Capitulo 5 5.1 ANALISIS EXTERNO woreneke Las organizaciones pueden considerarse como entidades ecoldgicas, es decir, como organismos que tienen relaciones reciproca 0. Elmedio . Un ge- rente o equipo gere: ‘gico encuentra, en el medio en que se mueve Ja empresa, “nichos” que se ajustan particularmente bien a los productos, servicios y capacidades que ofrece. Igualmente, debe identificar elementos que pueden ser nocivos ¢ incluso destructivos para sus organizaciones. En una planeacidn exitosa requiere una especie de timonel quel irija hacia | las areas favorables y evite 2 stratégico onan -ro tiene que entender 1a naturaleza del medio en que s Esta es una tarea continua y permanente para la ranean ién de una organizacién, especialmente en un entorno que esta cambiando en forma constante y turbulenta. 147 Escaneado con CamScannerGoroncia estratégica En un medio como aquel en el que se mueven nuestras empresas, el factor determinante para el éxito 0 el fracaso es namenteen forma dindmica yaceleradal de gusto del consumidor, de las condiciones politicas, de la estructura de mercado, asi como los tecnoldgicos, no solo pueden tener efectos en una u otra compajifa individualmente, sino que pueden generar la crisis o el repunte de toda una industria. Esto estuvo a punto de sucederle a la industria automotriz estadounidense. A principios de la década de los afios ochenta, perso fas toméviles estaban al borde de la bancarrota, debido en gran medida a su inhabilidad o renuencia para responder a los incrementos que desde 1973 venian registrando los precios del petrdleo. Estos requerimientos habrian podido satisfacerse si hubieran desarrollado una linea de automéviles mas eficientes en consumo de petrdleo. Los competidores extranjeros vieron en ello una buena oportunidad. En consecuencia, mientras la Chrysler y la American Motors luchaban por sobrevivir, los productores japoneses ga- naban terreno en el mercado mediante la oferta de automéviles pequefios, de alta velocidad, bajo costo y poco consumo de petrdleo. El colapso de la industria relojera suiza y el auge del Japén como el mayor _ productor de relojes, solo se explica por la incapacidad de los suizos de reaccionar y adaptarse a los cambios de su entorno-y la capacidad de los japoneses para aprovechar las oportunidades del mismo. Por su parte, las industrias y empresas latinoamericanas enfrentaron una crisis frente a la apertura econémica en la década del noventa. Las leccio- nes aprendidas de estas experiencias indican la urgencia de mantener un en sobre los factores externos que afectan 0 condicionan Este es un requisito para realizar efectivamente la planeacién y la gerencia estratégica de una empresa. Los factores econd- micos, politicos, competitivos, geograficos, sociales y tecnolégicos pueden tener un significativo impacto positivo o negativo en una organizacién. Ta- les factores incluyen tanto oportunidades como amenazas y tienen que ser considerados en el proceso de planeacién y gestién empresarial. El andlisis Escaneado con Camecanner“Anilisis extern, Auditoria del entorno 149 del entorno habilitaré ala compafita Para reaccionar oportunamente ante los factores externos. Facilitard el paso de una empresa que reacciona a una que se anticipa. : Una organizacién exitosa es aquella que dirige sus capacidades internas en forma tal que pueda satisfacer sus demandas externas, El 90 % de la dindmica externa de una organizacién es superada por factores externos. Las muchas incdgnitas que encierra el medio introducen una considerable incertidumbre a la hora de tomar decisiones estratégicas. Por tanto, los méto- dos presentados en este capitulo estan disefiados para ayudarle al director © gerente estratégico a identificar en el medio esos factores que contribuyen ala incertidumbre que circunda la organizaci6n. Se presentan a continuacion dos métodos de anilisis: el examen del medio y el perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM). 