¤in
S O R U Ay›rt Edici S O R U
Taklit ‹kame Özellikleri.
Temel
De¤erli K›t Edilmesi Edilemesi
Yetenek
Maliyetli Zor
D‹KKAT Kaynak: Ireland,
D‹KKAT
Hoskisson ve Hitt,
74.
Temel Yeteneklerin Yönetiminde Baflar› Faktörleri

AMAÇLARIMIZ
‹flletmeler temel yeteneklerini ortaya koyduklar› andan itibaren, temel yetenekle-
rini sürdürülebilir k›lmak ad›na etkili bir flekilde yönetmek durumunda kalmakta-
AMAÇLARIMIZ
Temel yetenekler; tüm
iflletme çap›nda
duyurulmal›, örgüt yap›s›
d›r. Bu süreçte yöneticilerin üzerinde durmalar› gereken baz› baflar›
K ‹ T Afaktörleri
P flöy- temel yetenekler K etraf›nda
‹ T A P
ledir (Milgate, 2001, 41-42): tasarlanmal›, yat›r›mlar
temel yeteneklerle
iliflkilendirilmeli ve temel
Temel Yeteneklerin Tüm ‹flletme Çap›nda Duyurulmas›
TELEV‹ZYON
yetene¤in zaman içinde
gelifltirilmesiTgereklili¤i
E L E V ‹ Z Ygöz
ON
‹flletme bünyesinde görev yapan tüm çal›flanlar›n temel yeteneklerin fark›nda ol- ard› edilmemelidir.
malar› oldukça önemlidir. Bu durum çal›flanlar›n ifllerine iliflkin tutum davran›fllar›
üzerinde etkili olacakt›r. Temel yeteneklerin genifl bir flekilde kabul gördü¤ü or-
tamlarda, çal›flanlar›n ortak amaçlara ulaflmak için daha yo¤un‹ Nbir
T E Rçaba
N E T gösterdik- ‹NTERNET
leri belirtilmektedir.
Örgüt Yap›s›n›n Temel Yeteneklerle ‹liflkili Olarak Tasarlanmas›

Temel yeteneklerini en iyi flekilde kullanan iflletmeler, örgüt yap›lar›n› bu yetenek-
ler etraf›nda tasarlayanlard›r. Bu tür örgüt yap›lar› temel yeteneklerin gelecekteki
ihtiyaçlar göz önüne al›narak gelifltirilmesini olanakl› k›lmaktad›r. Bu tür iflletmeler
genellikle daha bas›k örgüt yap›lar›n› tercih etmektedir. Bu flekilde temel yetenek-
lerin örgüt içindeki yay›l›m› ve paylafl›m› kolaylaflm›fl olmaktad›r.
Yat›r›mlar›n Temel Yeteneklerle ‹liflkilendirilmesi

Temel yeteneklerden etkili bir flekilde yararlanan iflletmeler, tüm yat›r›mlar›n› ifllet-
menin temel yetene¤i ile iliflkilendirebilenlerdir. Bu noktada belirtilmesi gereken
yat›r›mlar›n temel yetene¤in hem teknoloji, hem yönetsel yetenekler hem de ör-
gütsel ö¤renme boyutuyla iliflkilendirilebilmesidir. Bu boyutlardan yaln›zca birine
odaklanan yat›r›mlar›n verimlili¤inin düflük olmas› beklenmektedir.
Temel Yetene¤in Sürekli Gelifltirilmesi

Bu konu temel yetene¤in yönetimindeki en önemli baflar› faktörüdür. Herhangi te-
mel yetenek zaman içinde gelifltirilemezse yok olmaya mahkûmdur. Yöneticiler bu
durumu dikkate almal›d›r. Birçok iflletme var olan temel yetene¤ini zenginlefltire-
cek yollar aramakta, yeni yetenekleri ö¤renmeye çal›flmaktad›rlar. Temel yetenek-
lerin varl›¤› iflletmeye rekabet üstünlü¤ü sa¤lar fakat rekabet üstünlü¤ünün sürdü-
rülebilirli¤i için temel yetene¤in gelifltirilmesi flartt›r.
www.evrenselpdf.com
DIfi KAYNAK KULLANIMI

Günümüzde, iflletmelerin kendi temel yeteneklerine ve becerilerine odaklanmala-
r›, kendi temel yetenekleri d›fl›nda kalan iflleri de d›fl kaynaklardan sa¤lama yolu-
na gitmeleri oldukça yayg›n bir uygulamad›r. Ülkemizde personel servis hizmetle-
rinin veya yemek temin hizmetlerinin baflka iflletmelerden hizmet al›m› yoluyla
karfl›lanmas›, inflaat sektöründe görülen “tafleron kullan›m›” ve tekstil sektöründe
görülen “fason üretim” geleneksel anlamda d›fl kaynak kullan›m›n›n en çok karfl›-
lafl›lan örnekleridir (Koçel, 2010, 385-386).
Ülkemizde genellikle maliyet tasarrufu sa¤lamak amac›yla giriflilen taktiksel dü-
zeyde bir çaba olarak alg›lanan d›fl kaynak kullan›m›, asl›nda daha genifl kapsaml›
olarak ele al›nmas› gereken, iflletmeler aç›s›ndan stratejik öneme sahip bir konudur
(Mazzawi, 2002, 41). Bu bölümde d›fl kaynak kullan›m› bu yönüyle ele al›nacakt›r.
SIRA S‹ZDE Temel yetenek

SIRAkavram›
S‹ZDE ile d›fl kaynak kullan›m› aras›ndan nas›l bir iliflki kurulabilir?
4
Tan›m› ve Tarihsel Geliflimi
D Ü fi Ü N E L ‹ M Temel olarak D Ü fi Üd›fl
N E L ‹kaynak
M kullan›m› iflletmelerin çeflitli tedarikçilerden yapt›klar›
mal ve hizmet al›mlar› fleklinde tan›mlanabilir (Mol, 2007, 5). Daha genifl bir flekil-
S O R U de ele al›rsak S O d›fl
R U kaynaklardan yararlanma veya d›fl kaynak kullan›m› (outsour-
cing), iflletmelerin normalde iflletme içerisinden sa¤lad›klar› çeflitli kaynaklar› d›fla-
r›dan tedarik etmeleri anlam›na gelmektedir. Bu kaynaklar üretim sürecinde kulla-
D‹KKAT D‹KKAT
n›lacak temel hammaddeler olabilece¤i gibi, ça¤r› merkezi fonksiyonunun d›flar›-
dan hizmet al›m› yoluyla sa¤lanmas› fleklinde de olabilir (Heizer ve Render, 2009,
SIRA S‹ZDE 386-387). GirdiSIRA S‹ZDE
sa¤lama temelli tan›mlara ek olarak süreçlere odakl› bir baflka ta-
n›ma göre ise d›fl kaynak kullan›m›, iflletmecilik süreçlerinde de¤er yaratan bir fa-
AMAÇLARIMIZ
aliyetin d›flar›dan sa¤lanmas›d›r (Ireland, Hoskission ve Hitt, 2011, 81).
AMAÇLARIMIZ
Günümüz ifl dünyas›n›n vazgeçilmez bir olgusu olarak nitelenen d›fl kaynak kul-
lan›m›, 1980’li y›llardan itibaren yaflanan bir dizi geliflme sonucunda günümüzdeki
yayg›n kullan›m düzeyine eriflmifltir. D›fl kaynak kullan›m› uygulamalar›n›n faaliyet
alan› 1980’lerde üretim süreçlerini kapsamakta iken, 1990’larda bilgi teknolojilerini
ve 2000’li y›llarda tüm iflletmecilik fonksiyonlar›n› (pazarlama, finansman, insan
kaynaklar› vb.) kapsayacak flekilde genifllemifltir. Bu geliflmede birbiriyle iliflkili befl
temel faktörün etkili oldu¤u belirtilmektedir. Bu geliflmelerden ilki ABD’li iflletme-
lerin yo¤un bir flekilde Japonya kökenli iflletmelerin rekabetçi bask›lar› alt›nda kal-
m›fl olmalar›d›r. Japon mucizesinin kökeninde ise stratejik d›fl kaynak kullan›m› ve
‹NTERNET “keiretsu” olarak
‹ N T E R Nadland›r›lan,
ET tedarik zinciri yap›lar› yatmaktad›r. Japon iflletmeleri-
nin rekabetçi bask›lar›n› bertaraf etmek isteyen ABD kökenli iflletmeler, d›fl kaynak
1980’lerde üretim kullan›m›n› stratejik bir çözüm olarak uygulamaya giriflmifllerdir. D›fl kaynak kulla-
girdilerinin tedarik edilmesi, n›m›n› yayg›nlaflt›ran ikinci önemli geliflme, yüksek yo¤unlukta dikey entegrasyon
1990’larda bilgi ve iletiflim
teknolojilerine iliflkin sayesinde sa¤lanan miktar ve pazarl›k gücünün art›k rekabet üstünlü¤ünün temel
dan›flmanl›k ve yaz›l›m kayna¤› olarak alg›lanmamas›d›r. Rekabet üstünlü¤ünün kayna¤› giderek temel ye-
temini, günümüzde ise tüm
iflletmecilik fonksiyonlar›n›n
tenek üzerinde toplanmakta ve bu durumda d›fl kaynak kullan›m›n› giderek yayg›n-
d›fl kaynaklardan laflt›rmaktad›r. D›fl kaynak kullan›m›n›n geliflmesine neden olan üçüncü geliflme yö-
sa¤lanmas› söz konusu neticilerin tedarik zinciri iliflkilerini ele al›fl tarzlar›ndaki dönüflümdür. Günümüzde
olmaktad›r.
tedarikçiler maliyet odakl› olarak de¤erlendirilmekte, iflletmenin içinde bulundu¤u
iliflki a¤› içindeki konumlar›na göre de¤erlendirilmektedir. D›fl kaynak kullan›m›
uygulamalar›n› yayg›nlaflt›ran dördüncü önemli geliflme ise, bilgi teknolojileri alan-
da yaflanan yeniliklerdir. Elektronik veri transferi (Electronic Data Interchange-EDI)
ve kurumsal kaynak planlamas› (Enterprise Resources Planning-ERP) tedarikçi ve
www.evrenselpdf.com
iflletme aras›ndaki iliflkilerin geliflmesine ve daha yak›n iliflkiler kurulabilmesini sa¤-

lam›flt›r. Beflinci ve son geliflme ise uluslararas› ticaret rejimlerinin de¤iflmesi ve bir-
çok yeni ülkenin liberal ekonomi içinde yerini almaya bafllam›fl›d›r. Bu durum hem
d›fl kaynak transferi olanaklar›n› kolaylaflt›rm›fl hem de d›fl kaynak sa¤layabilen ifl-
letmelerin say›s›n› artt›rm›flt›r (Mol, 2007, 11-16).
fiekil 4.4
Modern Anlamda
D›fl Kaynak
Kullan›m›n›n
D›fl Kaynak Tarihsel Geliflimi.
Kullan›m›n›n D›fl Kaynak
Konusu: Üretim Kullan›m›n›n Kaynak: Mol, 2007,
Girdileri Konusu: Bilgi ve D›fl Kaynak
Kullan›m›n›n 15.
‹letiflim Teknolojileri
Konusu: ‹flletmecilik
Fonksiyonlar›
D›fl Kaynak Kullan›m›n›n Teorik Alt Yap›s›

Teorik temelleri aç›s›ndan de¤erlendirildi¤inde d›fl kaynak kullan›m›n›n üç farkl› D›fl kaynak kullan›m›n›n
teori veya yaklafl›m ile iliflkilendirilebildi¤i görülmektedir. Bu teoriler; kaynaklara teorik temelleri kaynaklara
dayal› yaklafl›ma, kaynak
dayal› yaklafl›m, kaynak ba¤›ml›l›¤› teorisi ve ifllem maliyeti teorisidir. Bu bölümde ba¤›ml›l›¤› ve ifllem maliyeti
söz konusu bu teori ve yaklafl›mlar›n d›fl kaynak kullan›m› ile iliflkileri k›saca aç›k- teorilerine dayand›r›labilir.
lanacakt›r (Gökdere, 2000, 26-27’den aktaran Çoflkun, 2002, 202-203).
Kaynaklara dayal› yaklafl›m, iflletmelerin faaliyetlerinin sürdürülebilirli¤ini ifllet-
melerin sahip oldu¤u kaynak yap›s›n›n eflsizli¤i ile aç›klamaktad›r. Bu yaklafl›m ifl-
letmelerin rekabet süreçlerine içten d›fla bir flekilde yaklaflmakta ve iflletmelerin sa-
hip oldu¤u kaynak yap›s›n› rekabet üstünlü¤ünün temel nedeni olarak de¤erlen-
dirmektedir. Bu yaklafl›m ba¤lam›nda de¤erlendirildi¤inde d›fl kaynak kullan›m› ifl-
letmelerin kaynak yap›lar›ndaki boflluklar› doldurmak ad›na kulland›klar› önemli
bir stratejik alternatif olarak düflünülebilir. Kaynak ba¤›ml›l›¤› teorisi ise iflletmele-
rin faaliyetlerini devam ettirebilmeleri için kritik öneme sahip baz› kaynaklara (gir-
dilere) ihtiyaç duyduklar›n› ve bu kaynaklar›n çevreden temin SIRA edilebilme
S‹ZDE veya SIRA S‹ZDE
edilmeme durumunun iflletmecilik faaliyetlerinin sürdürülebilirli¤i üzerinde belir-
leyici oldu¤unu ileri sürmektedir. D›fl kaynak kullan›m›, iflletmelerin
D Ü fi Ü N E L ‹ihtiyaç
M duy- D Ü fi Ü N E L ‹ M
duklar› kritik kaynaklar›n teminindeki belirsizli¤in önüne geçilmesini sa¤lama po-
tansiyeli olan önemli bir uygulamad›r. ‹fllem maliyeti teorisi ise d›fl kaynak kullan›-
S O R U S O R U
m› kararlar›n› yöneticiler taraf›ndan yap›lmas› gereken önemli bir yönetsel tercih
olarak yorumlamaktad›r. ‹fllem maliyeti teorisi iflletmeleri bir süreçler bütünü ola-
rak de¤erlendirmekte ve bu süreçlerde yaflanan çeflitli de¤iflim iliflkilerinin
D‹KKAT iflletme D‹KKAT
yönetiminin en önemli konusu oldu¤unu ileri sürmektedir. ‹flletmecilik süreçlerin-
deki her de¤iflim, bir maliyet unsuru olarak de¤erlendirilmekte SIRA ve S‹ZDE yöneticilerin SIRA S‹ZDE
tüm de¤iflim iliflkilerini maliyetleri en aza indirecek flekilde örgütleyecekleri öngö-
rülmektedir. Bu durum, yöneticileri baz› girdilerin veya süreçlerin iflletme içinden
karfl›lanmas›, baz› girdilerin veya süreçlerin ise d›fl kaynaklardan
noktas›nda karar vermek durumunda b›rakmaktad›r.
AMAÇLARIMIZ

temin edilmesi AMAÇLARIMIZ
Kaynak ba¤›ml›l›¤›, ifllem maliyeti gibi örgütsel teoriler hakk›nda daha

K ‹ Tdetayl›
A P bilgi edin- K ‹ T A P
mek için A. Selami Sargut ve fiükrü Özen editörlü¤ünde kaleme al›nan “Örgüt Kuramlar›”
adl› eseri inceleyebilirsiniz.
www.evrenselpdf.com ‹ N T E R N E T ‹NTERNET
D›fl Kaynak Kullan›m›nda Kritik Baflar› Faktörleri

D›fl kaynak kullan›m› uygulamalar› konusunda di¤er iflletmelere göre daha baflar›l›
olan iflletmelerin üç noktada fark yaratt›klar› belirtilmektedir. Öncelikle bu iflletme-
ler d›fl kaynak kullan›m›n› taktiksel bir karar olarak de¤il, iflletmenin stratejik yöne-
tim sürecinin temel bir bilefleni olarak de¤erlendirmektedir. Bir baflka deyiflle ifllet-
meler d›fl kaynak kullan›m› uygulamalar›n›n iflletmenin de¤er zinciri içindeki konu-
munu ve etkilerini dikkatli bir flekilde analiz etmektedirler. D›fl kaynak kullan›m›
kararlar› iflletmenin uzun dönemli stratejiyle iliflkili olarak ele al›nmaktad›r. D›fl kay-
nak kullan›m›na iliflkin bu tür bir yaklafl›m, iflletmenin temel yetene¤ine daha yo-
¤un bir flekilde odaklanabilmesini sa¤lamaktad›r (Milgate, 2001, 73).
D›fl kaynak kullan›m› konusunda etkili olan iflletmelerin ikinci temel özellikle-
ri, bu iflletmelerdeki örgüt kültürünün, bir baflka deyiflle ortak de¤erlerin, d›fl kay-
nak kullan›m›na iliflkin olumsuz bir tutuma sahip olmamas›d›r. Bu tür örgütlerde
yöneticilerin kararlar›nda dikey entegrasyon ile d›fl kaynak kullan›m› aras›ndaki
optimum dengeyi gözeterek hareket edeceklerine olan inanç tamd›r. Özetlemek
gerekirse d›fl kaynak kullan›m› uygulamalar›nda baflar›l› olan iflletmeler, d›fl kay-
nak kullan›m›n› rekabet stratejilerinin hem operasyonel hem de kültürel bir parça-
s› hâline getirebilenlerdir (Milgate, 2001, 73).
‹flletmelerin d›fl kaynak kullan›m› uygulamalar›ndaki baflar›lar›n›n önemli nede-
ni de bu süreci yöneten yöneticilerin kiflisel özellikleridir. ‹flletmeler kendi bünye-
lerindeki de¤er yaratmayan veya destek süreçler olarak tan›mlanan faaliyetleri d›fl
kaynaklardan sa¤lama yoluna gitmektedir. D›fl kaynak kullan›m› uygulamalar›n›n
baflar›s›nda hangi ürün, faaliyet veya süreçlerin d›flar›dan sa¤lanaca¤›na iliflkin ka-
rar kritik bir öneme sahiptir. Bu tür kararlar› etkili bir flekilde verebilecek yönetici-
lerin dört farkl› yetene¤e sahip olduklar› belirtilmektedir. Bu yetenekler;
• Stratejik düflünebilme yetene¤i,
• Etkili müzakere yetene¤i,
• ‹liflki yönetimi yetene¤i,
• De¤iflim yönetimi yetene¤i fleklinde s›ralanmaktad›r (Ireland, Hoskission ve
Hitt, 2011, 81).
D›fl Kaynak Kullan›m›n›n Olumlu Yönleri

D›fl kaynaklardan yararlanma iflletmelere çeflitli aç›lardan faydalar sa¤lad›¤› gibi,
baz› konularda da önemli bir tehdit unsuru olarak alg›lanabilmektedir. ‹flletmele-
rin d›fl kaynaklardan faydalanma uygulamalar› sayesinde elde ettikleri faydalar
flöyledir (Heizer ve Render, 2009, 395-396):
Maliyet Tasarufu
D›fl kaynak kullan›m› konusunda iflletmeleri motive eden temel unsur, d›fl kaynak
kullan›m› sayesinde elde edilen maliyet avantaj›d›r. Bu maliyet avantaj›n›n önemli
bir kalemini iflgücü maliyetleri oluflturmakta, ayr›ca iflletme d›fl kaynak kullan›m›
nedeniyle duran varl›k yat›r›mlar›n› da belli oranda k›sabilmektedir.
Uzmanl›k Bilgisinden Yararlanma

Daha önce belirtildi¤i gibi, her iflletmenin her konuda uzman olmas› oldukça zor-
dur. ‹flletmeler d›fl kaynaklardan yararlanma uygulamalar› sayesinde kendi uzman-
l›k alanlar› olmayan konularda di¤er uzman iflletmelerle çal›flma flans› yakalamak-
ta ve onlar›n bu üstünlüklerini kendi de¤er zincirlerinin bir parças› hâline getire-
bilmektedir.
www.evrenselpdf.com
Esnek Üretim
‹flletmeler d›fl kaynak kullan›m› sayesinde beklenmedik talep dalgalanmalar›na
karfl› daha dayan›kl› hâle gelebilmektedir. D›fl kaynaklar›n sa¤land›¤› iflletmenin
üretim konusundaki kapasitesi talep dalgalanmalar›na cevap verme konusunda
daha geliflmifl olabilir. Bu durum ana iflletmenin beklenmedik sipariflleri karfl›lama
ve yeni ürün gelifltirme potansiyelini oldukça olumlu yönde gelifltirmektedir.
Temel Yeteneklere Odaklanabilme

D›fl kaynak kullan›m›n›n temelinde iflletmenin kendi temel yeteneklerine odaklan-
mas› ve temel yetene¤i d›fl›nda olan, destek faaliyetlerini baflka iflletmelere kayd›r-
ma mant›¤› yatmaktad›r. Bu durum, iflletmenin insan kaynaklar› ile fiziksel ve fi-
nansal kaynaklar gibi di¤er tüm kaynaklar›n› temel yetene¤i üzerinde yo¤unlaflt›-
rabilmesini sa¤lar. Ayr›ca d›fl kaynaklar›n sa¤land›¤› iflletmeninde kendi temel ye-
tene¤i üzerinde uzmanlaflt›¤› düflünülürse de¤er yarat›m› anlam›nda oldukça önem-
li bir sinerji yaratma potansiyelinin oldu¤u görülecektir.
Teknolojik Geliflmeleri Takip Edebilme

D›fl kaynak kullan›m›na giden iflletmeler için önemli bir art› da üst düzey teknolo-
jik geliflmeleri yak›ndan takip etme ve ifl süreçlerinde uygulama flans› bulabilmele-
ridir. Bu durum özellikle h›zl› bir flekilde geliflen ve de¤iflen bilgi ve iletiflim tekno-
lojileri göz önünde bulunduruldu¤unda oldukça önemli hâle gelmektedir. Bilgi ve
iletiflim teknolojilerine yap›lan yat›r›mlar oldukça pahal› ve zaman al›c›d›r. Bilgi ve
iletiflim teknolojisi alan›nda uzman iflletmelerle çal›fl›lmas› iflletmeler için önemli
bir üstünlük kayna¤›d›r.
D›fl kaynaklardan faydalanma uygulamalar›n›n di¤er faydalar›, alan›nda uzman ‹flletmeler d›fl kaynak
ve marka imaj› kuvvetli iflletmelerin d›fl kaynak sa¤lay›c›s› olarak tercih edilmesi kullan›m› uygulamalar›n›n
olumlu ve olumsuz
durumunda iflletmelerin sahip oldu¤u olumlu imaj›n ana iflletmeye transferi söz yanlar›n›n fark›nda
konusu olacakt›r. D›fl kaynaklardan yararlanma ayr›ca iflletmelerin küçülme ve sü- olmal›d›r. Aksi takdirde,
reç yenileme çabalar›na da destek olan, olumlu katk›lar sa¤layabilen bir yönetim afl›r› yo¤un d›fl kaynak
kullan›m› iflletmelerin içinin
uygulamas›d›r. boflalmas›na ve
ifllevsizleflmesine neden
olabilir.
D›fl Kaynak Kullan›m›n›n Olumsuz Yönleri
D›fl kaynaklardan yararlanma uygulamalar›n›n, yukar›da belirtilen faydalar›n›n ya-
n›nda iflletmeleri baz› konularda olumsuz etkileyebilecekleri de göz ard› edilme-
melidir. D›fl kaynak kullan›m›na iliflkin olumsuzluklar afla¤›da s›ralanmaktad›r
(Heizer ve Render, 2009, 396-397):
Tafl›ma Giderlerinin Art›fl›

D›fl kaynaklar›n sa¤land›¤› iflletme ile ana iflletme aras›nda fiziki mesafenin fazla
olmas›, tafl›ma giderlerinin art›fl›na sebep olabilmekte ve burum da sonuçta ürünün
toplam maliyetini art›rarak sat›fl potansiyelinin zarar görebilmesine neden olabil-
mektedir.
Denetim Fonksiyonunun Etkisizleflmesi

Yönetim sürecinin son aflamas› denetimdir. Denetim, iflletmenin gelece¤ine yön
veren planlama sürecinin en önemli bilgi kayna¤›d›r. D›fl kaynak kullan›m› ifllet-
me yöneticilerinin baz› faaliyetler üzerinde denetim yapma potansiyellerini s›n›r-
layabilir. D›fl kaynaklar›n sa¤land›¤› iflletme üzerinde etkin bir denetim mekaniz-
mas› kurulamazsa, iflletme d›fl kaynak kullan›m› nedeniyle sa¤lamay› planlad›¤›
www.evrenselpdf.com
maliyet avantaj›n›n yerine, gelece¤ine iliflkin oldukça önemli risklerle karfl› karfl›-
ya kalacakt›r.
Kendine Rakip Yaratma

‹flletmeler artan talebi karfl›layamad›klar› baz› durumlarda, temel yeteneklerin par-
ças› olan baz› alanlarda da d›fl kaynak kullan›m›na gidebilmektedir. Bu d›fl kaynak-
lar›n sa¤land›¤› baz› iflletmelerin, iflletmenin temek yetene¤ini ö¤renmelerine ve
daha sonra bu temel yetene¤i kendi adlar›na gelifltirerek piyasaya girebilmektedir-
ler. Bu durumda iflletme kendi rakibini kendisi yaratm›fl olmaktad›r.
Çal›flanlar Üzerindeki Olumsuz Etkiler

Çal›flanlar›n kendi alanlar›ndaki süreçlerde d›fl kaynak kullan›m›n›n tercih edilece-
¤ini ö¤renmeleri morallerini olumsuz yöne etkileyebilmektedir. D›fl kaynak kulla-
n›m› çal›flanlar taraf›ndan ifl kayb›yla sonuçlanacak bir sürecin bafllang›c› olarak al-
g›lanabilecektir. Bu durumda verimlilik ve ifl tatmini düflecektir. Yönetime karfl›
güvensizleflecek çal›flanlar, de¤iflime karfl› direnç gösterme e¤ilimine gireceklerdir.
Tüm bu geliflmeler sonuçta iflletmenin büyüme potansiyelini olumsuz yönde etki-
leyecektir.
‹flletmenin Özünü Kaybetmesi

D›fl kaynaklardan yararlanma uygulamalar›n›n etkileri daha çok uzun dönemde an-
lafl›labilmektedir. Bir baflka deyiflle, d›fl kaynak kullan›m›n›n risklerini, y›ll›k finansal
tablolarla de¤erlendirmek oldukça yanl›fl bir yaklafl›md›r. D›fl kaynak kullan›m› k›sa
vadede kazanc› ve verimli bir seçenek gibi de¤erlendirilse de uzun vadede iflletme-
nin yetenek ve kapasite anlam›nda içinin boflalt›lmas› riski söz konusu olabilmekte-
dir. Bu nedenle d›fl kaynak kullan›m›na yöneticiler proaktif bir flekilde yaklaflmal›,
konuyu derinlemesine de¤erlendirmeden harekete geçmemelidirler.
D›fl Kaynak Kullan›m›n›n Toplumsal Etkileri ve Etik Konular

D›fl kaynak kullan›m› genellikle ifllerin belli bir iflletmeden bir baflka iflletmeye, bir
ülkeden bir baflka ülkeye aktar›lmas›n› içeren bir uygulamad›r. Bu konu çal›flanla-
r›, sendikalar› ve devleti bir aç›dan etkilemektedir. D›fl kaynak kullan›m› ayr›ca tü-
keticileri ve kâr amac› gütmeyen kurulufllar› da etkisi alt›na alan genifl kapsaml›
toplumsal bir konudur. Günümüzde devletin, sendikalar›n, tüketicilerin ve kâr
amac› gütmeyen kurulufllar›n iflletmeler üzerindeki gözetim faaliyetlerinin, iflletme-
lerin d›fl kaynak sa¤lay›c›lar›n› da kapsayacak flekilde, iliflki a¤›n›n geneline odak-
lanmas› gerekmektedir (Mol, 2007, 16-17).
D›fl kaynak kullan›m›, özellikle de uluslararas› boyutlarda ele al›nd›¤›nda bir-
çok etik d›fl› uygulamay› beraberinde getirebilmektedir. D›fl kaynak kullan›m› ge-
nel anlamda, k›sa dönemli maliyet düflürme uygulamas› olarak de¤il uzun dönem-
li bir stratejik ortakl›k fleklinde de¤erlendirilmelidir. D›fl kaynak kullan›m› teknolo-
jik bilgilerin paylafl›m›n› bir ölçüde engelleyebilir fakat esas önemli olan d›fl kay-
nak sa¤lay›c›s› iflletme ile uzun dönemli, karfl›l›kl› güven esas›na dayal› iliflkiler ge-
lifltirebilmektedir. Uluslararas› bir d›fl kaynak kullan›m› iliflkisi içinde olan iflletme-
ler d›fl kaynak sa¤lay›c›s› iflletmenin kültürel de¤erlerine sayg›l› davranmal›d›rlar.
Örne¤in o ülkenin resmî veya dinî tatillerinde üretimin sürdürülmesi gibi talepler-
de bulunmamal›d›rlar. D›fl kaynak kullan›m› çevre kirli¤ine neden olan ifl süreçle-
rinin bir ülkeden baflka bir ülkeye tafl›nmas› fleklinde de¤erlendirilmemelidir. D›fl
kaynak kullan›m› baz› ülkelerdeki ucuz çocuk iflgücünün sömürülmesinin bir ara-
www.evrenselpdf.com
c› olarak kullan›lmamal› ve d›fl kaynak kullan›m› uygulamalar›n›n temel insan hak-

lar›na sayg›l› bir flekilde yürütülmesine özellikle dikkat edilmelidir (Heizer ve Ren-
deri 2009, 397).
KÜÇÜLME
Dünyan›n en iyi yönetilen iflletmeleri bile belli dönemlerde çal›flanlar›n› iflten ç›-
kartmak, bir baflka ifadeyle küçülmek durumunda kalabilir. Küçülme süreci hem
iflletmeden ayr›lmak zorunda kalan çal›flanlar hem de iflletmede çal›flmaya devam
edenler için oldukça zor bir süreçtir. Bu nedenle küçülme uygulamalar›n›n ifllet-
menin amaçlar› ile iliflkilendirilerek etkili bir flekilde yönetilmesi oldukça önemli-
dir (Daft, Murphy ve Willmott, 2010, 379).
Küçülmenin bu denli yayg›n bir yönetsel uygulamaya dönüflmesinin alt›nda ya-
tan temel nedenin, 1980’li y›llar›n sonuna do¤ru iflletmelerin verimlili¤ine ve etki-
lili¤ine iliflkin temel varsay›mlarda yaflanan dönüflüm oldu¤u belirtilmektedir. Bu
dönüflüm karfl›laflt›rmal› bir flekilde Tablo 4.2’de aç›klanm›flt›r.
Tablo 4.2
1990’l› Y›llar›n Öncesindeki Varsay›mlar 1990’lar ve Sonras›ndaki Varsay›mlar
‹flletmelerde
Verimlili¤e ve
Büyük iflletmeler daha etkili ve verimli iflletme- Büyük iflletmeler gibi küçük iflletmeler de etkili Etkilili¤e ‹liflkin
lerdir. ve verimli olabilir. Temel Varsay›mlar.
‹flletmelerin performans düzeylerinin geliflimin- ‹flletmelerin küçülmesi de iflletmelerin perfor-
Kaynak: Cameron,
de sürekli büyüme do¤al ve arzulanan bir du- mans düzeylerinin gelifliminde do¤al ve karfl›
1994, 189-190.
rumdur. konulamaz bir durumdur.
‹flletmelerin de¤iflen koflullar karfl›s›ndaki es- ‹flletmeler s›k› maliyet kontrolleri ve tam kapa-
neklikleri ve uyum kabiliyetleri ancak gere¤in- site kullan›m› ile de de¤iflen koflullara uyum sa¤-
den fazla kapasiteye sahip olmalar› ile mümkün layabilir ve esnek olabilir.
olabilir.
Uyumluluk ve tutarl›l›k etkili örgütlerin en te- Çat›flma ve uyumsuzluk da örgütsel hayat›n do-
mel özelli¤idir. ¤al parçalar›d›r.
‹flletmelerin etkililiklerine ve verimliliklerine iliflkin temel varsay›mlarda yaflanan

dönüflüm, hemen hemen tüm sektörlerde faaliyet gösteren iflletmelerin küçülme
yönünde ad›mlar atmalar›na neden olmufltur. ‹lk dönemlerde mavi yakal› çal›flan-
lar, daha sonraki dönemlerde de beyaz yakal› çal›flanlar söz konusu bu küçülme
dalgas›ndan etkilenmifltir. Günümüzde küçülmenin iflletmelerin genel performans›
üzerindeki etkilerine iliflkin tart›flmalar devam etmektedir (Cameron, 1994, 191).
Tan›m›
Küçülme kavram› iki aç›dan de¤erlendirilebilir. Dar anlamda küçülme, bir ifllet- Dar anlamda küçülme
menin sahip oldu¤u çal›flan say›s›n›n veya örgütsel hiyerarflisinde yer alan mevki- çal›flanlar›n iflten
ç›kar›lmas›, genifl anlamda
lerin planl› bir flekilde azalt›lmas› olarak tan›mlanabilir. Küçülme kavram› daha ge- küçülme ise iflletmedeki
nifl bir flekilde ele al›nd›¤›nda ise küçülme uygulamalar›n›n ifllerin, fonksiyonlar›n, ifllerin, süreçlerin,
fonksiyonlar›n ve hiyerarflik
hiyerarflik seviyelerin veya bölümlerin azalt›lmas›n› da kapsayacak flekilde geniflle- kademelerin sistematik
tilebilece¤i unutulmamal›d›r (Cascio, 1993, 96). olarak azalt›lmas› anlam›na
gelmektedir.
Küçülme iflletme yönetimi taraf›ndan iflletmenin etkilili¤inin, verimlili¤inin (ge-
nel performans›n›n) ve rekabetçili¤inin gelifltirilmesi amac›yla iflletmede çal›flan ifl-
gücünün say›s›n›n azalt›lmas›n›, maliyetlerin düflürülmesini ve ifl süreçlerinin yeni-
den de¤erlendirilmesini içeren yönetsel faaliyetlerdir. Küçülmenin temel özellikleri;
www.evrenselpdf.com
• Planl› bir yönetsel çaba olmas›,

• Odak noktas›n›n iflletme çal›flanlar› olmas›,
• Verimlilik ve etkililik sa¤lamak amac›yla gerçeklefltirilmesi,
• ‹fl süreçlerinin yeniden gözden geçirilmesini gerekli k›lmas› fleklinde özetle-
nebilir (Cameron, 1994, 192).
Her fleyden önce küçülme, iflletmeler taraf›ndan belli bir amaca ulaflmak için
yap›lan planl› bir çabad›r. Bu durum küçülmeyi pazar pay›n›n azalmas›, gelirlerin
düflmesi veya çal›flanlar›n iflletmeyi terk etmeleri gibi istem d›fl› gerçekleflen gelifl-
melerden farkl›laflt›rmaktad›r. ‹kinci olarak belirtilmesi gereken husus, küçülmenin
iflletmenin sahip oldu¤u iflgücü miktar›nda azal›flla sonuçlanan bir süreç olmas›d›r.
Küçülme yaklafl›m›nda azalan iflgücü miktar›n›n iflletmenin verimlilik düzeyini
olumlu yönde etkileyece¤i varsay›lmaktad›r. Küçülme süreci ister d›fl kaynakl› ge-
liflmelere örgütsel bir tepki olarak gerçeklefltirilsin ister iflletmenin gelece¤ini tasar-
lamak amac›yla proaktif bir flekilde ele al›ns›n, temel amaç iflletmenin genel verim-
lilik düzeyinin artt›r›lmas›d›r. Son olarak da küçülme kavram›n›n ifl süreçleri üze-
rindeki etkisine de¤inmekte yarar vard›r. Küçülme, amaçlans›n veya amaçlanma-
s›n, ifl süreçlerinin yeniden gözden geçirilmesini gerektirmektedir. Her ne kadar
ilerleyen bölümlerde de¤inece¤imiz, süreç yenileme gibi kökten bir de¤iflim yarat-
masa da baz› küçülme uygulamalar› ifllerin yeniden tan›mlanmas›n› veya örgüt ya-
p›s›n›n yeniden düzenlenmesini gerekli k›labilir (Cameron, 1994, 193).
SIRA S‹ZDE Küçülme uygulamalar›na

SIRA S‹ZDE iliflkin beklentiler ile temel yetenek ve d›fl kaynak kullan›m› ara-
5 s›nda nas›l bir iliflki kurulabilir?
D Ü fi Ü N E L ‹ M Küçülme
D Ü fiUygulamalar›na
ÜNEL‹M ‹liflkin Beklentiler
Küçülme sonucunda iflletmelerde görev yapan yöneticilerin denetim alan› geniflle-
S O R U mekte, örgütsel S O Rhiyerarflideki
U kademelerin say›s› azalmakta, çal›flanlar yetki ve so-
rumluluklar› aç›s›ndan daha güçlenmifl bir hâl almaktad›r. Tüm bu geliflmelerin ifl-
letmelerin verimlili¤ini, etkilili¤ini ve örgütsel iletiflimin kalitesini olumlu yönde et-
D‹KKAT D‹KKAT
kilemesi beklenmektedir (Koçel, 2010, 423-424).
‹flletme yöneticileri için gelecekteki maliyetleri tahmin etmek, gelecekteki gelir-
SIRA S‹ZDE leri tahmin SIRA
etmekten
S‹ZDE her zaman daha kolay olmufltur. Birçok yönetici küçülme yö-
nünde karar al›rken iflletmelerini daha etkili ve verimli k›laca¤›na inan›lan baz›
AMAÇLARIMIZ
beklentilerin gerçekleflme olas›l›¤›n› göz önünde bulundurmaktad›r. Bu beklenti-
ler (Cascio, AMAÇLARIMIZ
1993, 97);
• De¤iflken maliyetlerin düflmesi,
• ‹fl süreçlerindeki gereksiz bürokrasinin azalmas›,
K ‹ T A P
• KararK alma‹ T A P
sürecinin h›zlanmas›,
• Örgütsel iletiflim kolaylaflmas›,
• Örgüt içi giriflimcilik potansiyelinin geliflmesi,
TELEV‹ZYON T E L E V ‹genel
• Örgütün Z Y O N üretkenlik düzeyinin art›fl› fleklinde s›ralanmaktad›r.
Sadece maliyetlerin Geçmiflte küçülmenin temel amaçlar›n›n maliyetlerin azalt›lmas›, iflgücünün ve
düflürülmesine odaklanan sermayenin verimlili¤in artt›r›lmas› ve ç›kt› kalitesinin gelifltirilmesi oldu¤u, günü-
küçülme uygulamalar›n›n
iflletmelerin
‹ N T E R N Egelecek
T
müzde ise ‹ Nküçülme
TERNET
uygulamalar›nda daha çok iflletmelerin çevresel de¤iflimlere
performans düzeylerini uyum sa¤lama yetene¤inin gelifltirilmesi, yenlikçilik ve yarat›c›l›k düzeylerinin art-
olumsuz yönde etkiledi¤i
unutulmamal›d›r. t›r›lmas› ve son olarak da örgütsel iletiflimin kuvvetlendirilmesi amaçlar› üzerinde
yo¤unlafl›ld›¤› belirtilmektedir (Mishra, Mishra ve Spreitzer, 2009,39-40). Ayr›ca kit-
lesel iflten ç›karmalarla sonuçlanan küçülme uygulamalar›n›n, iflletmeleri maliyet
avantaj› veya üretkenlik gibi beklenen hedeflere s›kl›kla ulaflt›ramad›¤› da göz ar-
d› edilmemelidir (Daft, Murphy ve Willmott, 2010, 377).
www.evrenselpdf.com
Küçülme Süreci Küçülme hem bu süreçte

Küçülme süreci birbirinin devam› niteli¤inde olan dört aflamada ele al›nmaktad›r. iflini kaybeden hem de iflini
koruyan çal›flanlar üzerinde
‹flletmenin gerçek durumuna iliflkin dürüst ve aç›k iletiflimin sa¤lanmas› ise tüm derin izler b›rakabilmektedir.
küçülme sürecini kapsayan, küçülme sürecinin baflar›s› için oldukça önemli bir ge- ‹flletmelerdeki insan
kaynaklar› birimleri, bu
rekliliktir. Ayr›ca iflletmeyi küçülmeye iten nedenlerin ve küçülmenin gerçekleflti- sürecin en az hasarla
rilmesinde nas›l bir yol izlenece¤i tüm iflletme paydafllar›yla aç›k bir flekilde payla- atlat›labilmesi için gerekli
fl›lmal›d›r. Küçülme sürecinin temel aflamalar› fiekil 4.5’te görülmektedir. Devam önlemleri almal›d›r.
eden bölümde sürecin aflamalar›na iliflkin aç›klamalara yer verilmektedir (Mishra,

Mishra ve Spreitzer, 2009, 40).
fiekil 4.5
Küçülme Süreci.
Kaynak: Mishra,
2. Aflama • Küçülme Sürecine 4. Aflama Mishra ve Spreitzer,
• Küçülme ‹liflkin Gerekli 2009, 40.
• Küçülme Plan›n›n Bilgi Paylafl›m›n›n • Küçülme Plan›n›n
Karar›n›n Haz›rlanmas› Uygulanmas›
Verilmesi Sa¤lanmas›
3. Aflama
1. Küçülme Karar›n›n Verilmesi

Küçülme kavram›na uzun dönemli bir bak›fl aç›s›yla yaklafl›lmal› ve süreç k›sa va-
deli taktiksel bir uygulama olarak de¤erlendirilmemelidir. Bir baflka ifadeyle küçül-
me kriz dönemlerinde de¤il, iflletmenin geliflme döneminde daha etkili sonuçlar
üreten bir yönetsel uygulamad›r. Küçülme sürecinde insan kaynaklar›n› iflletme
için bir maliyet unsuru olarak de¤il, iflletmenin entelektüel sermayesinin önemli
bir bilefleni olarak ele almak gerekmektedir (Cameron, 1994, 207-208).
2. Küçülme Plan›n›n Haz›rlanmas›

Küçülme uygulamas› ancak önceden haz›rl›k yap›larak yürütülen bir süreç olarak
de¤erlendirilirse baflar›l› olabilir. Bu aflamada küçülme plan› ile iflletmenin vizyo-
nu, misyonu, stratejik hedefleri ve temel yetenekleri aras›nda iliflki kurulmal›d›r.
Küçülme sürecine iliflkin hedefler belirlenmeli ve küçülme plan›n› zaman boyutuy-
la ele alan küçülme program› haz›rlanmal›d›r (Camerom, 1994, 208).
3. Bilgi Paylafl›m›
Küçülme sürecinin henüz bafl›nda, örgütsel de¤iflim ihtiyaçlar› belirlenirken çal›-
flanlar sürece dâhil edilmelidir. Küçülme sadece üst yönetimin güdümünde yürü-
tülen bir ifl olmaktan ç›kart›lmal›d›r. Küçülme sürecinden etkilenme potansiyeli
olan tüm iç ve d›fl paydafllarla (tedarikçiler, müflteriler, hissedarlar vb.) etkili bir ile-
tiflim mekanizmas› kurulmal›d›r. ‹flletme yöneticileri küçülme sürecini so¤ukkanl›
bir flekilde yönetmeli, sürecin her aflamas›nda aç›k ve eriflilebilir bir iletiflim politi-
kas› gelifltirmelidir. Tüm çal›flanlar›n küçülme süreci hakk›nda detayl› bir flekilde
bilgilendirilmeleri sa¤lanmal› ve süreç ilerledikçe ulafl›lan sonuçlar geribildirim
fleklinde tüm ilgililere iletilmelidir (Cameron, 2004, 208-209).
www.evrenselpdf.com
4. Küçülme Plan›n›n Uygulanmas›

Küçülme süreci hem iflletmeden ayr›lanlar› hem de iflletmede kalanlar› oldukça de-
rinden etkileyen bir süreçtir. Küçülme nedeniyle iflletmeden ayr›lmak durumunda
kalanlar için yasal yükümlülüklerin yerine getirilmesinin yan›nda, bu geçifl döne-
mini daha kolay atlatmalar› için ek önlemler al›nmal›d›r. Küçülme sadece çal›flan-
lar›n iflletmeden ayr›lmas› fleklinde alg›lanmamal›, iflletmenin daha verimli ve etki-
li olabilmesi amac›yla olas› tüm maliyet azaltma çabalar› denenmelidir. Küçülme
plan›n›n uygulamas›nda gerekli maliyet ve performans ölçümleri aksat›lmadan ya-
p›lmal›, küçülme sürecinin beklenen sonuçlar› ile gerçekleflen sonuçlar› sürekli
karfl›laflt›rmal› olarak de¤erlendirilmelidir (Cameron, 2004, 209-210).
Küçülme Uygulamalar›nda Kritik Baflar› Faktörleri

Birçok iflletmenin küçülme öncesi durumu ile küçülme sonras› durumunu karfl›lafl-
t›r›ld›¤›nda kalite, verimlik, etkililik, insan kaynaklar›n›n tatmin, ba¤l›l›k ve moti-
vasyon düzeyi gibi çeflitli konularda daha olumsuz bir tabloyla karfl› karfl›ya kal›n-
maktad›r. Küçülme sürecini baflar›yla yöneten iflletmelerde ise afla¤›da s›ralanan
baz› noktalar›n ortak oldu¤u saptanm›flt›r. Küçülme sürecine iliflkin kritik baflar›
faktörleri fleklinde nitelendirebilece¤imiz bu noktalar flöyledir (Cascio, 1993, 100);
1. Küçülme yukar›dan afla¤›ya do¤ru, emir komuta zinciri ba¤lam›nda uygula-
nan yönetsel bir çaba olsa da, küçülme kararlar›na daha alt düzey çal›flanla-
r›n da kat›l›m›n sa¤lanmas› oldukça önemlidir.
2. Küçülme uygulamalar›nda k›sa vadeli iflten ç›kartma uygulamalar› ile örgüt
yap›s›n›n yeniden tasarlanmas› ve örgüt kültürünün de¤iflimi gibi daha uzun
vadeli stratejiler efl zamanl› olarak kullan›lmal›d›r.
3. Hem ifllerini kaybeden çal›flanlara hem de ifllerini koruyabilen çal›flanlara
özel ilgi gösterilmelidir.
4. ‹flletmeler etkili denetim süreçleri arac›l›¤›yla iflletme bünyesinde tasarruf
aç›¤› olan noktalar›n, maliyet fazlal›¤›n›n ve verimsizli¤in nedenlerini analiz
etmeli ve küçülme sürecine bu noktalardan bafllamal›d›r.
5. ‹flletmenin örgüt yap›s› yeniden gözden geçirilmeli; küçük birimler fleklinde
örgütlenmenin yan›nda co¤rafi veya ürün emeline göre örgütlenme seçe-
nekleri de göz önünde bulundurulmal›d›r.
6. Küçülme uygulamalar›, iflletmeyi belli bir amaca ulaflt›ran bir yol olarak de-
¤erlendirilmeli ve iflletmenin nihai amac›n›n rekabet üstünlü¤ü elde etmek
oldu¤u gözden kaç›r›lmamal›d›r.
Çal›flanlar geçmiflte çal›flt›klar› iflletmeleri ve iflleri güvenli birer liman olarak al-
g›lamaktayd›lar fakat küçülme uygulamalar›n›n iflletmecili¤in temel gerçeklerinden
biri olarak de¤erlendirilmeye bafllamas› çal›flanlar›n çal›flt›klar› kurumlara olan gü-
veninin önemli ölçüde zedelenmesine neden olmufltur. Artan rekabetin ve iflletme-
lerin artan borçluluk oranlar›n›n, gelecekte de örgütsel küçülmeyi iflletme yöneti-
cilerinin gündeminden düflürmeyece¤i aç›kt›r (Cascio, 1993, 103).
SIRA S‹ZDE Küçülme uygulamalar›n›n

SIRA S‹ZDE giderek yayg›nlaflmas› iflletme ile çal›flanlar› aras›nda ne gibi
6 sorunlar›n ç›kmas›na neden olabilir?
S O R U S O R U
D‹KKAT D‹KKAT

www.evrenselpdf.com
SÜREÇ YEN‹LEME
1993 y›l›nda Michael Hammer ve James Champy’nin kaleme ald›klar› “Reenginee-
ring the Corporation: A Manifesto for Business Revolution” isimli eserleriyle günde-
me gelen süreç yenileme, bu dönemden itibaren iflletmecilik dünyas›nda genifl bir
flekilde kabul edilmifl ve uygulama alan› bulmufl bir yönetim tekni¤i olarak dikkat
çekmektedir. “Business Process Reengineering (BPR)” Türkçeye süreç yenileme,
süreçlerin yeniden yap›land›r›lmas› veya de¤iflim mühendisli¤i fleklinde aktar›lm›fl-
t›r. Tekni¤in süreç odakl› yap›s› nedeniyle bu ünite kapsam›nda süreç yenileme
olarak ele al›nmas› daha uygun görülmüfltür.
Süreç yenileme tekni¤inin yaklafl›k 20 y›ll›k bir geçmifli olmas›na ra¤men mo- Süreç yenileme, süreklilik
das› geçmifl bir yönetim tekni¤i olarak nitelendirilmesi için henüz çok erkendir. gerektiren bir uygulamad›r.
Birçok sektör (özellikle hizmetler) süreç yenileme ifline yeni yeni giriflmektedir.
Süreç yenileme uygulamalar›n› hayata geçiren birçok iflletmede SIRA
deS‹ZDEyenileme süre- SIRA S‹ZDE
cinin henüz tam olarak bitirilemedi¤i göz ard› edilmemelidir. Bunlara ek olarak ge-
liflen bilgi ve iletiflim teknolojileri de iflletmelerin süreç yenileme
D Ü fi Üçabalar›na
NEL‹M farkl› D Ü fi Ü N E L ‹ M
aç›lardan yaklaflmalar›n› gerekli k›lmaktad›r. Tüm bu geliflmeler tekni¤in iflletme
yönetimlerinin gündeminden düflmemesini sa¤lamaktad›r.
S O R U S O R U
Tan›m› ve Tarihsel Geliflimi
Süreç yenileme müflterilerin gözünde iflletmenin üretti¤i mal ve hizmetlerin
D‹KKAT sayg›n- D ‹ K K A bir
Süreç yenileme evrimsel T
l›¤›n› artt›rmak, kalite, maliyet ve zaman konular›nda köklü geliflmeler sa¤layabil- de¤iflim de¤il, radikal ve
devrimsel bir de¤iflim
mek için, iflletmenin örgüt yap›s›, kullan›lan tüm süreçler ve bunlar› destekleyen yaratmaktad›r.SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
bilgi ak›fl sistemlerinin hep birlikte yeniden yap›land›r›lmas›d›r (Koçel, 2010, 399).
Süreç yenileme maliyet, kalite, hizmet ve h›z gibi ça¤›m›z›n en önemli performans
ölçütlerinde çarp›c› gelifltirmeler yapmak amac›yla ifl süreçlerinin yeniden düflünül-
AMAÇLARIMIZ
mesi ve radikal bir flekilde yeniden tasarlanmas›d›r (Hammer ve Champy, 1994, 29). AMAÇLARIMIZ
Süreç yenileme hakk›nda daha detayl› bilgi edinmek ve ö¤rendiklerinizi

K ‹ T uygulamadan
A P ör- K ‹ T A P
neklerle pekifltirmek isterseniz, Micheal Hammer ve James Champy’nin, Türkçeye “De¤i-
flim Mühendisli¤i” ad›yla tercüme edilen eserini okuyabilirsiniz.
1990’l› y›llarda süreç yenileme, maliyet odakl› bir bak›fl aç›s›yla, üretim tesisle- Birinci nesil süreç yenileme
ri, fabrikalar gibi iflin arka plan›nda yürütülen süreçlerin yeniden tasar›m›n› içer- iflletme içi s›n›rlar›n
çözülmesine neden olmufl,
mekte iken günümüzde, ürün gelifltirme, sat›fl ve pazarlama gibi daha çok gelir ikinci nesil süreç yenileme
‹NTERNET ‹ N T Es›n›rlar›n
RNET
odakl› bir bak›fl aç›s›yla yürütülmektedir. Birinci nesil süreç yenileme, iflletmeler- ise iflletmeleraras›
çözülmesini
deki fonksiyonel (pazarlama, finansman, insan kaynaklar› vb.) s›n›rlar›n çözülme- kolaylaflt›rm›flt›r.
sine ve en bafl›ndan sonuna kadar de¤er yaratan ifl süreçlerine odaklan›lmas›na da-
yanmaktad›r. Bilgi ve iletiflim teknolojilerinin geliflmesi ve özellikle de internetin
varl›¤› süreç yenileme çabalar›n›n tekrar yorumlanmas› gere¤ini do¤urmufltur.
‹kinci nesil süreç yenilemede iflletmelerin kurumsal s›n›rlar› y›k›lmakta ve ifl süreç-
lerinin iflletmeleraras› bir flekilde ele al›nmas›n› öngörülmektedir. ‹nternet sayesin-
de iflletmeleraras› bilgi paylafl›m› oldukça yayg›nlaflm›fl ve kolaylaflm›flt›r. Dünya
de¤iflmeye devam ettikçe süreç yenilemenin oldukça ifllevsel yönetsel bir teknik
olarak varl›¤›n› sürdürülece¤i belirtilmektedir (Hammer ve Champy, 2001, 7-8).
Süreç Yenileme ‹htiyac›n› Do¤uran Etkenler

‹flletmeleri de¤iflmeye zorlayan, bir baflka ifadeyle süreçlerini yeniden gözden ge-
çirmeye iten üç temel etkenden bahsedilmektedir. Bu etkenler; müflteriler, rekabet
ve de¤iflimdir. Bu üç kavram, her ne kadar iflletmeler için yeni olmasalar da, günü-
www.evrenselpdf.com
Süreçlerin yenileme müzde bu üç kavram›n temel karakteristiklerinde oldukça önemli de¤iflikliklerin ya-
ihtiyac›n›n temelinde fland›¤› oldukça aç›k bir flekilde görülmektedir (Hammer ve Champy, 2001, 20).
müflteriler (customers),
rekabet (competition) ve Öncelikle müflteriler geçmifle göre daha seçici olabilmektedirler. Müflteriler
de¤iflim (change) kendi öznel ihtiyaçlar›n› daha etkili flekilde karfl›layabilen iflletmeleri tercih etmek-
kavramlar›n›n (3Cs olarak
ifade edilen) temel tedirler. Günümüzde müflteriler ne istediklerini daha iyi bilmekte, ne kadar öde-
özelliklerindeki dönüflümler mek istedikleri konusunda daha kararl› davranabilmekte ve sat›n alma koflullar›na
yatmaktad›r. kendileri karar verebilmektedirler. Bu durum al›c›larla sat›c›lar aras›ndaki al›flagel-
di¤imiz iliflkinin de¤iflti¤ine iflaret etmektedir (Hammer ve Champy, 2001, 20-22).
‹flletmelerin süreçlerini yenilemelerini gerekli k›lan bir baflka geliflme artan re-
kabettir. Birçok sektörde derinlemesine odaklanma stratejisini baflar›yla uygulaya-
bilen iflletmeler ortaya ç›km›flt›r. Küreselleflme nedeniyle uluslararas› ticaret kolay-
laflm›flt›r. Yeni kurulan iflletmeler rekabet iliflkilerine yeni aç›l›mlar getirmifl ve ifl
yap›fl tarzlar›yla sektörü sarsm›fllard›r. Yeni kurulan iflletmeler rekabeti kurallar›na
uygun bir flekilde sürdürmeye çal›flmamakta, birçok sektörde rekabetin kurallar›n›
belirlemektedir (Hammer ve Champy, 2001, 24-25).
Süreçlerin yenilenmesi konusunda üzerinde durulmas› gereken son etken de-
¤iflimdir. De¤iflmeyen tek fleyin de¤iflim oldu¤u bir kez daha kan›tlanm›flt›r. De¤i-
flim hem daha genifl çapl› hem de daha kal›c› bir hâl alm›flt›r. Küreselleflme, de¤i-
flim h›z›n›n artmas›na neden olmaktad›r. Günümüzde herhangi bir iflletmenin yok
olmas›na neden olabilecek çapta büyük de¤iflimler, genellikle iflletmelerin beklen-
tileri d›fl›nda kaynaklanan de¤iflimlerdir. Bu nedenle iflletmeler için de¤iflim vazge-
çilmez bir gerekliliktir (Hammer ve Champy, 2001, 26-27).
Müflteriler, rekabet ve de¤iflim konular›nda yaflanan geliflmeler, iflletmecilikte
yeni bir dünya yaratm›flt›r. Geçmifl dönemlerde faaliyet göstermek üzere tasarlan-
m›fl iflletmelerin, küçük düzeltmelerle bu tür bir yeni çevreye uyum sa¤lamalar› ol-
dukça güçtür. Kitlesel üretim, dura¤anl›k ve büyüme odakl› iflletmelerin müflterile-
rin, rekabetin ve de¤iflimin esneklik ve h›z talep ettikleri bir ortamda baflar›l› olma-
lar› hayli zor görülmektedir (Hammer ve Champy, 2001, 27).
Süreç Yenileme Uygulamalar›

Baflar›l› iflletmeler ile baflar›s›z iflletmeler aras›ndaki temel farkl›l›k, baflar›l› iflletme-
lerin ifli nas›l daha iyi yapacaklar›n› bilmeleridir. Baflar›l› olmak isteyen iflletmeler
iflleri nas›l yapt›klar›na odaklanmal› ve daha iyi nas›l yap›lmas› gerekti¤ine kafa
yormal›d›r. Süreç yenileme bak›fl aç›s›nda iflletmelerin ifllerini Adam Smith’in ön-
gördü¤ü flekilde iflbölümüne dayal› ve görev odakl› bir flekilde örgütlemeleri ol-
dukça gereksizdir. Bunun yerine iflletmeler süreç temelli bir flekilde örgütlenmeli-
dir (Hammer ve Champy, 2001, 29- 31).
Süreç yenileme süreç odakl›, h›rsl›, geleneksel kurallar› hiçe sayan, bilgi tekno-
lojilerinin yarat›c› bir flekilde kullan›ld›¤› bir örgütsel de¤iflim tekni¤idir (Hammer
ve Champy, 2001, 51). Peki, bu tekni¤in temel odak noktas›n› oluflturan süreç ne-
dir? Süreç bir veya daha fazla girdiden müflteriler için de¤er yaratan ç›kt›lar ürete-
bilmek için yap›lmas› gereken bir dizi ifl ve faaliyet toplulu¤u olarak tan›mlanmak-
tad›r. Süreç yenileme iflletmecilik süreçlerinde sürekli ve küçük geliflmeler sa¤la-
mak ile ilgili de¤il, köklü ve büyük de¤ifliklikler yapmak ile ilgili bir kavramd›r
(Koçel, 2010, 400).
Süreç yenileme süreçlerin yeniden tasarlanmas›n› gerektiren bir uygulamad›r.
Çal›flanlar yetenekli, iyi e¤itimli, iyi motive edilmifl ve daha iyi performans göster-
meleri için teflvik ediliyor olsalar da yapt›klar› ifller kötü bir flekilde tasarlanm›flsa
çal›flanlar›n etkili ve verimli bir flekilde çal›flmalar› herhangi bir de¤er yaratmaya-
cakt›r (Demirkol, 2002, 167).
www.evrenselpdf.com
Süreç yenileme uygulamalar›n›n baflar›l› olabilmesi için baz› temel hususlar›n

üzerinde durulmas› gerekmektedir. Bu hususlar flöyledir (Hammer ve Champy,
2001, 54- 68):
• Birçok ifl tek bir sürecin çat›s› alt›nda bir araya getirilmelidir.
• ‹fli fiilen yapanlar ifle iliflkin kararlardan sorumlu hâle getirilmelidir.
• Süreçler do¤al ak›fllar›na b›rak›lmal›d›r.
• Süreçler birçok farkl› talebe cevap verebilecek çeflitlilikte tasarlanmal›d›r.
• ‹fller yap›lmas› en mant›kl› yerde gerçeklefltirilmelidir.
• Denetimler ve mutabakat aray›fllar› olabildi¤ince azalt›lmal›d›r.
• Her süreç bafllang›c›ndan bitifline dek tek bir kiflinin sorumlulu¤una veril-
melidir.
• Hem merkeziyetçi hem de merkezkaç (hibrid) örgüt yap›s›n›n temel özellik-
lerini içinde bar›nd›rabilen bir örgütsel yap› oluflturulmal›d›r.
Süreç yenileme uygulamalar› fiekil 4.6’da görüldü¤ü gibi, temel olarak üç afla-
mal› bir flekilde yürütülmektedir. Birinci aflamada iflletmenin mevcut süreçleri ve
bu süreçler içinde yap›lan ifllerin bir dökümü ç›kart›l›r. Bu durum iflletmenin Check-
Up’a (detayl› kontrol) tabi tutulmas› fleklinde düflünülebilir. ‹kinci aflamada tüm sü-
reçlerin ve fonksiyonlar›n iflletmenin temel de¤er yaratma fonksiyonuna ne oran-
da katk› sa¤lad›klar› de¤erlendirilir. Üçüncü aflamada katk›s› düflük veya olmayan
süreçler eleminde edilmekte, di¤er süreç ve ifller ise müflteri taleplerine daha h›z-
l›, kaliteli ve düflük maliyetli bir flekilde cevap verilebilmesi ad›na yeniden düzen-
lenmektedir (Koçel, 2010, 403).
fiekil 4.6
Süreç Yenilemenin
Aflamalar›.
Kaynak: Koçel,
2010, 403’ten
Sonuç: gelifltirilmifltir.2009,
Daha h›zl›, 40.
3. Aflama: daha kaliteli ve daha
De¤er yaratmayan düflük maliyetli
veya beklentileri mal ve hizmet
karfl›lamayan üretimi
2. Aflama:
Süreçlerin de¤er süreçlerin
yaratma yeniden tasar›m›
durumlar›n›n
1. Aflama: analiz edilmesi
Süreçlerin
dökümünün
yap›lmas›
Süreç Yenilemede Karfl›lafl›lan Sorunlar

Baflar›l› olmas›na kesin gözüyle bak›lan birçok süreç yenileme projesinin genel an-
lamda beklentileri karfl›layamamas› oldukça s›k rastlanan bir durumdur. Süreç ye-
nileme çabalar›n›n baflar›s›zl›kla sonuçlanmas›n›n en önemli nedeni süreç yenile-
menin dar kapsaml› bir flekilde ele al›nmas› ve gereken önemin verilmemesidir.
Süreç yenileme tamamen süreçlere odaklanan bir teknik olsa da süreçle ilgili çal›-
flanlar›n de¤erleri ve beklentileri gibi çeflitli konular göz ard› edilmemelidir. Bir
baflka ifadeyle süreç hem sosyal hem de teknik boyutuyla ele al›nmal›d›r. Süreç
yenileme radikal bir de¤iflimi iflaret etmektedir, bu nedenle süreç yenileme uygu-
www.evrenselpdf.com
lamalar›nda küçük çapl› de¤iflimler beklenmemelidir. Süreç yenileme zor ve çaba

gerektiren bir uygulamad›r. Süreç yenileme uygulamalar› iflletmelerin bu konuda
bilgi ve deneyim sahibi olan üst yönetim taraf›ndan bafllat›lmal› ve desteklenmeli-
dir. Süreç yenilemenin iflletmedeki her kesimi memnun etmesi oldukça uzak bir
hayaldir. Süreç yenileme iflletme içindeki yerleflik güç dengelerini sarsabilir. Süreç
yenileme nesnel olarak belirlenmifl amaçlar etraf›nda yürütülmeli ve var olan örgüt
kültürünün süreci baltalamas›na izin verilmemelidir (Hall, Rosenthal ve Wade,
1993, 128-129).
Görüldü¤ü gibi süreç yenileme oldukça çaba gerektiren zorlu bir süreçtir. Bu
süreçte, iflletmelerin iki farkl› riskle karfl› karfl›ya olduklar› belirtilmektedir. Bu risk-
ler fonksiyonel risk ve politik risktir. Fonksiyonel risk, süreç yenileme uygulama-
s›nda yanl›fl süreçlerin veya ifllerin seçilmesidir. Bu durum tüm uygulaman›n geti-
risinin önemli ölçüde yitirilmesine neden olabilmektedir. Politik risk ise üst yöne-
timin deste¤inin yetersizli¤i, iflletmenin de¤iflme karfl› gösterdi¤i direnç ve uygula-
ma bafl›ndaki motivasyonun kaybedilmesi gibi konular› içermektedir. Her iki risk
faktörü de tüm süreç yenileme uygulamas› boyunca dikkatli bir flekilde izlenmeli,
de¤erlendirilmeli ve gerekli düzeltici önlemler al›nmal›d›r (Koçel, 2010, 403-404).
Süreç Yenilemenin Sonuçlar›

Süreç yenileme iflletmeleri birçok boyutuyla derinden etkileyebilen bir uygulama-
d›r. Bu uygulama sonunda iflletmelerde afla¤›da s›ralanan türde de¤iflimlerin olma-
s› beklenmektedir (Hammer ve Champy, 2001, 69- 86):
• ‹flletmelerde ifller fonksiyonel bölümler (departmanlar) yerine, süreç ekiple-
rince yürütülecektir.
• ‹flletme bünyesinde yap›lmas› gereken ifller basit görevler de¤il, çok boyut-
lu görevler bütününe dönüflecektir.
• ‹flletme çal›flanlar› daha fazla karar verme ve uygulama yetkisiyle donat›lm›fl
olacakt›r.
• Çal›flmalar›n yetifltirilmesi de¤il, çok boyutlu bir flekilde e¤itilmesi gündeme
gelecektir.
• Ödül ve performans de¤erlendirme sistemleri faaliyetlere de¤il, sonuca
odakl› bir hâle gelecektir.
• Yöneticiler idari görevi olan denetçiler gibi davranmak yerine, çal›flanlar›
yönlendiren ve motive eden birer lider gibi davranmaya bafllayacaklard›r.
• Örgüt yap›s› çok kademeli, sivri yap›dan daha az kademeli bas›k bir yap›ya
dönüflecektir.
Stratejik düzeyde bir uygulama de¤il de, daha çok operasyonel düzeyde bir uy-
gulama olan süreç yenileme, iflletmelerin de¤er yaratma faaliyetlerinin maliyet, h›z,
kalite gibi kavramlar etraf›nda yeniden tasarlanmas›n› sa¤lamakta ve bu yönüyle
gelecekte de geçerlili¤ini koruyacak yönetsel bir uygulama olarak de¤erlendiril-
mektedir (Koçel, 2010, 404).
YALIN ÖRGÜTLER
Daha önceki konularda de¤indi¤imiz gibi, iflletmelerin kendi temel yeteneklerine
odaklanmalar›, temel yetenekleri d›fl›nda kalan ifllerde d›fl kaynak kullan›m›na git-
meleri iflletmelerin küçülmesine neden olmaktad›r. Bu duruma k›yaslama ve süreç
yenileme yoluyla de¤er yaratmayan veya sektördeki ortalamalar›n alt›nda de¤er
yaratan süreçlerin gelifltirilmesini veya yeniden tasarlanmas›n› da eklersek, iflletme-
lerin günümüzde oldukça yo¤un bir flekilde sadelefltiklerini, bir baflka ifadeyle ya-
www.evrenselpdf.com
l›nlaflt›klar›n› belirtebiliriz. Bu bölümde ünite boyunca de¤indi¤imiz kavramlar›n
iflletmeler üzerindeki yal›nlaflt›r›c› etkisi ve bu etki sonucu ortaya ç›kan yal›n örgüt
S O R U S O R U
(lean enterprise veya lean organization) konusu ele al›nacakt›r.
Yal›n örgüt konusunda örgüt kavram› belli bir yap›s›, amac› olan insanD toplulu¤u
‹KKAT anlam›n- D‹KKAT
da kullan›lm›flt›r. Bu ba¤lamda yal›n örgüt kavram› iflletmeleri (hizmet veya üretim), kamu
kurumlar›n› veya kâr amac› gütmeyen kurumlar› (dernek, vak›f vb.) kapsayan flemsiye bir
terim olmas› nedeniyle tercih edilmifltir.
Yal›nl›k ve Yal›nlaflma AMAÇLARIMIZ

Genel anlamda düflünüldü¤ünde “yal›n” kavram›n›n örgütleri ilgilendiren dört AMAÇLARIMIZ
farkl› yorumu karfl›m›za ç›kmaktad›r. Bu yorumlar (Pettersen, 2008, 133);

