III FAZE U REALIZACIJI

PROJEKTA SA
STANOVIŠTA IZVOĐAČA

3.1 Uvod
U prethodnom poglavlju je već istaknuto da u literaturi ima mnogo više radova koji životni
ciklus jednog projekta analiziraju tako da ga u potpunosti podređuju interesu investitora,
izjednačujući ga sa interesom projekta u celini. Takav pristup autori ove knjige su nazvali
pristup sa stanovišta investitora. Sigurno je da u životnom ciklusu svakog projekta
učestvuje još najmanje jedan učesnik - izvođač radova. Bilo da je u ulozi generalnog
izvođača radova, podizvođača ili isporučioca opreme i materijala, on je, takođe, životno
zainteresovan za uspeh projekta i ostvarivanje svoje finansijske i moralne dobiti na njemu.
Građevinske firme se u tom pogledu uglavnom nalaze, uslovno rečeno, sa druge strane, tj. u
ulozi izvođača radova. Razmatrajući situacije u kojima se one najčešće nalaze tokom
realizacije projekata, autori ove knjige su uočili da bi se životni ciklus jednog projekta
mogao specifično sagledati i sa stanovišta izvođača radova [28, 29, 32, 37, 38, 50].

Na međunarodnoj konferenciji [32, 38] održanoj 1991. godine prvi put su detaljnije
međunarodnoj javnosti predstavljene faze u realizaciji projekata sa stanovišta izvođača.
Time je promovisana i ideja o podeli pristupa analizi životnog ciklusa projekta ili
modeliranju projekta (project modelling), na pristup sa stanovišta investitora (employer's
point of view) i pristup sa stanovišta izvođača (contractor's point of view). Konstatujući da
je interes izvođača radova u dosadašnjem naučnom radu, samim tim i u literaturi, bio
zapostavljen, vodeći naučni radnici su prihvatili predstavljenu podelu i dali podršku
predloženim fazama u realizaciji projekta sa stanovišta izvođača.

Često se u literaturi iz oblasti upravljanja projektima može naići na stav da je upravljanje

projektom pokušaj organizovanja haosa. I zaista, ako se pođe od ideje da je, možda, neki
investicioni projekat, npr. fabrika sanitarne armature, potreban, pa do momenta kada ta
fabrika ostvari projektovanu dnevnu proizvodnju od 450 komada slavina na dan, lako se
može zaključiti da u međuvremenu značajan broj učesnika u realizaciji tog projekta
ostvariti veliki broj aktivnosti. Pošto svaki od učesnika u takvom projektu ima svoje motive
i interes, jasno je da je prvi korak u organizovanju haosa njihovo hijerarhijsko grupisanje,
definisanje međusobnih prava i obaveza i hijerarhijskih odnosa, tj. jednostavnije rečeno
formiranje organizacione strukture projekta. Ko su mogući učesnici u realizaciji jednog
projekta? Pored već pomenutih u ovoj knjizi: investitora, konsultanta i izvođača koji se
može pojaviti i u ulozi generalnog izvođača, tu su i: projektant, podizvođači, kooperanti -
isporučioci materijala i opreme koja se ugrađuje u objekat, revidenti, kao i vršioci
projektantskog i stručnog nadzora. Navedeni spisak učesnika odnosi se samo na učesnike
unutar projekta. Značajan uticaj na realizaciju jednog projekta imaju i učesnici iz okruženja:
razne državne institucije koje daju dozvole i saglasnosti, zatim komunalne firme koje
obezbeđuju uslove za projektovanje i izvođenje (vidi poglavlje VII), kao i saglasnosti na
projektnu dokumentaciju i tako sve do banaka koje svojom finansijskom podrškom
omogućuju investitoru da zatvori finansijsku konstrukciju i izgradi objekat. Jasno je da
ovako veliki broj učesnika treba da funkcioniše u unapred, bar u globalno postavljenom
sistemu u kojem su im generalno definisani pravci delovanja i domen prava i obaveza.
Značajan deo tog sistema definiše se u svakoj državi odgovarajućim zakonima i pravnim i
stručnim propisima. U tom pogledu veliki je doprinos i međunarodnih stručnih institucija
koje su u interesu definisanja osnovnih odnosa i zaštite na internacionalnim projektima
propisale čitav niz opštih i posebnih uslova, kao i stručnih propisa i standarda.

Prema tome, značajan deo posla na organizovanju haosa trebalo bi da je izvršen pre samog
početka projekta u okviru državnih i međunarodnih pravila ponašanja, predstavljenih
pravnom i stručnom regulativom, uzansama, standardima i procedurama. Zato ostaje
otvoreno pitanje ponašanje učesnika unutar projekta, definisanje njihovih međusobnih
odnosa i zadovoljavanje motiva i interesa. Kako je već rečeno, stručna literatura iz ove
oblasti uglavnom je usmerena ka sagledavanju realizacije projekta sa stanovišta investitora
što u suštini predstavlja pokušaj organizovanja haosa u okviru grupa poslova i aktivnosti
koje treba da izvrši investitor da bi izgradio željeni objekat. Ostali učesnici u projektu
prisutni su u onoj meri u kojoj je to interes investitora i samog projekta. Osnovna mana
takvog pristupa je što on ne uzima u obzir aktivnosti koje su za izvođača radova od
primarnog značaja, a posebno one aktivnosti kojima izvođač ostvaruje kontinuitet svog
tehnološkog znanja i znanja o tržištu na kojem nastupa, a tu se pre svega misli na:

- prikupljanje različitih podataka i ostvarivanje kontakata sa izvorima podataka;

- pronalaženje posla i izradu ponude uz korišćenje prikupljenih podataka, i
- post-projektnu analizu koja bi proširila bazu istorijskih podataka firme.

Izvođač se, takođe, suočava sa haosom i pokušava da organizuje svoje delovanje. U težnji
da kvalitetno upravlja realizacijom projekta treba svakako da grupiše svoje aktivnosti i da
svakoj grupi aktivnosti definiše parcijalne ciljeve koji su u sklopu globalnog cilja - uspešne
realizacije projekta. U tom pravcu na Katedri za menadžment i tehnologiju građenja
Građevinskog fakulteta u Beogradu usvojen je i razrađen pristup sa aspekta izvođača radova
koji definiše sledeće faze u realizaciji projekta:

67
 I istraživanje tržišta;
II izrada ponude;
III ugovaranje;
IV izrada projektne dokumentacije i priprema realizacije posla;
V izvođenje radova na gradilištu;
VI naplata izvršenog posla, i
VII formiranje i proširenje baze istorijskih podataka.

Time je u suštini definisano sedam osnovnih grupa aktivnosti sa jasno određenim

parcijalnim ciljevima. U daljem uvođenju reda potrebno je da se definišu metodološki
postupci i procedure, koji vremenom, uz aktiviranje faktora uigranosti ekipa, na istim
poslovima neminovno imaju za rezultat efikasan i kvalitetan rad. Takav pristup upravljanju
projektom treba da rezultuje rešenjem koje vodi ka tome da donosilac odluke uvek ima na
raspolaganju pravovremene, dovoljne i razumljive informacije na bazi kojih i donosi
odluke. Zato je i ova knjiga u celini namenjena analizi i razradi faza u realizaciji projekata
sa stanovišta izvođača.

Rad vezan za
konkretnu
Kontinualan rad projektnu situaciju
osnovni ulazni podaci

FAZE I i VII FAZE II-VII

prikupljanje, selekcija
kodiranje podataka

F
K
P
O Sl. 3-1
A
O
R IZ E
K U I
P L Ji A V
N JI I
E , S E L E K C ID JA A
C I I Odnos faza u realizaciji investicionog projekta

Za početak je u ovom poglavlju dat pregled osnovnih funkcija i ciljeva pojedinih faza u
realizaciji projekta sa stanovišta izvđača. Pri tome je potrebno istaći da uspeh firme na
nekom investicionom projektu direktno zavisi od kvaliteta realizacije faze istraživanja
tržišta i faze formiranja baze istorijskih podataka. Tim fazama počinje i završava se svaki
investicioni projekt, te one imaju dve osnovne karakteristike:

- neprekidno traju, i
- osnovni su uslov za uspešnu realizaciju ostalih faza.

One su osnov uspešne poslovne politike firme. Njihovim kvalitetnim funkcionisanjem

obezbeđuje se kontinuitet znanja firme o svim bitnim elementima poslovnog sistema i
njegovog okruženja. Očigledno je da se navedene faze treba da realizuju u organizaciono i
informatički sređenom sistemu. U tom pogledu su u narednim poglavljima postupno
sagledana ne samo metodološka rešenja i procedure, nego je značajan deo materije
posvećen analizi i projektovanju organizacionih i informacionih sistema i to na nivou firme
i na nivou projekta.

68
Proučavanje faze istraživanja tržišta i faze formiranja i proširivanja baze istorijskih
podataka (I i VII) predstavlja osnovu za projektovanje informacionog sistema firme, jer se
te dve faze "provlače" kroz sve projekte koje jedna firma realizuje i predstavljaju
objedinjene aktivnosti na nivou firme. Sa druge strane, ostale faze u realizaciji projekta
(faze II - VI) značajne su kao osnova za projektovanje informacionog sistema na nivou
projekta, jer su specifične za svaki pojedinačni ugovor koji firma realizuje.

Zato što navedene faze u velikoj meri definišu ulazne podatke za projektovanje
informacionog sistema na nivou firme i na nivou projekta, u daljem tekstu je dat kratak
pregled aktivnosti karakterističnih za pojedine faze u realizaciji projekta. Razumljivo je da
nije obavezno da jedan informacioni sistem podržava sve aktivnosti navedene opisom
pojedinih faza. Na osnovu strategije i procene rukovodstva firme ili projekta od cele
"ponude" se bira osnov za realizaciju svakog konkretnog informacionog sistema.

3.1.1 Faza istraživanja tržišta (faza I)

Predloženih sedam faza u realizaciji projekta sa stanovišta izvođača odslikava celovito
tehnološi redosled u poslovanju firme čija je osnovna delatnost izgradnja objekata. Faza
istraživanja tržišta, kao prva faza, obuhvata aktivnosti bitne za izvođača i predstavlja prvu
novinu u odnosu na faze realizacije projekta sa stanovišta investitora. U okviru te faze treba
da se odvijaju aktivnosti kojima izvođač stiče osnovna znanja o tržištu na kojem nastupa.
Rad na izradi ponude za izgradnju i opremanje objekta na nekom određenom tržištu je
najdelikatniji deo posla u celokupnom procesu realizacije projekta. Da bi ovaj posao bio
uspešno izvršen, potrebno je izvanredno poznavanje ne samo mogućih tehničko-tehnoloških
i organizacionih rešenja i posledica njihove primene u datim klimatskim uslovima, nego i
potpuno poznavanje pravne i stručne regulative, uzansi, carinskih i ostalih uslova i propisa.
Poseban deo problema predstavljaju komercijalne aktivnosti koje neminovno prate jedan
takav poduhvat. Zato je i razumljivo što predlažemo da faza istraživanja tržišta obuhvata:

1. kvalitativno istraživanje lokalnih klimatskih, transportnih, geografskih,

geoloških i hidrogeoloških uslova, značajnih za projektovanje i izvođenje;

2. istraživanje mogućih izvora resursa za svako tržište (karakteristike i prodajne

cene franko isporučilac, cene transporta po jedinici mere, analiza mogućih
lokalnih dobavljača) i popis ponudbenih pozicija;

3. evidentiranje značajnih tehničko-tehnoloških informacija objavljenih u stručnim

publikacijama iz oblasti delatnosti firme na tom tržištu;

4. kontakti u vezi obezbeđenja budućih poslova;

5. analiza i registrovanje osnovnih elemenata pravne regulative značajne za

realizaciju projekata na predmetnom tržištu;

6. proučavanje stručne regulative;

69
 7. analiza propisa i cena osiguranja objekata, radova i opreme u raznim fazama
realizacije investicinih projekata;

8. analiza i registrovanje carinskih propisa zbog mogućih posledica na realizaciju

radova i finansijske efekte;

9. prikupljanje relevantnih podataka o pojedincima i firmama značajnim za nastup

na određenom tržištu.

Ova faza obuhvata i kontakte sa pojedinim investitorima i prikupljanje informacija o

kretanjima i potrebama na tržištu građevinskih usluga uz prezentaciju mogućnosti i uspešno
izvedenih poslova. Predloženi spisak od devet tačaka svakako nije konačan i novi projekti
novim informacijama uvek mogu da ga dopune. Već je rečeno da faza I - istraživanje tržišta
definiše ulazne podatke za deo informacionog sistema firme koja se bavi investicionim
radovima, a detaljnija razmatranja data su u poglavlju 4.

3.1.2 Faze u toku realizacije investicionog projekta

(faze II - VI)
Sve navedene faze su detaljno analizirane u narednim poglavljima i to svaka u posebnom
poglavlju. Da bi faze bile uspešno realizovane i međusobno koordinirane, neophodno da se
projektuje i implementira odgovarajući informacioni sistem na nivou projekta i predvidi
njegovo uklapanje u informacioni sistem na nivou firme. Takav informacioni sistem je
osnovna podrška za donošenje odluke u tom specifičnom okruženju. Informacioni sistem za
određeni projekat može se dobiti prilagođavanjem i dopunjavanjem rešenja iz prethodnih
projekata, ali svakako mora da bude u skladu sa konkretnim uslovima u kojima se odvijaju
radovi. Konkretni uslovi diktirani su: veličinom projekta, usvojenom organizacionom
strukturom za upravljanje, tehnološkim specifičnostima, konkretnim carinskim i poreskim
sistemom, tipom ugovora, raspoloživim hardverom, obučenošću kadrova itd. Navedeni
uticaji iz okruženja i te kako utiču na funkcionisanje sistema i diktiraju način razmene
informacija između elemenata sistema (na primer, dislocirana i udaljena gradilišta mogu
komunicirati telefonom, e-mailom, teleksom, telefaksom ili kurirom). Isto tako, uticaji iz
okruženja definišu i strukturu podataka značajnih za poslovanje (na primer, oštri carinski
propisi nalažu detaljan i brz uvid u carinsku dokumentaciju u svakom trenutku). Analiza
poslovnog okruženja prethodi definisanju informacionog sistema u okviru jednog projekta,
a posebno utiče na projektovanje njegovih osnovnih elemenata - baza podataka. Osnovne
baze podataka za podršku upravljanju konkretnim investicionim projektom, po mišljenju
autora, su:

1. Baza podataka sa tehničkim karakteristikama objekata (veličina i tip

prostorija, kvadratura, opremljenost, zahtevani radni uslovi, specifični projektni
parametri i zahtevi). Izvor podataka su tehničke specifikacije, ugovorne odredbe i
projektna dokumentacija. Sređeni tehnički podaci za sve oblasti (elektrika,
termotehnika, arhitektura itd.) predmet su stalnog interesovanja i izmena u toku
trajanja projekta, a finansijske posledice tih izmena mogu biti itekako značajne.