5.2 EXAMEN DEL MEDIO: AUDITORIA EXTERNA En el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que estan fuera de la organizacién. Ello incluye las fuerzas, los eventos y tendencias con los cuales la compaiifa interacttia. Generalmente, las fuerzas del medio se consideran “fijas” o “dadas”. No obstante, estas pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo impacto en el negocio y en su éxito potencial. Asi, es necesario identificar las fuerzas importantes del medio, evaluarlas y hacerles seguimiento con el fin de que la direccién estratégica de la compajifa pueda tomar un curso de accién efectivo. El examen del medio puede subdividirse en seis areas clave. Ellas son: Escaneado con CamScanner150 Gerencia atégica iales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores (educacién, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura). d. Factores tecnolégicos: los relacionados con el desarrollo de las maqui- nas, las herramientas, los procesos, los materiales, etc. €. _ Pactores competitivos: los determinados por los productos, el mercado, la competencia, la calidad y el servicio. f. Factores geogrificos: los relativos a la ubicacién, espacio, topografia, clima, plantas, animales y recursos naturales. La guia anexa para el diagndstico estratégico incluye algunos de los factores que deben ser considerados en un andllisis del entorno de una organizacién (véase anexo II). Si bien los factores y fuerzas del entorno generalmente se entienden como hechos que estan fuera del control dela firma, una vez situados y entendidos es posible desarrollar una estrategia que le permita reaccionar con antelacién a dichos factores. Asi, la empresa podra aprovechar sus oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas que le genera su entorno. Ademés, pue- de disefiar estrategias que le permitan intervenir en los factores externos que la afectan. Hacer lobby es precisamente una estrategia para identificar decisiones que podrian afectar a la empresa en forma anticipada. El examen del medio es, pues, el primer paso para encontrar y analizar las amenazas y oportunidades presentes en el entorno de una empresa. En es- ta etapa inicial del proceso de direccién estratégica es necesario enumerar todos los eventos y tendencias presentes en el entorno que puedan tener relacién con el desempeiio futuro de la compaiiia. La identificacion de es- tos factores se logra mediante la conformacién de grupos que en sesiones estratégicas analizan y evaltian los factores externos que puedan afectar o favorecer el desempeiio de la compaiia. La preparacién previa de un do- cumento sobre el comportamiento del entorno facilitard el trabajo de los grupos estratégicos. Con esta informacién los grupos tendrén sesiones de trabajo con el objetivo de claborar el perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM). Escaneado con CamScannerAndisis externo, Auaitoria del entomno 5.3 EL POAM (PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO) Elperfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la metodologta que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo es- tratégico puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza una oportunidad para la firma, GRADO ‘GRADO Calificacién a rallies ‘Amenazas Oportunidades| ‘Ato Medio Bajo | Alo Medio Bajo | Ato Medio Bajo ‘Tecnoldgicos a a a a a a a a a Econémicos ss sie ole lull le Patios a ee ee ee Geogrioos = es o/s 8 ole 8 6 Sociales a a a a a a a a a Grifico 5.1. Perfil de oportunidades y amenazas (POAM) 54COMO ELABORAR EL POAM EI POAM tiene una metodologia para su elaboracién: a. Obtencién de informacion primaria 9. secundaria sobre cada uno de los factores objeto de anilisis. b. Identificacién de las oportunidades.y amenazas.(véase anexo 11, Guia para el diagnéstico estratégico). La compaiifa, mediante la conforma- cién de grupos estratégicos, tal como se explica en el capitulo siguiente, realiza esta parte del anilisis. Estos grupos regularmente pertenecen a niveles con suficiente acceso a lainformacién del entorno y con representacién de las diferentes areas de la organizacién. Cada compafiia decide hasta qué nivel de la orga- nizacién debe extender la participacién en este ejercicio del entorno, asi como la metodologia de conformacién de grupos estratégicos. Escaneado con CamScanner152 Gerencla watraticica c. Elgrupoestratégico selecciona las areas dé afvalisis (econdmicas, politi- cas, sociales, tecnolégicas, ete) y sobre cada una realiza una “tormenta de ideas”. d. Priorizacién y calificacién de los factores externos. El grupo califica seguin su leal saber y entender las oportunidades (AMB) y lasamenazas (AMB); donde bajo es una oportunidad 0 ame- naza menor y alta es una oportunidad o amenaza importante. Luego se promedian las calificaciones y se obtiene el POAM. e. Calificacién del impacto. Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto actual de cada oportunidad o amenaza en el negocio. Esta calificacién se hace igualmente en alto, medio y bajo. f. Elaboracién del POAM. Asi elaborado, el POAM permitiré realizar el andlisis del entorno cor- porativo, el cual presentaré la posicion de la compaiiia frente al medio en el que se desenvuelve, tanto en el grado como en el impacto de cada factor sobre el negocio. 5.5 ANALISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA Elanilisis de competencia es una parte importante del diagndstico del entor- no. En su libro Competitive Analysis: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (PH, New York, 1980), Michael Porter se centra en los rivales o competidores de una firma como factores fundamentales para el andlisis y auditoria externa que debe realizar una organizacién. Una empresa puede desarrollar una estrategia competitiva que le ayude a competir efectivamente con sus rivales y asegurar asi una posicidn finan- ciera favorable en el mercado. Porter dice que una estrategia competitiva efectiva requiere: Escaneado con CamScanner‘Andis externo. Aucitoria del entorno 153 + Anilisis estructural de la industria. + Andlisis del competidor, + Anilisis de la evolucién de la industria. v Cuadro 5.1, Perfil de capacidad externa POAM, Cémo hacerlo a. Obtenga informacién sobre cada uno de los factores objeto de anilisis. b. Identifique oportunidades y amenazas, con “tormenta de ideas”, c. Agrupe las oportunidades y amenazas en: ~ Factores econémicos. = Factores politicos. ~ Factores sociales. ~ Factores tecnolégicos. ~ Factores geogrificos. ~ Factores competitivos. d. Califique y deles prioridad a la oportunidad y la amenaza en la escala: Alta-media-baja. ©. Pondere el impacto de la oportunidad o amenaza en el éxito del negocio. £.Interprete la matriz identificando las oportunidades y amenazas de acuerdo con su impacto en el negocio. Escaneado con CamScanner184 Cuadro 5.2. Diagndstico externo POAM Goroncia estratigica Calfcacisn __ OPortunidades Impacto ‘Ato Medio Bajo Alto Medio Bajo ‘Alto Medio Baio PB Inversion politica Politicos Consttveén Normas Imposinves Estabidadpoltica Ei Congreso Sociales ‘Tasa de natalidad Distribucion detingreso Desempleo Tecnolégicos Nivel de tecnologia Flexbiidad de procesos Automatizacion Geogratficos Ubieacion Clima Vias de acceso Escaneado con CamScannerAndis extern. Austria dol entorna, 4 a B Cuadro 5,3. POAM de la organizacién INABURO, Un ejemplo ‘OPORTUNIDAD ieee FACTORES - ECONOMICOS. Laapertura econsmica x Ley do mercado de valores x x Ley de modemizacion x x Ley de entidados fnanciera enegociacidn dela couca externa Modelo neoiberal del Gobierno x | x J | x Proceso de integracién angina Ley de proferencias arancolarins x x Estabilidad de politica cambiaria Estabilidad de poltica monetaria TTendenciaa reduc la inflacion La poltica laboral(reforma) Dependencia dela economia en . . ingteso/petréieo x |x | x fx x | x fe | x Poca diversicacion de exportaciones: a ri rivadas No renegociacién de la deuda externa (Creacién de nuevos impuestos Expectativas de crecimiento real de PIB. x x Tendencia al ingreso per pita vital x x x x Poitica fiscal PoLiTICos Poitica det pais Debiltamiento de los dogmas polticos Incremento dea responsabilidad : x ppabica de los poiticos PPartcipacion mas activa de nueva, e x geencia Renovacién clase diigente x x ; A=Ato, M=Medo, B= Bajo Escaneado con CamScanner156 Goroncia ostratégica FACTORES ‘OPORTUNIDAD ‘AMENAZA A MB Incremento de la participacién x Descoordinacion entre los trentes politico, econémico y socal Fata de madurez en la clase poltica de pals Falta de credilidad