• Yal›n örgüt, K ‹ T A P K ‹ T A P
• Yal›nlaflma süreci,
• Yal›nlaflt›rma teknikleri,
• Yal›n düflünme fleklinde s›ralanabilir. TELEV‹ZYON TELEV‹ZYON
Yal›nl›k ve yal›nlaflma bir bütünün birbirini tamamlayan iki parças› gibi düflü-
nülebilir. Yal›nl›k bir durumu, yal›nlaflma ise bir süreci ifade etmektedir. Yal›nlafl-
ma ise örgütte gereksinim duyulmayan her fleyden kurtulma süreci olarak tan›m-
lanabilir. Bu süreç sonunda ortaya ç›kan yap› ise yal›n örgüt (iflletme, ‹ N T E R N E Tkurum vb.) ‹NTERNET
olarak nitelendirilmektedir. Yal›nlaflt›rma teknikleri ise örgütlerdeki çeflitli süreçle-
rin yal›nlaflt›r›lmas›n› sa¤layan yönetsel teknik ve yaklafl›mlar olarak düflünülebilir.
Örne¤in süreç yenileme örgütlerde de¤er yaratmayan süreçleri elemine ederek ör-
gütlerin yal›nlaflt›r›lmas› çabalar›na katk› yapmaktad›r. Yal›n düflünce ise bir yöne-
tim felsefesi olarak de¤erlendirilmelidir. Yal›n düflünme, daha stratejik ve felsefi bir
bak›fl aç›s›yla örgütlerin ve örgütleraras› iliflkilerin de¤erlendirilmesine odaklan-
maktad›r (Pettersen, 2008, 133).
Yal›n örgütler sadelefltirilmifl, basitlefltirilmifl, çal›flanlar› yetki ve sorumluluklar›
itibariyle güçlendirilmifl, insan odakl› örgütlerdir. Yal›n örgütlerde gereksiz yöne-
tim kademeleri yoktur. Örgütsel iletiflim daha etkili ve verimli bir flekilde yürütüle-
bilmektedir. Yal›n örgütlerin çevresel de¤iflimlere cevap verebilme kapasiteleri
hayli geliflmifltir (Saruhan ve Y›ld›z, 2009, 223).
Bir insan›n diyet yapmas› ile örgütlerin yal›nlaflmas› aras›nda nas›l bir
SIRAiliflki
S‹ZDEkurulabilir? SIRA S‹ZDE
7
Yal›n örgütler müflterilerin arzu etti¤i kalite standartlar›n›n yakalanabilmesi ve
müflterinin talep etti¤i ürünün h›zl› bir flekilde sa¤lanabilmesiD Üad›na
fi Ü N E Lgereksiz,
‹M bir D Ü fi Ü N E L ‹ M
baflka ifadeyle katma de¤er yaratmayan, süreç ve mevkilerden kurtulma e¤iliminin
bir sonucudur. Bu örgütlerde ifli yapanlarla ifle iliflkin kararlar› verenler
S O R U olabildi¤in- S O R U
ce yak›n bir iliflki içindedir. Örgüt genel yap›s› itibariyle küçülmüfl ve esnekleflmifl-
tir. Tüm bu özellikleri sayesinde yal›n örgütlerin iç giriflimcilik potansiyeli oldukça
D‹KKAT D‹KKAT
yüksektir. De¤inilen bu özellikler ›fl›¤›nda, afla¤›da s›ralanan çeflitli hususlar›n ör-
gütleri yal›nlaflt›rma çabalar›nda dikkate al›nmas› önerilmektedir (Koçel, 2010, 426):
• Tüm dikkatler de¤er yaratan süreçler üzerine odaklanmal›d›r. SIRA S‹ZDE SIRA S‹ZDE
• Yönetim ifle yak›n ilgi ve destek göstermelidir.
• ‹nsan kaynaklar›n›n örgütlerin en önemli sermayesi oldu¤u unutulmamal›d›r.
AMAÇLARIMIZ
• Üst yönetim kritik nitelikli faaliyetlerle ilgilenmeli, di¤er iflleri operasyonel
düzeyde çal›flanlara devretmelidir.
AMAÇLARIMIZ
• Müflteriyle yak›n olunmal›, müflteri ihtiyaç ve taleplerindeki de¤iflimler sü-

rekli izlenmelidir.
www.evrenselpdf.com
Yal›n Örgüt Kavram›n›n Tarihsel Temeli: Yal›n Üretim

‹kinci Dünya Savafl›’n› takip eden 1950’li y›llarda, Japon otomobil endüstrisinin
toplam üretimi 30.000 dolaylar›ndad›r. ABD’de ise bu miktar›n yaklafl›k iki kat›na
yaklaflan bir üretim miktar› ile önemli bir sanayileflme hamlesi gerçekleflmektedir.
Otomobil talebinin oldukça düflük oldu¤u dönemin Japonya’s›nda ABD’de geçer-
li olan kitlesel üretim tekniklerinin uygulanamayaca¤› ve Japonya’n›n koflullar›na
uygun bir üretim sisteminin tasarlanmas›n›n gerekli¤i üzerinde durulmufltur. Savafl-
tan yeni ç›kan Japonya’da hem sermaye hem de fiziksel ortam oldukça yetersizdir.
Bu çevresel zorluklar alt›nda Japonlar hem sermayeyi hem de fiziksel alanlar› en
verimli biçimde kullanma mant›¤›na dayal› üretim sistemlerinin kurulmas› üzerine
yo¤unlaflt›lar. ‹flte bugün yal›n üretim olarak bildi¤imiz üretim sisteminin temelleri
böyle bir ortamda geliflmifl ve Japonya’ya birçok sektörde rekabet üstünlü¤ünün
kap›lar›n› açm›flt›r (Russell ve Taylor, 2009, 689).
Yal›n üretim k›saca daha az girdiyle daha çok ç›kt› üretilmesi anlam›na gelmek-
tedir. Daha az stok, daha az çal›flan, daha az fiziksel alan kullanarak üretim yap-
D Ü fi Ü N E L ‹ M mak yal›n Düretimin
Ü fi Ü N E L ‹ M temel felsefesidir. Yal›n üretim, üretim sürecindeki tüm de¤er
yaratmayan faaliyetlerin ortadan kald›r›lmas›na ve sürecin sürekli olarak iyilefltiril-
mesine dayanan bütünleflik bir üretim yönetim sistemidir. Taiichi Ohno ve Eiji To-
S O R U S O R U
yoda günümüzde yal›n üretim olarak bilinen üretim yönetim sistemini gelifltiren Ja-
pon sanayicilerdir. O dönemlerde bu sistem yal›n üretim olarak adland›r›lmaktad›r.
D‹KKAT Sistem esas Ditibariyle
‹ K K A T gelifltirildi¤i flirket olan Toyota’n›n ad›yla an›lmaktad›r. Bu sis-
tem temelde ihtiyaç duyulan fleyin ihtiyaç duyulan zamanda üretilmesi mant›¤›na
dayanmaktad›r. Toyota üretim sisteminde israfa (Japonca: Muda) yer yoktur. ‹sraf
de¤er yaratan bir iflin yap›lmas›nda gereksiz olarak (fazladan) kullan›lan malzeme,
araç-gereç, zaman ve yer anlam›nda kullan›lmaktad›r. Toyota üretim sistemi süre-
AMAÇLARIMIZ
cin tüm aflamalar›nda
AMAÇLARIMIZ mudan›n yok edilmesini amaçlamaktad›r (Russell ve Taylor,
2009, 688-689).
K ‹ T A P Toyota üretim
K ‹ sistemi
T A P hakk›nda daha detayl› bilgi edinmek isterseniz Taiichi Ohno’nun
Toyota üretim sisteminin do¤uflunu ve evrimini anlatt›¤›, Türkçeye “Toyota Ruhu” ad›yla
çevrilen esere göz atabilirsiniz.
Toyota Üretim Sistemi (TÜS)’nin üç temel bilefleni vard›r. Bunlar;
• Sürekli geliflme,
• ‹nsana sayg›,
• Standartlaflt›r›lm›fl ifller fleklinde s›ralanmaktad›r.
Yal›n üretim 1950’li y›llarda Toyota üretim sisteminin yaratt›¤› örgüt kültürü çal›flanlara sürekli olarak gelifl-
Japonya’n›n içinde tirilmesi mümkün olan bir fleyler olabilece¤inin sinyalini vermektedir. Bu kültürde
bulundu¤u koflullar›n bir
sonucu olarak ortaya çal›flanlar için yap›lan iflin nas›l gelifltirilece¤ine odaklanmak en temel de¤erdir.
ç›km›flt›r. Toyota üretim sisteminde bireyler Toyota taraf›ndan ifle al›nd›ktan sonra yo¤un bir
flekilde e¤itilmektedirler. Çal›flanlar›n yap›lan iflin tümüne hâkim olmalar› beklen-
mektedir. Çal›flanlar dar bir bak›fl aç›s›yla e¤itilmemekte, ifle iliflkin en genifl bilgi
ve yetenekle donat›lmaktad›rlar. Bu flekilde çal›flanlar›n departmanlararas› rotasyo-
nu kolaylaflmaktad›r. Çal›flanlar yapt›klar› ifle iliflkin karar verme yetkisine sahiptir-
ler. Toyota üretim sisteminde yap›lan bir ifli en iyi o ifli yapan›n bilece¤ine inan›l-
maktad›r. Toyota üretim sisteminde yap›lan tüm ifller tamamen standartlaflt›r›lm›fl-
t›r. Departmanlararas› iliflkilerde iç ve d›fl müflteri kavramlar› esas al›narak çal›fl›l-
maktad›r. Sistemsel geliflmelerin bilimsel temellere dayand›r›lmas› Toyota üretim
sisteminin geliflimin alt›nda yatan en önemli nedenlerden biridir (Heizer ve Ren-
der, 2009, 550).
www.evrenselpdf.com
Toyota’n›n sahip oldu¤u gibi yal›n bir üretim sistemini kurmak oldukça zor bir
süreçtir. Sürekli ö¤renme, yarat›c›l›k ve tak›m çal›flmas› sayesinde üretimde israf›n
en aza indirilmesi gerekmektedir. Bu zor süreci baflar›yla uygulayan iflletmelerin
baz› ortak özellikleri afla¤›da s›ralanmaktad›r (Heizer ve Render, 2009, 550);
• Stoklar›n en aza indirilmesi için tam zamanl› üretim ve stok yönetimi teknik-
leri kullan›lmal›d›r.
• Çal›flanlar›n sürekli mükemmel (hatas›z) üretim yapmalar›n› sa¤layan sis-
temler tasarlanmal›d›r.
• Fiziksel alan kullan›m› en aza indirilmelidir.
• Tedarikçilerle yak›n iliflkiler kurulmal›, onlar›n sizi, sizin onlar› daha iyi an-
layabilmeniz sa¤lanmal›d›r.
• Tedarikçiler iflletme ihtiyaçlar›na uygun üretim yapabilmeleri amac›yla e¤i-
tilmelidir.
• De¤er yaratmayan tüm faaliyetler devre d›fl› b›rak›lmal›d›r.
• Çal›flanlara sürekli kendilerini gelifltirebilme imkânlar› sunulmal›d›r.
• ‹fller çal›flanlar› zorlayacak flekilde tasarlanmal›d›r. Ancak bu flekilde çal›flan-
lar›n öz güvenleri geliflebilecektir.
• Çal›flanlar›n tüm faaliyet sürecini bilmeleri ve birden fazla ifli etkili bir flekil-
de yerine getirebilmeleri oldukça önemlidir.
Yal›n üretimdeki “israf (muda)” kavram›na aç›lan savafl›n örgütsel düzeyde uy-
gulanmas›, örgütlerin basitleflmesine, sadeleflmesine, bir baflka deyiflle yal›nlaflma-
s›na iliflkin yaklafl›mlara öncülük etmifltir. Günümüzde hem üretim iflletmelerinde
hem de hizmet iflletmelerinde yayg›n bir yal›nlaflma e¤iliminin varl›¤› dikkat çek-
mektedir (Saruhan ve Y›ld›z, 2009, 223).
Yal›nlaflman›n Örgütleraras› ‹liflkilere Etkisi

Belirtildi¤i gibi, öncelikle üretim sistemlerini etkileyen yal›nlaflma, daha sonra ör-
gütsel düzeyde ele al›nm›fl ve daha sonraki dönemlerde de örgütleraras› iliflkileri
etkileyen önemli bir de¤iflim dalgas› yaratm›flt›r. Bu durum iflletmelerin operasyo-
nel anlamda bir arada hareket ettikleri a¤ (network) türü yap›lar›n do¤up geliflme-
sine ön ayak olmufltur. Bu a¤lar ba¤lam›nda yürütülen ifllerin tümü müflterilere en
yüksek de¤eri sa¤layabilme amac›na odaklanmaktad›r (Womack ve Jones, 1994,
93-94).
Her ne kadar örgütleraras› yal›nlaflman›n nas›l olmas› gerekti¤ine iliflkin herhan-
gi bir yol haritas› henüz gelifltirilmemifl olsa da, bu tür bir iliflkiler a¤›n›n afla¤›da
s›ralanan temel bileflenler etraf›nda yap›land›r›lmas› gerekti¤i belirtilmektedir. Bu
bileflenler (Milgate, 2001, 3);
• Temel yetenekler,
• Stratejik ortakl›klar,
• Etkili stratejik d›fl kaynak kullan›m›,
• Yeni yönetim teknikleri,
• Ortak ifl yapma kültürü,
• Teknolojik yenilikler fleklinde s›ralanmaktad›r.
Bu bileflenler iflletmelerin temel yeteneklerine odaklanmalar›n› ve temel yete-
nekleri d›fl›nda kalan iflleri d›fl kaynaklardan sa¤lamalar›n›, stratejik ortakl›klar ku-
rarak karfl›l›kl› fayda esas›na dayal› iflbirlikleri gelifltirmelerini öngörmektedir. ‹lifl-
ki ve farkl›l›klar›n yönetimi gibi yeni yönetim tekniklerinin etkili bir flekilde kulla-
n›m› ve t›pk› Japon (keiretsu) ve Güney Kore (chaebol) kökenli örgütlerde oldu-
¤u gibi ortak ifl yapma kültürünün gelifltirilmesi bu sistemin daha sinerjik bir yap›-
www.evrenselpdf.com
ya dönüflmesini sa¤lamaktad›r. Teknolojik yenilikler ise örgütleraras› iliflkileri ko-

laylaflt›rma ve daha etkili k›lma ad›na bu tür bir a¤ sisteminin olmazsa olmaz flek-
linde nitelendirilen bileflenidir.
Bu durum örgütün yal›nlaflabilmesini olanakl› k›lmaktad›r. Bu durum sa¤l›ks›z
bir yal›nlaflma de¤il, örgütün genel performans›n›n artmas›na neden olan önemli
bir geliflmedir. Söz konusu bu temel bileflenlerin oluflturdu¤u a¤› etkili bir flekilde
yönetebilen örgütlerin birçok üstünlük ele edebilecekleri belirtilmektedir. Bu üs-
tünlüklerden baz›lar› afla¤›da s›ralanmaktad›r (Milgate, 2001, 3-12):
• Öncelikle örgütler ölçek ekonomilerinden yararlanma flans› yakalamaktad›r.
• Farkl› uluslararas› pazarlara daha kolay girebilmektedir.
• Piyasa belirsizli¤ini ile bafla ç›k›lmas› kolaylaflmaktad›r.
• Farkl› yetkinliklerin bir araya gelmesi nedeniyle örgütün genel yarat›c›l›k se-
viyesi geliflmektedir.
• Zaman›n etkili kullan›labilmesini sa¤lamaktad›r.
Bu ünite kapsam›nda k›yaslama, temel yetenek, d›fl kaynak kullan›m›, küçül-
me, süreç yenileme ve yal›n örgütler konusunda temel bilgiler verilmeye çal›fl›lm›fl-
t›r. Ünite kapsam›nda bu konular analitik bir flekilde ele al›nm›fl, aralar›ndaki ilifl-
kiye oldukça k›sa bir flekilde yer verilebilmifltir. Oysaki günümüz ifl dünyas› bu tür
tekniklerin ve bak›fl aç›lar›n›n adeta harmanland›¤› ve iflletme için en iyi bileflimin
seçildi¤i ortamlard›r. Gelecekte bu tür tercihleri yapmak durumunda kalacak olan
yönetici adaylar› için, bu teknik ve uygulamalar hakk›nda detayl› bilgi sahibi ol-
mak önemli bir gerekliliktir.
www.evrenselpdf.com
Özet

A M A Ç
K›yaslama kavram›n› ve sürecini detayl› bir fle- A M A Ç
‹flletmelerin küçülmesini ve nedenlerini detayl›
1 kilde betimlemek. 4 bir flekilde aç›klamak.
K›yaslama iflletmeleri d›fl çevrelerini daha yak›n- Dar anlamda küçülme, bir iflletmenin sahip oldu-
dan takip etmeleri konusunda motive eden ¤u çal›flan say›s›n›n veya örgütsel hiyerarflisinde
önemli bir uygulamad›r. En basit ifadeyle k›yas- yer alan mevkilerin planl› bir flekilde azalt›lmas›
lama en üst performans düzeyine ulaflabilmek olarak tan›mlanabilir. Genifl anlamda küçülme
için en iyi uygulamalar›n, yenilikçi fikirlerin ve ise ifllerin, süreçlerin, fonksiyonlar›n, hiyerarflik
en etkili faaliyet prosedürlerinin sistematik bir seviyelerin veya bölümlerin azalt›lmas›n› kapsa-
flekilde araflt›r›lmas›d›r. K›yaslama hem iflletme maktad›r. Küçülme iflletme yönetimi taraf›ndan
performans›n› de¤erlendirmek üzere bir nirengi iflletmenin etkilili¤inin, verimlili¤inin (genel per-
noktas›n›n belirlenmesini hem de bu noktaya formans›n›n) ve rekabetçili¤inin gelifltirilmesi
eriflmek için sarf edilen çabalar› kapsayan bütün- amac›yla iflletmede çal›flan iflgücünün say›s›n›n
cül bir tekniktir. K›yaslama süreci planlama, veri azalt›lmas›n›, maliyetlerin düflürülmesini ve ifl sü-
elde edilmesi ve analizi, farkl›l›klar›n iflletme bün- reçlerinin yeniden de¤erlendirilmesini içeren yö-
yesine uyarlanarak uygulanmas›, yeni uygulama- netsel faaliyetlerdir. ‹flletmeleri küçülmeye iten
lar›n gözden geçirilmesi ve k›yaslama uygulama- nedenler; de¤iflken maliyetlerin düflürülmesi, ifl
s›n›n kurumsallaflt›r›lmas› fleklinde özetlenebilen süreçlerindeki gereksiz bürokrasinin azalt›lmas›,
befl aflamal› bir süreçtir. karar alma sürecinin h›zland›r›lmas›, örgütsel ile-
tiflim kolaylaflt›r›lmas›, örgüt içi giriflimcilik po-

A M A Ç
Temel yetenek kavram›n› stratejik bir bak›fl aç›- tansiyelinin gelifltirilmesi ve örgütün genel üret-
2 s›yla betimlemek. kenlik düzeyinin yükseltilmesi fleklinde özetle-
Temel yetenek kavram› bir iflletmeyi rakiplerin- nebilir.
den farkl› k›lan, iflletmenin vizyonunu gerçeklefl-
tirmesi noktas›nda hayati önem tafl›yan, rakipleri Süreç yenilemeyi kavramsal ve uygulama boyut-
A M A Ç
taraf›ndan kolay taklit edilemeyen bilgi, beceri 5 lar› aç›s›ndan betimlemek.
ve yetene¤i ifade etmektedir. Günümüzde bir ifl- Süreç yenileme maliyet, kalite, hizmet ve h›z gi-
letmenin birçok alanda uzman ve en iyi olabil- bi ça¤›m›z›n en önemli performans ölçütlerinde
mesi oldukça uzak bir olas›l›kt›r. Temel yetenek- çarp›c› gelifltirmeler yapmak amac›yla ifl süreçle-
ler sayesinde iflletmeler ürettikleri ürünlere (mal rinin yeniden düflünülmesi ve radikal bir flekilde
veya hizmet) rakipler taraf›ndan taklit edileme- yeniden tasarlanmas›d›r. ‹flletmeleri de¤iflmeye
yen bir katma de¤er katmakta ve durumda so- zorlayan, bir baflka ifadeyle süreçlerini yeniden
nuçta iflletme rekabet üstünlü¤ü sa¤lamaktad›r. gözden geçirmeye iten üç temel etkenden bah-
sedilmektedir. Bu etkenler; müflteriler, rekabet
‹flletmelerin d›fl kaynak kullan›m nedenlerini ve de¤iflimdir. Süreç yenileme uygulamalar› te-
A M A Ç
3 aç›klamak. mel olarak üç aflamal› bir flekilde yürütülmekte-

D›fl kaynaklardan yararlanma veya d›fl kaynak dir. Süreç yenileme mevcut süreçlerinin bir dö-
kullan›m›, iflletmelerin normalde iflletme içerisin- kümünün yap›lmas› ile bafllamakta, mevcut sü-
den sa¤lad›klar› çeflitli kaynaklar› d›flar›dan teda- reçlerin iflletme için katma de¤erleri analiz edil-
rik etmeleri anlam›na gelmektedir. Bu kaynaklar mekte, katma de¤eri olmayan veya düflük bulu-
üretim sürecinde kullan›lacak temel hammadde- nan süreçler yeniden tasarlanmaktad›r.
ler olabilece¤i gibi, çeflitli iflletmecilik fonksiyon-
lar› da olabilir. D›fl kaynak kullan›m› iflletmeleri
maliyet tasarrufu, uzmanl›k bilgisinden yararlan-
ma, esnek üretim, temel yeteneklere odaklana-
bilme ve teknolojik geliflmeleri yak›ndan takip
etme konusunda üstünlükler sa¤lamaktad›r.
www.evrenselpdf.com
A M A Ç
Yal›nlaflma, yal›n üretim, yal›n örgüt ve yal›n-
6 laflman›n gelece¤ini aç›klamak.
Yal›nl›k ve yal›nlaflma bir bütünün birbirini ta-
mamlayan iki parças› gibi düflünülmelidir. Yal›n-
laflma örgütte gereksinim duyulmayan her fley-
den kurtulma süreci olarak tan›mlanabilir. Bu sü-
reç sonunda ortaya ç›kan yap› ise yal›n örgüt (ifl-
letme, kurum vb.) olarak nitelendirilmektedir.
Yal›n üretim ise daha az girdiyle daha çok ç›kt›
üretilmesi anlam›na gelmektedir. Daha az stok,
daha az çal›flan, daha az fiziksel alan kullanarak
üretim yapmak yal›n üretimin temel felsefesidir.
Yal›nlaflmay› örgütleraras› iliflkiler seviyesinde
incelersek karfl›m›za; iflletmelerin temel yetenek-
lerine odaklanmalar›n› ve temel yetenekleri d›-
fl›nda kalan iflleri d›fl kaynaklardan sa¤lamalar›n›,
stratejik ortakl›klar kurarak karfl›l›kl› fayda esas›-
na dayal› iflbirlikleri gelifltirmeleri gibi uygulama-
lar ç›kacakt›r. Bu duruma ek olarak iliflki ve fark-
l›l›klar›n yönetimi gibi yeni yönetim teknikleri-
nin etkili bir flekilde kullan›m› ve teknolojik ye-
nilikler de örgütleraras› iliflkilerin yürütülmesini
kolaylaflt›rmaktad›r.
www.evrenselpdf.com
1. K›yaslama afla¤›da verilen yönetim fonksiyonlar›n›n 6. ‹flletmelerin normalde iflletme içerisinden sa¤lad›k-
hangisiyle daha yak›ndan iliflkilidir? lar› çeflitli kaynaklar› d›flar›dan tedarik etmeleri anlam›-
a. Finansman na gelen yönetim uygulamas› afla¤›da verilenlerden han-
b. ‹nsan kaynaklar› yönetimi gisidir?
c. Pazarlama a. D›fl kaynak kullan›m›
d. Denetim b. Tedarik zinciri yönetimi
e. Muhasebe c. Sanal organizasyon
d. fiebeke tipi örgüt
2. Belli bir k›yaslama modelini formüle eden, uygula- e. Rekabetçi k›yaslama
yan ve bu uygulamay› yay›nlayan ilk flirket afla¤›da ve-
rilenlerden hangisidir? 7. Afla¤›da verilenlerden hangisi küçülmenin temel
a. Dell özelliklerinden biri de¤ildir?
b. HP a. Planl› bir çaba olmas›
c. Xerox b. Odak noktas›nda çal›flanlar›n olmas›
d. IBM c. Verimlili¤in ve etkilili¤in geliflimini amaçlamas›
e. Intel d. ‹fl süreçlerinin yeniden tan›mlanmas›n› gerekli
k›lmas›
3. K›yaslaman›n tarihsel gelifliminde son gelinen nokta e. Sadece iflten ayr›lmak durumunda kalanlar› etki-
afla¤›da verilenlerden hangisiyle isimlendirilmektedir? lemesi
a. A¤ düzenekleri k›yaslamas›
b. Stratejik k›yaslama 8. ‹flletme genelinde evrimsel bir de¤iflim de¤il, dev-
c. Temel yetenek k›yaslamas› rimsel bir de¤iflim yaratma çabas› afla¤›da verilen tek-
d. Tersine mühendislik niklerden hangisiyle gerçeklefltirilebilir?
e. Rekabetçi k›yaslama a. Süreç yenileme
b. Kaizen
4. Bir iflletmeyi rakiplerinden farkl› k›lan, iflletmenin c. Dantotsu
vizyonunu gerçeklefltirmesi noktas›nda hayati önem ta- d. Keiretsu
fl›yan, rakipleri taraf›ndan kolay taklit edilemeyen özel- e. Cheabol
likler bütünü afla¤›da verilen kavramlardan hangisiyle
ifade edilmektedir? 9. Afla¤›da verilenlerden hangisi “yal›n” kavram›n›n ör-
a. Misyon gütleri ilgilendiren yorumlar›ndan biri de¤ildir?
b. Stratejik hedef a. Yal›n örgüt
c. Yenilikçilik b. Yal›nlaflma süreci
d. Örgüt kültürü c. Yal›nlaflt›rma teknikleri
e. Temel yetenek d. Yal›n geliflme
e. Yal›n düflünce
5. Afla¤›da verilenlerden hangisi temel yetene¤in ay›rt
edici özelliklerinden biri de¤ildir? 10. Süreç yenileme uygulamas›nda yanl›fl süreçlerin
a. ‹kame edilememe veya ifllerin seçilmesi riski afla¤›da verilenlerden han-
b. Taklit edilememe gisidir?
c. De¤erlilik a. Fonksiyonel risk
d. Kitlesellik b. Kültürel risk
e. K›t olma c. Sistemik risk
d. Finansal risk
e. Politik risk
www.evrenselpdf.com
Yaflam›n ‹çinden Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›
“ Az ama öz...
Y›l 2035. Kaynak k›tl›¤› y›llard›r global ekonominin
bafl›n› a¤r›tan bir sorun!
1. d
2. c
Yan›t›n›z yanl›fl ise “K›yaslama” bafll›kl› konuyu
yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “K›yaslama” bafll›kl› konuyu
Benim ad›m Maurice Lavell. 20 y›l kadar önce New yeniden gözden geçiriniz.
York’ta ekolojik bilançolar›n optimizasyonu misyonuy- 3. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “K›yaslaman›n Tarihsel Geli-
la kurulmufl, Henry Poiret ad›ndaki bir mümessillik flir- flimi” bafll›kl› konuyu yeniden gözden geçiriniz.
ketinde çal›fl›yorum. Bugün bu flirket, geri kazan›m ve 4. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Temel Yetenek” bafll›kl› ko-
hammadde ikamesi potansiyellerinin tan›mlanmas› konuyu yeniden gözden geçiriniz.
nusunda dünya pazar›nda lider konumda. Müflterileri- 5. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Temel Yetene¤in Ay›rt Edi-
mize çok özel bir hizmet sunuyoruz. ‹ster elektrikli difl ci Özellikleri” bafll›kl› konuyu yeniden gözden
f›rçalar› gibi küçük ürünler olsun ister eksiksiz yüksek geçiriniz.
h›zl› trenler ya da bugünkü gibi elektrikli arabalar olsun 6. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “D›fl Kaynak Kullan›m›” bafl-
hiç fark etmez, ürün prototiplerini en küçük vidas›na l›kl› konuyu yeniden gözden geçiriniz.
ve c›vatas›na kadar söker ve analiz ederiz. Bu flekilde, 7. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Küçülme” bafll›kl› konuyu
örne¤in, flayet mümkünse üretim maliyetlerinin nas›l yeniden gözden geçiriniz.
düflürülebilece¤ine karar verebiliriz. Bu hedefi baflar- 8. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Süreç Yenileme” bafll›kl›
man›n bir yolu da mümkün oldu¤unca çok geri kaza- konuyu yeniden gözden geçiriniz.
n›lm›fl malzeme kullanmakt›r. Di¤er bir yöntem ise pa- 9. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Yal›nl›k ve Yal›nlaflma” bafl-
hal› konvansiyonel malzemelerden daha ucuz olan al- l›kl› konuyu yeniden gözden geçiriniz.
ternatiflerinden faydalanmakt›r. Yöntem ne olursa ol- 10. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Süreç Yenilemede Karfl›la-
sun burada amaç daima sonuçta ne ürün kalitesinden fl›lan Sorunlar” bafll›kl› konuyu yeniden gözden
ne ürün performans›ndan ödün verilmemesini sa¤la- geçiriniz.
makt›r. fiirketimiz 5 y›l önce yaflanan kaynak k›tl›¤› so-
nunda bütün gücüyle piyasay› k›r›p geçirdi¤inde ve ba-
k›r, lityum, alüminyum gibi hammaddelerin fiyatlar› ta-
vana vurdu¤unda resmen bir alt›n madeni hâline gel-
miflti. Ancak nadir bulunan metallerle k›yasland›¤›nda
onlar›n bu yüksek seviyeleri bile ucuz kal›yordu. Bu
nedenle bugün ne kadar çok geri kazan›lm›fl ya da al-
ternatif malzeme kullan›rsan›z, rekabetçi yan›n›z› da o
kadar art›rm›fl oluyorsunuz.
Kaynak: http://www.capital.com.tr/az-ama-oz-haber-
ler/23943.aspx?0.Page adresinden 02.03.2012 tarihinde
eriflilmifltir.
”
www.evrenselpdf.com
S›ra Sizde Yan›t Anahtar›

S›ra Sizde 1 S›ra Sizde 4
‹kinci Dünya Savafl› sonras›nda Japonya hem ekono- ‹flletmeler yaln›zca belli temel yeteneklere odaklanarak
mik hem de toplumsal aç›dan oldukça önemli s›k›nt›lar baflar›l› olabilir. Bu temel yeteneklerin d›fl›nda kalan ifl-
yaflam›flt›r. Bu s›k›nt›l› ortamda Japonlar kendi koflulla- lerde d›fl kaynak kullan›m›na yönelmelidir. ‹flletmeler
r›na uygun ve k›t kaynaklar›n verimli kullan›lmas›na d›fl kaynak kullan›m›nda tercih ettikleri iflletmelerin se-
dayanan üretim sistemleri gelifltirmifllerdir. Bu geliflim çimi rastgele yapmamaktad›r. ‹flletmeler do¤al olarak
sürecinde Japonlar ABD’nin endüstriyel geliflimini ya- kendi alanlar›nda uzman iflletmelerden d›fl kaynak kul-
k›ndan incelemifl ve kendi flartlar›na uyarlam›flt›r. Ja- lan›m› yoluna gideceklerdir. Bu durum iflletmenin hem
ponya k›yaslama iflini oldukça etkili bir flekilde gerçek- kendi temel yetene¤ini hem de d›fl kaynaklar›n› sa¤la-
lefltirmifl ve 1980’lerde ABD’ye karfl› önemli bir rekabet d›¤› iflletmenin temel yetene¤ini kullanabilmesi anlam›-
üstünlü¤ü elde etmifltir. De¤iflen rekabet flartlar›na ayak na gelmektedir. Bu tür bir sinerjik iliflkinin iflletmenin
uydurabilmek amac›yla bu sefer de ABD iflletmeleri Ja- etkililik ve verimlilik seviyesini oldukça olumlu bir fle-
pon iflletmelerini k›yaslama giriflimlerine bafllatm›flt›r. kilde gelifltirece¤i oldukça aç›kt›r.
ABD ve Japonya aras›ndaki rekabet, k›yaslama tekni¤i-
nin geliflmesi ve yerleflmesinde oldukça önemli bir itici S›ra Sizde 5
güç niteli¤indedir. ‹flletmeleri küçülmeye iten nedenler; de¤iflken maliyet-
lerin düflürülmesi, ifl süreçlerindeki gereksiz bürokrasi-
S›ra Sizde 2 nin azalt›lmas›, karar alma sürecinin h›zland›r›lmas›, ör-
K›yaslama; en üst performans düzeyine ulaflabilmek gütsel iletiflim kolaylaflt›r›lmas›, örgüt içi giriflimcilik po-
için en iyi uygulamalar›n, yenilikçi fikirlerin ve en etki- tansiyelinin gelifltirilmesi ve örgütün genel üretkenlik
li faaliyet prosedürlerinin sistematik bir flekilde araflt›r›l- düzeyinin yükseltilmesi fleklinde özetlenebilir. Bu ne-
mas›d›r. Bu araflt›rma iflletmeler için oldukça önemli bir denler genel olarak de¤erlendirildi¤inde iflletmelerin
ö¤renme f›rsat› olarak yorumlanmal›d›r. T›pk› usta ve etkili bir flekilde küçülmelerinin ancak temel yetenekle-
ç›rak aras›ndaki iliflkide oldu¤u gibi, iflletmeler de belli rine odaklanarak ve temel yetenekleri d›fl›nda kalan ko-
iflleri en iyi yapan di¤er iflletmeleri örnek alarak kendi- nularda d›fl kaynak kullan›m›na yönelerek sa¤lanabile-
lerini gelifltirebilir. K›yaslama süreci iflletmelerin kalite ce¤i aç›k bir flekilde görülecektir. Aksi takdirde, iflletme
gelifltirme serüveninin de önemli bir bileflenidir çünkü ya oda¤›n› kaybedecek ya da ifllevsizleflme tehlikesiyle
alan›nda en iyi olan iflletmeler genellikle kalite seviyesi karfl› karfl›ya kalacaklard›r.
aç›s›ndan da oldukça üst düzeydedir.
S›ra Sizde 6
S›ra Sizde 3 Her ne sebeple ve flekilde olursa olsun küçülme uygu-
Temel yetenek kavram› bir iflletmeyi rakiplerinden fark- lamalar›n›n iflletmelerde çal›flan baz› bireylerin iflini kay-
l› k›lan, iflletmenin vizyonunu gerçeklefltirmesi nokta- betmesiyle sonuçlanaca¤› oldukça aç›kt›r. Bu durum
s›nda hayati önem tafl›yan, rakipleri taraf›ndan kolay iflini kaybeden çal›flanlarda oldu¤u gibi, iflini koruyan
taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yetene¤i ifade etmek- çal›flanlar üzerinde de oldukça olumsuz bir etki yarata-
tedir. Temel yetenek kavram›n›n bu tan›m› esas al›n›r- cakt›r. Çal›flanlar›n iflletmeye olan güvenleri ve ba¤l›l›k-
sa, temel yetenek iflletmenin belli noktalara odaklan- lar› zedelenecektir. Bu durum çal›flanlar›n motivasyon-
mas›n› öngörmektedir. ‹flletmeler birçok noktaya odak- lar›n› oldukça olumsuz yönde etkileyecektir. ‹flletmele-
lan›rlarsa temel yeteneklerinin afl›nmas› söz konusu ola- rin, özellikle insan kaynaklar› birimlerinin, küçülme sü-
cakt›r. Bu durumun da ifllemelerin verimsizleflmesi so- recini en az hasarla atlatacak önlemler almalar› olduk-
nucunu do¤uraca¤› oldukça aç›kt›r. ça önemlidir.
www.evrenselpdf.com
S›ra Sizde 7 Elmuti, D. ve Kathawala, Y. (1997). “An overview of

Yal›nlaflma örgütte gereksinim duyulmayan her fleyden benchmarking process: A tool for continuous
kurtulma süreci olarak tan›mlanmaktad›r. Bireylerde improvement and competitive advantage”,
belli dönemlerde diyet yaparak, vücutlar›nda istem d›fl› Benchmarking for Quality Management and
olarak biriken ve gereksiz olan ya¤lardan kurtulmak, Technology, 4(4), ss. 229-243.
daha esnek ve hareketli olmaya çal›flmaktad›rlar. Den- Hall, G., Rosenthal, J. ve Wade, J. (1993). “How to make
gesiz ve uzman gözetiminden uzak bir flekilde yap›lan reengineering really work”, Harvard Business
diyetin bireyin sa¤l›¤›n› olumsuz yönde etkileyece¤i ol- Review, November-December, ss. 119-131.
dukça aç›kt›r. ‹flletmelerde yal›nlafl›rken afl›r› yal›nlafl- Hammer, M. ve Champy, J. (2001). Reengineering the
maktan kaç›nmal›, yal›nlaflma sürecini uzmanlar›n ve Corporation, HarperBusiness: NY.
üst yönetimin gözetiminde yürütmelidirler. Aksi hâlde Hammer, M. ve Stranton, S. (1995). The Reengineering
y›llar itibariyle gelifltirdikleri oldukça de¤erli temel ye- Revolution: A Handbook, Harper Collins: New
teneklerini kaybetmeleri söz konusu olabilecektir. York.
Hammer, M. ve Champy, J. (1994). De¤iflim Mühen-
disli¤i, Ekonomik Yay›nlar: ‹stanbul.
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Heizer, j. ve Render, B. (2009). Operations
Kaynaklar Management (9. Bask›), Pearson Prentice Hall:
APQC. (2010). Benchmarking Code of Conduct, Upper Saddle River, NJ.
http://www.apqc.org/knowledge- Koçel, T. (2010). ‹flletme Yöneticili¤i (12. Bask›),
base/documents/benchmarking-code-conduct Beta Bas›m Yay›m: ‹stanbul.
adresinden, 10.02.2012 tarihinde eriflilmifltir. Kyrö, P. (2003). “Revising the concept and forms of
Bedük, A. (2002). Benchmarking, Nobel Yay›n benchmarking”, Benchmarking: An
Da¤›t›m: Ankara. International Journal, 3(10), ss. 210-225.
Cameron, K. S. (1994). “Strategies for successful Mazzawi, E. (2002). “Transformational outsourcing”,
downsizing”, Human Resources Management, Business Strategy Review, 3(13), ss. 39-43.
2(33), ss. 189-211. Milgate, M. (2001). Alliances, Outsourcing and The
Camp, R. C. (1993). “A bible for benchmarking, by Lean Organization, Quorum Books: USA, CT.
Xerox”, Financial Executive, July/August, ss. 23- Mishra, A. K., Mishra, K. E. ve Spreitzer, G. M. (2009).
27. “Downsizing the company without downsizing the
Cole, M. J. (2009). “Benchmarking: A process for morale”, MIT Sloan Management Review, 3(50),
learning or simply raising the bar?”, Evaluation ss. 39-44.
Journal of Australasia, 2(9), ss. 7-15. Parahald, C. K. ve Hamel, G. (1990). “The core
Cook, S. (1995). Practical Benchmarking, Kogan Page competence of the Corporation”, Harvard
Limited: London. Business Review, 3(68), ss. 78-90.
Cascio, W. F. (1993). “Downsizing: What do we know? Pettersen, J. (2008). “Definig lean production: Some
What have we learned?”, Academy of conceptual and practical issues”, The TQM Journal,
Management Executive, 1(7), ss. 95-104. 2(21), ss. 127-142.
Coflkun, R. (2002). Öz Yetkinliklere Odaklanma Russell, R. S. ve Taylor, B. W. (2009). Operations
Stratejisi Olarak D›fl Kaynak Kullan›m› Manegment (6. Bask›), John Wiley & Sons: USA.
(Outsorcing), (Ed. ‹. Dalay, R. Çoflkun ve R. Saruhan, fi. C. Ve Y›ld›z, M. (2009). Ça¤dafl Yönetim
Altun›fl›k). Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m: ‹stanbul, ss. Bilimi, Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m: ‹stanbul.
197-217. Womack, J. P. ve Jones, D. T. (1994). “From lean
Daft, R. L., Murphy, J. ve Willmott, H. (2010). production to the lean enterprise”, Harvard
Organization Theory and Design, South-Western Business Review, March-April, ss. 93-103.
Cengage Learning: Singapore. Y›ld›z, G. (2002). K›yaslama (Benchmarking),
Demirkol, fi. (2002). Süreç Tasar›m› - Business Stratejik Boyutlar›yla Modern Yönetim Yaklafl›mlar.
Process Re-engineering (De¤iflim (Ed. ‹. Dalay, R. Çoflkun ve R. Altun›fl›k). Beta Bas›m
Mühendisli¤i), (Ed. ‹. Dalay, R. Çoflkun ve R. Yay›m Da¤›t›m: ‹stanbul, ss. 183-196.
Altun›fl›k). Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m: ‹stanbul, ss.
163-182.
www.evrenselpdf.com
www.evrenselpdf.com
5
Amaçlar›m›z
Sanal organizasyonlar› tan›mlayabilecek ve temel özelliklerini s›ralayabilecek,
fiebeke organizasyonlar›n› tan›mlayabilecek ve türlerini aç›klayabilecek,
fiebeke organizasyonlar›n›n güçlü ve zay›f yönlerini s›ralayabilecek,
Stratejik ortakl›klar› tan›mlayabilecek,
Bafll›ca stratejik ortakl›k türlerini s›ralayabilecek,
Stratejik ortakl›klar›n yarar ve sak›ncalar›n› ifade edebileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Sanal • fiebeke Organizasyonlar›
• Sanal Gerçeklik • Stratejik Ortakl›klar
• Sanal Organizasyonlar • Sinerji
• Globalleflme • Sinerji Etkisi
‹çindekiler
• G‹R‹fi
Sanal
Yönetimde Güncel Organizasyonlar, • SANAL ORGAN‹ZASYONLAR
fiebeke • fiEBEKE ORGAN‹ZASYONLARI
Yaklafl›mlar Organizasyonlar› ve
Stratejik Ortakl›klar • STRATEJ‹K ORTAKLIKLAR
www.evrenselpdf.com
Sanal Organizasyonlar,
fiebeke Organizasyonlar› ve
Stratejik Ortakl›klar
G‹R‹fi
Bafllang›çta etkin bir organizasyon yap›s›n›n nas›l olmas› gerekti¤i üzerine odakla-
nan organizasyon çal›flmalar›, 20. yüzy›l›n sonlar›ndan itibaren de¤iflmeye bafllam›fl
ve yeni görüfller gündeme gelmifltir. En önemlileri olan iletiflim ve bilgi iflleme tek-
nolojisindeki h›zl› geliflmeler, uluslararas›laflmayla artan rekabet bask›s› ve insan
haklar› kavram›ndaki geliflmeler olan pek çok geliflme, organizasyonlar›n yap›lan-
d›r›lmalar› ve iflleyiflleri üzerinde köklü de¤ifliklikler meydana getirmifltir.
Son derece h›zl› bir flekilde de¤iflen ve geliflen bu yeni ifl dünyas› ortam›nda ifl-
letmeler, yaflamlar›n› devam ettirebilmek ve rekabet avantaj› elde edebilmek için
yeni örgütsel yap›lanma flekilleri aray›fl› içine girmifl ve yeni iflbirli¤i modelleri ve
stratejilerine yönelmifltir. Müflteri beklentilerini en iyi ve en h›zl› flekilde karfl›lama
istek ve gereklili¤i, sanal organizasyonlar, flebeke organizasyonlar› ve stratejik or-
takl›klar gibi kavramlar› gündeme getirmifltir.
SANAL ORGAN‹ZASYONLAR
Organizasyon, uygarl›klarla birlikte sürekli de¤iflen bir kavram olmufltur. Günü-
müzde özellikle bilgi ve iletiflim teknolojilerindeki geliflmelere ba¤l› olarak gele-
neksel organizasyon yap›lar› da yerini sanal organizasyon ve sanal ifl gibi kavram-
lara b›rakmaya bafllam›flt›r. Sanal organizasyon kavram› henüz net bir flekilde ta-
n›mlanamamakla birlikte, yönetim ve organizasyon literatüründe genifl ölçüde kul-
lan›lmaya bafllanm›flt›r (Genç, 2004, s.173-174).
Sanall›k ve Sanal Gerçeklik Kavramlar›

Sözlük anlam›yla bak›ld›¤›nda “sanal” kelimesi, gerçekte mevcut olmay›p insan
zihninde tasarlanan demektir. Dolay›s›yla gerçekte olmad›¤› hâlde varm›fl gibi gö-
rülen, hissedilen anlam›nda kullan›labilir. “Sanal gerçeklik” kavram› da, bu gerçek-
te mevcut olmayan olay veya varl›¤›n, sanki mevcutmufl gibi hissedilmesi, mevcut-
mufl gibi görülmesini ifade etmektedir (Koçel, 2003, s.442). Afla¤›da sanal gerçek-
lik ile ilgili baz› somut örnekler verilmifltir (http://www.genbilim.com/content/vi-
ew/511/90/, eriflim tarihi: 24.11.2011):
www.evrenselpdf.com
“1998 y›l›nda kullan›ma aç›lacak olan Paris yak›nlar›ndaki stadyum, IBM Fransa
taraf›ndan, yap›m›ndan önce sanal olarak infla edilmifltir. Amaç tasar›m aflamas›n-
da insan ak›nlar›n› ve onlar›n davran›fllar›n› analiz etmektir. Ayr›ca sa¤l›k ve gü-
venlik kurulufllar›n› ihtiyaç duyulan yerlere yerlefltirmek ve ziyaretçilere mümkün ol-
du¤unca konfor ve hareket serbestli¤i sa¤layabilmektir. Bunlar›n yan›s›ra müdaha-
le olanaklar›n› ve etkilerini daha iyi tahmin etme imkan› olmaktad›r. Gelecekte bu
simülasyonun, havaalanlar›, resmi binalar ve al›flverifl merkezlerinin tasar›m›nda
kullan›laca¤› belirtilmektedir.
D Ü fi Ü N E L ‹ M Almanya D ÜFrauenhofer
fi Ü N E L ‹ M Enstitüsünde, yolcular›n uçufl korkusunu yenebilecekleri, yol-
culara yönelik ilk uçufl simülatörü gerçeklefltirilmifltir. Bu proje, sanal gerçeklikle psi-
kolojinin, fobilerin tedavisi için iliflkilendirilmesi fikrinden do¤mufltur. Sanal orta-
S O R U S O R U
ma, yürüyen bir bant üzerindeymiflcesine pencerelerin yan›ndan geçip hafif e¤imli
olan kap›ya vararak giriyorsunuz. Uça¤a biniyor, do¤ru yeri buluyor ve oturuyorsu-
D‹KKAT nuz. Klima D ‹ Kçal›fl›yor
KAT ve hoparlörlerden müzik sesi geliyor. Hafif bir sars›nt›yla uçak
kap›dan ayr›l›yor ve piste do¤ru yol al›yor. Makinelerden u¤ultulu bir ses geliyor, iv-
SIRA S‹ZDE me sizi koltu¤a
SIRA S‹ZDE bast›r›yor ve Take-off. Yolcu, uçuflu, sanal gerçeklik kask› ve kulakl›k
vas›tas›yla yafl›yor, gerçek uçufl duygusunu ise podestin alt›ndaki performans› yüksek
elektromotorlar sa¤l›yor. Uçufl deneye kat›lan yolcular›n sorgulanmas› ile birlikte
AMAÇLARIMIZ
yaklafl›kAMAÇLARIMIZ
k›rk dakika kadar sürüyor”.
Bu örnekler; sanall›¤›n maddi olarak var olmad›¤›n›, bilgi ve iletiflim teknoloji-

siyle desteklendi¤ini göstermektedir. Ayr›ca sanall›¤›n, fiziksel olarak bir fleyin ya-
p›lmad›¤›n›, sadece veriyle yarat›ld›¤›n› da ifade etmektedir. Örne¤in “sanal al›flve-
rifl merkezi” de sadece internette bulunur. Ayn› ifade, fiziksel olarak görünmeyen,
sadece bilgi ve iletiflim teknolojisinin varl›¤› ile ortaya ç›kan ürünler olan internet-
teki yaz›l›m, gazete ve benzeri sanal ürünler için de geçerlidir.
‹NTERNET Sanal gerçekli¤e

‹ N T E R N iliflkin
ET daha fazla örnek için http://www.genbilim.com/content/vi-
ew/511/90/ sitesini ziyaret edebilirsiniz.
Sanal gerçeklik kavram›, sanal organizasyonun, d›flar›dan bakanlar için gerçek

(geleneksel) bir iflletme görünümünde oldu¤unu fakat gerçekte böyle bir iflletme-
nin var olmad›¤›n›, sanal organizasyonun sadece ba¤›ms›z flebeke ortaklar›n›n bir
kümesinden olufltu¤unu ortaya koymaktad›r.
Günümüz iflletmeleri için organize olma yollar›ndan biri olan sanal organizas-
yonlar›n ortaya ç›kmas›nda pek çok etmen söz konusudur. Bu etmenlerin bafl›nda;
biliflim teknolojilerindeki geliflmeler ile internetin ifl dünyas›nda kullan›lmaya bafl-
lanmas›, globalleflme nedeniyle rekabetin art›k dünya ölçüsünde yaflanmas›, artan
rekabet nedeniyle çabuk hareket etme zorunlulu¤u, de¤iflen müflteri ihtiyaç ve
davran›fllar›na cevap verebilmek için iflletmelerin esnek, fonksiyonel, yüksek ve-
rimlilik ve düflük maliyetle çal›flan bir yap›ya dönüflmesi gereklili¤i say›labilir.
Sanal Organizasyonlar›n Tan›m› ve Özellikleri

Sanal organizasyon kavram› “sanal bellek (virtual memory)” kavram›ndan hareket-
le kullan›lmaya bafllanm›flt›r (Dimitris-Steinmann, 1995, s.3). 1960’l› y›llarda ortaya
ç›kan “sanal bellek” kavram›, bilgisayarlar›n sahip oldu¤u kapasitenin fazlas›n› kul-
lanmas›n› ifade eden bir kavramd›r. Sanal organizasyonlar da sinerji yaratabilme
kapasitesine sahip organizasyonlard›r (Oflazer Mirap, 2004, s.16). Di¤er bir ifadey-
www.evrenselpdf.com
5. Ünite - Sanal Organizasyonlar, fiebeke Organizasyonlar› ve Stratejik Ortakl›klar 125
le, sahip olduklar› kaynaklar›n her birinin kendi bafl›na üretebileceklerinden daha
fazlas›n› üretebilme kapasitesine sahiplerdir.
Globalleflme ile artan rekabet, iflletmelerin yeni ve daha esnek organizasyon
yap›lar› içinde çal›flmalar›n› zorunlu hale getirmifltir. Globalleflme; ülkeler aras›nda
mal, hizmet ak›mlar› ve teknolojik geliflimin h›zl› bir flekilde artmas›n› ve serbest-
leflmesini ve sonuçta ortaya ç›kan ekonomik geliflmeyi ifade eden bir kavramd›r.
‹flletmeler ayakta kalabilmek ve rekabet güçlerini art›rabilmek için geleneksel or-
ganizasyon yap›lar› yerine daha esnek yap›lanma yetene¤ine sahip flebeke organi-
zasyon yap›lar› oluflturmaya bafllam›fllard›r. Bu noktada, geleneksel ve hiyerarflik
yap›lar yerine esnek yap›lanma yetene¤ine sahip flebeke organizasyonlar› yayg›n
olarak kullanan, organizasyonel esnekli¤i, etkilili¤i ve etkinli¤i yüksek olan yeni
bir yap› karfl›m›za ç›kmaktad›r (Cooper-Muench, 2000). Bu yeni organizasyon ya-
p›s› literatüre “virtual organization” olarak girmifl ve Türkçeye sanal organizasyon
olarak çevrilmifltir.
International Association of Virtual Organizations (IAVO)’a göre sanal organi-
zasyonlar, varl›¤› - k›smen ya da tamamen- iletiflim teknolojileriyle ortaya ç›kan in-
ternete, kablolu sistemlere, telefon sistemlerine v.b ba¤l› olan herhangi iflletme, ku-
lüp, topluluk, kurum, kurulufl, yönetim birimi ve benzerini kapsar (Rouse, 1999;
Decenzo and Robbins, 1999, s.232). Sanal organizasyon konusunda herkesin görüfl
birli¤ine vard›¤› bir tan›m bulmak zordur. Yeni bir organizasyon modeli oldu¤u için
henüz herkes taraf›ndan kabul edilen ortak bir tan›m olmamakla birlikte Bryne
(1993) literatürdeki farkl› tan›mlar› inceleyerek ortak noktalar›n› biraraya getiren bir
tan›m yapm›flt›r. Buna göre “Sanal organizasyon; yeteneklerin birlefltirilmesi, mali-
yetlerin azalt›lmas› ve herbirinin pazar›na di¤erinin de ulaflabilmesi amac›yla, bilgi
teknolojileri ile geçici olarak birbirine ba¤lanm›fl, ba¤›ms›z iflletmelerden -tedarikçi-
ler, müflteriler ve hatta rakipler- oluflan bir a¤d›r.” (Ulrich, 1999, s. 210).
Sanal organizasyonlarda, farkl› co¤rafi bölgelerdeki iflletmeler belirli mal veya
hizmetleri üretmek için iletiflim teknolojisi arac›l›¤›yla birbirlerine ba¤lanmaktad›r-
lar. Bu farkl› yerlerdeki iflletmeler aras›nda uyum sa¤lan›r ve sanki tek bir iflletme
varm›fl gibi çal›fl›l›r.
Sanal organizasyonlar co¤rafi olarak da¤›n›k bir flekildedir. Sanal organizasyon-
lar›n temelinde kat›l›mc› iflletmelerin her birinin güçlü oldu¤u alanda, di¤er bir ifa-
deyle kendi temel yetene¤i ile katk›da bulunmas› yatar. Sanal organizasyonda ka-
t›l›mc› iflletmeler; uzun dönemli ortak bir menfaat amac›yla birbirine ba¤l›d›r, ileti-
flim teknolojileri ile çal›flmalar› hakk›nda birbirlerini haberdar ve koordine eder.
Bir çeflit ortakl›k federasyonuna ve temel yetenekleri birlefltirmeye dayanan bu ya-
p›da iflletmeler, mevcut becerilerini ticarilefltirmek ve ortak amaç izlemek için ifl-
birli¤i yapar. Bilgi ve iletiflim teknolojileri deste¤iyle çal›flan ve belirli bir fiziksel
mekana ba¤›ml›l›¤› ortadan kald›ran sanal organizasyonlarda çal›flanlar, belirli bir
yerde toplanmaz. Farkl› mekânlarda bulunan iflletmeler bir ürün veya hizmetin
üretiminin belirli aflamalar›nda yer al›r. Bu iflletmelerin çal›flanlar›, bilgisayar ola-
naklar›n› kullanarak sürekli iletiflim kurarlar.
Sanal organizasyonlar›n temel özellikleri flöyle s›ralanabilir (Rouse, 1999; Cou-
per-Muench, 2000; Koçel, 2003):
• Sanal organizasyonun temelinde bilgi ve uzmanl›k vard›r. Aktiviteler temel
yetenek etraf›nda toplan›r.
• De¤iflik organizasyonlar, sahip olduklar› bilgi ve uzmanl›klar› ortak amaçla-
r› do¤rultusunda kullanmak için iletiflim teknolojisini kullanarak birbirlerine
ba¤lanm›flt›r.
www.evrenselpdf.com
• Sanal organizasyonlar, ortak yat›r›mlar (joint venture) gibi belirlenmifl bir za-
man dilimi ya da sonsuza kadar oluflturulmufl de¤ildir. Pazar f›rsatlar› sanal
organizasyona dâhil olan her kat›l›mc› iflletme için fayda sa¤lamaya devam
etti¤i sürece sanal organizasyon devam eder. Aksi durumda sanal organizas-
yon yap›s› da¤›l›r.
• Sanal organizasyonlar uyum yetene¤i yüksek olan organizasyonlard›r. Bu ne-
denle müflteri ihtiyaçlar›na en k›sa sürede cevap verecek flekilde çal›flabilirler.
• Sanal organizasyonlarda hiyerarflik kademeleri belirten unvanlar yerine iflin
niteli¤ini ifade eden unvanlar kullan›l›r. Önemli olan statü de¤il, uzmanl›kt›r.
• Sanal organizasyonlar, cevap yetene¤i yüksek organizasyonlard›r. Di¤er bir
ifadeyle müflteri isteklerine cevap verme süresi k›sa olan organizasyonlard›r.
Bunun en güzel örne¤i, esnek üretimdir.
• Sanal organizasyonlarda biçimsel olmayan iletiflim çok yo¤undur. Belirle-
nen resmî kurallar›n, prosedürlerin ve aç›k raporlama iliflkilerinin olmamas›
biçimsel olmayan iliflkilerin oluflumunu daha da h›zland›rmaktad›r.
• Sanal organizasyonlarda çal›flan kifliler, yetkinlikleriyle do¤ru orant›l› olarak
ayn› anda birden çok proje ve/veya organizasyonda çal›flabilirler.
• Sanal organizasyonda tak›m ruhu yerine bireye yönelme ön plana ç›kmak-
tad›r. Odak nokta, kimin neyi bildi¤idir.
SIRA S‹ZDE Sanal organizasyon konusunda yap›lan tan›mlar›n ortak noktalar› bir araya getirildi¤inde,
SIRA S‹ZDE
1 sanal organizasyon nas›l tan›mlanabilir?
Sanal organizasyonlar› geleneksel organizasyonlardan daha güçlü k›lan bafll›ca
yönleri; esneklik, uyum ve verimliliktir (Cooper-Muench, 2000; Rouse, 1999). fie-
S O R U beke organizasyonlar›n›
S O R U geleneksel organizasyonlardan daha zay›f k›lan yönlerin
bafll›calar›; iletiflim, güven ve örgüt kültürü olarak s›ralanabilir. Asl›nda her sanal
D‹KKAT
organizasyon bir flebeke organizasyonu oldu¤una göre, ileride flebeke organizas-
D‹KKAT
yonlar› bafll›¤› alt›nda aç›klanan flebeke organizasyonlar›n›n güçlü ve zay›f yönle-
ri, sanal organizasyonlar için de geçerlidir.
fiEBEKE ORGAN‹ZASYONLARI
AMAÇLARIMIZ
Günümüz AMAÇLARIMIZ
ekonomisinde globalleflme nedeniyle iflletmeler aras›ndaki artan reka-
bet düzeyi, iflletme faaliyetlerinin çok daha büyük bir etkinlik ve verimlilik içeri-
sinde yürütülmesini zorunlu hale getirmifltir. Etkinlik; amaca ulaflma derecesini,
K ‹ T A P verimlilik ise;
K ‹ amaca
T A P en az girdiyle ulaflmay› ifade eden kavramlard›r. ‹flletmeler et-
kinli¤i ve verimlili¤i sa¤layabilmek için maliyetleri düflürüp kaliteyi art›rma çal›fl-
malar›n›n yan› s›ra ürün gelifltirme, imalat, teslimat, da¤›t›m ve sat›fl sonras› hizmet
TELEV‹ZYON gibi tüm iflletme
T E L E V ‹ Zfaaliyetleri
YON alanlar›nda adeta zamanla yar›fl›r hale gelmifltir. Bu da
bir yandan iflletmelerin her alanda uzmanlaflmas›n› gerektirirken öte yandan tüm
bu iflletme faaliyetlerini global rekabet flartlar› alt›nda yürütmelerini gerektirmekte-
dir. Büyüyen iflletmeler, dinamik pazarlarda esneklik sa¤layabilme ve de¤iflimlere
uyum süreciyle cevap verebilme konular›nda yetersiz kalmakta ve küçük iflletme-
ler karfl›s›nda dezavantajl› bir konuma düflmektedir. Bu nedenle iflletmelerin faali-
yetlerini etkinlik ve verimlilik içinde yürütebilmeleri için temel faaliyetlerini belirli
merkezlerde yürütürken belirli faaliyetlerini ve özellikle destek niteli¤indeki fonk-
siyonlar›n› tafleron firmalara yapt›rma e¤ilimi içine girdikleri gözlenmektedir. Böy-
lece küçük iflletme gibi hareket etme yetene¤ine kavuflabilmektedir. Bu uygulama-
www.evrenselpdf.com
lar bir mal veya hizmetin üretilip pazarlanmas›nda birden çok iflletmenin yer alma-
s›n› sa¤lamaktad›r. Bu tür uygulamalar›n artmas› sonucu flebeke organizasyonlar›
gündeme gelmifltir.
fiebeke organizasyon yap›lar› yeni bir organizasyon yap›s› olmakla beraber, bu
tarz bir düzenleme d›fl kaynaklardan yararlanma, temel yetenek ve yal›n yönetim
gibi di¤er yönetim uygulamalar›yla birlikte geliflmektedir. Dolay›s›yla, flebeke or-
ganizasyonlar› bunlardan ayr› düflünmemek gerekir. Zaten güncel yönetim ve or-
ganizasyon kavram ve uygulamalar› birbiriyle yak›ndan iliflkilidir. Baz›lar› bir di¤e-
rinin sonucu olarak ortaya ç›kmaktad›r. Örne¤in, bir temel yetenek anlay›fl› ard›n-
dan d›fl kaynaklardan yararlanma uygulamas›n›, d›fl kaynaklardan yararlanma uy-
gulamas› ise flebeke organizasyonlar›n› ortaya ç›karm›flt›r (Koçel, 2003, s.378).
Uzun vadeli bir iflbirli¤i sistemi olan flebeke organizasyonlar›n›n ortaya ç›kma-
s›nda rol oynayan etmenler asl›nda iflletmeler aras› her türlü iflbirli¤i için de geçer-
li olan etmenlerdir. Söz konusu etmenler aras›nda; artan rekabet, müflteri odakl›-
l›k, esneklik ve h›z sa¤lamak say›labilir.
fiebeke Organizasyonlar›n›n Tan›m› ve Özellikleri

fiebeke organizasyon yap›lar›, her biri belirli bir faaliyet alan›nda uzmanlaflm›fl ifl-
letmelerin, tan›mlanm›fl rol ve sorumluluklar ile bir araya gelmesi ve bir örgütler
a¤›n›n oluflturulmas›n› ifade eden yap›lard›r. Bu tür bir iliflki içerisinde yer alan ifl-
letmelerin aralar›nda çok iyi ve etkin bir iletiflim ve bilgi paylaflma düzeni kurma-
lar› son derece önemlidir. fiebeke organizasyonlar› flöyle tan›mlanabilir: Bir mal
veya hizmet üretmek için iki ya da daha fazla iflletmenin aralar›nda iflbölümüne gi-
derek uzun süreli iflbirli¤ine yönelmelerinden oluflan organizasyon yap›s›d›r (Eren,
2008, s.297).
Klasik organizasyon yap›lar›nda, amaçlara ulaflmak için yap›lan ifl ve faaliyetler,
tek bir yönetim alt›nda, çeflitli kriterlere göre oluflturulmufl departmanlarda (üretim
departman›, pazarlama departman›, araflt›rma ve gelifltirme departman› vb.) ger-
çeklefltirilir. Bu nedenle de tüm bu ifller için gerekli olan kaynaklar iflletmenin kon-
trolü alt›ndad›r. ‹flletmenin kendisi bu kaynaklara sahiptir. Oysa flebeke organizas-
yonlar›nda, temel iflletme faaliyetlerinin her biri ayr› bir yönetim alt›nda çal›flan ay-
r› bir iflletmenin konusu olur. Örne¤in, sat›nalma ifli, bu konuda uzmanlaflm›fl olan
ayr› bir iflletme taraf›ndan, üretim ayr›, pazarlama ayr› ve araflt›rma ayr› bir iflletme
taraf›ndan gerçeklefltirilir (Koçel, 2003, s.394).
Yukar›daki aç›klamalar ›fl›¤›nda flebeke organizasyonlar›n›n, organizasyon te-
orisinde yer alan departmanlaflma konusunda yeni bir uygulama olarak de¤erlen-
dirilmesi mümkündür. fiebekeye dâhil olan ayr› iflletmeler, arac› organizatör (bro-
ker) rolü üstlenen küçük ve merkezî bir birim taraf›ndan yönlendirilmektedir. Üre-
tim, sat›n alma, pazarlama gibi iflletme fonksiyonlar›n›n ayn› çat› alt›nda yap›lmas›
yerine, bu fonksiyonlar›n sözleflme yap›lan ve elektronik olarak merkezi birime
ba¤l› olan ayr› iflletmeler taraf›ndan yerine getirilmesi söz konusudur. Bu tür bir or-
ganizasyonda e¤itim, ulaflt›rma, hukuki ifllemler gibi hizmetler organizasyon d›fl›-
na tafl›nmakta ve dünyan›n herhangi bir ülkesinde tasar›m› yap›lan bir ürünün ima-
lat› bir baflka ülkede, da¤›t›m ve sat›fl› ise ayr› bir ülkede yerleflik iflletmeler taraf›n-
dan yerine getirilebilmektedir.
www.evrenselpdf.com
fiekil 5.1
Tipik Bir fiebeke Sat›n alma ‹flletmesi Pazarlama ‹flletmesi

Organizasyonu.
Kaynak: Eren, E.
(2008). Yönetim ve
Organizasyon Arac› Organizatör (broker)
Ça¤dafl ve Küresel Kuruluflu Merkez Ofisi
Yaklafl›mlar. (8. Yönetici ve Kurmaylar›
Bask›), ‹stanbul:
Beta Bas›m Yay›m
Da¤›t›m A.fi.,
s.297. Muhasebe ve Finans
Üretim ‹flletmesi ‹flletmesi
fiekil 5.1 tipik bir flebeke organizasyonunu göstermektedir. Söz konusu flekil-
den de görüldü¤ü üzere merkez ofisi kurmaylar›n›n koordinasyonu ile sat›nalma,
pazarlama, üretim ile muhasebe ve finans faaliyetleri birbirinden farkl› fakat hepsi
kendi alanlar›nda uzmanlaflm›fl iflletmeler taraf›ndan yürütülmektedir. Bu iflletme-
ler aralar›nda yapm›fl olduklar› iflbirli¤i anlaflmas›yla bir araya gelmektedir. Sözko-
nusu anlaflmaya göre iflletmeler bu flekilde bir iflbirli¤ine giderken kendi aralar›n-
da bir koordinasyon merkezi ve ortaklafla bir genel koordinatör atayarak faaliyet-
lerini yürütmeye çal›fl›r (Eren, 2008, s.298).
Uzun vadeli bir iflbirli¤i sistemi olan flebeke organizasyonlar›n temel özelli¤i,
bir mal veya hizmeti üretebilmek için yap›lmas› gereken ifl ve faaliyetler ile bunun
için gerekli olan kaynaklar›n tek bir iflletmenin bünyesinde toplanmas› yerine fark-
l› iflletmelere da¤›t›lm›fl olmas›d›r. Di¤er bir ifadeyle yukar›da da de¤inildi¤i gibi,
ayn› amaca hizmet eden ifller ve bunun için ihtiyaç duyulan kaynaklar ayr› ayr› ifl-
letmelerin bünyesinde yürütülmekte ve toplanmaktad›r (Koçel, 2003, s.394).
fiebeke organizasyonlar›n›n en önemli özelli¤i, arac› organizatöre (broker’e) ih-
tiyaç duyulmas›d›r. Bu arac› organizatör (broker), ifl yapt›r›lacak ba¤›ms›z iflletme-
ler hakk›nda bilgi toplar, bunlar› bilgisayar ortam›na aktar›r ve ifli bunlardan han-
gisine vermesi gerekti¤ine karar verir. Ayr›ca, birbirinden ayr› olan ve hiçbir iliflki-
si olmayan bu tafleronlar›n yapt›klar› iflleri birbirleriyle uyumlaflt›r›r.
fiebeke organizasyonlar›n›n di¤er önemli bir özelli¤i, daha önceki organizas-
yon yap›lar›n›n ana karakteri olan komuta ve kontrol bak›fl aç›s› yerine, hiyerarflik
kademeleflmeden mümkün oldu¤u kadar uzak yatay iliflkiler içinde çal›flan birim-
lerden oluflmas›d›r (Koçel, 2003, s.394). Yatay koordinasyon dikey hiyerarfliden
önceliklidir.
fiebeke organizasyonlar›n›n bir di¤er özelli¤i esnekliktir. Burada esneklikle kas-
tedilen, hem iflletme ç›kt›lar›n›n çeflitli durumlara göre de¤ifltirilmesi hem de orga-
nizasyonel düzenlemenin gerekti¤inde de¤ifltirilebilmesidir.
Karmafl›k iletiflim kanallar› üzerine kurulmufl olmas› flebeke organizasyonlar›-
n›n bir di¤er özelli¤idir. fiebeke organizasyonlar›nda iflin sahibi konumundaki ara-
c› organizatör iflletme (broker) ile di¤er ba¤›ms›z iflletmeler aras›nda yo¤un dikey
iletiflim yaflan›r. Di¤er taraftan, flebeke yap›s› içerisinde yer alan iflletmeler de bir-
birleriyle yatay haberleflme iliflkileri içerisindedir ve bu iliflkiler genellikle devam-
l›l›k ve karmafl›kl›k göstermektedir. Ayr›ca bu iliflkiler genellikle düflük formallefl-
me derecesine sahip, informal nitelikte ve yo¤un iliflkilerdir.
www.evrenselpdf.com
fiebeke Organizasyonlar›n›n Türleri