70
 2. Baza podataka o fizičkom obimu i vrednosti radova obuhvata količine i cene
radova koje se mogu utvrditi na osnovu postojećih projektnih rešenja. Izradom
detaljnih projekata omogućava se dobijanje i preciznog predmera radova koji,
zajedno sa izmenama u toku trajanja projekta, čini osnovu za konačni obračun
izvedenih radova. Cena svake stavke sastoji se iz cene materijala koji se ugrađuje,
cene rada, cene mehanizacije i cene transporta za pojedine elemente. Izmena
obima radova ili cena pojedinih stavki može se očekivati u toku trajanja projekta,
pa je ovo način da se efekat takvih izmena prikaže i kontroliše. Takođe, potrebno
je uvek imati ažuran obim radova za svakog kooperanta i za svaki objekat ili deo
objekta u okviru projekta, čime se potencira kodiranje i selektivno izveštavanje.
3. Baza podataka o naručivanju, transportu, uvozu i skladištenju opreme i
materijala neophodna je za projekte veće složenosti. Prelazak granice propraćen
je odgovarajućim carinskim papirima i listom uvezene robe, a evidentiranjem
vremena i mesta skladištenja na gradilištu kompletira se dokumentacija o
transportovanoj robi. Posebno je značajno imati efikasan pregled privremeno
uvezene opreme koja obično podleže strožem režimu i većim kaznama kod
prekoračenja zakonskih rokova za produženje dozvola. Strategija u formiranju ove
baze podataka veoma zavisi od zemlje u kojoj se izvode radovi i tipa projekta.
4. Baza podataka vezana za izvršenje i naplatu radova podleže odredbama
ugovora koje tretiraju problematiku ispostavljanja i overavanja situacija. Vrlo su
česte kombinacije (i na istočnim i na zapadnim tržištima) da se deo pozicije koji se
odnosi na rad naplaćuje odvojeno od dela pozicije koji se odnosi na materijal. Zato
je potrebno da se vode ne samo finansijski pokazatelji izvedenih radova, već i
stvarne fizičke količine priznatih radova. Jedino takva evidencija može da dovede
do jasnog konačnog obračuna izvedenih radova, i da takođe obezbedi dovoljno
kvalitetne ulazne podatke za bazu istorijskih podataka.
5. Baza podataka za upravljanje tehničkom i projektnom dokumentacijom
podrazumeva računarsku evidenciju ugovorne i tehničke prepiske, zapisnika i
zabeleški sa sastanaka, kao i pisanih dokumenata sa predaje, revizije i odobravanja
projekata. Tehnički je moguće da se obezbedi brzo pretraživanje i selektivni
izveštaji za više parametara (vreme, oblast rada, učesnici u projektu), kao i čuvanje
i prikaz celokupnog teksta. Efikasniji pristup uključuje kompletnu računarsku
pripremu i arhiviranje crteża i ostale ne-tekstualne tehničke dokumentacije. Ova
baza podataka bi trebalo da bude izvor informacija kojima se za potrebe
upravljanja povezuje tehničko-tehnološka komponenta posla (projektovanje),
ugovorna komponenta posla (administracija ugovora) i komercijalno-tehnička
komponenta posla (nabaka resursa i operativna realizacija).
6. Baze podataka za kontrolu produktivnosti rada na gradilištu, kontrolu
dinamike odvijanja radova i utroška resursa, zajedno sa pripadajućim
namenskim softverom, u dobroj meri su komercijalno razvijane i dostupne su na
tržištu. Uz određeno znanje i eventualnu dogradnju mogu se efikasno koristiti za
razne tipove projekata. U njima se sumiraju i dinamički kontrolišu podaci iz svih
prethodno navedenih baza podataka.

Osnovni elemenat koji povezuje navedene komponente informacionog sistema za

realizaciju jednog projekta treba da bude usvojeni sistem kodiranja. Na primer, određena

71
oprema može imati šifru koja joj se dodeljuje i u predmeru radova, i u carinskoj
dokumentaciji u transportu, a, takođe, i kod naplate radova. Uspešnost funkcionisanja
ustanovljenih baza podataka odlučujuće zavisi pre svega od raspoloživih kadrova i od
efikasnosti kojom su rešeni organizacioni problemi na projektu.

3.1.3 Formiranje baze istorijskih podataka (faza VII)

Faza istraživanja tržišta (faza I) sa stanovišta izvođača radova obuhvata neprekidno
prikupljanje i obradu značajnih podataka za pronalaženje, procenu i izvođenje poslova na
povoljnim tržištima za nastup. Dobijanjem posla i višegodišnjom aktivnošću na njegovoj
realizaciji dolazi se do novih podataka i saznanja koja prevazilaze interese samo jednog,
konkretnog projekta. Ukoliko je u pitanju firma specijalizovana samo za izvođenje
određene vrste radova ili izgradnju jedne vrste objekta, situacija je još povoljnija. Firma je
tada u prilici da korektnim sprovođenjem faze formiranja i proširivanja baze istorijskih
podataka izabere, kodira i unese u računar sve podatake značajne i za buduće poslove. Ti
podaci bi trebalo da postanu integralni deo informacionog sistema firme. Osnovni izvori za
formiranje baze istorijskih podataka firme su:
- podaci dobijeni istraživanjem tržišta i provereni u praksi (faza I);
- podaci dobijeni analizom i sređivanjem baza podataka formiranih u toku
realizacije investicionih projekata (faze II - VI).

Faza formiranja i proširivanja baze istorijskih podataka firme treba da se odvija

kontinuirano i da sadrži sledeće komponente:
1. podatke o stvarno izvedenim količinama i cenama naplaćenih radova za završeni
projekat. Ovi podaci postaju de facto standard za procenu obima i vrednosti
budućeg projekta sličnog tipa. Posle analize svakog konačnog obračuna, biblioteka
stvarno izvedenih količina i realizovanih cena firme uvećava se za nekoliko stotina
ili hiljada pozicija, organizovanih po određenom principu, predstavljajući
iskustveno bogatstvo koje će vratiti uloženi trud u narednim poslovima;
2. podatke, definisane po jedinici mere ili etalonu, o utrošcima radne snage,
mehanizacije i materijala, kao i o finansijskim efektima i vremenu izvođenja.
Finansijski efekti su manje bitni od fizičkih pokazatelja, jer se češće menjaju. Ovi
podaci značajni su za planiranje realizacije budućeg sličnog projekta i
predstavljaju osnovu za formiranje sopstvenih iskustvenih normi. Takođe, oni su
neprocenjivi za davanje brze konceptualne procene projekta na bazi samo nekoliko
ulaznih podataka (ukupna kvadratura, broj prostorija, projektovani broj radnika ili
službenika, broj vojnika, broj učenika, kapacitet fabrike i sl.);
3. statističke podatke o funkciji pojedinih mašina - prosečno vreme funkcije i otkaza,
kao i prosečno vreme između dva otkaza. Ovi podaci su potrebni za analizu
raspoloživosti mašina i opreme, čime se može predvideti rizik pri izvođenju
mehanizovanih radova. Pravilna procena rizika omogućava i pravovremeno
korigovanje ponuđenih cena. Pored toga, analizom raspoloživosti mehanizacije
stiču se i sopstveni pokazatelji njenog kvaliteta, koji se mogu koristiti za kupovinu
ili iznajmljivanje mašina;

72
 4. podatke o primenjenim projektnim, konstrukterskim i tehnološkim rešenjima,
pojedinim postupcima i metodama, kao i efektima njihove primene. To nije
značajno samo za projektantske firme, već i za izvođače i firme koje ugovaraju
radove. Analizom finalnih projekata dolazi se do znanja kao što su: prosečna
spratnost i kvadratura za određeni tip objekta na određenom tržištu, prosečna
opremljnost, prosečna struktura (procentualno učešće) prostorija različitih namena
(podrumski prostor, tavani, liftovi, stanovi, bolničke sobe, učionice ...) itd.
Analizom primenjenih tehnologija dolazi se do unapređenja njihove sledeće
primene i pravilnog izbora tehnoloških postupaka u narednim projektima. Pored
toga, sačuvani podaci mogu da bude značajni za razvoj nauke i za usavršavanje
stručnjaka firme;
5. podatke o opremi - ocenu ostvarenih poslovnih veza sa podizvođačima opreme,
cenama, vremenima proizvodnje, transporta i montaže, probnom pogonu i
garantnom roku. Za značajniju opremu treba uključiti i važnije tehničke podatke.
Oprema je, naročito za objekte visokogradnje, najznačajniji činilac u strukturi cene
i treba joj posvetiti dužnu pažnju. Pod opremom tipa A podrazumeva se
nestandardna oprema koja utiče na sva ostala rešenja, a oprema B takođe sadrži
neke nestandardne zahteve, ali za nju postoji i asortiman više proizvođača. Oprema
tipa C je standardna oprema za koju postoje kataloški i proizvođački podaci i po
potrebi, mogu se i oni priključiti bazi podataka;
6. podatke o kadrovima - učešće na pojedinim projektima i rezultati rada za vrstu
posla koji je obavljan. Ponekad je značajno da se uključi i određen broj ličnih
podataka, svakako uz garantovanu tajnost i zaštitu od zloupotrebe;
7. podatke o podizvođačima i značajnim pojedincima iz redova podizvođača čije
odluke mogu da utiču na njeno poslovanje - o kvalitetu rada, ponašanju u toku
realizacije projekta, nominaciji i prenominaciji opreme tipa A i B;
8. savremena tehnička sredstva omogućavaju da se u računar u celosti unesu tekstovi
primenjivanih pravnih normi i propisa, kao i stručne regulative (standarda i
uzansi). Najčešće su to vrlo obimni materijali, pa je i samo njihovo arhiviranje i
lako prenošenje jeftinim medijima veliko poboljšanje.

Sumirajući, može se reći da je uslov za valjano formiranje baze istorijskih podataka firme
postojanje razrađenog informacionog sistema na nivou projekta. Bez ažurnog vođenja baza
podataka za pojedine poslove, nemoguće je po okončanju projekta, pristupiti analizi
korišćenih podataka i izdvajanju onoga što je značajno za buduće poslovanje.

73
3.2. Organizacione strukture za realizaciju
projekta sa stanovišta izvođača

3.2.1. Uvod
U poglavljima 2 i 3.1 razmatrano je upravljanje projektom sa stanovišta investitora i
izvođača. Pored njih, i drugi učesnici formiraju sopstvene pristupe, težeći da istaknu
značajne faze u realizaciji projekta i ukažu na metode rešavanja njima zanimljivih
problema. Krajnji cilj je, svakako, podela složenog problema (realizacija kompleksnog
projekta) na manje delove (faze), čijim se pojedinačnim proučavanjem jednostavnije i
uspešnije projekat privodi kraju. Podelom projekta na faze olakšano je uočavanje osnovnih
ciljeva i obaveza učesnika, detaljnije se sagledava obim i redosled posla, unapred se
obezbeđuju resursi i planiraju potrebni kadrovi.

Svaka faza projekta zahteva specifično znanje i adekvatne metode, zato je jasno da je
potreban timski rad stručnjaka različitih specijalnosti da bi se ona realizovala. Izvesno, tim
zadužen za realizaciju projekta mora da pretrpi određene izmene pri prelasku iz jedne u
drugu fazu, jer je to uslovljeno suštinom problema zbog kojih je svaka faza i definisana. Na
primer, završetkom faze izrade ponude izvođač počinje intenzivno da se priprema za
komercijalne pregovore i fazu ugovaranja. Tada se javlja potreba da se tim za realizaciju
projekta, sa stanovišta izvođača, proširi iskusnim finansijskim stručnjacima -
konsultantima, koji će pažljivo proučiti priloge uz ugovor iz oblasti bankarskog poslovanja
i preporučiti eventualne izmene. Prelaskom u fazu projektovanja i izvođenja radova, trebalo
bi da se bankarski poslovi na projektu odvijaju u skladu sa ugovorenom procedurom i broj
finansijskih stručnjaka izvođača se može smanjiti na minimalno potrebni broj. U završnim
fazama realizacije projekta, posebno pri rešavanju spornih situacija i konačnoj naplati
radova, izvođač ponovo može da angažuje konsultante da bi tehnički solidno obavljen
posao, odgovarajuće naplatio.

Pri projektovanju tima za realizaciju projekta, izvođač treba da vodi računa o svojim
potrebama, ali i o odnosima sa investitorom, nadzorom i ostalim učesnicima, naročito
onima koje on angažuje i za čije je ponašanje odgovoran. On, dakle, funkcionisanje svog
tima prilagođava ograničenjima koja nameću projekat i investitor, kao strana koja finansira
njegovu realizaciju. Pri realizaciji većih projekata, veoma je preporučljivo da se pre, ili u
fazi prvih kontakata između investitora i izvođača, i između izvođača i podizvođača,
precizira gruba šema interakcije njihovih timova, čime se stvaraju mogućnosti da svaki
učesnik, u okviru zadatih ograničenja, formira svoj tim.

Određivanje sastava tima koji realizuje investicioni projekat, definisanje nivoa

odgovornosti, prava i obaveza pojedinih učesnika, propisivanje sistema rukovođenja,
komuniciranja i izveštavanja u oblasti upravljanja projektima naziva se projektovanje
organizacione strukture za realizaciju projekta. Što je projekat složeniji, organizaciona
struktura za realizaciju projekta je kompleksnija, brojnija i zahteva pažljivije planiranje
budućeg funkcionisanja i transformisanja. Nadležnosti koje u startu nisu precizirane,
nejasno definisana mesta odlučivanja, nerešeni načini komunikacije i dostavljanja povratnih

74
informacija obično imaju za posledicu povećan broj konflikata između ugovornih strana i,
na kraju, više troškove izgradnje.

Projektovanje organizacionih struktura ima dugu tradiciju u literaturi iz oblasti organizacije

poslovanja i upravljanja projektima, pa su u narednom poglavlju date neophodne teorijske
osnove i kratak pregled mogućih alternativa. Nakon toga, na konkretnom primeru jednog
velikog investicionog projekta, prikazana je usvojena generalna organizaciona struktura za
realizaciju posla na gradilištu. Ona je bila osnov za formiranje timova za sve učesnike
projekta u toj fazi.

3.2.2. Projektovanje organizacione strukture

U uvodnom delu jasno je naglašena potreba da se unapred projektuje organizaciona
struktura, osnova za realizaciju projekta. Može se reći da se pri tome formira organizacioni
sistem, sastavljen od elemenata (tj. učesnika) i njihovih veza (naredbodavnih,
konsultativnih, puteva izveštavanja). Taj sistem je, svakako, otvoren i dinamički.

Pri projektovanju organizacione strukture za realizaciju projekta potrebno je da se vodi

računa o okruženju u kome se realizuje projekat. U okruženju nastaju poremećaji, koji bitno
utiču na funkcionisanje organizacione strukture. Zato je poželjno da se oni , što je moguće
više, predviđaju i simuliraju pre konačne odluke o sastavu tima.

U spoljne faktore koji utiču na projektovanje organizacione strukture na projektu, sa

stanovišta izvođača, ubrajaju se:
- karakteristike projekta (veličina, broj i namena objekata, tehnološke specifičnosti
izgradnje, broj učesnika, udaljenost lokacija, klimatski parametri, karakteristike
tla, primenjeni materijali, itd);
- tržište (razvijenost građevinske industrije u zemlji izvođenja radova, dostupnost
lokalnih materijala, uslovi transporta i osiguranja, mogućnosti komunikacije,
obučenost lokalne radne snage, itd);
- nivo razvoja nauke i tehnike (dostignuti stepen automatizacije proizvodnog
procesa, univerzalnost mehanizacije, itd);
- kultura i tradicija (poznavanje običaja angažovane radne snage i pravila ponašanja
u zemlji izvođenja radova, povezivanje sa izvođačima tradicionalno dobro
prihvaćenim na lokalnom tržištu, precizna evidencija praznika i neradnih dana,
itd);
- ugovorne odredbe (rok završetka radova, zahtevani kvalitet, metodologija merenja
i plaćanja radova, evidentiranje radova i obaveza u nadležnosti investitora, način
rešavanja spornih situacija, itd);
- društveno-politički sistem i pravni poredak (poznavanje lokalnih zakona i
carinskih propisa, funkcionisanje lokalne policije i sudstva, način dobijanja
dozvola za obavljanje pojedinih poslova, itd).