en algunas insttucones del Estado SOCIALES Paz social No hay ciscriminacion racial FReformas al sistema de seguridad social Estructura socioeconémica, import Presencia de clase media, Liderar proyectos innovadores con impacto social Baja en los niveles de reemple0 ‘Aumento ala inversion en seguridad Proceso de redistrubucién de la pres encia de balance social Incremento delingice de desempleo Incremento de incice delincuencial Crisis de valores Incoherencia en los medios de ‘comunicacién Debiliad estructural enl sistema ‘educative Poltica salarial Incremento de migracién alas ciudades principales Conforrismo dala sociedad con las stuaciones dadas ‘TECNOLOGICOS TTelecomunicaciones — Escaneado con CamScanner‘Andisis externo, Audtoria del entorno 157 OPoRTUNIDAD | AMENAZA 0 FACTORES peer Aer ba eae la |e ageeee beetle | tee eee Aceptabiliad a productos con ato contenido tecnolégico ‘Automatizacion de procesos como me- {do para optimizar el uso del tiempo x x Faciidad de acceso ala tecnologia i x Globalzacién de la informacion i x ‘Comunicaciones deficiontos x x ‘Sindrome de la tecnotogia x x ‘Velocidad en et desarroo tecnolégico x x Resistencia a cambios tecnoligicos x x ‘COMPETITIVOS Desreguiacién del sector financiero ‘Aianzas estratégicas Formacién de conglomerados x | x fx |x x Desarrollo de la banca de inversiones Intexnacionalizacion del negocio fnancero Inversion extranjera en el sector Aa x financero Rotacion de talento humano Nuovos competidores GEOGRAFICOS. Difcultad de transporte aéreo-terresto A=Allo, M= Modo, B= B40 Escaneado con CamScanner158 Goroncia estratégica En el método de Porter, la clave est en identificar las principales fuerzas competitivas y evaluar su impacto sobre la empresa. Tales fuerzas se sinte- tizan en el grifico 5.2. AAALDAD ENTE LAS PPNIAS DUSTENTES PODER DE NEGOCIACION DE LOS /AMENAZAS DE NUEVOS CoMPRADORES SLENTES Soeerocres ners METAS POSICION onetnes cowpea (oEESDRD DE ‘MISION ACTUAL PODER DE NEGOCIACION AMENAZAS DE PRODUCTOS De PAONESDoRES SSercos SusTTUTOS ractoRes INDUSTRIA-TECNOLOGIA, Grifico 5.2. Método de Porter El tratamiento que Porter le da al tema puede desglosarse en diez factores clave, cada uno de los cuales se explica a continuaci6n. Los resultados de un andlisis competitivo pueden utilizarse para posicionar estratégicamente la firma con respecto a sus competidores reales y potenciales. sMIENTO POTENCIALY oo de crecimiento ofrecen pocas oportu- nidades de ingreso al mercado de nuevas firmas, puesto que lo hacen menos atractivo para inversiones en mercados que generalmente estan maduros. Escaneado con CamScannerAntlisis extorno. Aucitoria del entoeno 159 Las tasas de crecimiento modestas presentan oportunidades para firmas agresivas. AMGS|ASAS de crecimiento ofrecen oportunidades sustanciales y en ocasiones requieren grandes inversiones de capital. Puesto que son visibles, tienden a atraer una actividad competitiva. Una revisién de las oportunidades de expansién en la industria lleva ala estimacién de su tasa de crecimiento potencial. Esta proyeccion, generalmente, sienta las bases del juego en el mercado. El crecimiento bajo requiere un tipo de estrategia y el alto, otro. Es mas, cada factor es influido por la tasa de crecimiento potencial de la industria. Para conocer tal tasa hay que recurrir a entidades gubernamentales o privadas especializadas en proveer esta informacién sectorial. 5.5.2 AMENAZAS DE ENTRADA 3En qué condiciones entraria un nuevo competidor en el mercado de una akn ql P' firma? ;Qué se ee hacer respecto a ello? En general, una firma no entra a P Ps 8 produccién de una firma y a medida que esta adquiere experiencia, sus costos tienden a reducirse. Ademis, se necesita un cierto volumen de ventas para cubrir los costos fijos y empezar a obtener beneficios de cada venta. Estos factores les dan a las firmas establecidas una ventaja distintiva en costos. También pueden obtenerse ventajas en estos mediante el acceso exclusivo a patentes, informacién y materias primas, ubicacién preferencial 0 facili- dades favorables. Las barreras de entrada para nuevas firmas provienen de las desventajas tanto en costos como en