Uygulamada dâhili flebeke organizasyonu, dengeli flebeke organizasyonu ve dina-
mik flebeke organizasyonu olmak üzere üç tür flebeke organizasyonu mevcuttur.
Dahili fiebeke Organizasyonu

Dâhili flebeke organizasyonunda, bir iflletme bünyesindeki temel faaliyetler farkl›
iflletmelerin konusu olmakta, ancak kaynaklar›n tamam› yine ayn› iflletme bünye-
sinde kalmaktad›r (Koçel, 2003, s.396). Di¤er bir ifadeyle farkl› iflletme faaliyetleri
ayn› organizasyon bünyesinde yer alan farkl› iflletmeler taraf›ndan yerine getiril-
mektedir. ‹flletmenin üst yönetimi, sadece bu farkl› iflletmelerin faaliyetlerini koor-
dine etme görevini yapmaktad›r: Bir ürünün ayn› holding bünyesinde yer alan bir
iflletme taraf›ndan üretilmesi, bir baflka iflletme taraf›ndan pazarlanmas› ve sat›fl
sonras› hizmetin de bir baflka iflletme taraf›ndan sa¤lanmas› gibi.
D›fl kaynaklardan çok fazla yararlanmadan, piyasa mekanizmas›n›n avantajla-
r›ndan yararlanmak ve giriflimci bir iflletme olabilme yetene¤i kazanabilmek için
oluflturulan dahili flebeke organizasyon yap›s›ndaki bir iflletme, belirli bir ifl kolun-
daki kaynaklar›n tümüne ya da ço¤unlu¤una kendisi sahiptir. ‹flletmenin yönetici-
leri bu kaynaklar› bir piyasa disiplini içerisinde ele al›r (Genç, 2004, s.170). Bu ya-
p›da flebekedeki her iflletme birbirinin müflterisi konumundad›r ve birbirleriyle ilifl-
kilerini piyasa flartlar›na uygun olarak yürütmektedir.
Dahili flebeke organizasyonunda faaliyetler, ayn› çat› alt›nda yer alan, çeflitli ifl-
letmelerce yerine getirilir. Böylece d›flar›dan kaynak al›m ihtiyac› azalt›l›r. Bu tür ya-
p›larda, hiyerarfli yoktur ve koordinasyon broker denilen arac› taraf›ndan sa¤lan›r.
fiekil 5.2
Dahili fiebeke
Organizasyonu
Kaynak: Koçel, T.
(2003). ‹flletme
Yöneticili¤i -
Yönetim ve
Organizasyon,
Organizasyonlarda
Davran›fl, Klasik-
Modern-Ça¤dafl ve
Sat›n Güncel
alma Üretim Yaklafl›mlar. (9.
Da¤›t›m A.fi., s.397.
Organizatörlük
(Brokerlik)
Pazarlama Dizayn
fiekil olarak fiekil 5.2’deki gibi gösterilebilecek olan dahili flebeke organizasyo-
nu bir bak›ma, ülkemizdeki baz› holding iflletmelerinde görülen uygulamaya ben-
zemektedir. Örne¤in, bir holdingde, malzeme sat›nalma konular›nda uzmanlaflan
www.evrenselpdf.com
bir iflletme vard›r ve holding bünyesindeki di¤er iflletmelerin tamam› malzeme sa-
t›nalmalar›n› bu iflletme arac›l›¤›yla yapar. Ancak etkinlik sa¤lanabilmesi için, bu
merkezi sat›nalma iflletmesinin fiyatlar›, holding bünyesi d›fl›ndaki bir baflka mal-
zeme sat›c›s› ile rekabet edebilir düzeyde olmal›d›r (Koçel, 2003, s.397).
Dengeli fiebeke Organizasyonu

Dengeli flebeke organizasyonunda belirli bir oranda d›fl kaynaklardan yararlan›l›r.
Dengeli flebeke organizasyonlar›n›n dahili flebeke organizasyonlar›ndan fark›, be-
lirli bir mal veya hizmeti üretmek için gerekli olan kaynaklar›n birbirinden tama-
men ba¤›ms›z olan iflletmelerin bünyesinde olmas›d›r (Genç, 2004, s.171). Denge-
li flebeke organizasyonlar›nda yer alan iflletmeler, yönetim ve mülkiyet olarak bir-
birlerinden ba¤›ms›zd›r. Ancak bu iflletmeler belirli bir üretim için birbirleriyle al›fl
verifl içerisindedir (Koçel, 2003, s.398). Burada risk ve sahiplik, flebekeyi oluflturan
ba¤›ms›z iflletmelere da¤›t›lm›flt›r. Bu ortamda koordinasyonu sa¤layan lider konu-
munda bir iflletme söz konusudur. Bu iflletme tafleron iflletmelerin ürettikleri kay-
naklar› sat›n al›r ve ana üretimde kullan›r.
Dengeli flebeke organizasyonunu fiekil 5.3’teki gibi bir flekille göstermek
mümkündür.
fiekil 5.3
Dengeli fiebeke
Organizasyonu
Sat›c› Sat›c›
Kaynak: Koçel, T.
(2003). ‹flletme
Yöneticili¤i -
Yönetim ve
Organizasyon, Lider
Organizasyonlard ‹flletme
a Davran›fl,
Klasik-Modern-
Ça¤dafl ve Güncel
Yaklafl›mlar. (9.
Bask›), ‹stanbul: Sat›c› Sat›c›
Da¤›t›m A.fi.,
s.398.
Belirli bir mamulün üretimi için koordinasyon içinde çal›flan iflletmelerden olu-
flan dengeli flebeke organizasyonu, otomobil sektöründe çok s›k rastlanan bir or-
ganizasyon modelidir. Toyota firmas›n›n çok genifl anlamda kulland›¤› bir model
olan dengeli flebeke organizasyonlar›, iflletmenin sabit masraflar›n›n azalt›lmas› ve
kalitenin art›r›lmas›nda oldukça etkilidir.
Dinamik fiebeke Organizasyonu

Di¤er flebeke organizasyonu türlerinden farkl› olarak dinamik flebeke organizas-
yonlar›nda ana iflletme (lider iflletme) pozisyonunda bir iflletme yoktur. Bu neden-
le flebekeye dâhil iflletmeler di¤er flebeke yap›lar›na nazaran daha serbest hareket
edebilme özgürlü¤üne sahiptirler. fiebekeyi oluflturan iflletmeler, brokerlik (orga-
nizatörlük) fonksiyonu gören herhangi bir iflletmenin koordinasyonu alt›nda faali-
yetlerini birlefltirmektedirler (Koçel, 2003, s.399). Dinamik flebeke organizasyonla-
r›na dahil iflletmelerden her biri, belirli bir görevi yerine getirmek amac›yla, kendi
www.evrenselpdf.com
aralar›nda yapm›fl olduklar› anlaflmaya göre faaliyetlerini sürdürürler. Bunun en

belirgin örne¤i ortak giriflimler (joint venture) dir.
Dinamik flebeke organizasyonlar› flekil 5.4’teki gibi gösterilebilir.
fiekil 5.4
Dinamik fiebeke
Organizasyonu
Dizayn Üretici
Kaynak: Koçel, T.
(2003). ‹flletme
Yöneticili¤i -
Yönetim ve
Organizasyon,
Broker Organizasyonlarda
(Organizatör) Davran›fl, Klasik-
Modern-Ça¤dafl ve
Güncel
Yaklafl›mlar. (9.
Pazarlama Sat›c› Beta Bas›m Yay›m
Da¤›t›m A.fi., s.400.
Dinamik flebeke organizasyonu içinde yer alan iflletmeler aras›ndaki iliflkiler,

merkezî bir plan veya koordinasyona göre de¤il, piyasa mekanizmas›na göre olufl-
maktad›r. Dinamik flebeke organizasyonlar› çok daha esnek organizasyon biçimle-
rine sahiptir.
Kaç tür flebeke organizasyonu vard›r? Bunlar nelerdir? SIRA S‹ZDE SIRA S‹ZDE
2
fiebeke Organizasyonlar›n›n Güçlü ve Zay›f Yönleri
fiebeke Organizasyonlar›n›n Güçlü Yönleri

Küresel rekabet flartlar›na en uygun organizasyon biçimlerinden S O biri
R U olan flebeke S O R U
organizasyonlar›n›n, geleneksel organizasyonlar ile k›yasland›¤›nda iflletmelere
pek çok yarar sa¤lad›¤› görülmektedir. fiebeke organizasyonunun D‹KKAT
sa¤lad›¤› yarar- D‹KKAT
lar bak›m›ndan güçlü oldu¤u bafll›ca yönler flöyle s›ralanabilir:
Esneklik ve Uyum; flebeke organizasyonlar› ifl dünyas›ndaki de¤iflim ve gelifl-
melere ve küreselleflme e¤ilimlerine en iyi cevap veren uyumlu ve esnek bir orga-
nizasyon biçimidir. Günümüzde esneklik ve uyum rekabet avantaj› elde edebil-
mek aç›s›ndan son derece önemlidir. Esneklik; iflletmenin de¤iflen durumlar karfl›-
AMAÇLARIMIZ
s›nda davran›fllar›n› de¤ifltirmekte gösterdi¤i yetenek olarak ifade edilebilir. Küre-
sel rekabet flartlar›nda ifl dünyas›ndaki ve tüketici beklentilerindeki h›zl› de¤iflime
AMAÇLARIMIZ
ayak uydurabilmek için iflletmeler esnek olmak zorundad›r. Uyum K ‹ T Aise P iflletmenin K ‹ T A P
varl›¤›n› sürdürebilmek için gerekli de¤iflimlerle kendini çevre koflullar›na göre
ayarlamas› anlam›na gelmektedir. fiebeke organizasyonlar› uyum yetene¤i çok
yüksek organizasyonlard›r. TELEV‹ZYON TELEV‹ZYON
Verimlilik; kavram olarak verimlilik, üretilen ç›kt› ile bu ç›kt›y› elde etmekte
kullan›lan girdi aras›ndaki iliflkiyi ifade eder. Amaca en az harcama ve girdiyle
ulaflmak olarak da ifade edebilebilen verimlilik, dar ve genifl anlamda tan›mlana-
bilir. Dar anlamla verimlilik, üretim sürecinde boflluk olmadan‹ Nverilen
T E R N E Tbaz› girdiler ‹NTERNET
ile en yüksek üretimin sa¤lanmas›, genifl anlamda ise bir ç›kt›n›n en az maliyetle
www.evrenselpdf.com
üretilmesidir. Küresel rekabet ortam›nda baflar›l› olabilmenin bafll›ca flartlar›ndan

biri verimlili¤i art›rmakt›r. Bu aç›dan bak›ld›¤›nda flebeke organizasyonlar›yla ve-
rimlili¤i art›rmak geleneksel organizasyonlardan çok daha kolay olmaktad›r. fiebe-
ke organizasyonlar›, teknolojinin tüm olanaklar›n› kullanarak mevcut potansiyelle-
rini ortaya ç›karmak suretiyle verimliliklerini art›rabilir.
Düflük Maliyet, Yüksek Kalite; flebeke organizasyonlar›nda maliyetler aç›s›n-
dan en düflük, kalite aç›s›ndan hem en yüksek hem de müflteri beklentilerine en
uygun alternatifleri seçebilmek mümkündür. Bu da flebeke organizasyonlar›n› ge-
leneksel organizasyonlara göre oldukça güçlü k›lar.
Müflteri Tatmini; flebeke organizasyonlar› geleneksel organizasyonlara göre
müflterilerinin beklentilerini ve müflterileri ile ilgili her türlü bilgiyi çok iyi izleye-
bilme ve güncelleyebilme flans›na sahip olduklar› için, müflterilerini tatmin etmek-
te çok daha etkindir. Ayr›ca müflterilerinin beklentilerini karfl›lamakta geleneksel
organizasyonlara göre çok daha h›zl› hareket edebilir. Bu sayede geleneksel orga-
nizasyonlara göre rekabette son derece güçlü olur.
‹leri Teknolojileri Kullanabilme ve Yenilik Yapabilme; flebeke organizas-
yonlar› ileri teknolojilere sahip iflletmelerle ifl iliflkisi kurarak onlar›n sahip oldu¤u
imkânlardan yararlanma f›rsat› vermektedir. Bu sayede k›sa sürede ürün gelifltire-
bilme, yenilik yapabilme ve rekabette üstünlük sa¤lama imkan› bulur.
F›rsatlar› De¤erlendirme; flebeke organizasyonlar› tüm dünya iflletmeleriyle ifl
iliflkileri kurabilece¤i için sadece ulusal pazar›n olanaklar› ile s›n›rl› kalmaz, tüm
dünyan›n kaynaklar›n›, f›rsat ve olanaklar›n› de¤erlendirebilme flans›na sahiptir. Bu
durum da flebeke organizasyonlar›n› di¤er iflletmelere göre daha güçlü k›lmaktad›r.
fiebeke Organizasyonlar›n›n Zay›f Yönleri

Her organizasyon biçiminin güçlü yönlerinin yan› s›ra zay›f yönleri de mevcuttur.
fiebeke organizasyonlar›n›n da geleneksel organizasyonlara göre zay›f olduklar›
baz› yönler mevcuttur. Bunlar› flöyle s›ralamak mümkündür:
Etkin ‹letiflim ve Koordinasyon Sa¤lama Zorlu¤u; Koordinasyon, bir ifllet-
menin sürekli ve düzenli çal›flabilmesi için o iflletmedeki amaçlar, bireyler, organ-
lar ve faaliyetler aras›nda uyum ve iflbirli¤inin sa¤lanmas›d›r. fiebeke organizas-
yonlar›nda flebekeye dâhil olan iflletmeler birbirinden uzakta ve ba¤›ms›zd›r. Bun-
lar ortak bir amac› ve belirli bir faaliyeti gerçeklefltirmek için bir araya gelmifltir.
Dolay›s›yla aralar›nda çok etkin bir iliflkiler a¤› kurulmas› ve bu ba¤l›l›klar zinciri-
nin hiçbir aksakl›k olmadan sürdürülmesi hayati önem tafl›maktad›r. Söz konusu
iliflkilerdeki bir uyumsuzluk, bir aksakl›k veya bir ihmal flebeke organizasyonlar›-
n›n etkinli¤ini yok edebilmektedir. fiebeke organizasyonlar›n› kurmak da flebeke-
ye dâhil olan organizasyonlar aras›nda koordinasyonu sa¤lamak ve sürdürmek de
zor ve risklidir.
Güven Sa¤lama Zorlu¤u; güven kavram›, korku, çekinme ve kuflku duyma-
dan inanma ve ba¤lanma duygusunu ifade eder. fiebeke organizasyonlar›nda fle-
bekeye dahil olan bütün iflletmeler aras›nda yüksek düzeyde güven olmal›d›r. fie-
beke organizasyonlar›n›n baflar›s›n›n temelinde, iflbirli¤i içerisinde olan ba¤›ms›z
iflletmelerin arac› organizatör kurulufla (broker’e) ve birbirlerine güven duymala-
r› yatmaktad›r. Güven duygusu, tecrübe ile sa¤lanmaktad›r. Bu nedenle insanlar
yeni iflletmeleri denemekten, bilinmeyenin riskinden kaç›nma e¤ilimi içerisinde-
dir. fiebeke organizasyonlar›nda güveni sa¤lamak son derece zor ve karmafl›k bir
ifltir.
www.evrenselpdf.com
Yenilikçilik ve Teknoloji Liderli¤ini Kaybetme Riski; sürekli ayn› flebeke

organizasyonu içinde faaliyette bulunan ve bu flebekenin ihtiyaçlar› do¤rultusun-
da üretim yapan iflletmeler hantallaflabilir. Bu da flebeke organizasyonlar›ndan
beklenen yenilikçili¤i ve teknoloji liderli¤ini kaybetmelerine neden olabilir.
Güçlü Bir Örgüt Kültürü Oluflturma Zorlu¤u; örgüt kültürü, çal›flanlar›n
davran›fllar›n› ve çal›fl›lan yerin genel görüntüsünü flekillendiren, simgeler arac›l›-
¤›yla ö¤renilebilen ve ö¤retilebilen, kuflaktan kufla¤a aktar›lan, de¤iflebilir nitelik-
teki de¤er, düflünce ve kurallar bütünüdür. Örgüt kültürü çal›flanlar›n tatmini ve
karfl›laflt›klar› sorunlar› daha kolay çözmelerinde yard›mc› bir araçt›r. fiebeke orga-
nizasyonlar›nda çal›flanlar farkl› kültürlerden geldikleri için güçlü bir örgüt kültürü
oluflturabilmek geleneksel organizasyonlara göre daha zordur.
H›z ve Maliyetlere Olumsuz Etki Edebilecek Durumlarla Karfl›laflabilme;
farkl› ülkelerden üyesi olan flebeke organizasyonlar›nda, devletler aras› sorunlar ve
s›n›rlamalar vergilerde, ithalat, ihracat ve seyahatlerde sorunlar yaflanmas›na ne-
den olabilir. Bu tür durumlar›n ortaya ç›kmas›, yap›lmas› gereken iflleri yavafllata-
bilir ve faaliyetlerin maliyetini yükseltebilir.
fiebeke organizasyonlar›n›n güçlü ve zay›f yönlerini s›ralay›n›z. SIRA S‹ZDE SIRA S‹ZDE
3
fiebeke Organizasyonlar› ve Sanal Organizasyonlar
Aras›ndaki Farkl›l›klar
fiebeke ve sanal organizasyonlar birbirleriyle yak›n iliflkili olan kavramlard›r. Orga-
S O R U S O R U
nizasyonlar sanallaflt›kça flebeke organizasyonu hâline gelmekte veya tersinden
bak›ld›¤›nda organizasyonlar flebeke organizasyonu yap›s›na do¤ru gittikçe sanal-
laflmaktad›r denilebilir. Sanal organizasyon ve flebeke organizasyonlar›
D ‹ K K A T aras›nda o D‹KKAT
kadar yak›n bir iliflki vard›r ki bazen bu iki kavram efl anlaml›ym›fl gibi bile kulla-
n›labilmektedir. Ancak bu iki kavram aras›nda farkl›l›klar mevcuttur.
SIRA S‹ZDE
Bu farkl›l›kla- SIRA S‹ZDE
r› flöyle özetlemek mümkündür (Koçel, 2008, s.449’dan Akkavuk, 1997, s.5):
•
fiebeke Organizasyonlar
Her sanal organizasyon bir flebeke •
Sanal organizasyonlar
AMAÇLARIMIZ
fiebeke organizasyonunun özel bir
AMAÇLARIMIZ
organizasyonudur. fleklidir. Her flebeke organizasyonu bir

• fiebeke türü yap›lanma geçici veya kal›c› sanal organizasyon K de¤ildir.
‹ T A P K ‹ T A P
olabilir. • Yap›lanma geçicidir, proje baz›ndad›r.
• Bölünüp eklenme birim baz›ndad›r. Projenin amac›na ulaflmas› ile sanal
organizasyon sona T E Lerer.
EV‹ZYON TELEV‹ZYON
• Tek bir lider yoktur. Lider, projeden
projeye veya amaca göre de¤iflir.
• Bölünüp eklenme‹ kifliye
NTERNET
kadar inebilir. ‹NTERNET
STRATEJ‹K ORTAKLIKLAR
Günümüzdeki h›zl› ve köklü de¤iflme ve geliflmeler, sosyal hayat› oldu¤u kadar ifl
hayat›n› da etkilemekte ve iflletmelerin organizasyon yap› ve iflleyifllerini de¤iflti-
rip yenilefltirmektedir. Globalleflen dünyan›n rekabet flartlar›, bir iflletmenin kendi
bafl›na, sadece kendi olanak ve kaynaklar›yla ayakta kalabilmesini çok zor hatta
imkâns›z hâle getirmektedir. ‹flletmeler bu çetin rekabet ortam›nda baflar›l› olabil-
mek için çeflitli iflbirlikleri içine girmektedir. Örne¤in di¤er iflletmelerle ortak giri-
www.evrenselpdf.com
flim (joint venture), kartel, tröst ve konsorsiyum gibi farkl› flekillerde iflbirli¤i ve
dayan›flma içine girmektedir. Stratejik ortakl›k da iflletmelerin di¤er iflletmelerle
yapt›¤› her türlü iflbirli¤i ve dayan›flma faaliyetlerinin genel ad› olarak karfl›m›za
ç›kmaktad›r.
Stratejik Ortakl›klar›n Tan›m› ve Önemi

Baz› kaynaklarda stratejik ittifaklar, flirket koalisyonlar› ve iflbirli¤i anlaflmalar› gibi
farkl› kavramlarla da ifade edilen stratejik ortakl›klar, iki ya da daha fazla ba¤›ms›z
iflletmenin, belirli bir stratejik amac› gerçeklefltirmek için biraraya gelmeleriyle olu-
flan anlaflmalar (Dinçer, 2004, s. 213) fleklinde tan›mlamak mümkündür.
Stratejik ortakl›k kuran iflletmeler teknolojilerini, kaynaklar›n›, yeteneklerini ve
ürünlerini karfl›l›kl› yarar sa¤layacak flekilde bir araya getirir, de¤ifltirir veya enteg-
re eder. Stratejik ortakl›k kuran iflletmeler, ba¤›ms›z kalmak üzere baz› amaçlar ko-
nusunda anlafl›rlar, verilmifl görevlerin yerine getirilmesini gözlerler ve birbirlerine
teknoloji ve pazarlama gibi stratejik baz› konularda sürekli katk› sa¤lar (Esener,
1997, s.7).
Asl›nda iflletmeleraras› dayan›flma bir çizgi üzerinde düflünüldü¤ünde bir uçta
sadece informal baz› bilgilerin paylafl›lmas›yla basit bir dayan›flma içine girilmesi
yer al›rken di¤er uçta ise iflletmelerin birleflerek (merger) tek bir iflletme haline gel-
mesi gibi bir dayan›flma bulunmaktad›r. ‹flletmeleraras› dayan›flma bu iki uç aras›n-
da de¤iflik noktalarda ve de¤iflik flekillerde uygulanmaktad›r. Bunlar aras›nda or-
tak giriflim (joint venture), konsorsiyum ve merger say›labilir (Koçel, 2003, 426).
‹flletmeleri stratejik ortakl›klar kurmaya yönelten en önemli etmenlerden biri
kuflkusuz dünyada yaflanan geliflmelerdir. Globalleflme e¤iliminin art›rd›¤› rekabet
bask›s› ve iflletmelerin içinde faaliyette bulunduklar› çevrenin artan belirsizlik ve
karmafl›kl›¤› gibi geliflmeler, iflletmelerin aralar›nda iflbölümü yaparak bir dayan›fl-
ma içine girmelerini gerektirmektedir. Çünkü böyle bir çevrede hiçbir iflletme ima-
lat, pazarlama ve sat›fl, hizmet, alt yap›, bilgi sistemleri, insan kaynaklar›, araflt›rma
ve gelifltirme ve kaynak bulma ve lojistik gibi faaliyetlerin hepsinde birden kendi
bafl›na baflar›l› olamaz. Böylece bu faaliyetlerin birinde veya baz›lar›nda uzman
olan bir iflletme, kendisinin uzman olmad›¤› bir di¤er faaliyeti, o faaliyette uzman
olan baflka bir iflletmeden transfer yoluyla alabilmek için anlaflmaya bafllam›flt›r.
‹flletmeler stratejik ortakl›klar yoluyla birlikte sinerji yaratarak rekabette üstün-
lük sa¤layabilir. Sinerji bir bütünün, kendisini oluflturan parçalardan daha büyük
olmas›n› (2+2=5); parçalar aras›ndaki iliflkinin bir fazla de¤er yaratmas›n› (sinerji
etkisi) ifade eden bir kavramd›r (Koçel, 2003, s.426). Böylece iflletmelerin elde
edecekleri sonuç, tek bafllar›na elde edecekleri sonuçlar›n toplam›ndan daha bü-
yük olmaktad›r.
Stratejik Ortakl›klar›n Bafll›ca Kurulufl Nedenleri

‹flletmeler aras› her türlü yard›mlaflma ve dayan›flman›n genel ad› olan stratejik or-
takl›klar›n bafll›ca kurulufl nedenlerini örgütsel, ekonomik, stratejik ve politik ne-
denler fleklinde grupland›rarak flöyle s›ralamak mümkündür (Todeva, 2007, s.3):
Örgütsel Nedenler: Yeniden yap›lanma, kollektif bilgi, beceri ve yetenekler
edinme, üretken kapasite art›r›m›, da¤›t›m araçlar› elde etme, tedarik zincirlerini
yenileme ve geniflletme, meflrulaflma, mal ve hizmet piyasalar›ndaki eksiklerini
tamamlamad›r.
www.evrenselpdf.com
Ekonomik Nedenler: Maliyet azaltma/paylaflt›rma, kaynak havuzu oluflturma,

risk azaltma, performans gelifltirme, pazar aray›fl›, ölçek ekonomisi elde etmedir.
Stratejik Nedenler: Potansiyel rakipler ile iflbirli¤i yaparak rekabeti önleme,
ortam belirsizli¤ini azaltma, çevresel de¤iflikliklere uyum sa¤lama, gelecekte ifl f›r-
satlar› elde etme, yeni ürün ve teknolojiler gelifltirmedir.
Politik Nedenler: Yasal engelleri aflma, etki ve konum gelifltirmedir.
Stratejik ortakl›klar›n bafll›ca kurulufl nedenlerini belirtiniz. SIRA S‹ZDE SIRA S‹ZDE
4
Stratejik Ortakl›k Türleri
Genellikle ortaklar›n finansal koflullar›n› gelifltirmek ve rekabet güçlerini art›rmak,
karfl›laflt›klar› k›s›tlar› ve olumsuzluklar› ortadan kald›rmak için kurulan stratejik or-
takl›klar çeflitli tür ve biçimlerde karfl›m›za ç›kmaktad›r. Literatürde
S O R stratejik
U ortak- S O R U
l›klar›n türleri ve örnekleri konusunda farkl› s›n›fland›rmalar mevcuttur. Afla¤›da
genel olarak stratejik ortakl›klar›n en köklü yasal form ve türlerinin
D‹KKAT
bafll›calar›na D‹KKAT
yer verilmifltir.

Lisans Anlaflmalar› (Lisanslama)
Özellikle d›fl pazarlara kolay girmenin bir yolu olarak kullan›lan lisans anlaflmala-
r›, patent hakk› sebebiyle korunan belirli bir ürünün gelifltirilmesi/pazarlanmas›na
AMAÇLARIMIZ
izin veren bir iflbirli¤idir (Dinçer, 2004, s.216). Biri lisans veren di¤eri lisans alan
olmak üzere iki iflletme söz konusudur. Lisans alan iflletme, anlaflmada yer alan sü-
AMAÇLARIMIZ
re ve ücret karfl›l›¤›nda lisans veren iflletmenin bir hakk›n› (teknoloji,

K ‹ T A P yöntem, ta- K ‹ T A P
sar›m, marka vb.) kullan›r. Massey-Ferguson traktörlerinin Uzel Makine A.fi., Fisko
çelik flerit metrelerinin Metresan A.fi. taraf›ndan üretilmesi lisans anlaflmas›na bir
örnektir (Ülgen ve Mirze, 2010, s.363). TELEV‹ZYON TELEV‹ZYON
Sat›fl Yetkisi Verme veya Acentelik

En çok kullan›lan bir iflbirli¤i türü olan sat›fl yetkisi verme veya acentelikte, ana ifl-
‹ N T EBu
letme ile bölgesel iflletme belirli bir süreli¤ine anlaflmaktad›rlar. R N anlaflma
ET kap- ‹NTERNET
sam›nda bölgesel iflletme, ana iflletmenin ürünlerini kendi bölgesi içinde da¤›t›r ve
satar.
D›fl Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing)

Bir mal veya hizmetin üretiminin çeflitli aflamalar›nda baz› iflletmelerin birbirlerini
tamamlay›c› nitelikte iflbirli¤i yapt›klar› görülmektedir. Bu iflbirlikleri de¤iflik flekil-
lerde ortaya ç›kabilir (Dinçer, 2004, s.217):
Tedarikçileri veya bayileri ortak etme: Bir iflletme kendine girdi sa¤layan teda-
rikçilerini veya bayilerini kâra ortak edebilir.
Tafleronlaflt›rma: ‹flletme ana faaliyet konusu d›fl›ndaki fonksiyonlar›n› baflka ifl-
letmelere (tafleronlara) devredebilir. Böyle bir anlaflma ile tafleron iflletme, ana ifl-
letme ad›na söz konusu fonksiyonlar› üstlenir. Böylece ana iflletme küçülerek da-
ha etkili bir yönetime kavuflurken ana faaliyet konusu devretti¤i fonksiyon olan ta-
fleronun maliyet avantaj›n› kullan›r. Ülkemizde özellikle güvenlik, tafl›mac›l›k, ye-
mek temini gibi ifllerde yayg›n olarak kullan›lmaktad›r. Tafleronlaflt›rmaya örnek
olarak Nike (ABD) ve Adidas (Almanya) spor malzemelerinin Taiwan’da baflka ifl-
letmelerce (tafleronlarca) marka sahipleri ana kurulufllar ad›na üretilmesi verilebi-
lir (Ülgen ve Mirze, 2010, s.363).
www.evrenselpdf.com
Fason ‹malat; Ülkemizde tekstil iflletmelerinin s›k kulland›¤› bir yöntem olan fa-
son imalat, bir çeflit tafleronlaflt›rma yöntemidir. Ancak tafleronlaflt›rma küçülme
stratejisinin bir sonucuyken fason imalat kurulufl safhas›ndan itibaren planlanan
bir örgütlenme türüdür.
Üretim ‹mtiyaz Hakk› (Franchising)

En geliflmifl stratejik ortakl›k türlerinden biri olan franchising, lisans anlaflmas›n›n
özel bir fleklidir. Bu yöntemle bir imtiyaz, özel sat›fl hakk› tekel durumundaki bir
üreticinin, bir di¤er üretici ya da giriflimciye mallar›n›/hizmetlerini bir il, bölge ya
da ülkeyi kapsayacak flekilde belirli bir süre için sunma-üretme hakk›n› devretme-
sidir (Dinçer ve Fidan, 1999, s.238). Örne¤in akaryak›t istasyonlar›, McDonald’s ve
Burger King fastfood restoranlar›, Pizza Hut vb. tesisler, bölgede faaliyet gösteren
ba¤›ms›z iflletmelere aittir ve onlar taraf›ndan franchising anlaflmas› ile finanse edi-
lerek, yat›r›m yap›larak kendi adlar›na ancak ana iflletmenin standartlar›na uygun,
onun marka ve flekil flartlar› ile onun yönetim ve kontrolü alt›nda iflletilir (Ülgen ve
Mirze, 2010, s.363-364).
Endüstriyel Konsorsiyum
Üye iflletmelerin büyük çapl› araflt›rma çabalar› için finansal kaynaklar›n› ve teknik
uzmanl›klar›n› birlefltirmeleridir (Özalp, Ulukan ve Oktav, 1997, 7).
Ortak Giriflim (Joint Venture)

En çok görülen stratejik birlik türlerinden biri olan ortak giriflim, iki ya da daha faz-
la iflletmenin kendi öz yetenekleri do¤rultusunda faaliyetlerini birlefltirmek yoluy-
la kendileri d›fl›nda ayr› bir kimli¤i olan ayr› bir iflletme kurmalar›d›r (Koçel, 2003,
427).
Sat›n Alma
Bir iflletmenin baflka bir iflletmenin tamam›n› ya da bir k›sm›n› sat›n almas› fleklin-
de ortaya ç›kan bir stratejik birlik türüdür.
Birleflme (Merger)
‹ki ya da daha fazla iflletmenin tüm kaynaklar›n› biraraya getirerek birleflmeleri ve
ortaya yeni bir iflletme olarak ç›kmalar›n› ifade eden bir stratejik birlik türüdür.
Stratejik Ortakl›klar›n Yararlar› ve Sak›ncalar›

Stratejik ortakl›klar›n yarar ve sak›ncalar› flöyle s›ralanabilir (Dinçer, 2004, s.214’ten
Young ve di¤erleri, 1989, s.276-277):
Stratejik Ortakl›klar›n Yararlar›

Ekonomiklik Ölçe¤i; sermaye yat›r›m›, Ar-Ge harcamalar› ve pazarlama masraflar›
gibi alanlarda maliyet avantaj› sa¤larken sat›fllar›n yükselmesiyle kazanç sa¤lar.
Teknoloji Gelifltirme; uzmanl›k gerektiren alanlarda teknoloji al›flverifli sa¤lan›r.
Riski Azaltma; baz› ortak masraflar ve sahip olunan kaynaklar paylafl›ld›¤› için
risk azalt›lm›fl olur.
Rekabeti fiekillendirme; anlaflma yoluyla rekabet azalt›l›r, iflbirli¤i yoluyla yeni
bir pazara kolay girerek rekabet flekillendirilir.
Yeni Pazar F›rsatlar›; global pazar ve da¤›t›m kanallar›na girmeyi sa¤lar.
Yeni Korumac›l›k; ülkelerin ticari k›s›tlar›n› aflmaya yard›m eder.
www.evrenselpdf.com
Stratejik Ortakl›klar›n Sak›ncalar›

Yararlarda Dengesizlik; elde edilen yararlar ve riskler ortaklar aras›nda dengesiz
da¤›t›l›rsa, çat›flmalar ve motivasyon düflüklü¤üne neden olur.
Yükümlülüklerde Dengesizlik; ortak iflletmelerin yükümlülüklerinde ve girdile-
rinde eflitsizlik olabilir.
Sözleflme Yapma Zorlu¤u; uzun görüflmeler sonucunda ortak bir sözleflme ya-
pamama riski söz konusu olabilir.
Ortaklar Aras›nda Çat›flma; baz› önemli kararlarda ortaklar aras›nda anlaflmaz-
l›klar ortaya ç›kabilir.
‹letiflim Problemleri; kültür ve dil engelleri nedeniyle yanl›fl anlafl›lmalar söz ko-
nusu olabilir.
Misillemeler ve Hükümet Tepkisi; sanayideki rekabet ve hükümetten gelebile-
cek olumsuz tepkiler söz konusu olabilir.
Stratejik ortakl›klar›n yarar ve sak›ncalar› nelerdir? SIRA S‹ZDE SIRA S‹ZDE

5
S O R U S O R U
D‹KKAT D‹KKAT
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
www.evrenselpdf.com
Özet

A M A Ç
Sanal organizasyonlar› tan›mlamak ve temel
A M A Ç
fiebeke organizasyonlar›n›n güçlü ve zay›f yön-
1 özelliklerini s›ralamak. 3 lerini s›ralamak.
Sanal organizasyon; yeteneklerin birlefltirilmesi, fiebeke organizasyonlar›n›n güçlü yönleri; esnek-
maliyetlerin azalt›lmas› ve herbirinin pazar›na di- lik ve uyum, verimlilik, düflük maliyet yüksek
¤erinin de ulaflabilmesi amac›yla bilgi teknoloji- kalite, müflteri tatmini, ileri teknolojileri kullana-
leri ile geçici olarak birbirine ba¤lanm›fl, ba¤›m- bilme ve yenilik yapabilme, f›rsatlar› de¤erlen-
s›z iflletmelerden -tedarikçiler, müflteriler ve hat- dirme olarak s›ralanabilir. Zay›f yönleri ise etkin
ta rakipler- oluflan bir a¤d›r. Sanal organizasyon- iletiflim ve koordinasyon sa¤lama zorlu¤u, güven
lar›n bafll›ca özellikleri flunlard›r: Temelinde bilgi sa¤lama zorlu¤u, yenilikçilik ve teknoloji liderli-
ve uzmanl›k vard›r, iletiflim teknolojileriyle bir- ¤ini kaybetme riski, güçlü bir örgüt kültürü olufl-
birlerine ba¤lanm›fllard›r, faydal› oldu¤u sürece turma zorlu¤u ile h›z ve maliyetlere olumsuz et-
varl›¤›n› korur, uyum ve cevap yetene¤i yüksek- ki edebilecek durumlarla karfl›laflabilmedir.
tir, unvanlar uzmanl›¤a göre belirlenir, biçimsel
olmayan iletiflim yo¤undur, çal›flanlar birden çok

A M A Ç Stratejik ortakl›klar› tan›mlamak.
4
proje ve/veya iflletmede görev alabilir, tak›m ru- Stratejik ortakl›k; iki ya da daha fazla ba¤›ms›z
hu yerine bireye odaklan›l›r. iflletmenin, belirli bir stratejik amac› gerçeklefltir-
mek için biraraya gelmesidir.

A M A Ç
fiebeke organizasyonlar›n› tan›mlamak ve türle-

2 rini aç›klamak. A M A Ç Stratejik ortakl›k türlerini s›ralamak.
5
fiebeke organizasyonlar›; bir mal veya hizmet Bafll›ca stratejik ortakl›k türleri flunlard›r; lisans
üretmek için iki ya da daha fazla iflletmenin ara- anlaflmalar›, sat›fl yetkisi verme veya acentelik,
lar›nda iflbölümüne giderek uzun süreli iflbirli¤i- d›fl kaynaklardan yararlanma (tedarikçileri veya
ne yönelmelerinden oluflur. Dâhili, dengeli ve bayileri ortak etme, tafleronlaflt›rma, fason ima-
dinamik olmak üzere üç tür flebeke organizasyo- lat), üretim imtiyaz hakk›, endüstriyel konsorsi-
nu vard›r. Dahili flebeke organizasyonlar›nda yum, ortak giriflim, sat›n alma, ve birleflme.
farkl› iflletme faaliyetleri, ayn› organizasyon bün-
yesindeki farkl› iflletmeler taraf›ndan yerine geti-
A M A Ç
Stratejik ortakl›klar›n yarar ve sak›ncalar›n› ifa-
rilir. Dengeli flebeke organizasyonlar›ndaki ifllet- 6 de etmek.
meler ba¤›ms›zd›r ancak belirli bir üretim için li- Stratejik ortakl›klar›n yararlar›; ekonomiklik ölçe-
der konumunda bir iflletme etraf›nda toplanarak ¤i, teknoloji gelifltirme, riski azaltma, rekabeti fle-
birbirleriyle al›flverifl yapar. Dinamik flebeke or- killendirme, yeni pazar f›rsatlar› ve yeni koruma-
ganizasyonlar›nda ise lider bir iflletme yoktur, fle- c›l›k olarak s›ralanabilirken zararlar› ise yararlar-
bekedeki iflletmeler brokerlik yapan herhangi bir da dengesizlik, yükümlülüklerde dengesizlik,
iflletmenin koordinasyonuyla faaliyette bulunur. sözleflme yapma zorlu¤u, ortaklar aras›nda çat›fl-
ma, iletiflim problemleri ve misillemeler ve hü-
kümet tepkisi olarak ifade edilebilir.
www.evrenselpdf.com
1. Afla¤›dakilerden hangisi sanal organizasyonlar›n 6. Afla¤›daki kavramlardan hangisi gerçekte mevcut ol-
özelliklerinden biri de¤ildir? mayan bir olay ya da varl›¤›n, sanki mevcutmufl gibi
a. Uyum yetene¤i yüksektir. hissedilmesi, görülmesini ifade eder?
b. Bilgi ve uzmanl›¤a dayan›r. a. Stratejik düflünce
c. Cevap yetene¤i yüksektir. b. Globalleflme e¤ilimi
d. Unvanlar iflin niteli¤ine göre belirlenir. c. Sinerji etkisi
e. Biçimsel iletiflim çok yo¤undur. d. fiebeke oluflturma
e. Sanal gerçeklik
2. Sanal ve flebeke organizasyonlar›yla ilgili olarak afla-
¤›daki ifadelerden hangisi yanl›flt›r? 7. Afla¤›dakilerden hangisi stratejik ortakl›klar›n sak›n-
a. Her sanal organizasyon bir flebeke organizas- calar›ndan biridir?
yonudur. a. Teknoloji gelifltirme
b. Her flebeke organizasyonu bir sanal organizas- b. Ekonomiklik ölçe¤i
yondur. c. Yükümlülüklerde dengesizlik
c. Sanal organizasyonlarda çal›flanlar birden çok d. Yeni pazar f›rsatlar›
proje/iflletmede görev alabilirler. e. Yeni korumac›l›k
d. fiebeke türü yap›lanma geçici veya kal›c› olabilir.
e. .anal organizasyonlarda tek bir lider yoktur. 8. Afla¤›dakilerden hangisi flebeke organizasyonlar›n›n
güçlü yönlerinden biri de¤ildir?
3. Hangi tür flebeke organizasyonunda, bir iflletme bün- a. Esneklik ve uyum
yesindeki temel faaliyetler farkl› iflletmelerin konusu ol- b. Güven sa¤lama zorlu¤u
makta ancak kaynaklar›n tamam› yine ayn› iflletme bün- c. Verimlilik
yesinde kalmaktad›r? d. Müflteri tatmini
a. Dengeli flebeke organizasyonu e. F›rsatlar› de¤erlendirme
b. Dinamik flebeke organizasyonu
c. Sanal flebeke organizasyonu 9. Afla¤›dakilerden hangisi stratejik ortakl›klar›n yarar-
d. Dâhili flebeke organizasyonu lar›ndan biridir?
e. Ö¤renen organizasyon a. Rekabeti flekillendirme
b. Misillemeler ve hükümet tepkisi
4. Afla¤›daki kavramlardan hangisi bütünün kendisi- c. Sözleflme yapma zorlu¤u
ni oluflturan parçalardan daha büyük olmas›n› ifade d. ‹letiflim problemleri
etmektedir? e. Yararlarda dengesizlik
a. Sinerji
b. Entropi 10. Afla¤›dakilerden hangisi bafll›ca stratejik ortakl›k
c. Strateji türlerinden biridir?
d. Negentropi a. Lisans anlaflmalar›
e. Entegrasyon b. Sat›fl yetkisi verme
c. Özel imtiyaz hakk›
5. Hangi tür flebeke organizasyonunun en belirgin ör- d. Endüstriyel konsorsiyum
ne¤i ortak giriflimlerdir? e. Hepsi
a. Dengeli flebeke organizasyonu
b. Dinamik flebeke organizasyonu
c. Dâhili flebeke organizasyonu
d. Harici flebeke organizasyonu
e. Sanal flebeke organizasyonu
www.evrenselpdf.com
Yaflam›n ‹çinden Okuma Parças›
“ ‹fl hayat›nda hemen hemen her sektörde iflletmeler aras›

birleflmeler ve sat›nalmalara rastlanmaktad›r. Afla¤›da
son dönemlerde rastlan›lan, ulusal ve uluslar aras› birlefl-
“Citius, Altius, Fortius”. Bir öncekinden daha h›zl›, da-
ha yüksek ve daha kuvvetli olmak yar›fl›n› ifade eden
Olimpiyat Oyunlar›’n›n bu slogan›n›, “daha ucuz, daha
me ve sat›nalma örneklerinden baz›lar› yer almaktad›r: kaliteli, daha çabuk” fleklinde günümüz iflletmeleri için
Beyaz eflya sektöründeki en önemli sat›n almalardan söylemek mümkündür. Global bir dünyada iflletmeler,
biri ‹srail Elco ve ‹spanya Fagor firmalar›n›n, büyük be- rekabet güçlerini korumak ve art›rmak için daha kalite-
yaz eflya grubu Brandt operasyonlar›n›n bir bölümünü li bir ürünü daha ucuza ve di¤erlerinden daha çabuk
sat›n almas›yd›. Bu sat›n alma sonucu oluflan Elco- üretmelidirler. ‹flletmeler, bu slogan›n gere¤ini yerine
Brandt flirketi, daha sonra ‹talyan Ocean flirketini sat›n getirebilmek için, de¤iflik ve yeni iflletmecilik ve yöne-
ald›. ‹talyan Merloni firmas› 2001 y›l›nda ‹ngiliz GDA tim teknikleri gelifltirip kullanmaktad›r. Bunlardan biri-
flirketinin %50 hissesini al›rken, geri kalan %50 hisseyi si de, iflletmelerin organizasyon yap› ve iflleyiflini etkile-
de 2009 y›l›na kadar sat›n alma opsiyonu ile devrald›. yen ve de¤ifltiren bir geliflmedir. Bu yeni yap› ve iflleyifl
Litvanyal› Snaige flirketi Slovak Novy Calex firmas›n›, “sanal organizasyon” olarak adland›r›lmaktad›r. Sanal
Amerikal› Whirlpool flirketi de Polonyal› Polar flirketi- organizasyon, müflterinin al›flverifl yapt›¤›, müflteriye
nin ve Meksikadaki Vitromatic flirketinin tüm hisseleri- hizmet sunan, fakat al›flt›¤›m›z anlamda mevcut olma-
ni ald›. yan bir organizasyon yap›s›n› anlatmaktad›r. ‹flletmeler
Türkiye’de fliflelenmifl su sektöründe Sanko holding daha önce kendilerinin yürüttükleri pek çok ifl ve faali-
bünyesinde bulunan Sansu flirketi, dünya su sektörü- yeti, baflka iflletmelerden al›nmaya bafllam›flt›r. Bu ifllet-
nün önde gelen firmalar›ndan Nestle grubunun Nestle meler, konular›nda temel yetene¤i olan iflletmelerdir.
Waters flirketi ile birleflti. Birleflme sonucunda öncelik- Böylece bu geliflme, iflletmeleri, “flebeke” haline getir-
le Sansu markas› ile pazarlamas›na devam eden flirket, mifltir. “Bilgi Ça¤›” geliflmeleri, ülkeler aras›nda s›n›rlar›
daha sonra markas›n› Nestle Pure Life olarak de¤ifltirdi. kald›rm›fl ve herhangi bir fley dünyan›n herhangi bir ye-
‹nflaat ve hizmet sektöründeki projelerden biri olan ‹s- rinde sat›labilir hale gelmifltir. Bu geliflmeler, iflletmeler
tanbul Havaliman›n›n yap-ifllet-devret formülü ile infla aras›ndaki flebeke türü ba¤lant›lar› tüm dünyaya yaya-
edilmesi ve iflletilmesinde Türk Tepe ve Akfen grupla- rak globalli¤i art›rmaktad›r. Örne¤in, dizayn› dünyan›n
r›, Avusturyal› Vie flirketi ile ortak bir giriflimi gerçeklefl- bir ülkesinde yap›lan, hammaddeleri tamamen baflka
tirmifl ve Tepe-Akfen-Vie (TAV) ortak giriflim grubu ola- ülkeden al›nan, baflka bir ülkede imalat veya montaj›
rak havaliman› yap›m›n› ve kontrat müddetince iflleti- yap›lan ve de¤iflik ülkelerde sat›lan ürünleri üreten ifl-
mini üstlenmifltir. letmelerin say›lar› artmaktad›r. Bu iflletmeler toplulu¤u,
G›da sektöründe Koç Holding 2002 y›l›nda, bünyesin- sanki ortada tek bir iflletme varm›flças›na hareket et-
deki SEK, Pastavilla ve Maret’i Tat Konserve çat›s› alt›n- mekte, birbirleriyle çok s›k› bir haberleflme içinde bu-
da birlefltirerek, 200 milyon Euro cirolu yeni bir flirket lunmakta, birbirlerinden kilometrelerce uzakta olmala-
yaratt›. Konserve, makarna, et ve süt üreten flirketler, r›na ra¤men ilgilileri bilgisayar ba¤lant›lar›yla ayn› anda
bundan böyle tat çat›s› alt›nda markalar›n› koruyarak çal›flmakta, malzeme ak›fllar›, imalat programlar›, sat›fl
üretim yapacak. Birleflme sonras›nda etkin bir yöneti- ve tan›t›m programlar›, müflteri hizmetleri büyük bir
min yan›s›ra ölçek ekonomisinden yararlanarak önemli koordinasyon içinde yürütülmektedir. Oysa ortada bü-
bir tasarruf sa¤lanacak, rekabet gücü art›r›l›rken, oluflan tün bunlar› yapan tek bir iflletme yoktur. Fakat sanki
yeni flirket Türkiye’nin en büyük g›da flirketlerinden bi- varm›flças›na, müflteriye, daha kaliteli, daha ucuz ve da-
ri haline gelecektir. Dört flirketin tek elden yönetimi ha çabuk mal veya hizmet sunulmaktad›r. Bunu sunan
üretimden sat›fla, pazarlamadan lojisti¤e, insan kaynak- flebeke içinde yer alan iflletmeler toplulu¤u yani sanal
lar› kullan›m›ndan finansman ve bilgi teknolojilerine organizasyonlard›r. Piyasa disiplini ve rekabet koflullar›
kadar bir çok alanda önemli yararlar sa¤layacakt›r. içinde çal›flan bu organizasyon, müflteri tatmininde mü-
Kaynak: Hayri Ülgen ve S. Kadri Mirze, (2010), ‹fllet-

melerde Stratejik Yönetim, 5. Bask›, ‹stanbul: Beta Ya-
y›nevi, s: 364.
” kemmelli¤e do¤ru gidiflin önemli bir ad›m› olmaktad›r.
S›k s›k duymaya bafllad›¤›m›z “sanal bankac›l›k”, “sanal
al›flverifl”, “sanal oyunlar”, “sanal ARGE” ve benzeri di-
¤er uygulamalar›n hepsinde bu özellikleri görmek müm-
www.evrenselpdf.com
S›ra Sizde Yan›t Anahtar›

kündür. Görünen odur ki, önümüzdeki y›llar›n ve özel- S›ra Sizde 1
likle 21. Yüzy›l iflletmecili¤inin temel özelliklerinden bi- Sanal organizasyon konusunda yap›lan tan›mlar›n or-
risi olarak, imalattan sat›fla, çal›flma yaflam›ndan insan tak noktalar› bir araya getirildi¤inde sanal organizasyon
kaynaklar›na, temel ve uygulamal› araflt›rmalardan pa- flöyle tan›mlanabilir: Sanal organizasyon; yeteneklerini
zarlamaya, müflteri hizmetlerinden tedarikçi iliflkilerine birlefltirerek maliyetlerini düflüren ve birbirlerinin pa-
kadar hemen herfley “sanal” bazda ve “cyberspace” or- zarlar›na ulaflabilen ba¤›ms›z iflletmelerin, bilgi tekno-
tam›nda gerçekleflecektir. Mükemmellik ve kalite aray›- lojileri arac›l›¤›yla geçici olarak birbirine ba¤lanmas›yla
fl› yönündeki bu yar›fl bitifl hatt› olmayan bir yar›flt›r: Ci- ortaya ç›kan bir a¤d›r.
tius, Altius, Fortius”.
S›ra Sizde 2
Kaynak: Tamer KOÇEL, (2003), ‹flletme Yöneticili¤i, 9. Üç tür flebeke organizasyonu vard›r. Bunlar; dahili, den-
Bask›, ss. 443-444’den Tamer KOÇEL, AD BUSINESS geli ve dinamik flebeke organizasyonlar› olarak ifade
Aral›k, 1997 edilmektedir.
S›ra Sizde 3
fiebeke organizasyonlar›n›n güçlü yönleri; esneklik ve
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› uyum sa¤layabilme, verimlili¤i art›rabilme, maliyetleri
1. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Sanal Organizasyonlar›n düflürüp kaliteyi yükseltebilme, müflteri tatmini sa¤la-
Tan›m› ve Özellikleri” konusunu yeniden göz- yabilme, ileri teknolojileri kullanabilme ve yenilik ya-
den geçiriniz. pabilme, f›rsat ve olanaklar› de¤erlendirme olarak s›ra-
2. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “fiebeke Organizasyonlar› lanabilir. Zay›f yönleri ise flebekeye dahil olan iflletme-
ve Sanal Organizasyonlar Aras›ndaki Farkl›l›k- lerin birbirlerinden uzak mekanlarda ve ba¤›ms›z olma-
lar” konusunu yeniden gözden geçiriniz. lar›ndan dolay› aralar›nda etkin bir iletiflim ve koordi-
3. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “fiebeke Organizasyonlar›n›n nasyon sa¤laman›n zor olmas›, güveni sa¤laman›n zor
Türleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. ve karmafl›k olmas›, flebekeye dahil olan iflletmelerin
4. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stratejik Ortakl›klar›n Tan›m› hantallaflmas› ihtimali nedeniyle yenilikçiliklerini ve tek-
ve Önemi” konusunu yeniden gözden geçiriniz. noloji liderli¤ini kaybetme tehlikesinin var olmas›, güç-
5. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “fiebeke Organizasyonlar›n›n lü bir örgüt kültürü oluflturman›n zor olmas›, de¤iflik ül-
Türleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. kelerden üyesi olan flebeke organizasyonlar›nda ifllerin
6. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Sanall›k ve Sanal Gerçeklik yavafllamas› ve maliyetlerin yükselmesine neden olabi-
Kavramlar› ve Sanal Organizasyonlar›n Ortaya lecek durumlarla karfl›laflabilme ihtimalinin olmas› flek-
Ç›k›fl›nda Bafll›ca Etmenler” konusunu yeniden linde ifade edilebilir.
gözden geçiriniz.
7. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stratejik Ortakl›klar›n Ya- S›ra Sizde 4
rarlar› ve Sak›ncalar›” konusunu yeniden göz- Stratejik ortakl›klar›n›n bafll›ca kurulufl nedenleri dört
den geçiriniz. grupta toplanabilir. Bunlar; örgütsel nedenler, ekono-
8. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “fiebeke Organizasyonlar›- mik nedenler, stratejik nedenler ve politik nedenlerdir.
n›n Güçlü ve Zay›f Yönleri” konusunu yeniden Daha ayr›nt›l› bir flekilde flöyle ifade edilebilir.
gözden geçiriniz. Örgütsel nedenler olarak flunlar s›ralanabilir; yeniden
9. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stratejik Ortakl›klar›n Ya- yap›lanma, ortak bilgi, beceri ve yetenek kazanma, ka-
rarlar› ve Sak›ncalar›” konusunu yeniden göz- pasiteyi art›rma, da¤›t›m araçlar› kazanma, tedarik zin-
den geçiriniz. cirinde yenilik ve geniflleme sa¤lama, meflrulaflma,
10. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stratejik Ortakl›klar›n Tür- mal/hizmet piyasalar›ndaki eksiklerini tamamlama.
leri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Ekonomik nedenler olarak flunlar s›ralanabilir; maliyetle-
ri düflürme ve/veya paylaflt›rma, ortak bir kaynak havuzu
yaratma, riskleri azaltma, performans› art›rma, yeni pazar-
lar elde edebilme, ölçek ekonomisinden faydalanma.
www.evrenselpdf.com
Kaynaklar
Stratejik nedenler; muhtemel rakiplerle iflbirli¤i yaparak Cooper, W. W. ve Muench, M. L. (2000). “Virtual
rekabetin önüne geçebilme, belirsizlikleri azaltma, çev- Organizations: Practice and the Literature”, Journal
reyle ilgili de¤iflikliklere daha kolay uyum sa¤layabil- of Organizational Computing & Electronic
me, yeni ifl f›rsatlar› yakalayabilme, yeni ürün ve tekno- Commerce, Vol: 10, No: 3.
lojiler gelifltirme. Cummings T. G. ve Worley C. G. (1993). Organization
Politik nedenler; yasal engellerden kurtulabilme, etkiyi Development and Change. (5. Edi.), Minneapolis.
ve konumu gelifltirebilme. Dimitris, C. N. ve Steinmann, H. (1995), Virtual Reality.
New Jersey: Prentice Hall.
S›ra Sizde 5 Decenzo, D.A. ve Robbins, S.P. (1999). Human
Stratejik ortakl›klar›n yararlar›; maliyetlerin düflüp sat›fl- Resources Management. (6th Ed.), New York:
lar›n yükselmesiyle sa¤lanan kazanç, teknoloji al›flveri- Wiley and Sons Inc.
fliyle geliflen teknoloji, azalan risk, anlaflma ve iflbirli¤i Dinçer, Ö. ve Fidan, Y. (1999). ‹flletme Yönetimine
yoluyla flekillendirilebilen rekabet imkan› sa¤lamas›, Girifl. (4. Bask›), ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m
yeni pazar olanaklar› ve yeni korumac›l›k olarak s›rala- Da¤›t›m A.fi.
nabilir. Stratejik ortakl›klar›n sak›ncalar› ise elde edilen Dinçer, Ö. (2004). Startejik Yönetim ve ‹flletme
yararlar›n ve yerine getirilmesi gereken yükümlülükle- Politikas›. (7. Bask›), ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m
rin ortak iflletmeler aras›nda paylafl›m›nda oluflabilecek Da¤›t›m A.fi.
dengesizlik ihtimali, ortak bir sözleflme yapma zorlu¤u, Efil, ‹. (2010). ‹flletmelerde Yönetim ve
ortaklar aras›ndaki anlaflmazl›klar›n yaratabilece¤i çat›fl- Organizasyon. (11. Bask›), Bursa: Dora Bas›m
malar, farkl› kültür ve farkl› dillerin sebep olabilece¤i Yay›m Da¤›t›m Ltd. fiti.
iletiflim sorunlar› ile misillemeler ve hükümetin olum- Eren, E. (2008). Yönetim ve Organizasyon (Ça¤dafl
suz tepkileri olarak ifade edilebilir. ve Küresel Yaklafl›mlar). (8. Bask›), ‹stanbul: Beta
Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi.
Esener, Ö. (1997). Stratejik Ortakl›klar - Türk fiirketleri
için Büyüme ve Global Pazarlara Aç›lma Teknikleri.
Ankara: MPM Yay›nlar›
Genç, N. (2004). Yönetim ve Organizasyon - Yönetim
ve Organizasyon -Ça¤dafl Sistemler ve Yaklafl›mlar.
Ankara: Seçkin Yay›nc›l›k.
Koçel, T. (2003). ‹flletme Yöneticili¤i - Yönetim ve
Organizasyon, Organizasyonlarda Davran›fl, Klasik-
Modern-Ça¤dafl ve Güncel Yaklafl›mlar. (9. Bask›),
‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi.
Oflazer Mirap, S. (2004). Sanal Organizasyonlar ve
Sanal Organizasyonlarda Çal›flanlar›n
Motivasyonu ve ‹letiflimi Üzerine Bir Uygulama.
Yay›nlanmam›fl Yüksek Lisans Tezi, Erciyes
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kayseri.
Özalp, ‹., ULUKAN, C. ve OKTAL, Ö. (1997). “Rekabetçi
Üstünlükler Aç›s›ndan Stratejik Birlikler”, Anadolu
Üniversitesi ‹‹BF Dergisi, Cilt XIII, Say›: 1-2,
Eskiflehir.
Rouse, W.B. (1999). “Connectivity, Creativity and
Chaos”, Information Knowledge Systems
Management, Vol:1, No: 2.
www.evrenselpdf.com
fiimflek, fi. (2002). Yönetim ve Örgüt. Konya:Güney

Ofset.
Ulrich, F. J. (1999). “The Wirtual Web As A New
Entrepreneurial Approach to Network
Organizations”, Entrepreneurship Regional
Development, Vol:11, No:3.
Ülgen H. ve Mirze, S.K. (2010). ‹flletmelerde Stratejik
Yönetim. (5. Bask›), ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m
Da¤›t›m A.fi.
Todeva, E. (2007). “Strategic Alliances”, International
Encyclopedia of Organization Studies, Sage,
http://ssrn.com/abstract=1460867.
Yücebalkan, B. (2003). Postmodern Yönelimli Sanal
Organizasyonlarda Liderlik Konsepti.
Yay›nlanmam›fl Doktora Tezi, Kocaeli Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kocaeli.
Akkavuk, E. B. (1997). Sanal Organizasyonlar ve
Karfl›laflt›rmal› Bir Araflt›rma. Yay›nlanmam›fl
Yüksek Lisans Tezi, ‹stanbul Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, ‹stanbul.
Dalay, ‹., Çoflkun, R. ve Altun›fl›k, R. (ed.) (2002).
Stratejik Boyutlar›yla Modern Yönetim Yaklafl›mlar›.
‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi.
Naisbitt, J. Çeviren: Gül, S.(1994). Global Paradoks.
‹stanbul: Sabah Yay›nlar›.
Young, S., Hamil, J., Wheeler, C. ve Davies, R. J. (1989).
International Market Entry and Development.
New Jersey: Prentice Hall.
www.evrenselpdf.com
6
Amaçlar›m›z
‹flletmelerde hedef belirlemenin önemini ifade edebilecek,
Performans ölçümü ve dengeli ölçüm kart›n› tan›mlayabilecek,
Dengeli ölçüm kart›n›n boyutlar›n› aç›klayabilecek,
Dengeli ölçüm kart›n›n oluflturulmas›n› aç›klayabilecek,
Dengeli ölçüm kart›n›n sa¤lad›¤› faydalar› ifade edebilecek,
Dengeli ölçüm kart›n›n uygulanmas›nda karfl›lafl›lan sorunlar›
aç›klayabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Vizyon • Amaçlar Hiyerarflisi
• Misyon • Hedef
• Strateji • Strateji Haritas›
• Amaç • Dengeli Ölçüm Kart›
‹çindekiler
• G‹R‹fi
• ‹fiLETMELERDE HEDEF BEL‹RLEME
• PERFORMANS ÖLÇÜMÜ VE
DENGEL‹ ÖLÇÜM KARTI
• DENGEL‹ ÖLÇÜM KARTININ
Yönetimde Güncel Dengeli Ölçüm BOYUTLARI
Yaklafl›mlar Kart› • DENGEL‹ ÖLÇÜM KARTININ
OLUfiTURULMASI
SA⁄LADI⁄I FAYDALAR
UYGULANMASINDA
KARfiILAfiILAN SORUNLAR
Sayfa Tasar›m: Gözde
www.evrenselpdf.com
Dengeli Ölçüm Kart›
G‹R‹fi
Günümüz ifl dünyas›nda iflletmeler gerek ulusal gerekse uluslararas› düzeyde artan
rekabet koflullar› karfl›s›nda sürdürülebilir olma mücadelesi vermektedir.
‹flletmelerin bu mücadeleyi verirken geleneksel ifl yapma yöntemlerinin yeterli
olmad›¤› görülmektedir. Bu bak›mdan iflletme yönetiminin baflar›l› olmas›n› sa¤la-
yacak birtak›m ifl yapma yöntemleri gelifltirilmifltir. Bu ünitede ele alaca¤›m›z “den-
geli ölçüm kart›” (balanced scorecard) yöntemi günümüz iflletmelerinin stratejik
performanslar›n›n ölçümüne yönelik gelifltirilmifl bir sistemdir. Söz konusu bu sis-
temin baflar›l› bir biçimde uygulanmas›, iflletmelerin gelecek kuflaklara sa¤l›kl› bir
flekilde aktar›labilmeleri için önemlidir. Bu ünitede ilk önce iflletmelerde hedef be-
lirleme konusu ile konuya girifl yap›lacak daha sonra dengeli ölçüm kart› konusu-
nu daha iyi anlayabilmeniz için baz› temel kavramlara aç›kl›k getirilecektir. Bu
kapsamda misyon, vizyon, amaç, hedef, strateji kavramlar› ve bu kavramlar›n den-
geli ölçüm kart› için ne anlama geldi¤i üzerinde durulacakt›r. Daha sonra, perfor-
mans ölçümü ile dengeli ölçüm kart›n›na iliflkin aç›klamalarda bulunulacakt›r. Bir
sonraki bölümde dengeli ölçüm kart›n› oluflturan boyutlar ele al›nacak ve sonraki
ad›mda sisteminin nas›l oluflturulaca¤› konusunda bilgi verilecektir. Son olarak
dengeli ölçüm kart›n›n iflletmeye sa¤lad›¤› faydalar ve dengeli ölçüm kart›n›n uy-
gulanmas›nda karfl›lafl›lan sorunlar üzerinde durulacakt›r.
‹fiLETMELERDE HEDEF BEL‹RLEME

‹flletmeler d›fl çevre faktörlerinin (ekonomik, teknolojik, yasal vb.) yaratt›¤› etkiler
sonucu faaliyetlerini stratejik olarak planlayarak yürütmek zorundad›r. Özellikle
belirsizli¤in, de¤iflkenli¤in ve rekabetin çok yo¤un oldu¤u bir ekonomik düzende
iflletmelerin varl›klar›n› sürdürebilmesi için stratejik yönetim anlay›fl› ile faalyetleri-
ni yönetmeleri gerekmektedir. Bu kapsamda her iflletme misyon, vizyon, amaç ve
hedeflerini belirlemeli ve bu hedeflerin gerçekleflip gerçekleflmedi¤ini daha sonra
ölçmelidir. Böylece elde edilen sonuçlar hem iflletmenin performans› hakk›nda bil-
gi verir hem de bir sonraki amaç ve hedeflerin belirlenmesine ›fl›k tutar. Bir baflka
ifade ile iflletmenin misyonu do¤rultusunda vizyonuna ulafl›p ulaflmad›¤› belli olur.
‹flletme için hedef belirleme faaliyeti asl›nda misyonunun net bir flekilde ifade edil-
mesi ile bafllar, sonraki aflamada misyonun gerçeklefltirilmesini sa¤layacak amaçlar
belirlenir. Ancak amaçlar›n yaln›zca belirlenmifl olmas› yeterli de¤ildir. Amaçlar›n
gerçekleflip gerçekleflmedi¤inin ölçülebilir olas› gerekir. Bu noktada ise devreye
www.evrenselpdf.com
hedefler girer. Çünkü hedefler, amaçlar›n nicelik (say›sal) olarak ifade edilmesini
dolay›s›yla ölçülebilmesini sa¤lar. Sonuç olarak iflletmeler misyonlar› do¤rultusun-
da belirledikleri amaçlar›n› hedefleri do¤rultusunda ölçüp performanslar› hakk›n-
da hem hissedarlar›na hem de iflletme sahibine hesap verebilir. Gerçekleflen per-
formans ile hedeflerin karfl›laflt›r›lmas› sonucu, e¤er performans yeterli görülürse
bir sonraki dönem için herhangi bir de¤ifliklik öngörülmez ve performans ölçümü
için belirlenen hedeflerde bir de¤ifliklik yap›lmaz. Ancak performans yeterli görül-
mezse sorunun nereden kaynakland›¤› tespit edilip performans›n belirlenen he-
deflere ulaflmas› için gereken tedbirlerin al›nmas› sa¤lan›r. Buraya kadar yap›lan
aç›klamalardan da anlafl›laca¤› üzere bir iflletmenin performans›n›n ölçülebilmesi
Misyon: Organizasyonun için hedeflerinin belirlenmesine ihtiyaç vard›r. Hedeflerin ortaya koyulabilmesi
amac›n›, çevresini (iç ve için ise önce iflletme misyonunun, sonra amaçlar›n daha sonra da hedeflerin tespit
d›fl), de¤erlerini ve gitmek
istedi¤i yönü genel
edilmesine ihtiyaç vard›r. Hedef belirleme ile ilgili yap›lan bu aç›klamalardan son-
hatlar›yla ortaya koyan ra yukar›da bahsetti¤imiz kavramlardan misyon, vizyon, amaç, hedef ve strate-
ifadedir. ji üzerinde biraz daha fazla dural›m.
‹flletme Misyon, Vizyon, Amaç, Hedef ve Stratejileri

Her iflletmenin kululuflundaki temel neden kuflkusuz kâr elde etmektir. Ancak dik-
kat edilirse bir iflletmenin var olma ya da kurulma nedenini yaln›zca kâr elde et-
mek olarak aç›klamak hem eksiktir hem de yol gösterici de¤ildir. Bir iflletme var
olma nedenini di¤er bir ifade ile kurulma nedenini aç›klarken, bu ifadenin iflletme-
nin ne yaparak kâr elde edece¤ini, ne yapmak üzere kuruldu¤unu da aç›klamas›
gerekekir. Bu do¤rultuda yap›lan bir aç›klama iflletmenin misyonudur. O hâlde
kâr burada ekonomik olarak elde edilmek istenen bir amaçt›r. Oysa iflletmenin
misyon bildirgesinde, üretilen mal ve/veya hizmet, hedef pazar, kullan›lan temel
teknolojiler, organizasyonun temel de¤erleri ve kendini tan›mlama biçimi ile ilgili
bilgilerin hepsinin bulunmas› gerekir (Eren, 2005; Ülgen ve Mirze, 2006). Misyonu
tan›mlanm›fl bir iflletmede organizasyonun ortak amaçlar› ve stratejileri belirlen-
mekte, organizasyonun benzerlerinden ayr›lmas› sa¤lanmakta, iflletmenin tüm per-
soneli neyi neden yapt›¤›n› daha iyi anlamakta böylece motivasyon sa¤lanmakta,
çal›flanlar karar al›rken insiyatif kullanabilmekte ve sahip oldu¤u yetenekleri ifllet-
me için daha etkili bir flekilde kullanabilmektedir. Özetle misyon ifadeleri iflletme-
deki hem birimlere hem de çal›flanlara ortak bir yön vermektedir.
SIRA S‹ZDE Bir iflletmenin misyonun

SIRA S‹ZDE belirlenmemesi durumunda ortaya ç›kabilecek sorunlar nelerdir?
1
Vizyon: Bir iflletmenin Üzerinde durulmas›nda fayda gördü¤ümüz bir di¤er kavram da vizyondur. Viz-
D Ü fi Ü N Ehayal
gelecekte L ‹ M edilen D Ü fi Ü N E L ‹ M
yon, bir yöneticinin geçmiflte ve flimdi düflünülmemifl ya da baflar›lmam›fl olan, ge-
durumudur. ‹flletmenin
kendini gelecekte görmek lecekte baflar›lmas›n› düflündü¤ü yap›lmas› gerekenlerle ilgili aç›kça ifade edilen
istedi¤i
S O yeri
R Uifade eden bir ve o kiflinin kendisine
S O R U özgü düflünceleridir (Eren, 2005). Di¤er bir ifade ile iflletme-
ifadedir.
nin gelecekte hayal edilen durumudur. Bir iflletmenin vizyonu denildi¤i zaman, o
iflletmenin misyonu,
D‹KKAT
amaçlar›, hedefleri ile de¤erlerinden oluflan bir bütün anlafl›l-
D‹KKAT
mal›d›r (Ülgen ve Mirze, 2006).
Daha önce de belirtmifl oldu¤umuz gibi iflletmenin misyonu iflletme amaçlar›-
n›n belirlenmesi için bir rehberdir. ‹flletmelerde amaçlar›n belirlenmesi, son dere-
ce önemlidir. Çünkü bir iflletmede amaçlar›n belirlenmesi ile iflletme kendini pa-
AMAÇLARIMIZ
zarda nerede görmek istedi¤ini, hangi konumda ve hangi büyüklükte olmak iste-
AMAÇLARIMIZ
di¤ini bugünden belirlemifl olur. K›saca iflletme “ne elde etmek istedi¤ini” ve “han-
gi sonuçlara ulaflmak istedi¤ini” amaçlar› ile ortaya koyar. Böylece iflletmenin ge-
TELEV‹ZYON T E L E V ‹ Z Y O www.evrenselpdf.com
N
6. Ünite - Dengeli Ölçüm Kart› 147
lecekte kendisi için belirledi¤i noktaya ulaflmada elindeki kaynaklar› nas›l yönlen-
dirilece¤i (stratejiler) ortaya ç›kar. ‹flte amaçlar, iflletme organizasyonlar›n›n ulafl- Amaçlar: Bir iflletme
maya çal›flt›¤› uzun dönemli genel sonuçlard›r yani var›lmak istenen son noktad›r. organizasyonunda var›lmak
istenen son noktad›r.
‹flletmelerin amaçlar› aras›nda kârl›l›k, büyüme, süreklilik gibi ekonomik amaçlar
yer ald›¤› gibi, farkl› paydafl gruplar›n›n beklentilerinden oluflan ekonomik olma-
yan amaçlarda vard›r (Ülgen ve Mirze, 2006). Organizasyonlar›n birden fazla, fark-
l› amac› olabilir. Ancak her biri, uygun bir biçimde yönetilmelidir. Ayr›ca birden
fazla say›da, iflletmenin farkl› bölümlerinden yöneticiler amaç belirleme sürecine
dâhil olmal›d›rlar. Bunun için öncelikle iflletme organizasyonunun tamam›n› ilgi-
lendiren genel ve stratejik bir amaç belirlenmeli ve daha sonra da iflletmenin di¤er Amaçlar hiyerarflisi: Bir
alt kademelerinin amaçlar› ilgili kiflilerce tespit edilerek amaçlar hiyerarflisi olufl- iflletmenin genel amac›n›
belirledikten sonra bu
turulmal›d›r (Koçel, 2011). Amaç belirleme sürecine astlar›n kat›l›m›, di¤er bir ifa- amac›n gerçeklefltirilmesine
de ile onlara söz hakk› verilmesi, onlar›n motivasyonunu art›raca¤› gibi amaçlar›n yard›mc› olacak iflletmenin
tüm alt birimlerinin de kendi
gerçeklefltirilmesinde de olumlu bir etki yarat›r. Bununla birlikte belirlenen zaman birim amaçlar›n› belirlemesi
dilimi içinde astlar›n kendilerinden baflarmalar› için nelerin beklendi¤inin bilinme- ve sonuç olarak bir amaçlar
zinciri oluflturulmas›d›r.
si de amaçlar›n gerçeklefltirilmesini kolaylaflt›ran bir di¤er unsurdur.
‹flletmelerde amaçlar›n belirlenmemesi sonucunda ortaya ç›kabilecek sorunlar

SIRA S‹ZDE nelerdir? SIRA S‹ZDE
2
‹flletmeler belirtilen bu amaçlar›n gerçekleflip gerçekleflmedi¤ini ölçebilmek için
hedeflere ihtiyaç duyar. Hedefler amaçlara eriflmek için gerekliD Üolan fi Ü N E Lk›sa
‹ M dönemli, D Ü fi Ü Nnicelik
Hedefler: Amaçlar›n EL‹M
olarak belirtilmifl fleklidir.
daha aç›k, ölçülebilir, somut, say›sal aflamalar› ifade eden durumlard›r. Sözgelimi bir
iflletmenin amac› “büyümek” olarak belirlenmiflse bu amac› gerçeklefltirebilmek
S O R U ve S O R U
daha sonrada ölçebilmek için gelecek 5 y›l içinde her y›l sat›fllar› %15 art›rmay› he-
defleyebilir. Görüldü¤ü gibi hedefler, ulafl›lmak istenen amaçlar›n bir zaman dilimi
D‹KKAT D‹KKAT
içersinde nitelik ve nicelik (say›sal) olarak ifade edilmesidir. Bir amac›n gerçekleflti-
rilmesi için birden fazla hedef olabilir. Di¤er bir ifadeyle amaçlar birden fazla hede-
SIRA olmas›,
fe hizmet edebilir. Burada önemli olan hedeflerin aç›k ve anlafl›l›r S‹ZDE yönetim- SIRA S‹ZDE
ce tan›mlanm›fl önemli performans alanlar›na yönelik olmas› ve de yaz›l› olmas›d›r.
Bu bölümde son olarak aç›klamak istedi¤imiz kavram stratejidir. Strateji ifllet-
AMAÇLARIMIZ
menin amaçlar›na ve hedeflerine ulaflmak için izleyece¤i yollard›r (Can ve di¤erle-
ri, 2003). Daha genifl olarak tan›mlarsak strateji, iflletmenin d›fl çevresinde meyda-
Strateji: Bir organizasyonun
amaçlar›na ve AMAÇLARIMIZ
hedeflerine
ulaflmak için belirledi¤i
yollard›r.
na gelen de¤iflikler sonucu oluflabilecek risklerden en az düzeyde K ‹ T A P
etkilenmesi için K ‹ T A P
iflletmenin sahip oldu¤u kaynaklar›n kullan›m›nda ve da¤›t›m›nda izleyece¤i yolla-
r› belirlemesidir. Stratejiler belirlenirken önemli olan, organizasyonun hem baflar›-
l› olmas›n› sa¤layacak hem de baflar›s›zl›klar› önleyebilecek kararlara dayal› strate-
jilerin gelifltirilmesidir. Bunun için öncelikle iflletmenin amaç ve hedeflerinin belir-
lenmesi, daha sonra d›fl çevre analizinin yap›lmas›, önceden belirlenen amaçlar›n
gerçeklefltirilmesi için ihtiyaç duyulan faaliyetlerin yeniden düzenlenmesi ve kay-
naklar›n uzun dönemde etkili olacak biçimde da¤›t›lmas› gerekir D‹ NÜTfiEÜ(Dinçer,
RNNE LE‹TM 2004). D‹ NÜTfiEÜRN NE LE‹TM
Buraya kadar yap›lan aç›klamalar, dengeli ölçüm kart› konusunun anlafl›lmas›-
na temel teflkil etmesi için yap›lm›flt›r. fiimdi de önce performans ölçümü sonra da
S O R U S O R U
dengeli ölçüm kart› (balanced scorecard) konusunda bilgi verilecektir.
‹flletme organizasyonlar›nda ilk önce iflletmenin misyonu belirlenmelidir.