Istovremeno, na projektovanje organizacione strukture utiču i unutrašnji faktori, određeni

specifičnostima organizacije izvođača radova:

75
 - strategijom koja određuje ciljeve organizacije, kao što su: prioritet među
projektima u toku, želja da se ostane prisutan na tržištu, potreba da se izvođenjem
nestandardnog posla stekne referenca, itd;
- tehnologijom i nivoom znanja, tj. sposobnošću primene savremenih rešenja pri
građenju, opremljenošću mehanizacijom, računarskom podrškom pojedinim
fazama u realizaciji projekta, itd;
- kadrovima;
- veličinom i dislociranošću organizacije;
- vrstom proizvoda, odnosno usluga koje firma nudi i nivoom specijalizacije;
- disperzivnošću delova organizacije.

Poznavanje svih nabrojanih faktora je početni korak u projektovanju organizacione

strukture. Sledeći korak je proučavanje tipova struktura koje su poznate u teoriji i praksi,
potvrđene u određenim okolnostima i sa poznatim nedostacima, formulisanim na osnovu tih
iskustava.

Prvu grupu organizacionih struktura formiraju tradicionalne (klasične) strukture:

- linijska, koja se praktično sastoji od pojedinaca sa tačno određenim mestima u
hijerarhiji odlučivanja, pri čemu svaki učesnik ima jednog nadređenog i jednog
podređenog;
- funkcionalna, gde jedan rukovodilac rukovodi sa nekoliko ravnopravnih učesnika
koji imaju jasno naznačene i, u velikoj meri, nezavisne oblasti delovanja
(funkcije), i
- linijsko-štabna struktura, koja predstavlja proširenje linijske strukture u smislu da
svaki učesnik u vertikalnom lancu odlučivanja ima svoj tim (štab) za pripremu
odluka.

Tradicionalne organizacione strukture su razvili F. W. Taylor, H. Fayol I H. Emerson. ove

strukture karakteriše specijalizacija zadataka, jasna hijerarhija, kontrola i nefleksibilnost
organizacije. Dužnost, odgovornost i ovlašćenja su jasno razgraničeni. Organizacija je, u
suštini, mehanički sistem, organizovan i kontrolisan autoritetom rukovodstva. Podsticanje
motivacije, bitnog faktora koji utiče na produktivnost i kvalitet rada, reguliše se samo
primenom ekonomskih instrumenata.

Na osnovu razvoja tzv. biheviorističke teorije i nauke o upravljanju, a zbog potrebe

realizacije većih projekata, razvijeni su savremeniji tipovi organizacionih struktura:
- funkcionalno - timska;
- projektna, i
- matrična.

Osnovna karakteristika ovih organizacionih struktura je da su manje formalne od klasičnih,

fleksibilne su i podložne promenama, u zavisnosti od konkretne situacije. Hijerarhijski
odnosi su neodređeniji i stvaraju se novi, često privremeni, odnosi između radnika na istom

76
zadatku. Ostvaruju se horizontalne veze između specijalista raznih struka i različitih grupa
u toku koordinacije i realizacije zajedničkog posla, a odnosi su manje usmereni ka
komunikaciji po vertikali. Karakteristično je i smanjenje osećaja pripadnosti stalnoj grupi u
firmi, a istovremeno se razvija saradnja sa specijalistima drugih struka na projektu. Na taj
način javlja se osećaj privrženosti zajedničkom cilju i jak motivacioni faktor usmeren ka
uspehu projekta u celini.

Funkcionalno-timska ili, češće, funkcionalna organizaciona struktura predstavlja

model razvijen na osnovu sistema rukovođenja koji je osmislio Taylor (vidi sl. 3-2).

Suštinski princip je da je rad rukovodilaca tako raspoređen da svaki čovek, od najvišeg do

najnižeg organizacionog nivoa, obavlja što manje funkcija. Krajnji cilj je da je posao
svakog rukovodioca sveden na obavljanje samo jedne, glavne, funkcije. Osnovna
karakteristika je da se odluke i razna uputstva ne prenose jednom linijom do izvršioca
zadatka, nego vodeći stručnjaci imaju neposredan uticaj na izvršioca zadatka iz područja
svoje funkcije.

Rukovodilac organizacije

Rukovodilac Tima 1 Rukovodilac Tima 2 . . . . Rukovodilac Tima n

Funkcionalni Tim 1 Funkcionalni Tim 2 . . . . Funkcionalni Tim n

Sl. 3-2 Funkcionalna (ili, preciznije, funkcionalno-timska organizaciona struktura)

Ovaj tip strukture je pogodan za stalno stručno usavršavanje kadrova, koji tako postaju
specijalisti za određeni posao ili više povezanih zadataka. Zato je funkcionalna struktura
dominantna kod većine građevinskih firmi, gde postoji mnogo visokostručnih poslova
(funkcija), kao što su: projektovanje, izrada ponuda, rad sa mehanizacijom, marketing i
istraživanje tržišta, proizvodnja građevinskog materijala i konstruktivnih elemenata,
finansijski poslovi, itd. Neke od navedenih osnovnih funkcija mogu da budu toliko složene,
da ih je potrebno razdvojiti na podfunkcije. Na primer, u okviru funkcije projektovanja
obično je potrebno oformiti timove iz arhitektonske, građevinske, elektro, mašinske, i
drugih struka. Svaki od ovih timova može, takođe, da ima specijaliste još užih oblasti. Na
primer, tim sa stručnjacima iz elektro-struke mogu da čine specijalisti za razvod jake struje,
i slabe struje i fine elektro-opreme (sistemi veza, signalizacija, protivpožarni i
protivprovalni sistemi, kablovska i interna televizija, satelitska televizija, itd).

Projektna organizaciona struktura se uvodi radi postizanja ciljeva na određenom

projektu, koji se ne mogu efikasno postići primenom ustaljene organizacione strukture.

77
Ovaj tip strukture se oblikuje sa namerom da se ispoštuju stvarni uslovi ograničenja. Zato
se angažuju stručnjaci iz različitih organizacionih jedinica ili van organizacije i dodeljuju
im se zadaci. Oni su podređeni rukovodiocu projekta, koji je u celosti odgovoran za
realizaciju posla. Angažovani stručnjaci se, po završetku projekta, razrešavaju svojih
obaveza i vraćaju prvobitnim poslovima, ili se raspoređuju na drugi projekat. Ovaj tip
strukture može biti uklopljen u postojeći organizacioni sistem firme na razne načine, sve do
ekstremnog slučaja potpune samostalnosti u donošenju svih odluka, čak i finansijskih.

Preporučljivo je da se projektna organizaciona struktura uvede u slučaju jednokratnih

projekata, koji su:
- određeni u smislu specifičnog cilja;
- unikatni ili neuobičajeni u matičnoj organizaciji;
- kompleksni u međuzavisnosti izvršenja pojedinih zadataka, i
- kritični za matičnu organizaciju u smislu pretnje gubitka ili ozbiljnih šteta.

Ovaj tip organizacione strukture se razvija u skladu sa razvojem projekta i strategijom

firme, tako da se u teoriji taj razvojni put definiše od individualne projektne organizacione
strukture, preko štapske i mešovite, do agregatne projektne organizacione strukture. Tip
individualne strukture podrazumeva da je u ranoj fazi obrade projekta uključen koordinator
- budući rukovodilac projekta. Kako rad na obradi posla napreduje, tako i koordinator, na
osnovu stečenih znanja o budućem poslu, angažuje saradnike, formira svoj štab, i sa njima
projektuje konačnu projektnu organizacionu strukturu. Daljim razvojem posla predviđena
radna mesta se popunjavaju odgovarajućim stručnjacima, tako da, u fazi najvećeg obima
posla, funkcioniše tzv. tip agregatne strukture.

Projektna organizaciona struktura može, dakle, da ima nekoliko faza razvoja na istom
projektu i u potpunosti je prilagođena konkretnim uslovima poslovanja. Zato ne postoji
mnogo generalnih preporuka o tome kako bi ona trebalo da izgleda, već se za svaki
projekat, od samog početka, mora osmišljavati posebno. Prema iskustvu autora knjige, za
obimnije investicione projekte ona je, i pored nešto većih troškova, praktično jedino
efikasno rešenje. Zato se u sledećem poglavlju, kroz primer, daju neka razmišljanja i
preporuke za praktičnu primenu.

Matrična organizaciona struktura predstavlja kompromis između funkcionalne i

projektne organizacione strukture. Jasno je da je za realizaciju nekog projekta potrebna
organizacija - firma koja preuzima obavezu da izvrši i kontroliše projektne aktivnosti.
Tokom izvršavanja tih aktivnosti dolazi do preplitanja nadležnosti projekta i funkcionalno
organizavane matične organizacije - firme. To preplitanje i jeste osnovna karakteristika
matričnog oblika organizacione strukture. U takvoj strukturi četiri ključne linije veze
(rukovođenje, odgovornost, komunikacija i koordinacija) egzistiraju i vertikalno i
horizontalno (vidi sl. 3-3).

Na slici 3-3 vidljivo je da se u svakom elementu "matrice" realizuju aktivnosti funkcije i za

projekat j. Pri tome izvršioci, koji pripadaju tom elementu, primaju zadatke i informacije od
dva rukovodioca: rukovodioca funkcijske jedinice i i rukovodioca projekta j. Rukovodilac
funkcijske jedinice vodi računa o usklađenosti raspoloživih kapaciteta sa planskim

78
zadacima, dok rukovodilac projekta vodi računa o usklađenosti radova na projektu.
Razumljivo je da može da dođe do sukoba interesa i da je zbog toga ispravno predvideti
dodatnu koordinaciju, odnosno rukovodioce koji u takvoj situaciji donose odluke. To su
tzv. "cross-over" rukovodioci, na višem nivou, gde se u strukturi spajaju grupe između
kojih, na nekom nižem nivou, može doći do pojave konflikta.

RUKOVODE]I TIM FIRME

Funkcije

1 2 i n

Projekti
1 . . . .
2 . . . .
j . . . (i,j)
.
m . . . .
Sl. 3-3 Matrična organizaciona struktura

Matrična organizaciona struktura je karakteristična za firme koje istovremeno izvode više

malih i standardnih projekata. Zbog problema, koji su izvesni, ona se ne preporučuje za
firme koje istovremeno imaju manji broj velikih projekata. U takvim slučajevima, kada je
izvor finansiranja veći i dugoročniji, prednost treba dati projektnoj organizacionoj strukturi,
iz sledećih razloga:
- ostvaruje se bolja kontrola realizacije projekta;
- poboljšana je koordinacija između pojedinih delova firme koje učestvuju na
projektu;
- viši je moral i stepen motivacije stručnjaka koji rade na projektu;
- ubrzava se usavršavanje rukovodilaca, što je posledica širine odgovornosti na
projektu.

Za ilustraciju date su osnovne informacije o specifičnim uslovima i generalnu projektnu

organizacionu strukturu za realizaciju jednog velikog posla na gradilištu u Rusiji.

79
3.2.2 Primer projektne organizacione strukture
Projekat je, prema upitu investitora, obuhvatio izgradnju i opremanje industrijskog
kompleksa, uključujući prateću infrastrukturu i snabdevanje energentima. Procenjena
vrednost radova i ugrađene opreme iznosila je, u trenutku pripreme posla, 220 miliona
nemačkih maraka.

Industrijski kompleks se sastoji iz dve celine, na posebnim lokacijama udaljenim oko 3 km.
Prva celina je tzv. "drvni kompleks", koji čine sledeće, tehnološkim lancem povezane,
fabrike:
1. pilana, sa skladištem oblovine i rezane građe;
2. fabrika iverice;
3. fabrika nameštaja, koja se sastoji od tri celine:
- proizvodnja pločastog nameštaja (kuhinjski elementi, plakari, itd);
- proizvodnja tapaciranog nameštaja (kombinovane i dnevne sobe, ležajevi,
fotelje, itd);
- proizvodnja madraca;
4. administrativni (upravni) objekat sa restoranom i pomoćnim prostorijama za
radnike (skraćeno, od ruskog naziva, abk-d);

Druga celina je tzv. "metalski kompleks", koji se sastoji od sledećih fabrika:

- fabrika sanitarne armature;
- fabrika mehanizama za nameštaj i metalnog nameštaja;
- alatnica;
- administrativni (upravni) objekat sa restoranom i pomoćnim prostorijama za
radnike (skraćeno, od ruskog naziva, abk-m).

Osim navedenih fabrika, projektom je obuhvaćen i sistem za automatsko upravljanje

proizvodnjom (skraćeno asup). Ovaj sistem obuhvata računarsku podršku proizvodnim
procesima, automatsku telefonsku centralu, razglas, centralnu dojavu požara, protivprovalni
sistem, itd. Centralna oprema asup-a je fizički locirana u administrativnim zgradama oba
kompleksa (abk-d i abk-m) i kablovskim vezama je omogućeno jedinstveno funkcionisanje
svih njegovih delova.

Ugovorom o realizaciji posla, investitor je preuzeo na sebe izvođenje sledećih radova:

- izradu grube konstrukcije za sve objekte (temelji na šipovima, betonska ili čelična
konstrukcija, fasadni zidovi, krov);
- snabdevanje osnovnim građevinskim materijalima (pesak, šljunak, cement, čelična
konstrukcija, itd);
- projektovanje i izgradnju objekata za snabdevanje energetskim fluidima
neophodnim u toku eksploatacije fabrika;
- izradu prilaznih puteva, industrijskih koloseka i uređenje terena;

80
 - obavezu pružanja transportnih usluga od ruske granice do gradilišta;
- obezbeđenje smeštaja radnika izvođača.

Obzirom na kompleksnost projekta, angažovan je veliki broj podizvođača, od projektanata i

proizvođača tehnološke opreme, do izvođača građevinskih, zanatskih, instalaterskih i
montažnih radova, iz više zemalja.

Na primer, u procesu projektovanja, za svaku od fabrika, angažovano je više firmi. Na

izradi tehnološkog projekta učestvovali su projektant tehnologije i isporučioci tehnološke
opreme. Oni su davali informacije, neophodne drugim projektantima, za izradu
arhitektonsko-građevinskog projekta i projekta instalacija. Posebno je bilo važno da se
ostvari puna koordinacija u uslovima paralelnog projektovanja i izvođenja radova na
gradilištima.

Uslovi plaćanja, takođe, zaslužuju pažnju, jer su obuhvatali kombinaciju gotovinskog

plaćanja i barter aranžmana. (Barter aranžman je način plaćanja izvedenih radova
isporukom roba. Detaljnije o finansijskom poslovanju u oblasti izvođenja investicionih
radova vidi u poglavlju 4.3). Tako ugovoreni način finansiranja izgradnje i opremanja imao
je veliki uticaj na projektovanje organizacione strukture za realizaciju projekta.

Projekat je ugovoren po sistemu "ključ u ruke", sa jasno preciziranim i garantovanim

kapacitetima i parametrima eksploatacije fabrika. To znači, da je za projektovanje,
izgradnju, opremanje i ostvarenje garantovanih kapaciteta i parametara proizvodnje, u
ugovorenom roku, kompletnu odgovornost prema investitoru snosio generalni izvođač.
Jedino je on bio potpisnik ugovora sa investitorom i zato najviše zainteresovan za
kvalitetnu koordinaciju i kontrolu izvođenja svih radova.

Da bi se od samog početka uspostavio efikasan sistem koordinacije i kontrole realizacije

posla, generalni izvođač je angažovao konsultanta upravljanja projektima i, između ostalog,
poverio mu projektovanje organizacione strukture za realizaciju projekta. Na sl. 3-4
prikazana je, u svom najjednostavnijem obliku, adaptiranom za ovu priliku, faza u razvoju
ove organizaciona strukture izgradnje objekata na gradilištu. Reč je o klasičnoj projektnoj
organizacionoj strukturi.