el producto. Las ventas suelen ganarse mediante la publicidad y la buena calidad del ser- vicio. Tales valores fomentan la lealtad del consumidor y sirven de barrera para un cambio del producto. Asi mismo, el cambio tiene costos directos, Escaneado con CamScanner160 como los que implica dejar un producto por otro, especialmente cuando se trata de industriales. Las barreras de entrada pueden ser igualmente de tipo tecnolégico, legal, politico, etc. La intensidad de estas establece y de- fine los niveles de competitividad en un sector y entre las industrias que lo conforman, Una revision y evaluacién de estas amenazas permite estimar las posibili- dades de ingreso de nuevas firmas. Por lo general, cuanto mas dificil sea la entrada de nuevas compafifas en una industria, mas fuerte ser la posicién competitiva de las firmas existentes. 5.5.3 INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD Son muchos los factores que cuentan en la rivalidad entre los competidores en una industria. En pri sean las firmas en , destreza y poder en el mercado, la rivalidad tiende a ser mayor. Sis dificil salirse de la industria, es decir, silas barreras de salida son grandes, las firmas tienden a no ver mas opcidn que la de “librar la lucha’, lo cual aumenta la intensidad de esta. En la medida que elcrecimiento dela industria vaya més despacio o empiece a declinar, la pre- sién para mantener la participacin de cada firma en el mercado es mayor. Ademis de todos estos factores, esta ese ingrediente magico que es el compromiso personal: Esto favorece y consolida la agre- sividad de una compa en el mercado. Algunas personas y las compaiiias que ellas dirigen son, simplemente y casi por naturaleza, mas competitivas que otras dependiendo de su liderazgo. Esta agresividad puede provenir de las firmas como tales, pero también puede ser producto del liderazgo que ejerza una personalidad agresiva (lider) en una compaiiia. Ejemplo de lo primero es el ingreso de los japoneses en el mercado. De lo segundo, el li- derazgo visible de Lee lacoca en Chrysler, o de Jan Carlzon en SAS (Lineas Aéreas Escandinavas), La revision de los factores que afectan la intensidad de la rivalidad entre los competidores conduce ala valorizacién dela competitividad dela industria. Escaneado con CamScannerAnis externo, Auditoria dol entorno En general, cuanto mis intensa sea la competencia, mas dificil sera para nuevas firmas entrar en esa industria y para las existentes sobrevivir en ella. 5.5.4 PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Es posible que a una industria “le den justo en su punto débil”. Mientras que as firmas establecidas se concentran en la competencia entre ellas, otra fir- ma, usualmente mediante i , crea un nuevo producto que puede sustituir al existente. La revisién del potencial para el desarrollo de nuevos sustitutos es una ne- cesidad estratégica progresiva. Puede realizarse mediante un examen del medio, una estimacién tecnolégica o un anilisis de riesgo. El resultado es una apreciacién del potencial para productos sustitutos. En general, cuanta mayor presion haya en ese sentido, menos atractiva es la industria. La tec- nologia es el factor motor de este fendmeno, que es del siglo XI. El consumo de algunos productos, como los caramelos, es independiente de otros productos. Pero hay unos que tienen una demanda correlativa 0 bien una demanda derivada. La demanda correlativa proviene del hecho de que algunos consumidores preficren varios productos combinados; por ejemplo, carne y papas, o recreacién y comida, La demanda derivada se origina en el hecho de que la compra de un producto crea la necesidad y, por ende, la demanda de otro. Por ejemplo, la venta de un automévil crea la demanda de accesorios como radios para autos, gasolina y aceite, servi- cio de reparacién, repuestos y llantas. As{ mismo, la venta de papel y de las formas impresas se deriva en gran medida de la venta de computadores y de impresoras. En los productos de los dos ejemplos hay un cierto grado de mutua dependencia. La gente compra automéviles porque sabe que cuenta con servicios de reparacién. La revision de caracteristicas de