D ‹ K K A Bunun
T için ifl- D‹KKAT
letmenin ifl yapma felsefesini, iflletmenin kendini nas›l gördü¤ünü, hangi hedef kitleye ve
hangi mal ya da hizmeti sunaca¤›n› ve de faaliyet alan› ile ilgili hangi teknoloji/leri
SIRA S‹ZDE kulla- SIRA S‹ZDE
naca¤›n› misyon ifadesinde yer vermelidir. Daha sonra ise farkl› hiyerarflik düzeylerde
amaçlar belirlemelidir
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
www.evrenselpdf.com
SIRA S‹ZDE ‹flletmelerdeSIRA

farkl› hiyerarflik basamaklarda yer alan birimlerimlerin belirledikleri amaç-
S‹ZDE
3 lar aras›nda uyum sorunu yaflanmas› neyin göstergesidir?
PERFORMANS
D Ü fi Ü N E L ‹ M ÖLÇÜMÜ VE DENGEL‹ ÖLÇÜM KARTI
Performans ölçümü asl›nda kurumsal bir özde¤erlendirmedir. Bir baflka ifadeyle

S O R U iflletmenin kendi S O R Ugeliflimini izleme tekni¤idir. Daha önce de de¤inildi¤i gibi ifllet-
melerde kurumsal performans›n ölçülmesi kontrol fonksiyonu gere¤i yerine geti-
rilmesi gereken stratejik bir faaliyettir. Bunun yap›labilmesi için de planlama
D‹KKAT D‹KKAT
fonksiyonu gere¤i iflletmenin misyonu ve vizyonu do¤rultusunda amaçlar› ve bu
amaçlar›n gerçeklefltirilmesi için de hedeflerinin belirlenmesi gerekir. Hedefler
SIRA S‹ZDE belirlenirken SIRA iseS‹ZDE
önce ana hedefler belirlenmeli sonra da ana hedeflere ba¤l› ka-
l›narak her grup kendi performans hedeflerini belirlemelidir. Bu tür bir hedef be-
AMAÇLARIMIZ
lirleme biçimi, performans ölçümünde baflar›y› sa¤lamak için önemlidir. ‹flletme-
AMAÇLARIMIZ
lerde performans›n ölçülmesinin farkl› nedenleri vard›r. Bu nedenleri flu flekilde
özetleyebiliriz (Coflkun, 2007):
K ‹ T A P • ‹flletmenin
K ‹ T Abaflar›s›
P hakk›nda bilgi sahibi olmak,
• Müflterilerin memnuniyetini belirlemek,
• ‹flletmenin sahip oldu¤u bilgilerin do¤rulu¤unu teyit etmek,
TELEV‹ZYON • ‹flletmenin
T E L E V ‹ Z Yyapt›¤›
ON faaliyetler hakk›nda neyi bilmedi¤ini ortaya ç›karmak,
• Verimsiz çal›flan birimleri belirlemek ve çözüm getirilebilecek olanlar› tespit
etmek,
• Kararlar›n rasyonel bilgilere dayal› olarak al›nd›¤›ndan emin olmak,
‹NTERNET ‹ N T E R N Efaaliyetlerinde
• ‹flletmenin T yap›lmas› öngörülen düzeltmelerin yap›l›p yap›l-
mad›¤›n› belirlemektir.
‹flletmelerde hangi nedenle yap›l›rsa yap›ls›n, performans ölçümü ile elde edil-
mek istenen as›l amaç iflletmenin performans›n› gelifltirmektir. Di¤er bir ifade ile ifl-
letmenin hem verimlili¤ini ve etkinli¤ini hem de kârl›l›¤›n› art›rmakt›r. O hâlde
acaba performans ölçüm sisteminin tasar›m›nda nelere dikkat etmek gerekir? Bu
konuda yap›lan çal›flmalar ile ortaya ç›kan sonuçlar flunlard›r (Coflkun, 2007):
• Üst yönetimin tam deste¤i olmal›d›r.
• ‹flletmenin karmafl›k yap›s›n› ölçebilecek biçimde tasarlanmal›d›r.
• Hedeflere ulafl›l›p ulafl›lmad›¤›n› gösterecek biçimde aç›k, net ve güvenilir
flekilde tasarlanmal›d›r.
• ‹flletmenin stratejilerine ters düflmemelidir.
• ‹flletmenin kültürü ile uyumlu olmal›d›r.
• Ölçüm sonunda karfl›laflt›rmalar›n yap›labilmesi için standartlar belirlenmelidir.
• Geçmifl ve gelecek dönemdeki verileri içermelidir.
• ‹flletmenin sahip oldu¤u s›n›rl› kaynaklar›n kullan›m›n› dengelemelidir.
• Performans ölçümü sonunda sadece sonuçlar› vermelidir.
• ‹flletme performans›n›n gelifltirilmesinde süreklili¤in sa¤lanmas› için geri bil-
dirim sistemi olmal›d›r.
• ‹flletmenin özde¤erlendirmesini desteklemelidir.
Yukar›da belirlenen özelliklere göre haz›rlanacak bir performans ölçüm siste-
minin etkinli¤i için iflletmedeki herkes taraf›ndan kolayca anlafl›l›r ve aç›k, güveni-
lir, do¤ru, ulafl›labilir, iliflkili, zaman s›n›rl› ve ölçülebilir performan ölçütlerine ih-
tiyaç vard›r. Geçmiflte yöneticiler iflletme performans›n›n ölçümünde, genellikle öl-
çülmesi kolay olan finansal ölçütleri kullan›p ölçülmesi kolay olmayan ölçütleri
kullanmaktan kaç›nm›fllard›r. Bunun do¤al sonucu olarak performans ölçümü kâr
www.evrenselpdf.com
ve verimlilik sonuçlar›na göre de¤erlendirilmifltir. Ancak zaman içinde yap›lan ça-
l›flmalar sonucu, iflletmelerin performans ölçümünde sadece finansal ölçütlere da-
yal› bir ölçümün yeterli olmad›¤› ortaya ç›km›flt›r. Çünkü finansal ölçütlere dayal›
bir ölçümün iflletmenin k›sa dönemli hedefleri için uygun oldu¤u ve bu tür bir öl-
S O R U S O R U
çümde iflletme vizyonunun gözard› edildi¤i sonucu gündeme gelmifltir.
Geleneksel olarak bir iflletmenin performans›n›n ölçülmesinde finansal

D ‹ Kperformans
KAT ölçüt- D‹KKAT
lerinin kabul görmesinin alt›nda yatan en önemli neden, ölçüm sonucu elde edilen verile-
rin kesin ve objektif olmas›d›r.
1990’l› y›llar›n bafl›nda finansal olmayan performans ölçütlerinin de say›sallafl-

t›r›l›p performans ölçüm sistemiyle bütünlefltirilebilece¤i sonucuna AMAÇLARIMIZ var›lm›flt›r. Bu
çal›flma Nolan Norton Enstitüsü taraf›ndan, enstitü baflkan› David Norton liderli- AMAÇLARIMIZ
¤inde ve Robert Kaplan’›n akademik dan›flmanl›¤›nda yürütülmüfltür. Çal›flma so-

nunda yeni bir performans ölçüm yöntemi gelifltirmifl olduklar›n› K ‹ Tdüflünmüfller
A P ve K ‹ T A P
bu yönteme “Dengeli Ölçüm Kart›” (Balance Scorecard) ad›n› vermifllerdir. An- Dengeli Ölçüm Kart›: Bir
iflletmenin performans›n›
cak 2001 y›l›nda yay›mlad›klar› çal›flmalar›nda dengeli ölçüm kart›n›n asl›nda bir dengeli bir biçimde ölçmek
stratejik yönetim modeli oldu¤unu ileri sürmüfllerdir. BununTyan› E L E V ‹s›ra
Z Y O bir
N iflletme- T E Lbir
için sistematik EV‹ZYON
nin strateji odakl› olabilmesi için befl temel ilkeye ihtiyaç duydu¤unu belirtmifller- yaklafl›mla gelifltirilen bir
yönetim tekni¤idir.
dir. Buna göre, iflletmelerde belirlenen strateji; operasyonel ifadelere dönüflmeli,
stratejiler tüm çal›flanlara iletilmeli, stratejiler iflletmedeki herkesin günlük ifli hâli-
ne gelmeli, stratejiler süreklilik arz etmeli ve son olarak iflletmelerdeki de¤iflim
yönetilmelidir (Kaplan ve Norton, 1999). Dengeli ölçüm kart›n›n ne oldu¤unu
aç›klamadan önce, dengeli ölçüm kart› kavram›n›n alan yaz›nda kullan›m› ile ilgi-
li ufak bir bilgiyi paylaflman›n do¤ru olaca¤›n› düflünüyoruz. Dengeli ölçüm kar-
t› olarak ifade etti¤imiz bu kavram›n alan yaz›nda; kurumsal karne, performans
karnesi, kurumsal performans karnesi, dengeli puan cetveli gibi farkl› isimler al-
t›nda kullan›ld›¤› görülmektedir.
fiekil 6.1
Finansal Boyut Dengeli Ölçüm

Kart›
Gir
He
Ölç
Am
iflim
def
Kaynak: Kaplan,
ütle
açla
ler
ler
r
r
Robert., Norton,
David (Çev:Serra
“Finansal olarak baflar›l› olmak için Egeli) (1999),
hissedarlara ne flekilde görünmeliyiz?”
s.10’dan
Müflteri Boyutu ‹ç ‹flleyifl Boyutu uyarlanm›flt›r.
Gir
Gir
He
He
Ölç
Ölç
Am
Am
iflim
iflim
def
def
ü
ü
açla
açla
tler
tler
ler
ler
ler
ler
r
Vizyon ve Strateji
“Hissedarlar›m›z› ve müflterilerimizi
“Vizyonumuza ulaflmak için memnun etmek için, hangi ifl
müflterilerimize nas›l görünmeliyiz?” süreçlerinde mükemmelleflmeliyiz?”
Ö¤renme ve Geliflme Boyutu
Gir
He
Ölç
Am
iflim
def
ütle
açla
ler
ler
r
r
“Vizyonumuza ulaflmak için de¤iflim ve

geliflim yeteneklerimizi nas›l
sürdürebiliriz?”
www.evrenselpdf.com
Yap›lan bu aç›klamalardan sonra acaba dengeli ölçüm kart› nedir? Dengeli öl-
çüm kart›, iflletme stratejilerini uygulamaya dönük hedeflerle iliflkilendirmek ve bu
iliflkileri temsil eden göstergeleri izleyerek stratejilerin beklenen sonuçlara ulaflt›r›p
ulaflt›rmad›¤›n› kontrol etmektir (Koçel, 2011).
Kaplan ve Norton’nun yapm›fl oldu¤u aç›klamaya göre dengeli ölçüm kart›, “bir
iflletmenin vizyon ve stratejisini göz önünde bulundurarak hedef ve ölçütlerini belir-
lemek ve belirlenen bu hedef ve ölçütlere göre iflletmenin performans›n› finansal,
müflteriler, iç iflleyifl yöntemi ile ö¤renme ve geliflme olmak üzere dört farkl› aç›dan
de¤erlendirmek”tir (bkz. fiekil 6.1). Bu dört farkl› aç›, dengeli ölçüm kart›n›n çevre-
sini oluflturmaktad›r. Dengeli ölçüm kart› kavram› ad›ndan da anlafl›laca¤› gibi ifllet-
menin performans›n›n ölçülmesinde sadece finansal ölçütlere göre de¤il finansal öl-
çütlerle beraber müflteri memnuniyeti, kalite gibi finansal olmayan ölçütlerinde yer
ald›¤› bir kurumsal performans ölçüm sistemidir (Kaplan ve Norton, 1999).
Dengeli ölçüm kart›, üst yönetimce haz›rlanan stratejileri belirgin, anlafl›l›r ve
odaklanm›fl stratejik hedefler hâline dönüfltürür. Asl›nda burada üzerinde durulma-
s› gereken konu, dengeli ölçüm kart›n›n bir stratejik performans ölçüm sistemi ola-
rak, iflletmenin stratejik kontrol sistemine yard›mc› olmas›d›r. Di¤er bir ifade ile
dengeli ölçüm kart› stratejik kontrol sisteminin altyap›s›n› oluflturur (Coflkun, 2007).
Buna göre dengeli ölçüm kart› stratejileri dört temel aflamada harekete geçirir (bkz.
fiekil 6.2). Bunlar› s›ras›yla afla¤›daki flekilde ifade edebiliriz:
• ‹flletmenin vizyon ve stratejisi belirlenir ve tan›mlan›r: ‹flletmenin vizyonu
ve stratejileri belirlenir. Stratejiler, stratejik amaçlar olarak ortaya konur. Bu-
na göre s›ras›yla finansal, müflterilerle, süreçlerle ve son olarak ö¤renme ve
geliflme ile ilgili stratejik amaçlar belirlenir.
• Kurum içi iletiflim ve birimler aras›nda koordinasyon sa¤lan›r: Belirlenen
stratejik amaçlar, ifllemenin çal›flanlar›na duyurulur. Bu konuda e-posta, bül-
tenler ve duvar panolar› vb. yöntemler kullan›l›r. Bu aflamada dengeli ölçüm
kart› ile ödüllendirme sisteminin iliflkisi kurulur ve çal›flanlara iletilir. Strate-
jik amaçlar›n yerine getirilmesi durumunda iflletme stratejilerinin gerçeklefl-
tirilmesinde baflar›l› olunaca¤› çal›flanlara anlat›l›r.
• Stratejik faaliyetler planlan›r, hedefler belirlenir ve uyumlu hâle getirilir:He-
defler belirlenir. Stratejik çal›flmalar›n uyumlaflt›r›lmas› sa¤lan›r. Kaynaklar›n
da¤›t›m› sa¤lan›r ve takip edilecek süreçler belirlenir.
• Stratejik geribildirim ve ö¤renme sa¤lan›r: ‹flletmeki çal›flanlara paylafl›lan
vizyon aç›k ve anlafl›l›r bir biçimde ifade edilir. Stratejik geri bildirim sonu-
cu elde edilen bilgiler üst yönetime sunulur ve daha sonra da iflletme stra-
tejileri gözden geçirilir.
www.evrenselpdf.com
fiekil 6.2
Dengeli Ölçüm
Vizyon ve Strateji Kart›n›n Stratejileri
Belirlenir-Tan›mlan›r Harekete Geçirme
Süreci
Kaynak: Kaplan,
Robert., Norton,
David (Çev:Serra
Dengeli Egeli) (1999),
‹letiflim ve Birimler Stratejik Geribildirim
Ölçüm s.13’den
Aras›nda Ba¤lant› Kurulur ve Ö¤renme Sa¤lan›r
Kart› uyarlanm›flt›r.
Planlama Yap›l›r ve
Hedefler Belirlenir
‹flletmelerde veriden stratejiye ulaflmay› ve stratejiyi uygulan›r k›lmay›

SIRAamaçlayan
S‹ZDE dinamik SIRA S‹ZDE
kurumsal performans ölçüm sistemi nedir? 4
fiekil 6.3’te de görüldü¤ü gibi dengeli ölçüm kart›nda yer alan D Ü fi Üdört
N E L ‹ Mfarkl› boyu- D Ü fi Ü N E L ‹ M
tun birbirleriyle olan ba¤lant›s› vard›r. Bu durum dengeli ölçüm kart› çal›flmalar›n-
da strateji haritas› ile aç›klan›r. Di¤er bir ifade ile strateji haritalar›
S O R U birimler ara- Strateji Haritas›:S O R U
Çal›flanlar›n yapt›klar› ifl ile
s›ndaki iliflkiyi gösterir. Ayn› zamanda kurumsal iletiflime de katk› sa¤lar. Strateji kurum stratejileri aras›ndaki
haritalar›, dengeli ölçüm kart›n› oluflturan boyutlar›n birarada ele al›nmas› gerekti- ba¤lant›y› gösterir.
D‹KKAT D‹KKAT
¤ini ortaya koyar. Strateji haritas› ile iflletme çal›flanlar›n›n iflletmenin var olufl ne-
denini (misyon) anlamalar›, iflletme stratejileri ile bu stratejilerin uygulanmas›nda
kendi sorumluluklar›n›n bilincine varmalar› sa¤lan›r. SIRA S‹ZDE SIRA S‹ZDE
Yap›lan bu aç›klamalardan sonra flimdi de dengeli ölçüm kart›n›n içinde yer
alan dört temel boyut (finansal, müflteriler, iç iflleyifl yöntemi ile ö¤renme ve gelifl-
me) ele al›nacakt›r.
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
fiekil 6.3
Uzun vadede iflletme K ‹ T A P K ‹ T A P
Strateji
de¤erini art›rmak Haritas›
Verimlilik stratejileri Büyüme stratejileri Kaynak:

Finansal
• Maliyet yap›s›n› iyilefltirme T E L E V ‹ Z Y art›rmak
• Gelir f›rsatlar›n› ON T E L E V Ali
Coflkun, ‹ZYON
Boyut
• Varl›klar›n kullan›m› • Müflteriye sunulan de¤eri artt›rmak (2007).
Stratejik
Performans
Müflteri Müflterilere sunulan de¤er
Yönetimi ve
Boyutu Fiyat, kalite, çeflitlilik, ifllevsellik, paylafl›m,‹ hizmet,
N T E R N Emarka
T ‹NTERNET
Performans
Karnesi,
‹stanbul:
‹ç iflleyifl/ Faaliyetlerle Müflterilerle Yasal ve Literatür Yay.
Yenilikler
Süreçler ilgili yönetim ilgili yönetim Sosyal iliflkiler
süreci
Boyutu süreci süreci süreci
Ö¤renme ve
Geliflme ‹nsan Bilgi Kurumsal
Boyutu sermayesi sermayesi sermaye
www.evrenselpdf.com

S O R U S O R U
D‹KKAT Dengeli ölçümD ‹kart›,

K K A T iflletmenin üst yönetimi taraf›ndan haz›rlanan stratejileri belirgin, an-
lafl›l›r ve odaklanm›fl stratejik hedefler hâline dönüfltürür. Di¤er bir ifade ile iflletmenin viz-
SIRA S‹ZDE
yon ve stratejisinin bir grup tutarl› performans ölçüsü hâline dönüfltürüldü¤ü, genifl kap-
SIRA S‹ZDE
saml› bir çerçeve sunar. Dengeli ölçüm kart›, uygulamas› sadece kâr amac› olan iflletmeler-
de de¤il, kâr amac› olmayan kamu kurulufllar›nda, yerel yönetimlerde, e¤itim kurumlar›n-
AMAÇLARIMIZ
da da bir performans
AMAÇLARIMIZölçüm arac› olarak kullan›lmaktad›r. Bu teknik, ilk olarak perfor-
mans ölçümü için ortaya ç›km›fl olsa bile günümüzde dengeli ölçüm kart› iflletmelerde stra-
tejiye dayal› bir yönetim sisteminin kurulmas› ve uygulanmas› için gelifltirilmektedir.
SIRA S‹ZDE Geleneksel performans
SIRA S‹ZDE ölçüm sistemi ile dengeli ölçüm kart›na dayal› performans ölçüm
5 sistemi aras›ndaki temel farkl›l›k nedir?
D Ü fi Ü N E L ‹ M DENGEL‹
D Ü fi ÜÖLÇÜM
NEL‹M KARTININ BOYUTLARI
Daha öncede belirtildi¤i gibi geleneksel
fiekil 6.4
S O R U S O R U anlay›fla göre iflletme performans›n›n
Dengeli Ölçüm de¤erlendirilmesi sadece finansal gös-
Kart›na Göre tergelerin sonuçlar›na göre yap›l›rsa
‹flletme
D‹KKAT D‹KKAT
Performans›n›n Finansal Müflteri
stratejik aç›dan eksik bir de¤erlendirme
De¤erlendirildi¤i Boyut Boyutu yap›lm›fl olur. Dengeli ölçüm kart›na gö-
Boyutlar
SIRA S‹ZDE SIRA S‹ZDE re iflletme perfomans› ölçüldü¤ünde ise
Vizyon finansal boyutun yan› s›ra müflteriler, iç
ve
AMAÇLARIMIZ
‹ç iflleyifl
Strateii
AMAÇLARIMIZ
Ö¤renme
ve
iflleyifl yöntemi ile ö¤renme ve geliflme
gibi finansal olmayan boyutlar›n da kul-
lan›ld›¤› görülmektedir. Ancak baz› ifl-
Boyutu Geliflme
Boyutu letmelerde faaliyet alanlar›ndan kaynak-
lanan nedenlerden ötürü daha az ya da
farkl› boyutlar kullan›labilmektedir
(Kaplan ve Norton, 1999). Gelin flimdi
bu dört temel boyutu inceleyelim.
Finansal Boyut
‹ N T E RBoyut:
Finansal N E T ‹flletme ‹ N Tdengeli
‹flletmelerde E R N E T ölçüm kart› kâr› en üst düzeye ç›karmay› hedefler. Dengeli
hissedarlar›n›n
beklentilerinden kârl›l›k ve
ölçüm kart›nda yer alan finansal boyut ise stratejilerin kârl›l›¤›n› ölçmeyi hedefler
büyümenin sa¤lanabilmesi (Kaplan ve Norton, 1999). Finansal boyut, iflletmenin uzun dönemli finansal amaç-
için finansal olarak nas›l lar›n› kapsamakta ve iflletme hissedarlar›n›n ve sahibinin beklentisi olan kârl›l›k ve
baflar›l› olunaca¤› belirlenir.
büyümeyi içine almaktad›r (Uygur, 2009). Bu bak›mdan finansal boyut için cevab›
verilmesi gereken soru fludur. Hissedarlar iflletmeyi nas›l görüyor? Di¤er bir ifade
ile elde edilen sonuçlar›n hissedarlar›n beklentileri aç›s›ndan de¤erlendirilmesi na-
s›l olacakt›r? Çünkü hissedarlar›n beklentilerine cevap verilmesi iflletme faaliyetle-
rinin devam› için bir zorunluluktur. Finansal boyut, dengeli ölçüm kart›n›n en üs-
tünde yer alan bir bileflendir. Çünkü iflletmenin hem geçmiflte yapt›¤› ifller hem de
geçmifl ile mevcut durumun ölçülebilen ekonomik sonuçlar›n›n karfl›laflt›r›lmas› ve
özetlenmesi için finansal ölçütler kullan›lmaktad›r. Bu durum finansal boyutu den-
geli ölçüm kart› için önemli k›lmaktad›r. Finansal boyutta yer alan amaçlar, denge-
li ölçüm kart›nda yer alan di¤er boyutlar›n performans göstergeleri ve hedefleri
için odak noktas›d›r. Di¤er bir ifade ile dengeli ölçüm kart›n›n di¤er boyutlar›nda-
ki performans hedef ve göstergeleri finansal boyutta yer alan hedeflere katk› sa¤-
layacak flekilde oluflturulmal›d›r (Kaplan ve Norton, 1999).
www.evrenselpdf.com
Finansal boyutun performans ölçütleri; iflletmenin büyüklü¤üne, sektöre ve

kendi özel koflullar›na göre farkl›l›k göstermektedir. Bununla birlikte iflletmelerin
kullanacaklar› finansal amaçlar ve ölçütler iflletmenin büyüme, tutundurma ve ol-
gunluk gibi hangi aflamada bulundu¤una göre farkl›l›k gösterir. Söz gelimi bir ifl-
letme e¤er tutundurma sürecini yafl›yorsa bu aflamada iflletme için sat›fllar›n duru-
mu ve nakit ak›fl› gibi finansal ölçütler önem kazan›r. Buna karfl›n e¤er iflletme ol-
gunluk döneminde ise kârl›l›k, net gelir gibi ölçütler önemli hâle gelir (Güner,
2008). Finansal performans ölçütleri bir iflletmenin belirlenen stratejisinin ve bu
stratejiye yönelik yürütme ve uygulamalar›n iflletmeyi gelifltirmeye katk›da bulu-
nup bulunmad›¤›n› ortaya ç›karmaktad›r (Uygur, 2009). Bu amaç do¤rultusunda fi-
nansal boyutta kullan›lan performan ölçütlerini üç ana bafll›k alt›nda toplayabiliriz;
bunlardan birincisi sat›fl gelirlerindeki büyüme, ikincisi maliyet yönetimi, üçüncü-
sü ise varl›klar›n kullan›m›d›r. Afla¤›da bu üç bafll›k alt›nda yer alan finansal ölçüt-
lere örnek verilmifltir (Koçel, 2011):
i. Sat›fl Gelirlerindeki Büyüme
• Sat›fl tutar› ve pazar pay›
• Yeni müflteriler ve pazarlar
• Yeni ürünler
ii. Maliyet Yönetimi
• Çal›flan bafl›na maliyetler
• Birim maliyetlerdeki düflüfller
• Faaliyet tabanl› maliyetleme esas›na göre ölçümlenen masraf da¤›l›mlar›
iii. Varl›klar›n Kullan›m›
• Stoklardaki azalma, devir h›z› D Ü fi Ü N E L ‹ M D Ü fi Ü N E L ‹ M
• Nakit Ak›fl›
• Sermaye getirisi
S O R U S O R U
• Verimlilik oranlar›
‹flletmelerde dengeli ölçüm kart›n›n finansal boyutunda, iyi bir finansal D ‹ K Kperformans
AT için D‹KKAT
müflterilerle iyi iliflkiler gerekir. Müflterileri memnun etmenin yolu ise kaliteli ürünleri,
zaman›nda ve eksiksiz olarak onlara ulaflt›rmakt›r. Bunu gerçeklefltirebilmek için iflletme-
nin süreçlerini iyi çal›flt›rmak gerekir. ‹flletmenin süreçlerini iyi çal›flt›rmak içinde sürek-
li geliflme ve ö¤renme gereklidir.
‹flletmelerin geleneksel finansal performas ölçüm sistemlerinde enSIRA

nelerdir?
AMAÇLARIMIZ
çok S‹ZDE
elefltirilen yönler 6
AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
Müflteri Boyutu D Ü fi Ü N E L ‹ M D Ü fi Ü N E L ‹ M
Dengeli ölçüm kart›n›n müflteri boyutu, iflletme performans›n›n müflterilerce de- Müflteri Boyutu: ‹flletmenin
vizyonuna ulaflmas› için
¤erlendirilmesinden oluflur. Di¤er bir ifade ile müflteri boyutunda,
T E SL EOV R‹ müflterilerin
Z UY O N ifl- T E SL EOV R‹ Z UY O N
müflteri boyutunda
letmeyi nas›l gördüklerinin yan›t› aran›r. Müflteri boyutunda iflletmenin müflterisini hedeflenen pazardaki
tan›mlamas› ve rekabet etti¤i pazar bölümlerini belirlemesi gerekmektedir. Daha baflar›n›n nas›l art›r›laca¤›n›
D‹KKAT ortaya koyar. D ‹ K K A T
sonra, belirlenen bu hedef kesimlerde iflletmenin gösterece¤i performans›n de¤er-
lendirilece¤i hedefler ve performans ölçütleri belirlenir. Burada ‹ N T Eözellikle
RNET müflteri ‹NTERNET
boyutunda belirlenecek performans ölçütlerinin finansal boyuttaki SIRA S‹ZDE hedefleri des- SIRA S‹ZDE
teklenmesi sa¤lan›r (Kaplan ve Norton, 1999). Çünkü dengeli ölçüm kart› yöntemi
finansal boyutta ele al›nan ölçütlerden karl›l›¤›n art›r›lmas› için müflteri memnuni-
yetinin sa¤lanmas›n› hedeflenmektedir. Müflteri boyutu ölçülürkenAMAÇLARIMIZ

genel olarak
kabul edilen befl temel ölçüm grubu ile ilgili ölçütler kullan›lmaktad›r. Bunlar s›ra-
AMAÇLARIMIZ
s›yla flu flekildedir (Coflkun, 2007; Kaplan ve Norton, 1999; Koçel, 2011):
www.evrenselpdf.com
i. Müflteri memnuniyeti
• Müflteri sadakati
• Müflteri isteklerinin yerine getirilme zaman›
• Müflteri bafl›na y›ll›k sat›fl miktar›
• Müflterilerin ifl yerini ziyaret say›s›
ii. Müflteri devaml›l›¤›
• Ayr›lan müflteri say›s›
• Mevcut müflterilerle yap›lan sat›fllardaki art›fl oran›
• Mevcut müflterilerle ortalama ifllem say›s›
• Mevcut müflterilerle ortalama siparifl s›kl›¤›
iii. Müflteri kazanma
• Yeni müflteri adedi
• Yeni müflterilerle yap›lan sat›fllar
• Yeni müflteri bulman›n ortalama maliyeti
• Müflteri bafl›na ortalama sat›fl
• Müflteri bafl›na ortalama siparifl miktar›
iv. Müflteri kârl›l›¤›
• Müflteri bafl›na toplam kârl›l›k
• Müflteri veye ifllem bafl›na maliyet
v. Pazar pay›
• Müflteri say›s›
• Toplam harcama miktar›
• Sat›lan birim mal miktar›
‹ç ‹flleyifl Boyutu
‹ç ‹flleyifl Boyutu: ‹flletmenin Finansal ve müflteri boyutunda hedef ve ölçütlerin belirlenmesinden sonra s›ra bu
müflteri ve hissedarlar›
memnun etmek için hangi ifl
hedeflerin gerçeklefltirilmesi için iflletme içersinde nelerin yap›laca¤›n›n belirlen-
süreçlerinde mesine gelir. ‹ç iflleyifl boyutu ile dengeli ölçüm kart›n›n finansal ve müflteri boyu-
mükemmelleflmesi tunda yer alan hedefleri baflarmak için gerekli iflletme içi süreçlerin ve hedeflerin
gerekti¤ini ortaya koyar.
belirlenmesi amaçlan›r. ‹ç iflleyifl boyutunda, iflletmenin hangi iç süreçlerini gelifl-
tirip mükemmel hâle getirece¤ine dair karar verilir. Ancak burada iç süreçlerle il-
gili kararlar al›n›rken hem hedef pazardaki müflterileri çekecek ve muhafaza ede-
cek hem de finansal boyut içinde ele al›nan hissedarlar›n kâr beklentisini karfl›la-
yacak biçimde olmas› istenir. ‹ç iflleyifl boyutunda özellikle mükemmel ifl süreçle-
rinin tasar›m›n›n yan› s›ra yeni ürün sunumu için çal›flmalar yap›lmas› öngörülür.
Bu do¤rultuda müflterilerin yeni, henüz ortaya ç›kmam›fl ihtiyaçlar› araflt›r›l›p, bun-
lar›n karfl›lanmas› yönünde tedbirler al›n›r (Ölçer, 2005).
‹ç iflleyifl boyutu ölçülürken genel olarak kabul edilen dört temel ölçüm gru-
bu ile ilgili ölçütler kullan›lmaktad›r. Bunlar s›ras›yla flu flekildedir (Koçel, 2011;
Coflkun, 2007):
i. Tasar›m ile ilgili
• Yeni ürün ve hizmet say›s›
• Yeni ürün ve hizmet gelifltirme süresi
• Yeni patent say›s›
• Yeni ürünü pazara ulaflt›rma süresi
• Baflabafl noktas›na ulaflma durumu
ii. Üretimle ilgili
• Hata oran›
• Üretim süresi
• Üretim maliyeti
www.evrenselpdf.com
iii. Teslimat
• Zaman›nda teslimat yüzdesi
• Sat›lacak ürünün olmamas› durumu
iv. Sat›fl sonras›
• Üç ayl›k bir süre içinde yeniden siparifl veren müflterilerin oran›
• Bir y›l içinde yeniden siparifl veren müflterilerin yüzdesi
• Müflteri tatmini
• Ürünlerin kullan›m› konusunda müflterilere verilen e¤itim süresi
Ö¤renme ve Geliflme Boyutu

Bu boyutta iflletmenin uzun dönemde baflar›l› olmas› ve geliflme göstermesi için Ö¤renme ve Geliflme
nelerin yap›lmas› gerekti¤i belirlenir. Asl›nda burada önemli olan iflletmenin hisse- Boyutu: ‹flletmenin müflteri
ve hissedarlar› memnun
darlar› için iflletmenin gelecekte de de¤erli olmas›n› sa¤lamakt›r. Ö¤renme ve ge- etmek için hangi alanlarda
liflme boyutunda yer alan amaçlar, di¤er üç boyutta belirlenen hedeflerin gerçek- uzmanlaflmas› gerekti¤ini
ortaya koyar.
lefltirilmesi için altyap› oluflturur (Kaplan ve Norton, 1999). ‹flletmelerde gelece¤e
dönük yat›r›m yap›labilmesi, di¤er bir ifade ile gelecekte de de¤erli bir kurum ola-
bilmesi için sahip oldu¤u insan kayna¤›na, sistemlere ve iflletme içi yötemlere ya-
t›r›m yapmas› gereklidir. Bir baflka anlat›mla iflletmenin insan kayna¤›, sistemleri
ve iflletme içi yöntemleriyle ilgili e¤itim ve geliflme faaliyetleri düzenlemelidir. Söz
gelimi iflletmeler yeni yetenekli çal›flanlar bulabilir, bilgisayarlara dayal› bilgi sis-
temleri gelifltirebilir, iflletme içi yöntem ve programlar› uyumlu ve çal›fl›r hâle geti-
rebilir (Kaplan ve Norton, 1999). ‹flte ö¤renme ve geliflme boyutu; çal›flanlar›n ye-
tenekleri, bilgi teknolojileri ve motivasyon gibi üç temel ölçüm grubu ile ilgili öl-
çütle iflletmenin çal›flanlar, sistemler ve iflletme içi yöntemler için yapm›fl oldukla-
r› yat›r›mlar›n sonuçlar› ölçülebilmektedir (Koçel, 2011; Coflkun, 2007). Ö¤renme
ve geliflme boyutu ile ilgili ölçütler flunlard›r:
i. Çal›flanlar›n yetenekleri
• Çal›flanlar›n mutlulu¤u
• Personel devir oran›
• Çal›flan bafl›na verimlilik
• Çal›flan bafl›na kâr
ii. Bilgi teknolojileri ile ilgili
• Yeni ürünler
• Müflteri ile do¤rudan iliflkisi olanlar›n sahip oldu¤u müflteri ile ilgili bilgi
yüzdesi
• Güvenilir müflteri bilgisi
iii. Motivasyon
• Çal›flanlar›n yapt›klar› öneriler ve say›s›
• Uygulanan önerilerin say›s›
• Çal›flanlara verilen ödüller ve say›s›
• Temel ifllerin gelifltirilmesi için gerekli süre
Dengeli ölçüm kart›n›n çerçevesini oluflturan boyutlarla ilgili yap›lan bu aç›kla-
malardan sonra flimdi de bir iflletmede dengeli ölçüm kart›n›n oluflturulmas› için ne
gibi faaliyetlerin yap›lmas› gerekti¤i konusunda bilgi verilecektir.
DENGEL‹ ÖLÇÜM KARTININ OLUfiTURULMASI

Bir organizasyonda baflar›l› bir dengeli ölçüm kart› yönteminin hayata geçirilmesi
için üst düzey yöneticiler aras›nda bu yöntemin neden tercih edildi¤i ve amac›n ne
oldu¤u konusunda fikir birli¤i sa¤lanmal›d›r. Çünkü üst düzey yöneticiler aras›nda
böyle bir uygulamaya neden geçilece¤i konusunda fikir birli¤i sa¤lanmas›, di¤er
www.evrenselpdf.com
bir ifade ile dengeli ölçüm kart› oluflturman›n amac›n›n ne oldu¤unun belirlenme-
si, dengeli ölçüm kart›n›n amaç ve ölçütlerinin belirlenmesinde yol gösterecektir.
Bununla beraber, bu çal›flma içinde yer alacak bireyler aras›nda kararl›l›k ve ba¤-
l›l›k yarataca¤› gibi ayn› zamanda dengeli ölçüm kart› tasarland›ktan sonra gerçek-
lefltirilmesi gereken uygulamalar ve yönetsel faaliyetlere de aç›kl›k getirecektir
(Kaplan ve Norton, 1999).
Dengeli ölçüm kart›n›n oluflturulmas› için takip edilmesi gereken süreci iki te-
mel bafll›k alt›nda toplayabiliriz. Bunlardan birincisi bu sürecin planlanmas›, ikin-
cisi ise gelifltirilmesidir (Coflkun, 2007; Ölçer, 2005; Kaplan ve Norton, 1999).
Planlama sürecini oluflturan aflamalar aras›nda s›ras›yla flunlar vard›r; dengeli
ölçüm kart› amaçlar›n›n belirlenmesi, ihtiyaç duyulan kaynaklar›n tespit edilmesi,
bu yöntemin iflletmenin hangi biriminde ilk kez uygulanaca¤›na karar verilmesi di-
¤er bir ifade ile uygun iflletme biriminin belirlenmesi, üst yönetimin deste¤inin
al›nmas›, çal›flmalar› yürütecek ekibin kararlaflt›r›lmas›, e¤itimlerin düzenlenmesi
ve kurum içi iletiflim plan›n›n haz›rlanmas›d›r.
Dengeli ölçüm kart›n›n oluflturulmas› için takip edilmesi gereken sürecin ilk
aflamas› olan planlama süreci tamamland›ktan sonra s›ra sürecin ikinci aflamas›
olan gelifltirme sürecine gelir. Gelifltirme sürecinde takip edilecek ifller aras›nda ilk
önce iflletmenin içinde bulundu¤u sektöre göre iflletmenin sektördeki rolü, var ol-
ma nedeni ortaya koyulur. K›saca iflletmenin misyonu netlefltirilir. ‹kinci olarak ifl-
letmenin vizyonu, de¤erleri ve stratejisi belirlenir. Bu aflamada iflletmenin var olan
vizyonu, de¤erleri ve stratejileri ya teyit edilir ya da gelifltirilir. Böylece vizyon ile
iflletmenin gelecekte ulaflmak istedi¤i nokta; de¤er-
fiekil 6.5
ler ile iflletmenin faaliyetlerini yönlendiren ilkeler,
Dengeli Ölçüm Kart›n›n Oluflturulma Süreci strateji ile iflletmenin vizyonunu gerçeklefltirmesi
için organizasyonun öncelikleri belirlenmifl olur.
Planlama Süreci
Üçüncü aflamada, iflletmenin stratejileri amaçlara
• Dengeli ölçüm kart›n›n amaçlar›n›n belirlenmesi, dönüfltürülerek iflletmenin stratejik amaçlar› olufl-
• ‹htiyaç duyulan kaynaklar›n tespit edilmesi turulur. Dördüncü aflamada dengeli ölçüm kart›n-
• Bu yöntemin iflletmenin hangi biriminde ilk kez da yer almas› gereken boyutlara karar verilir. Bu
uygulanaca¤›n›n belirlenmesi
• Üst yönetimin deste¤inin al›nmas› aflamada boyutlar belirlenirken iflletmenin stratejik
• Çal›flmalar› yürütecek ekibin kararlaflt›r›lmas› amaçlar› dikkate al›n›r. Beflinci aflamada finansal
• E¤itimlerin düzenlenmesi
• Kurum içi iletiflim plan›n›n haz›rlanmas› boyut ile di¤er üç boyut aras›ndaki neden sonuç
iliflkisinin ortaya koyulmas› için strateji haritas›
oluflturulur. Böylece birimler aras›ndaki koordi-
nasyon sa¤lanm›fl olur. Alt›nc› aflamaya gelindi¤in-
Gelifltirme Süreci
de belirlenen her bir boyuttaki stratejik amaçlar›n
• Misyon netlefltirilir. ölçülebilmesi için stratejik ölçütlerin (performans
• Vizyon, de¤erler ve strateji belirlenir. göstergelerinin) belirlenmesi gerekir. Yedinci afla-
• ‹flletmenin stratejik amaçlar› oluflturulur. mada performans hedefleri tespit edilir. Sekizinci
• Boyutlara karar verilir.
• Strateji haritas› oluflturulur. aflamada ise giriflimlerin (performans faaliyetleri-
• Performans göstergeleri/ölçütler belirlenir. nin) tespit edilmesi gerekir. Bu aflamada giriflimler
• Performans hedefleri tespit edilir.
• Performans faaliyetleri/giriflimler belirlenir. ile belirtilmek istenen; hedeflerin yakalanmas› için
• Uygulama, izleme ve de¤erlendirme yap›l›r. yap›lmas› gereken programlar, aktiviteler ve proje-
lerdir. Son olarak oluflturulan dengeli ölçüm kart›
uygulamaya sokulur ve sürekli olarak gözden ge-
çirilip de¤erlendirilir.
Yukar›da belirtilen sürecin takip edilmesi sonucu dengeli ölçüm kat›n›n olufltu-
rulabilmesi mümkündür ancak burada dikkat edilmesi gereken baz› hususlar var-
d›r. Söz gelimi performans ölçütleri, iflletmenin stratejilerinden türetilmelidir. Veri
www.evrenselpdf.com
toplama ve performans düzeyini hesaplama yöntemleri aç›kça belirtilmelidir. Öl-

çütler tespit edilirken müflteriler, çal›flanlar ve yöneticiler kat›lmal›d›r. Her bir per-
formans ölçütünün amac› aç›kça belirtilmelidir. Dengeli ölçüm kart›n›n tasar›m sü-
reci kolayca tekrar gözden geçirebilir olmal› ve ölçütler koflullar›n de¤iflmesine gö-
re de¤iflebilecek esneklikte olmal›d›r (Ölçer, 2005).
DENGEL‹ ÖLÇÜM KARTININ SA⁄LADI⁄I FAYDALAR

Bir organizasyonda dengeli ölçüm kart›n›n oluflturulmas› ile yönetsel aç›dan baz›
faydalar sa¤lan›r. Afla¤›da belirtilen bu faydalar yönetim faaliyetleri bak›m›ndan or-
ganizasyonlara üstünlük sa¤lar. Dolay›s›yla bu faydalar› elde etmek amac›yla ifllet-
melerde dengeli ölçüm kart› uygulamas›na gidildi¤i görülmektedir.
Buna göre dengeli ölçüm kart›n›n iflletmeye sa¤lad›¤› faydalar flunlard›r (Kap-
lan ve Norton, 1999):
• Fikir birli¤i ile kurumsal strateji belirlenir.
• Stratejinin tüm iflletme içinde yayg›nlaflmas› sa¤lan›r.
• Stratejik amaçlar uzun dönemli hedefler ve y›ll›k bütçe ile iliflkilendirilir.
• ‹flletmenin stratejik uygulamalar›n›n belirlenmesi ve uyumlu hâle getirilme-
si sa¤lan›r.
• ‹flletmede stratejik kontroller dönemsel ve sistematik hâle getirilir.
• ‹fllermelerde stratejiyi de¤erlendirmek ve gelifltirmek için ihtiyaç duyulan
bilgi deste¤i sa¤lan›r.
• Çal›flanlar›n hem bireysel hem de birimle ilgili hedeflerini kurumsal strateji-
lerle ayn› do¤rultuya getirilmesi sa¤lan›r.
Ancak dengeli ölçüm kart›n›n hayata geçirilmesi ile elde edilen bu faydalara ra¤-
men söz konusu bu sistemin uygulanmas›nda karfl›lafl›lan baz› sorunlar da vard›r.
DENGEL‹ ÖLÇÜM KARTININ UYGULANMASINDA

KARfiILAfiILAN SORUNLAR
‹flletmelerde dengeli ölçüm kart›n›n kullan›lmas› ile her ne kadar çok fayda sa¤la-
n›yor olsa da uygulamada baz› sorunlar ile karfl›lafl›ld›¤› görülmektedir. Söz gelimi
baz› iflletmelerin sahip oldu¤u kurum kültüründen, organizasyon yap›s›ndan ya da
ticari koflullar›ndan dolay› dengeli ölçüm kart›na dayal› bir kurumsal performans
sistemi uygulamak uygun olmayabilmektedir. Asl›nda dengeli ölçüm kart› uygula-
mas›na geçilmesi iflletme için bir de¤iflimdir, bir yeniliktir tabir caizse eski köye ye-
ni âdet getimektir. Dolay›s›yla her yenili¤e oldu¤u gibi bu uygulamaya geçildi¤i
takdirde bir direnç ile karfl›lafl›lmas› muhtemeldir. Bu konuda karfl›lafl›lan bir bafl-
ka sorun, bu yöntemin bilgisayara dayal› bir sistemle takip edilmek istenmesi s›ra-
s›nda karfl›lafl›lan sorunlard›r. Bu konuda do¤ru bilgisayar yaz›l›mlar›n›n kullan›l-
mas› sat›n al›nacak ya da gelifltirilecek programlar›n belli bir esneklikte olup de¤i-
flen ihtiyaçlara cevap vermesini gerektirir. Dengeli ölçüm kart›n›n kullan›m›nda
karfl›lafl›lan sorunlar ile ilgili yap›lan bilimsel araflt›rmalarda elde edilen sonuçlar
göre; asl›nda bu yöntemin iflletmede önemli bir fayda sa¤lamad›¤›, bu tip bir uy-
gulama için iflletmedeki herkesin büyük bir çaba göstermesi gerekti¤i, fazla say›da
çal›flan› ve karmafl›k ifl süreçleri olan iflletmeler için dengeli ölçüm kart› uygulama-
s›n›n hem çok zor oldu¤u hem de uzun bir zaman ald›¤› belirtilmifltir. Ayr›ca bu
konuda son olarak belirtilen bir baflka sorun ise boyutlar ve hedefler aras›ndaki
neden sonuç iliflkisinin belirlenmesinde mant›k hatalar›n›n yap›lmas›d›r.
Sonuç olarak her ne kadar dengeli ölçüm kart›na yönelik bu tip elefltiriler ya-
p›lsa da günümüzde yöneticilerin kurumsal performans ölçümleri için dengeli öl-
çüm kart› yöntemini tercih ettikleri görülmektedir.
www.evrenselpdf.com
Özet

A M A Ç
‹flletmelerde hedef belirlemenin önemini ifade
A M A Ç
Performans ölçümü ve dengeli ölçüm kart›n› ta-
1 etmek, 2 n›mlamak,
‹flletmeler d›fl çevre faktörlerinin (ekonomik, tek- Performans ölçümü asl›nda kurumsal bir özde-
nolojik, yasal vb.) yaratt›¤› etkiler sonucu faali- ¤erlendirmedir. Bir baflka ifadeyle iflletmenin
yetlerini stratejik olarak planlayarak yürütmek zo- kendi geliflimini izleme tekni¤idir. Daha önce de
rundad›r. Özellikle belirsizli¤in, de¤iflkenli¤in ve de¤inildi¤i gibi iflletmelerde kurumsal perfor-
rekabetin çok yo¤un oldu¤u bir ekonomik dü- mans›n›n ölçülmesi kontrol fonksiyonu gere¤i
zende iflletmelerin varl›klar›n› sürdürebilmesi için yerine getirilmesi gereken stratejik bir faaliyettir.
stratejik yönetim anlay›fl› ile faalyetlerini yönet- Bunun yap›labilmesi içinde planlama fonksiyo-
meleri gerekmektedir. Bu kapsamda her iflletme nu gere¤i iflletmenin misyonu ve vizyonu do¤-
misyon, vizyon, amaç ve hedeflerini belirlemeli rultusunda amaçlar› ve bu amaçlar›n gerçekleflti-
ve bu hedeflerin gerçekleflip gerçekleflmedi¤i da- rilmesi için de hedeflerinin belirlenmesi gerekir.
ha sonra ölçülmelidir. Böylece elde edilen sonuç- Hedefler belirlenirken ise önce ana hedefler son-
lar hem iflletmenin performans› hakk›nda bilgi ra da ana hedeflere ba¤l› kal›narak her grup ken-
verir hem de bir sonraki amaç ve hedeflein belir- di performans hedeflerini belirlemelidir. Bu tür
lenmesine ›fl›k tutar. Bir baflka ifade ile iflletmenin bir hedef belirleme biçimi performans ölçümün-
misyonu do¤rultusunda vizyonuna ulafl›p ulafl- de baflar›y› sa¤lamak bak›m›ndan önemlidir. Geç-
mad›¤› belli olur. ‹flletme için hedef belirleme fa- miflte yöneticiler iflletme performans›n›n ölçü-
aliyeti asl›nda misyonunun net bir flekilde ifade münde, genellikle ölçülmesi kolay olan finansal
edilmesi ile bafllar, sonraki aflamada misyonun ölçütleri kullan›p ölçülmesi kolay olmayan ölçüt-
gerçeklefltirilmesini sa¤layacak amaçlar belirlenir. leri kullanmaktan kaç›nm›fllard›r. Bunun do¤al
Ancak amaçlar›n yaln›zca belirlenmifl olmas› ye- sonucu olarak performans ölçümü kâr ve verim-
terli de¤ildir. Amaçlar›n gerçekleflip gerçekleflme- lilik sonuçlar›na göre de¤erlendirilmifltir. Ancak
di¤inin ölçülebilir olas› gerekir. Bu noktada ise zaman içinde yap›lan çal›flmalar sonucu, iflletme-
devreye hedefler girer. Çünkü hedefler, amaçla- lerin performans ölçümünde sadece finansal öl-
r›n nicelik (say›sal) olarak ifade edilmesini dola- çütlere dayal› bir ölçümün yeterli olmad›¤› orta-
y›s›yla ölçülebilmesini sa¤lar. Sonuç olarak ifllet- ya ç›km›flt›r. Çünkü finansal ölçütlere dayal› bir
meler misyonlar› do¤rultusunda belirledikleri ölçümün iflletmenin k›sa dönemli hedefleri için
amaçlar›n› hedefleri do¤rultusunda ölçüp perfor- uygun oldu¤u ve bu tür bir ölçümde iflletme viz-
manslar› hakk›nda hem hissedarlar›na hem de ifl- yonunun gözard› edildi¤i sonucuna gündeme
letme sahibine hesap verebilir. Gerçekleflen per- gelmifltir. 1990’l› y›llar›n bafl›nda finansal olma-
formans ile hedeflerin karfl›laflt›r›lmas› sonucu, yan performans ölçütlerinin de say›sallaflt›r›l›p
e¤er performans yeterli görülürse bir sonraki dö- performans ölçüm sistemiyle bütünlefltirilebile-
nem için herhangi bir de¤ifliklik öngörülmez ve ce¤i sonucuna var›lm›flt›r. Bu çal›flma Nolan Nor-
performans ölçümü için belirlenen hedeflerde bir ton Enstitüsü taraf›ndan, enstitü baflkan› David
de¤ifliklik yap›lmaz. Ancak performans yeterli gö- Norton liderli¤inde ve Robert Kaplan’›n akade-
rülmezse sorunun nereden kaynakland›¤› tespit mik dan›flmanl›¤›nda yürütülmüfltür. Çal›flma so-
edilip performans›n belirlenen hedeflere ulaflma- nunda yeni bir performans ölçüm yöntemi gelifl-
s› için gereken tedbirler al›nmas› sa¤lan›r. Buraya tirmifl olduklar›n› düflünmüfller ve bu yönteme
kadar yap›lan aç›klamalardan da anlafl›laca¤› üze- “Dengeli Ölçüm Kart›” (Balance Scorecard) ad›n›
re bir iflletmenin performans›n›n ölçülebilmesi vermifllerdir. Dengeli ölçüm kart›, iflletme strate-
için hedeflerinin belirlenmesine ihtiyaç vard›r. jilerini uygulamaya dönük hedeflerle iliflkilendir-
Hedeflerin ortya koyulabilmesi için ise önce ifllet- mek ve bu iliflkileri temsil eden göstergeleri izle-
me misyonunun, sonra amaçlar›n daha sonra da yerek stratejilerin beklenen sonuçlara ulafltr›p
hedeflerin tespit edilmesine ihtiyaç vard›r. ulaflt›rmad›¤›n› kontrol etmektir (Koçel, 2011).
www.evrenselpdf.com

A M A Ç Dengeli ölçüm kart›n›n boyutlar›n› aç›klamak,

A M A Ç
Dengeli ölçüm kart›n›n oluflturulmas›n› aç›k-
3 4 lamak,
Daha önce de belirtildi¤i gibi geleneksel anlay›-
Dengeli ölçüm kart›n›n oluflturulmas› için takip
fla göre iflletme performans›n›n de¤erlendirilme-
edilmesi gereken süreci iki temel bafll›k alt›nda
si sadece finansal göstergelerin sonuçlar›na göre
toplayabiliriz. Bunlardan birincisi bu sürecin
yap›l›rsa stratejik aç›dan eksik bir de¤erlendirme
planlanmas›, ikincisi ise gelifltirilmesidir. Planla-
yap›lm›fl olur. Dengeli ölçüm kart›na göre ifllet-
ma sürecini oluflturan aflamalar aras›nda s›ras›yla
me perfomans› ölçüldü¤nde ise finansal boyu-
flunlar vard›r; dengeli ölçüm kart›n›n amaçlar›n›n
tun yan› s›ra müflteriler, iç iflleyifl yöntemi ile ö¤-
belirlenmesi, ihtiyaç duyulan kaynaklar›n tespit
renme ve geliflme gibi finansal olmayan boyutla-
edilmesi, bu yöntemin iflletmenin hangi birimin-
r›n›n da kullan›ld›¤› görülmektedir. Ancak baz›
de ilk kez uygulanaca¤›n›n di¤er bir ifade ile uy-
iflletmelede faaliyet alanlar›ndan kaynaklanan ne-
gun iflletme biriminin belirlenmesi, üst yöneti-
denlerden ötürü daha az ya da farkl› boyutlar
min deste¤inin al›nmas›, çal›flmalar› yürütecek
kullanabilmektedir. Finansal boyut, dengeli öl-
ekibin kararlaflt›r›lmas›, e¤itimlerin düzenlenme-
çüm kart›n›n en üstünde yer alan bir bileflendir.
si ve kurum içi iletiflim plan›n›n haz›rlanmas›d›r.
Çünkü iflletmenin hem geçmiflte yapt›¤› ifller hem
Dengeli ölçüm kart›n›n oluflturulmas› için takip
de geçmifl ile mevcut durumun ölçülebilen eko-
edilmesi gereken sürecin ilk aflamas› olan plan-
nomik sonuçlar›n›n karfl›laflt›r›lmas› ve özetlen-
lama süreci tamamland›ktan sonra s›ra, sürecin
mesi için finansal ölçütler kullan›lmaktad›r. Den-
ikinci aflamas› olan gelifltirme sürecine gelir. Ge-
geli ölçüm kart›n›n müflteri boyutu, iflletme per-
lifltirme sürecinde takip edilecek ifller aras›nda
formans›n›n müflterilerce de¤erlendirilmesinden
ilk önce iflletmenin içinde bulundu¤u sektöre gö-
oluflur. Di¤er bir ifade ile müflteri boyutunda,
re iflletmenin sektördeki rolü, var olma nedeni
müflterilerin iflletmeyi nas›l gördüklerinin yan›t›
ortaya koyulur. K›saca iflletmenin misyonu net-
aran›r. Müflteri boyutunda iflletmenin müflterisini
lefltirilir. ‹kinci olarak iflletmenin vizyonu, de¤er-
tan›mlamas› ve rekabet etti¤i pazar bölümlerini
leri ve stratejisi belirlenir. Bu aflamada iflletmenin
belirlemesi gerekmektedir. Finansal ve müflteri
var olan vizyonu, de¤erleri ve stratejileri ya teyit
boyutunda hedef ve ölçütlerin belirlenmesinden
edilir ya da gelifltirilir. Üçüncü aflamada, iflletme-
sonra s›ra bu hedeflerin gerçeklefltirilmesi için ifl-
nin stratejileri amaçlara dönüfltürülerek iflletme-
letme içerisinde nelerin yap›laca¤›n›n belirlen-
nin stratejik amaçlar› oluflturulur. Dördüncü afla-
mesine gelir. ‹ç iflleyifl boyutu ile dengeli ölçüm
mada dengeli ölçüm kart›nda yer almas› gereken
kart›n›n finansal ve müflteri boyutunda yer alan
boyutlara karar verilir. Bu aflamada boyutlar be-
hedefleri baflarmak için gerekli iflletme içi süreç-
lirlenirken iflletmenin stratejik amaçlar› dikkate
lerin ve hedeflerin belirlenmesi amaçlan›r. ‹ç ifl-
al›n›r. Beflinci aflamada finansal boyut ile di¤er
leyifl boyutunda, iflletmenin hangi iç süreçlerini
üç boyut aras›ndaki neden sonuç iliflkisinin orta-
gelifltirip mükemmel hâle getirece¤ine dair karar
ya koyulmas› için strateji haritas› oluflturulur.
verilir. Ö¤renme ve geliflme boyutu ile iflletme-
Böylece birimler aras›ndaki koordinasyon sa¤-
nin uzun dönemde baflar›l› olmas› ve geliflme
lanm›fl olur. Alt›nc› aflamaya gelindi¤inde belirle-
göstermesi için nelerin yap›lmas› gerekti¤i belir-
nen her bir boyuttaki stratejik amaçlar›n ölçüle-
lenir. Asl›nda burada önemli olan iflletmenin his-
bilmesi için stratejik ölçütlerin (performans gös-
sedarlar› için iflletmenin gelecekte de de¤erli ol-
tergelerinin) belirlenmesi gerekir. Yedinci afla-
mas›n› sa¤lamakt›r. Ö¤renme ve geliflme boyu-
mada performans hedefleri tespit edilir. Sekizin-
tunda yer alan amaçlar, di¤er üç boyutta belirle-
ci aflamada ise giriflimlerin (performans faaliyet-
nen hedeflerin gerçeklefltirilmesi için altyap› olufl-
lerinin) tespit edilmesi gerekir. Bu aflamada giri-
turur. ‹flletmelerde gelece¤e dönük yat›r›m yap›-
flimler ile belirtilmek istenen, hedeflerin yakalan-
labilmesi, di¤er bir ifade ile onlar›n gelecekte de
mas› için yap›lmas› gereken programlar, aktivite-
de¤erli bir kurum olabilmesi için sahip oldu¤u
ler ve projelerdir. Son olarak oluflturulan denge-
insan kayna¤›na, sistemlere ve iflletme içi yön-
li ölçüm kart› sürekli olarak gözden geçirilir ve
temlere yat›r›m yapmas› gereklidir.
de¤erlendirilir.
www.evrenselpdf.com