Obim i vrednost posla, specifičnost radova, udaljenost lokacija i broj učesnika

nedvosmisleno su ukazali na, praktično jedino opravdan, izbor - projektnu organizacionu
strukturu. Polazeći od te pretpostavke, prvo je imenovan direktor projekta u Rusiji
("individualna projektna organizaciona struktura"), a zatim je formiran njegov najuži "štab",
koji formiraju pomoćnici za tehnička i ekonomsko-finansijska pitanja. Zajednički sa
direktorom firme - generalnog izvođača i konsultantom upravljanja projektima, formiran je
tim u Jugoslaviji, kao podrška realizaciji radova u Rusiji. U trenutku počinjanja prvih
radova na gradilištu, već je bila uspostavljena stalna koordinacija između ovih učesnika.
Direktor projekta je, potom, na gradilištu formirao svoj kompletan tim, sa zadatkom da
operativno rukovodi realizacijom projekta i u hodu rešava sve probleme sa predstavnicima
investitora i kooperanata.

U skladu sa specifičnostima projekta, za rešavanje tehničkih problema iz pojedinih

oblasti (građevinski radovi, instalacije, tehnološka oprema za pojedine fabrike, sistem

81
automatskog upravljanja) određeni su inženjeri odgovarajućih struka. Njihovim radom je
rukovodio pomoćnik direktora projekta za tehničke poslove. Zato što projektovanje nije
bilo u potpunosti završeno u fazi početka radova, formiran je tim projektanata, sa zadatkom
da, na licu mesta, usklađuje i dopunjuje projekte i izrađuje projekte izvedenog stanja.

Za efikasno izvršavanje ekonomsko-finansijskih poslova na gradilištu (carinski poslovi,

kupovina određenih materijala, organizacija smeštaja i ishrane radnika, itd) bio je zadužen
poseban, manji tim, podređen pomoćniku direktora projekta za ekonomsko-finansijske
poslove. U tom timu treba istaći ulogu stručnjaka koji je, u ime generalnog izvođača,
koordinirao i kontrolisao isporuke roba po ugovorenoj dinamici.

Na kraju, na gradilištu je oformljen i mali računski centar sa nekoliko pc računara, koji je

bio nosilac aktivnosti formiranja potrebnih baza podataka. Na taj način su, na jednom mestu
prikupljane i izdavane operativne informacije o dinamici i obimu realizacije radova,
plaćanju, isporukama, skladištenju i transportu.

Direktor projekta u Rusiji imao je mogućnost da koristi tehničke i druge usluge

predstavništava firme glavnog izvođača u Moskvi i drugim gradovima. Ta pomoć posebno
je bila potrebna pri nabavci deficitarnih materijala i mehanizacije, organizacije tranzita robe
i ljudi i pružanja pravnih usluga.

Projekat organizacione strukture je, pored detaljne šeme, obuhvatio i opis pojedinih radnih
mesta, u kome su nabrojane obaveze svakog pojedinca, uslovi u pogledu stručnosti i
iskustva, a posebno je preciziran način i frekvencija izveštavanja pretpostavljenima. Kroz
opis funkcionisanja organizacione strukture izvršena je podela odgovornosti i prava u
korišćenju finansija između sedišta firme u Jugoslaviji i gradilišta u Rusiji. Pokazalo se
optimalnim da sedište firme vodi računa o strateškim interesima, ugovaranju sa većim
podizvođačima i nabavci ključne opreme, a direktor projekta o operativnom radu na
gradilištu, nabavci materijala, angažovanju lokalne radne snage, raspodeli posla i
nagrađivanju članova svog tima, rešavanju tehničkih problema sa investitorom i
kooperantima, itd. Ovaj dokument, zbog obimnosti, ne dajemo u ovom prikazu. Sličan,
skraćeni opis pojedinih funkcija u oprganizacionoj strukturi dat je primerom u poglavlju
VIII ("Pristup formiranju informacionog sistema za potrebe upravljanje projektima u
građevinarstvu").

Projekat organizacione strukture je dopunjen detaljnim dinamičkim planovima izgradnje.

Svaki učesnik iz tehničkog tima dobio je, u preglednoj formi, svoj planski zadatak, koji je
ažuriran jednom mesečno, u skladu sa izveštajima učesnika i uvidom u fizički izvršene
radove. Potreba usklađivanja tehnike izrade dinamičkih planova i funkcionisanja
organizacione strukture detaljnije je razmatrana u primerima u poglavlju 2.4. ("Upravljanje
realizacijom istražnih radova") i 7.3 ("Primer upravljanja izradom projektne
dokumentacije").

82
Sl. 3-4 Primer organizacione strukture za realizaciju jednog velikog projekta

83
3.2.3 Pristup formiranju organizacione strukture za
prużanje kompleksnijih usluga u građevinarstvu
Uvod

Razmatranje organizacionih struktura za realizaciju građevinskih projekata, praksa nalaże,

neminovno je povezano sa kompleksnijim organizacionim rešenjima. Projekat jeste
posebna organizaciona celina, koja treba da użiva solidnu autonomiju i funkcioniše kao
profitni centar u okviru firme, ali je u većini slučajeva nemoguće ostvariti njegovu potpunu
organizacionu nezavisnost. Zaista, i najosposobljenija projektna organizacija teško może da
bude uspešna, ukoliko je odsečena od ostalih delova osnovnog poslovnog sistema. Zbog
toga treba praktično razmišljati o interakciji između organizacionih delova koji se bave
poslovima na nivou firme i na nivou projekta.

U građevinskoj praksi nije redak slučaj da glavni izvođač na projektu ima kao glavnu
funkciju rešavanje organizacionih pitanja i koordinaciju radova, dok same radove fizički
izvode specijalizovani podizvođači. U slučaju realizacije kompleksnijih projekata po ovom
principu nikako ne treba poistovetiti ulogu glavnog izvođača sa pukim "posredništvom"
između investitora i podizvođača. Uloga glavnog izvođača treba da bude mnogo ozbiljnija i
značajnija, minimalno obuhvatajući profesionalno upravljanje projektom, često izradu
celokupne ili delimične projektne dokumentacije, a po potrebi i izvođenje određenih
pozicija, ukoliko za to ima interesa.

U praksi se za izvođačke poslove koji objedinjavaju ključne aktivnosti na izradi projektne

dokumentacije, profesionalno upravljanje projektom, a ponekad i izvođenje specifičnih,
finansijski značajnih pozicija često koristi termin "inżenjering". Princip formiranja
oraganizacione strukture takve firme treba, svakako, da uzme u obzir dobre strane projektne
organizacione forme, ali i potrebu obezbeđenja stručne podrške timu koji operativno
rukovodi realizacijom radova. Neka razmatranja o ovom problemu, zasnovana na ranije
iznetim teorijskim principima i iskustvima autora iz prakse, daju se u nastavku.

Organizacioni aspekt realizacije kompleksnih poslova

po sistemu "ključ u ruke"

Może se, dakle, usvojiti da inženjering u oblasti investicione izgradnje po pravilu označava
firmu koja ima za cilj da potencijalnom investitoru obrazloži potrebu izgradnje nekog
objekta, ponudi idejna rešenja, organizuje i koordinira izradu projektne dokumentacije,
izgradnju i opremanje, garantujući funkcionalnost objekta i ugrađene opreme i sistema.
Kako se obično radi o izuzetno kompleksnim poslovima, firma često treba da preuzme
odgovornost za kvalitet konačnog proizvoda, usklađenost rada svih učesnika i ostvarenje
parcijalnih ili ukupnih ciljeva projekta. Może se reći da je ovako shvaćena uloga slična
pojmu "ključ u ruke". U praksi firme koje sebi dodaju pridev "inżenjering" obavljaju i niz
drugih poslova, na primer prużanje samo konsultantskih usluga, samo upravljanje
projektom, izradu delova projektne dokumentacije ili kombinaciju ovih poslova.

84
Težište delovanja dobro organizovane i profitno orijentisane firme koja pruża usluge tipa
"ključ u ruke" treba da bude u početnim fazama (nuđenje, ugovaranje, inženjerska priprema
i projektovanje), kada se definiše predmet i obim posla i gde se ostvaruje najveći deo
mogućih ušteda. U operativnim fazama realizacije posla (izvođenje, puštanje u pogon,
obuka), treba insistirati na pravilnom izboru izvršilaca za pojedine poslove, koordinaciji
njihovog rada i potpunom preuzimanju kritičnih poslova (kontrola troškova, vremena i
kvaliteta, isporuka ključnih materijala i opreme i sl).

Opisani pristup prużanja kompleksne usluge u građevinarstvu firmu-izvođača stavlja pred

niz teškoća. Sa jedne strane, firma preuzima ulogu glavnog izvođača koji objedinjuje sve
aktivnosti na realizaciji projekta i polaže račune onome ko finansira projekat. Sa druge
strane, firma ima ulogu investitora prema svojim podizvođačima i dužna je da čini sve da se
ostvare postavljeni ciljevi (cena, rok i nivo kvaliteta). Česti poremećaji su mogući i
prirodni. Oni zahtevaju ranu dijagnozu, hitno preduzimanje mera za otklanjanje i
prognoziranje daljeg toka odvijanja radova. Posebno je važno da se izvrši centralizacija
odgovornosti po projektima (uvođenje elemenata projektne organizacione strukture),
formiranje kontrolnih mehanizama i striktna kontrola ugovornih obaveza (troškova,
kvaliteta i rokova) po projektima u svakoj fazi.

Višegodišnjim radom u praksi autori su uočili niz tipičnih nedostataka u poslovanju firmi
koje se bave prużanjem kompleksnih usluga u građevinarstvu. Na primer:
a) Ugovori i projektna dokumentacija predaju se u realizaciju nekompletni, sa
prilozima koji nisu do kraja sagledani.
To govori da treba pojačati pripremu realizacije projekata u sedištu firme.
b) Ne postoji operativna analiza rokova za projekat čija je realizacija ugovorena, pa
uvođenje pojedinih izvođača u posao nije tačno određeno, niti dobro pripremljeno.
Rešenje je da se detaljno planiranje i kontrola ispunjenja rokova poveri direktoru
projekta, ređe ovlašćenom licu u sedištu firme, koji su svakodnevno vezani za
ispunjenje ugovora. Ovo planiranje treba da bude zasnovano na globalnom,
ugovornom planu, koji takođe treba da bude formiran profesionalno i ozbiljno, uz
korišćenje baze podataka o istrażivanju trżišta.
c) Odstupa se u ispunjavanju ugovornih obaveza od strane investitora i prema
podizvođačima, čime sa ugovornih prelazi na "slabo definisan" način rada. Time
izostaju osnovni instrumenti za pritisak na izvođače i za odbranu prema
investitoru. Uočeno je čak da se ponekad izvođači angażuju bez čvrstog ugovora ili
samo na osnovu prihvaćenih ponuda, pa su njihove stvarne obaveze nepoznate
svakom od učesnika u realizaciji projekta.
Rešenje je da u procesu ugovaranja, koji je obično pod kontrolom rukovodstva
firme, učestvuje i direktor projekta (odnosno ovlašćeni predstavnik operative),
kako bi ugovorni prilozi bili što kompletniji. Posle toga je u interesu firme da
insistira na njihovom ispunjavanju, uz formiranje i striktno primenjujivanje
usvojene procedure za administraciju ugovora. Ova procedura treba da obuhvati
sistem tehničke i ugovorne prepiske, evidentiranje svih značajnih projektnih
događaja, način organizovanja i evidentiranja projektnih sastanaka i slično.

85
 d) Ne ostvaruje se centralna evidencija troškova za svaki pojedinačni projekat, pa
izostaje i pravovremeno poređenje onoga što je naplaćeno od investitora i onoga
što se mora isplatiti podizvođačima. Bez preciznog budžeta i finansijskog plana za
realizaciju projekta svi učesnici traže za svoje potrebe onoliko koliko im treba, jer
ih načelna obaveza da "potroše što manje" manje obavezuje od obaveze da po
svaku cenu, u kratkom roku, završe posao. Kao posledica, ne postoje podaci o
uspešnosti realizacije konkretnog projekta, niti se projekat finansijski analizira
posle završetka ugovora.
Rešenje problema je da se formira kvalitetan informacioni sistem na nivou
projekta, a posebno baza podataka sa evidencijom prihoda i rashoda svakog
projekta. Kontrola i analiza troškova sa svih projekata se mora dalje objedinjavati
na nivou firme, kako bi se ocenili trendovi i donosile odluke za buduće poslovanje.
Pored ovoga, treba uvesti sistem simultanog vremenskog i finansijskog planiranja i
kontrole na nivou projekata (detaljno) i na nivou firme (globalno).
e) Direktori projekata i operativa imaju nedefinisan položaj. Njima su tvrdo fiksirani
rokovi, a smanjena im je mogućnost da utiču na pojedine prethodne faze koje su
ključne za ostvarivanje rokova. Pored toga, malo se bave akvizicijom poslova i
popularizacijom firme.
Navedeni problem obično se rešava tako što se direktoru gradnje pretpostavlja
direktor projekta ili ovlašćeno lice u sedištu firme. Organizacionu strukturu za
operativnu realizaciju poslova treba što je moguće više bazirati na projektnom
principu, a funkciju direktora projekta uvesti u ranim fazama realizacije.
Postoji i niz drugih karakterističnih primera iz prakse, koje ovde zbog ograničenog
mesta ne navodimo.

Formiranje organizacione strukture za realizaciju kompleksnijih

projekata

Pre ozbiljnijeg razmatranja organizacione strukture, potrebno je da se donese odluka o tome

koje funkcije u realizaciji kompleksnog projekta će firma - glavni izvođač da zadrži za sebe,
a koje će da prepusti podizvođačima, uz svoje prisustvo i kontrolu. Jedan od predloga może
biti da se kao minimum funkcija zadrži:
- istrażivanje trżišta, nuđenje i ugovaranje sa investitorom;
- izrada idejnih rešenja i izrada značajniih delova projektne dokumentacije,
prvenstveno na nivou idejnog projekta i u vezi sa tehnologijom korišćenja objekta;
- razrada detaljnog projekta, ukoliko postoje odgovarajući kadrovi i tehnički
preduslovi;
- organizacija i nadzor nad izradom detaljne projektne dokumentacije;
- isporuka ključnih materijala i opreme, ukoliko za to ima interesa;
- kompletna koordinacija i kontrola realizacije od sklapanja ugovora do
primopredaje.

86
Sa spoljnim saradnicima i podizvođačima treba, u tom slučaju, sklapati ugovore za:
- izradu delova detaljne projektne dokumentacije (ukoliko nije uključeno u osnovni
obim poslova);
- poslove na izgradnji i opremanju objekata;
- pružanje konsultantskih usluga za specifične i nestandardne poslove.

Dalje, pożeljno je da se razdvoji funkcija vlasništva firme od funkcije upravljanja firmom i

projektima. Rukovodilac firme, u postavljenim okvirima i preko organizacione strukture
firme, upravlja projektima i posle izvesnog vremena podnosi izveštaj vlasniku. On direktno
nadgleda aktivnosti u sedištu firme (priprema, projektovanje i koordinacija van gradilišta)
i poslove na gradilištima (operativna realizacija radova). Ova prirodna podela posla
sugeriše obavezno postojanje bar dve glavne organizacione celine, u kojima su grupisane
raličite vrste poslova značajnih za realizaciju projekata. Pored njih, moguće je formiranje i
drugih zaokrużenih organizacionih celina, koje na razne načine participiraju u realizaciji
projekata firme.

Organizacioni deo u sedištu firme po pravilu treba da bude zadużen za pripremu poslova,
projektovanje i podršku operativnom rukovodstvu na gradilištu. On obavlja intelektualne
poslove pre ugovaranja (izradu i/ili kontrolu idejnog rešenja, komercijalnu obradu ponude,
pripremu predloga i priloga ugovora, finansijske poslove) i posle ugovaranja (organizaciju
izrade projektne dokumentacije, izbor i prezentaciju materijala i opreme, glavne
prevodilačke poslove, stručne poslove i nadzor na zahtev direktora projekta, globalnu
kontrolu realizacije projekta sa stanovišta firme). U organizacionom smislu sedište firme je,
najčešće, zasnovano na funkcionalnoj strukturi.