complementariedad, correlatividad y deri- vacién de la demanda por los productos de una industria permite estimar su dependencia del éxito de la cooperacién de otras industrias para su propio éxito. La alta dependencia no significa que Ja industria no sea atractiva, pero es una sefial de peligro. Silas firmas de otra industria son exitosas, saluda- Escaneado con CamScanner162 Gerona estratégica bles, seguras y confiables, entonces la sombrilla que crea una situacién de demanda derivada puede ser muy provechosa. No obstante, en estas situa~ ciones el destino de la firma es controlado en parte por las acciones de las otras, lo cual raras veces resulta cémodo. Hay que observar continuamente las firmas de la industria complementaria. En estas circunstancias, suele aplicarse como solucién estratégica la fusion comercial, la integracién o la adquisicin de las firmas competidoras. Cuan- do los productos de la firma adquirida son complementarios, se habla de integracién horizontal; si crean una demanda derivada, se habla de integraci6n vertical. 5.5.5 PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES-CLIENTES Los caramelos se venden a millones de personas. El comprador no negocia el precio ni los términos de la venta. En cambio, los aviones comerciales se venden a un reducido ntimero de compaiiias aéreas, que tienen el po- der de negociar muchos aspectos de los términos de la venta. Las armas de defensa suelen venderse a un solo comprador: el Gobierno. Por tanto, en gran medida, los términos de la venta estdn en sus manos. Siempre que hay pocos compradores para una industria en la que compiten numerosas firmas, los vendedores estan en desventaja y tiene lugar una competencia en precios. Siempre que hay pocos compradores y pocos vendedores, es decir, cuando el poder de los compradores va parejo con el de los vende- dores, es la habilidad de la firma para negociar y para sacar buenas ventajas Jo que suele determinar su éxito, La revisidn del relative poder de negociacién de los compradores para los productos de una industria sirve para estimar el poder de mercado de la firma. En general, cuanto mayor poder tengan los compradores, menores serdn las ventajas que tengan las firmas vendedoras. El servicio esta convirtiéndose en un elemento importantisimo para aumen- tar el poder de negociacién de los compradores. La venta de beneficios se convierte en uno de los elementos fundamentales de la ventaja competitiva de una compaiiia. Escaneado con CamScannerAnsisis extomo, Audtoria det entorno 5.5.6 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Desde el punto de vista de la firma, a la estimacién del poder relativo de negociacién de los compradores debe sumirsele la estimacién del poder relativo de negociacién de los proveedores, L Los compradores influyen en los precios y los costos de mercadeo, en tanto que los proveedores influyen en los costos de produccién, Cuantos menos proveedores haya, su poder tender a ser mayor. La mayorfa de las empresas solo tienen un proveedor de electricidad. En consecuencia, tienen que aceptar el precio y los térmi- nos que ese proveedor ofrezca. Durante mucho tiempo, en Estados Unidos solo hubo un proveedor de servicios telefénicos, Ahora, con la entrada en elmercado de servicios competitivos como los MCTy Sprint y con la dispo- nibilidad de sustitutos como el correo electrénico basado en los computa- dores, las compaiiias tienen mas opciones. Por tanto, su disposicién relativa para negociar ha mejorado. La revisién de condiciones de abastecimiento enlos mercados proveedores de la firma, en los que adquiere mano de obra, materia prima, facilidades y otros factores importantes de produccién, le permite valorar el poder de negociacién que poseen sus proveedores. En general, cuanto mayor poder de negociacién tenga el proveedor, menor ventaja tendra la empresa. Frecuentemente se recurre a un proceso Ilama- do integracién vertical hacia atrds para adquirir fuentes de abastecimiento frente a las cuales el poder de negociacién de la organizacién es débil. 