A M A Ç
Dengeli ölçüm kart›n›n sa¤lad›¤› faydalar› ifade
A M A Ç
Dengeli ölçüm kart›n›n uygulanmas›nda karfl›-
5 etmek. 6 lafl›lan sorunlar› aç›klamak.
Bir organizasyonda dengeli ölçüm kart›n›n olufl- ‹flletmelerde dengeli ölçüm kart›n›n kullan›lmas›
turulmas› ile yönetsel aç›dan baz› faydalar sa¤la- ile her ne kadar çok fayda sa¤lan›yor olsa da uy-
n›r. Afla¤›da belirtilen bu faydalar yönetim faali- gulamada baz› sorunlar ile karfl›lafl›ld›¤› görül-
yetleri bak›m›ndan organizasyonlara üstünlük mektedir. Söz gelimi baz› iflletmelerin sahip oldu-
sa¤lar. Dolay›s›yla bu faydalar› elde etmek ama- ¤u kurum kültüründen, organizasyon yap›s›ndan
c›yla iflletmelerde dengeli ölçüm kart› uygulamaya da ticari koflullar›ndan dolay› dengeli ölçüm
s›na gidildi¤i görülmektedir. Buna göre dengeli kart›na dayal› bir kurumsal performans sistemi
ölçüm kart›n›n iflletmeye sa¤lad›¤› faydalar flun- uygulamak uygun olmayabilmektedir. Asl›nda
lard›r (Kaplan ve Norton, 1999): Fikir birli¤i ile dengeli ölçüm kart› uygulamas›na geçilmesi ifllet-
kurumsal strateji belirlenir. Stratejinin tüm iflletme için bir de¤iflimdir, bir yeniliktir tabir caizse
me içinde yayg›nlaflmas› sa¤lan›r. Stratejik amaç- eski köye yeni âdet getimektir. Dolay›s›yla her
lar uzun dönemli hedefler ve y›ll›k bütçe ile ilifl- yenili¤e oldu¤u gibi bu uygulaya geçildi¤i takdir-
kilendirilir. ‹flletmenin stratejik uygulamalar›n›n de bir direnç ile karfl›lafl›lmas› muhtemeldir. Bu
belirlenmesi ve uyumlu hâle getirilmesi sa¤lan›r. konuda karfl›lafl›lan bir baflka sorun bu yöntemin
‹flletmede stratejik kontroller dönemsel ve siste- bilgisayara dayal› bir sistemle takip edilmek is-
matik hâle getirilir. ‹fllermelerde stratejiyi de¤er- tenmesi s›ras›nda karfl›lafl›lan sorunlard›r. Bu ko-
lendirmek ve gelifltirmek için ihtiyaç duyulan bil- nuda do¤ru bilgisayar yaz›l›mlar›n›n kullan›lmas›
gi deste¤i sa¤lan›r. Çal›flanlar›n hem bireysel hem sat›n al›nacak ya da gelifltirilecek programlar›n
de birimle ilgili hedeflerini kurumsal stratejilerle belli bir esneklikte olup de¤iflen ihtiyaçlara cevap
ayn› do¤rultuya getirilmesi sa¤lan›r. vermesi grekir. Dengeli ölçüm kart›n›n kullan›-
m›nda karfl›lafl›lan sorunlar ile ilgili yap›lan bilim-
sel araflt›rmalarda elde edilen sonuçlar göre; as-
l›nda bu yöntemin iflletmede önemli bir fayda
sa¤lamad›¤›, bu tip bir uygulama için iflletmedeki
herkezin büyük bir çaba göstermesi gerekti¤i, faz-
la say›da çal›flan› ve karmafl›k ifl süreçleri olan ifl-
letmeler için dengeli ölçüm kart› uygulamas›n›n
hem çok zor oldu¤u hem de uzun bir zaman al-
d›¤› belirtilmifltir. Ayr›ca bu konuda son olarak
belirtilen bir baflka sorun ise boyutlar ve hedefler
aras›ndaki neden- sonuç iliflkisinin belirlenmesin-
de mant›k hatalar›n›n yap›lmas›d›r.
www.evrenselpdf.com
1. Organizasyonlar›n performans›n›n ölçümünde kul- 6. Dengeli ölçüm kart›nda yer alan boyutlar aras›ndaki
lan›lan çok boyutlu stratejik performans ölçüm yöntemi iliflkiyi aç›klayan yöntem afla¤›dakilerden hangisidir?
afla¤›dakilerden hangisidir? a. Entegre ölçüm modeli
a. Dengeli Ölçüm Kart› b. Makro proses modeli
b. Toplam Kalite Yönetimi c. Strateji haritas›
c. Performans Ölçüm Anketi d. Cambridge performans yöntemi
d. Performans Piramidi e. Kalite flablonlar›
e. Makro Proses Modeli
7. “Hissedarlar iflletmeyi nas›l görüyor?” sorusu ile den-
2. Dengeli ölçüm kart› yöntemini geleneksel perfor- geli ölçüm kart›n›n hangi boyutu ele al›n›r?
mans ölçüm yönteminden ay›ran temel üstünlük nedir? a. Müflteri
a. Düflük maliyet b. Finansal
b. Sadece finansal ölçüm c. Ö¤renme
c. Çok boyutlu ölçüm d. Geliflme
d. Proje tabanl› olmas› e. E¤itim
e. Gözleme dayal› olmas›
8. Müflteri boyutunda belirlenecek performans ölçütleri
3. Dengeli ölçüm kart› yönteminin baflar›s› için ifllet- hangi boyuttaki hedefleri desteklemelidir?
medeki hangi düzey yöneticilerin mutlak deste¤inin ol- a. Finansal
mas› gerekir? b. Müflteri
a. Üst düzey yöneticiler c. ‹ç iflleyifl
b. Birim yöneticileri d. Ö¤renme geliflme
c. Orta düzey yöneticiler e. Geliflme
d. Alt düzey yöneticiler
e. Bölüm flefleri 9. Mükemmel ifl süreçlerinin tasar›m›n›n yan› s›ra yeni
ürün sunumu için çal›flmalar yap›lmas›n› afla¤›daki bo-
4. Afla¤›dakilerden hangisi dengeli ölçüm kart› içinde yutlardan hangisi öngörür?
yer alan dört temel boyuttan biri de¤ildir? a. Ö¤renme
a. Finansal b. Müflteri
b. Müflteri c. Geliflme
c. ‹ç iflleyifl d. ‹ç iflleyifl
d. ‹nsan kaynaklar› e. Finansal
e. Ö¤renme ve geliflme
10. Dengeli ölçüm kart›n›n oluflturulmas› için iki temel
5. ‹flletmenin var olma nedenini ortaya koyan kavram sürecin takip edilmesi gerekir. Söz konusu bu süreçler-
afla¤›dakilerden hangisidir? den ilki afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Hedef a. Gelifltirme
b. Strateji b. Planlama
c. Vizyon c. Kontrol
d. Yönetim d. Analiz
e. Misyon e. De¤erlendirme
www.evrenselpdf.com
“ METRO BANK
Metro Bank’›n önünde iki problem bulunmaktad›r. Bun-
lardan birincisi, (1) Tek bir ürüne (tasarruf hesaplar›)
lifltirmek 3) Çok say›da ürün ve hizmetin birbiri ile ba¤-
lant›l› olarak sat›lmas› (çapraz sat›fl). Her ifllem yeni stra-
tejinin gereklerini yans›tacak flekilde yeniden düzen-
çok fazla a¤›rl›k verilmifl olmas›, ikincisi ise (2) Mevcut lenmifltir. Örne¤in geçmiflte sat›fl ifllemi bankan›n verdi-
faiz oranlar›yla müflterilerin %80’ine verilen hizmetin ¤i hizmetlerin tan›t›m›n›n yap›lmas› ile yönlendiriliyor-
kârs›z olmas›na neden olan maliyet yap›s›. du. ‹yi bir tan›t›m yap›lmas› ve flubenin iyi bir yerde bu-
Metro Bank, bu problemlerle bafla ç›kabilmek için çift lunmas› müflterileri bankaya çekmeyi sa¤l›yordu.
amaçl› bir strateji uygulam›flt›r: fiube personeli müflterilere hesap aç›yor ve takip eden
1. Gelir Art›fl›: Gelirlerin de¤iflkenli¤ini ve düzensizli¤i- hizmetleri vermekte yard›mc› oluyordu. Bankan›n bir
ni azaltmak için mevcut müflterilere ilave ürünler su- sat›fl kültürü yoktu. Gerçeklefltirilen araflt›rmalardan bi-
narak gelir kaynaklar›n› fazlalaflt›rmak. ri, bir sat›fl eleman›n›n zaman›n›n sadece %10’unu müfl-
2. Verimlilik: kârs›z müflterileri daha fazla maliyet et- terilerle geçirdi¤ini ortaya koymufltu. Bankada, sat›fl ifl-
kinli¤i olan kanallara (örne¤in elektronik bankac›l›k lemini yeniden tan›mlamak amac›yla bir yeniden yap›-
gibi) yönelterek operasyonel verimlili¤i artt›rmak. lanma program› uygulamas› bafllat›ld›. Yeni sat›fl ifllemi,
Metro Bank’da Balanced Scorecard (dengeli ölçüm kar- sat›fl eleman›n›n müflteri için daha ziyade bir finansal
t›) oluflturma çal›flmalar› s›ras›nda her iki strateji de dört dan›flman olaca¤›, müflteri-sat›c› iliflkisine dayanan bir
boyutta yer alan amaç ve ölçütler hâline dönüfltürüle- sat›fl yaklafl›m› yaratmak amac›yla düzenlenmiflti. Bu ifl-
rek ifade edilmifltir. Özellikle stratejinin dayanak nokta- lemle ilgili olarak Balanced Scorecard’a iki ölçü dâhil
s› olan neden-sonuç iliflkilerinin anlafl›lmas› ve tan›m- edilmifltir. Çapraz sat›fl oran› (bir aileye sat›lan ortalama
lanmas›na çok fazla önem verilmifltir. fiekil 6.6’da bu ürün say›s›), sat›fl etkinli¤ini ölçmektedir. Bu ard›l gös-
çabalar›n sonuçlar› basitlefltirilmifl bir flekilde ifade edil- terge(gerçeklefltirilen faaliyetler ile ilgili olarak elde edi-
mektedir. Gelir art›fl› stratejisinin finansal amaçlar› çok len sonuçlar› içermekte olup hedeflerin yakalan›p ya-
aç›kt›: Gelirlerin bileflimini geniflletmek. Stratejik olarak kalanmad›¤›n› gösterir. Dengeli ölçüm kart›nda yer alan
bu amaç mevcut müflteri taban› üzerine odaklanaca¤›, finansal göstergelerin pek ço¤u ard›l gösterge niteli¤i
daha genifl hizmetten yararlanmak isteyebilecek müflte- tafl›maktad›r. ), yeni ifllem tarz›n›n çal›fl›p çal›flmad›¤›n›
rilerin belirlenece¤i ve bu hedef müflterilere geniflletil- belirtecektir. ‹kincil ölçü, müflteri ile geçirilen saat say›-
mifl finansal ürün ve hizmetlerin sat›laca¤› anlam›n› ta- s›d›r. Sat›fl elemanlar›n›n müflteri ile birlikte geçirdikleri
fl›maktayd›; fakat yöneticiler bankan›n müflterilerle ilgi- süreyi artt›rmadan müflteri-sat›c› iliflkisine dayanan bir
li amaçlar›n› analiz ettikleri zaman, mevcut müflterilerin sat›fl yaklafl›m›n›n baflar›l› olmas› beklenemez. Bu ne-
Metro Bank’› fonlar, kredi kartlar›, ev veya tafl›t kredile- denle, müflteri ile geçirilen saat say›s›, bankan›n strate-
ri ve finansal dan›flmanl›k gibi genifl çapta finansal ürün- jisinin bu bölümünün baflar›s›n› sa¤layacak öncül gös-
ler için baflvuracaklar› bir kaynak olarak görmedi¤ini terge (faaliyetlerin gerçeklefltirilmesi sürecinde elde edi-
belirlediler. Bunun üzerine yeni stratejinin baflar›l› ola- len performans düzeyi ve bu performans›n gelecekte
bilmesi için, müflterilerin banka hakk›ndaki düflüncele- elde edilecek sonuçlar› ne flekilde etkileyece¤i ile ilgili
rinin de¤ifltirilmesi ve sadece çekler ve mevduatla ilgili bilgileri kapsamaktad›r. Müflteri boyutu, iç süreçler bo-
ifllemler yapan bir banka de¤il, bir finansal dan›flman yutu ile ö¤renme ve geliflme boyutunda yer alan per-
olarak alg›lamalar› gerekti¤ine karar verdiler. formans göstergelerinin pekço¤u öncül göstergelerdir.)
Finansal amaç “gelirlerin bileflimini art›rmak”, müflteri- olarak belirlenmifltir. fiirket içi amaçlar belirlendikten
ye sunulacak yeni de¤er teklifi de “müflterilerin finansal sonra do¤al olarak gelir art›fl› stratejisinin uygulanabil-
dan›flmanl›¤›m›za güvenini art›rmak” olarak tan›mlan- mesi için çal›flanlar›n verimlili¤inin art›r›lmas› gereklili-
d›ktan sonra, Scorecard’da yer alacak, finansal amaç ta- ¤i ortaya ç›km›flt›r. Scorecard’›n ö¤renme ve büyüme
raf›ndan belirlenmifl olan ve stratejinin baflar›ya ulaflma- bileflkeninde birkaç gereklilik belirlenmifltir: 1) Sat›c›la-
s› için mükemmel bir flekilde yerine getirilmesi gereken r›n daha genifl yeteneklerle donanmas› (ürün çeflitleri
iç iflleyifllerin belirlenme aflamas›na geçilmifltir. Bu afla- hakk›nda genifl bilgiye sahip olan finansal dan›flmanlar
mada ustal›k kazan›lmas› gereken üç ifllem belirlenmifl- hâline gelebilmek için) 2) Bilgiye daha kolay ulafl›m
tir: 1) Müflterileri anlamak 2) Yeni ürün ve hizmetler ge- (müflteri dosyalar›n›n entegrasyonu) 3) Teflvik sistemle-
www.evrenselpdf.com
rinin kiflileri yeni hareket tarz›na özendirecek flekilde stratejik yeterliliklerinin ölçülmesi için en etkili olacak
yeniden düzenlenmesi. Ard›l göstergeler içinde her sa- ölçü, üç basit sorunun cevaplanmas› ile elde edilecektir:
t›c›n›n ortalama sat›fllar›n› gösterin bir verimlilik ölçüsü 1) Gereken yeterlilikler nelerdir? 2) Mevcut durum ne-
ve çal›flanlar›n tatmini araflt›rmas› sonucu ile ölçülen ça- dir? 3) Aradaki fark nedir ve ne ölçüdedir? Stratejik gö-
l›flan tutum ve davran›fl ölçüsü bulunmaktayd›. Öncül rev karfl›lanma oran›, stratejik yükümlülü¤ünü tan›mlar.
göstergeler ise çal›flanlarla ilgili olarak gerçeklefltirile- Bu ölçü, çok basit gibi görünmesine karfl›n, insan kay-
cek önemli de¤ifliklikler üzerine odaklanm›flt›: naklar› ve planlama sistemlerinin cevaplamakta yetersiz
1) Yetenek ve ustal›klar›n ve kaliteli iflgücü say›s›n›n kalmas› nedeniyle sadece çok az say›da kuruluflta uygu-
art›r›lmas› (stratejik ifl efllefltirme oran›) lanabilmektedir. Bu ölçünün tan›m›, birçok flirketin per-
2) Bilgi teknolojisi araçlar›na ve verilere ulafl›labilirli- sonel gelifltirme ifllemlerinin temel yap›s›n› yeniden dü-
¤in art›r›lmas› (stratejik bilgiye ulafl›labilirlik oran›) zenlemesine neden olmufltur. fiekil 6.7’de stratejik gö-
3) Kiflisel amaç ve teflviklerin yeni öncelikleri yans›tacak revlerin karfl›lanma oran›ndaki eksikli¤i gidermek ama-
flekilde yeniden düzenlenmesi (kiflisel amaçlar›n c›yla bafllat›lan uygulamalar ile Scorecard ölçüleri ara-
uyumlulu¤u). s›ndaki iliflki anlat›lmaktad›r. Stratejik önceliklerin ve bu
Metro Bank’›n Strateji Haritas› öncelikleri en iyi tan›mlayan ölçülerin tarif edilmesi, stra-
tejiyi uygulamak için gereken temel program›n da yeni-
Gelir Art›fl Stratejisi Verimlilik Stratejisi den tan›mlanmas›na yol açm›flt›r. Balanced Scorecard
“Gelirlerin daha istikrarl› olmas› “‹flletme verimlili¤ini art›rmak için
için mevcut müflterilerle elde müflterileri maliyet etkinli¤i daha oluflturma ifllemleri ve bu ifllemler ile birlikte geliflen bir
edilebilecek gelir kaynaklar›n› yüksek olan kanallara yöneltmek”
art›rmak” düflünce sistemi olmasayd›, flirketlerin çal›flanlar›n ek-
sikli¤i üzerinde bu kadar önemle duracaklar› ve bu den-
Finansal
Boyut Kâr› li acil önlemler alacaklar› çok flüpheliydi.
Art›rmak
Gelir Bileflimini ‹flletme Verimlil¤ini fiekil 6.7 Metro Bank’›n Balanced Scorecard’›nda yer
Geniflletmek Art›rmak
alan amaç ve ölçüler, ard›l ve öncü göstergelerin bilefli-
Müflteri
mini göstererek özetlemektedir. Do¤al olarak finansal
Boyutu
ve müflteri ölçüleri çok az say›da öncü gösterge içerir-
Müflterilerin Finansal Mükemmel Uygulama
Dan›flmanl›¤›m›za Sayesinde Müflteri ken, iç ifllemler ile ö¤renme ve büyüme boyutlar› öncü
Duyduklar› Güveni Art›rmak Tahminini Art›rmak
göstergelerinin say›s› daha fazlad›r. fiekil 6.6 ve 6.8 Met-
‹ç ‹fllemler ro Bank’›n Scorecard’›n›n sonuçta tümü gelecekteki fi-
Boyutu
nansal performans› gelifltirmeyi iflaret eden ard›l ve ön-
Müflteri Yeni Ürünlerin Uygun Problemleri H›zl›
Kesimlerini Ürünler Çapraz Kanala En Aza Tepki cül göstergeler bileflimini kapsayan bir neden-sonuç
‹yi Anlamak Gelifltirmek fiat›fl› Geçmek ‹ndirgemek Göstermek
iliflkileri sistemi oldu¤unu göstermektedir.
Ö¤renme ve Çal›flanlar›n Verimlili¤inin Art›r›lmas›
Geliflme Boyutu ‹flgücünün
Verimlili¤ini
Art›rmak Stratejik Amaç:
“Sat›fl ifllemini desteklemek için gereken yeteneklerin gelifltirilmesi.”
Stratejik Performans Stratejik

Sonuç Ölçüsü Göstergesi Uygulama
Stratejik Stratejik Kiflisel (Ard›l Gösterge) (Öncü Gösterge) * Personel Geliflim
Yetenekler Bilgiye Amaçlar›n * Çal›flan Bafl›na * Stratejik Görev Plan›n›n Yeniden
Gelifltirmek Eriflim Uyumu Düflen Gelir veya Karfl›lanma Oran› Düzenlenmesi
* Sat›fl Elaman› Bafl›na 1. Stratejik görevlerin
Gerçeklefltirilen Sat›fl tan›mlanmas›
2. Yeterlilik flemalar›
haz›rlanmas›
Bu ölçütler, neticede, tamam›yla yeni bir yönetim flek- 3. Mevcut çal›flanlar›n
yeteneklerinin
linin taban›n› oluflturmufltur. Örne¤in stratejik görevle- de¤erlendirilmesinin
yap›lmas›
4. Gerekecek
rin karfl›lanma oran› ölçütünü ele alal›m. De¤iflim yarat- yeterliliklerin ne
olaca¤›na dair
mak için uygulanan her strateji, iflgücünü oluflturan ki- tahminlerin yap›lmas›
5. Farklar›n belirlenmesi
flilerin bir k›sm›na yeni do¤acak taleplere karfl›l›k vere- 6. Personel geliflim
plan› haz›rlanmas›
bilecek flekilde yeni yetenekler kazand›r›lmas›n› gerek-
tirir. Kifliler hâlihaz›rda bu yeteneklere sahipseler bun-
lar o kiflilerin “varl›klar›”, sahip de¤ilseler “yükümlülük-
leri” olarak nitelendirilebilir. Kiflilerin entelektüel gelifli-
mini sa¤lamak, genellikle bir flirketin sonuçtaki baflar›s›-
n› belirleyecek en uzun dönemli ifllemdir. Bir flirketin
www.evrenselpdf.com
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›

Metro Bank’›n Balanced Scorecard› (Dengeli Ölçüm 1. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Performans Ölçümü ve
Kart›) Dengeli Ölçüm Kart›” konusunu yeniden göz-
den geçiriniz.
Stratejik Ölçüler
2. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Performans Ölçümü ve
Stratejik Amaçlar
Öncü Dengeli Ölçüm Kart›” konusunu yeniden göz-
Ard›l Göstergeler
Göstergeler
den geçiriniz.
3. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Performans Ölçümü ve
Finansal
Dengeli Ölçüm Kart›” konusunu yeniden göz-
F1 - Kârl›l›¤› Artt›rmak Yat›r›m Kârl›l›¤›
F2 - Gelir Bileflimini Gelir Art›fl› den geçiriniz.
Gelir Bileflimi
Geniflletmek 4. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Dengeli Ölçüm Kart›n›n Bo-
F3 - Maliyet Yap›s›n› Tasarruf Hesaplar› yutlar›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
K›smak Hizmet Maliyetindeki
5. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flletmelerde Hedef Belirle-
De¤ifliklik
me” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Müflteri
6. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Dengeli Ölçüm Kart›n›n Bo-
C1 - Ürün ve Müflteri Kesimi ‹liflkinin Derinli¤i
Elemanlar›m›z Bölüflümü yutlar›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Vas›tas›yla 7. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Dengeli Ölçüm Kart›n›n Bo-
Müflteri Tatminini yutlar›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Artt›rmak
8. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Dengeli Ölçüm Kart›n›n Bo-
C2 - “Sat›fl Sonras›” Müflteri Devaml›l›¤› Müflteri Tatmini
Tatmini Artt›rmak Araflt›rmas› yutlar›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
‹ç ‹fllemler 9. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Dengeli Ölçüm Kart›n›n Bo-
I1 - Müflterileri yutlar›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Anlamak 10. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Dengeli Ölçüm Kart›n›n
I2 - Yeni Ürünler Yeni Ürün Gelirleri Ürün Geliflim
Oluflturulmas›” konusunu yeniden gözden ge-
Yaratmak Süreci
I3 - Ürünlerin Çapraz Çapraz Sat›fl Oran› Müflteri ‹le Geçen çiriniz.
Sat›fl› Süre
I4 - Müflterileri Daha Sat›fl Kanallar›
Fazla Maliyet
Etkinli¤i Olan Bilefliminin De¤iflmesi
Kanallara Hatal› Hizmet Oran› S›ra Sizde Yan›t Anahtar›
Yönlendirmek S›ra Sizde 1
I5 - Operasyonel Müflteri ‹steklerinin Misyonu tan›mlanmam›fl bir iflletmede organizasyonun
Sorunlar›n En Aza
ortak amaçlar› ve stratejileri belirlenemez, organizasyo-
‹ndirilmesi
I6 - ‹lgili Hizmet Karfl›lanma Süresi nun benzerlerinden ayr›lmas› sa¤lanamaz, iflletmenin
Anlay›fl› tüm personeli neyi neden yapt›¤›n› daha iyi anlamakta
zorlan›r böylece motivasyonun sa¤lanmas›nda sorunlar
Ö¤renme yaflan›r, çal›flanlar karar al›rken insiyatif kullanamaz ve
L1 - Stratejik Stratejik Görevlerin
sahip oldu¤u yetenekleri iflletme için daha etkili bir fle-
Yetenekler Karfl›lanma Oran›
Gelifltirilmesi kilde kullanabilme f›rsat› yakalayamaz. Özetle bir ifllet-
L2 - Strtejik Bilgi Stratejik Bilgiye mede misyon bildirgeleri olmazsa iflletmedeki hem bi-
Verilmesi Ulafl›labilirlik Oran› rimlere hem de çal›flanlara ortak bir yön verilemez. Viz-
L3 - Kiflisel Hedeflerin Çal›flanlar›n Tatmini Kiflisel Hedeflerin
yon oluflturulamaz.
Uyumu Çal›flan Bafl›na Gelir Uyum Yüzdesi
Seviyesi
Kaynak: Robert Kaplan ve David Norton, Balanced

Scorecard, (Çev: Serra Egeli) (1999). ‹stanbul: Sistem-
Yay. s.183-188.
”
www.evrenselpdf.com
Kaynaklar
S›ra Sizde 2 Can, Halil., Tuncer, Do¤an., Ayhan, Do¤an.Yaflar
‹flletme organizasyonlar›nda amaçlar›n belirlenmemesi (2003). Genel ‹flletmecilik Bilgileri, Ankara: Siya-
durumunda, organizasyonda bulunan bireylere rehber- sal Yay›nevi.
lik edilemez. Hedefler ve stratejiler belirlenemez.Çal›- Coflkun, Ali (2007). Stratejik Performans Yönetimi
flanlara ortak bir hedef gösterilemez. Planlama faaliyet- ve Performan Karnesi, ‹stanbul: Literatür Yay.
leri iyi yap›lamaz. Çal›flanlar›n motivasyonu düfler. Ay- Dinçer, Ömer (2004). Stratejik Yönetim ve ‹flletme
r›ca iflletmedeki kontrol faaliyeti de bundan olumsuz Politikas›, ‹stanbul: Beta Yay.
etkilenir. Eren, Erol (2005). Stratejik Yönetim ve ‹flletme Poli-
tikas›, ‹stanbul: Beta Yay.
S›ra Sizde 3 Güner, M. Fatih (2008). “Bir Stratejik Yönetim Modeli
Bir iflletme organizasyonu içinde amaçlar, farkl› hiyerar- Olarak Balanced Scorecard”, Gazi Üniversitesi ‹k-
flik basamaklardaki yöneticiler taraf›ndan belirlenir. E¤er tisadi ve ‹dari Bilimler Fakültesi Dergisi, 10/1,
bu amaçlar›n belirlenmesinde iflletme içindeki birimler 247-265.
aras›nda koordinasyon sorunu varsa amaçlar›n belirlen- Kaplan, Robert., Norton, David (Çev: Serra Egeli) (1999).
mesinde uyum sorunu yaflan›lmas› kaç›n›lmazd›r. Balanced Scorecard, ‹stanbul: SistemYay.
Ölçer, Ferit (2005). “Dengeli Stratejik Performans Öl-
S›ra Sizde 4 çüm ve Yönetim Sistemi’nin (Balanced Scorecard)
Dengeli Ölçüm Kart›d›r. ‹flletmelerin sahip olduklar› Tasar›m› ve Uygulanmas›”, Amme ‹daresi Dergisi,
geçmifl verilere dayanan fiziksel ve finansal boyutlar›n C: 38, S: 2, s. 89-134.
yan›nda, gelece¤e yönelik müflteri memnuniyeti çerçe- Ülgen, Hayri ve Mirze, Kadri (2006). ‹flletmelerde Stra-
vesinde müflteri odakl› olmay› esas alan, müflteriler ve tejik Yönetim, ‹stanbul: Literatür Yay.
hissedarlar›n beklentileri çerçevesinde iflletme içi faali-
yetlerin gelifltirilmesine çal›flan, de¤iflime ayak uydura-
bilmek için insan, sistem, flirket içi yöntemler çerçeve-
sinde ö¤renme ve geliflme gibi fiziksel olmayan boyut-
lar› temel alan, belirli göstergelerle bu boyutlar› ölçen,
boyutlar aras›ndaki entegrasyonu sa¤layabilmek için
stratejik geribildirim sa¤layan bir performans ölçüm ve-
ya yönetim tekni¤idir.
S›ra Sizde 5
Geleneksel anlay›fla göre iflletme performans›n›n de-
¤erlendirilmesi sadece finansal göstergelerin sonuçlar›-
na göre yap›l›rken, dengeli ölçüm kart›na göre iflletme
perfomans›n›n ölçümü finansal boyutun yan› s›ra müfl-
teriler, iç iflleyifl yöntemi ile ö¤renme ve geliflme gibi fi-
nansal olmayan boyutlar› da kapsamaktad›r.
S›ra Sizde 6
Geleneksel anlay›fla göre iflletmenin finansal perfor-
mans ölçütlerinin k›sa dönem odakl› olmas›, geçmifle
yönelik olmas›, stratejik uygulamalar› desteklememesi,
günümüz ifl dünyas›n›n gerçekleriyle örtüflmemesi, ifl-
letmenin di¤er birimlerinden kopuk olmas› ve iflletme-
leri bölümleflmeye götürmesi gibi nedenlerden dolay›
elefltirilmektedir.
www.evrenselpdf.com
7
Amaçlar›m›z
Kalite kavram›n› tan›mlayabilecek,
Kalite ve toplam kalite kavramlar›n›n tarihsel geliflim sürecini aç›klayabilecek,
Toplam kalite yönetimi felsefesinin temellerini aç›klayabilecek,
Kalite ve maliyet kavramlar›n› iliflkilendirebilecek,
Kalite öncülerini (kalite gurular›) ve toplam kalite felsefesinin geliflimine kat-
k›lar›n› aç›klayabilecek,
Uluslararas› kalite güvence sistemlerini ve standartlar›n› tan›mlayabilecek,
Alt› sigma yaklafl›m›n› ve toplam kalite yönetimi ile iliflkisini aç›klayabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Kalite • Kalite Öncüleri (Kalite Gurular›)
• Toplam Kalite Yönetimi • Kalite Ödülleri
• ‹statistiksel Kalite Kontrol • Uluslararas› Kalite Güvence
• Varyans (De¤iflim) Standartlar›
• Kaizen (Sürekli ‹yilefltirme) • ISO 9000 Standartlar›
• Müflteri Odakl›l›k • Alt› Sigma
• Kalite Araçlar›
‹çindekiler
• G‹R‹fi
• KAL‹TE KAVRAMI VE KAL‹TEN‹N
ÖZELL‹KLER‹
• KAL‹TEN‹N TAR‹HSEL GEL‹fi‹M‹
Yönetimde Güncel Toplam Kalite • KAL‹TE-MAL‹YET ‹L‹fiK‹S‹
Yaklafl›mlar Yönetimi • TOPLAM KAL‹TE YÖNET‹M‹
• KAL‹TE ÖNCÜLER‹ (GURULARI)
• ULUSLARARASI KAL‹TE GÜVENCE
S‹STEMLER‹ VE STANDARTLARI
• ALTI S‹GMA YAKLAfiIMI
www.evrenselpdf.com
Toplam Kalite Yönetimi
G‹R‹fi
‹kinci Dünya Savafl›’n›n ard›ndan h›zl› bir ekonomik yap›lanmaya giren sanayileflmifl
ülkeler, giderek yo¤unlaflan bir rekabet ortam› yaratm›fllard›r. Tüketicilerin istek ve
ihtiyaçlar› do¤rultusunda de¤iflen anlay›fllar›, geliflen teknolojiler ve uluslararas› or-
tak pazarlar›n kurulmas› ve gümrük duvarlar›n›n kalkmas›, iç ve d›fl rekabet flartlar›-
n› a¤›rlaflt›rm›fl ve bu flartlar içinde varl›¤›n› sürdürmek isteyen iflletmeleri, hem in-
san kaynaklar›na hem de teknolojiye yat›r›m yapmaya zorlam›flt›r. Global pazarlar-
daki rekabet flartlar›nda, art›k iflletmeler için iç pazarlar›nda bir güç olmalar› önem
tafl›mamaktad›r. Önemli olan, iflletmelerin bu gücü sürdürebilecekleri stratejiler ge-
lifltirerek pazarda kalabilmeyi sa¤lamalar›d›r. Japonlar›n, Amerikal› otomobil üretici-
lerinin ABD’deki pazarlar›n› ellerinden almas› bunun en aç›k ifadesidir.
Teknolojik geliflmelerin yavafl ilerleme gösterdi¤i 1950 ve 60’l› y›llarda, rekabet-
çi gücün temeli üretim üstünlü¤üne dayanmaktayd›. Büyük üretim hacimleriyle
genifl pazarlara giren dev flirketler rakiplerini geride b›rakabiliyorlard›. 1970’lerde
teknolojinin yayg›nlaflmas› ve Uzakdo¤ulu Üçüncü Dünya Ülkeleri’nin bu teknolo-
jileri kullanarak daha ucuz üretim faktörleriyle uluslararas› pazarlara girmesi, reka-
betin yönünü maliyetler üzerinde yo¤unlaflt›rmaya bafllam›flt›r. 1980’lerde ise ucuz
ve bol ürünlere doyan insanlar›, art›k kaliteli ürünler çekmeye bafllam›flt›r. Kalite-
li ürünlere olan talep Bat›’da oluflmufl, bunu karfl›layacak arz ise Do¤u’dan, özel-
likle de Japonya’dan gelmifltir. Günümüzde rekabet unsurlar›na kalitenin yan›nda
h›z üstünlü¤ü ve esneklik de eklenmekte ve piyasaya k›sa sürede, müflteri ihtiyaç-
lar›n›n do¤rultusunda ürün ve hizmet süren iflletmeler, rekabetçi avantaj› yakala-
maktad›r.
Günümüzde iflletmeler, mevcut müflterilerinin istek ve ihtiyaçlar›n› karfl›lamak
ayr›ca sürekli de¤iflen pazar flartlar›na uyum sa¤layabilmek için at›l›mlar yapmaya
bafllam›flt›r. ‹flletmeler, bu at›l›mlar›n sonucunda kaliteyi iyilefltirmek, müflteri tat-
minini sa¤lamak ve dolay›s›yla rekabet gücünü art›rmak için toplam kalite yöneti-
mi anlay›fl›n› benimsemektedir. Toplam kalite anlay›fl›na göre, kalite kontrol süre-
ci, müflterilerin kalite ihtiyaçlar›n›n tan›mlanmas›yla bafllay›p, hatas›z ürünün tüke-
ticilere ulaflt›r›lmas›yla devam eder ve müflterinin memnuniyetiyle son bulur. Top-
lam kalite felsefesinde, ilk seferinde do¤ru ifllerin yap›lmas› ve uzun dönemli kon-
trollere gerek duyulmamas› hedeflenmifltir. Toplam kalite anlay›fl›n›n tüm örgüt
içinde yayg›n olarak kullan›lmas› ve yönetim felsefesini de etkilemesi sonucu,
Toplam kalite yönetimi ortaya ç›km›flt›r.
www.evrenselpdf.com
KAL‹TE KAVRAMI VE KAL‹TEN‹N ÖZELL‹KLER‹

Birçok yazara göre kalitenin tek bir tan›m› yoktur. Kalite bir takdir meselesidir, ya-
flam boyu, nesilden nesile de¤iflebilir. Yani insanlar kaliteyi farkl› yorumlayabilir-
ler. Dr. Edwards DEMING’e göre, bir ürünün veya hizmetin kalitesinin birçok öl-
çüsü vard›r. Bir ürün, bir müflteri gözünde çok yüksek puan alabilirken di¤erinin
gözünde de¤ersiz olabilir. Dolay›s›yla kalite kifliseldir. Deming’e göre, kalite soru-
nunun temelinde farkl›l›k (varyans) yatar. Kalite tan›m›n›n de¤ifliminde esas rolü,
endüstri ve teknolojideki sürekli de¤iflim üstlenir (Dobyns ve Crawford-Mason,
1991, s. 21). Önemli olan, her organizasyonun bir kalite lisan› oluflturabilecek ta-
n›m› kendisinin yaratmas› veya seçmesidir. Tan›m aç›k olmal› ve kullan›c›lar›n ak-
l›nda bir flüphe yaratmamal›d›r (Macdonald ve Piggott, 1993, s. 84). Afla¤›da kalite
gurular› olarak adland›r›lan uzmanlar›n kalite tan›mlar› yer almaktad›r:
• Dr. Joseph M. JURAN’a göre kalite: “Kullan›ma uygunluk”tur (Juran, 1988, s.
2.3).
• Philip B. CROSBY’e göre kalite: “‹htiyaçlara uygunluk”tur (Cartin, 1993, s. 8)
• Dr. Armand V. FEIGENBAUM’a göre kalite: “Müflteri beklentilerini karfl›la-
mak”t›r (Cartin, 1993, s. 8).
• Genichi TAGUCHI’ye göre kalite: “Hedef (nominal) de¤erden sapma dere-
cesi”dir (Cartin, 1993, s. 12).
• BS (‹ngiliz Standartlar›) 4778’e göre kalite: “Bir ürün veya hizmetin, belirti-
len ihtiyaçlar› karfl›layabilecek özelliklerinin tümü”dür (Macdonald ve Pig-
gott, 1993).
Tablo 7.1 Kalitenin Boyutlar›

David A. Garvin, kaliteyi belirgin ve ölçülebilen parametreleri kullanan stratejik bir model ile
tan›mlamaya çal›flm›flt›r. Garvin kalite tan›m› konusunda afla¤›daki sekiz boyutu önermektedir
(Garvin, 1987, s. 104):
1. Performans: Bir ürünün temel iflletim özellikleridir. Bir otomobil için bunlar; otomobilin
h›z›, konforu, yak›t tüketimi, tafl›ma kapasitesi olabilir. Temel anlamda, tüketicinin bekledi¤i
özelliklerdir.
2. Özellikler: Müflteri taraf›ndan ikincil önem derecesine sahip, görünen ürün veya hizmet
konular›d›r. Ürünün temel özelliklerine ek olarak sunulan özelliklerdir: Bir uçuflta sunulan
yemek hizmeti gibi. Bir kol saati için bu, standart bir saat üzerine dört farkl› renkli band›n
eklenmesidir.
3. Güvenilirlik: Bu boyut, bir ürünün belirli bir zaman aral›¤› içinde fonksiyonlar›n› yerine
getirememesi ihtimalini gösterir. Ürünün sat›n al›nd›ktan ne kadar süre sonra bozuldu¤u
veya bozulma süreleri aras›ndaki süre gibi kriterlerle ölçülebilir.
4. Uygunluk: Bir ürünün tasar›m veya iflletim özelliklerinin, belirlenen standartlar› karfl›lama
derecesidir. Bir otomobilin yak›t tüketiminin belirlenen seviyenin çok üzerinde olmamas›.
5. Sa¤laml›k-Dayan›kl›l›k: Bir ürünün, de¤ifltirilmesi veya yenilenmesi gereken zamana kadar
kullan›m miktar› veya süresidir. Ürünün yaflam süresini ifade eder. Ekonomik ve teknik
boyutta incelenebilir.
6. Servis Hizmetleri: Ürünün gerektirebilece¤i hizmetler için (örne¤in tamir) h›z, nezaket,
dürüstlük ve hizmetin her an bulunabilir olmas›d›r.
7. Estetik: Kalitenin subjektif özelliklerinden biridir. Bir ürünün görünüflü, verdi¤i hisler, sesi,
tad› veya kokusu gibi özelliklerdir.
8. Alg›lanan Kalite: Bir müflterinin bir ürün veya bir marka üzerinde sahip oldu¤u fikir ve
düflüncelerdir. Yine subjektif bir niteli¤e sahiptir. Ünlü bir modac›n›n ismini tafl›yan bir elbise,
müflteriyi, benzer fakat daha az tan›nm›fl bir modac›n›n elbisesinden daha az çekecektir.
www.evrenselpdf.com
7. Ünite - Toplam Kalite Yöntemi 169
Kaliteden esas olarak beklenen, ekonomik olarak rasyonellik sa¤lamas›d›r.

Ekonomik olarak rasyonellik ise ancak pazar gelifltirmek, tasar›m iyilefltirmek ve
verimlili¤i art›rmak suretiyle rekabet gücünün yükseltilmesiyle mümkündür. Bu-
nun temel yolu da, müflteri beklentilerinin sa¤l›kl› olarak saptan›p tam olarak tat- Müflteri Tatmini: Müflteri
min edilmesidir. Yani art›k müflteri ön plana ç›km›fl ve pazar› yönlendirmeye bafl- istek ve ihtiyaçlar›n›n
belirlenerek, sürekli olarak
lam›flt›r. Yukar›daki tan›mlar incelendi¤inde tan›mlar›n özünü, müflteri istek ve ih- giderilmesi, müflterinin
tiyaçlar›n› tatmin edebilmek oluflturmaktad›r. ‹flletmenin sunmufl oldu¤u ürün ve- tatmin edilmesi anlam›na
gelmektedir.
ya hizmetlerden tatmin olmufl bir müflterinin iflletme aç›s›ndan çok büyük bir öne-
mi bulunmaktad›r. O da iflletmenin uzun vadede baflar›s›n›n ve yaflamas›n›n teme-
lini oluflturan müflteri ba¤l›l›¤›n›n sa¤lanmas›d›r. Müflteri ba¤l›l›¤› günümüzde ifllet-
meler aç›s›ndan çeflitli anlamlar tafl›maktad›r. Örne¤in tatmin olmufl müflterileri el-
de tutma maliyeti, yeni müflterileri bulma maliyetinden daha düflüktür. Müflteri ile
kurulan uzun süreli iliflki, kârl›l›¤›n artmas› anlam›na gelmektedir. Tatmin olmufl
bir müflterinin, flirketin di¤er ürün veya hizmetlerini sat›n alma ihtimali daha yük-
sektir. Yeni müflterilerin büyük bir k›sm›, sad›k müflterilerin tavsiyeleri ile sat›n al-
ma yapmaktad›r. Bu örnekler, flirketler aç›s›ndan müflteri tatmininden do¤an ba¤-
l›l›k yaratma konusunda somut sonuçlar do¤uran örneklerdir.
Kalite, günümüzde flirketlerin en önemli rekabet unsurunu oluflturmaktad›r.
Günümüzde flirketlerin birço¤unun misyonunun temelini; müflterilerinin, ürün ve-
ya hizmetlerini kullanmalar› sonucunda yaflam kalitelerini art›rmak üzerine kuru-
lu oldu¤u görülmektedir. Kalite, verimlilik ile de yak›ndan iliflkilidir. Kalite saye-
sinde azalan hata oranlar›, ürünlerin müflterilerden geri gelme oranlar›n›, yeniden
iflleme veya onar›m miktarlar›n› da azaltmaktad›r. Çal›flanlar›n kaliteden sorumlu
olmalar› sayesinde kalite kontrol görevlilerine de ihtiyaç kalmayacakt›r. Bu durum-
da iflletmeler daha az girdi kullanarak daha fazla ç›kt› elde edecekler ve verimlilik
art›fl› sa¤layacaklard›r. Kalitenin iyilefltirilmesi, ayn› zamanda maliyetlerin de düfl-
mesine neden olacakt›r. Düflük kaliteli ürünler, ürünlerin iade oranlar›n› art›rmak-
ta, garanti maliyetlerini yükseltmektedir. Hatal› ürünleri kullanan müflterilerin, ku-
surlu ürünler nedeniyle açt›klar› davalar sonucunda ödenecek tazminatlar ise ma-
liyetin yan› s›ra, flirketin itibar kaybetmesine ve müflteri sadakatinde azalmaya yol
açmaktad›r. Bu durumda flirket, hatal› ürünleri ay›rabilmek için tekrar muayene
odakl› kalite çal›flmalar›na bafllayacak ve böylece üretim maliyetlerini art›racakt›r.
KAL‹TEN‹N TAR‹HSEL GEL‹fi‹M‹

Kalite kavram›, insanl›¤›n varoluflundan ve insana seçme flans› sunuldu¤undan be-
ri söz konusu olmufltur. Tarihte ilk kalite kontrol, ziraatle u¤raflan toplumlarda, göz-
le muayene ve iyi olan› seçip alma fleklinde bizzat tüketiciler taraf›ndan yap›l›yor-
du. Daha sonra, kasabalarda belirli sat›fl merkezleri, pazarlar oluflmaya bafllay›nca
seçim yine tüketici taraf›ndan fakat bu sefer, o ifli yapan ustan›n hünerine ve flöh-
retine göre yap›lmaya bafllanm›flt›r. Loncalar kurulduktan sonra, kaliteyle ilgili çeflit-
li spesifikasyonlar ve standartlar oluflturulmufl, lonca üyelerinin bunlara uymas›n›
sa¤lamak için cezaî ve özendirici tedbirler getirilmifltir (Yetifl, 1993, s. 27). Modern
anlamda kalitenin geliflimi, afla¤›da özetlenece¤i gibi dört aflamada incelenebilir:
Birinci Aflama: Muayene Aflamas›

Sanayi Devriminden sonra, ülkeleraras› ticaretin de bafllamas›yla, özellikle kaliteyle
ilgili kavramlar geliflme göstermifltir. Bu dönemde üretim miktarlar›n›n artmas› (kitle
üretimine geçifl), kalite kontrol faaliyetlerinin artmas›n› da beraberinde getirmifltir.
Kalite alan›nda at›lan ilk ad›m, 19. yüzy›l›n sonuna kadar devam eden operatör kali-
www.evrenselpdf.com
te kontrol sistemidir. Bu sistemde, bir iflgören, ürünün tamam›n›n üretilmesinden, do-

lay›s›yla kendi iflinin kalitesinden sorumlu oluyordu. 1900’lü y›llar›n bafl›nda ustaba-
fl› kalite kontrol sistemi ortaya ç›km›flt›r. Bu dönemde, büyük ölçekli modern fabrika
fikri do¤mufl ve benzer iflleri yapan bireyler, bir ustabafl›n›n denetiminde grupland›-
r›lm›fllard›r. Böylece ustabafl›, iflgörenlerin ifllerinin kalite sorumlulu¤unu da üstlen-
mifl oluyordu. I. Dünya Savafl› s›ras›nda, üretim sistemleri daha da karmafl›k bir hal
almaya bafllam›flt›r. Bu dönemde iflgörenler, ustabafl›lar›na rapor vermeye bafllam›fl-
lard›r. Sonuç olarak ilk defa tam gün çal›flan kontrolörler gündeme gelmifl ve bu dö-
nem muayeneye dayal› kalite kontrol dönemi olarak an›lmaya bafllanm›flt›r. Üretim
hatlar›n›n kurulmas› ve Taylor sisteminin geliflmesiyle beraber, belirli spesifikasyon-
lar ve testler gelifltirilmifltir. Standardizasyona gidilmifl, laboratuvarlar kurulmufl ve
ayr› bir kalite kontrol birimi ortaya ç›km›flt›r (Feigenbaum, 1991, s. 15).
‹kinci Aflama: ‹statistiksel Kalite Kontrol Aflamas›

1920’li ve 30’lu y›llarda ortaya ç›kan bu sistem, II. Dünya Savafl›’n›n getirdi¤i ola¤a-
nüstü kitle üretimi dönemine kadar daha çok tercih edilmekteydi. ‹statistiksel Kali-
te Kontrol yöntemleri ise ancak II. Dünya Savafl› döneminde kullan›lmaya bafllan-
m›flt›r. Art›k amaç, büyük kalite organizasyonlar›n›n etkin bir biçimde çal›flmalar›n›
sa¤lamak olmufltur. Kontrolörler, örnekleme ve kontrol çizelgeleri gibi birkaç ista-
tistikî araç ile bilgilendirilmifllerdir. Bu dönemde kalite kontrol, üretim alanlar›nda
s›n›rl› kalm›fl ve yavafl bir ilerleme göstermifltir. Kalite kontrol uygulamalar›nda kul-
lan›lan kontrol çizelgeleri ve örnekleme gibi istatistiksel yöntemler, uzun zamandan
beri bilindi¤i halde, yayg›n olarak kullan›lmam›fllard›r. Bunun en önemli nedeni,
kamu ve özel kurulufllar›n, teknik ve istatistiksel verileri do¤ru yorumlayacak istek
ve yeterliliklerinin olmamas›yd›. ‹statistiksel tekniklerin sonucu ortaya ç›kan öneri-
ler; kullan›lan karar verme sistemleri, mevcut kontrol gruplar›, tek kiflilik istatistik-
sel kalite kontrol koordinatörleri veya yar›m gün çal›flan tasar›m mühendislerinin
kalite kontrol çal›flmalar›na kat›l›m› ile etkin olarak ele al›nam›yordu. Yap›lan ifl ise,
hâlâ basit anlamda kalan ve yönetimin göremedi¤i, gerçek kalite problemlerine el
uzatamayan, atölye tipi kalite kontrolüydü (Feigenbaum, 1991, s. 16).
Kalite Devrimi
Kalite Devrimi: Kalite Kalite Devrimi, 1940’lar›n sonlar›nda Amerikal› bir istatistikçi olan W. Edwards DE-
devriminin Deming ve Juran MING ve Joseph M. JURAN gibi uzmanlar›n, Amerikan hükümetince, Japon endüstri-
gibi kalite bilimcilerin
Japonya’ya gönderilerek sinin gelifltirilmesi amac›yla Japon yöneticilerine kalite yönetimi ilkelerini ve kalite
Japon yöneticilerini e¤itmesi gelifltirme yöntemlerini ö¤retmek için Japonya’ya gitmesiyle bafllam›flt›r. Japonlar›n
ile bafllad›¤› kabul
edilmektedir. üretimde bugünkü geliflme düzeyine eriflmesinde Deming ve Juran’›n büyük rolü
bulunmaktad›r. Deming, yay›mlad›¤› raporda, Japon endüstrisinin istatistiksel kalite
kontrol metotlar›n› gelifltirmesi gerekti¤ini belirtmifltir (Oakland, 2004, s. 24).
Deming’in görevi, Savafl Üretim Bakanl›¤›’n›n, Amerikan savafl malzemelerini
iyilefltirmek için gelifltirdi¤i tekniklerden do¤an yeni kalite felsefesini, Japonlara
ö¤retmekti. Bu amaçla, Temmuz 1950’de, bir tercüman arac›l›¤›yla, 230 Japon mü-
hendis ve teknisyenine istatistiksel kalite kontrolünün temel prensiplerini ö¤retti.
II. Dünya Savafl›’n› izleyen ilk 5 y›lda, Japon yöneticilerine kalite yönetimi; mühen-
dislere ise, istatistiksel kalite kontrol yöntemleri ö¤retilmifltir. Deming’in Japon-
ya’da gerçeklefltirdi¤i seminerlerin sonucunda, Japonlar sadece istatistiksel kalite
kontrol tekniklerini ö¤renmekle kalmam›fl, ayn› zamanda “önce kaliteyi” düflün-
meyi ve bunu iflletme bütününde bir yönetim biçimi olarak benimsemeyi de baflar-
m›fllard›r (Dobyns ve Crawford- Mason, 1991, s. 16).
www.evrenselpdf.com
Üçüncü Aflama: Kalite Güvencesi Aflamas›

Kalitenin esas geliflimi, daha önce de belirtildi¤i gibi, II. Dünya Savafl› ve onu izle-
yen y›llarda gerçekleflmifltir. Askerî donan›mlar›n yaflamla olan do¤rudan iliflkisi,
çok pahal› bir muayene sisteminin gelifltirilmesini zorunlu hâle getirmifltir. Askerî
donan›mlar›n maliyeti ve karmafl›kl›¤›, uzun süren üretim sürecinin her aflamas›n-
da yap›lan bir muayeneyi gerektirir. Yaln›zca son muayeneye dayanarak, yüksek
de¤erdeki bitmifl bir ürünü reddetmek, uygulanabilir ve ekonomik bir yöntem ol-
mamaktayd›. Gelifltirilen muayene sistemi, üretim süreci s›ras›nda istenilen nitelik-
te olmayan ürünleri ay›klayarak tamir ve yeniden ifllemeyi ortadan kald›rm›flt›r. Bu
sisteme göre teçhizat› sat›n alan kurum, donan›m›, muayene kay›tlar›, test makina-
lar›, yan sanayi kontrol sistemleri olan ve bu aç›lardan denetlenerek onaylanan fir-
malardan mal sat›n alabiliyordu. 1960’lar›n sonunda askerî kalite kontrol sistemleri
özellikle NATO’da uygulamaya konulmufl ve böylece AQAP (Allied Quality Assu-
rance Procedures) ad›yla an›lan kalite güvence sistemi ortaya ç›km›flt›r. Bu stan-
dartlar, ileriki bölümlerde inceleyece¤imiz gibi, çok az bir de¤ifliklikle “ISO 9000
Standartlar›” olarak yay›mlanm›flt›r (Hoyle, 2009).
Dördüncü Aflama: Toplam Kalite Aflamas›

Toplam kalite felsefesinin temelini “kalite kontrol sürecinin, müflterinin kalite ihti-
yaçlar›n›n tan›mlanmas›yla bafllay›p hatas›z ürünün tüketiciye ulaflt›r›lmas›yla de-
vam etti¤i ve müflteri memnuniyetiyle son bulmas›” düflüncesi oluflturmaktad›r.
Toplam kalite; insanlar, makinalar ve bilginin bu amaca ulaflmak için koordinasyo-
nunu sa¤lar. 1950’lerde Japonya’ya giden Amerikal› kalite uzmanlar›, kendi ülke-
lerinde fazla itibar görmeyen istatistiksel kalite kontrol yöntemlerini Japonlar’a ak-
tarm›fllard›r. Japonlar taraf›ndan h›zla benimsenen ve gelifltirilen bu görüfller, top- ‹lk seferinde do¤rusunu
lam kalite yönetimi yaklafl›m›n›n do¤mas›na neden olmufltur. Japonlar kaliteyi, yap: Toplam Kalite Kontrolda
amaç, tüm faaliyetlerde
müflterilerine bir söz vermek olarak tan›mlam›fl ve bu sözün iflletmedeki tüm çal›- kaliteyi yükseltmektir. Bu
flanlar taraf›ndan yerine getirilmesi gerekti¤ini savunmufllard›r. Dolay›s›yla üst yö- amaçla, her aflamada
oluflabilecek hatalar
netimden bafllay›p iflçilere kadar tüm iflletmede kalite seferberli¤i bafllatm›fllard›r önlenerek, ilk seferinde
(Efil, 2003, s. 23). do¤ru ve hatas›z ürünler
üretilmeye çal›fl›lacakt›r.
Geleneksel kontrolde oldu¤u gibi, toplam kalite felsefesinde de kalite kontrol Hatalar olufltuktan sonra
fonksiyonu, tüketiciye ulaflt›r›lan ürünün kalitesinin sorumlulu¤unu tafl›r. Gele- de¤il, hatalar›n kayna¤›
neksel kalite kontrol, müflteri kalite güvencesini optimum kalite maliyetleri ile belirlenerek, oluflmadan
önce önleyici tedbirlerin
sa¤lama çabalar› etraf›nda odaklanm›flt›r. Geleneksel kalite kontrolda amaç, “kö- al›nmas› ve hata
tü parça ve ürünler geçmemelidir” felsefesiyken yeni yaklafl›mda ilk seferinde kaynaklar›n›n giderilmesi,
Toplam Kalite Kontrol
do¤rusunu yap olmufltur. Bu yaklafl›m ise, hata önleme yaklafl›m› ile uzun dö- çal›flmalar›n›n özünü
nemde rutin kontrollara gerek duyulmas›n› ortadan kald›rmaktad›r (Feigenbaum, oluflturmaktad›r.
1991, s. 11).
Armand V. Feigenbaum taraf›ndan ortaya konulan toplam kalite kontrol, sa- Toplam kalite kontrol,
sadece ürün veya hizmetin
dece ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olmay›p günümüzün en ça¤dafl yönetim anla- kalitesinin art›r›lmas› olarak
y›fllar›ndan biri olan toplam kalite yönetimi sisteminin temelini oluflturmaktad›r. alg›lanmamal›d›r. Toplam
kalite kontrol, bunun yan›
Toplam kalite kontrol, iflletme içinde kalite ve verimlili¤i art›r›rken iflletmenin s›ra, çal›flanlar›n çal›flma
pazardaki rekabetçi avantaj›n› da art›rmaktad›r. Toplam kalite kontrol uygulayan ortam› ile ilgili beklentilerini
iflletmelerde, kalite art›fl› beraberinde verimlilik art›fl›n› da getirirken, Toplam kali- tatmin ederek çal›flma
yaflam› kalitesinin
te kontrol uygulamayan bir iflletmede kalite art›fl›, beraberinde mutlaka maliyet ar- art›r›lmas›n› hedeflerken
t›fl›n› getirmektedir. Bu durum da, iflletmenin rekabetçi avantaj›n› önemli ölçüde ayn› zamanda, örgütün
yönetim tarz› ve süreçleri
azaltmaktad›r. Deming’in “14 ‹lke”sinden biri bu durumu çarpc› flekilde aç›klamak- aras›ndaki uyum yetene¤ini
tad›r: “Kaliteye ulaflmak için kontrole güvenmekten vazgeçin. En baflta, kaliteyi art›rarak örgütün kalitesinin
art›r›lmas›n›
ürünün bir parças› haline getirerek kontrol ihtiyac›n› toptan yok edin.” Bu görüfl, hedeflemektedir.
www.evrenselpdf.com
kaliteyi art›rmak için kontrolun geç ve masrafl› bir yöntem oldu¤unu ve kalitenin
kontrolle de¤il, üretim ve hizmet süreçlerinin gelifltirilmesiyle sa¤lanmas› gerekti-
¤ini vurgulamaktad›r (Düren, 2000, s. 19).
KAL‹TE-MAL‹YET ‹L‹fiK‹S‹
Üretim maliyetleri; temel üretim maliyetleri, hatalardan kaynaklanan maliyetler ve
hata miktar›n› azaltmak için katlan›lan maliyetler olmak üzere genellikle üç öge-
den oluflur (Kondo, 1999, s. 23):
1. Temel üretim maliyetleri: ‹flçilik maliyetleri, malzeme ve ekipman afl›n-
mas›, iflgören sosyal maliyetleri ve di¤er sabit maliyetlerden oluflmaktad›r.
Temel üretim maliyetleri, hata oran›na ba¤l› de¤ildir. Hata oran› yükselse de
düflse de temel üretim maliyetleri sabit kal›r.
2. Hatalardan kaynaklanan maliyetler: Hatalardan kaynaklanan maliyetle-
rin mümkün oldu¤u kadar kesin bir flekilde tan›mlanmas› gerekmektedir.
Örne¤in hatal› parçalar›n yeniden ifllenmesi veya bitmifl ürünlerin düzeltil-
mesi için harcanan iflgücü maliyetinin göz önüne al›nmas› normaldir. Ancak
f›rsat maliyetinin, yani, fazladan iflleri yaparken katlanaca¤›n›z üretim kay›p-
lar›ndan do¤an maliyetlerin de hesaplanmas› gerekmektedir.
3. Hata miktar›n› azaltmak için katlan›lan maliyetler: Kalitenin yükseltil-
mesi ve hata oran›n›n daha da düflürülmesi için baz› zorunlu harcamalara
katlanmak gerekmektedir. Hata oran› yüksekse bu maliyet azd›r ancak hata
oran› düfltükçe bu maliyet artacakt›r. Hata oran› yüksek oldu¤unda gerçek-
lefltirilecek birkaç uygulama ile hata oran› düflüfl gösterecektir. Ancak hata
oran› düflükse bu oran› daha da düflürmek, örne¤in e¤itim gibi bir yat›r›m›
veya daha iyi malzeme veya daha hassas makine ve donan›m kullanmay›
gerektirecektir.
Hatalar›n önlenmesiyle iflletmeler için önemli maliyet kalemlerini oluflturan ka-
y›plar azal›r; fire, ›skarta, ikinci kalite ürün, fazla stok, zaman kay›plar› ve teslimat-
taki gecikmeler giderilmifl olur. Bu aç›dan bak›ld›¤›nda iflletme maliyetlerinde dü-
flüfl gözlenirken müflterilerin beklentileri de tam olarak karfl›lanm›fl olur.
Klasik yaklafl›m› benimsemifl iflletmelerde, kalite ve maliyetler aras›nda denge
Optimum Kalite Seviyesi: kurulurken, optimum bir kalite seviyesinde minimum maliyete ulafl›l›r. Bu du-
Maliyetleri düflürebilmek
için, belirli ölçüde hataya rum, maliyetleri düflürebilmek için, belirli ölçüde hataya müsaade eden bir kalite
müsaade eden bir kalite seviyesinde üretim yap›lmas› gerekti¤i ortaya koymaktad›r. Dolay›s›yla, klasik an-
seviyesinde üretim
yap›lmas›.
lay›flta hatalar› azaltmak, maliyetleri art›racak ve s›f›r hataya ulaflmak belki müm-
kün bile olmayacakt›r. Klasik anlay›fl›n, fonksiyonlara ay›rmaya dayal› modelinde,
bir k›s›m çal›flan›n üretim yaparken, bir k›sm›n›n da kaliteyi kontrol ederek s›f›r ha-
taya ulafl›lmas› imkâns›zd›r. Kontrol ile kalite sa¤lanamayaca¤› gibi, ürünün her
özelli¤inin %100 kontrol edilmesi de mümkün de¤ildir (Kavrako¤lu, 1992, s. 25).
Toplam Kalite Yönetimi sistemini benimsemifl iflletmelerde ise, maliyetler, hata
oranlar› azald›kça düflüfl göstermektedir. Klasik anlay›flta, ürünlerin %100 muayene
edilmesi prensibine dayal› hatalar› önleme yöntemi, maliyetleri afl›r› derecede yük-
seltmektedir. Bunu önleyebilmek için, muayeneden vazgeçilerek, Toplam Kalite
Kontrol yöntemleri ve önleyici yaklafl›mlarla kalitenin sa¤lanmas›na çal›fl›lmaktad›r.
Klasik anlay›fl›n bir di¤er yan›lg›s› da, hata maliyetlerinin sadece gözle görüle-
bilen (ölçülebilen) k›sm›n› hata maliyetlerine dahil etmesidir. Oysa flekil 7.1’de
gösterilen, bir buzda¤›n›n suyun alt›nda kalan büyük k›sm› gibi, hatalar›n ölçüle-
meyen maliyetleri de, toplam hata maliyetlerinin büyük bir k›sm›n› oluflturmakta-
d›r (Kavrako¤lu, 1992, s. 26).
www.evrenselpdf.com
fiekil 7.1
Kalite Buzda¤›
ÖLÇÜLEB‹LEN HURDA
KAL‹TE(S‹ZL‹K) YEN‹DEN ‹fiLEME
MAL‹YETLER‹ Kaynak: ‹brahim
KAL‹TE KONTROL
(Hemen Ölçülebili›) ÜRET‹M KAYBI KAVRAKO⁄LU,
Toplam Kalite
Yönetimi. 1. Bask›,
ÖLÇÜLEMEYEN ‹stanbul: KalDer
KAL‹TE(S‹ZL‹K) Yay›nlar› No: 1,
MAL‹YETLER‹ 1992, s. 26.
(Etkileri Uzun
Vadede Görülür)
GÜVEN KAYBI
‹MAJ KAYBI
MÜfiTER‹ KAYBI
PAZAR KAYBI
Toplam Kalite Kontrolu benimseyen modern iflletmelerde, otokontrola dayal›

yönetim anlay›fl› ve önleyici kalite kontrol yöntemleri uygulayarak hatalar› önleme,
maliyetleri düflünülüfl olur.
fiekil 7.2
MAL‹YET Toplam Kalite

TOPLAM
Yönetiminde
MAL‹YET Kalite-Maliyet
‹liflkisi
Kaynak: ‹brahim
KAVRAKO⁄LU,
Toplam Kalite
Hatalar›n Yönetimi. 1. Bask›,
Ölçülemeyen
Minimum Maliyeti ‹stanbul: KalDer
Maliyet Yay›nlar› No: 1,
1992, s. 27.
Hatalar›
Önleme Hatalar›n
Maliyeti Ölçülebilen
Maliyeti
0 HATA HATA (%)
fiekil 7.2’de de gösterildi¤i gibi, kalite-maliyet iliflkisi tersine döndü¤ünden,

en yüksek kaliteye, en düflük maliyetle ulafl›lm›fl olur. Bu yöntemle oluflan top-
lam maliyet, klasik yöntemle elde edilen en düflük maliyetten ortalama %20-25
daha azd›r. Bu sonuç da, Toplam Kalite Kontrol esaslar›n›n, iflletmelerin reka-
betçi gücünü maliyetleri düflürerek nas›l art›rd›¤›n› göstermektedir (Kavrako¤lu,
1992, s. 27).
www.evrenselpdf.com
TOPLAM KAL‹TE YÖNET‹M‹

Toplam Kalite Yönetimi, kalite ile ilgili problemlerin temel nedenlerinin belirlen-
mesi ve bunlar›n kayna¤›nda çözümlenmesi ile ilgili süreç ve yönetsel yaklafl›mla-
r›n bütünü olarak de¤erlendirilebilir. Toplam Kalite Yönetimi flirketin tümünü kap-
sayan bir yaklafl›md›r. Kalitenin müflteri odakl› oldu¤u temeline dayan›r. Kaliteyi
sadece üretim süreçlerine de¤il, flirketin tüm alanlar›na yaymak ve bunu tüm pay-
dafllar›n (çal›flanlar, müflteriler ve tedarikçiler) kat›l›m› ile gerçeklefltirmek Toplam
Kalite Yönetimi felsefesinin temelini oluflturmaktad›r.
Toplam Kalite Yönetiminin temelinde müflteri odakl› olmak yatmaktad›r. Bu-
nun üzerine infla edilecek tu¤lalar, üst yönetimin inanc› ve kararl›l›¤›, iletiflim, kül-
türel de¤iflim, çal›flanlar›n tam kat›l›m›, ara müflteri zinciri, s›f›r hata, etkinlik, siste-
matik yaklafl›m, ölçüm ve bunlar›n hepsinin sürekli geliflme felsefesiyle gerçeklefl-
tirilmesi Toplam Kalite Yönetiminin temel prensiplerini ortaya koymaktad›r.
fiekil 7.3
Toplam Kalite
Yönetiminin Temel
Prensipleri
SÜREKL‹ GEL‹fiME
Kaynak: Erkan
Tozluyurt, Gökhan
fienel, Toplam
Kalite Yönetimi, Sistematik
‹stanbul: Rota Etkinlik Yaklafl›m Ölçme
Yönetim Gelifltirme
Hizmetleri ve
Ticaret A.fi. Çal›flanlar›n Ara Müflteri
Yay›nlar› No: 2, Tam Kat›l›m› Zinciri S›f›r Hata
1995, s. 2.10.
Kültürel Üst Yönetimin

De¤iflim ‹nanc› ‹letiflim
MÜfiTER‹
MÜfiTER‹ODAKLILIK
ODAKLI
fiekil 7.3’te görüldü¤ü gibi Toplam Kalite Yönetiminin temelini, müflteri odak-
l›l›k yoluyla, müflteri tatmin derecesinin sürekli olarak iyilefltirilmesi oluflturmakta-
d›r. Önemli olan, müflterinin sesini dinlemektir. Böyle bir stratejinin uygulanmas›,
organizasyonun üst yönetiminin inanc›n› ve tam deste¤ini gerektirir. Bu deste¤in
elde edilmesi, baflar› için bir ön kofluldur. Daha sonra hedeflenen kültürel de¤iflim,
iletiflim kanallar›n›n aç›k tutulmas›, tüm çal›flanlar›n kat›l›m› ve bunun, ara (iç)
müflteri zinciri vurgulanarak gerçeklefltirilmesidir. Tüm bunlar›n sistematik bir yak-
lafl›mla, amaca uygun olarak s›f›r hata ile ve baflar›-baflar›s›zl›klar›n ölçülerek de-
¤erlendirmelerin yap›lmas› ve bunlar›n sürekli daha iyiye, daha güzele do¤ru tek-
rarlanmas›, yenilenmesi, Toplam Kalite Yönetiminin felsefesini oluflturan temel
kavramlard›r. Bu prensiplerden anlafl›laca¤› üzere, örgüt içinde herkes sürekli iyi-
lefltirmeden bir flekilde sorumlu olmaktad›r. Problemleri çözmek, sadece yöneti-
min sorumlulu¤u olmamaktad›r. Gerçek de¤iflim, müflteriyi tatmin etmek için ya-
www.evrenselpdf.com
p›lmas› gerekenleri yapmalar› için sorumluluk verilmifl, kalite iyilefltirme teknikle-

ri konusunda e¤itilmifl ve motive edilmifl olan çal›flanlar›n, bir tak›m olarak çal›fl-
malar› sayesinde gerçekleflecektir (Tozluyurt ve fienel, 1995, s. 2.11).
Toplam Kalite Yönetimi felsefesini oluflturan kavramlar› Tablo 7.2’de görüldü-
¤ü gibi yedi boyutta özetlemek mümkündür:
Temel Kavramlar Aç›klamalar Tablo 7.2

Toplam Kalite
Müflteri Odakl›l›k Müflterinin istek ve ihtiyaçlar›n›n belirlenmesi Yönetimini
Oluflturan Boyutlar
Sürekli ‹yilefltirme Kaizen felsefesi
Çal›flanlar›n Yetkilendirilmesi Çal›flanlar›n kalite problemlerini belirleme ve

giderme konusunda gönüllü çal›flmalar›
Kalite Araç ve Yöntemlerinin Kullan›lmas› Çeflitli istatistik tekniklerin kullan›larak kalite
problemlerinin çözülmesi
Ürün Tasar›m› Ürünlerin müflteri beklentilerini karfl›layacak
flekilde tasarlanmas›
Süreç Yönetimi Kalitenin kuruluflun tüm süreçlerine entegre
edilmesi
Tedarikçi Kalitesinin Yönetimi Kalite kavram›n›n kuruluflun d›fl›ndaki
tedarikçilere kadar uzanmas›
Müflteri Odakl›l›k
Daha önce de belirtildi¤i gibi Toplam Kalite Yönetiminin temelini, kuruluflun müfl-
teri istek ve ihtiyaçlar› üzerinde yo¤unlaflt›rmas› oluflturmaktad›r. Bu durumda ka-
lite, müflteri istek ve ihtiyaçlar›n›n tatmin edilmesi ötesine geçilmesi olarak tan›m-
lanabilmektedir. Bu durumda kalite, müflteri taraf›ndan belirlenmektedir (Dahlga-
ard vd., 2002, s. 16).
Kaizen (Sürekli ‹yilefltirme)