Operativna realizacija potpisanih ugovora u nadležnosti je posebne organizacione

jedinice. Ona może da bude locirana uz sedište firme, ali je sasvim moguće i čak pożeljno
da bude u zemlji gde se izvode projekti. Na primer, ukoliko inostrana firma ima nekoliko
projekata na ruskom trżištu, preporučljivo je da formira operativno središte na tom trżištu.
Takva strategija povećava operativnu sposobnost i brzinu poslovnog reagovanja, a veoma
povoljno utiče na kvalitet istrażivanja trżišta i obogaćivanje baze podataka firme o
predmetnom trżištu. Ova organizaciona jedinica (u praksi često: "operativa") je odgovorna
za usklađivanje rada svih učesnika, davanje precizne dijagnoze i predloga rešenja kada dođe
do odstupanja od planiranog. Ona daje operativne parametre za rad ostalim učesnicima na
svakom pojedinačnom projektu iz svoje nadleżnosti. Saglasno tome, imenuju se direktori
projekata, čija je dužnost da od trenutka potpisivanja ugovora budu centralno mesto
operativnog odlučivanja tokom realizacije ugovora. Oni vode evidenciju planiranih i
ostvarenih troškova na projektima, żive sa projektom, a u slučaju dislociranosti delova
gradilišta direktni su pretpostavljeni direktoru gradnje na lokaciji gde se izvode radovi.
Jedan stručnjak može da upravlja više projekata, zavisno od veličine firme i usvojenog
sistema kontrole. Obavezno je da nadleżni od direktora projekata periodično dobijaju
izveštaje koji sadrže finansijski i vremenski presek realizacije svakog pojedinačnog
ugovora i projekta u celini. Izveštaj treba da sadrżi i procenu budućih dešavanja i predlog
mera. Operativna realizacija projekata treba da bude što je moguće više zasnovana na
principima projektne organizacione strukture.

87
Komercijalna aktivnost firme, eventualno sopstveno učešće u realizaciji radova i slične
aktivnosti predstavljaju eventualne dodatne funkcije koje firma może da obuhvati svojom
organizacionom strukturom. Takve su, na primer, nabavka materijala i opreme, isporuke iz
sopstvenih pogona za proizvodnju materijala za zanatske i završne radove i slično. Ove
funkcije treba, po pravilu, da budu pod kontrolom sedišta firme. One imaju za cilj da u
realizaciju projekata uključe što više sopstvenih resursa, usluga i proizvoda, posebno za
troškovno značajne stavke. Pored toga, stalnim isporukama i učešćem u sopstvenim
projektima firma może da utiče na standardizaciju realizacije svojih projekata. O strategiji
firme u ovom pogledu treba voditi računa prilikom pripreme poslova i ugovaranja.
Naravno, sopstveno učešće u realizaciji radova tereti troškove konkretnog projekta i treba
da podleże kontroli i saglasnosti direktora projekta, čime se uvode elementi matrične
strukture.

Ovako definisani organizacioni principi prikazani su globalno na slici 3-5. Da bi sistem u

praksi optimalno funkcionisao, posebno se treba pozabaviti detaljnijim organizacionim
rešenjima. Na nivou firme, očigledno je u pitanju hibridna struktura, u kojoj treba uskladiti
dobre strane funkcionalne, projektne i matrične šorganizacione šeme. Projektna struktura,
svakako, biće više zastupljena u segmentu operativne realizacije, a funckionalna u delu
kome je osnovna funkcija priprema i projektovanje.Takođe treba imati u vidu i drugu, ništa
manje vażnu grupu poslova - formiranje i implementaciju informacionog sistema za
upravljanje projektima, uzimajući u obzir navedene organizacione specifičnosti (detaljnije o
tome u narednom poglavlju 3.3).

Vlasnik firme

Direktor firme

Organizacioni deo za Organizacioni deo prip- Organizacioni delovi

operativnu realizaciju reme, projektovanja i firme koji se uključuju u
projekata (geografski globalne kontrole (naj- realizaciju kao izvođači
blizak projektima) češće u sedištu firme) radova i/ili isporučioci

Konsultanti i saradnici
Projekti

Sl. 3-5 Principijelna organizaciona struktura koja realizuje

kompleksnije investicione projekte na više raznih trżišta

88
Preporučljivo je da se za svaki konkretan projekat formira projektni tim, u kome su
zastupljene sve potrebne funkcije. Ovaj tim je privremenog tipa, odgovoran za realizaciju
projekta i funkcioniše u najvećoj mogućoj meri samostalno. Članovi projektnih timova se
imenuju pismeno. Jedan stručnjak (osim direktora projekta na lokaciji) može da bude član
više projektnih timova. Šef projektnog tima je, po pravilu, direktor projekta, veoma blizak
lokaciji gradilišta, ali ne i obavezno lociran na gradilištu, koji ima najbolji uvid u praktičnu
realizaciju posla.

Procedura realizacije kompleksnijih projekata (primer)

Podela posla između organizacionih delova koji se bave pripremom i operativnom

realizacijom projekata u stvari je jedna od procedura kojom se definiše osnovni tok
informacija unutar firme od početka do kraja realizacije projekta. Obzirom da u firmama
često od samog početka realizacije projekta dolazi do nesporazuma po pitanju
zainteresovanosti, nadleżnosti i odgovornosti za pojedine poslove, jer nisu sve firme i svi
projekti isti, ovu proceduru treba razraditi za razne slučajeve realizacije projekta i sa njom
upoznati organizacione delove.

Primera radi, u narednoj tabeli učinjen je pokušaj da se predlożi procedura realizacije

projekata po sistemu "ključ u ruke", koji se ugovaraju na osnovu razrađenih idejnih rešenja
na ruskom trżištu. Realizacija poslova na ruskom trżištu veoma često se odvija po ovom
sistemu, jer investitori tradicionalno očekuju od jednog generalnog izvođača da ponudi i
obrazlożi sva tehnička rešenja, obavi osnovno i detaljno projektovanje i realizuje radove na
gradilištu.

Svaka od ranije navedenih faza u realizaciji projekta, sa stanovišta izvođača radova, ima
svoje specifičnosti na ruskom trżištu. Na primer, procedura projektovanja uključuje razradu
i odbranu razrađenog idejnog (tzv. tehničkog) projekta, koji je definisan propisima, dok se
detaljni crteżi (tzv. radna dokumentacija) mogu kompletirati i u kasnijoj fazi, paralelno sa
izvođenjem radova na gradilištu. Baš u okviru faze pripreme posla i projektovanja često
dolazi do organizacionih nenadleżnosti i propusta kod izvođača na ruskom trżištu. Propusti
obuhvataju nedovoljno sagledavanje żelja i mogućnosti investitora, nepoznavanje lokalnih
prirodnih specifičnosti i tehnologija rada, neusklađenost pojedinih delova projektne
dokumentacije. Propisivanje procedure za pojedine standardne poslove pomaże da se
opisno definišu uloga i nadleżnost pojedinih organizacionih delova za pojedine standardne
poslove i propusti svedu na minimum.

Za potrebe primera, usvojeno je da firma-izvođač ima sedište van trżišta na kome realizuje
projekte, dok se operativni centar nalazi geografski blisko lokacijama gradnje. Usvojeno je,
jednostavnosti radi, da za ovo trżište firma sklapa ugovore sa podizvođačima za detaljno
projektovanje i izvođenje radova, zadrżavajući za sebe ključne funkcije pronalażenja i
definisanja posla, ugovaranja i sveobuhvatnog upravljanja projektom. Pożeljno je i moguće
da se u praksi procedura eventualno modifikuje i uključi u osnovni obim posla firme veći
deo poslova na projektovanju i izvođenje troškovno značajnijih pozicija. Procedura je data
u skladu sa opšte usvojenim pristupom realizaciji projekata sa stanovišta izvođača.

89
Faza u Opis posla u Funkcija org. dela pripreme i Tok Funkcija org. dela operativne
realizaciji okviru faze projektovanja inf. realizacije projekata
projekta

Istraživanje Prikupljanje Prijem informacija, specificiranje <--- Prvi kontakt sa investitorom.

tržišta podataka sa dodatnih potreba da bi se definisao Prikupljanje tehničkih podataka o
terena obim posla. novom poslu i specifičnostima
lokalnog tržišta. Obezbeđenje
postojeće dokumentacije i uslova
za projektovanje.

Dodatni Obezbeđenje stručne ekipe koja je ---> Organizacija i učešće u obilasku

obilazak zadužena da istraži potrebe lokacije / investitora.
lokacije / investitora i/ili snimi stanje,
investitora pripremajući se za izradu ponude.
(po potrebi)

Izrada Donošenje Donošenje konceptualne odluke o ---> Prijem odluke o izradi ponude i
ponude odluke o izradi izradi ponude. Određivanje sastava planiranje svog učešća u toku
ponude i tima i rukovodioca koji je izrade ponude, kako se ne bi
definisanje odgovoran za izradu ponude. U tim, poremetila realizacija već
tima za izradu po pravilu, uvesti i pojedince koji su ugovorenih poslova.
ponude prisutni na tržištu za koje se daje
ponuda.

Definisanje Sadržaj ponude određuje šef tima za ---> Upoznavanje sa sadržajem

sadržaja izradu ponude, u dogovoru sa buduće ponude, davanje sugestija
ponude i roka članovima tima. Rok - opredeljen i planiranje svog učešća u
za izradu kontaktima sa investitorom i realno dogovoru sa šefom tima.
potrebnim vremenom za rad.

Projektni Formulisanje definitivnog ---> Prijem informacija, pomoć i

zadatak projektnog zadatka na osnovu eventualno učešće, prema
investitora informacija sa terena i sopstvenog dogovoru sa šefom tima i u
znanja. Dostava informacije zavisnosti od kompleksnosti
operativi, konsultacije i usvajanje. projekta.

Idejno rešenje Izrada idejnog rešenja, uključujući ---> "

preliminarne crteže, perspektive,
karakteristične detalje, makete,
animacije. Po potrebi angažovanje
spoljnog konsultanta ili firme.

Analiza Analiza cene i rokova. Zahtevanje --> Direktno učešće u formiranju

osnovnih dodatnih podataka sa konkretnog
elemenata trżišta. Razgraničenje budućih
budućeg ugovornih obaveza sa investitorom.
ugovora sa Formiranje ponude sa osnovnim
investitorom- prilozima (tehnički opisi i crteżi koji
izrada ponude definišu obim posla, obrazlożenje
strukture cene, vremenski plan,
tabele i katalozi o kvalitetu završne
obrade i opremanju objekta, uloga
investitora, itd).
ponude u najužem krugu firme,
sugerisanje da se u ponudu
uključe ključni elemenati budućeg
ugovora koji su značajni za
lokalno tržište, a posebno vezano
za profil budućeg investitora i
ustaljene lokalne procedure rada.

90
 Usaglašavanje Učešće u prezentaciji ponude;
ponuđenih priprema i tehnička dorada
usluga sa varijantnih rešenja.
investitorom
Ugovaranje Priprema teksta Izrada predloga teksta ugovora.
sa investito- ugovora Izrada priloga uz ugovor (obim
rom posla, struktura cene, dinamika
radova i radne snage, metodologija
projektovanja i odobravanja
projektne dokumentacije, spisak
obaveza investitora, uslovi za
početak rokova, metodologija
plaćanja, formulari za
administraciju ugovora,
primopredaja radova, usluge u
garantnom periodu, itd).
Pregovori
Završne pregovore vodi direktor
firme ili ovlašćeno lice, uz podršku
tima koji je radio ponudu.
Potpisivanje
ugovora Potpisivanje ugovora, arhiviranje
originala i registrovanje potpisanog
ugovora u skladu sa zakonima
zemlje gde je registrovana firma.
Projekto- Formiranje Imenovanje direktora projekta od
vanje i projektnog tima strane direktora firme. Do
priprema određivanja direktora projekta,
realizacije imenovanje lica koje vrši tu dužnost.
posla
Priprema za Uvođenje novog ugovora u
kontrolu knjigovodstvo firme, dodela šifre
realizacije projektu i deponovanje potpisa
projekta direktora projekta. U
knjigovodstvenoj dokumentaciji
otvara se poseban konto za novi
projekat i definišu se uslovi za
trošenje novca sa tog projekta.
Izrada Utvrđivanje projektnog zadatka, uz
projektnog izradu eventualne dopune
zadatka za projektnog zadatka za projektanta,
projektanta sa ciljem da se detaljna projektna
rešenja prilagode interesima firme;
(U ovoj fazi, koja je vremenski
kratka, może se mnogo uticati na
buduće troškove realizacije
projekta). Propisivanje načina
kodiranja crteža, oblika pečata,
nivoa obrade i broja zahtevanih
kopija projektne dokumentacije.
Davanje osnovnih obrazloženja
investitoru u direktnim
kontaktima i učešće u doradi
ponude.
---> Direktno učešće u formulisanju
ugovorne dokumentacije i provera
saglasnosti ugovora sa lokalnim
uslovima poslovanja.
---> Direktno učešće, podrška,
obezbeđenje argumenata za
pregovore koji su posledica
poznavanja lokalnog trżišta.
Prijem kopije potpisanog ugovora
sa investitorm.
---> Prijem informacije o imenovanju
direktora projekta i priprema za
njegov rad.
---> Definisanje budżeta, roka, načina
rada, izveštavanja i toka
informacija na projektu. Predlog
prvog operativnog plana glavnog
izvođača na projektu, posebno za
projektovanje, pripremne radove i
kontakte sa podizvođačima u fazi
pripreme i projektovanja.
---> Učešće direktora projekta u
odobravanju projektnog zadatka,
planiranje izbora projektanta i
predlozi za fazu ugovaranja sa
projektantom. Definisanje
ključnih rokova i međurokova za
projektovanje, prema potrebama
projekta. Obrazlożenje eventualne
potrebe da se projektna
dokumentacija završava i predaje
sukcesivno.
91
 Ugovaranje Potpisivanje ugovora za
projektovanja projektovanje od strane direktora
firme, uz učešće i predloge
direktora projekta i službe operative.
Imenovanje odgovornih projektanata
i načina kontrole projektovanja.
Definisanje Prijem informacije o operativnom
organizacione načinu rada u fazi projektovanja.
strukture i Određivanje lica za rad na projektu
procedura na u fazi projektovanja, uz saglasnost
projektu za direktora firme. Prużanje tehničkih
fazu usluga u fazi projektovanja.
projektovanja
Izrada Učešće u projektovanju i kontroli
kvalitetnog projektovanja. Angažovanje stručnih
tehničkog konsultanata po potrebi i na zahtev
projekta direktora projekta.
Revizija Odbrana tehničkog projekta
tehničkog (učestvuje ceo projektni tim).
projekta
Izrada i overa Tehnička kontrola otklanjanja
radne doku- primedbi na tehnički projekat.
mentacije Kontrola kvaliteta i kompletnosti
radne dokumentacije koja je
završena (teh. opis, crteži, predmer)
- interna revizija, uz angažovanje
konsultanata po potrebi. Tehnička
kontrola izbora materijala u fazi
detaljnog projektovanja. Pismeno
izveštavanje direktoru projekta.
Usaglašavanje Organizacija pripreme i prezentacije <---
izbora opreme i uzoraka i kataloga. Po potrebi
materijala sa formiranje uzorne sobe. Kontrola
investitorom formiranja završnog protokola o
izboru materijala i opreme na
ruskom jeziku.
Ugovaranje Upit Učešće članova projektnog tima u
sa podizvo- pripremi upita, prema nalozima
đačima direktora projekta, a u skladu sa
definisanom projektnom
dokumentacijom i odabranim
materijalima i opremom. Dostava
upita podizvođačima.
92
---> Prijem kopije potpisanog ugovora
sa projektantom. Priprema
predloga za vremensku i
finansijsku kontrolu realizacije
projekta u fazi projektovanja.
<--- Usaglašavanje detaljne dinamike
projektovanja sa projektantom i
razrada načina kontrole i
koordinacije projektovanja
(periodični sastanci i sl).
Određivanje lica iz operative za
svakodnevni kotakt sa
projektantom (koordinacija), tj.
formiranje organizacione
strukture za fazu projektovanja.
<--- Kontrola nad izradom doku-
mentacije. Obezbeđenje dodatnih
podataka za projektovanje, prema
potrebi. Rukovođenje radom
projektnog tima i kontrola
troškova u fazi projektovanja.
Odbrana tehničkog projekta
(učestvuje ceo projektni tim).
<--- Kontrola nad izradom doku-
mentacije, rukovođenje radom
projektnog tima. Davanje
saglasnosti na izbor ključnih
enterijerskih rešenja, završnih
materijala i ugrađene opreme,
obzirom na budżet projekta.
Kontrola troškova i vremena u
fazi projektovanja.
Rukovođenje i prisustvo
proceduri izbora materijala.
Arhiviranje kopije odabranih
kataloga materijala i opreme za
potrebe operativnog rada na
projektu.
<--- Kontrola i učešće u pripremi upita
za ugovaranje, na osnovu radne
dokumentacije i usvojenih
materijala i opreme. Priprema
ugovaranja sa eventualnim
podizvođačima na lokalnom
tržištu.
 Ugovaranje Učešće člana projektnog tima u
pripremi teksta ugovora i priloga uz
ugovor, prema nalozima direktora
projekta.
Predlog i kontrola teksta ugovora
i priloga uz ugovor (kompletnost,
usaglašenost sa osnovnim
ugovorom, korektnost dinamike
odvijanja radova i dinamike radne
snage, usluge izvođaču itd).