5.5.7 REFINAMIENTO TECNOLOGICO DE LA INDUSTRIA Ciertas industrias como las que venden en pequefias cantidades, por lo ge- neral emplean un nivel relativamente bajo de tecnologia. Otras, como las de informacién y servicios, dependen en gran medida de la investigacion cientifica y de un alto nivel tecnolégico. Una firma de alta tecnologia tiene que hacer grandes inversiones en inves- tigacién y desarrollo; con frecuencia se sitiia cerca de una universidad yde otras organizaciones relacionadas con su drea y basadas en la investigacién. Ademas, debe proteger su posicién mediante el trabajo de reserva, patentes, yenfrenta la posibilidad de una intensa’ competencia debido a que la barrera de entrada es menor. De modo que a ambos lados de la escala de refina- miento tecnoldgico se encuentran tanto oportunidades como amenazas. Escaneado con CamScanner164 Goroncia estratégica Sin embargo, las estrategias para el éxito son muy distintas dependiendo del grado de la escala en que se encuentre la compaiifa. El objetivo de revisar el papel de la investigacién, la ciencia y la tecnologia en la industria es lograr un estimativo del grado de refinamiento tecnolégico de la industria misma. En general, para tener éxito, las firmas establecidas en la industria de alta tecnologia tienen que hacer énfasis en investigacin y desarrollo y ofrecer servicios especializados; las establecidas en industrias de baja tecnologia, por su parte, tienen que hacer énfasis en la identificacin del producto, mercadeo, reduccién de costos y servicios generalizados. 5.5.8 INNOVACION Algunas industrias, como la de sal de mesa, son tranquilas, estables y estan sometidas a cambios pequefios. En cambio otras, como las de los compu- tadores, son sumamente volatiles; se caracterizan por los altos niveles de innovacién y cambio. La innovacién depende de dos cosas: 1. Ideas nuevas. 2. Disposicién y capacidad para llevarlas a cabo. El cambio tecnoldgico suele ser el estimulo primario para la innovacion. Recientemente se han desarrollado muchos nuevos productos en los cam- Pos de semiconductores, fotocopiado, ldseres, materiales sintéticos, poder nuclear, trasplante de érganos humanos y otras areas. Hoy hay en el mundo més cientificos e ingenieros que nunca, por lo que, dadas la demanda de con- tinuos inventos y la actual predisposicién a una sociedad tecnolégicamente orientada, es de esperarse que el rapido cambio en este sentido continue. Larevisién de las posibilidades de cambio estratégico y de fuentes de nue- vas ideas sobre productos, servicios y mercados, conjuntamente con un estimativo de la disposicién y capacidad de la industria para adoptar varias innovaciones, permite evaluar la tasa de innovacién del fa industria. En ge- neral, si la tasa de innovacién es alta, Para tener éxito, la firma debe poseer una organizaci6n flexible y darle una gran importancia a la investigacién, el desarrollo y a la planeacién estratégica. Pero si la tasa de innovacién es Escaneado con CamScanner165 baja, lo que tiene que hacer es centrarse en las labores de mercadeo, ventas y reduccién de costos. 5.5.9 CAPACIDAD DIRECTIVA: Todos los factores que acabamos de ver, que afectan la estructura y el atrac- tivo de una industria, tienen que aquilatarse con una importante conside- racion final; squé-tamcalificada €s Ta direccionde-larindustria.o.empresaz, tanakamentecalifcadoecda una Qué tanto liderazgo es capaz de ejer- cer el equipo gerencial? Toda empresa tiene uno que otro ejecutivo sobresaliente, pero su flexibilidad alargo plazo depende del mimero de estos, de su integracién y dela cadena de sucesién. La calidad directiva en general descendié en los ultimos diez afios en Occidente, lo que ocasioné que los japoneses tomaran una ventaja considerable. Lacalidad deladirecciéndependedelliderazgo.empresarial, I jue plantea el entorno. La revisién de la capacidad empresarial y el nivel de liderazgo de los ejecutivos en la industria permiten apreciar el nivel general de su capacidad directiva. Antes, esta no era una ventaja com- petitiva. Ante las circunstancias de hoy, el equipo gerencial de una empresa o de un sector determina una parte muy importante de su competitividad. Por ello, hacia el futuro sera indispensable cuidar la capacidad competitiva del talento humano de una empresa 0 sector. 