Toplam Kalite felsefesinin temeli, Kaizen (sürekli iyilefltirme) felsefesine dayan-
maktad›r. Sürekli iyilefltirme kavram›, 1980’li y›llarda özellikle Japon yönetim sis-
temleri ile gündeme gelmeye bafllam›fl, günümüzde ise baflar› sa¤layan temel stra-
tejilerden biri haline gelmifltir.
Kaizen; kademeli, sürekli ve küçük iyilefltirme faaliyetleri ile daha iyiye ulafl- Kaizen: Kaizen etimolojik
mak; standartlar› sürekli gelifltirmek ve gelifltirilen standard› her defas›nda aflmak olarak birleflik bir kelimedir:
Kai: De¤iflim
demektir. Kaizen bir felsefe, bir yaflam tarz›d›r. Japonlara göre Kaizen öyle bir dü- Zen: ‹yi, daha iyi
flüncedir ki her Japon geçen günlerinin bir öncekinden daha iyi olmas› için iflinde, Anlam›: Gelifltirme,
iyilefltirme, “sürekli
evinde, sosyal yaflam›nda sürekli bir gayret sarf eder. Masaaki IMAI, Japonlar›n tek- iyilefltirme”dir.
nolojik baflar›lar›n›n ve üretim süreçlerini de¤iflen müflteri ve pazar taleplerine h›z-
la uyumlu hale getirme yetene¤inin gerçek nedeni olarak Kaizen’i göstermektedir.
Imai’ye göre, klasikleflmifl düflünceyi izleyen Bat› Dünyas› örgütlerinde geliflme, ‹flletme Körlü¤ü:
teknolojik s›çramalarla gerçekleflmekteydi. Yeni bir teknolojik at›l›ma kadar mevcut ‹flletmelerin içinde
bulunduklar› durumu
düzen korunur, yani sistem ve elemanlar yeni düzene kilitlenirdi. Bu durumda “ifl- kendilerine yeterli bulup, bu
letme körlü¤ü” denilen durum ortaya ç›kard›. Geliflme ise ancak yeni bir bulufl ve- durumu de¤ifltirmek için
hiçbir giriflimde
ya teknolojik ilerleme sa¤land›ktan sonra gerçekleflebilmekteydi. Kaizen düflünce- bulunmamalar› ve
sine göre, belli bir zaman içinde, çok say›da küçük iyilefltirme-gelifltirme yap›labilir- çevrelerinde oluflan
de¤iflimlere karfl› kay›ts›z
se bunlar›n toplam etkisiyle geliflme h›z› yakalan›p afl›labilir (fiekil 7.4). Bu küçük kalmalar›d›r.
www.evrenselpdf.com
iyilefltirmeler, asl›nda çok say›da grubun ya da bireysel önerinin sa¤land›¤› küçük

iyilefltirmeleri temsil etmektedir (Imai, 1994, s. 23).
fiekil 7.4
Bat› Yaklafl›m› ve Geliflme Geliflme
Kaizen
Karfl›laflt›rmas›
Kaynak: Masaaki
IMAI, Kaizen:
Japonya’n›n
Rekabetteki
Baflar›s›n›n
Anahtar›, ‹stanbul:
BR‹SA Yay›n›, Yeni Standart
1994, s. 25.
Bulufl
Standart
Zaman Zaman
Bat› Yaklafl›m› Kaizen Yaklafl›m›
Japonlar Kaizen’i, Bat›’n›n alternatifinin alternatifi olarak de¤il, tamamlay›c›s›

olarak kullanm›fllard›r. Yani bu iki anlay›fl birleflmifl ve bulufllar› izleyen küçük iyi-
lefltirme projeleri ile standartlar sürekli gelifltirilmifltir.
fiekil 7.5
Kaizen + Bulufl Geliflme

Yaklafl›m›
Kaynak: Masaaki
IMAI, Kaizen:
Japonya’n›n
Yeni Standart Bulufl
Rekabetteki
Baflar›s›n›n
Anahtar›, ‹stanbul: Kaizen
BR‹SA Yay›n›, Yeni Standart Bulufl
1994, s. 27.
Kaizen
Zaman
Bat›l›lar, kendi bulufllar›n› Japonlar›n taklit edip kendilerinden daha ucuza sat-
t›klar›ndan yak›n›rlar. Bat›da teknoloji, laboratuvardan ç›kt›¤› flekliyle standartlaflt›-
r›l›p yeni yeni bulufllar peflinde koflulurken Japonya’da ayn› teknoloji uygulama es-
nas›nda sürekli gelifltirilmektedir (fiekil 7.5).
Kaizen’in mesaj› evrenseldir: Kaizen, Toplam Kalite Yönetiminin itici gücü yani motorudur. Toplam Kalite Yö-
Rekabet edebilmek için tüm netiminde istenen yarar›n sa¤lanmas›n›n gerek flartlar›ndan biri, Kaizen düflüncesi-
çal›flanlar›n kat›l›m› ile
daha iyiyi yapmak, daha iyiyi nin anlafl›lmas› ve benimsenmesidir. Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin en önemli
üretmek ve süreçleri sürekli boyutunu oluflturan sürekli iyilefltirme, sadece mevcut sorunlar›n giderilmesini de¤il;
olarak iyilefltirmek gerekir.
daha iyi sonuçlar alabilmek için sürekli yeniliklerin ve f›rsatlar›n de¤erlendirilmesi
anlam›n› tafl›maktad›r. Dolay›s›yla sürekli iyilefltirme bu kapsamda incelendi¤inde
rekabetçi avantaj sa¤laman›n temel faktörlerinden biri haline gelmifltir.
www.evrenselpdf.com
Kaizen sürekli olarak mükemmel- fiekil 7.6

li¤in aray›fl›nda olmay› ifade etmek- PUKO Döngüsü
tedir. Mükemmelli¤e ulaflmak, hiç
sonu gelmeyen bir süreçtir. Hedef,
Ö P
belli bir standard› tutturmak de¤il,
seviye ne olursa olsun, onu sürekli Önlem Al Planla
ve h›zl› bir tempoda gelifltirmektir.
Japon tarz› Toplam Kalite Yönetimi
ile bat› tarz› Toplam Kalite Yönetimi
aras›ndaki en büyük fark, Japonlar›n K U
sürekli geliflme sürecini baflar›yla yü-
rütmeleridir. Japonlara göre kalite ni- Kontrol Et Uygula
hai bir amaç de¤il, sadece yüksek re-

kabet sa¤lamaya imkan veren bir
araçt›r. Bu durumda, performans›n
sürekli olarak de¤erlendirilmesi ve
gerekli önlemlerin al›nmas› gerek-
mektedir. Deming taraf›ndan gelifltirilen PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem
Al) Döngüsü ve Benchmarking (K›yaslama) gibi araçlar›n kullan›lmas› bu aflama-
da oldukça etkili olmaktad›r.
PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) Döngüsü

• Planla: Hedefin saptan›p nas›l, kim veya kimler taraf›ndan gerçeklefltirilece-
¤i sorular›na cevap verir.
• Uygula: Plan›n uygulanmas›.
• Kontrol Et: ‹stenilen sonuca ulafl›l›p ulafl›lmad›¤›n›n irdelenmesi.
• Önlem Al: Eksik veya yanl›fl yap›lanlar›n belirlenmesi ve revize (gözden ge-
çirilmesi) edilmesi ve olumlu sonuçlar›n standardizasyonudur.
Benchmarking (K›yaslama)
Bir iflletmenin, iyileflme amac›yla alanlar›nda en iyi uygulamalara sahip olmalar›yla ta-
n›nm›fl di¤er iflletmelerin; ürünlerini, hizmetlerini ve ifl süreçlerini de¤erlendirmek ve
onlardan ö¤renebilmek için kulland›¤› sürekli, sistematik ve planl› bir süreçtir. Benc-
hmarking, mükemmele ulaflmak için en iyi uygulamalar›n araflt›r›lmas› sürecidir. ‹fllet-
menin sürekli olarak kendisini en iyi iflletmelerin uygulamalar› ile karfl›laflt›rmas›d›r.
Çal›flanlar›n Yetkilendirilmesi
Kalite, kuruluflta çal›flan herkesin görevidir. Bu durumda kuruluflun tüm çal›flanla-
r›, kalite problemlerinin bulunmas› ve düzeltilmesi konusunda yetkilendirilmelidir-
ler. Toplam Kalite Yönetimi felsefesinde kullan›lan “iç müflteri” kavram›, birbirle-
rinden ürün veya hizmet alan kurulufl içindeki çal›flanlar› veya süreçleri ifade et-
mektedir. Amaç, bir önceki süreçten, müflteri konumundaki sürece kalitesiz ürün
veya hizmetin geçmemesi ve böylece son aflamada bu ürün veya hizmetin “d›fl
müflteri” olarak adland›r›lan nihai müflteriye ulaflmas›n› önleyecek tüm çabalar›n
al›nmas›n› sa¤lamakt›r.
Çal›flanlar›n bu kapsamda kat›l›m›n sa¤lanmas› amac›yla Toplam Kalite Yöneti-
minde tak›m odakl› çal›flma gruplar› benimsenmifltir. De¤iflik isimlerde an›lan ça-
l›flma gruplar›ndan en s›k rastlanan› “kalite çemberleri” olarak adland›r›lan ve esas
görevleri kalite problemlerini çözmek olan ve gönüllü olarak çal›flanlardan oluflan
8-10 kiflilik gruplard›r.
www.evrenselpdf.com
Kalite Araç ve Yöntemlerinin Kullan›lmas›

Toplam Kalite Yönetimi, kalite problemlerinin belirlenmesi ve giderilmesi konu-
sunda tüm çal›flanlar›n, özellikle üretim iflletmelerinde mavi yakal› çal›flanlar›n da
kat›l›mlar›n› gerektiren bir yaklafl›md›r. Çal›flanlar›n böyle bir ifli yerine getirebil-
meleri için çeflitli yöntemleri ö¤renmeleri ve kullanmalar› gerekmektedir. “Kalite
araçlar›” olarak adland›r›lan bu teknikler, kalite problemlerinin belirlenmesi ve
analiz edilmesi sürecinde s›kça kullan›lan tekniklerdir.
• Neden-Sonuç (Bal›k K›lç›¤›) Diyagram›
• Ak›fl Diyagramlar›
• Kontrol Çizelgesi
• Kontol Diyagramlar›
• Serpilme Diyagramlar›
• Pareto Diyagramlar›
• Histogramlar
Ürün Tasar›m›
Bir ürünün kaliteli olabilmesinin ilk flart›, ürün tasar›m›n›n müflteri beklentilerine
uygun olmas›d›r. Bunu gerçeklefltirmek, düflünüldü¤ü kadar kolay olmamaktad›r.
Müflteriler genellikle beklentilerini dile getirirken bunu günlük dilde yapar. Örne-
¤in ürünün sa¤lam olmas›, güçlü olmas›, güvenilir olmas›, çekici olmas› gibi. Müfl-
terilerin beklentilerine uygun üretilebilmesi için, bu kavramlar›n teknik ihtiyaçlar›
belirleyen tasar›m diline çevrilmesi gerekmektedir. Bunu da gerçeklefltirmek zor
olabilmektedir. Müflterinin sesini teknik özelliklere yans›tabilmek için “kalite fonk-
siyonun yay›l›m›” (quality function deployment-QFD) denilen bir metodoloji kul-
lan›lmaktad›r.
Süreç Yönetimi
Toplam Kalite Yönetimi felsefesinde, kaliteli bir ürünü üretebilmek ancak kaliteli
bir sürece sahip olmakla gerçekleflebilmektedir. Bunun anlam›, kalitenin süreçlere
entegre edilmesi ve kalite problemlerinin kayna¤›nda çözülerek bir daha tekrar-
lanmas›n› önleyici tedbirlerin al›nmas›d›r.
Tedarikçilerin Kalite Yönetimi

Toplam Kalite Yönetimi, kalite kavram›n› kuruluflun d›fl›na, tedarikçilerine de tafl›-
maktad›r. Bunun anlam›, tedarikçilerin sürekli olarak kuruluflun çal›flt›¤› kalite dü-
zeyinde çal›flmas›n› garanti alt›na almak ve dolay›s›yla tedarikçilerden gelen ürün-
lerin tekrar kalite kontrolden geçmelerini önleyerek zaman ve maliyetleri azalt-
makt›r. Bu durum ayn› zamanda, kuruluflun ürün veya hizmet ald›¤› tüm tedarik-
çilerin ayn› kalite seviyesinde çal›flmas› anlam›na da gelmektedir.
KAL‹TE ÖNCÜLER‹ (GURULARI)

Toplam Kalite Yönetimi felsefesini tam olarak anlayabilmek için, bu düflünceyi fle-
killendiren uzmanlar›n ve uygulamac›lar›n düflüncelerini de anlamak gerekmekte-
dir. Bu uzmanlar›n çal›flmalar›, kalite felsefeleri ve ö¤retileri, kalite konusunda bu-
günkü bilgi ve anlay›fl›m›z›n geliflmesinde önemli bir yere sahiptir. Afla¤›da, kalite
gurular› olarak adland›r›lan bu uzman kiflilerin kalitenin geliflmesine yapt›klar› kat-
k›lar k›saca de¤erlendirilmektedir.
www.evrenselpdf.com
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Taylor, endüstriyel organizasyonlarda, kalifiye olmayan iflçilerin çal›flmalar›n› iyi-
lefltirmede yeni yaklafl›mlar kullan›lmas› gerekti¤ini ortaya atan ilk uygulamac›d›r.
Baz› temel kavramlar› sistematik bir yaklafl›mla iflgücüne uygulamas›, bilimsel yö-
netim denilen felsefenin do¤mas›na neden olmufltur. Taylor; planlamay›, ifl gelifl-
tirme sorumlulu¤undan ay›rarak, çal›flan› iflini gelifltirme sorumlulu¤undan uzak-
laflm›flt›r. Bu sorumluluk bölünmesi, organizasyonlarda ç›kt› kalitesinin gözlenme-
si için ayr› bir muayene bölümünün yarat›lmas›na ve kalite sorumlulu¤unun da¤›l-
mas›na yol açm›flt›r. Dolay›s›yla Taylor sayesinde iflin planlanmas›, yerine getiril-
mesi ve kontrolü faaliyetleri birbirinden ayr›lm›flt›r (Ersun, 1994, s. 18).
Dr. Walter A. Shewhart (1891-1967)

Shewhart, 1920’li ve 1930’lu y›llarda Western Electric fiirketine ba¤l›, Bell Labora-
tuvarlar›nda çal›flan bir istatistikçiydi. “Fabrikasyon Ürünlerin Kalitesinin Ekono-
mik Kontrolu” adl› kitab›, seri üretimin kalitesinin gelifltirilmesi çabalar›nda bir dö-
nüm noktas› yaratm›flt›r. Shewhart, üretimin her aflamas›nda “de¤iflimlerin” var ol-
du¤unu fakat numune alma, olas›l›k analizleri gibi basit istatistiksel tekniklerin uy-
gulanmas› ile bu de¤iflikliklerin yap› ve nedenlerinin anlafl›labilece¤ini kan›tlam›fl-
t›r. ‹flgörenler için, yapt›klar› ifllerin gidiflat›n› izleme ve ne zaman kontrol limitleri
d›fl›na ç›k›larak kalitesiz üretim yap›labilece¤ini önceden görme imkan› sa¤layan
“kontrol kartlar›”n› gelifltirerek üretim performanslar›n›n zaman içinde yak›ndan iz-
lenmesini mümkün k›lm›flt›r (Ersun, 1994, s.18).
Dr. W. Edwards Deming (1900-1993)

Amerikal› bir kalite bilimci olan Deming, Western Electric Telephone Company’nin
Hawthorne tesislerinde, AR-GE departman›nda çal›flm›flt›r. Kalite SIRA
veS‹ZDE
verimlili¤in iyi- SIRA S‹ZDE
lefltirilmesi ile maliyetlerin azalt›lmas› için gelifltirilen “‹statistiksel Proses Kontrol-
‹PK” kavram›n›n kurucu ve destekleyicilerindendir. ‹statistikselDkalite Ü fi Ü N E Lkontrolu
‹M üze- D Ü fi Ü N E L ‹ M
rinde çal›flm›fl ve bunu II. Dünya Savafl›’ndan sonra 1950’lerde Japonlara ö¤retmifl-
tir. Deming’e göre kalite sorunun temelinde “de¤iflkenlik” yatmaktad›r. Deming’in
S O R U S O R U
yönetim tarz›, de¤iflkenlik üzerine odaklanm›fl ve farkl›l›¤› yaratan özel ve genel ne-
denler aras›ndaki fark› anlamaya yönelmifltir. Deming’in felsefesi, istatistiksel me-
todlar ve de¤iflkenli¤in analizinin ötesinde baz› kavramlar› içerir.D Bu ‹ K K kavramlar,
AT yö- D‹KKAT
netimin kat›l›m› ve deste¤i ile problem çözme sürecine kadar geniflletilebilir. 1951’de
Japonya’da bir “Deming Ödülü” oluflturulmufl ve bu ödül her SIRA y›l kalite
S‹ZDE
konusunda SIRA S‹ZDE
baflar›l› sonuçlar elde eden kurulufllara verilmektedir. Deming’in yönetim dünyas›-
na kazand›rd›¤› en önemli kavram, “Deming’in 14 ‹lkesi”dir. Deming, 14 ilke ile
tüm yönetim felsefesini ortaya koymufltur. Bunun d›fl›nda “Deming
ad› s›kça an›lmaktad›r (Dobyns ve Crawford-Mason, 1991, s. 52).
AMAÇLARIMIZ

Çevrimi” ile de AMAÇLARIMIZ
Deming’in 14 ‹lkesi ve kalite konusundaki düflünceleri hakk›nda daha K ‹ detayl›

T A P bilgiyi, De- K ‹ T A P
ming’in “Krizden Ç›k›fl” adl› kitab›n› (Arçelik, ‹stanbul, 1996) okuyarak edinebilirsiniz.
Dr. Joseph M. Juran (1904-2008) TELEV‹ZYON TELEV‹ZYON

Romanya’da do¤an ve 1912’de Amerika’ya yerleflen Juran, Western Electric’e ba¤l›
Bell Telephone Company’nin Hawthorne tesislerinde çal›flm›flt›r. Japonya’ya s›k s›k
gitmifl ve Japonlara fabrika organizasyonu, çal›flanlar›n e¤itimi ve personel yöneti-
mi konular›nda seminerler vermifltir. ‹lgi alan›, “kalitenin yönetilmesi”dir. Kalite Yö-
MAKALE MAKALE
www.evrenselpdf.com
netiminde “kalite planlama, kalite kontrol ve kalite gelifltirme” konular› üzerinde ça-
l›flmalar yapm›flt›r. Ününü, 1950’lerde yazm›fl oldu¤u ve hâlen tüm dünyada stan-
dart bir referans kitab› olarak kullan›lan “Kalite Kontrol El Kitab› - Quality Control
Handbook” adl› eseri ile kazanm›flt›r. Bu eserinde Juran, üst yönetim için, ürün ka-
litesinin iyilefltirilmesi, kalitenin planlanmas› ve aksakl›klar›n belirlenmesinde kulla-
n›lmak üzere istatistik ve ürün kalitesine ait hemen hemen her konudaki sürekli ge-
liflmeyi incelemifltir. Juran, Kalite Yönetimi felsefesini, “Juran Trilojisi” ile aç›kla-
maktad›r. Bu triloji (üçleme) temel olarak üç süreçten oluflur: kalite planlama, kali-
te kontrol, ve kalite iyilefltirme (Dobyns ve Crawford-Mason, 1991, s. 69).
Philip B. Crosby (1926-2001)

Crosby, Amerikal› bir kalite bilimcidir. “kalite maliyetleri” ve “s›f›r hata” kavramlar›
üzerinde çal›flm›flt›r. Kaliteyi “ihtiyaçlara uygunluk” olarak tan›mlam›fl, daha sonra
kaliteden “s›f›r hata” olarak bahsetmifltir. ITT flirketinde baflkan yard›mc›s› olarak ça-
l›fl›rken, çal›flanlar›na kalite kavramlar›n› anlatmak üzere 1979’da “Kalite Kolejini”
kurmufltur. 1979 y›l›nda yazd›¤› “Quality is Free-Kalite Ücretsizdir” adl› eseri ile yö-
netim dünyas›nda yank› uyand›rm›flt›r. Crosby de Deming gibi, kalite iyilefltirme
program›n› 14 ad›mda tan›mlam›flt›r (Dobyns ve Crawford-Mason, 1991, s. 64).
Dr. Armand V. Feigenbaum (1922-...)

General Electric’te üretim ifllemleri ve kalite kontrol ifllemleri müdürü olarak çal›-
flan Feigenbaum, kalite sorumlulu¤unun üretim bölümünün çok daha ötelerine ka-
dar uzand›¤› yaklafl›m›n› ortaya koyarak dünyadaki kalite çabalar›na çok önemli
bir katk›da bulunmufltur. Feigenbaum; ürünlerin kötü dizayn edilmesi, da¤›t›m›n
yetersiz olmas›, ürünün yanl›fl pazarlanmas› ve müflterinin kullan›m›na yeterli des-
tek verilmemesi hâlinde imalatta kalitenin elde edilemeyece¤i kavram›n› gelifltir-
mifltir. Feigenbaum’un, kaliteden, organizasyon içinde çal›flan herkesin sorumlu
oldu¤u fikri “toplam kalite kontrol” olarak an›lmaya bafllanm›flt›r. Feigenbaum, ay-
n› zamanda “kalite maliyetleri” olarak bilinen kavram›n, Toplam Kalite Yönetimi
uygulamalar›n›n sonuçlar›n› de¤erlendirmede bir araç olarak kullan›labilece¤ini
ortaya atm›flt›r. Feigenbaum, yazm›fl oldu¤u “Total Quality Control - Toplam Kali-
te Kontrol” adl› eseri ile tan›nm›flt›r (Dobyns ve Crawford-Mason, 1991, s. 71).
Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Soylu bir Japon ailenin o¤lu olan Kaoru Ishikawa’n›n babas› Ichiro Ishikawa, Ja-
ponya’daki Ekonomik Örgütlerin ve Japon Mühendisleri ve Bilimadamlar› Sendi-
kalar›’n›n (JUSE) baflkan›yd›. II. Dünya Savafl›’ndan sonra Deming’i Japonya’ya Ic-
hiro Ishikawa ça¤›rm›fl ve çeflitli e¤itim seminerleri düzenlemesini sa¤lam›flt›r. Kao-
ru Ishikawa, 1946’da Bell Laboratuvarlar›ndan gelen Amerikal›lar›n, Japon teleko-
münikasyon sanayisinde uygulamaya koydu¤u istatistiksel kontrol metotlar›ndan
etkilenmifltir. Kaouru Ishikawa, 1949’da JUSE’de istatistiksel kalite kontrol üzerin-
de çal›flmalar yapmaktayd›. 1970’lerde Japon endüstrisinin sihrini ö¤renmek için
gelen Amerikal› ifl adamlar›, Kaoru Ishikawa’n›n yarat›c›s› oldu¤u ve ilk defa 1962
y›l›nda uygulamaya koydu¤u “Kalite Çemberleri” fikri ile ülkelerine dönmüfller ve
bu fikirleri uygulamaya koymufllard›r. Kaoru Ishikawa’n›n Toplam Kalite Kontrol
anlay›fl›nda en önemli etkeni “müflteri” oluflturmaktad›r. Ishikawa, 1985 y›l›nda
yazd›¤› “Quality Control The Japanese Way” adl› eseri ile ve “Ishikawa Diyagram›”
veya “Bal›k K›lç›¤› Diyagram›” olarak adland›r›lan problem çözme arac› ile tan›n-
maktad›r (Dobyns ve Crawford-Mason, 1991, s. 76).
www.evrenselpdf.com
Genichi Taguchi (1924-2012)

IBM ve Ford gibi iflletmelerde, üretim süreçlerinin istatistiksel kontrolunun geliflti-
rilmesine yard›mc› olacak dan›flmanl›k çal›flmalar›nda bulunmufltur. Sürekli bir
ürün kalitesi elde etme hedefine ulaflmak için, üretim tezgahlar›n›n sabit bir ayar-
lama ile üretimde bulunmas›n›n etkin olmad›¤›n›, bunun yerine üretim hatt›ndaki
de¤iflkenli¤e ra¤men fonksiyonlar›n› tam olarak yerine getirebilecek
SIRA S‹ZDE kadar yeterli SIRA S‹ZDE
sa¤laml›kta ürün dizayn edilmesi gerekti¤i fikrini ileri sürmüfl ve kendi ad›yla an›-
lan taguchi metodlar›n› gelifltirmifltir. Taguchi metotlar›, muayene yoluyla kalitenin
baflar›lmas›n› vurgulamaktan ziyade, ürün optimizasyon rutinleri D Ü fi Üve
N E imalattan
L‹M ön- D Ü fi Ü N E L ‹ M
ceki proses ile ilgilidir. Taguchi, kaliteden ziyade “kalite kay›plar›” aç›s›ndan ola-
ya yaklaflmaktad›r. Taguchi’ye göre bir ürünün kalitesi “ürünün Ssevkiyat›ndan
O R U son- S O R U
ra, toplum taraf›ndan bildirilen kay›plar”d›r. Burada toplumca zarar ifadesi, genifl
bir anlamda kullan›lm›fl ve uzun vadede firmaya zarar olarak düflünülmüfltür (Toz-
D‹KKAT D‹KKAT
luyurt ve fienel, s. 3.53).
Toplam Kalite Yönetiminin Türkiye Aç›s›ndan

De¤erlendirmesi
Japonya’da “Deming Ödülü” (1951) ile bafllayan, ABD’de “Malcolm Baldrige” ve
AMAÇLARIMIZ
Avrupa’da “EFQM-Avrupa Kalite Ödülü” ile devam eden Kalite Ödülleri zinciri,
toplam kalite olgusuna dünyada verilen önemi göstermektedir. Ülkemizde toplam
AMAÇLARIMIZ
kalite yönetimi üzerine yap›lan çal›flmalar 1980’li y›llardan beri artan bir h›zla gü-
nümüzde de devam etmektedir. Ülkemizde 1992 y›l›ndan beri kas›m ay› içinde dü-
zenlenen “Ulusal Kalite Kongreleri”; ilki 1993 y›l›nda verilen “TÜS‹AD-KalDer Ka-
lite Ödülü” ve her y›l kas›m ay›n›n ikinci perflembe günü olarak ilan edilen Dün-
ya Kalite Günü’nün, Türkiye’de de ayn› ölçüde benimsenmesi, Türkiye’nin kalite-
ye verdi¤i önemi göstermektedir.
Kalite Kongreleri, Kalite Ödülleri ve kalite ile ilgili olarak detayl› bilgi
‹ N T Eiçin
R N Eafla¤›daki
T web ‹NTERNET
adresleri ziyaret edilebilir:
Türkiye Kalite Derne¤i (KalDer): http://www.kalder.org
Türkiye Sanayicileri ve ‹fladamlar› Derne¤i: http://www.tüsiad.org.tr M A K A L E MAKALE
Ulusal Kalite Kongresi: http://www.kalitekongresi.org
Avrupa Kalite Yönetimi Vakf› (EFQM): http://www.efqm.org
Avrupa Kalite Örgütü (EOQ): http://www.eoq.org
Deming Ödülü: http://www.juse.or.jp/e/deming/
Malcolm Baldrige Kalite Ödülü: http://www.nist.gov/baldrige/
Ülkemizde kalite ile ilgili çal›flmalar›n yayg›nlaflmas›nda afla¤›daki faktörler et-

kili olmufltur:
Ulusal Kalite Kongresi: 1992 y›l›ndan beri her y›l kas›m ay›nda, TÜS‹AD ve
KalDer taraf›ndan düzenlenen Ulusal Kalite Kongresi; dünyan›n ikinci, Avrupa’n›n
en büyük kongresi olarak uluslararas› çevrelerde dikkati çekmektedir. 2011 y›l›n-
da yirmincisi düzenlenen kongrede her y›l de¤iflik temalar gündeme gelmektedir.
Hukuktan e¤itime kadar çok farkl› alanlarda toplam kalite uygulamalar› bu kon-
grede ulusal ve uluslararas› kat›l›mc›lar›n deste¤i ile tart›fl›lmakta ve bilgi paylafl›m›
sa¤lanmaktad›r.
TÜS‹AD-KalDer Kalite Ödülü: TÜS‹AD-KalDer Kalite Ödülü, ülkemizde kali-
te bilincinin yükseltilmesi ve yayg›nlaflt›r›lmas›; kurulufllar›m›z›n kaliteye dönük
çabalar›n›n özendirilmesi; baflar›l› kalite stratejilerinin tüm ülke yarar›na sunulma-
www.evrenselpdf.com
s›; kalite seviyemizin uluslararas› ortamda sayg›nl›k kazanmas›n›n sa¤lanmas›;

Toplam Kalite Yönetimi sistemlerini kurmufl olan firmalar› gündeme getirerek,
Toplam Kalite Yönetimi’ne olan talebin art›r›lmas› amac›yla haz›rlanan bir ödüldür
(www.kalder.org).
Titiz ve kapsaml› prosedürlere dayanan de¤erlendirmeler sonunda verilen Ka-
lite Ödülü, ülkemizde uluslararas› standartlarda kalite sistemlerini oturtmufl ve uy-
gulayan kurulufllar›n varl›¤›n› göstermektedir. Ülkemizde kalite kültürünün artma-
s›nda ve toplam kalite yönetim felsefesinin yayg›nlaflmas›nda Ulusal Kalite Ödül-
leri önemli rol oynamaktad›r. Ulusal Kalite Ödülü sürecine, ödülün verilmeye bafl-
lad›¤› 1993 y›l›ndan 2011 y›l›na kadar, 236 kurulufl baflvurmufl ve bu y›la kadar 40
flirkete Baflar› Ödülü, 27 flirkete Büyük Ödül ve 5 flirkete Mükemmellikte Süreklilik
Ödülü olmak üzere toplam 72 flirkete ödül verilmifltir (www.kalder.org).
Türk Kurulufllar›n›n Avrupa’daki Baflar›lar›: Türk kurulufllar›n›n Avrupa
Kalite Vakf› (EFQM - European Foundation for Quality Management) Avrupa Ka-
lite Ödülü’nde ödül almalar› ayr›ca de¤erlendirilmesi gereken bir konudur. 2011
y›l› itibar›yla, 8’i Büyük Ödül ve 11’i Baflar› Ödülü olmak üzere toplam 19 kurum
ve kuruluflumuz EFQM Mükemmellik Ödülü kazanm›fl ve Avrupa’daki örnek ba-
flar›lar› ile hepimiz için gurur kayna¤› olmufltur (www.kalder.org).
Modern kalite anlay›fl› kapsam›nda, ülkemizde kalite, sadece üretim sektörün-
de s›n›rl› kalmam›fl; sa¤l›k, bankac›l›k, e¤itim gibi hizmet sektörlerinde de varl›¤›-
n› göstermifltir.
Anadolu Kalite Günleri: Özellikle Kalite Derne¤i KalDer’in ve TÜS‹AD’›n
Türkiye’de kalitenin yayg›nlaflt›r›lmas› yolundaki çabalar› çok önemlidir. Bu kap-
samda bafllat›lan Anadolu Kalite Günleri ile hedeflenen, ça¤dafl kalite anlay›fl›n›n
Anadolu’da yayg›nlaflt›r›lmas›n›n ve Toplam Kalite felsefesinin Anadolu’da faaliyet
gösteren iflletmelerimizde de benimsenmesinin sa¤lanmas›d›r.
Baflar›l› ‹flletmelerimizin Katk›lar›: Ülkemizde ödül alan iflletmelerimiz de
Türkiye’de kalitenin yayg›nlaflt›r›lmas› ve bir bilgi paylafl›m platformu oluflturmak
için çal›flmalarda bulunmaktad›rlar. Bu bilgi paylafl›mlar›nda amaç, di¤er iflletmelere
öncülük ederek ifl mükemmelli¤ine ulafl›lmas›n›n sa¤lanmas›d›r. Bu kapsamda yap›-
lan fabrika gezileri, benchmarking (k›yaslama) çal›flmalar›, düzenlenen seminerler,
fuarlar ve uydu konferanslar› bilgi paylafl›m›n›n kapsam›n› art›rmaya bafllam›flt›r.
Ulusal Kalite Hareketi: Ulusal kalite hareketinin temelinde yatan felsefe “ka-
liteyi bir yaflam biçimi olarak benimsemek ve yaflam kalitesinin sürekli olarak zen-
ginlefltirilmesi, yükseltilmesi ve zenginlefltirilmesi”dir. Amaç, kalite kavram›n›n top-
lumun tüm kesimlerine yayg›nlaflt›r›lmas›n›n sa¤lanmas›d›r.
Özde¤erlendirme Faaliyetleri: Özde¤erlendirme, bir kuruluflun faaliyetlerini
ve ifl sonuçlar›n› ifl mükemmelli¤ini esas alan bir modelle k›yaslayarak kapsaml›, sis-
tematik ve düzenli olarak gözden geçirmesidir. Bu aç›dan de¤erlendirildi¤inde, ku-
ruluflun faaliyetlerinin iyilefltirilmesi ve gelifltirilmesine yönelik yap›sal ve kapsaml›
bir yaklafl›m olmas›n›n yan›nda, Toplam Kalite Yönetimini nas›l uygulamalar› gerek-
ti¤i konusunda çal›flanlar› e¤itmek için kullan›lan bir araç özelli¤i de tafl›maktad›r.
ULUSLARARASI KAL‹TE GÜVENCE S‹STEMLER‹ VE

STANDARTLARI
Kaliteli üretim, günümüzde evrensel bir zorunluluk hâlini almaktad›r. Kalitesiz
ürünler, müflterilerin iflletmenin ürünlerine olan güvensizli¤i art›rmakta ve müflteri
sadakatini olumsuz yönde etkilemektedir. Bu kapsamda iflletmeler müflteri ihtiyaç-
lar›n› karfl›lamak, uzun vadeli kâr elde edebilmek, tüm dünyada müflteri memnu-
www.evrenselpdf.com
niyeti sa¤layabilmek ve uluslararas› pazarlara girmek ve bu pazarlarda rekabet

edebilmek için çeflitli standartlara yard›m›yla kaliteyi güvence alt›na almak zorun-
dad›rlar. Kalite kontrolun departmanlara ayr›lmas›, sonralar› daha genifl bir kavram
haline gelmifl ve kalite güvencesi ortaya ç›km›flt›r. Kalite güvencesi, ürünün gü- Kalite Güvencesi, ürün ya
venilirli¤inin ve kalite özelliklerinin sa¤lanabilmesi için, ürünlerin planlanm›fl bü- da hizmetin kalite için
belirlenmifl gereklilikleri
tün sistematik faaliyetlerini gerçeklefltirmek olarak tan›mlanm›flt›r. Kalite güvence- karfl›lamak amac›yla yeterli
si, müflterilerin hatal› hiç bir ürün almamas›n› garanti alt›na alabilmek için çaba sar- güveni sa¤lamas›na yönelik
olarak gerçeklefltirilen planl›
feder. Kalite güvencesi ürün kontrolu ile de¤il, süreçlerin kontrolu ile sa¤lanabilir ve sistematik faaliyetlerin
(Sanders, 1994, s. 27). Dolay›s›yla kalite güvencesi, kaliteli üretimin süreklili¤ini bütünüdür.
sa¤lamaya yönelik proaktif bir yaklafl›m olan kalite güvence standartlar› uygulama-
lar›n› iflletmelerde zorunlu hâle getirmektedir.
ISO 9000 Kalite Güvence Standartlar› ve Özellikleri

Kalite güvence standartlar›, müflterilerin istedikleri ürün veya hizmetlerin, her za-
man için, onlar›n istedikleri standartlarda sunulmas›n› amaçlar. Kalite standartlar›,
do¤ru uyguland›klar› taktirde, müflteri tatminini tam olarak sa¤layacak ölçüde fle-
killendirilmifltir. Standartlar, Toplam Kalite Yönetimi sisteminin önemli bir parças›-
n› oluflturmaktad›r (Macdonald ve Piggott, 1993, s. 136).
ISO 9000 Kalite Yönetimi ve Kalite Güvencesi Standartlar›n›n temelini, 1963 y›-
l›nda ABD’de haz›rlanan ve savunma teknolojilerindeki yüksek kalite isteklerine
dayanan MIL-Q-9858 oluflturur. Bu standartlar, savunma sanayinde nihaî ürünün
muayeneye tâbi tutulmas› yerine, üretim sisteminin muayeneye gerek b›rakmaya-
cak flekilde güvenceye al›nmas› esas›na dayan›r. Savunma, nükleer enerji, uzay ve
havac›l›k sanayi gibi yüksek maliyetli ve insan hayat›n› çok yak›ndan ilgilendiren
sanayilerde, bitmifl ürüne tahribatl› muayene uygulamak oldukça zor ve masrafl›
bir ifltir. Bu özel amaçtan yola ç›karak sanayi sektöründe de benzeri uygulamalara
bafllanm›fl ve uluslararas› ticaretin de artmas›yla standartlarda bir birli¤e gidilmesi
ihtiyac› do¤mufltur. Bunun sonucunda 1987 y›l›nda ISO (International Standards
Organization) taraf›ndan ISO 9000 Kalite Güvence Standartlar› serisi yay›mlanm›fl-
t›r (Hoyle, 2009, s. 77).
Her ülkede geçerlili¤i olan ve ülkemizde TSE (Türk Standartlar› Enstitüsü) tara-
f›ndan TS EN ISO 9000 Standartlar› olarak yay›mlanan standartlar serisi, ilk olarak
ISO 9001, 9002 ve 9003 olmak üzere, belgelendirmeye esas olan üç standart ola-
rak yay›mlanm›flt›r. 2000 y›l›ndaki revizyon sonras›nda TS EN ISO 9002 ve 9003 ip-
tal edilmifl ve ISO 9001:2000 standard› kapsam›nda daralt›lma yap›larak, belgelen-
dirme esasl› tek bir standart olarak yay›mlanm›flt›r. 2008 y›l›nda gerçeklefltirilen re-
vizyonla birlikte ISO 9001:2008 olarak yay›mlanm›flt›r (Hoyle, 2009, s. 14).
ISO 9000 Kalite Güvence Standartlar›n›n amac›, tedarikçilere ve üreticilere
kalite esasl› bir sistemin gereksinimlerini belirtmek ve müflteri ihtiyaçlar›n› karfl›la-
yacak üretimin yap›labilmesi için gerekli temel özellikleri aç›klamakt›r (Macdonald
ve Piggott, 1993, s. 138). Standartlaflma dolay›s›yla mal ve hizmetlerin uluslararas›
kullan›m›, daha da kolaylaflm›fl olacakt›r. ISO 9000 Standartlar›n›n dünya çap›nda
yay›lmas›n› kolaylaflt›ran üç faktör bulunmaktad›r (Spizizen, 1992, s. 331):
1. Müflteri bask›s›: Müflteriler, istek ve ihtiyaçlar›n›n tam olarak, h›zl› ve dü-
flük maliyetle tatmin edilmesini isterler.
2. Pazar bask›s›: ‹flletmeler varl›klar›n› devam ettirebilmek için, müflterilerinin
sürekli de¤iflen istek ve ihtiyaçlar›n› bilmek ve bunlar› tatmin etmeye yöne-
lik çal›flmalarda bulunmak zorundad›r.
www.evrenselpdf.com
3. Yasal zorunluluklar: Özellikle 1 Ocak 1996’dan sonra, Gümrük Birli¤i

kapsam›nda, Avrupa Birli¤ine ihracat yapmak isteyen üreticilerden ISO 9000
uygunluk belgesi istenmesi ve belgesi bulunmayan iflletmelerden mal veya
hizmet al›nmayacak olmas›, ayr›ca Avrupa Birli¤i içinde ise yaln›zca ISO
9000 belgesine sahip olan mallar›n serbestçe dolafl›m›na izin verilmesi, ISO
9000 ile birlikte iflletmeleri etkileyecek olan ilk yasal zorunlulu¤un bafllang›-
c›n› oluflturmufltur. Bu yasal zorunluluklar›n gündeme gelmesiyle beraber,
belgesi bulunmayan iflletmelerin pazar paylar› daralacak ve kârlar› da ayn›
oranda azalacakt›r.
ISO 9000 standartlar› ürüne ve ürünün özelliklerine de¤il, ürünü veya hizmeti
üretirken kullan›lan sisteme yönelik standartlard›r. Dolay›s›yla ISO 9001 ürün veya
hizmet kalitesinin sa¤lanmas› amac›yla, sistem yönetimi ve sürekli iyilefltirme üzeri-
ne odaklanan bir kalite yönetim standard› olmaktad›r. Bu kapsamda de¤erlendirildi-
¤inde, ISO 9001 standard›n›n, Toplam Kalite Yönetiminin de özünü oluflturan afla¤›-
daki sekiz temel yaklafl›m üzerine kuruldu¤u görülmektedir: (Hoyle, 2009, s. 9).
1. Müflteri odakl›l›k: Müflteri istek ve ihtiyaçlar›n›n anlafl›lmas›.
2. Liderlik: Amaç birli¤i ve kalite kültürünün yarat›lmas›.
3. Çal›flanlar›n kat›l›m›: Çal›flanlar›n gelifltirilmesi ve motive edilmesi.
4. Süreç yaklafl›m›: Süreçlerin etkin yönetimi.
5. Sistem yaklafl›m›: Karfl›l›kl› iliflkilerin ve ba¤›ml›l›klar›n anlafl›lmas›.
6. Sürekli iyilefltirme: ‹fllerin yap›lmas› için sürekli olarak daha iyi yöntemle-
rin araflt›r›lmas›.
7. Veri analizine dayal› gerçekçi karar alma: Kararlar›n verilerden elde edi-
len bilgilere dayal› olarak al›nmas›.
8. Karfl›l›kl› fayda sa¤lamaya yönelik iliflkiler: Baflar›l› olabilmek için, etki-
leflimde bulunulan tüm çevresel faktörlerin de baflar›l› olmas›na inanmak.
ISO 9001 günümüzde kalite yönetiminde baflar›l› olmay› hedefleyen iflletmeler
için bir dünya standard› konumundad›r. Bu standart, süreç ve uygulamalar›n stan-
dartlaflt›r›lmas› yoluyla kaliteli üretimin gerçekleflmesini garanti alt›na almay› he-
deflemektedir. Bu kapsamda, daha kaliteli ürünler üretilerek müflterilerin tatmin
edilmesinin yan› s›ra, iflletmeler de bu standartlar›n benimsenmesi ile üretim mali-
yetlerinde, yeni ürün gelifltirme süreçlerinde, çal›flan motivasyonunda, iletiflimde,
kalite bilinci ve dokümantasyon konular›nda fayda sa¤layacaklar ve pazarda reka-
betçi bir konum elde edeceklerdir.
ALTI S‹GMA YAKLAfiIMI

Yeni bin y›lda, yöneticiler ve liderler art›k kendilerine “Nas›l baflard›k?” sorusunu
de¤il, “Nas›l baflar›l› olmaya devam edece¤iz?” sorusunu sormak durumundad›rlar.
Tüketici taleplerinde, teknolojide, mali flartlarda ve rekabet ortam›mda yaflanan
h›zl› de¤iflimin yaratt›¤› belirsizlik, iflletme yönetimini bir flans oyunu haline getir-
mifltir. Bu yüksek riskli ortamda, iflletmeyi en tepede tutabilmek ve bir sonraki de-
¤ifliklikleri tahmin edebilmek oldukça zordur. Alt› Sigma, 21.yüzy›l›n iflletme ba-
flar›s› için, geçmiflteki önemli yönetim düflüncelerini ve deneyimlerini harmanlaya-
Alt› Sigma, iflletmenin rak yeni formüller oluflturmakta, iflletme baflar›s›n›n anahtar› olan, do¤ru ifli rakip-
bütününde hatalar›, lerden daha h›zl›, daha iyi ve daha verimli yapma hedefini, kulland›¤› güçlü ista-
maliyetleri, çevrim zaman›n›
azaltmay›, verimlili¤i, tistiksel araçlarla gerçeklefltirmeyi amaçlamaktad›r (Pande vd., 2000, s. 3).
kaliteyi art›rmay›, israflar› Alt› Sigma felsefesinin arkas›nda yatan; “Süreçlerde ne kadar hata oldu¤u
ortadan kald›rmay› ve
de¤iflkenlikten kurtulmay› bilinirse sistematik olarak bu hatalar›n nas›l yok edilebilece¤i görülebilir ve bu
hedefleyen bir felsefedir. flekilde mükemmelli¤e ulafl›labilir.” düflüncesidir.
www.evrenselpdf.com
Alt› Sigma, ürünün üretim sürecinde, servis veya di¤er ifl yöntemlerinde, s›-
f›r hata yaklafl›m›yla optimize edilmifl performans düzeyidir. Alt› Sigma genel
olarak mükemmelli¤i ifade etmektedir, sadece bitmifl parçada de¤il; örgütün tü-
münde, üretim süreçlerinde, hizmetlerinde ve idari ifllerin hepsinde mükemmel-
li¤i yakalamakt›r. Alt› Sigma, müflterinin beklentilerine cevap vererek, mükem-
melli¤i yakalamaya çal›flan bir amaçt›r. Alt› Sigma, iflte baflar›y› yakalamak, sür-
dürmek ve en üst düzeye ulaflt›rmak için kapsaml› ve esnek bir sistemdir. Alt›
Sigma’y› iflleten benzersiz mekanizma, müflteri ihtiyaçlar›n› derinlemesine anla-
ma; gerçekleri, verileri ve istatistiksel analizleri bir disiplin çerçevesinde kullan-
ma; ifl süreçlerini yönetme, iyilefltirme ve yeniden keflfetmekten ibarettir (Pan-
de, vd., 2000, s. 9).
Yukar›daki tan›mlar incelendi¤inde Alt› Sigma’n›n operasyonel mükemmelli¤i
baflarmak ve sürdürmek amac›yla süreçleri tan›mlama, ölçme, analiz etme, iyilefl-
tirme ve kontrol etmek için firmalar›n basit ve güçlü istatistiksel araçlar› kullanma-
lar›n› sa¤layan iyilefltirici bir ifl stratejisi oldu¤u görülmektedir. Alt› Sigma, müflte-
ri memnuniyetini esas alan; düflük kalite ve kay›p maliyetlerini azaltmaya odakla-
nan; etkinli¤in ve verimlili¤in iyilefltirilmesi, ç›kt› miktar›n›n art›r›lmas›, çevrim sü-
resinin azalt›lmas› ve karl›l›¤›n art›r›lmas› gibi kavramlar› ön planda tutan bir yak-
lafl›md›r. Bunlar›n yan›s›ra bir di¤er önemli nokta da, Alt› Sigma’n›n subjektif ka-
rarlar yerine, kantitatif gerçek ve verilere dayanan bir karar verme ve iyilefltirme
süreci olmas›d›r.
Müflteriler bugün art›k flirketlerden daha fazlas›n› talep etmektedirler. Rekabet De¤iflkenlik, süreçlerin,
dolay›s›yla ürünlerin
koflullar› iflletmeleri sürekli bir yar›fla sürüklemektedir. Müflteri gereksinimlerini standart olmama hâli veya
karfl›lamakta yetersiz kalan her fley hatad›r ve hatay› oluflturan nedenlerden en tekrarlanan süreçlerdeki
farkl›l›klard›r. De¤iflkenlik,
önemlisi de¤iflkenliktir. Alt› Sigma yaklafl›m›, mükemmele ulaflma, müflteri tatmini bafllang›ç aflamas›nda
sa¤lama, süreç iyilefltirme, s›f›r hataya ulaflma gibi hedeflerine, de¤iflkenli¤i orta- ortadan kald›r›l›rsa, do¤ru ifl
do¤ru zamanda yap›lm›fl
dan kald›rarak ulaflmaktad›r (Harry ve Schroeder, 2000, s. 17). olur ve daha sonra hata
düzeltmek veya tan›mlamak
için ikinci bir sürece ihtiyaç
‹statistiksel Ölçüm Arac› Olarak Alt› Sigma kalmaz.
Sigma (σ) notasyonu, istatistikte genellikle standart sapmay› temsil etmek için
kullan›l›r. Sigma, belirli bir veriye ait birimlerin ortalamadan uzakl›¤›n› temel alan Standart Sapma: Herhangi
bir da¤›lma/saç›lma ölçüsüdür. Standart sapman›n karesi varyans olarak adland›r›- bir nesne ya da süreç grubu
içindeki sapma, yay›lma,
l›r. Varyans da standart sapma gibi bir da¤›lma ölçüsü olarak kullan›l›r. farkl›laflma (heterojenlik),
Standart sapma ve ‹statistiksel Süreç Kontrolü (‹SK), kabul edilebilir limitler dâ- de¤iflkenlik veya tutars›zl›k
miktar›n›n göstergesi,
hilinde üretilen parçalar›n de¤iflimini ölçmek ve kontrol etmek için kullan›lmakta- de¤iflkenlik miktar›n› ölçen
d›r. Sigma bir ifl sürecine uyguland›¤›nda sigma de¤eri, sürecin ne kadar iyi iflledi- istatistiksel bir sembol ve
süreçlerin ne kadar iyi
¤ini gösteren sonuçlar verir. Sigma de¤eri ne kadar yüksekse süreçle ilgili hata sa- oldu¤u hakk›nda bilgi veren
y›s›, maliyet, hurda miktar› ve çevrim zaman› da o kadar düflük olacakt›r. Buradan bir ölçüm tekni¤idir.
da anlafl›laca¤› gibi, sigma sürecin hatalardan ar›nm›fl flekilde ifl yapabilme yeterli-
li¤ini ölçer. Üretim süreçlerinin do¤al bir sonucu olarak imal edilmifl parçalar›n her
biri birbirinden farkl›d›r. Oluflan bu de¤iflkenlik ise kaliteye düflmand›r. ‹statistik-
sel olarak yap›lan ölçümler, süreçlerin yeterliliklerini gösterir. Bu gösterge, da¤›l›m
e¤rileri fleklindedir. Da¤›l›m e¤rileri sadece sürecin ne kadar iyi iflledi¤ini göster-
mekle kalmaz, ayn› zamanda sürecin bir sonraki ç›kt›s›n›n nas›l olaca¤›n› da gös-
terir (Eckes, 2001, s. 35).
www.evrenselpdf.com
fiekil 7.7
Normal Da¤›l›m
E¤risi
Kaynak: George
Eckes. (2001). The
Six Sigma
Revolution: How
General Electric
and Others Turned
Process into
Profits. New Jersey:
John Wiley & Sons.
s. 94.
Ürün kalitesi aç›s›ndan, önemli ve kritik olan birçok özellik mevcuttur. Bu özel-
liklerin sigma de¤erleri veri toplama yöntemiyle ölçülebilir. E¤er sigma de¤eri bü-
yükse, bu ürünün az de¤iflkeni oldu¤unu, e¤er sigma de¤eri küçükse ürünün çok
fazla de¤iflkeni oldu¤unu gösterir. Amaç, ürünleri en az de¤iflkenlik ile bir örnek
üretebilmektir. Bu nedenle sigma de¤erinin büyük olmas›, ürünlerin veya süreçle-
rin özelliklerinin daha iyi oldu¤u anlam›na gelmektedir. Buna göre (Harry ve
Schroeder, 2000, s. 17):
• 2 Sigma düzeyindeki bir süreç, bir milyon ifllemde 308.537 hata;
• 3 Sigma düzeyindeki süreç, bir milyon ifllemde 66.807 hata;
• 4 Sigma düzeyinde süreç, bir milyon ifllemde 6.210 hata;
• 5 Sigma düzeyindeki süreç bir milyon ifllemde 233 hata ve
• 6 Sigma düzeyinde süreç bir milyon ifllemde 3,4 hata üretiyor demektir.
Bir Vizyon ve Yönetim Stratejisi Olarak Alt› Sigma

Yönetim Arac› Olarak Alt› Alt› Sigma sadece iflletmenin performans›n›n ölçüm ve analizine katk›da bulun-
Sigma: Alt› Sigma’n›n tüm makla kalmaz, bunun yan›nda iflletme yönetimi için temel bir yaklafl›m› da geliflti-
süreçlerde bir ölçüm yöntemi
olarak ele al›nmas›, etkin ve rir. Alt› Sigma yönteminin en temel hedefi, iflletme bünyesinde, Alt› Sigma ‹yilefltir-
yo¤un bir e¤itimle tüm me Projeleri ile de¤iflkenli¤in azalt›lmas›na ve süreç iyilefltirmeye odaklanan, öl-
çal›flanlar›n bu yöntemi
planl› ve sistemli bir flekilde çüm esasl› bir yönetim stratejisi yerlefltirmektir.
uygulamas›, Alt› Sigma’y› bir Alt› Sigma vizyonu, iflletmeyi “alan›nda en iyi” konuma getirmeyi, de¤iflkenli¤i
yönetim arac› haline
getirmektedir. azaltarak müflterilere hatas›z ürün ve/veya hizmet sunmay› amaç edinmek ve müfl-
teri beklentilerinin ötesinde bir kaliteye ulaflmakt›r. Alt› Sigma hedefi oldukça id-
dial›d›r; bu hedefe ulaflmak için, süreçleri bir milyon ifllemde sadece 3,4 hatal› du-
ruma getirmek, di¤er bir ifadeyle sürecin %99,999997 oran›nda do¤ru ç›kt› verme-
sini sa¤lamak gerekir. Alt› Sigma iflletmesinin vizyonu afla¤›daki alt› temay› ifller
(Pande vd., 2000, s. 78):
• Müflteri odakl›l›k: Müflterinin sesi ile iflletme aras›nda ba¤ kurmay› sa¤la-
yan sistem ve stratejilerle oldu¤u kadar, müflterinin gereksinimlerini üst s›-
raya yerlefltiren bir yaklafl›mla da desteklenir.
• Verilere dayal› yönetim: Hem sonuçlar› ve ç›kt›lar› hem de süreç, girdi ve
di¤er öngörülebilir etkenleri izleyen ölçüm sistemlerine sahiptir.
www.evrenselpdf.com
• Süreç odakl›l›k: Süreçler sürekli olarak ölçülür, iyilefltirilir, tasarlan›r ve ta-

sar›mlar› güncellenir.
• Proaktif yönetim: Sorunlar› ve de¤iflikli¤i önceden gören davran›fl ve uy-
gulamalar› benimsemek, bulgu ve verileri kullanmak, hedeflere iliflkin fikir-
lerin sorgulanmas› demektir.
• S›n›rs›z iflbirli¤i: Kurum içi gruplar aras›ndaki dayan›flmay›, müflteriler ve
tedarikçilerle bir arada çal›flmay› ifade eder.
• Mükemmele yönelifl, hataya hoflgörü: Risk üstlendikleri ve yanl›fllardan
ders ç›kard›klar› s›rada bile, Alt› Sigma, kuruluflundaki çal›flanlara yeni yak-
lafl›mlar› deneme özgürlü¤ü verir.
Alt› Sigma program›n›n amac›, iflletmedeki herkesin çal›flma prensibine bu
yöntemi yerlefltirerek, iflletmenin kültürü haline getirebilmektir. Kültürel de¤ifli-
me tüm çal›flanlar›n uyum sa¤lamalar›, ayn› yolda ilerlemeleri ve direnifllerin üs-
tesinden gelerek baflar›ya ulaflma çabalar› iflletmenin en üst düzey yöneticisi ta-
raf›ndan yap›lmal›d›r. Üst yönetimin deste¤i ile sa¤lanacak kültürel de¤iflim, ifl-
letme içinde tüm çal›flanlar›n de¤iflime kat›l›m›n› destekleyici bir öneme sahip
olacakt›r.
Alt› Sigma TÖA‹K ‹yilefltirme Modeli

Alt› Sigma projelerinin ortak özellikleri, veriye dayal› olmalar›d›r. Alt› Sigma’da kul-
lan›lan süreç iyilefltirme modeli TÖA‹K (Tan›mlama-Ölçme-Analiz-‹yilefltirme-
Kontrol) olarak ifade edilen ve Toplam Kalite Yönetimi yaklafl›m›nda PUKO Dön-
güsüne benzeyen modeldir. TÖA‹K ‹yilefltirme Modeli, 5 temel aflamadan olufl-
maktad›r (Eckes, 2003, s. 29):
1. Problem ve müflteri ihtiyaçlar›n›n tan›mlanmas›: Tan›mlama aflamas›nda,
müflteri istek ve beklentilerinden yola ç›karak projenin amaç ve kapsam›,
ayr›nt›l› ve herkes taraf›ndan anlafl›lacak flekilde tan›mlanmaktad›r.
2. Hata oranlar›n›n ölçülmesi ve prosesin mevcut durumunun dokümantasyo-
nu: Ölçme aflamas› iki boyutludur. Birinci boyut, veri toplama plan›n›n olufl-
turulmas›; ikinci boyut, veri toplama plan›n›n uygulanmas›d›r. Bu aflamada
sürecin tüketici ihtiyaçlar›n› karfl›lama düzeyini ölçme; veri toplama plan›
gelifltirme; sorunlar› ve eksiklikleri belirlemek için verileri toplama ve kars›-
laflt›rma faaliyetleri gerçeklefltirilmektedir.
3. Süreç verisinin analiz edilmesi ve süreç kapasitesinin belirlenmesi: Yap›lan
ölçümler sonucunda elde edilen verilerin ve süreçlerin süreç haritalar›n›, ha-
talar›n temel nedenlerini ve iyilefltirme f›rsatlar›n› tespit etmek amac›yla ger-
çeklesen performans ile potansiyel performans aras›ndaki fark bu aflamada
karfl›laflt›r›lmaktad›r.
4. Sürecin iyilefltirilmesi ve hata oranlar›n›n ortadan kald›r›lmas›: ‹yilefltirme
aflamas›, analiz aflamas›nda bulunan probleme yol açan temel nedenler üze-
rinde durmay› ve tan›mlama aflamas›nda belirlenen iyilefltirme hedeflerine
ulaflmak için bu tür problemleri ortadan kald›rmay› hedeflemektedir.
5. Süreç performans›n›n kontrol edilmesi ve iyilefltirmenin süreklili¤inin sa¤-
lanmas›: Bu aflaman›n amac› uygulanan iyilefltirme plan›n› ve elde edilen so-
nuçlar› de¤erlendirmek ve elde edilen kazançlar›n sürdürülmesi ve art›r›l-
mas› için yap›lmas› gerekenleri ortaya koymakt›r. ‹yilefltirmenin Alt› Sigma
düzeyinde kal›c› olmas› ve süreklili¤inin sa¤lanmas› gerekmektedir. Bu da
gerçeklefltirilen süreçlerin standardizasyonuyla sa¤lanmaktad›r.
www.evrenselpdf.com
TÖA‹K metodolojisi ile kurulan proje tak›mlar› ilk olarak müflterilerini tan›ma-
l›, istek ve ihtiyaçlar› hakk›nda gerekli verileri toplayarak kusursuz bir süreç ya-
ratmaya çal›flmal›d›r. Daha sonraki aflamada ise gerekli iyilefltirme ve düzeltmele-
ri yapmak için toplanan verileri kullan›p mevcut sigma düzeyini ölçerek yollar›na
devam edebilmelidir. Mevcut süreçler üzerinde detayl› çal›flmalar yap›larak en iyi
süreci oluflturma yolunda yap›lmas› gereken çal›flmalar kapsaml› kalite araçlar›
yard›m›yla analiz edilmelidir. Yap›lan bu analizin baflar›l› sonuçlar vermesi, iyilefl-
tirme aflamas›n›n baflar›l› bir flekilde sonuçlanmas›na büyük katk› sa¤lamaktad›r.
Sonuç olarak yap›lan kontrolle, süreç de¤iflen koflullara baflar› ile cevap verebilir
hâle gelmektedir.
Alt› Sigman›n Geliflimi

Motorola 1987 y›l›nda “Alt› Sigma Kalite Program›” ad›n› verdi¤i uzun dönemli ka-
lite program›n› bafllatm›flt›r. Alt› Sigma program›, CEO Bob Galvin taraf›ndan, dün-
ya genelinde 53 büyük fabrikadaki yaklafl›k 99.000 çal›flana görsel ve yaz›l› kay-
naklar ile duyurulmufltur. Motorola Kalite Komitesi, bu programla birlikte kalite
amaçlar›n› güncellemifltir: “Ürün ve hizmet kalitesinde 1989 y›l›na kadar on kat,
1991 y›l›na kadar ise en az yüz kat iyileflme. 1992 y›l›na kadar 6 Sigma düzeyine
ulaflma. En büyük hedef: Yap›lan her iflte s›f›r hata.” Alt› Sigma Kalite Program›n›n
amac›, müflteri memnuniyetini art›rmak veya kendi tan›mlamalar›yla ürünlerdeki
hatay› ortadan kald›rmak veya azaltmak yoluyla “toplam müflteri memnuniyeti’ni
sa¤lamakt›r. Bu, ancak ürünlerin ve süreçlerin Alt› Sigma düzeyinde tasarlanmas›
ile mümkündü. Bu tasar›m çabalar›n›n sonuçlar›, de¤iflkenlikleri azaltabilmeli, ka-
lite düzeyini ve verimlili¤i art›rabilmeli, süreçlerdeki ifllemleri kolaylaflt›rabilmeliy-
di. Bu amaçla tüm süreçlerin tan›mlanmas›, optimize edilmesi ve kontrolü gerek-
liydi. Bundan dolay› Motorola, ayn› kalite kavram›n› iflletmelerinin tüm alanlar›nda
uygulam›flt›r. Alt› Sigma Motorola’ya o günlerde ulafl›lmas› imkâns›z gibi görünen
amaçlar› gerçeklefltirme imkân› sa¤lam›flt›r. 1980’lerin bafl›nda, befl y›l içinde 10 kat
ve takip eden her iki y›lda bir 10 kat daha büyüme. Motorola, Alt› Sigma uygula-
malar›ndan sadece 2 y›l sonra, Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü’nün sahibi
olmufltur (Pande vd., 2000, s. 7).
Türkiye’de Alt› Sigma Uygulamalar›

Türkiye’de Alt› Sigma uygulamalar›n›n ilk örnekleri 1995 y›l›nda, hisselerinin bir
bölümü GE (General Electric)’ye ait olan TE‹ (Tusafl Engine Industry)’de gerçek-
leflmifltir. Daha sonra Arçelik, Demirdöküm, DupontSA, Eczac›bafl› Yap› Gereçleri-
Vitra, KordSA, BSH-Profilo, BOS (Birleflik Oksijen Sanayi), Çimtafl, Ford, Kalekim,
Borusan Grubu, TEBA, Aselsan, DYO Boya gibi flirketlerde de Alt› Sigma uygula-
malar› gerçeklefltirilmektedir (S.P.A.C., 2003, s. 22).
Bu ünitede, 1980’li y›llar sonras›nda, yönetimde güncel yaklafl›mlar kapsam›n-
da, günümüzde flirketlerin müflteri istek ve ihtiyaçlar›n› tatmin etmek üzere kuru-
lan, kalite odakl› yönetim yaklafl›mlar›ndan Toplam Kalite Yönetimi ve Alt› Sigma
yaklafl›m› ile kalite güvencesini sa¤lamak üzere ortaya konan Kalite Standartlar› ele
al›nm›flt›r. Toplam Kalite Yönetimi, Alt› Sigma ve ISO 9000 Kalite Güvence Stan-
dartlar› birlikte incelendi¤inde birbirine oldukça benzer taraflar›n›n bulundu¤u gö-
rülmektedir. Her üçünün de ortak noktalar›; müflteri odakl› olmalar›, kaliteyi ön
planda tutmalar›, sürekli iyilefltirme felsefesine sahip olmalar›, süreçlere önem ver-
www.evrenselpdf.com
meleri, çal›flanlar›n kat›l›m›n› desteklemeleri, tak›m odakl› çal›flmalar›, sistematik

bir yaklafl›ma sahip olmalar›, ölçüm ve verilere dayal› karar vermeleri ve bütüncül
bir yaklafl›ma sahip olmalar› ve nihai olarak mükemmelli¤e ulaflmay› hedeflemele-
ri fleklinde s›ralanabilir.
Alt› Sigma yaklafl›m›, Toplam Kalite Yönetimi’nin baflar›l› unsurlar›n›n büyük
bölümünü temel dayanak noktas› olarak kabul etmekte ve kullanmaktad›r. Alt›
Sigma metodolojisinin daha çok spesifik kalite problemlerinin nedenlerini ortaya
ç›karma ve bu problemleri çözme metodolojisi oldu¤u görülmektedir.
Toplam Kalite Yönetimi ve Alt› Sigma yaklafl›mlar›, kaliteyi istatistiksel bir uy-
gulama olmaktan ç›kart›p onun bir yönetim felsefesi veya yaklafl›m› haline gelme-
sini sa¤lam›fllard›r. Ancak müflteriye kaliteli mal veya hizmet sunmak için iflletme-
lerin somut olarak ne yapmas› ve nas›l yapmas› konular›nda baz› standartlar veya
k›lavuzlara ihtiyaç duymaktad›rlar. Bu standartlar ayn› zamanda, kurulufllar›n belir-
lenen standartlara ulafl›p ulaflmad›klar›n› çeflitli sertifikalarla belgelemektedirler.
Bu kapsamda kullan›lan ISO 9001 Kalite Güvence Standartlar›, kalite yönetimi fel-
sefesini uygulamak isteyen iflletmelere, kalite sisteminin kurulmas›, yönetilmesi ve
denetlenmesi konular›nda ›fl›k tutmaktad›r. Sonuç olarak, müflterilere, kaliteli mal
veya hizmet almalar› konusunda bir kalite garantisi sunulmufl olacakt›r. Kurulufl
aç›s›ndan de¤erlendirme yap›ld›¤›nda ise, kalite belgelendirmesi ile kuruluflun “sü-
rekli iyilefltirme” kapsam›nda ulaflt›klar› nokta tescil edilecek ve “s›f›r hata”ya erifl-
mesi konusundaki çabalar› belirginleflecektir.
www.evrenselpdf.com
Özet

A M A Ç Kalite kavram›n› tan›mlamak.