Potpisivanje ugovora sa
podizvođačima od strane direktora
firme.

Priprema Definisanje Učešće, prijem informacija, <--- Popunjavanje projektnog tima, uz

realizacije organizacione obezbeđenje konsultantskih usluga i dogovor i saglasnost direktora
radova na strukture na podrške firme, a po predlogu direktora
gradilištu projektu za projekta.
fazu izgradnje

Dopune u " <--- Eventualna kontrola i odobravanje

projektnoj prilagođavanja projektnih detalja
dokumen- tehnologiji podizvođača.
tacijei

" <--- Kontrola definitivnih specifikacija

materijala za naručivanje.

" <--- Kontrola izrade detaljnih

dinamičkih planova realizacije
posla i priliva radne snage.

Verifikacija projekta organizacije

i tehnologije građenja, sa spiskom
potrebne mehanizacije. Kontrola i
koordinacija podizvođača u fazi
formiranja gradilišta.

Izvođenje Koordinacija " <--- Koordinacija realizacije radova.

radova na
gradilištu Kontrola protoka informacija u
fazi izvođenja radova.

Kontrola dinamike isporuke

materijala i tranzita robe.

Tehnički Učešće. Pomoć u vezi organizacije <--- Organizacija tehničkog nadzora u

nadzor i projektnog nadzora i autorskog fazi izvođenja. Kompletna i
kontrola nadzora. redovna kontrola kvaliteta,
troškova, vremena i troškova, uz izveštava-
kvaliteta i nje rukovodstvu firme. Ugovorni
vremena kontakti sa investitorom.

Učešće. Prijem informacija. <--- Periodična analiza odvijanja

Obezbeđenje pune podrške. radova na gradilištu na internim
sastancima u okviru firme -
glavnog izvođača. Uočavanje i
predlaganje korektivnih akcija.

93
 Izmene u Učešće, prema potrebi i nalogu
projektnoj direktora projekta. Preduzimanje
dokumentaciji mera za efikasno sprovođenje
krupnijih izmena u projektnoj
dokumentaciji i obimu radova.
Učešće u obezbeđenju
dokumentacije za primopredaju.
Izvođenje dela Prijem informacija. Obezbeđenje
radova koji nisu podrške, posebno po pitanju
u obimu tehničke koordinacije prilikom
ugovorenog angażovanja sopstvenih kapaciteta.
posla sa
glavnim
podizvođačem
Obezbeđenje kontakata i ponuda za
specifične opremaške i završne
radove, opremu i/ili materijale.
Koordinacija izrade radne
dokumentacije za ove radove.
Pomoć u kontroli realizacije
ugovorenih rokova sa
specijalizovanim podizvođačima
Ostali Eventualna podrška na zahtev <---
operativni direktora projekta.
poslovi
Naplata Prijem informacija, Podrška na
posla i zahtev direktora projekta.
primo-
predaja
Učešće u izradi internog završnog
obračuna za projekat.
Postpro- Formiranje Učešće u formiranju pismenog
jektna pismenog izveštaja od strane projektnog tima,
analiza izveštaja sa opisom uočenih propusta i
analizom istorijskih podataka.
94
<--- Kontrola izmena sitnijih detalja
na licu mesta u projektnoj
dokumentciji i kontrola
prikupljanja podataka za projekat
izvedenog stanja.
<--- Kontrola pripreme tehničke
dokumentacije za primopredaju
objekta.
<--- Po potrebi angažovanje lokalnih
podizvođača i mehanizacije.
Koordinacija angażovanja delova
sopstvene firme u isporuci i/ili
izvođenju dela radova.
<--- Rukovođenje i vrednovanje
ponuda, donošenje odluka vezano
za angažovanje specijalizovanih
podizvođača i pojedinaca.
Diktiranju uslova za ugovaranje
sa njima.
<--- Kontrola i koordinacija rada
specijalizovanih podizvođača,
posebno transporta materijala i
opreme do mesta izvođenja
radova.
Kontrola nad organizacijom
smeštaja i ishrane na projektu i
nad organizacijom skladištenja;
kontakti sa lokalnim slużbama ...
<--- Ispostavljanje situacija i
evidencija plaćanja.
Priprema eventualnih aneksa
ugovora i računa za izvršene
usluge.
Organizacija otklanjanja
nedostataka u izvedenim
radovima.
<--- Priprema i učešće u izradi
internog završnog obračuna za
projekat.
Formiranje pismenog izveštaja od
strane projektnog tima, sa opisom
uočenih propusta i analizom
istorijskih podataka.
3.3. Koncept formiranja informacionog sistema
za upravljanje projektima u građevinarstvu
Teorija sistema je prvi put primenjena u biološkim naukama, sa ciljem da se modeliranje u
funkcionisanju bioloških sistema pokažu zavisnosti koje postoje u prirodi. Kasnije je
otkriveno da se sličan pristup može primeniti i na ljudske organizacije, čime je teorija
sistema postala univerzalno sredstvo za proučavanje i modeliranje situacija gde postoje
određeni elementi i veze između njih. Takav pristup pogodan je za proučavanje i rešavanje
problema u okviru upravljanja projektima.

3.3.1. Pojam informacionog sistema

u okviru upravljanja projektima
Teorija sistema kao okvir za rad

Teorija sistema poznaje mnoge pristupe i klasifikacije. Za potrebe modeliranja upravljanja

projektima u građevinarstvu, sistem se može shvatiti kao organizovana celina; to je skup ili
kombinacija delova ili elemenata koji formiraju kompleksnu ili jedinstvenu celinu, što je
znatno više od prostog skupa delova [21]. Elementi ili delovi sistema koji modelira
upravljanje projektima mogu biti učesnici u realizaciji posla, pojedini potprojekti, faze u
realizaciji i slično.

Osnovna odlika sistema, koja ga razlikuje od prostog skupa delova, je postojanje veza
između njegovih pojedinih elemenata. Elementima i njihovim vezama transformiše se i
razmenjuju resursi (rad, materijal energija, informacije), radi da se postizanja određenog
cilja - funkcionisanja sistema (izgradnja objekta, kontrola realizacije projekta, nabavka i
transport materijala itd).

Sistemi u građevinarstvu su, uglavnom, otvorenog tipa. To znači da reaguju na spoljne

uticaje i prilagođavaju im se. Otvorenost sistema ne podrazumeva samo njegovu
jednostranu reakciju i prilagođavanje na spoljne uticaje. Kao što okolina utiče na sistem
kojim se modelira izgradnja jednog objekta, tako i objekat svojim oblikom i
funkcionisanjem menja tu okolinu. Uzajamni uticaj sistema i okoline vrši se, u slučaju
upravljanja projektima, u realnom vremenu i dinamičkog je tipa. Ovako shvaćen sistem
odgovara ranije objašnjenim uslovima u kojima se odvija realizacija projekata u
građevinarstvu. On pomaže da se shvati neizvesnost koja je posledica otvorenosti sistema i
da se, na osnovu toga, shvati značaj primene tehnika koje će tu neizvesnost umanjiti.

Pojedini elementi sistema, povezani nekom zajedničkom funkcijom, često se mogu

grupisati u jednu celinu - podsistem. Između podsistema mogu se uočiti određene veze na
višem nivou, slično kao što su i veze između samih elemenata. Takav pristup omogućava da
se realna situacija modelira hijerarhijski - da se prvo uoče podsistemi i njihova interakcija
na najvišem nivou, a zatim da se detaljnije proučava struktura i veze između elemenata u
okviru pojedinih podsistema. Tipičan primer je realizacija projekta koji obuhvata
istovremenu izgradnju više objekata, koji su međusobno funkcionalno povezani. Izgradnju

95
svakog objekta posebno kontroliše investitor, pa je neophodno da se, u okviru jedinstvenog
sistema realizacije projekta razradi podsistem kontrole za svaki pojedini objekat. Da bi se to
ostvarilo, potrebno je da se uoče veze između učesnika na svakom objektu, da im se dodele
određena zaduženja u određenom vremenu, troškova i kvaliteta radova i stalno proveravati
da li se oni pridržavaju datih zaduženja. Veze koje se uspostavljaju između učesnika, pri
tome, nisu jednosmerne (samo davanje zaduženja), već se očekuje i povratna informacija o
realizaciji zaduženja. Postojanje dvosmernih (povratnih) veza je važan uslov da sistem
upravljanja projektima funkcioniše.

Na osnovu svega zaključujemo da se osnovni problem upravljanja projektima u

građevinarstvu, u stvari, svodi na uočavanje svih veza i omogućavanje njihovog efikasnog
funkcionisanja, a podaci i informacije su osnovni resurs koji se prenosi tim vezama.

Funkcionisanje veza između elemenata sistema bitno zavisi od resursa koji se prenosi tim
vezama. U slučaju izgradnje objekta, specijalno izvođenja betonskih radova, osnovni resurs
je, svakako, svež beton koji se proizvodi, transportuje i ugrađuje na odgovarajući način.
Elementi tog sistema su usvojene mašine koje učestvuju u projektovanom tehnološkom
lancu. Jasno je, međutim, da upravljanje projektom, pored klasične izgradnje objekta,
podrazumeva i niz drugih aktivnosti, radi efikasnijeg ostvarenja postavljenih ciljeva. Da bi
se, na primer, upravljalo troškovima, potrebno je da se obezbede podaci za projektovanje
objekta, procene troškovi na osnovu podataka iz urađenog projekta i organizovanje
prikupljanja aktuelnih informacija značajnih za kontrolu ostvarivanja procenjenih
troškova. Suština funkcionisanja sistema upravljanja troškovima je, dakle, pronalaženje i
korišćenje potrebnih podataka i informacija. Ovi važni resursi se u savremenim poslovnim
sistemima prikupljaju, definišu, selektiraju, razmenjuju, njima se upravlja i koristi, isto kao
i sa drugim resursima: novcem, radnom snagom, mašinama i materijalom (u
anglosaksonskoj terminologiji tzv 5 M: men, machines, material, money & messages). Da
bi se sistemski pristup dalje primenio u okviru upravljanja projektima, a posebno u oblasti
upravljanja informacijama, neophodno je razjasniti neke često korišćene termine, kao što
su: podatak, informacija, informacioni sistem.

Pojam i definicija podatka

Podaci su "činjenice" koje imaju određeno značenje i koje mogu biti predstavljene na
različite načine: brojevima, rečima ili pojedinačnim slovima, crtežom, animacijom,
logičkim promenljivim i drugim simbolima. Podaci se prikupljaju merenjem, istraživanjem
ili posmatranjem, uz kontinuirano beleženje registrovanih veličina.

Službene definicije podatka kao pojma veoma su različite. U Webster-ovom rečniku

podatak je "nešto što znamo ili pretpostavljamo; činjenice ili pojave iz kojih možemo da
izvedemo neke zaključke". Prema američkom standardu ANSI (American National
Standards Institute), definicija je nešto šira: "pretpostavljanje činjenica, koncepata ili
instrukcija u formalizovanom obliku pogodnom za komunikaciju, interpretaciju ili obradu
od strane ljudi ili automatizovanih sredstava (mašina)".

U sistemima koji se bave prikupljanjem i/ili obradom podataka, podaci su izraženi

simbolima koji se beleže i čuvaju na nekom mediju. Najefikasniji su magnetni i optički

96
mediji (diskovi), najsrasprostranjeniji svakako papirni, a koriste se još i razne vrste folija,
filmova i traka.

Pojam i definicija informacije i informacionog sistema

sa stanovišta upravljanja projektima

Razlika koja postoji između podatka i informacije je danas široko prihvaćena i sastoji se u
sledećem: podatak je kodirani oblik informacije. Informacija se dobija iz podatka (ona je
funkcija podatka) i korisna je u rešavanju određenog problema.

Prema ISO (International Standards Organization) i već pomenutom ANSI standardu

"informacija predstavlja značenje koje čovek pripisuje podacima". Dakle, termin podaci
koristi se kada želimo da označimo poruke koje su nam dostupne, ali čije nam značenje i
važnost u tom trenutku nisu poznati ili važni, dok informacija u sebi nosi neku meru
značenja podataka u određenoj situaciji. Na primer, uobičajeno je da se u građevinskoj
praksi prikupljaju jedinične cene materijala i mehanizacije i čuvaju na određenim medijima.
Ovi podaci postaju informacije u trenutku kada se primene za proračun prodajne cene
određenih radova i donošenje odluke o visini ponude.

Za nastanak informacije potrebna je odgovarajuća obrada i interpretacija podataka, što

zavisi od specifične situacije, tj. od specifičnog problema. Zato je uobičajeno da se koristi
termin "obrada podataka" umesto "obrada informacija". Dalje, bitno je naglasiti da je
vrednost podatka relativna kategorija koja zavisi od konkretnog problema koji rešavamo,
tako da se znatno češće govori o vrednosti informacije. U krajnjoj instanci uvek je čovek taj
koji, koristeći podatke, stvara informacije radi zadovoljenja nekih svojih potreba.

Problem upravljanja projektima je kako obezbediti mehanizme koji će kontinuirano i na isti

način prikupljati podatke i iz njih filtriranjem, analizom i međusobnim upoređivanjem
izdvojiti ono što je stvarno potrebno. Posebno je bitan problem definisanja komunikacija
kojima se podaci obezbeđuju, kao i način na koji se izdvojene informacije dostavljaju
korisnicima. U okviru distribucije informacija potrebno je definisati obim, format i
frekvenciju dobijanja izveštaja za svakog korisnika, ustanoviti sistem privilegija i sprovesti
čitav niz drugih radnji za obezbeđivanje sigurnosti i načina korišćenja dobijenih
informacija. U svemu tome vremenski aspekt distribucije informacija je izuzetno bitan.
Distribucija informacije mora biti pravovremena, jer dobra informacija, primljena u
pogrešno vreme, može potpuno da izgubi svoju vrednost.

Na osnovu ovakvih razmišljanja, možemo dati i definiciju informacionog sistema sa

stanovišta upravljanja projektima u građevinarstvu. To je sistem koji služi za prikupljanje
i obradu podataka i koji je sposoban da rezultate te obrade u pravom obimu, formatu
i vremenu dostavi korisnicima, u skladu sa njihovim odgovornostima.