5.5.10 PRESENCIA PUBLICA (PODER) Las organizaciones también aseguran su capacidad competitiva con su poder de intervencién en la vida publica. La,presencia.y-el-protagonismo.deuna, empresa en relacié s 2 mejor: i i i r. De alli que sea indispensable evaluar la imagen piblica de la organizacién, su aceptacién en el mercado externo, su protagonismo social. El mundo de hoy obliga a las empresas a orientar sus esfuerzos hacia afuera, a volverse competitivas ante la sociedad. Escaneado con CamScanner166 Goroncia estratégica Estos diez factores basicos para el andlisis de una industria estan sintetiza- dos en el instrumento de evaluacién de la capacidad competitiva incluido al final de este capitulo. Los resultados pueden utilizarse para posicionar la firma estratégicamente. En los aspectos donde parezca haber fuertes ame- nazas, la posicién debe ser defensiva; y donde haya oportunidades, ofensiva. Silas fuerzas incontrolables van en contra de la firma, esta debe buscar una posicién en que sus capacidades le aseguren una defensa efectiva. Sino, hay dos movimientos ofensivos a los cuales puede recurrir: a. Innovacién o inversiones significativas de capital, y b. Compromisos con la industria, alianzas estratégicas. Estas pueden inclinar a su favor la balanza de fuerzas. Elinstrumento ayudaa identificarlos valores clave que dirigen la competen- cia ya precisar los puntos en que la accidn estratégica producird los mayores beneficios. Finalmente, mediante el ajuste de proyecciones, la innovacién y larespuesta competitiva, la firma puede posicionarse de tal modo que que- de mejor equipada para enfrentar el ambiente competitivo de la industria ‘0 sector en que se desempeiia. El éxito a veces acarrea su propio fracaso. Con frecuencia una compafiia exitosa se cierra, se burocratiza tanto y se siente tan satisfecha de si misma que prescinde de buscar agresivamente la innovacién y el cambio, vive el paradigma del éxito. Por el contrario, las que permanecen alerta tienen la oportunidad de explorar nuevos horizontes y buscar cambios en su estructura competitiva. El objetivo de la evaluacién que contiene el instrumento anexo esayudarlesalas empresas en la exploracién e identificacién de las estrategias que les permitan aprovechar oportunidades y prevenir el efecto de las ame- nazas, actuando en forma proactiva frente a su competencia y su entorno. Esta debe ser una actividad continua que contribuird a la permanencia y al crecimiento dela empresa. Escaneado con CamScanner‘Anilsis externo. Auditor dot entorno 167 5.6 INSTRUMENTO DE ANALISIS 10. n Tasa de crecimiento potencial de la indust 0-3% __ g-n% — 18-21% 3-6% 12-15% >21% 6-9% 15-18 % Posibilidades de entrada de nuevas firmas en la industria. Ausencia de barreras Intensidad de la competencia entre las firmas. Competitiva al maximo — Posibilidades de sustitucién del producto. Muchos sustitutos en el mercado —; Grado de dependencia de productos y servicios complementarios o de respaldo. Altamente dependiente —; Los proveedores establecen los términos —; Poder de negociacién de compradores y consumidores. Los compradores establecen los términos —; Grado de sofisticacién tecnolégica de la industria, Alto nivel tecnolégico —; Innovacién en la industria, Innovacién répida Nivel general dela capacidad directiv. Muchos ejecutivos capaces — Presencia publica. ‘Mucha presencia pitblica, capacidad negociadora —;—; Rowe, Allan, Strategic Management. p. 108. Escaneado con CamScanner168 Gorencia ostratégica EJERCICIO DE ANALISIS rs Actualice la informacién del criterio financiero (véase caso Banco Americano, pag. 86). Identifique las oportunidades y amenazas del Banco Americano. Evalie el impacto actual en el negocio, de las oportunidades y amena- zas. Elabore para el Banco Americano el perfil competitivo (PC). Utilice para ello el instrumento de andlisis de la pagina anterior. Del resultado del anilisis, ;cual es la posicion competitiva del Banco Americano? 3Cudles son las alianzas estratégicas que debe desarrollar para asegurar su competitividad? Elabore un POAM para el Banco Americano. Escaneado con CamScanner