A M A Ç Kalite ve maliyet kavramlar›n› iliflkilendirmek.
1 4
Kalite kiflisel bir kavramd›r. Bu nedenle kalite ta- Klasik üretim yaklafl›mda, belirli bir hata seviye-
n›m› kifliden kifliye de¤iflebilir. Ancak genel bir sinde maliyetlerin azalt›lmas› söz konusudur. Bu-
tan›m olarak kalite için “Bir ürün veya hizmetin, na göre, hatalar› azaltmak maliyetleri art›racak
belirtilen ihtiyaçlar› karfl›layabilecek özellikleri- ve bu durumda s›f›r hataya ulafl›lamayacakt›r.
nin tümüdür” denilebilir. Oysa hatalar›n önlenmesiyle iflletmeler için
önemli maliyet kalemlerini oluflturan kay›plar

A M A Ç
Kalite ve toplam kalite kavramlar›n›n tarihsel ge- azal›r; fire, ›skarta, ikinci kalite ürün, fazla stok,
2 liflim sürecini aç›klamak. zaman kay›plar› ve teslimattaki gecikmeler gide-
Sanayi Devrimi sonras› makineleflme sonucu üre- rilmifl olur. Bu aç›dan bak›ld›¤›nda iflletme mali-
tim miktarlar›n›n artmas›, ilerleyen dönemlerde yetlerinde düflüfl gözlenirken müflterilerin bek-
kalite problemlerini de gündeme getirmeye bafl- lentileri de tam olarak karfl›lanm›fl ve müflteri tat-
lam›flt›r. Kalite kontrol birimlerinin oluflturulmas› mininden kaynaklanan kar art›fl› söz konusu ola-
ve istatistiksel kalite kontrol yöntemlerinin kulla- cakt›r.
n›lmas›, kalitenin sistematik bir anlay›fl olarak
yerleflti¤ini göstermekteydi. II. Dünya Savafl› son-
A M A Ç
Kalite öncülerini (kalite gurular›) ve toplam ka-
ras› dönemde ekonominin ve müflteri beklentile- 5 lite felsefesinin geliflimine katk›lar›n› aç›klamak.
rinin de¤iflmesi, kurulufllar› farkl› aray›fllara itme- Kalitenin geliflim sürecinde öncü denilebilecek
ye bafllam›flt›r. Özellikle Japonya’n›n kalk›nmas› katk›y›, 1900’lü y›llar›n bafllar›nda Bilimsel Yöne-
için 1950’li y›llardan bafllamak üzere Japonya’ya tim Düflüncesi’nin kurucusu olan Frederick W.
gönderilen Amerikal› uzmanlar›n göstermifl ol- Taylor’un yapt›¤› söylenebilir. Özellikle üretim
du¤u çabalar, Japonlar taraf›ndan kolayca be- süreçlerinde gerçeklefltirdi¤i iflçilerin e¤itimi, ifl
nimsenmifl ve uygulanmaya bafllam›flt›r. Japon- etüdü, nezaretçi sistemi vb. çal›flmalar, kalitenin
lar’›n kaliteyi uygulamadaki baflar›s› ve dünya yönetsel bir sistem olarak benimsenmesini ko-
ekonomisindeki rekabetçi avantaj elde etmeleri, laylaflt›rm›flt›r. Shewart, istatistiksel yöntemlerin
daha sonralar› kalitenin bir “Japon mucizesi” ola- üretim süreçlerinde kullan›lmas› ile üretimden
rak nitelendirilmesine neden olmufltur. 1980’ler- kaynaklanan “de¤iflimlerin” ortadan kald›r›labi-
le birlikte de¤iflen müflteri beklentileri, kalitenin lece¤ini ortaya koymufltur. Deming, kalite ve ve-
daha da artarak gündeme gelmesine ve kalitenin rimlili¤in iyilefltirilmesi ile maliyetlerin azalt›lma-
bir yönetim felsefesi olarak benimsenmesine ne- s› için gelifltirilen “‹statistiksel Proses Kontrol -
den olmaktad›r. ‹PK” kavram›n›n kurucu ve destekleyicilerinden-
dir. ‹statistiksel kalite kontrolu üzerinde çal›flm›fl

A M A Ç
Toplam kalite yönetimi felsefesinin temellerini ve bunu II. Dünya Savafl›’ndan sonra 1950’lerde
3 aç›klamak. Japonlara ö¤retmifltir. Juran’›n da ilgi alan›, “Ka-
Toplam Kalite Yönetiminin temelinde “müflteri litenin Yönetilmesi”dir. Kalite Yönetiminde “Ka-
odakl› olmak” yatmaktad›r. Bunun üzerine infla lite Planlama, Kalite Kontrol ve Kalite Gelifltir-
edilecek tu¤lalar, üst yönetimin inanc› ve karar- me” konular› üzerinde çal›flmalar yapm›flt›r. O da
l›l›¤›, iletiflim, kültürel de¤iflim, çal›flanlar›n tam Deming gibi, bilgi ve deneyimlerini Japonlara
kat›l›m›, ara müflteri zinciri, s›f›r hata, etkinlik, aktarmak amac›yla 1950’lerde Japonya’ya gitmifl-
sistematik yaklafl›m, ölçüm ve bunlar›n hepsinin tir. Crosby, “Kalite Maliyetleri” ve “S›f›r Hata” kav-
sürekli geliflme felsefesiyle gerçeklefltirilmesi ramlar› üzerinde çal›flm›flt›r. Kalite’yi “‹htiyaçlara
Toplam Kalite Yönetiminin temel prensiplerini Uygunluk” olarak tan›mlam›fl, daha sonra kalite-
ortaya koymaktad›r. den “S›f›r Hata” olarak bahsetmifltir. Feigenba-
www.evrenselpdf.com
um, kalite sorumlulu¤unun sadece üretim bölü-

A M A Ç
Alt› sigma yaklafl›m›n› ve toplam kalite yönetimi
münün sorumlulu¤undan çok daha ötelere ka- 7 ile iliflkisini aç›klamak.
dar uzand›¤› yaklafl›m›n› ortaya koyarak dünya- Alt› Sigma, iflletmenin bütününde hatalar›, mali-
daki kalite çabalar›na çok önemli bir katk›da bu- yetleri, çevrim zaman›n› azaltmay›, verimlili¤i,
lunmufltur. Ishikawa, Japonya’da “Kalite Çem- kaliteyi art›rmay›, israflar› ortadan kald›rmay› ve
berleri” denilen sorun çözme gruplar›n›n yarat›- de¤iflkenlikten kurtulmay› hedefleyen bir felse-
c›s›d›r. Taguchi, kaliteden ziyade “kalite kay›pla- fedir. Alt› Sigma, ürünün üretim sürecinde, servis
r›” aç›s›ndan olaya yaklaflmaktad›r. Taguchi’ye veya di¤er ifl yöntemlerinde, s›f›r hata yaklafl›-
göre bir ürünün kalitesi “ürünün sevkiyat›ndan m›yla optimize edilmifl performans düzeyidir. Al-
sonra, toplum taraf›ndan bildirilen kay›plar”d›r. t› Sigma genel olarak mükemmelli¤i ifade etmek-
tedir, sadece bitmifl parçada de¤il; örgütün tü-
Uluslararas› kalite güvence sistemlerini ve stan- münde, üretim süreçlerinde, hizmetlerinde ve
A M A Ç
6 dartlar›n› tan›mlamak. idari ifllerin hepsinde mükemmelli¤i yakalamak-

Kalite güvencesi, ürünün güvenilirli¤inin ve kalite t›r. Toplam Kalite Yönetimi ve Alt› Sigma yakla-
özelliklerinin sa¤lanabilmesi için, ürünlerin plan- fl›m›n ortak noktalar›; müflteri odakl› olmalar›,
lanm›fl bütün sistematik faaliyetlerini gerçeklefltir- kaliteyi ön planda tutmalar›, sürekli iyilefltirme
mek olarak tan›mlanm›flt›r. Kalite güvencesi, müfl- felsefesine sahip olmalar›, süreçlere önem ver-
terilerin hatal› hiçbir ürün almamas›n› garanti alt›- meleri, çal›flanlar›n kat›l›m›n› desteklemeleri, ta-
na alabilmek için ürünün kontrolunu de¤il, süreç- k›m odakl› çal›flmalar›, sistematik bir yaklafl›ma
lerin kontrolunu ifade eder. Bu kapsamda de¤er- sahip olmalar›, ölçüm ve verilere dayal› karar
lendirildi¤inde ISO 9001 Standartlar›, ürün veya vermeleri ve bütüncül bir yaklafl›ma sahip olma-
hizmet kalitesinin sa¤lanmas› amac›yla, sistem yö- lar› fleklinde s›ralanabilir.
netimi ve sürekli iyilefltirme üzerine odaklanan bir
kalite yönetim standard› olmaktad›r.
www.evrenselpdf.com
1. Afla¤›dakilerden hangisi ürün veya hizmetin kalitesi- 6. Afla¤›dakilerden hangisi kalitenin ölçülemeyen mali-
ni tan›mlarken yeterli olmaz? yetlerinden birisidir?
a. Kalite, kullan›ma uygunluktur. a. Üretim kayb›
b. Kalite, ihtiyaçlara uygunluktur. b. Zaman kayb›
c. Kalite, ürünün sa¤laml›¤›n›n ifadesidir. c. Güven kayb›
d. Kalite, müflteri beklentilerini karfl›lamakt›r. d. Kalite kontrol maliyetleri
e. Kalite, bir ürün veya hizmetin, belirlenen ihti- e. Hurda maliyetleri
yaçlar› karfl›layabilecek özelliklerinin tümüdür.
7. Afla¤›dakilerden hangisi toplam kalite yönetiminin
2. Afla¤›dakilerden hangisi kalitenin kurulufllara sa¤la- “sürekli iyilefltirme” kavram›n› ifade etmektedir?
yaca¤› faydalardan biri de¤ildir? a. Just-in-time
a. Rekabet avantaj› kazand›r›r. b. Jidoka
b. Verimlilik art›fl› sa¤lar. c. Kanban
c. Maliyetleri düflürür. d. Kaizen
d. Kalite kontrol görevlilerinin say›s›n› art›r›r. e. Ringi
e. Müflteri ba¤l›l›¤› yarat›r.
8. Afla¤›dakilerden hangisi toplam kalite yönetiminin
3. 1940’lar›n sonlar›nda Amerikal› uzmanlar›n, Japon temelini oluflturmaktad›r?
endüstrisinin gelifltirilmesi amac›yla, Japon yöneticileri- a. Kaliteli üretim yapmak
ne kalite yönetimi ilkelerini ve kalite gelifltirme yön- b. Müflteri odakl› olmak
temlerini ö¤retmek için Japonya’ya gitmesiyle bafllayan c. ‹letiflim odakl› olmak
sürece ne ad verilir? d. Sistematik yaklafl›ma sahip olmak
a. Yönetsel yaklafl›m e. Kültürel de¤iflim gerçeklefltirmek
b. Kalite Devrimi
c. Modern yaklafl›m 9. Ürün ya da hizmetin kalite için belirlenmifl gerekli-
d. Neo-klasik yaklafl›m likleri karfl›lamak amac›yla yeterli güveni sa¤lamas›na
e. Bilimsel Yönetim yaklafl›m› yönelik olarak gerçeklefltirilen planl› ve sistematik faali-
yetlerin bütününe ne ad verilir?
4. Kalite kontrol sürecinin, müflterinin kalite ihtiyaçla- a. Kalite Evi
r›n›n tan›mlanmas›yla bafllay›p, hatas›z ürünün tüketici- b. Alt› Sigma
ye ulaflt›r›lmas›yla devam etmesi ve müflteri memnuni- c. Kalite Çemberi
yetiyle son bulmas›n› ifade eden yaklafl›m afla¤›dakiler- d. Kalite Döngüsü
den hangisidir? e. Kalite Güvencesi
a. Toplam Kalite Yaklafl›m›
b. Bilimsel Yönetim Yaklafl›m› 10. Alt› Sigma yaklafl›m› ile ilgili olarak afla¤›dakilerden
c. Modern Yaklafl›m hangisi yanl›flt›r?
d. Durumsall›k Yaklafl›m› a. Alt› Sigma, iflletmenin bütününde hatalar›, mali-
e. Sistem Yaklafl›m› yetleri, çevrim zaman›n› azaltmay› hedefler.
b. Alt› Sigma, ürünün üretim sürecinde, servis veya
5. Afla¤›dakilerden hangisi sadece hatalardan kaynak- di¤er ifl yöntemlerinde, s›f›r hata yaklafl›m›yla
lanan maliyetlerden biridir? optimize edilmifl performans düzeyidir.
a. Bitmifl ürünlerin düzeltilmesi için harcanan iflgü- c. Alt› Sigma, müflterinin beklentilerine cevap ve-
cü maliyeti rerek mükemmelli¤i yakalamaya çal›flan bir
b. Ekipman afl›nmas› maliyetleri amaçt›r.
c. Malzeme maliyetleri d. Alt› Sigma, müflteri memnuniyetini esas alan bir
d. Fazla mesai ücretleri yaklafl›md›r.
e. Enerji maliyetleri e. Alt› Sigma’n›n subjektif kararlara dayanan bir ka-
rar verme sürecidir.
www.evrenselpdf.com
“ TÜRK ‹fi‹ JAPON MUC‹ZES‹

“Türkiye’de ikinci sanayi devrimini yakalayabilmek
için Japon üretim modelini uygulayan fabrikalar bir
fi‹fiE CAM FABR‹KALARI
Türkiye fiifle ve Cam Fabrikalar› A.fi. de, Genel Sekreter
Rüfltü Bozkurt ve Genel Müdür Yard›mc›s› Prof. Dr. ‹b-
mucize yaratt›. Japonlar›n sadakat ve itaati ile Bat›’n›n rahim Kavrako¤lu’nun çabalar› ile Japon üretim mo-
kat›l›mc›l›¤›n› bir sentez içinde birlefltiren yeni modelle deline geçen flirketlerden biri.
üretim patlad›, kalite yükseldi, maliyetler, müflteri flika- Toplam Kalite kontrolu sistemine geçilen Topkap› fiifle
yetleri, ifl kazalar› ve enerji tüketimi azald›. Sanayii’nde 1988’de kifli bafl›na üretkenlik y›lda 110
Bu parlak sonuçlar üzerine baflta holdingler olmak üze- ton iken 1991’de 167 tona yaklaflt›. 1988’de kritik ha-
re tüm flirketler, önümüzdeki y›llarda Türk usulü Japon ta say›s› binde 6 iken 1991’de s›f›ra indi. Küçük hata-
modeli olarak da adland›r›labilecek “Toplam kalite kon- lar›n say›s› ise yüzde 6,5’tan 4’e kadar düfltü. fiifle
trolu” sistemine geçifl için haz›rl›k yapmaya bafllad›lar. Cam’a ait Soda fabrikas›nda 1989 y›l›nda 50 milyon
Japonya, dünyada ikinci sanayi devrimi diye adland›- liral›k maliyet ile 122 milyon liral›k kazanç sa¤lan›r-
r›lan kendine özgü yönetim modeli ile ABD ve Avrupa- ken, 1990’da 70 milyonluk maliyetle 898 milyonluk
l› flirketleri her sektörde çok gerilerde b›rakarak bir mu- kazanca eriflildi....”
”
cize yaratt›. Asl›nda ABD’lilerce bulunan, ancak Ja-
ponlar’›n gelifltirip baflar›ya ulaflt›rd›klar› model, tüm Kaynak: Ercüment ‹flleyen, “Türk ‹fli Japon Mucizesi”,
dünyada üretim ve iflçi-iflveren iliflkilerini kökünden Milliyet, (13 Aral›k 1992), s. 13.’ten k›salt›larak aynen
sars›p h›zl› bir de¤iflime yol açt›. “Toplam kalite kontro- alm›flt›r.
lu”, “Esnek üretim”, “Japon üretim modeli Kaizen” ya
da k›saca “Kalite Çemberleri” diye adland›r›lan model,
pek çok ülkede bir salg›n gibi taklit edilmeye bafllad›.
Ülkemizde de 2-3 y›l önce baz› büyük flirketler Japon
modelini denemeye karar vererek, üretim sistemlerini
bütünüyle de¤ifltirdiler. Her iflçiyi yapt›¤› iflin patronu
haline getirip adeta bir müdür yetkisiyle donatan sis-
temde, iflçiler üst düzey yöneticileriyle yüzyüze konu-
flup sorunlar› tart›flmaya bafllad›lar.
BR‹SA FABR‹KASI
Japon modeline ilk geçen fabrikalardan biri Lassa ile
Bridgestone’un (Japon) ortakl›¤› ile kurulan Brisa. Sis-
temin yerleflmesi için Japonya’dan uzmanlar getirilip
fabrikada çal›flt›r›lmaya baflland›, iflçilerin bir bölümü
de Japonya’ya gönderilip e¤itimden geçirildi.
Brisa’da yeni modele geçilmesiyle yak›t tüketiminde yüz-
de 33’lük, müflteri flikayetlerinde yüzde 43’lük, ifl kaza-
lar›nda yüzde 44’lük bir azalma meydana geldi. Buna
karfl›l›k iflçi bafl›na günlük üretim 240 kilodan 300’e
yükseldi. Verimlilikteki art›fl oran› yüzde 17 olarak he-
saplan›yor. Buna karfl›l›k iflçilerin gelir düzeyi de çok
yükseldi. Bugün iflçilerin en önemli s›k›nt›lar›ndan biri,
fabrikadaki otopark›n yetersiz oluflu. ‹flçilerin tamam›-
na yak›n›n›n otomobil sahibi oldu¤u fabrikada, iflçile-
rin yüzde 80’i de kendi evinde oturuyor. Ortalama giy-
dirilmifl ücret ise y›lda 170 milyon liray› buluyor.
www.evrenselpdf.com
Okuma Parças›
Bir Ulusun Yükselifli: W.E. Deming ve Japon Kalite çilerin bulgular› yay›nlanarak, Japonya’da birçok ifl-
Yönetiminin Geliflimi letmenin geliflmesine ve yeni fleyler ö¤renmesine kat-
1947 y›l›nda Amerikan hükümetince Japonya’ya gönde- k›da bulunulmufltur. Ödülü alma çabalar›na giren ifl-
rilen alt› uzmandan biri olan W.E. Deming, yay›nlad›¤› letmeler, geçmifl senelerde ödülü alan iflletmeleri zi-
raporda Japon endüstrisinin istatistiksel kalite kontrol yaret ederek onlar›n tecrübelerinden faydalanm›flt›r.
metodlar›n› gelifltirmesi gerekti¤ini belirtmifltir. De- Bu flekilde oluflan döngü, kalite yönetiminin Japon-
ming’in Japonya’da gerçeklefltirdi¤i seminerlerin sonu- ya’da ilerlemesinin temel nedenini oluflturmufltur (Ku-
cunda Japonlar, sadece istatistiksel kalite kontrol tek- me, 1994, s. 38).
niklerini ö¤renmekle kalmam›fl, ayn› zamanda önce ka-
liteyi düflünmeyi ve bunu iflletme bütününde bir yöne- Deming’in 14 ‹lkesi
tim biçimi olarak benimsemeyi de baflarm›fllard›r. De- Deming kendi düflünce biçiminin anlafl›lmas› ve uygu-
ming, JUSE (Japon Mühendisleri ve Bilimadamlar› Sen- lanmas› konusunda kiflilere yard›mc› olmak amac›yla
dikas›) taraf›ndan Tokyo’da gerçeklefltirilen sekiz gün- ondört maddeden oluflan bir liste haz›rlam›flt›r. Bu pren-
lük seminerde 100’den fazla kifliye istatistiksel kalite sipler, Deming felsefesinin tamam›n› oluflturmamakta,
kontrolun temellerini ö¤retmifltir. Daha sonra Deming’in sadece onun belirgin parçalar›n› göstermektedir. Bu
e¤itim metodu, mühendis yetifltiren kurumlar taraf›n- prensipler, ifllerin organize edilmesinde ve insanlarla
dan da uygulanmaya bafllanm›flt›r (—-, 1994, s. 47). birlikte çal›flmada köklü de¤iflikliklere yol açan yeni bir
Deming, A.B.D.’de kalitenin teknik yöneticiler taraf›n- düflünce fleklini aç›klamaya çal›fl›rlar. Deming, kendisi
dan kabul edildi¤ine ve bask› karfl›s›nda ise reddedildi- ile yap›lan bir röportajda, 14 ilkeye nas›l vard›¤› konu-
¤ine tan›k olmufltur. Kalite üzerine seminerler vermek sunda sorulan bir soruya flöyle cevap vermifltir: “On-
üzere Japonya’ya gitti¤inde, A.B.D.’de yaflad›¤› olay› dört ilkeyi ortaya ç›kartmam belirli geliflmeler sonucu
tekrar yaflayaca¤›n› fark etmifltir. Çünkü seminerlerinde olmufltur. Çal›flanlar›n amaçlara uygun flekilde e¤itile-
sadece teknik konularla ilgili kiflilere hitap etmekteydi. medi¤ini gördüm. Gerçekte onlar› e¤itecek biri de yok-
Bir kez daha üst yönetimi gözden kaç›r›yordu. Deming, tu. Bir iflçi için bir di¤erini e¤itmek, kulaktan kula¤a oy-
kalitenin üst yönetim taraf›ndan sa¤lanabilece¤ine inan- namaya benzer. Mesaj birinden di¤erine aktar›ld›kça
maktayd›. Bu yüzden üst düzey yöneticiler için de se- özünü kaybeder.” (Gabor, 1990, s. 9). Deming’in, ifllet-
minerler düzenlemeye bafllad›. Deming’in Japonya’ya melerin baflar›lar›n›n devam›n› sa¤layacak “Ondört ‹l-
yapt›¤› katk›lardan en büyü¤ünün, kalitenin üst yöne- kesi”, flu temellere dayanmaktad›r (Miller ve Krumm,
tim taraf›ndan benimsenmesi ve devam›n› sa¤lamak ol- 1992, s. 220):
du¤u kabul edilmektedir. Böylece Japon yöneticiler, • Kalite müflteriler taraf›ndan tan›mlan›r. Dolay›s›yla,
nelerin gerekti¤ini anlay›p, sorumluluklar›n› bilerek ka- ürün ve hizmetlerde yap›lacak geliflmeler, müflteri-
lite görevini üstlenmifllerdir (Aguayo, 1994, s. 255). lerin gelecekteki ihtiyaçlar›n› karfl›lay›c› yönde ya-
Japonya’da, Demig’in dostlu¤unu ve katk›lar›n› an- p›lmal›d›r.
mak üzere JUSE 1951’de Deming Ödülü’nü ortaya ç›- • Proseslerdeki de¤iflimleri anlamak ve bunlar› azalt-
kartm›flt›r. Deming Ödülü ‹statistiksel Kalite Kontrol maya çal›flmak gereklidir.
teorileri veya uygulamalar› konusundaki araflt›rmala- • Uzun vadeli kalite iyilefltirme çal›flmalar›, üst yöneti-
r›nda büyük baflar› kaydedenlere; ‹statistiksel Kalite min kaliteye olan ba¤l›l›¤› ve çabalar› ile sa¤lanabilir.
Kontrol metodlar›n›n yay›lmas› için dikkate de¤er yar- • De¤iflim ve geliflme sürekli olarak, tüm bölümlerde
d›mlarda bulunanlara; ve ‹statistiksel Kalite Kontrol sürdürülmelidir.
çal›flmalar›nda tavsiye edilebilir sonuçlara ulaflan ku- • Çal›flanlar›n sürekli olarak e¤itimi, geliflmenin temel
rumlara verilmektedir. Japon iflletmeleri, bir hedef flart›d›r.
olarak gördükleri bu ödüle ulaflabilmek için kendi ka- • Çal›flanlar›n performanslar›n› de¤erlendiren sistem-
lite kontrol seviyelerini iyilefltirmifller, böylece ülke- ler genellikle zararl› olmaktad›r.
nin de ulusal kalite kontrol seviyesini yükseltmifller- Bu temel ilkelerden yola ç›kan Deming’in Ondört ‹lke-
dir. Deming Uygulama Ödülü’nü almaya çabalayan si afla¤›daki gibi özetlenebilir:
iflletmeler, kendi kendilerine birçok fley keflfederken, 1. Ürün ve Hizmetleri Gelifltirmek ‹çin Amaç Bir-
ayn› zamanda uygulamalar› kontrol eden denetçiler li¤i Yarat›n: Amaç birli¤i yaratmak, üst yönetimin
de bu yolla birçok fley ö¤renmifllerdir. Sonuçta denet- yönlendirici bir felsefe oluflturarak, müflterilerin ge-
www.evrenselpdf.com
lecekteki ihtiyaçlar›n› karfl›lamaya çal›flmas›d›r. Bu lar›n ifllerini daha az gayretle, daha iyi yapmalar›na
felsefede amaç, k›sa de¤il, uzun vadeli araflt›rma ve yard›mc› olacak kiflidir (Walton, 1986, s. 71).
yenilik çal›flmalar› yap›lmas›d›r (Miller ve Krumm, 8. Korkuyu At›n: Deming’e göre, çal›flanlar aras›nda-
1992, s. 220). ki korku ve endifleler kalkmad›kça etkin bir çal›flma
2. Yeni ‹fl Felsefesini Benimseyin: Deming, Japon- ortam› yarat›lamaz. ‹fllerin iyi yap›labilmesi için tüm
lar›n yaratt›klar› yeni bir ekonomik ça¤da bulundu- çal›flanlar›n güvence içinde olmalar› gerekmektedir
¤umuzu belirtmektedir. Deming’e göre, bu yeni ça- (Macdonald ve Piggott, 1993, s. 153).
¤›n temelini kalite oluflturmaktad›r. Dolay›s›yla, bü- 9. Bölümler Aras›ndaki Engelleri Y›k›n: ‹flletme
tün iflletmelerin kaliteli ürün ve hizmet sunmak için içinde tak›m çal›flmas›n›n yerlefltirilmesi ancak bu
yar›flt›¤› bu rekabetçi ortamda, geleneksel üretim flekilde sa¤lanabilir. Üretim s›ras›nda ve ürünün müfl-
sistemlerindeki “kabul edilebilir hata” ve “gecikme teriler taraf›ndan kullan›m› s›ras›nda ortaya ç›kabile-
seviyesi” gibi göstergelerle iflletmelerin varl›klar›n› cek problemleri önceden görebilmek için araflt›rma,
sürdürebilmeleri olanak d›fl›d›r (Macdonald ve Pig- tasar›m, üretim ve sat›fl personeli ekip halinde çal›fl-
gott, 1993, s. 152). mal›d›r (Macdonald ve Piggott, 1993, s. 154).
3. Kaliteyi Sa¤lamak ‹çin Muayeneye Dayal› Yön- 10. Sloganlar› ve ‹fl Gücü ‹çin Koydu¤unuz Verim-
temlere Son Verin: Deming’e göre, geleneksel lilik Hedeflerini Kald›r›n: “S›f›r hata”, “‹lk sefer-
muayene yöntemlerinin yerine, istatistiksel kontrol de do¤rusunu yap” ve “Verimi art›ral›m” gibi slo-
yöntemleri kullan›lmal›d›r. Deming, muayene yön- ganlar›n faydadan çok zarar› vard›r. ‹flçilik, kaliteyi
temiyle kaliteyi sa¤lamaya çal›flman›n, hastal›k yeri- art›ran etkenlerden biridir. Makinalar ve cihazlar
ne semptomu tedavi etmeye çal›flmak oldu¤unu ve do¤ru çal›flm›yorsa, ham madde ve malzemeler ka-
kaliteye muayene yoluyla de¤il, üretim süreçlerinin liteli de¤ilse iflgörenlerin yapabilecekleri fazla bir-
iyilefltirilmesi yoluyla ulafl›laca¤›n› düflünmektedir fley yoktur. Dolay›s›yla bu tür sloganlar gerçekler-
(Miller ve Krumm, 1992, s. 221). den uzak olmalar› nedeniyle iflgörenleri de umut-
4. Sadece Maliyetlere Dayanan De¤erlendirmele- suzlu¤a sürükleyecektir (Walton, 1986, s. 76).
re Son Verin: De¤erlendirmelerde, maliyetlerle be- 11. Say›sal Hedefleri Kald›r›n: Say›sal kotalar›n kulla-
raber kalite de göz önünde bulundurulmal›d›r. En n›lmas› kalitenin düflmesine yol açarken, çal›flanlar
ucuza satan tedarikçiden sat›n almak yerine, top- aras›nda da sa¤l›ks›z bir rekabet ortam› yarat›r. Bu
lam maliyetleri de düflünerek, optimum kalite-mali- durumda çal›flanlar, belirlenen kotalara ulaflabilmek
yet iliflkisi içinde al›mlar yap›lmal›, her parça ve için standartlar› göz ard› ederek, kaliteyi düflürmeye
malzeme için, yaln›zca bir tedarikçi ile karfl›l›kl› gü- bafllayacaklard›r (Miller ve Krumm, 1992, s. 225).
ven ve sadakate dayanan, uzun vadeli iflbirli¤ine gi- 12. Çal›flanlar›n ‹fllerinden Gurur Duymalar›n› Ön-
riflilmelidir (Miller ve Krumm, 1992, s. 221). leyen Engelleri Kald›r›n: Bu ilke, çal›flanlar›n ifl-
5. Üretim ve Hizmet Sistemlerinizi Sürekli Geliflti- lerini en iyi flekilde yapmalar›n› önleyen tüm engel-
rin: Gelifltirme bir kere yap›lan bir çaba de¤ildir. Ka- lerin oradan kald›r›lmas›n› ve çal›flanlar›n rahat›, gü-
lite ve verimlili¤i art›rmak, dolay›s›yla maliyetleri dü- venli¤i ve sa¤l›¤› için gerekenlerin yap›lmas›n› ön-
flürmek için, üretim ve hizmet sistemlerinin sürekli görmektedir (Miller ve Krumm, 1992, s. 225).
geliflmesi gerekmektedir. Bu ilke, Japonlar›n bir en- 13. Güçlü Bir E¤itim ve Gelifltirme Program› Olufl-
düstri devi haline gelmelerini sa¤layan kaizen felse- turun: E¤itim ve gelifltirme, uzun dönemli bir faali-
fesine dayanmaktad›r (Walton, 1986, s. 66). yettir. Deming’e göre, çal›flanlar›n sistemi gelifltire-
6. ‹fl Üzerinde E¤itim (Hizmet ‹çi E¤itim) Verin: bilmeleri için öncelikle kendilerini e¤itip gelifltirme-
Üretim süreçlerini kontrol edebilmek, sistemi tam leri gerekmektedir (Miller ve Krumm, 1992, s. 226).
anlayabilmekle gerçekleflir. Sistem hakk›nda yeterli 14. De¤iflimi Gerçeklefltirmek ‹çin Harekete Geçin:
bilgi ve tecrübesi olmayan çal›flanlar›n, sistemdeki Yönetim, bu onüç ilkeyi uygulamak için harekete
varyanslar› görmeleri imkâns›zd›r. Bu nedenle çal›- geçmelidir. Baflar›, tüm çal›flanlar›n, iflletme amaçla-
flanlar›n ifl üzerinde e¤itilmeleri, konuya daha bü- r› do¤rultusunda, ürün kalitesi ve müflteri tatminini
tüncül bakmalar›n› ve problemlerin kayna¤›n› bul- de düflünerek ortak çabalar› sonucu elde edilir. So-
malar›n› sa¤lamaktad›r (Gabor, 1990, s. 25). rumlulu¤u üst yönetim üstlenmeli ve yöneticileri bu
7. Liderli¤i Benimseyin: Deming’e göre, yöneticile- amaçlar do¤rultusunda yönlendirmelidir (Miller ve
rin ifli gözetim ve denetim de¤il, liderliktir. Lider, Krumm, 1992, s. 226).
çal›flanlar›n birbirinden farkl› oldu¤unu bilen ve on-
www.evrenselpdf.com

1. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalite Kavram› ve Kalitenin Eckes, G. (2001). The Six Sigma Revolution: How
Özellikleri” bölümünü yeniden gözden geçiriniz. General Electric and Others Turned Process
2. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalite Kavram› ve Kalitenin into Profits. New Jersey: John Wiley & Sons.
Özellikleri” bölümünü yeniden gözden geçiriniz. Eckes, G. (2003). Six Sigma for Everyone. New Jer-
3. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalitenin Tarihsel Geliflimi” sey: John Wiley & Sons.
bölümünü yeniden gözden geçiriniz. Efil, ‹. (2003). Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam
4. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalitenin Tarihsel Geliflimi” Kaliteye Ulaflmada Önemli Bir Araç ISO 9000
bölümünü yeniden gözden geçiriniz. Kalite Yönetim Sistemi. 5. Bask›. Bursa: Alfa Ba-
5. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalite-Maliyet ‹liflkisi” bölü- s›m Yay›m Da¤›t›m.
münü yeniden gözden geçiriniz. Ersun, S. (1994). “Kalite Üstadlar›”. Önce Kalite. Say›:
6. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalite-Maliyet ‹liflkisi” bölü- 7, (Nisan 1994), ss. 18-24.
münü yeniden gözden geçiriniz. Feigenbaum, A.V. (1991). Total Quality Control. 3.
7. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Toplam Kalite Yönetimi” Bask›, Singapore: McGraw Hill.
bölümünü yeniden gözden geçiriniz. Gabor, A. (1990). The Man Who Discovered Quality.
8. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Toplam Kalite Yönetimi” New York: Penguin Books.
bölümünü yeniden gözden geçiriniz. Garvin, D.A. (1987). “Competing on the Eight
9. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kalite Güvence Sistemle- Dimensions of Quality”. Harvard Business
ri ve Standartlar›” bölümünü yeniden gözden Review. (November-December 1987), ss. 101-109.
geçiriniz. Harry, M. ve Schroeder, R. (2000). Six Sigma: The
10. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Alt› Sigma” bölümünü yeni- Breakthrough Management Strategy
den gözden geçiriniz. Revolutionizing the World’s Top Corporations.
New York: Currency Book.
Hoyle, D. (2009). ISO 9000 Quality Systems
Handbook. 6. Bask›, Oxford: Butterworth-
Heinemann.
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Imai, M. (1994). Kaizen: Japonya’n›n Rekabetteki
Kaynaklar Baflar›s›n›n Anahtar›. ‹stanbul: BR‹SA Yay›n›.
——-. (1994). “Recollections From Japan”, Quality Juran, J.M. (1988). “The Quality Function”. Juran’s
Progress. (March 1994), ss. 47-48. Quality Control Handbook. ed. Joseph M. Juran,
Aguayo, R. (1994). Dr. Deming, Japon Mucizesinin Frank M. Gryna, 4. Bask›, New York: McGraw-Hill
Mimar›. Çev: Y. Kaan K›l›çarslan, ‹stanbul: Form Book Co.
Yay›nlar› No. 31. Kavrako¤lu, ‹. (1992). Toplam Kalite Yönetimi. 1.
Cartin, T.J. (1993). Principles and Practices of TQM. Bask›, ‹stanbul: KalDer Yay›nlar› No:1.
1. Bask›, Wisconsin: ASQC, Quality Press. Kondo, Y. (1999). ‹flletmede Bütünsel Kalite: Ar-
Çetin, C. (2010). Toplam Kalite Yönetimi: ‹lke-Sü- kaplan› ve Geliflimi. Çev: Ayfle Bilge Dicleli, ‹stan-
reç-Uygulama. ‹stanbul: Beta Bas›mevi. bul: MESS Yay›nlar› No: 300.
Deming, W.E. (1996). Krizden Ç›k›fl. Çev: Cem Aktafl. Kondo, Y. (1999). ‹flletmede Bütünsel Kalite: Arkapla-
‹stanbul: Arçelik. n› ve Geliflimi. Çev: Ayfle Bilge Dicleli, ‹stanbul:
Dahlgaard, J.J., Kristensen, K. ve Kanji, G. (2002). MESS Yay›nlar› No: 300.
Fundamentals of Total Quality Management. Kume, H. (1994). “A Generous Gift: The Effects of the
London: Taylor&Francis. Deming Prize on Japanese Quality Activities”.
Dobyns, L. ve Crawford-Mason, C. (1991). Quality or European Quality. Vol. 1, No. 2, s. 38-40.
Else: The Revolution in World Business. New Macdonald, J. ve Piggott, J. (1993). Global Quality:
York: Houghton Mifflin Company. The New Management Culture. San Diego,
Düren, A.Z. (2000). 2000’li Y›llarda Yönetim. ‹stan- Pfeiffer and Company.
bul: Alfa Bas›m Yay›m Da¤›t›m.
www.evrenselpdf.com
Miller, G.L. ve Krumm, L.L. (1992). The Whats, Whys,

and Hows of Quality Improvement. Wisconsin:
ASQC Quality Press.
Oakland, J.S. (2004). Oakland on Quality
Management. Oxford: Elsevier Butterworth-
Heinemann.
Özevren, M. (2000). Toplam Kalite Yönetimi: Temel
Kavramlar ve Uygulamalar. 2. Bask›. ‹stanbul: Al-
fa Bas›m Yay›m Da¤›t›m.
Pande, P.S., Neuman, R.P. ve Cavanagh, R.R. (2000).
The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and
Other Top Companies Are Honing Their
Performance. New York: McGraw-Hill.
S.P.A.C. Alt› Sigma Dan›flmanl›k. (2003). Alt› Sigma Ne-
dir? Ankara: Pelin Ofset.
Sanders, D.A. ve di¤erleri. (1994). ISO 9000: Nedir, Ni-
çin, Nas›l?. Çev: Gönül Yenersoy, 1. Bask›, ‹stan-
bul, Rota Yay›n Yap›m Tan›t›m.
Spizizen, G. (1992). “The ISO-9000 Standards: Creating
a Level Playing Field for International Quality”.
National Productivity Review. (Summer 1992),
ss. 331-346.
Tozluyurt, E. ve fienel, G. (1995). Toplam Kalite Yö-
netimi. ‹stanbul: Rota Yönetim Gelifltirme Hizmet-
leri ve Ticaret A.fi. Yay›nlar› No: 2.
Yetifl, N. (1993). “Kalite Kontrolu ve Toplam Kalite Yö-
netimi: Kalite Organizasyonu, E¤itim ve ‹nsangücü
Gelifltirme”. ISO 9000 ve Kalite Sistemleri Semi-
nerleri. ‹stanbul: ‹stanbul Sanayi Odas›, Yay›n No:
1993/13, (A¤ustos 1993), ss. 26-57.
Walton, M. (1986). The Deming Management
Method. New York: Perigee Books.
www.evrenselpdf.com
8
Amaçlar›m›z
Sürdürülebilirlik kavram›n› tan›mlayabilecek ve iflletmeler aç›s›ndan önemini
aç›klayabilecek,
‹flletme-toplum iliflkisindeki geliflmeleri ve iflletmelerin toplumdaki artan ro-
lünü aç›klayabilecek,
Kurumsal sosyal sorumluluk kavram›n› tan›mlayabilecek, boyutlar› ve kapsa-
m›n› ifade edebilecek,
‹flletmelerin sürdürülebilirli¤inde kurumsal sosyal sorumlulu¤un bir yönetim
yaklafl›m› olarak nas›l uygulanmas› gerekti¤ini aç›klayabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Sürdürülebilirlik • Yasal Sorumluluk
• Sürdürülebilir Kalk›nma • Etik Sorumluluk
• Kurumsal Sosyal Sorumluluk • Gönüllü Sorumluluk
• Paydafl • Sürdürülebilir Yönetim
• Ekonomik Sorumluluk • Toplum
‹çindekiler
• G‹R‹fi
• SÜRDÜRÜLEB‹L‹RL‹K
• ‹fiLETME-TOPLUM ‹L‹fiK‹S‹
• KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK
KAVRAMI VE KAPSAMI
Yönetimde Güncel Sürdürülebilirlik ve
Kurumsal Sosyal • KURUMSAL SOSYAL
Yaklafl›mlar Sorumluluk SORUMLULU⁄UN BOYUTLARI
• KURUMSAL SOSYAL
SORUMLULU⁄UN SINIRLARI
• ‹fiLETMELER‹N
SÜRDÜRÜLEB‹L‹RL‹⁄‹ VE
KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK
www.evrenselpdf.com
Sürdürülebilirlik ve
Kurumsal Sosyal
Sorumluluk
G‹R‹fi
Bu üniteye kadar yönetim düflüncesinin do¤uflundan itibaren gerçekleflen de¤i-
flimler ve bu de¤iflimlerin sonucu olarak ortaya ç›kan yönetim yaklafl›mlar› hakk›n-
da bilgi verildi. Bu son ünitede ise güncel yönetim yaklafl›mlar›na olan ihtiyac›n te-
melini oluflturan sürdürülebilirlik konusu ve bunun paralelinde yine son y›llarda
gerek uygulamada gerekse yaz›nda öne ç›kan bir yönetim yaklafl›m› olarak kurum-
sal sosyal sorumluluk konusunu kapsaml› bir flekilde ele alaca¤›z.
SÜRDÜRÜLEB‹L‹RL‹K
Günümüzde tüm disiplinlerde en çok kullan›lan kavramlardan biri sürdürülebilir-
liktir. Tar›mda, turizmde, mimaride, iflletmelerde ve ekonomide s›kça kullan›lan
sürdürülebilirlik kavram›; toplumun sosyal, kültürel, bilimsel, do¤al ve insan kay-
naklar›n›n tümünün ihtiyatl› kullan›m›n› sa¤layan ve buna sayg› duyma temelinde
sosyal bir bak›fl yaratan kat›l›mc› bir süreç olarak tan›mlanmaktad›r. Tan›m› itiba-
r›yla hem aktif hem de proaktif bir yap›ya sahip olan sürdürülebilirlik kavram›; bir
toplumun, ekosistemin ya da süreklili¤i olan herhangi bir sistemin ifllerini kesinti-
siz, bozulmadan ya da sistemin hayati ba¤› olan ana kaynaklara afl›r› yüklenmeden
devam ettirebilme yetene¤i olarak da tan›mlanmaktad›r.
Birçok farkl› alanda kullan›lan bu kavram›n temel özelli¤i, insan›n gelece¤ini
konu almas› ve hangi alanda kullan›l›yorsa o alandaki kaynaklar›n korunmas›na
dayanmas›d›r. Bu ba¤lamda sürdürülebilirlik kavram›; iktisat, sosyal adalet, çevre
bilimi ve yönetimi, iflletme yönetimi, politika ve hukuku birlefltiren bir kavramd›r.
Sürdürülebilirlik kavram› Dünya Çevre ve Kalk›nma Komisyonu taraf›ndan
1987 y›l›nda yay›mlanan Ortak Gelece¤imiz ya da Bruntland Raporundaki “sürdü-
rülebilir kalk›nma” tan›m›yla yayg›nlaflm›fl ve daha genifl bir anlam kazanm›flt›r.
Sürdürülebilir kalk›nma kavram›, farkl› anlamlara gelebilecek biçimde alg›lanmas›-
na karfl›n son y›llarda ortak bir kabulle Dünya Ekonomik Kalk›nma Komisyonu-
nun sürdürülebilir kalk›nma tan›m› benimsenmektedir. Bu tan›ma göre sürdürüle-
bilir kalk›nma “gelecek kuflaklar›n kendi ihtiyaçlar›n› karfl›layabilme olanaklar›n-
dan ödün vermeksizin bugünün ihtiyaçlar›n› karfl›layabilecek kalk›nma” olarak ta-
n›mlanmaktad›r.
www.evrenselpdf.com
1992 Rio Konferans›nda sürdürülebilir kalk›nma anlay›fl›n›n yerleflmesi için hü-

kümetler ve di¤er kurum ve kurulufllar›n kat›l›m›n›n gereklili¤ine dikkat çekilmifl-
tir. 2002 Johannesburg Dünya Sürdürülebilir Kalk›nma Zirvesi ise Rio’da gerçeklefl-
tirilen BM Çevre ve Kalk›nma Konferans›nda al›nan kararlar›n uygulanmas›na ve
belirlenen hedefleri gerçeklefltirmede karfl›lafl›lan zorluklara çözüm getirmeyi
amaçlam›flt›r. Bu zirve iki önemli kararla neticelenmifltir. Birincisi, hükümet taah-
hütleri ve hükümetler taraf›ndan eylem plan› olarak uygulamaya konulacak konu-
lar iken ikinci ve daha önemli olan› sorumluluklar›n sadece hükümetlerce de¤il,
tüm paydafllar taraf›ndan üstlenilmesi konusudur. Somut eylemler ve sonuçlar el-
de edilmesini amaçlayan Johannesburg Zirvesi ticari kurulufllara çevresel ve sosyal
sorumluluklar›n› art›rmalar› yönünde çabalarda bulunmalar› için iflletmelerle bu ifl-
letmelerin içinde faaliyet gösterdikleri topluluklar ve di¤er paydafllar aras›ndaki di-
yalogu gelifltirmeleri önerisinde bulunmaktad›r.
Sürdürülebilir kalk›nman›n önem kazanmas›ndan bu yana iflletmelerin sürdürü-
lebilir kalk›nmaya etkisi ve sürdürülebilir bir iflletme yönetiminin nas›l olmas› gerek-
ti¤i konusunda çal›flmalar yap›lagelmektedir. Yap›lan çal›flmalar, güçlü paydafl ilifl-
kilerinin güven, itibar, yenilik ve yarat›c›l›k gibi önemli rekabet avantajlar› sa¤laya-
bildi¤ini göstermektedir. ‹flletmeler, uzun dönem de¤er yaratmak ve faaliyetlerini
sürdürülebilir k›lmak için paydafllar›n›n beklenti ve ihtiyaçlar›n› ele almaya yönelik
gerekli yönetim yeteneklerini gelifltirmek, uygulamak ve korumak zorundad›r. Bu
ba¤lamda iflletmelerin yaln›zca ekonomik argümanlarla ayakta kalmas›n›n zor oldu-
¤u günümüz ifl dünyas›nda iflletme-toplum iliflkisi ve bunun sonucu olarak kurum-
sal sosyal sorumluluk, iflletmelerin sürdürülebilirli¤inde büyük önem tafl›maktad›r.
‹fiLETME-TOPLUM ‹L‹fiK‹S‹
Toplumsal yap›n›n en önemli sacayaklar›ndan biri olan iflletmeler ayn› zamanda
toplumun beklenti ve ihtiyaçlar›n› karfl›layabildi¤i ölçüde varl›klar›n› sürdürebil-
mektedir. Bu nedenle iflletmelerle toplum aras›nda karfl›l›kl› bir etkileme söz ko-
nusudur. Bu etkileflimin giderek artt›¤› günümüzde baflar›l› bir yönetim, toplumda-
ki rolü ve sorumluluklar›n›n bilincinde olmay› ve bu çerçevede hareket etmeyi ge-
rektirmektedir.
‹flletme ve toplum iliflkisi uzun y›llard›r üzerinde durulan bir konu olmas›na
ra¤men son y›llarda gerek iflletmelerin toplumdaki artan rolleri gerekse toplumun
artan duyarl›l›¤› konunun daha genifl bir yelpazede ve farkl› yaklafl›mlarla ele al›n-
mas›na yol açm›flt›r. Sürdürülebilirli¤in her alanda oldu¤u gibi iflletmeler için de
son derece önemli hâle geldi¤i günümüzde sorumlu bir iflletme anlay›fl› en küçü-
¤ünden en büyü¤üne kadar tüm iflletmeler için kendi kaynak ve kapasiteleri ölçü-
sünde topluma yönelik yükümlülükleri ifade etmektedir. Bu yükümlülük, iflletme-
lerin faaliyetlerini gerçeklefltirebilmesi ve bu faaliyetleri sürdürebilmesi için gerek-
li olan toplumsal kabul aç›s›ndan büyük önem tafl›maktad›r.
SIRA S‹ZDE ‹flletme-Toplum

SIRA iliflkisi
S‹ZDE perspektifinden bakt›¤›m›zda, baflar›l› bir iflletme yönetimi nas›l
1 olmal›d›r?
D Ü fi Ü N E L ‹ M D Ü fisosyal
Ü N E L ‹ M sorumluluk kavram›n› anlamak için iflletme ve toplum aras›n-
Kurumsal
daki iliflkiyi göz önüne almak gerekir. ‹flletme yöneticileri için kurumsal sosyal so-
S O R U rumluluk, çevresel
S O R U de¤iflmelere stratejik bir tepkidir. Bununla birlikte kurumsal
sosyal sorumlulu¤u ele almak için toplumun iflletmeden beklentilerinin ve iflletme-
ye yönelik elefltirilerinin neler oldu¤unu anlamak gerekir.
D‹KKAT D‹KKAT
www.evrenselpdf.com
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
8. Ünite - Sürdürülebilirlik ve Kurumsal Sosyal Sorumluluk 201
Genel anlamda kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetleri, iflletme ve toplumla il-

gili örgütsel faaliyetleri içermektedir. ‹flletmelerin yo¤un rekabet ortam›nda ayakta
kalabilmeleri ve varl›klar›n› sürdürebilmeleri, paydafl beklentilerine karfl› duyarl›
olmay› ve bu beklentilere uyum sa¤lamay› gerektirmektedir. Sosyal aç›dan sorum-
lu ve duyarl› paydafllar, bu tür örgütlerle iflbirli¤i yapmaktan daha fazla mutlu ol-
makta ve örgütün yasal kurallar›n ötesine gitmesini, performans›n› bildirmede flef-
faf olmas›n›, etik ve güvenilir olmas›n› ve faaliyet, davran›fl ve de¤erlerinde sorum-
lu olmas›n› bekleyebilmektedir.
Geçmiflte iflletmelerin toplumsal rolü; istihdam yaratmak, vergi ödemek ve ya-
sal s›n›rlar içinde faaliyet göstermekle s›n›rl›yd›. Günümüzde toplumun beklentile-
ri de¤iflmektedir. Bu de¤iflimdeki nedenlerin bafl›nda globalleflme gelmektedir. Bu
süreç, gücü toplumdan iflletmeye tafl›m›fl ve toplumun iflletmelerin sosyal sorum-
luluklar›n› art›rmas›n› talep etmesine yol açm›flt›r. Ayn› zamanda e¤itim düzeyi
yükselen insanlar, gerek geliflmifl gerekse az geliflmifl ülkelerde iflletmelerden da-
ha aktif rol oynamalar›n› talep etmektedir.
Globalleflmeyle birlikte devletin birçok alandan çekilmesi, bu alanlar› özel sek-
törün doldurmas›na yol açm›flt›r. Bu nedenle iflletmelerin toplumdaki rolü ve öne-
mi artm›fl, sosyal sorumluluk bir zorunluluk hâline gelmifltir. Toplumsal duyarl›l›¤›
olmayan iflletmeler, paydafl bask›s›yla karfl› karfl›ya kalmaktad›r. Sosyal sorumluluk
bilincine sahip iflletmeler, paydafllar›yla aras›nda güven köprüsü oluflturmakta ve
uzun vadede varl›klar›n› sürdürebilmektedir.
Günümüzün modern iflletmeleri kompleks bir toplumun merkezinde yer al-
maktad›r. Söz konusu toplum, iflletmelerden insanlar›n yaflam koflullar›n› iyilefltir-
meye yönelik ç›kar, talep ve beklentiye sahip çok say›da insandan oluflmaktad›r.
Bu anlamda iflletmeler birçok beklentiye cevap vermek zorundad›r. Üstelik bu
beklentiler hem farkl› toplumlar hem de ayn› toplum içerisinde yaflanan de¤iflimle
birlikte farkl›lafl›p artarak de¤iflmektedir. Bu beklentiler, iflletmelerin ekonomik so-
rumluluklar›n›n yan› s›ra yasal, etik ve gönüllü olarak s›n›fland›r›labilecek sorum-
luluklar› da kapsamaktad›r. Bu nedenle iflletmeler, ürün ve hizmet üretimi ve da-
¤›t›m› yoluyla kâr elde eden birimler olman›n yan›nda birçok insan›n ve grubun
yaflam›n›n ve refah›n›n ba¤›ml› oldu¤u sosyal kurumlard›r.
Dünyan›n en büyük 500 sanayi kuruluflu dünya nüfusunun binde 5’ini çal›fl-
t›rmas›na ra¤men dünya ticaretinin yüzde 70’ini, do¤rudan yabanc› yat›r›m›n
yüzde 80’ini ve dünya ekonomik üretimin yüzde 25’ini kontrol etmektedir. En
büyük yirmi iflletmenin toplam sat›fllar› en yoksul seksen ülkenin GSMH’s›ndan
daha büyüktür.
Günümüzde iflletmeler art›k yaln›zca ekonomik varl›k de¤ildir. ‹flletmeler bir
anlamda, ekonomik ve sosyal dönüflümün öncüleridir. ‹flletmeler, toplumun eko-
nomik kapasitesini art›rmak ve yaflam kalitesini gelifltirmek için kaynaklar›n› hare-
kete geçirme ve bu kaynaklar› hem yarat›c› hem de etkin bir flekilde kullanma yü-
kümlülü¤üne sahiptir. Bu anlamda toplumun iflletme faaliyetlerine onay vermesi
sadece iflletmenin ekonomik de¤er yaratmas›n› de¤il, ayn› zamanda sosyal de¤er
yaratmas›n› da gerektirmektedir.
‹flletmeler yeryüzündeki en güçlü sosyal varl›klardan biridir. ‹flletmeler genifl
kaynaklar› kontrol alt›nda tutmakta ve insanlar›n yaflam›n› önemli ölçüde etkile-
mektedir. Onlar›n insan yaflam› üzerindeki etkisi tarihin en güçlü çarlar›, krallar› ve
imparatorlar›yla rekabet etmektedir. ‹flletmelerin toplumdaki rollerinin artmas›yla
birlikte etki alan› içindeki paydafllar›n say›s› da artmaktad›r. Birçok iflletme paydafl-
lar› olarak kabul edilen; çal›flanlar›n, müflterilerin, hissedarlar›n ve faaliyet göster-
www.evrenselpdf.com
di¤i yerel toplum insanlar›n›n yaflam kalitesini etkileme ve yönlendirme gücüne

sahiptir. Tek bir iflletme karar› binlerce insan›n yaflam›n› olumlu veya olumsuz bir
biçimde de¤ifltirebilmektedir. ‹flletmelerin artan gücü ve paydafllar üzerindeki etki-
si, paydafllara yönelik sorumluluklar›n› da art›rmaktad›r. Çünkü güç beraberinde
sorumlulu¤u gerektirmektedir.
‹flletmenin (özellikle global iflletmenin) toplumdaki rolü ve sorumluluklar›, ar-
tan paydafl gruplar›yla daha genifl bir flekilde tan›mlanmaktad›r. Paydafllar›n, ifllet-
melerin zarar vermeme yükümlülü¤ünün ötesinde dünya çap›nda daha fazla sos-
yal geliflmeye katk› sa¤lamada pozitif rol almalar›na yönelik sorumluluk talepleri
giderek artmaktad›r. Bir iflletmenin vatandafll›¤›n›n kalitesi, iflletmenin bu etkilerin
ve iliflkilerin do¤as›n› nas›l kavrad›¤›yla ve toplumun beklenti ve ihtiyaçlar›n› nas›l
yönetti¤iyle belirlenmektedir. Bu beklenti ve ihtiyaçlar elbette dura¤an de¤ildir.
Bireyler gibi toplumlar da zenginlefltikçe kurumsal sosyal sorumluluk beklentileri
de¤iflmektedir.
Bu ba¤lamda iflletmelerin toplumdaki rolü, dengeli bir ekonomik ve sosyal
amaçl› davran›fl çerçevesinde de¤erlendirilmektedir. ‹flletmeler toplumun ayr›lmaz
ve önemli bir parças› hâline gelmifltir. Böylece toplumdan gelen tepkilere kulakla-
r›n› t›kamalar› oldukça güçtür. Kanunlar ve düzenlemeler, toplumsal beklentilere
uyum için belirli standartlar› tan›mlamas›na ra¤men, toplumsal beklentilere gönül-
lü uyum, iflletmelere özgü ve iflletmelerin sosyal sorumluluk bilinciyle alakal› bir
olgudur. Toplumun bu beklentileri ve ç›karlar› paydafllar ad› verilen belirli gruplar
taraf›ndan temsil edilmektedir. Bu nedenle iflletmelerin paydafllar› ile iliflkisi ve
paydafllar›na yönelik sorumluluklar› toplumdaki yerini korumas› ve gelifltirmesi
aç›s›ndan oldukça önemlidir.
KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK KAVRAMI VE

KAPSAMI
Kurumsal sosyal sorumluluk kavram›, paydafllar›n istek ve beklentilerini göz önü-
ne alman›n yan›nda iflletmelerin aç›kl›k ve fleffafl›¤›n› içermektedir. Günümüzde
genel anlamda kabul edilen düflünceye göre iflletmeler, paydafllar›n ç›karlar› ve
kendi ç›karlar›n› birlefltirdiklerinde en iyi flekilde faaliyet göstermektedir. Bu ise, ifl-
letmenin paydafllar›yla iliflkilerinde proaktif olmas›n›, ahlaki bozulmadan kaç›nma-
ya çal›flmaktan daha fazlas›n› yapmas›n›, iflletmenin yaln›zca kendi ç›karlar›yla de-
¤il daha fazlas›yla yönlendirilmesini ve sosyal sorumlu olmas›n› gerektirmektedir.
Kurumsal sosyal sorumluluk, iflletmenin kendi ç›karlar›na hizmet ederken ayn› za-
manda kamu yarar›n› gözetmesi anlam›na gelmektedir.
Günümüzde kurumsal sosyal sorumlulu¤a olan ilgi giderek artmaktad›r.
ABD’deki kâr amac› gütmeyen en önemli kurumsal sosyal sorumluluk derne¤i
olan Business for Social Responsibility’ye göre kurumsal sosyal sorumluluk, ifllet-
menin sürekli olarak etik, yasal, ticari ve bulundu¤u toplumun kamuoyu beklenti-
lerini karfl›lamas› veya daha fazlas›n› yapmas› anlam›na gelmektedir.
Dünya Sürdürebilir Kalk›nma ‹fl Konseyi (1999), kurumsal sosyal sorumlulu¤un
baflka bir tan›mlamas›n› ortaya koymaktad›r. Konseye göre kurumsal sosyal so-
rumluluk, yerel toplum ve tüm toplumun yan› s›ra çal›flan ve ailelerinin yaflam ka-
litelerini gelifltirerek ekonomik geliflmeye katk› sa¤layan ve etik davranan iflletme-
ler taraf›ndan yerine getirilen sorumluluktur.
ISO olarak bilinen Uluslararas› Standardizasyon Örgütü’nün kurumsal sosyal so-
rumluluk konusundaki stratejik dan›flma grubu kurumsal sosyal sorumlulu¤u; insan-
lara ve topluma yarar sa¤lama amaçlar›na yönelik, iflletmelerin ekonomik, sosyal ve
www.evrenselpdf.com
çevresel sorunlara iflaret ettikleri dengeli bir yaklafl›m olarak aç›klamaktad›r. Bu an-
lamda ISO, kurumsal sosyal sorumlulu¤un insan haklar›, ifl sa¤l›¤› ve güvenli¤ini
içeren ifl yeri ve iflgören sorunlar›, haks›z rekabet (hileli ticari uygulamalar, adil ol-
mayan ifl yeri uygulamalar›), örgütsel yönetiflim, çevresel yaklafl›mlar, piyasa ve tü-
ketici sorunlar›, toplumsal kat›l›m ve sosyal geliflme gibi konular› kapsad›¤›n› ifade
etmektedir. Avrupa Topluluklar› Komisyonu ise kurumsal sosyal sorumlulu¤u, ifllet-
melerin ticari faaliyetlerinde ve paydafllar›yla olan gönüllü esasa dayal› etkileflimle-
rinde sosyal ve çevresel konular› bütünlefltiren bir kavram olarak tan›mlamaktad›r.
Görüldü¤ü gibi kurumsal sosyal sorumlulu¤a yönelik çok çeflitli tan›mlamalar
yap›lmakta ve farkl› misyonlar yüklenmektedir. Ancak tüm bu tan›mlamalar›n
özünde iflletmelerin yapt›klar› faaliyetlerin sorumluluklar›n› da tafl›malar› ve bu fa-
aliyetlerin do¤urdu¤u sonuçlar› takip etmelerinin gereklili¤i vurgulanmaktad›r. Ay-
r›ca kurumsal sosyal sorumlulu¤a yönelik tan›mlamalara bak›ld›¤›nda kavram›n di-
namik bir yap›ya sahip oldu¤u görülmektedir.
Kurumsal sosyal sorumluluk statik olamaz. Çünkü toplumu oluflturan bireyler
ve gruplar dinamiktir. Birey ve/veya gruplar›n beklenti, ihtiyaç ve taleplerinin
yan› s›ra karfl›l›kl› iliflkileri de de¤iflmektedir. Böylesi bir de¤iflimin ve dinami¤in
yer ald›¤› toplumda ve ifl çevresinde faaliyet gösteren bir iflletmenin sorumlulu-
¤u da de¤iflmektedir. Bu anlamda kurumsal sosyal sorumluluk sürekli çevreyi ve
iliflkileri izler ve belirli birey veya gruplara ba¤l› kalmaz. De¤iflen iflletme-paydafl
iliflkisi, kurumsal sosyal sorumlulu¤un da bu de¤iflime ayak uydurmas›n› gerek-
tirmektedir. Örne¤in K›ta Avrupas› toplumundaki kurumsal sosyal sorumluluk,
Amerika’daki veya geliflmekte olan toplumlardakinden farkl› anlamlara gelmek-
tedir. Kuzey ülkelerindeki iflletmeler temelde vergi ödeyerek sorumluluklar›n›
yerine getirirken Amerika’da gönüllülük uzun süredir devam eden bir gelenek
hâline gelmifltir.
Kurumsal sosyal sorumlulu¤un de¤iflken yap›s›n› nas›l yorumlamal›y›z?

2
Peki böylesi uzun bir geçmifle sahip kurumsal sosyal sorumluluk neden son
dönemlerde daha fazla önem kazanmakta ve ilgi görmektedir? Asl›nda bunun te-
melinde toplumu oluflturan birey ve gruplar› temsil eden paydafllarla iflletme ara-
s›ndaki iliflkilerin de¤iflmesi ve yeni bir boyut kazanmas› yatmaktad›r. S O R U Bu ba¤lam- S O R U
da kurumsal sosyal sorumlulu¤u son y›llarda önemli k›lan faktörlerden baz›lar›n›
flu flekilde s›ralamak mümkündür:
D‹KKAT D‹KKAT
1. Globalleflmeyle birlikte iflletmelerin özellikle uluslararas› alanda sermaye,
nitelikli iflgören ve yerel toplumlarda faaliyet gösterme lisans› almak gibi
birçok alanda mücadele etmesi gerekmektedir. Bu, âdeta SIRAbirS‹ZDE
zincirin halka- SIRA S‹ZDE
lar› gibi çal›flanlar, tedarikçiler, müflteriler, rakipler ve benzeri paydafllar ara-
s›nda ayr›m yapmay› zorlaflt›rmaktad›r. Çünkü her birinin di¤eri üzerinde et-
AMAÇLARIMIZ
kisi söz konusudur ve birini di¤erine tercih etmek oldukça güçtür.
2. Kurumsal yat›r›mc›larda art›fl olmaktad›r. Kurumsal yat›r›mc›larda yaflanan
AMAÇLARIMIZ
art›fl, iflletmeleri daha fazla hesap verilebilir ve daha fleffaf

K ‹ Tolmaya
A P itmekte- K ‹ T A P
dir. Çünkü eskiden iflletme üzerinde pek fazla etkiye sahip olmayan birey-
sel yat›r›mc›lar yerini iflletme üzerinde önemli bir etki gücüne sahip olan ku-
rumsal yat›r›mc›lara b›rakmaktad›r. TELEV‹ZYON TELEV‹ZYON
3. Günümüzde müflteriler giderek daha duyarl› ve daha bilinçli hâle gelmekte-
dir. Müflteriler, sat›n ald›klar› ürün veya hizmeti her aç›dan sorgulamakta ve
iflletmeleri sorumlu davranmaya zorlamaktad›r.
www.evrenselpdf.com
4. Nitelikli, güçlendirilmifl çal›flanlar›n artmas›, eski yönetsel yap›lanmalar›n ya-

vafl yavafl ortadan kalkmas›na ve sendikalar›n gücünün azalmas›na yol aç-
maktad›r. Bireyler, gerek kendilerinin gerekse örgütün performans›n› gelifl-
tirmek için daha sorumlu davranmakta ve belirlenen görev tan›mlar›n›n üze-
rinde faaliyet gösterebilmektedir.
5. Bilgi teknolojilerindeki geliflmeler, iflletme-paydafl iliflkisinin de¤iflmesine et-
ki eden faktörlerdendir. Özellikle elektronik iletiflimde yaflanan geliflmeler,
örgüt içinde ve örgüt d›fl›nda insanlar›n birkaç dakikada birbirlerini görme-
sine, duymas›na ve tepki vermesine imkân sa¤lamaktad›r. Bu anlamda ifllet-
melerin d›fla kapal› bir yaklafl›m izlemesi neredeyse imkâns›z hâle gelmek-
tedir.
6. ‹flletmenin toplumdaki olumlu ve olumsuz etkileri daha fazla bilinir hâle
gelmektedir. Bu nedenle iflletmelerin dürüstlü¤ü ve sosyal sorumlulu¤u gi-
bi konular, toplum gündeminde önemli bir yer teflkil etmektedir.
7. ‹flletmeler, sürdürülebilir bir çevre ve toplumun refah›na yönelik çal›flmalar-
da bulunmalar›n›n ayn› zamanda kendilerinin de yarar›na oldu¤unu gör-
mekte ve bu tür faaliyetlerde bulunan iflletmelerin say›s› artmaktad›r.
8. Hükümetler, çal›flanlar›n ve tüketicilerin haklar›n› koruma, çevresel stan-
dartlar belirleme gibi yapt›klar› düzenlemelerle sosyal aç›dan daha duyarl›
davranmakta ve toplumsal ihtiyaçlar› ve beklentileri desteklemektedir.
Yap›lan birçok kavramsal ve uygulamaya dayal› çal›flma, kurumsal sosyal so-
rumlulu¤un, paydafllar›n iflletme üzerindeki etkilerini daha iyi yönetme ve iflletme-
nin meflruiyetini art›rmaya yönelik olarak iflletmenin temel paydafllar›yla iliflkileri-
ni gelifltirme iste¤inden do¤du¤unu ortaya koymaktad›r. Bu anlamda kurumsal
sosyal sorumluluk, iflletmenin halkla iliflkiler uzmanlar› taraf›ndan paydafllar›na be-
lirli mesajlar› iletmek ve iflletmeyi iyi göstermek amac›yla yap›lan ve süslü cümle-
lerle tan›mlanan bir kavram de¤il, iflletme taraf›ndan al›nan kararlar›n ve yürütülen
faaliyetlerin temelinde yatan ve iflletme politikalar›n› yönlendiren bir felsefe olma-
l›d›r. Di¤er bir deyiflle iflletmelerin paydafllar›na olan yaklafl›m›n› ve davran›fl biçi-
mini ortaya koyan kurumsal sosyal sorumluluk, ayn› zamanda ticari faaliyetlerine
de yön vermektedir.
KURUMSAL SOSYAL SORUMLULU⁄UN BOYUTLARI

Kurumsal sosyal sorumlulu¤un dinamik yap›s› uygulamada birtak›m sorunlar› be-
raberinde getirmektedir. En küçü¤ünden en büyü¤üne kadar tüm iflletmeler so-
rumluluklar›n› nas›l belirleyecektir? Kaynak ve kapasitesine göre bu sorumlulukla-
r› nas›l gerçeklefltirecektir? Carroll’›n (1991) ortaya koydu¤u kurumsal sosyal so-
rumluluk piramidi ve kurumsal sosyal sorumluluk boyutlar› bu sorulara büyük öl-
çüde cevap vermektedir. Carroll, kurumsal sosyal sorumlulu¤u; ekonomik, yasal,
etik ve gönüllü olmak üzere dört alanda toplamaktad›r. Ancak her alan, kesin çiz-
gilerle birbirinden ayr›lm›fl de¤ildir. Bu alanlar›n her biri di¤eriyle kesiflebilmekte
veya örtüflebilmektedir. ‹flletmenin faaliyet gösterdi¤i yere ve zamana göre kurum-
sal sosyal sorumluluk alanlar›n›n içeri¤i ve kapsam› de¤iflebilmektedir. Örne¤in bir
ülkede etik sorumluluk olarak ele al›nmas› gereken konular, baflka bir ülkede ka-
nunlaflt›r›larak yasal sorumluluk hâline gelebilmektedir. Bu model, her yazar tara-
f›ndan farkl› flekillerde yorumlanan ve kesin bir tan›m› olmayan kurumsal sosyal
sorumlulu¤a temel bir dayanak oluflturarak, kavram›n daha anlafl›l›r ve uygulana-
bilir olmas›n› sa¤lamaktad›r.
www.evrenselpdf.com
fiekil 8.1
Carroll’›n
‹yi bir Kurumsal Sosyal
kurumsal Arzu Sorumluluk
vatandafl ol Gönüllü edilen
Sorumluluk Piramidi
Kaynak: Archie B.
Carroll, “The
Etik ol Etik Beklenilen Pyramid of
Sorumluluk Corporate Social
Responsibility:
Toward the Moral
Management of
Kanuna
uy Yasal Sorumluluk Zorunlu Organizational
Stakeholders”,
Business
Horizons, Vol.34,
Issue.4, 1991, s.42.
Kârl› ol Zorunlu
Ekonomik Sorumluluk
Ekonomik Sorumluluk
Toplumdaki temel ekonomik birimler olan iflletmelerin bafll›ca rolü, tüketicilerin
ihtiyaç duydu¤u ve istedi¤i ürün ve hizmetleri üretmek ve bu süreçte uygun kâ-
r› elde etmektir. Yani iflletmeler kabul edilebilir ölçüde en fazla kâr› elde etmeyi
amaçlamaktad›r. Di¤er tüm sorumluluklar ekonomik sorumlulu¤a dayand›r›l-
maktad›r. Çünkü ekonomik sorumluluk olmazsa di¤er sorumluluklar tart›fl›l›r hâ-
le gelmektedir.
Kurumsal sosyal sorumlulu¤un ekonomik boyutu, iflletme üzerinde do¤rudan
ya da dolayl› olarak pozitif etkiyi amaçlayan faaliyetleri kapsamaktad›r. Örne¤in,
sat›fllar› art›rma faaliyetleri do¤rudan ekonomik faaliyetlere girerken, çal›flanlar›n
moralini veya iflletmenin kamu imaj›n› art›rmak için tasarlanan faaliyetler dolayl›
ekonomik faaliyetlere girmektedir.
Drucker (1995), “Managing in a Time of Great Change” adl› kitab›nda sermaye
maliyeti oran›nda kâr elde etmeyen bir iflletmenin sorumsuz oldu¤unu ve toplum
kaynaklar›n› israf etti¤ini belirtmektedir. Ekonomik kâr sorumlulu¤unu yerine ge-
tiremeyen bir iflletme baflka bir sorumlulu¤u yerine getiremeyecek ve iyi bir vatan-
dafl, iyi bir komflu olamayacakt›r.
‹flletme, toplumun istedi¤i ürün ve hizmeti üretmeye ve adil bir fiyatland›rmay-
la satmaya yönelen bir kurulufl olmal›d›r. Fiyatlar, toplumun verilen hizmetler ve
ürünlerin gerçek de¤erini tafl›d›¤›n› düflündü¤ü fiyatlar olmal› ve iflletmenin de-
vaml›l›¤›n› ve büyümesini sa¤layacak ve yat›r›mc›lar›na karfl›l›¤›n› verecek yeterli-
likte bir kâr sa¤lamal›d›r.
Ancak gere¤inden fazla kâra odaklanan iflletmeler; tedarikçiler, hükümet, ey-
lemci gruplar gibi temel paydafllar›n deste¤ini ve iflbirli¤ini kaybedebilir. Günü-
müzde paydafllar›n iflletmeye yönelik güvenleri son derece önemlidir. Sadece kâ-
ra odaklanan bir iflletme, di¤er sorumluluklar›n› ihmal edebilir. Bu da uzun dö-
nemde güven kayb›na ve dolay›s›yla kâr kayb›na yol açabilir. Bu nedenle iflletme-
ler, ekonomik sorumluluklar›n›n yan› s›ra yasal, etik ve gönüllü sorumluluklar›n›
da yerine getirmeli ve bu sorumluklar aras›ndaki dengeyi iyi kurmal›d›r.
www.evrenselpdf.com
SIRA S‹ZDE Ekonomik sorumluluklar›

SIRA S‹ZDE gerçeklefltiremeden di¤er sorumluluk boyutlar› gerçeklefltirile-
3 bilir mi?
Yasal Sorumluluk
Ekonomik sorumlulu¤u takip eden ikinci en önemli sorumluluk, yasal sorumluluk-