97
3.3.3. Informacioni sistem i upravljanje projektima sa
stanovišta izvođača - osnovni principi
Ako se celokupan proces upravljanja projektima u građevinarstvu shvati kao jedan veliki
otvoreni sistem, onda je informacioni sistem za potrebe upravljanja projektima jedan od
njegovih ključnih podsistema (sl. 3-6).

INFORMACIONI SISTEM U OKVIRU

UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA U GRA\EVINARSTVU

Sl. 3-6 Mesto informacionog sistema u okviru upravljanja projektima

Kvalitet jednog informacionog sistema, po definiciji, vezuje se za njegovu sposobnost da

pravovremeno komunicira sa korisnicima i pomaže im u donošenju odluka. Sa druge strane,
delokrug odgovornosti korisnika koji učestvuju u upravljanju projektom može da bude
veoma raznolik i da uključuje razne vrste odluka. U delu koji se bavi organizacionim
strukturama za realizaciju projekata već je rečeno da priroda upravljanja kompleksnijim
poslovima i način odlučivanja zahtevaju postojanje bar dve organizacione strukture u
okviru firme: jedne koja je bliska sedištu firme i jedne koja je bliska projektima. Svaka od
njih zahteva određene informacije za odlučivanje i upravljanje projektom. Na osnovu toga,
možda treba tražiti rešenje u specijalizovanju pojedinih delova informacionog sistema.

Informacioni sistem na nivou firme i na nivou projekta

Za efikasnije razumevanje materije, kao primer za procenu, predlažemo sledeći problem:

Izrada ponude za realizaciju jednog velikog projekta obaveza je izvođača radova koji želi
da konkuriše za dobijanje posla. Međutim, on često nije u stanju da realno sagleda sve
radove, jer se kod kompleksnih objekata javlja potreba za izradom specijalnih instalacija ili
drugih specifičnih radova. Zato potencijalni izvođač radova za izradu ponude često
angažuje specijalizovane firme, zauzvrat im daje status podizvođača ukoliko se posao
dobije. Nuđenjem kompletne usluge, od grubih radova pa do opremanja i obuke za rad,
zaista se povećavaju šanse za dobijanje posla kod investitora, kome su najvažniji postignuti
kvalitet, cena i funkcionalnost objekta. Kompletiranu ponudu, međutim, potpisuje samo
generalni izvođač radova, prihvatajući svojim potpisom i odgovornost za celokupan rad
svih svojih podizvođača. Da bi takvu odgovornost mogao da prihvati, neophodno je da
generalni izvođač, u fazi izrade ponude, detaljno i principijelno kontroliše rad svih
učesnika. Generali izvođač upravlja projektom u fazi izrade ponude, ali to ne sme da se
svede na prosto objedinjavanje nastupa specijalizovanih firmi, a ponuđena cena na zbir

98
prikupljenih pojedinačnih ponuda. U takvim slučajevima izostaje kvalitativna analiza
ponuda podizvođača i argumentovano pregovaranje o ponuđenim cenama, pa često, zbog
jednog nesolidnog podizvođača, propada ceo posao. Najefikasnije je ako kontrola rada u
fazi izrade ponude prvenstveno obuhvati ulazne tehničke podatke za procene i informacije
o aktuelnim cenama, a manje stručni deo za koji je podizvođač specijalizovan. Jedini način
da se tako zamišljena kontrola u fazi izrade ponude obavi je da se koristi informacioni
sistem koji je generalni izvođač koncipirao i samostalno razvio na nivou firme. Dakle, u
okviru upravljanja projektima potrebno je definisati informacioni sistem na nivou firme,
koji će pružati ulazne i kontrolne informacije za izradu ponuda i omogućiti kontinuitet rada
sa projekta na projekat.

Kratka analiza mogućeg scenarija u fazi izrade ponude rezultirala je potrebom da se razvije
informacioni sistem na nivou firme. Postavlja se logično pitanje: šta raditi za obezbeđivanje
informacija kada se dobije posao i otpočne njegova realizacija?

U toku realizacije projekta svaka firma - učesnik donosi poslovne odluke iz svog domena.
Međutim, dokumente koji su upućeni investitoru i tiču se realizacije projekta, po pravilu,
potpisuje isključivo ovlašćeno lice koje predstavlja glavnog izvođača na projektu. Da bi
mogao da kontroliše svoje podizvođače u fazi realizacije posla i usmerava njihov rad ka
ostvarenju ciljeva projekta, glavni izvođač uvek mora da zna više od njih i da svoje zahteve
i odluke uverljivo dokumentuje. Na primer, kada upozorava nekog podizvođača da kasni u
odnosu na usvojeni dinamički plan, glavni izvođač treba da mu dostavi i jasne razloge za
takvu tvrdnju. Za uverljiv nastup prema podizvođačima i investitoru, kao i za
dokumentovanje odluka, nije dovoljna samo formulacija, već efikasna organizaciona
struktura (o čemu je već bilo reči) i niz najsvežijih informacija koje će takvu formulaciju
potkrepiti. Dugim rečima, u interesu glavnog izvođača je da uspostavi informacioni sistem
na nivou projekta.

Postojanje informacionog sistema na nivou firme i na nivou projekta jedna je od realnih

pretpostavki sa kojom bi trebalo ući u dalju analizu tehnologije upravljanja projektima u
građevinarstvu. njihovo funkcionisanje ni u kom slučaju nije nezavisno, već, očigledno,
postoji intenzivna razmena podataka. Na primer, podaci o utrošcima materijala na
konkretnom projektu obrađuju se i prosleđuju informacionom sistemu firme, kako bi bili
osnova za izradu neke buduće ponude. Povezanost informacionog sistema na nivou firme i
na nivou projekata, koje firma u jednom trenutku realizuje, prikazana je na sl. 3-7. Svi oni
su, u stvari, podsistemi jednog globalnog informacionog sistema koji se formira za potrebe
upravljanja projektima.

99
 INFORMACIONI SISTEM
NA NIVOU PROJEKTA 1

INFORMACIONI SISTEM INFORMACIONI SISTEM INFORMACIONI SISTEM

NA NIVOU PROJEKTA 2 NA NIVOU FIRME NA NIVOU PROJEKTA 3

INFORMACIONI SISTEM
NA NIVOU PROJEKTA N

INFORMACIONI SISTEM U OKVIRU UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA U GRA\EVINARSTVU

Sl. 3-7 Koncepcija formiranja globalnog informacionog sistema u kojoj se

izdvaja informacioni sistem na nivou firme i na nivou projekata

Znajući da postoji interakcija između ova dva informaciona sistema, postaju zanimljiva
sledeća pitanja - koje podatke razmatrati i čuvati na nivou firme, a koje na nivou projekta;
da li su baš svi podaci jednog projekta potrebni za poslovanje firme u celini ili samo neki;
ako nisu potrebni svi, kako izvršiti selekciju; kako obezbediti minimalnu redundantnost
(višak) podataka; odgovori na ta pitanja daju se u procesu projektovanja informacionog
sistema za konkretne uslove poslovanja.

Polazna osnova za projektovanje informacionog sistema u

građevinarstvu - poznavanje tehnologije rada

U svojoj suštini informacioni sistem, u stvari, definiše model po kome bi bilo poželjno da
se odvija realno funkcionisanje sistema upravljanja projektima. Njegovo ispravno
funkcionisanje ima za posledicu dobro upravljanje projektom i obrnuto.

Postoji mnogo razloga zašto jedan informacioni sistem (pa samim tim i upravljanje
projektom) ne funkcioniše zadovoljavajuće. Pilcher [21] navodi sledeće razloge lošeg
projektovanja ili lošeg funkcionisanja informacionog sistema u okviru upravljanja
projektima u građevinarstvu:

- nemogućnost eksperta za kompjutersku tehnologiju da shvati realne potrebe za

informacijama u građevinarstvu;
- neshvatanje činjenice da je potrebno investirati u tehnologiju i kadrove da bi se
formirao zadovoljavajući informacioni sistem;

100
 - pogrešna ili nedovoljna procena budućih izmena u organizacionoj strukturi i
zahtevima rukovodstva projekta, što rezultira nedovoljnom prilagodljivošću
informacionog sistema;
- nedovoljno preciziranje potreba pojedinih učesnika u organizacionoj strukturi,
samim tim i pogrešno dimenzionisanje izveštaja ili dostavljanje izveštaja u
pogrešno vreme;
- nekompetentno održavanje informacionog sistema posle početka njegovog
funkcionisanja.

Iz nabrojanih uzroka neuspeha jasno je da projektovanje informacionog sistema treba

vezivati za dobro poznavanje potreba građevinarstva i upravljanja projektima u toj oblasti.
Takvo znanje je neophodno da bi se uočile relevantne informacije na nivou firme i na nivou
projekta, pre svega, a zatim da bi se izvršila detaljna analiza svakog od njih. Definisanje
nadležnosti firme i nadležnosti projekta u obradi podataka nije jednostavan posao, jer
njemu treba da prethodi ustanovljena hijerarhija svih učesnika u realizaciji projekta. To
znači da se prvo razrešavaju organizacioni problemi u okviru firme i na nivou projekta, a to
je oblast gde ima najviše sukobljenih interesa i gde često dolazi do kompromisa. Ponekad
se takvi kompromisi i te kako mogu odraziti na funkcionisanje informacionog sistema, jer
im je posledica nejasno definisana odgovornost u obezbeđenju i korišćenju informacija. Na
kraju, čak i da se svi organizacioni problemi reše kako treba, može da se javi nedostatak
kvalitetnih kadrova ili da se odabere neodgovarajući alat (hardver i softver), pa da
informacioni sistem ne funkcioniše zadovoljavajuće. Sve su to realne opasnosti da teorijski
dobro postavljen informacioni sistem ne daje očekivane rezultate, pa ih treba imati u vidu u
fazi njegovog projektovanja. Dalje, dobro sagledavanje informacionog sistema ne bazira se
samo na zatečenom ili ustaljenom sistemu poslovanja, već predlaže unapređenja, predviđa
promene u okviru upravljanja projektom i prilagođava im se. Na taj način se postavljaju
standardi za upravljanje projektima u jednoj organizaciji, a postojanje standarda bitno
podiže kvalitet svakodnevnog rada.

Kakav je sadržaj informacija i kakve će konkretne obaveze imati pojedini učesnici u

obezbeđivanju i raspolaganju informacijama, predmet je analize za svaki pojedinačni
poslovni sistem. Tehnike analize poslovnih sistema i projektovanja informacionih sistema
na osnovu tih analiza veoma dobro su razvijene u teoriji informatike. U ovoj knjizi, nakon
nekoliko poglavlja u kojima izlažemo dodatna potrebna znanja, u poglavlju VIII biće iznet
primer projektovanja jednog informacionog sistema za potrebe operativnog upravljanja
projektima u građevinarstvu.

Logičko modeliranje upravljanja projektima korišćenjem baza podataka

Kvalitet jednog informacionog sistema, po definiciji, vezuje se za njegovu sposobnost da

pravovremeno komunicira sa korisnicima i pomaže im u donošenju odluka. Sa druge strane,
delokrug odgovornosti korisnika, koji učestvuju u realizaciji građevinskog projekta, može
da bude veoma raznolik i da uključuje razne vrste odluka. Postavlja se pitanje da li i
informacioni sistem u okviru upravljanja projektom treba da podržava veliki broj tipova
odluka i, ukoliko je to potrebno, kako izvršiti klasifikaciju odluka. Na osnovu toga,
zaključeno je da treba tražiti rešenje u specijalizovanju pojedinih delova informacionog
sistema.

101
Postojanje informacionog sistema (ili podsistema) na nivou firme i na nivou projekata jedna
je od realnih pretpostavki kojom bi trebalo ući u dalju analizu tehnologije upravljanja
projektima u građevinarstvu. Njihovo funkcionisanje nije nezavisno, jer očigledno, postoji
intenzivna razmena podataka. Na primer, podaci o utrošcima materijala na konkretnom
projektu obrađuju se i prosleđuju informacionom sistemu firme, kako bi bili osnova za
izradu neke buduće ponude.

Znajući da postoji interakcija između ova dva informaciona podsistema, postaju zanimljiva
sledeća pitanja: Kako tehnički obezbediti da se podaci potrebni i na nivou firme i na nivou
projekta, unose samo jedanput, a koriste više puta? Kako koncipirati fleksibilan sistem koji
će omogućiti bezbolnu izmenu i dodavanje novih tipova podataka, u skladu sa razvojem
poslovne politike? Kojom tehnikom obezbediti racionalno korišćenje skupih periferijskih
organa? Kako automatski obezbediti sigurnost podataka, bez nepotrebnog opterećivanja
korisnika, itd. Odgovori na ta pitanja daju se u procesu projektovanja informacionog
sistema za konkretne uslove poslovanja, ali se, ipak, i unapred mogu dati zajedničke
smernice o strategiji za izbor alata i planiranje arhitekture informacionog sistema.

Prikupljanje podataka i njihovo optimalno čuvanje predstavlja centralno pitanje svakog

informacionog sistema. Samo sistem kojim je adekvatno rešeno pitanje prikupljanja i
čuvanja podataka može ispuniti svoju svrhu. Od lošeg modela (informacionog sistema) ili
loših podataka mogu se očekivati i loši rezultati, odnosno loši izvještaji, a, na bazi loših
izvještaja, nije moguće donositi optimalne odluke. Zato je pitanje formiranja baza
podataka i njihovog efikasnog korišćenja ključno pitanje kod razvoja informacionog
sistema u građevinarstvu. Pri tome se mogu razlikovati logički model baze podataka, koji
je pojednostavljena stvarnost i pomaže korisnicima da u konkretnoj aplikaciji formalizuju
svakodnevne poslove, i fizički model, koji je obično ugrađen u osnovni softver, obezbeđuje
tehničke preduslove za formiranje logičkog modela, a o njemu krajnji korisnik i ne mora
previše da zna. Za potrebe formiranja informacionog sistema, međutim, potrebno je
poznavanje obe oblasti: tehnologije rada u građevinarstvu i tehničkih mogućnosti koje stoje
na raspolaganju. U praksi se one prepliću, utiču jedna na drugu i zajednički bitno
opredeljuju performanse sistema. Kao posledica, javlja se potreba za kadrovima koji, uz
odlično poznavanje tehnologije građevinskih radova, imaju solidno znanje o poslovnim i
informacionim sistemima.

Ranije opisane karakteristike građevinskog poslovanja sugerišu formiranje osnovne baze

podataka na nivou centrale (firme), gde se evidentira većina relevantnih promena u
poslovnom sistemu, dok bi, u određenim podsistemima (projekti, pogoni, skladišta,
prodajni objekti), na osnovu ovako kreirane baze trebalo da se formiraju izvedene baze
podataka.

Karakteristike osnovne baze podataka (sadržaj, formiranje, izveštavanje i održavanje)

preciziraju se tokom izrade odgovarajuće studije i/ili prototipa, tako da se određeni principi,
kriterijumi i aktivnosti obavezno primenjuju u svim organizacionim celinama. Ukoliko se
pojedini subjekti ipak ne mogu zadovoljiti predviđenim sadržajima na neposredan ili
posredan način, mogu se, na lokalnom nivou, proširiti sadržaji osnovne baze podataka
informacijama koje će zadovoljiti isključivo vlastite potrebe. Na taj način, formiraju se
izvedene baze podataka, pod uslovom da način na koji se ovo proširenje sprovodi ne dovodi
u pitanje integritet osnovne baze podataka i projektom predviđeno funkcionisanje

102
jedinstvenog informacionog sistema. U izvedenoj bazi podataka u pojedinim podsistemima
se osnovna baza može preuzimati u potpunosti ili po delovima, uz dodavanje specifičnosti
koje imaju isključivo lokalni (podsistemski) značaj.