S O R U tur. Yasal sorumluluk,
S O R U asgari düzeyde de olsa kanunlara ba¤l›l›¤› gerektirir. ‹fllet-
meler yaln›zca temel kanunlara itaat etmez, ayn› zamanda ifl yeri güvenli¤i gibi
ekonomik sorumluluklar›
D‹KKAT
iyilefltirmeye yönelik kanun ve düzenlemelere de uy-
D‹KKAT
maktad›rlar.
‹flletmenin, kanun koyucular taraf›ndan belirlenen ve adaletin temelini olufltu-
ran kanunlara uymas›, topluma yönelik bir sorumlulu¤udur. Toplum, iflletmenin
yaln›zca kâr amac›na göre faaliyet göstermesini onaylamaz, ayn› zamanda iflletme-
AMAÇLARIMIZ
nin faaliyetAMAÇLARIMIZ
gösterirken belirlenen kanun ve yönetmeliklere uymas›n› bekler. ‹fllet-
me ve toplum aras›ndaki bir “sosyal sözleflme” olarak iflletmelerin kanun çerçeve-
sinde ekonomik misyonunu sürdürmesi beklenir.
K ‹ T A P Yasal sorumluluklar,
K ‹ T A P yasalara uymay› ve oyunu kurallar›na göre oynamay› ge-
rektirir. Toplum, iflletmelerin davran›fllar›n› denetim alt›na alan kanunlar düzen-
lenmektedir. Ancak kanunlar, sorumlu davran›fl› sa¤lamada baz› eksikliklere sa-
TELEV‹ZYON hiptir: S›n›rl›
T E L bir
E V ‹ Zçal›flma
YON alan› vard›r (her olas› koflulu içermeyebilir); iflletme dav-
ran›fl› için asgari ahlakili¤i sa¤lar; bize yap›lmas›n› söylemekten daha çok yap›l-
mamas› gerekeni söyler, di¤er bir deyiflle proaktiften daha çok reaktiftir; kanun-
lara isteyerek vicdani olarak uymaktan daha çok ceza korkusuyla istemeyerek
uyulabilmektedir.
Bu ba¤lamda iflletmelerin yasalara uyum göstermelerinin arkas›ndaki bilincin
de etik olup olmad›¤› sorgulanabilir. Çünkü yukar›daki aç›klamalarda da görüldü-
¤ü gibi iflletmeler etik olmayan bir biçimde yasalara uyum gösterebilmektedir. Bu
durumda etik sorumluluk, oluflan bu bofllu¤u doldururken hem yasalar›n eksik b›-
rakt›¤› hem de yasal çerçeve içerisinde uygun görüldü¤ü hâlde toplum taraf›ndan
benimsenmeyen noktalar› ele almaktad›r.
Etik Sorumluluk
Etik sorumluluklar, kanun hâline getirilmemesine ra¤men toplum üyeleri taraf›n-
dan beklenen veya yasaklanan faaliyet ve uygulamalar› içermektedir. Etik sorum-
luluklar, paydafllar›n etik haklar›n› korumaya yönelik ve paydafllar›n bak›fl aç›s›n›
yans›tan normlar›, standartlar› ve beklentileri temsil etmektedir.
Ekonomik ve yasal sorumluluklar dürüstlük ve adalet konusunda etik normla-
r› içermesine ra¤men, etik sorumluluklar, kanun fleklinde düzenlenmese de top-
lum taraf›ndan beklenen veya yasaklanan faaliyetleri ve uygulamalar› kapsamakta-
d›r. Etik sorumluluklar; tüketiciler, çal›flanlar, hissedarlar ve toplumun do¤ruluk,
dürüstlük aç›s›ndan bak›fl›n› veya paydafllar›n etik haklar›n›n korunmas› veya say-
g› duyulmas›na iliflkin beklentilerini yans›tan standartlar›, normlar› veya beklenti-
leri içermektedir. Etik sorumluluklar, yasal sorumluluklar›n bir anlamda bofllukla-
r›n› doldurarak, etik davranmay›, dürüst olmay›, do¤ru olan› yapmay›, insanlar›n
haklar›na sayg›y›, yap›lan faaliyetlerin yasal olsa bile toplumda yaratt›¤› her türlü
etkiyi dikkate almay› gerektirmektedir.
Etik sorumlulukta tüm paydafllar›n hak ve adalete iliflkin alg›lar› vard›r. ‹fllet-
me, paydafllar›n bu alg›lar›n› dikkate alarak faaliyette bulunmak ve ekonomik
www.evrenselpdf.com
amaçlar›n› gerçeklefltirmekle yükümlüdür. Bu ba¤lamda kurumsal sosyal sorum-

luluk, iflletmelerin, hissedarlar, müflteriler, çal›flanlar, tedarikçiler, kreditörler,
topluluklar ve çevre gibi paydafl gruplar›na yönelik yükümlülüklerinin yan› s›ra
kamu yarar› için kaynaklar›n› kullanmada etik yükümlülüklere sahip oldu¤unu
vurgulamaktad›r.
Etik sorumluluklar, kurumsal sosyal sorumluluk piramidinde de görüldü¤ü gi-
bi toplum taraf›ndan beklenilen bir sorumluluk biçimi oldu¤undan iflletmenin fa-
aliyet gösterdi¤i topluma göre de¤iflebilmektedir. Sorumluluk bak›m›ndan bir zo-
runluluk tafl›m›yor gibi görünse de iflletme faaliyetlerinin toplum taraf›ndan onay-
lanmas›nda etik sorumluluklar› yerine getirmenin önemli bir etkisi vard›r. Bu ne-
denle iflletmelerin ticari faaliyetlerine toplumun etik beklentileri çerçevesinde yön
vermesi uzun dönemli faaliyet gösterebilmesi aç›s›ndan oldukça önemlidir.
Gönüllü Sorumluluk
Kurumsal gönüllülük; toplumun, iflletmenin iyi kurumsal vatandafl olmas› beklentisi-
ne karfl›l›k gerçeklefltirilen kurumsal faaliyetleri kapsar. Gönüllü sorumluluk, insan
refah› için aktif olarak faaliyet ve programlarda yer almay› gerektirir. Örne¤in ifllet-
menin sanata, e¤itime ve topluma yönelik katk›lar› gönüllü sorumlulu¤a girmektedir.
Bu sorumluluklar öncelikle, iflletmenin uygun gördü¤ü ve yapt›¤› bir seçim ve
iste¤e göre gerçeklefltirilir. Bu faaliyetler tamamen gönüllüdür. Etik anlamda ifllet-
meden beklenilmeyen, kanun taraf›ndan gerekli görülmeyen, yerine getirilmesine
yönelik herhangi bir talimat›n verilmedi¤i sosyal faaliyetleri gerçeklefltirmek veya
bu tür faaliyetlerde yer almak yaln›zca iflletmenin iste¤iyle gerçeklefltirilir. Di¤er bir
deyiflle bu sorumluluklar, topluma baz› yönlerden gönüllü olarak yard›mc› olmay›
ifade etmektedir. E¤er bu tür faaliyetleri iflletme gerçeklefltirmezse bu etik d›fl› bir
davran›fl de¤ildir. Bu tür faaliyetler yasal veya etik bir zorunluluk içermese de top-
luma fayda sa¤layabilen iste¤e ba¤l› sorumluluklard›r.
Etik ve gönüllü sorumluluklar aras›ndaki fark, ahlaki ve etik anlamda gönüllü
sorumlulu¤un beklenilmemesidir. Toplumlar; iflletmenin paras›n›, olanaklar›n› ve
çal›flan›n› insani programlar ve amaçlar için katk›da bulunmas›n› ister. Ama ifllet-
meler bu hizmetleri istenen düzeyde sa¤lamaz toplumlar böylesi bir davran›fl›n
etik olup olmad›¤›n› dikkate almaz. Bu nedenle bu sorumluluklar daha çok iste¤e
ba¤l› ve gönüllüdür. Sorumluluklar›n bu kategorisi dar anlamda “kurumsal vatan-
dafll›k” olarak kabul edilebilir.
‹flletmeler hay›r amaçl› çabalar›n› faaliyet gösterdikleri yerde ya da yerlerdeki ifl
ortam›n›n kalitesini gelifltirmek için kullanabilir. Yeni hay›rseverlik paradigmas›, ifl-
letmelerin pazarlamaya ve halkla iliflkilere olan yaklafl›m›n›n yan› s›ra insan kay-
naklar› stratejilerini de de¤ifltirmektedir. ‹flletmeler, çal›flanlar›n› temin etti¤i akade-
mik programlara (üniversitelere) ekipman ba¤›fllayarak ve burs sa¤layarak iflletme-
ye yeni eleman çekme çabalar›n› gelifltirebilmektedir. Ayr›ca iflletmeler, fabrikala-
r›n›n bulundu¤u flehirlerde çal›flanlar›n çocuklar›n›n ve yafll›lar›n›n bak›m› için ola-
naklar yaratmaya yönelik hay›rseverlik faaliyetlerinden yararlanarak çal›flanlar›n›n
kendilerine ba¤›ml› kiflilere bakma yüklerini azaltabilmektedir.
Porter ve Kramer (2002), yüksek üretkenlik düzeylerine ulaflman›n e¤itimli
çal›flanlara, yüksek kalitede bilimsel ve teknolojik kurumlara, yeterli fiziksel alt-
yap›ya, saydam ve verimli idari süreçlere (örne¤in iflletme tescil ya da izin alma
koflullar›) ve eriflilebilir do¤al kaynaklara ba¤l› oldu¤unu ifade etmektedirler.
Bütün bunlar›n ise hay›rseverli¤in etkileyebilece¤i alanlar oldu¤unu öne sür-
mektedirler.
www.evrenselpdf.com
Dikkat edilecek bir nokta da iflletmelerin yaln›zca gönüllü sorumluluklarda bu-

lunurken kendilerini sosyal aç›dan sorumlu iflletmeler olarak görmeleridir. Ancak
kurumsal sosyal sorumluluk yaln›zca gönüllü sorumlulukla s›n›rl› de¤ildir. Gönül-
lü sorumluluk oldukça arzu edilmesine ra¤men sosyal sorumlulu¤un di¤er üç ala-
n›na göre daha az önemlidir. Carroll (1991) gönüllü sorumlulu¤u “bir kekin veya
kurumsal sosyal sorumluluk piramidinin üzerindeki flekerli krema” olarak ifade et-
mektedir. Carroll ayn› zamanda, iflletmenin bütün sosyal sorumlulu¤unu yerine ge-
tirirken ekonomik, yasal, etik ve gönüllü sorumluluklar›n› efl zamanl› olarak ger-
çeklefltirmesi gerekti¤ini vurgulamaktad›r.
KURUMSAL SOSYAL SORUMLULU⁄UN SINIRLARI

Kurumsal sosyal sorumlulu¤un s›n›rlar›n›n belirlemesi iflletmelerin sürdürülebilirli-
¤i aç›s›ndan oldukça önemlidir. Drucker’›n bu konudaki tespitleri dikkat çekicidir.
Drucker (1995), her kuruluflun çal›flanlara, çevreye, müflterilere ve etkiledi¤i di¤er
herkese ve her fleye karfl› sorumlulu¤unu üstlenmesi gerekti¤ini ifade etmektedir.
Ancak bir kuruluflun, temel görevlerini ve misyonunu gerçeklefltirme kapasitesini
zay›flatacak sorumluluklar› üstlenmesi ya da yetkin olmad›¤› bir alanda faaliyet
göstermesi sonucu kapasitesinin düflmesi sorumsuzca bir davran›flt›r. Ayr›ca Druc-
ker, kurulufllar›n ifllerini yapmak için gerekli olan etkinin ötesinde bir etki yaratma
yoluna gitmelerinin sorumsuzlukla sonuçlanaca¤›n› öne sürmektedir. Üstlenilen
sorumlulu¤un katma de¤er yaratmas› için birtak›m koflullar alt›nda gerçekleflmesi
ve kuruluflun bilgi ve becerisine uygun olmas› gerekti¤ini savunmaktad›r. Üstlen-
di¤i sorumluluk, kuruluflun yapt›¤› iflten sapmas›na yol açmamal›, iflinin bir uzan-
t›s› olmal› ve de¤erlerine uygun düflmelidir.
Post ve meslektafllar› kurumsal sosyal sorumluluk s›n›rlar›n› dört bafll›k alt›nda
toplamaktad›r:
1. Meflruluk: Sosyal sorun bizim bir iflimiz midir? Sosyal sorun iflletmemizi
ciddi flekilde etkiliyor mu? Sorunun çözümü bize oldu¤u kadar di¤erlerine
de yard›mc› olabilir mi? Bu sorulara verilen evet cevab›, iflletmenin sosyal
bir sorumluluk faaliyetini ele almada meflru bir yükümlülü¤e sahip oldu-
¤unu göstermektedir. Örne¤in e¤er bir fabrikada uyuflturucu kullan›m›
ciddi güvenlik sorunlar›na neden oluyorsa iflletmenin çal›flanlar›na ve top-
lumdaki di¤er gruplara yard›m edebilen bir uyuflturucu e¤itimi ve tedavi
merkezine harcama yapmas› hakl› görülebilir. Bununla birlikte sorulara
verilen cevap hay›r veya emin de¤ilim ise iflletme üst düzey yöneticilerinin
iki kez düflünmesine neden olabilir. ‹flletmeler taraf›ndan yap›lan sosyal
harcamalar hakl› görülebilir ve e¤er sosyal harcamalar efl zamanl› olarak
topluma yard›m ederken iflletme ç›karlar›n› da destekliyorsa hissedarlar›n
fonlar›n›n kullan›m› meflru oldu¤u kabul edilir. Herhangi bir sosyal faali-
yetin meflrulu¤uyla ilgili karar, genellikle iflletmenin üst düzey yöneticile-
ri taraf›ndan al›n›r.
2. Maliyetler: Her sosyal faaliyet, bir veya birden çok maliyeti beraberinde
getirir. Bir iflletmenin de¤erli bir hay›r kurumu veya çal›flanlar› için çocuk
bak›m merkezî kurmas›na yönelik katk›lar›, yeni maliyetleri de beraberinde
getirecektir. Bir çocuk merkezine yap›lan harcamalar, çal›flanlar›n ücret art›-
fl› yerine kullan›labilir. Bu ba¤lamda baz› sosyal faaliyetler de¤erli oldu¤u
kadar ya iflletme ya da toplumdaki baz› gruplara veya her ikisine birden ma-
liyetler getirebilir.
www.evrenselpdf.com
3. Etkinlik: Tüm iflletme harcamalar› gibi sosyal sorumluluk maliyetleri de po-

tansiyel olarak iflletmenin etkinli¤ini azaltabilir ve iflletmenin pazardaki re-
kabet etme kabiliyetini etkileyebilir. Bir iflletme, rakipleri eski ve etkin olma-
yan fabrikalar›n› kapat›rken ve ücret oranlar›n›n düflük oldu¤u yabanc› ül-
kelere faaliyetlerini tafl›rken kendisi eski, etkin olmayan faaliyet hâlindeki
bir fabrikas›n›, yerel insanlar için kapat›lmas›n›n büyük bir ifl kayb› olaca¤›
anlam›na gelmesinden dolay› çal›flt›rmay› sürdürürse uzun dönemde varl›¤›-
n› ne kadar daha sürdürebilir? Yerel çal›flanlar› koruma ad›na yöneticilerin
sosyal aç›dan sorumlu görülen kararlar›, iflletmenin daha etkin ve daha dü-
flük maliyetli rakipleriyle rekabet edememesine yol açabilir.
4. Faaliyet Alan› ve Karmafl›kl›k: Toplumun baz› sorunlar›, sosyal aç›dan
son derece duyarl› iflletme veya birlikte faaliyet gösteren tüm iflletmeler ta-
raf›ndan çözülecek kadar büyük, karmafl›k ve köklüdür. Örne¤in asit ya¤-
murlar›, ozon tabakas›ndaki delinme ve ya¤mur ormanlar›n›n yok olmas› gi-
bi çevresel sorunlar. Ozon tabakas›n› olumsuz flekilde etkileyen kimyasallar
üreten iflletmelerin üretimlerini yavafl yavafl azaltmas› için çeflitli ülkelerdeki
iflletmelerin ve hükümetlerin birlikte faaliyet göstermesi gereklidir.
‹flletmeler sorumluluklar›n› yerine getirirken s›n›rlar›n› nas›l belirlemelidir?

4
‹fiLETMELER‹N SÜRDÜRÜLEB‹L‹RL‹⁄‹ VE KURUMSAL
SOSYAL SORUMLULUK
‹flletmelerin sürdürülebilirli¤i aç›s›ndan kurumsal sosyal sorumluluk, iflletmenin
hem kendisinin hem de toplumun günümüzdeki ve gelecekteki S Orefah›n›
R U çeflitli ifl S O R U
ve sosyal faaliyetlerle korumas› ve gelifltirmesine yönelik yükümlülü¤ü olarak gö-
rülmektedir. Kurumsal sosyal sorumluluk çeflitli paydafllara adil D ‹ ve
K K Asürdürülebilir
T D‹KKAT
yararlar sa¤lamaktad›r. Kurumsal sosyal sorumlulu¤un temelinde yatan varsay›m,
iflletmenin toplumdan izole edilmifl bir biçimde faaliyet gösteremeyece¤i
SIRA S‹ZDE ve ifllet- SIRA S‹ZDE
melerin bulunduklar› topluma, daha spesifik anlamda paydafllara karfl› sorumlu-
luklar›n›n olmas›d›r. ‹flletmelerin bu paydafllara yönelik sorumluluklar› etkin bir fle-
kilde gerçeklefltirmesi, faaliyetlerinin meflruiyetini art›rmaktaAMAÇLARIMIZ
aç›s›ndan büyük avantajlar sa¤lamaktad›r.

ve sürdürülebilirli¤i AMAÇLARIMIZ
Carroll, iflletmelerin paydafllar›na yönelik sorumluluklar›n› belirlerken kurumsal

sosyal sorumlulu¤un dört temel alan› olan ekonomik, yasal,Ketik ‹ T A P
ve gönüllü so- K ‹ T A P
rumluluklar çerçevesinde de¤erlendirilmesini önermektedir. Etik ve yasal sorumlu-

luklar ekonomik sorumluluklar› da büyük ölçüde etkiledi¤inden hangi paydafllara
bu alanlarda sorumlu oldu¤unun bilinmesi oldukça önemlidir. Bu amaçla haz›rla-
d›¤› paydafl/sorumluluk matrisi, iflletmelerin paydafllar›na yönelik sorumluluklar›n›
belirlemeleri için oldukça önemlidir. Bu matris yöneticilerin, iflletmenin belirlenen
paydafllarla ilgili ekonomik, yasal, etik ve gönüllü anlamda yap›lmas›
‹ N T E R N E T gerekenler ‹NTERNET
hakk›ndaki düflüncelerini organize etmek için analitik bir araç veya model niteli¤i
tafl›maktad›r. Yönetici bu matrisle paydafl yönetimi için kullan›labilecek önemli ta-
n›mlay›c› ve analitik veri taban› gelifltirebilir. Ayr›ca paydafl/sorumluluk analizin-
den elde edilen bilgiler, öncelikleri gelifltirirken ve çoklu paydafl ç›karlar›n›n yer
ald›¤› k›sa ve uzun dönemli kararlar al›rken faydal› olmaktad›r.
www.evrenselpdf.com
SIRA S‹ZDE Kurumsal sosyal sorumluluk uygulamalar›nda paydafl/sorumluluk matrisi yöneticilere ne

SIRA S‹ZDE
5 gibi avantajlar sa¤lamaktad›r?
D Ü fi Ü N E L ‹ M Baflta BM D Ü fiolmak
Ü N E L ‹ M üzere AB, OECD, Dünya Bankas› gibi dünyan›n önde gelen
uluslar aras› kurulufllar› kurumsal sosyal sorumluluk kavram›na önem vermekte-
S O R U dirler. ÇünküS Osürdürülebilir
R U bir ekonomik geliflme için iflletmelerin faaliyet göster-
dikleri ve etkin olduklar› topluma iliflkin bilgi ve ilgilerini gelifltirmeleri ve toplu-
mun ihtiyaç ve beklentilerine karfl› duyarl› olmalar› gerekmektedir.
D‹KKAT D‹KKAT
Kurumsal sosyal sorumluluk uygulamalar›na yönelik beklenti ve taleplerdeki
bu art›fl, iflletmelerin ba¤›ms›z bir flekilde veya bir bofllukta çal›flarak tek bafl›na
SIRA S‹ZDE toplumsal aktör SIRA S‹ZDE
olamayaca¤› ve toplumun beklenti ve ihtiyaçlar›n› tam olarak kar-
fl›layamayaca¤› anlam›na gelmektedir. ‹flletmelerin çeflitli toplumsal gruplar ve bi-
AMAÇLARIMIZ
reyler üzerindeki etkileri kurumsal sosyal sorumlulu¤un önemli bir parças›n› olufl-
AMAÇLARIMIZ
turmaktad›r. ‹çsel ve d›flsal paydafllarla iliflki olmaks›z›n iflletmelerin, paydafllar›n›n
de¤erlerinin, tutum ve davran›fllar›n›n de¤iflen yap›s›n› kavramas› ve ona göre tep-
K ‹ T A P ki vermesi Kzor‹ Tolacakt›r.
A P
Bir iflletmenin kurumsal sosyal sorumlulu¤unun baflar›s›, faaliyetlerini gerçeklefl-
tirirken paydafl beklentilerini nas›l yönetebildi¤ini yans›tmaktad›r. Kurumsal sosyal
TELEV‹ZYON
sorumluluk, iflletmeler, paydafl gruplar›, ekonomik sistem ve iflletmenin faaliyet
TELEV‹ZYON
gösterdi¤i yerel toplumlardaki karfl›l›kl› ba¤›ml› iliflkileri de¤erlendirmeyi ifade et-
mektedir. ‹flletmelerin temel amac› elbette servet yaratmakt›r. Ancak toplumda yer
alan bir kurulufl olarak ça¤dafl bir iflletmenin meflruiyeti, çok say›da ve farkl› yelpa-
‹NTERNET ‹ N T E R N E Tbeklentilerini karfl›lama yetene¤ine ba¤l›d›r. Profesyonel olarak
zedeki paydafllar›n
yönetilen iflletmenin sorumlu bir biçimde paydafllar› için de¤er yaratmas› beklenir.
‹flletmeler, kurumsal sosyal sorumluluk uygulamalar›yla toplumsal meflruiyetle-
rini kazanmaya ve sürdürmeye çal›fl›rlar. Ancak toplumlar farkl›laflt›kça toplumlar›n
kabul edilebilir gördükleri unsurlar da de¤iflmektedir. Bu farkl›l›k antropolojik, sos-
yolojik, tarihsel ve demografik olabilmekle birlikte kurumsal sosyal sorumlulu¤un
rolünü etkileyen temelde iki boyut vard›r: demokrasi ve ekonomi. Farkl› toplumlar,
iflletme ve toplum aras›ndaki iliflkiyi farkl› biçimlerde tan›mlamaktad›r. Zay›f de-
mokrasilerde sosyal refah; g›da, bar›nma, ulafl›m, e¤itim, sa¤l›k, sosyal düzen, istih-
dam gibi yaflam ihtiyaçlar›na odaklanmaktad›r. Toplumlar gelifltikçe beklentiler de
de¤iflmekte ve sosyal refah yeniden tan›mlanmaktad›r. Toplumsal beklentilerdeki
bu de¤iflim, kurumsal sosyal sorumluluk uygulamalar›n›n geliflmesine yol açmakta-
d›r. Zengin ve fakir toplumlar aras›ndaki kurumsal sosyal sorumluluk beklentilerin-
deki farkl›l›klar, söz konusu toplumlar›n önceliklerinden kaynaklanmaktad›r. Örne-
¤in ulafl›m konusundaki zengin toplumlar›n beklentileri çevre kirli¤i yaratmayan bir
ulafl›mken fakir toplumlarda düflük maliyetli ulafl›m beklentisi daha öncelikli bir ko-
nu olabilir. Toplumlar gelifltikçe iste¤e ba¤l› olarak gerçeklefltirilen veya etik olarak
görülen sorumluluklar yasal zorunluluklar hâline getirilebilmektedir.
‹flletmelerin kurumsal sosyal sorumluluklar›nda belirli bir standart yoktur. An-
cak genel bir çerçeve vermesi aç›s›ndan iflletmelerin uymalar› gereken belirli kri-
terler vard›r. Bu kriterlerden baz›lar›n› flöyle s›ralamak mümkündür:
1. Bütün iflletmeler veya tek bir iflletme için kurumsal sosyal sorumluluk formülü
yoktur. Yasal düzenlemelerin ötesinde her bir iflletme neyi yapaca¤›n› ve yap-
mayaca¤›n›, neyi etkin bir flekilde yapabilece¤ini ve yapamayaca¤›n› belirle-
melidir. Her iflletme kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetlerinde bulunmadan
önce sosyal sorumluluklar›n›n neler oldu¤u konusunda dikkatle düflünmelidir.
www.evrenselpdf.com
2. ‹flletme temelde kâr amac› güden ekonomik bir kurum olarak dikkate al›n-
mal›d›r. Bir iflletmenin finansal giriflimleri olmadan ekonomik olmayan amaç-
lar› karfl›lamas› beklenilmemelidir. Yani iflletmenin kurumsal sosyal sorum-
lulu¤undaki bafll›ca kriteri ekonomik sorumluluktur.
3. ‹flletmeler, yol açt›klar› olumsuz sosyal etkileri düzeltmekle sorumludur. So-
rumluluk olmadan iflletmenin gücü meflru de¤ildir. ‹flletmeler en yüksek kâr›
elde etmeye çal›flt›¤› kadar yaratt›klar› olumsuzluklar› da azaltmaya çal›flmal›d›r.
4. Kurumsal sosyal sorumluluk, iflletme özelli¤ine göre de¤iflebilmektedir. ‹fllet-
meler; büyüklü¤üne, ürünlerine, stratejilerine, yerleflim yerlerine, paydafl grup-
lar›n›n bask›lar›na, örgüt kültürüne, yönetsel de¤erlerine vs. göre de¤iflmekte-
dir. Bu farkl›l›k sosyal sorumluluklar›nda da farkl›l›¤a ve de¤iflime yol açmak-
tad›r. Kurumsal sosyal sorumluluk, ulusal problemlere göre de de¤iflebilmek-
tedir. Her toplumun geliflme düzeyi ve iflletmelerden beklentileri farkl›d›r. Bu
nedenle iflletmeler bulunduklar› konumda de¤iflen ifl çevresine göre sorumlu-
luklar›n› güncellemelerinin yan› s›ra farkl› yer ve zamanlarda de¤iflen beklen-
tilere uygun olarak kurumsal sosyal sorumluluklar›n› gözden geçirmelidir.
5. Bir ülkedeki kamu politikas›n›n genel yönü yöneticilere yol gösterebilmek-
tedir. Kamu politikas› ilkeleri, yorumu gerektirip tart›fl›labilir. Ancak iflletme-
nin sosyal faaliyeti için genel bir yön sunar. Bu nedenle yöneticiler kamu
politikalar›n› dikkatle izlemelidir.
‹flletmelerin paydafllar üzerindeki etkilerini kavramas› ve bu etkileri amaçlar›na
uygun bir flekilde yönlendirebilmesinde paydafl yaklafl›m› önemli bir bak›fl aç›s›
sa¤lamakta ve yeni bir yönetim biçimi sunmaktad›r. ‹flletmeler geleneksel yönetim
anlay›fl›ndan s›yr›larak kendilerinin içinde oldu¤u güçlü bir paydafl a¤› oluflturabi-
lir. Bu a¤lar, sosyal de¤er yaratman›n yan› s›ra iflletmelerin kendileri için de fayda
yaratmas›na imkân sa¤layacakt›r. ‹flletmeler paydafl a¤lar›n› oluflturarak ve bu a¤-
lar› güçlendirerek kendi de¤erlerinin paydafl de¤erleriyle uyuflmas›n› sa¤layabilir,
sosyal sorumluluklar›n› aç›klayabilir, karmafl›k sorunlar için yeni bilgi ve yenilikçi
çözümler gelifltirebilir, karfl›l›kl› anlay›fl› art›rabilir ve iflbirlikçi faaliyetler için ge-
rekli olan güven ve ba¤l›l›¤› oluflturabilir. ‹flletmelerin uzun dönem sürdürülebilir-
li¤i, içinde bulundu¤u sosyal ve do¤al sisteme ba¤l› oldu¤undan, oluflturulacak a¤-
lar ve iliflkiler iflletmeler için kritik bir öneme sahiptir. T›pk› insanlar gibi iflletme-
ler de iliflkileri ile var olmakta ve güçlenmektedir.
‹flletmenin kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetlerinin öncelikleri; farkl› paydafl
gruplar›na, aktif oldu¤u farkl› pazarlara ve faaliyet gösterdi¤i sektörden sektöre gö-
re de¤iflebilmektedir. ‹flletmenin kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetlerinin etkin-
li¤i, çeflitli paydafllar›n beklenti s›ras›na ba¤l› olacakt›r. Bu nedenle iflletme, pay-
dafllar›n önemine göre bu öncelikleri dengelemelidir. Paydafl beklentilerinin etkin
bir flekilde tespit edilmesinde ise iflletmenin paydafllar›yla oluflturaca¤› ba¤›n etki-
si büyüktür. Paydafllarla oluflturulan diyalog süreci sayesinde yapt›¤› faaliyetlerin
etkisine yönelik daha h›zl› ve sa¤lam geri bildirim alan iflletmenin, paydafllar›n›n
beklentilerine ayk›r› davran›fllarda bulunmas› asgari düzeye inecektir. Bu ise pay-
dafllar›n güvenini ve deste¤ini kazanmada önemli bir faktördür.
2007 y›l›nda Kurumsal Sosyal Sorumluluk Derne¤inin haz›rlad›¤› Türkiye’de
Kurumsal Sosyal Sorumluluk De¤erlendirme Raporunda da, Türk ifl dünyas›nda
kurumsal sosyal sorumlulu¤un büyük ölçüde ba¤›fllarla gerçeklefltirilen süreli top-
lumsal projeler biçimde ele al›nd›¤› ifade edilmektedir. Türkiye’de kurumsal sos-
yal sorumlulu¤un, karfl›laflt›rmal› üstünlükler sa¤layan, yeni ürün ve hizmetlerin
inovasyonu, yeni pazarlar›n oluflturulmas›, yeni ifl modellerinin gelifltirilmesi, çev-
www.evrenselpdf.com
re ve çal›flan haklar›na iliflkin risklerin en aza indirilmesi gibi bir araç oldu¤u bilin-
ci henüz geliflmemifltir. Bu noktadan hareketle raporda Türkiye’deki kurumsal sos-
yal sorumluluk bilincinin gelifltirilmesine yönelik flu noktalar›n alt› çizilmekte ve
önemi vurgulanmaktad›r:
• Uluslararas› perspektiflerle ba¤lant›l› bir biçimde, orta vadede yerel konula-
r›n dikkate al›nmas› sa¤lan›p Türkiye’de ortak ve yayg›n bir kurumsal sos-
yal sorumluluk anlay›fl› gelifltirmek,
• ‹fl dünyas›nda hay›rseverlik ve toplumsal projelerin ötesinde paydafl diyalo-
gu sa¤lamak ve paydafl analizleri gelifltirmek,
• Kurumsal sosyal sorumlulu¤u süreli projeler yerine, tedarikçi iliflkilerinin ge-
lifltirilmesi, insan haklar› gibi ifl modeli olarak konumland›rmak,
• Kampanyalar düzenlenerek kurumsal sosyal sorumlulu¤un yaratt›¤› ifl ola-
naklar›n› vurgulamak ve kalk›nma sürecindeki rolünü araflt›rmalar, vaka ça-
l›flmalar›, web siteleri ve medya analizleri ile sürekli gündemde tutmak.
Sonuç olarak yo¤un ve dinamik iliflkiler a¤›na sahip iflletmelerin hem ekono-
mik hem de sosyal yükümlülükleri vard›r. ‹flletmelerin bu yükümlülüklerini günü-
müz toplumunda belirlemesi ve yerine getirmesi oldukça zordur. Farkl› ve sürekli
de¤iflen beklentilere ve ihtiyaçlara sahip toplumlarda faaliyet gösteren iflletmeler,
yapacaklar› paydafl analiziyle bulunduklar› konum ve duruma göre yükümlülükle-
ri ve sorumluluklar›n› belirleyebilirler. Böylece faaliyet gösterdi¤i yere ve sektöre
göre ekonomik ve sosyal politikalar gelifltirerek temel paydafllar›na karfl› sorumlu-
luklar›n› yerine getirebilirler. Bu yaklafl›m, iflletmenin uzun dönem varl›¤›n› sürdü-
rebilmesinde toplumun onay›n› almas›na imkân sa¤layacakt›r.
www.evrenselpdf.com
Özet

A M A Ç
Sürdürülebilirlik kavram›n› tan›mlamak ve ifllet- ‹flletmelerin toplumdaki rollerinin artmas›yla bir-
1 meler aç›s›ndan önemini aç›klamek. likte etki alan› içindeki paydafllar›n say›s› da art-
Sürdürülebilirlik kavram› toplumun sosyal, kül- maktad›r. Birçok iflletme, çal›flanlar›n, müflterilerin,
türel, bilimsel, do¤al ve insan kaynaklar›n›n tü- hissedarlar›n ve faaliyet gösterdi¤i yerel toplum in-
münün ihtiyatl› kullan›m›n› sa¤layan ve buna say- sanlar›n›n yaflam kalitesini etkileme ve yönlendir-
g› duyma temelinde sosyal bir bak›fl yaratan kame gücüne sahiptir. Tek bir iflletme karar›, binler-
t›l›mc› bir süreç olarak tan›mlanmaktad›r. Tan›m› ce insan›n yaflam›n› olumlu veya olumsuz bir bi-
itibar›yle hem aktif hem de proaktif bir yap›ya çimde de¤ifltirebilmektedir. ‹flletmelerin artan gü-
sahip olan sürdürülebilirlik kavram›, bir toplu- cü ve paydafllar üzerindeki etkisi paydafllara yöne-
mun, ekosistemin ya da süreklili¤i olan herhangi lik sorumluluklar›n› da art›rmaktad›r. Çünkü güç
bir sistemin ifllerini kesintisiz, bozulmadan ya da beraberinde sorumlulu¤u gerektirmektedir.
sistemin hayati ba¤› olan ana kaynaklara afl›r›
yüklenmeden devam ettirebilme yetene¤i olarak A M A Ç
Kurumsal sosyal sorumluluk kavram›n› tan›m-
da tan›mlanmaktad›r. 3 lamak, boyutlar› ve kapsam›n› ifade etmek.
Sürdürülebilirli¤in her alanda oldu¤u gibi ifllet- ABD’deki kâr amac› gütmeyen en önemli kurum-
meler için de son derece önemli hâle geldi¤i gü- sal sosyal sorumluluk derne¤i olan Business for
nümüzde sorumlu bir iflletme anlay›fl› en küçü- Social Responsibility’ye göre kurumsal sosyal so-
¤ünden en büyü¤üne kadar tüm iflletmeler için rumluluk, iflletmenin sürekli olarak etik, yasal, ti-
kendi kaynak ve kapasiteleri ölçüsünde topluma cari ve bulundu¤u toplumun kamuoyu beklenti-
yönelik yükümlülükleri ifade etmektedir. Bu yü- lerini karfl›lamas› veya daha fazlas›n› yapmas› an-
kümlülük, iflletmelerin faaliyetlerini gerçekleflti- lam›na gelmektedir. Bu beklentiler çerçevesinde
rebilmesi ve bu faaliyetleri sürdürebilmesi için kurumsal sosyal sorumluluk ekonomik, yasal,
gerekli olan toplumsal kabul aç›s›ndan büyük etik ve gönüllü olmak üzere dört boyutta ele al›n-
önem tafl›maktad›r. maktad›r. Ancak her boyut, kesin çizgilerle birbi-
rinden ayr›lm›fl de¤ildir. Bu alanlar›n her biri di-
‹flletme-toplum iliflkisindeki geliflmeleri ve ifllet- ¤eriyle kesiflebilmekte veya örtüflebilmektedir.

A M A Ç
2 melerin toplumdaki artan rolünü aç›klamak. ‹flletmenin faaliyet gösterdi¤i yere ve zamana gö-
Toplumsal yap›n›n en önemli sacayaklar›ndan re kurumsal sosyal sorumluluk alanlar›n›n içeri¤i
biri olan iflletmeler ayn› zamanda toplumun bek- ve kapsam› de¤iflebilmektedir.
lenti ve ihtiyaçlar›n› karfl›layabildi¤i ölçüde var- Yap›lan birçok kavramsal ve uygulamaya daya-
l›klar›n› sürdürebilmektedir. Bu nedenle iflletme- l› çal›flma, kurumsal sosyal sorumlulu¤un, pay-
lerle toplum aras›nda karfl›l›kl› bir etkileme söz dafllar›n iflletme üzerindeki etkilerini daha iyi
konusudur. Bu etkileflimin giderek artt›¤› günü- yönetme ve iflletmenin meflruiyetini art›rmaya
müzde baflar›l› bir yönetim, toplumdaki rolü ve yönelik olarak iflletmenin temel paydafllar›yla
sorumluluklar›n›n bilincinde olmay› ve bu çerçe- iliflkilerini gelifltirme iste¤inden do¤du¤unu or-
vede hareket etmeyi gerektirmektedir. taya koymaktad›r.
www.evrenselpdf.com
A M A Ç
‹flletmelerin sürdürülebilirli¤inde kurumsal sos-
4 yal sorumlulu¤un bir yönetim yaklafl›m› olarak
nas›l uygulanmas› gerekti¤ini aç›klamak.
‹flletmelerin sürdürülebilirli¤i aç›s›ndan kurum-
sal sosyal sorumluluk, iflletmenin hem kendisi-
nin hem de toplumun günümüzdeki ve gelecek-
teki refah›n› çeflitli ifl ve sosyal faaliyetlerle koru-
mas› ve gelifltirmesine yönelik yükümlülü¤ü ola-
rak görülmektedir. Kurumsal sosyal sorumluluk
çeflitli paydafllara adil ve sürdürülebilir yararlar
sa¤lamaktad›r. Kurumsal sosyal sorumlulu¤un
temelinde yatan varsay›m, iflletmenin toplumdan
izole edilmifl bir biçimde faaliyet gösteremeyece-
¤i ve iflletmelerin bulunduklar› topluma, daha
spesifik anlamda paydafllara karfl› sorumlulukla-
r›n›n olmas›d›r. ‹flletmelerin bu paydafllara yöne-
lik sorumluluklar› etkin bir flekilde gerçeklefltir-
mesi, faaliyetlerinin meflruiyetini art›rmakta ve
sürdürülebilirli¤i aç›s›ndan büyük avantajlar sa¤-
lamaktad›r.
Farkl› ve sürekli de¤iflen beklentilere ve ihtiyaç-
lara sahip toplumlarda faaliyet gösteren iflletme-
ler, yapacaklar› paydafl analiziyle bulunduklar›
konum ve duruma göre yükümlülükleri ve so-
rumluluklar›n› belirleyebilir. Böylece, faaliyet
gösterdi¤i yere ve sektöre göre ekonomik ve sos-
yal politikalar gelifltirerek temel paydafllar›na kar-
fl› sorumluluklar›n› yerine getirebilir. Bu yakla-
fl›m, iflletmenin uzun dönem varl›¤›n› sürdürebil-
mesinde toplumun onay›n› almas›na imkân sa¤-
layacakt›r.
www.evrenselpdf.com
1. Toplum kaynaklar›n›n tümünün ihtiyatl› kullan›m›n› 6. ‹flletmenin iyi kurumsal vatandafl olmas› beklentisi-
sa¤layan ve buna sayg› duyma temelinde sosyal bir ba- ne karfl›l›k gerçeklefltirilen kurumsal faaliyetlere ne ad
k›fl yaratan kat›l›mc› bir süreç olarak tan›mlanan kav- verilir?
ram afla¤›dakilerden hangisidir? a. Etik sorumluluk
a. Paydafl b. Kurumsal gönüllük
b. Sürdürülebilirlik c. Kurumsal kimlik
c. Sürdürülebilir kalk›nma d. Kurumsal duyarl›l›k
d. Kurumsal sosyal sorumluluk e. Yasal sorumluluk
e. Etik
7. Sürdürülebilirli¤in yayg›nlaflmas›nda öncülük eden
2. ‹flletmenin kendi ç›karlar›na hizmet ederken ayn› uluslarüstü kurulufl afla¤›dakilerden hangisidir?
zamanda kamu yarar›n› gözetmesine ne ad verilir? a. AB
a. Sürdürülebilir kalk›nma b. NATO
b. Sürdürülebilirlik c. OECD
c. Etik d. Dünya Bankas›
d. Kurumsal sosyal sorumluluk e. BM
e. Paydafl matrisi
8. Afla¤›dakilerden hangisi kurumsal sosyal sorumlulu-
3. Afla¤›dakilerden hangisi kurumsal sosyal sorumlulu- ¤un s›n›rlar› belirleyen unsurlardan biri de¤ildir?
¤u son y›llarda önemli k›lan faktörlerden de¤ildir? a. Meflruluk
a. Kurumsal yat›r›mc›larda art›fl b. Organizasyon yap›s›
b. ‹flgücündeki art›fl c. Maliyet
c. Bilgi teknolojilerdeki geliflmeler d. Faaliyet alan›
d. Globalleflme e. Etkinlik
e. Müflterilerin bilinçli hâle gelmesi
9. ‹flletmelerin iyi bir kurumsal vatandafl olmas› hangi
4. Afla¤›dakilerden hangisi Carroll’›n modelindeki ku- sorumluluk boyutunu gerektirmektedir?
rumsal sosyal sorumluluk boyutlar›n›n s›ralamas›n› gös- a. Gönüllü sorumluluk
termektedir? b. Etik sorumluluk
a. Ekonomik-yasal-etik-gönüllü c. Ekonomik sorumluluk
b. Yasal-ekonomik-gönüllü-etik d. Yasal sorumluluk
c. Etik-yasal-ekonomik-gönüllü e. Kurumsal sorumluluk
d. Ekonomik-etik-yasal-gönüllü
e. Ekonomik-gönüllü-etik-yasal 10. Afla¤›dakilerden hangisi kurumsal sosyal sorumlu-
luk kapsam›nda ele al›nan temel kavramlardan biri de-
5. Afla¤›dakilerden hangisi tüm sorumluluk boyutlar›- ¤ildir?
n›n dayand›¤› sorumluluktur? a. Sürdürülebilirlik
a. Yasal sorumluluk b. Paydafl
b. Etik sorumluluk c. Etik
c. Ekonomik sorumluluk d. Çevre
d. Gönüllü sorumluluk e. Do¤rudan yat›r›m
e. Sosyal sorumluluk
www.evrenselpdf.com
Yaflam›n ‹çinden Okuma Parças›
“ Kötü Çocuktan Çevreci ‹novasyona: NIKE

1990’lar›n ortalar›ndan itibaren haz›r giyim sektöründe
çok kötü flartlarda çal›flmak zorunda olan milyonlarca ifl-
Sürdürülebilir Kalk›nmada ‹flletmenin Rolü: Ku-
rumsal Vatandafll›k
‹flletmelerin global düzeydeki önemi son y›llarda gittik-
çinin durumu televizyon programlar› ve özellikle ABD’de çe artmaktad›r. Günümüzde dünya ekonomik ç›kt›s›n›n
birçok üniversitede yaflanan ö¤renci protestolar› arac›l›- %25’i dünyan›n en büyük flirketlerinin kontrolü alt›nda-
¤›yla kamuoyunun dikkatini çekmeye bafllad›. Uluslara- d›r. General Motors ve Royal Dutch Shell gibi büyük
ras› markalara üretim yapan irili ufakl› fason üreticiler, gruplar›n sat›fllar› birçok ülkenin gayri safi milli has›la-
ço¤u zaman zaten zay›f olan yasal gerekliliklerin bile al- s›ndan daha fazlad›r. Çokuluslu iflletmelerin sat›n alma,
t›nda standartlarda çal›flma koflullar›na sahiptiler. Bütün üretim ve yat›r›m kararlar› ve yeni teknolojiler gelifltir-
endüstrinin paylaflt›¤› bu duruma dikkat çekebilmek için melerinin yan› s›ra toplum ve çevre üzerindeki etkileri
GAP ve Levi’s gibi ünlü markalar›n ama en çok da Ni- sorumluluklar›n› art›rmalar›na yönelik talebin do¤mas›-
ke’›n ad› kullan›lm›flt›. Bu duruma haz›rl›ks›z yakalanan na yol açmaktad›r.
di¤er firmalar gibi Nike de en baflta sorumlulu¤u reddet- ‹flletmelerin toplumda artan rolleri, son y›llarda sürdü-
ti ve fabrikalar›n kendisine ait olmad›¤›n› tekrarlamakla rülebilir kalk›nma kavram›n›n ifl dünyas›nda giderek
yetindi. Bir süre sonra bask›lara dayanamayan flirketin daha fazla ele al›nmas›na yol açmaktad›r. Günümüzde
kurucusu ve o zamanki CEO’su Phil Knight 2001 y›l›nda flirketler ekonominin üretken kaynaklar›n› temsil ettik-
Birleflmifl Milletler Küresel ‹lkeler sözleflmesini imzalar- leri için flirket deste¤i olmaks›z›n toplumun sürdürüle-
ken ayn› zamanda fason üreticilerindeki çal›flma koflul- bilir kalk›nmay› baflaramayaca¤› kabul edilmektedir. Bu
lar›yla ilgili sorumlulu¤unu da kabul etti. nedenle, özel sektör flirketlerinin yaln›zca ekonomik
Üreticilerdeki çal›flma koflullar›n› iyilefltirme amac›yla de¤er yaratmas› ve yaflam standartlar›n› art›ran mal ve
kaynak ay›ran, bu amaçla ba¤›ms›z denetimi kabul eden hizmet üretmesini de¤il ayn› zamanda yapt›klar› faali-
ve endüstri birlikleri kurulmas›na öncülük eden Nike bu yetlerden dolay› yol açt›klar› farkl› çevresel ve sosyal
dönüflümle paydafl beklentilerini karfl›lamaya çal›flarak problemleri azaltmak için aktif olarak çal›flmalar› gerek-
yasal zorunlulu¤unun üzerine ç›kt›. Bu süreçte kendisi- mektedir.
ne yönelik alg›y› yavafl yavafl de¤ifltiren flirket ayn› za- ‹flletmeler yeni ürünler yaratarak, teknolojiyi yayg›nlafl-
manda önüne koydu¤u hedefi büyüttü; sadece üretici t›rarak ve üretkenli¤i art›rarak, kaliteyi yükselterek ve
sorumlulu¤unu kabul edip paydafllar› üzerinde olumlu hizmeti ilerleterek geliflmenin ve sürdürülebilir kalk›n-
etki yaratmak yeterli de¤ildi. Daha ileri bir aflama olan man›n her zaman etkin bir arac› olmufltur. ‹flletmeler,
sürdürülebilirlik stratejisini haz›rlad›. Üretim sürecinde yaflamdaki iyi fleylerin gittikçe artan say›da insan için
çevreye olan etkisini azaltmak amac›yla tasar›m aflama- eriflilebilir ve ekonomik hâle gelmesine yard›mc› ol-
s›nda ürünlerin at›k, enerji ve kimyasal kullan›m› gibi maktad›r. Bu süreç, rekabet sayesinde ifller ve paralar›-
yönlerden ayak izini ölçen bir endeks oluflturdu. Consi- n› ve kariyerlerini yeterli gelir sa¤lama gereksinimiyle
dered Index ad› verilen bu araç sayesinde daha üretime riske edenler taraf›ndan teflvik edilir. Ancak bu sürecin
geçmeden tasarlanan ürünlerin çevre performans› he- baflar›s›n›, kendimiz için oldu¤u kadar di¤erleri için de
saplan›yor ve kötü not alan ürünlerin tasar›m›nda iyilefl- yaratt›¤›m›z sonuçlar bak›m›ndan ölçmeliyiz. Bu ne-
tirme yap›labiliyor. Nike, yaratt›¤› endeks sayesinde bir- denle iflletmelerin geleneksel kalk›nma anlay›fl› içinde
çok modelini daha çevreci ve performansl› flekilde üre- de¤il, sürdürülebilir kalk›nma anlay›fl› ile hareket etme-
tebildi¤ini söylüyor. Örne¤in geçen sene yeni sürümü- leri bir yükümlülük hâline gelmifltir.
nü piyasaya ç›kard›¤› koflu ayakkab›s› Pegasus 25 için Doktorlar gibi iflletmelerin de Hipokrat yeminine ben-
kullan›lan airbag’ler yüzde 83 geri dönüfltürülmüfl mal- zer bir yeminle toplumla aralar›nda bir ba¤ oluflturma-
zemeden üretilirken, tasar›mdaki sadelefltirmeler saye- lar› gerekir. ‹fl dünyas› çevresel ve toplumsal sürdürüle-
sinde yüzde 13 daha az malzeme kullan›lm›fl ve dolay›- bilirlik konular›nda liderli¤i ele almal›d›r. Çünkü ifllet-
s›yla daha hafif bir koflu ayakkab›s› ortaya ç›km›fl. Uzun melerin kendi varl›klar›n› sürdürebilmeleri için sürdü-
süre kapitalizmin kötü çocu¤u olarak suçlanan Nike yak- rülebilir bir gezegene ihtiyaçlar› vard›r. Nas›l ki bir dok-
lafl›k 20 y›ll›k yolculuktan sonra art›k farkl› bir noktada tor bulundu¤u yere ve hastaya göre farkl› uygulamalar
ve inovasyonu besleyen sürdürülebilir tasar›m felsefesi- yapam›yorsa iflletmeler de faaliyet gösterdikleri ülke ya
ni ifl stratejisinin merkezine oturttu¤unu iddia ediyor. da topluma göre sorumluluklar›ndan ödün vermemeli,
”
sorumlu bir yönettim yaklafl›m›na sahip olmal›d›r.
Kaynak: Akyan Gülten. “Sürdürülebilir Bir ‹fl Mode-
li Mümkün mü?” http://www.ekoiq. com/YesilIsler- Kaynak: Muammer Sar›kaya ve F. Ziflan. Celal Bayar
Detay.asp?YesilIsID=39&YesilIsAltListe=6 Üniversitesi ‹‹BF Dergisi, Cilt:14, Say›:2, 2007.
www.evrenselpdf.com

1. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Sürdürülebilirlik” bafll›kl› S›ra Sizde 2
konuyu yeniden gözden geçiriniz. Kurumsal sosyal sorumluluk dinamik bir yap›ya sahip-
2. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kurumsal Sosyal Sorumlu- tir. Çünkü toplumu oluflturan bireyler ve gruplar dina-
luk Kavram› ve Kapsam›” bafll›kl› konuyu yeni- miktir. Birey ve/veya gruplar›n beklenti, ihtiyaç ve ta-
den gözden geçiriniz. leplerinin yan› s›ra karfl›l›kl› iliflkileri de de¤iflmektedir.
3. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kurumsal Sosyal Sorumlu- Böylesi bir de¤iflimin ve dinami¤in yer ald›¤› toplumda
luk Kavram› ve Kapsam›” bafll›kl› konuyu yeni- ve ifl çevresinde faaliyet gösteren bir iflletmenin sorum-
den gözden geçiriniz. lulu¤u da de¤iflmektedir. De¤iflen iflletme-paydafl iliflki-
4. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kurumsal Sosyal Sorumlu- si, kurumsal sosyal sorumlulu¤un da bu de¤iflime ayak
lu¤un Boyutlar›” bafll›kl› konuyu yeniden göz- uydurmas›n› gerektirmektedir.
den geçiriniz.
5. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ekonomik Sorumluluk” bafl- S›ra Sizde 3
l›kl› konuyu yeniden gözden geçiriniz. Toplumdaki temel ekonomik birimler olan iflletmelerin
6. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Gönüllü Sorumluluk” bafl- bafll›ca rolü, tüketicilerin ihtiyaç duydu¤u ve istedi¤i
l›kl› konuyu yeniden gözden geçiriniz. ürün ve hizmetleri üretmekle birlikte bu süreçte uygun
7. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flletmelerin Sürdürülebilir- kâr› elde etmektir. Di¤er tüm sorumluluklar ekonomik
li¤i ve Kurumsal Sosyal Sorumluluk” bafll›kl› ko- sorumlulu¤a dayand›r›lmaktad›r. Ekonomik sorumluluk
nuyu yeniden gözden geçiriniz. gerçeklefltirilmeden di¤er sorumluluklar tart›fl›l›r hâle
8. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kurumsal Sosyal Sorumlu- gelmektedir. Maliyeti oran›nda kâr elde etmeyen bir ifl-
lu¤un S›n›rlar›” bafll›kl› konuyu yeniden gözden letmenin sorumsuz oldu¤u ve toplum kaynaklar›n› israf
geçiriniz. etti¤i kabul edilmektedir.
9. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kurumsal Sosyal Sorumlu-
lu¤un Boyutlar›” bafll›kl› konuyu yeniden göz- S›ra Sizde 4
den geçiriniz. Bir iflletmenin, temel görevlerini ve misyonunu gerçek-
10. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flletmelerin Sürdürülebilir- lefltirme kapasitesini zay›flatacak sorumluluklar› üstlen-
li¤i ve Kurumsal Sosyal Sorumluluk” bafll›kl› ko- mesi ya da yetkin olmad›¤› bir alanda faaliyet göster-
nuyu yeniden gözden geçiriniz. mesi sonucu kapasitesinin düflmesi sorumsuzca bir dav-
ran›flt›r. Ayr›ca iflletmelerin ifllerini yapmak için gerekli
olan etkinin ötesinde bir etki yaratma yoluna gitmeleri
sorumsuzlukla sonuçlanabilir.
S›ra Sizde 5
Paydafl/sorumluluk matrisi, iflletmelerin paydafllar›na
S›ra Sizde Yan›t Anahtar› yönelik sorumluluklar›n› belirlemeleri için oldukça
S›ra Sizde 1 önemlidir. Bu matris, kurumsal sosyal sorumluluk uy-
‹flletme-toplum iliflkisinin giderek artt›¤› günümüzde gulamalar›na yönelik düflünceleri organize etmek için
baflar›l› bir yönetim, toplumdaki rolü ve sorumlulukla- analitik bir araç veya model niteli¤i tafl›maktad›r. Yöne-
r›n›n bilincinde olmay› ve bu çerçevede hareket etmeyi tici bu matrisle paydafl yönetimi için kullan›labilecek
gerektirmektedir. Sorumlu bir yönetim anlay›fl› ise en önemli tan›mlay›c› ve analitik veri taban› gelifltirebilir.
küçü¤ünden en büyü¤üne kadar tüm iflletmelerin ken- Ayr›ca paydafl/sorumluluk analizinden elde edilen bil-
di kaynak ve kapasiteleri ölçüsünde topluma yönelik giler, öncelikleri gelifltirirken ve çoklu paydafl ç›karlar›-
yükümlülüklerini ifade etmektedir. n›n yer ald›¤› k›sa ve uzun dönemli kararlar al›rken fay-
dal› olmaktad›r.
www.evrenselpdf.com
Kaynaklar
Argüden, Y. (2004). Gelece¤i fiekillendirmek: Yaflam Güzelcik, E. (1999). Küreselleflme ve ‹flletmelerde
Kalitesi ‹çin Stratejik Düflünmek, ‹stanbul: Rota De¤iflen Kurum ‹maj›, ‹stanbul: Sistem Yay›nc›l›k.
Yay›nlar›. Harrison, J. S. (2003). Strategic Management of
Beyhan, fi. G., Ünügür, S. M. (2005). “Ça¤dafl Gereksin- Resources and Relationships: Concepts, New
meler Ba¤lam›nda Sürdürülebilir Turizm ve Kimlik York: John Wiley & Sons, Inc.
Modeli”, ‹TÜ Dergisi/a, Cilt: 4, Say›:2, s. 79-87. Hatcher, T. (2002). Ethics and HRD: A New Approach
Carroll, A. B. (1991). “The Pyramid of Corporate Social To Leading Responsible Organizations, USA:
Responsibility: Toward the Moral Management of Perseus Publishing.
Organizational Stakeholders”, Business Horizons, Joyner, B. E. ve Payne, D. (2002). “Evolution and
Vol.34, Issue.4, pp.39-48. Implementation: A Study of Values, Business Ethics
Carroll, A. B. (1999). “Corporate Social Responsibility”, and Corporate Social Responsibility”, Journal of
Business and Society, 39, 3, pp.268-295 Business Ethics, 41, 4, pp.297-311.
Carroll, A. B. ve Buchholtz, A. K. (2000). Business and Juholin, E. (2004). “For Business or the Good of all? A
Society: Ethics and Stakeholder Management, Finnish Approach to Corporate Social
Fourth Edition, Australia: South-Western College Responsibility”, Corporate Governance, Vol. 4,
Publishing. No.3, pp.20-31
Chahal, H. ve Sharma, R.D. (2006). “Implications of Kakabadse, N. K., Rozuel, C., Lee-Davies, L. (2005).
Corporate Social Responsibility on Marketing “Corporate Social Responsibility and Stakeholder
Performance: A Conceptual Framework”, Journal Approach: A Conceptual Review”, Int. J. Business
of Services Research, Vol. 6, No. 1, pp.205-216. Governance and Ethics, Vol.1, No. 4, pp.277-302
Commission of the European Communities. (2001). Karaman, A. (1996), “Sürdürülebilir Turizm Planlamas›
“Green Paper: Promoting a European Framework ‹çin Ekolojik Bir Çerçeve”, Sürdürülebilir Turizm;
for Corporate Social Responsibility”, Brussels, 18,7, Turizm Planlamas›na Ekolojik Yaklafl›m, 19.Dünya
COM(2001 366 Final), pp. 1-32, http:// europa. fiehircilik Günü Kollokyumu, Mimar Sinan
eu.int/eur-lex/lex/LexUriServ/site/en/com/2001/ Üniversitesi, ‹stanbul.
com 2001_0366 en01 .pdf: Eriflim. 30.06.2006. Kurumsal Sosyal Sorumluluk Derne¤i, Türkiye’de
Dawkins, J. ve Lewis, S. (2003). “CSR in Stakeholder Kurumsal Sosyal Sorumluluk De¤erlendirme
Expectations: And Their Implication for Company Raporu, http://www.undp.org.tr/publications
Strategy”, Journal of Business Ethics, 44, pp.185- Documents/ CSR_Report_tr.pdf, Eriflim: 23.11.2011.
193. Lantos, G. P. (2001). “The Boundaries of Strategic
Drucker, P. (2000). Yeni Gerçekler: Devlet ve Politika Corporate Social Responsibility”, Journal of
Alan›nda ve ‹fl Dünyas›nda Toplumda ve Dünya Consumer Marketing, Vol.18, No.7, pp.595-630.
Görüflünde, Çev: B. Karanakç›, Ankara: Türkiye ‹fl Laszlo, E. (2003). Makro De¤iflim: Sürdürülebilir Bir
Bankas› Kültür Yay›nlar›. Dünya Dönüflümü Yönetmek, Çeviren: M. Abufl,
Evuleocha, S. U. (2005). “Managing Indigenous Ankara: Morpa Kültür Yay›nlar›.
Relations: Corporate Social Responsibility in a New Leonard, D. ve McAdam, R. (2003). “Corporate Social
Age of Activism”, Corporate Communications: Responsibility”, Quality Progress, 36 10, pp.27-32.
An International Journal, Vol.10, No.4, pp.328- Maciariello, J. A. (2005). Gün Gün Drucker: Ünlü
340. Düflünürün Yap›tlar›ndan Seçilmifl 366 Fikir ve
Gatamah, K. (2004). “The Corporate Enterprise in Africa: Motivasyon, Çev: M. Çetinbak›fl, ‹stanbul: MESS
Governance, Citizenship and Social Responsibility”, Yay›nlar›.
Corporate Ownership&Control, Vo.1, Issue.3, Marsden, C. ve Andriof, J. (1998). “Toward an
pp.139-144. Understanding of Corporate Citizenship and How
to Influence It”, Citizenship Studies, Vol.2, No.2,
pp.329-352.
www.evrenselpdf.com
Pedersen, E. R. (2006). “Making Corporate Social Tencati, A., Perrini, F. ve Pogutz, S. (2004). “New Tool
Responsibility (CSR) Operable: How Companies to Foster Corporate Social Responsibility Behavior”,
Translate Stakeholder Dialogue into Practice”, Journal of Business Ethics, 53, pp.173-190.
Business and Society Review; 111: 2, pp.137-163. Theaker, A. (2006). Halkla ‹liflkilerin Elkitab›, Çev:
Phillips, R. (2003). Stakeholder Theory and M. Yaz, ‹stanbul: MediaCat.
Organizational Ethics, 1. Edition, San Francisco: Ulusal Çevre ve Kalk›nma Program› (Ocak 2004), Dünya
Berrett-Koehler. Sürdürülebilir Kalk›nma Zirvesi Johennesburg
Porter, M. E. ve Kramer, M. R. (2002). “The Competitive Uygulama Plan›, Ankara: Kardelen Ofset.
Advantage of Corporate Philanthropy”, Harvard Uzkesici, N. (2005). “Kurumsal Sosyal Sorumluluk:
Business Review, Vol.80, Issue.12, pp.56-68. ‹flletmelerde Paydafl Beklentilerinin Karfl›lanmas›nda
Post, J. E., Preston, L. E., Sachs, S. (2002). Redefining Yeni F›rsatlar ve Tuzaklar”, Kurgu Dergisi, Say›.21,
the Corporation: Strategic Management and s.69-84.
Organizational Wealth, Stanford, California: Warhurst, A. (2005). “Future Roles of Business in
Stanford Business Boks. Society: The Expanding Boundaries of Corporate
Rodriquez, M. A,. Ricart, J. E. ve Sanchez, P. (2002). Responsibility and a Compelling Case for
“Sustainable Development and the Sustainability of Partnership”, Futures, 37, pp.151-168.
Competitive Advantage: A Dynamics and Welcomer, S. A. (2002). “Firm-Stakeholder Networks”,
Sustainable View of the Firm”, Sustainable Business and Society; 41, 2, pp.251-257.
Development and Competitive Advantage, Werther, W. B., Jr. ve Chandler, D. (2006). Strategic
Vol.11, No.3, s.135-146. Corporate Social Responsibility: Stakeholders
Sar›kaya, M. Ve Kara, F. Z. (2007). “Sürdürülebilir in a Global Environment, Thousand Oaks : SAGE
Kalk›nmada ‹flletmenin Rolü: Kurumsal Publications.
Vatandafll›k”, Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Cilt: 14,
Say›: 2, s.221-233.
Scholes, E. ve Clutterbuck, D. (1998). “Communication
with Stakeholders: An Integrated Approach”, Long
Range Planning, Vol.31, No.2, pp.227-238.
Schwartz, M. S. ve Carroll, A. B. (2003). “Corporate
Social Responsibility: A Three-Domain Approach”,
Business Ethics Quarterly, Vol.13, Issue. 4,
pp.503-530.
Smith, C. (1994). “The New Corporate Philanthropy”,
Harvard Business Review, May-June, Vol.72,
Issue.3, pp.105-116.
Steiner, G. A. ve Steiner, J. F. (1997). Business,
Government, and Society: A Managerial
Perspective, Eight Edition, Singapore: McGraw-
Hill.
Svendsen, A. C. ve Laberge, M. (2005). “Convening
Stakeholder Networks”, The Journal of Corporate
Citizensip, Issue.19, pp.91-104.
Tanimoto, K. (2004). “Changes in the Market Society
and Corporate Social Responsibility”, Asian
Business & Management, 3, pp.151-172.
www.evrenselpdf.com

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Yönetimde Güncel Yaklaşımlar

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

T.C.

ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹ YAYINI NO: 2663

YÖNET‹MDE GÜNCEL YAKLAfiIMLAR

Copyright © 2012 by Anadolu University

UZAKTAN Ö⁄RET‹M TASARIM B‹R‹M‹

Genel Koordinatör Yard›mc›s›

Grafik Tasar›m Yönetmenleri

Dil Yaz›m Dan›flman›

Kitap Koordinasyon Birimi

Yönetimde Güncel Yaklafl›mlar

Yönetim Düflüncesinin ve Uygulamalar›n›n Geliflimi .......... 2 1. ÜN‹TE

GÜNCEL YÖNET‹M YAKLAfiIMLARI ........................................................... 33

2. ÜN‹TE Yenilik Yönetimi........................................ .............................. 46

3. ÜN‹TE Ö¤renen Örgütler.................................................................... 70

4. ÜN‹TE Örgüt Yap›s›n›n De¤iflimine Yönelik Teknikler.................... 86

K›yaslama Orta¤›na Göre K›yaslama Türleri ......................................... 92

Yaflam›n ‹çinden............................................................................................ 118

5. ÜN‹TE Sanal Organizasyonlar, fiebeke Organizasyonlar› ve

6. ÜN‹TE Dengeli Ölçüm Kart› ............................................................... 144

DENGEL‹ ÖLÇÜM KARTININ BOYUTLARI................................................. 152

Toplam Kalite Yönetimi.......................................................... 166 7. ÜN‹TE

Bir Vizyon ve Yönetim Stratejisi Olarak Alt› Sigma .................................... 186

8. ÜN‹TE Sürdürülebilirlik ve Kurumsal Sosyal Sorumluluk ............... 198

B‹L‹M VE B‹L‹MSEL GEL‹fiME, SOSYAL B‹L‹MLER‹N

‹nsan, Bilim ve Bilimsel Geliflme

SIRA S‹ZDE ‹nsan, bilimSIRA

Bilimsel Geliflmenin Günlük Yaflama Uygulanmas›

SIRA S‹ZDE Bilimsel geliflmenin

D‹KKAT Bulufllar odalar›na

Dönem Bilimsel Geliflmeler Kullan›lan Enerji Kayna¤› Tablo 1.1

genellikle küresel iflletmeler ya da savunma kayg› ve hesaplar›yla geliflmifl ülkeler

D‹KKAT Yönetim düflüncesinin

teknolojik altyap›s›n› oluflturmufltur. Endüstri devriminin temellerini atan ikinci ge-

Tablo 1.2 Devam›

Köylüler için: Daha çok

SIRA S‹ZDE SIRA S‹ZDE

KLAS‹K YÖNET‹M VE UYGULAMALARI

yaklafl›m›nda, iflçilerin verimlili¤ini ve etkinli¤ini art›racak uygulamalar üzerinde

• Biçimsel örgüt yap›s› üzerinde durmakta, biçimsel olmayan örgüt yap›s›n›

Bilimsel Yönetim ve Uygulamalar›

1. Ünite - Yönetim Düflüncesinin ve Uygulamalar›n›n Geliflimi 13

Taylor’un yönetim uygulamalar› afla¤›da s›ralanan görüfllerine dayanmaktad›r:

Yönetim Süreci ve Uygulamalar› K ‹ T A P K ‹ T A P

• ‹flbölümü: Uzmanlaflma bireye ustal›k kazand›rarak daha üretken çal›flma-

1. Ünite - Yönetim Düflüncesinin ve Uygulamalar›n›n Geliflimi 15

Fayol’un önemi, yaln›zca yönetim uygulamalar›nda kullan›lacak temelDilkeleri

Bürokrasi ve Uygulamalar› AMAÇLARIMIZ

kapsam›nda sa¤lanmaktad›r. Bürokratik örgütlerde, tart›flmas›z uyulan emirler oto-

SIRA S‹ZDE Klasik yönetim

1. Ünite - Yönetim Düflüncesinin ve Uygulamalar›n›n Geliflimi 17

Neo-klasik yönetimin yönetim bilimine en önemli katk›s›, klasik yönetim D ‹ K Kkuram›n›n

D‹KKAT Yap›lan araflt›rmalar

SIRA S‹ZDE Neo-klasik yönetim kuram›n›n özelliklerini aç›klay›n›z ve uygulamalar›n› s›ralay›n›z.

Sistem ve Alt Sistemler

Örgüt Yap›s› ve Teknoloji

James Thompson’un Teknoloji S›n›fland›rmas›

Örgüt Yap›s› ve Çevre

Emery ve Trist’in Çal›flmas›

• Çalkant›l› çevre: Bu çevre, yaln›zca iflletmelerin birbirleriyle rekabet ettik-

Sistem ve durumsall›k yaklafl›mlar›, kurumsal performans›n art›r›lmas› D ‹ Kdo¤rultusunda

Klasik, neo-klasik ve modern yönetim kuramlar› do¤rultusunda geliflimini

olarak nitelendirebilece¤imiz bir aflamaya ulaflm›flt›r. K›r›lma noktas›n›n

Toplam Kalite Yönetimi

olmad›¤›na inanmaktad›r, (viii) Örgüt ve çevresi

maktad›r. Sistem yaklafl›m›, bir düflünce tarz› ve