Korišćenjem izvedenih baza podataka, odnosno programskom manipulacijom njihovog

sadržaja, zadovoljavaju se lokalne potrebe (proračun prometa skladišta, svođenje rezultata
poslovanja pogona ili gradilišta itd), ali se istovremeno obezbeđuje i informaciona podrška
pri donošenju odluka na najvišem nivou. Takav pristup prosleđivanja rezultata obrade "na
gore" ima za posledicu i ažuriranje osnovne baze podataka, uz izbegavanje dostavljanja
svih, obično previše detaljnih podataka koji karakterišu poslovanje. Na taj način, izbegava
se nepotrebno opterećivanje računarskih resursa u centrali i zauzimanje kanala veze.

Sa druge strane, podaci koji se ažuriraju u osnovnoj bazi podataka služe za unifikaciju i
prenošenje centralno utvrđenih parametara poslovanja na sve podsisteme u okruženju.
Pored toga, oni objedinjuju poslovanje firme u celini i obezbeđuju jedinstvo informacionog
sistema. Ostvariti puno unutrašnje logičko jedinstvo u sistemu je vrlo teško, a praktično
jedino sredstvo za to je konsekventna primena usvojenog sistema kodiranja i procedura
rada. Time su principi za logičko modeliranje podataka u dobroj meri postavljeni, a o
praktičnom pristupu biće još reči u narednim poglavljima, jer je to i jedna od osnovnih tema
ove knjige.

Pojam i definicija baze podataka

Baza podataka je, dakle, ključni deo svakog informacionog sistema, pa i informacionog
sistema za upravljanje projektima u građevinarstvu. Pomoću nje se sistematizovano i u
unapred definisanom formatu čuvaju prethodna znanja, zato da se u pravom trenutku
upotrebe za donošenje valjanih odluka. Teorija baza podataka je naučna disciplina koja se
bavi koncepcijom organizovanja podataka, tehnikama njihovog modelovanja, metodama
pretraživanja i uopšte efikasnošću čuvanja podataka i raspolaganja njima.

Po definiciji, baza podataka je mehanizovan, formalno definisan skup podataka u

organizaciji, koji se zajednički koristi i koji se kontroliše iz jednog centra [16]. Iz ove
definicije se vidi da su isključene sve neformalne, privatne i priručne kolekcije podataka.
Kada se kaže da je baza podataka mehanizovan i formalizovan skup podataka, jasno je da je
to uslovljeno primenom računarske tehnike. Značenje pojma "kontrolisan iz jednog centra"
je sledeće: u svakoj organizaciji postoji osoba ili telo zaduženo za upravljanje bazama
podataka i odgovorno za njihovo funkcionisanje. Treba, takođe, naglasiti razliku između
baze podataka i datoteke ("fajla"). Baza podataka je fizički organizovan skup podataka
višeg nivoa od datoteke. Pojam datoteke se i dalje koristi u smislu skupa povezanih zapisa
(slogova) koji su međusobno saglasni po formatu.

Kada imamo u vidu građevinarstvo i sva ograničenja u praksi, jasno je da šire shvaćen
pojam baze podataka może da obuhvati i ne-računarski (tradicionalno) organizovane
podatke. To posebno vażi za neke baze podataka o tehničkoj dokumentaciji (npr. geodetske
i razne druge tehničke podloge), specifične trodimenzionalne priloge (uzorci, modeli), razne
tehničko-komercijalne kataloge i slično. Ograničenja iz prakse, međutim, nisu primarna za
principijelno razmatranje informacionih pitanja u građevinarstvu i mogu se, u dobroj meri,
uklopiti u opšti pristup koji nalaże savremena informatika.

103
Ciljevi formiranja i korišćenja baza podataka

Svako upravljanje nekim resursom, pa tako i podacima u okviru baze podataka,

podrazumeva njihovo kontrolisanje i korišćenje. Funkcija kontrolisanja u sebi sadrži
održavanje kvaliteta i celovitosti baze podataka i dozvoljavanje pristupa samo
autorizovanim osobama. Korišćenje podataka podrazumeva dostupnost podataka, tj.
mogućnost da više korisnika deli bazu podataka, kao i realizaciju potreba njenog razvoja i
nadgradnje. Svaki od ciljeva formiranja i korišćenja baza podataka biće pojedinačno
razmotren.

1. Deljivost (sharing)

Deljivost je jedan od osnovnih ciljeva upravljanja bazama podataka i označava mogućnost

da više osoba ili aplikacija istovremeno koristi (deli) podatke iz neke baze podataka. Ni
jedan korisnik u jednoj firmi ili na projektu ne može da deluje i donosi odluke potpuno
nezavisno od ostalih korisnika. Pošto se prikupljeni podaci odnose na različite oblasti i
aspekte upravljanja projektima, oni bukvalno pripadaju čitavoj organizaciji i ne mogu se
vezivati isključivo za neki njen deo ili za nekog pojedinca. Najznačajnija posledica ovako
formulisanog principa deljivosti je da se podaci unose u bazu samo jednom i to obično na
mestu gde nastaju, a koriste ih više puta različiti korisnici ili aplikacije. Ukoliko se
sistemom poslovanja ustanovi da su neki podaci veoma poverljivi ili specifični za određenu
grupu korisnika, može se ustanoviti sistem privilegija u njihovom korišćenju. Obezbeđenje
privatnosti podataka, međutim, pre je izuzetak nego pravilo i uvek je posledica nekog
realnog ograničenja koje postoji u poslovanju firme ili u toku realizacije projekta.

2. Dostupnost ili raspoloživost (availability)

Dostupnost ili raspoloživost podataka podrazumeva da korisnici, u okviru ustanovljene

organizacione strukture, imaju mogućnost jednostavnog i brzog pristupa potrebnim
podacima u željenom trenutku, na željenom mestu i u željenom obliku. Dakle,
raspoloživost se odnosi na same podatke, ali i na kompjuterski sistem koji je predviđen za
njihovu obradu. Pored same mogućnosti definisanja i pristupa podacima, raspoloživost
podrazumeva i sposobnost sistema da, na zadovoljavajući, pravovremen i ekonomski
opravdan način, uskladišti različite podatke, potrebne različitim korisnicima koji rade na
eventualno različitim jezicima i različitim metodama. Ova osobina je veoma aktuelna u
kontekstu realizacije međunarodnih projekata.

Raspoloživost, kao cilj formiranja baza podataka, mora da uzme u obzir razlike koje postoje
između podataka (format, kvalitet, količina) i razlike koje postoje između korisnika
sistema. Posebno je zanimljiv zahtev da se različitim korisnicima sistema omogući
samostalan i kreativan rad u okviru njihovih odgovornosti. Korisnici sa više programerskog
znanja i iskustva želeće, možda, da manipulišu podacima koristeći sopstvene programe, na
nekom od programskih jezika. Druga vrsta korisnika želi da radi u interaktivnom režimu
rada, koji se sastoji od pitanja i odgovora. Takav način rada veoma je rasprostranjen, jer ne
zahteva previše računarskog znanja, ali je zato složeniji za projektovanje i implementaciju.
Osim sposobnosti korisnika, i njihove potrebe se često veoma razlikuju, tako da treba
omogućiti različite formate i obime izveštaja.

104
Everest [16] definiše sledeću podelu na baze podataka sa niskim stepenom raspoloživosti i
one sa visokim stepenom raspoloživosti:

Nizak stepen dostupnosti Visok stepen dostupnosti

- kompjuterski sistem je udaljen od - korisnik ima stalan pristup podacima i
korisnika (on može da bude i fizički povezan je sa tehničkim osobljem koje
blizu, ali da ga administrativna mu, po potrebi, pomaže;
procedura čini udaljenim);
- režim rada je tzv. off-line; - režim rada je on-line;
- obrada podataka je periodična, a baza - obrada podataka je trenutna, baza
podataka je smeštena na mediju sa podataka je smeštena na mediju sa
sekvencijalnim pristupom (npr. video ili direktnim pristupom (npr.optički ili
magnetna traka), što znači da je za magnetni disk), gde je vreme pristupa
uzimanje jednog podatka potrebno znatno kraće. Podatak se pronalazi na
pregledati sve prethodne podatke; osnovu svoje adrese;
- korisnici upotrebljavaju neki od jezika - korisnici se služe nekim od viših
nižeg nivoa (bliži mašinskom jeziku). programskih jezika, koji su bliži
govornom jeziku.

Da bi ostvarila cilj raspoloživosti, baza podataka obično treba da bude tako projektovana da
omogući izbor između komandnog i interaktivnog načina rada. Komandni način rada je
onaj u kome korisnik kontroliše sistem zadavanjem određenih komandi, a najčešće ga
koriste obučeniji korisnici. U interaktivnom načinu rada sistem sam kontroliše i stalno
zahteva od korisnika određene instrukcije ili informacije, uz mogućnost da korisnik zatraži
pomoć. Ovakav način rada pogodan je za manje obučene korisnike. Raspoloživa baza
podataka omogućava i kreiranje posebnih skraćenica i žargonskih komandi, sve radi
zadovoljavanja želja i navika korisnika. Savremeni pristupi interakciji baze podataka i
korisnika kreću se, svakako, ka korišćenju grafičkih interfejsa koji su intuitivni i ne
zahtevaju dugu obuku za korišćenje.

3. Razvojnost ili evolutivnost (evolvability)

Razvojnost, još jedan od ciljeva formiranja baza podataka, odnosi se na sposobnost

menjanja i prilagođavanja, u skladu sa stalnim povećanjem potreba korisnika i napretkom
tehnologije. Treba naglasiti razliku između razvojnosti kao principa i proširenja poslovanja
sistema, kao fizičkog povećanja obima posla. Razvojnost u određenim slučajevima, ukoliko
to potrebe korisnika nalažu, može da predstavlja i smanjenje projektovanih kapaciteta u
obradi podataka.

Razvojnost treba vezivati i za povećanje performansi sistema - efikasnije zadavanje upita,

kraće vreme pretraživanja i generisanja izveštaja. Posebno treba imati u vidu eventualnu
nadgradnju u formatu već usvojenih podataka, što je često u praksi. Na primer, ako firma
odluči da prikuplja nazive, jedinice mere i cene materijala na tržištu, veoma je verovatno da
će se u bliskoj budućnosti javiti potreba i za nazivom proizvođača tog materijala, cenom
transporta i slično. Ovakve promene u formatu podataka treba analizirati i predviđati još u
fazi projektovanja baze podataka, koliko god je to moguće.

105
4. Integritet baze podataka (integrity)

Potreba da se posebno vodi računa o integritetu (celovitosti) podataka posledica je

nesavršenosti ljudskog delovanja, koje je podložno propustima i greškama. Razmotrimo
sledeći primer: operateru je dodeljen zadatak da unese u bazu podataka najnovije podatke o
hiljadu cena materijala. Skoro je sigurno da će tokom te operacije biti napravljen izvestan
broj grešaka, pa prilikom kasnijeg korišćenja podataka može da dođe i do ozbiljne greške u
pripremi odluka. U ovom slučaju integritet podataka je ugrožen, pa se kod unosa obično
propisuju dodatne sigurnosne mere. Na primer, jedna od mera može da bude da dva
operatera nezavisno unesu sve podatke, koji će se zatim automatski uporediti, a uočene
greške izlistati u obliku izveštaja o kvalitetu unetih podataka.

Što je baza podataka otvorenija prema većem broju korisnika i mogućnost greške je veća.
Ukoliko se proceni da će integritet podataka biti ugrožen u fazi eksploatacije, pri
projektovanju baze podataka propisuju se formalne mere da se verovatnoća pojave greške
smanji. U kasnijem poglavlju u kome se detaljnije bavimo bazama podataka, nakon
izlaganja dodatnih potrebnih znanja, biće formalno definisan integritet podataka i
navešćemo pojedine njegove aspekte. Posebno će se razmotriti pitanje raspodele zaduženja
u okviru usvojene organizacione strukture, za kontrolu integriteta podataka.

Upravljanje podacima

Nesporno je da su podatak i informacija dobijena iz njega osnovni resurs na kome se

zasniva upravljanje projektom. Zato rad sa podacima mora biti predmet rada posebne
funkcionalne celine u okviru usvojene organizacione strukture. Da bi se upravljalo
podacima, kao bitnim resursom, potrebno je da se uskladi rad nekoliko funkcionalnih
komponenti.

Osnovnu funkciju predstavlja samo fizičko izvršavanje zahteva da se baza podataka kreira,
proširi ili da se generiše određeni izveštaj. Te poslove obavlja kompjuterski sistem, koji se
sastoji od odgovarajućeg hardvera i softvera. On se često naziva sistem za upravljanje
bazom podataka (database management system, skraćeno DBMS). Sistem za upravljanje
bazom podataka ne sadrži podatke sam po sebi, već isključivo raspolaže neophodnim
alatima za fizičko modeliranje i rad sa podacima.

Ljudsku komponentu, koja je zadužena da postavlja i održava kompjuterski sistem,

predstavlja administrator baze podataka (database administrator, skraćeno DBA). To je
jedan čovek ili grupa ljudi koja se specijalizovala za projektovanje, realizaciju i optimalno
korišćenje baza podataka.

Administrator baze podataka i sistem za upravljanje bazom podataka, u užem smislu,

predstavljaju jezgro koje je zaduženo za upravljanje podacima u jednoj organizaciji. O
njima će biti dosta reči i u kasnijim poglavljima. Međutim, dobro postavljen sistem ne znači
ništa, ukoliko se ne obezbede pravi podaci i stručni korisnici koji su u stanju da osmisle
način korišćenja podataka. To je najčešće slabo mesto u implementaciji baza podataka u
građevinskoj praksi. Firme često investiraju u nabavku opreme, naručuju najsavremenije
programe, obezbeđuju čak i stručnjake koji ih prilagođavaju konkretnim uslovima
poslovanja, ali, zapostave poslednji korak - edukaciju i obuku krajnjih korisnika i stalnu

106
kontrolu i obogaćivanje podataka. Zahvaljujući takvom pristupu, podaci veoma brzo
zastarevaju, korisnici se vraćaju starim navikama, a investicija u koncipiranje i realizaciju
baza podataka ne daje očekivane rezultate. Posebno veliki problem predstavlja strategija
uvođenja sistema za upravljanje podacima u manje firme i za manje projekte. U takvim
okolnostima najefikasnije je da administrator baze podataka bude istovremeno i neko od
korisnika, što je relativno teško da se ostvari u praksi. Takva osoba bi trebalo da se
dovoljno dobro snalazi u dvema tehnologijama: bazama podataka i upravljanju projektima,
kao i da poseduje solidno iskustvo u njihovoj simultanoj primeni.

Zahtevi prakse i fizičko modeliranje baza podataka u građevinarstvu

Fizičko modeliranje baza podataka po pravilu se svodi na izbor i implementaciju hardvera i

softvera. U tehničkom smislu, nije lako obezbediti da sva gradilišta pravovremeno dobijaju
instrukcije i uniformno izveštavaju čak i ako se svi pridržavaju usvojenih logičkih
procedura, niti je jednostavno postići da se migracijom radne snage izmedju gradilišta ne
gube olako dragoceni podaci. Usklađivanje rada delova informacionog sistema je u
tehničkom smislu komplikovan problem.

Arhitektura informacionih sistema se neminovno prilagođava zahtevima savremenog

poslovanja koje, kako je već nagovešteno, ističe sledeće potrebe:
- potrebu deljenja i integracije podataka, kako između delova poslovnog sistema,
tako i između delova kompjuterskog sistema;
- potrebu pristupa podacima u heterogenom i distribuiranom (dislociranom)
hardverskom i softverskom okruženju.

Distribucija podataka nastaje, dakle, prirodnim putem u svakom poslovnom okruženju i

sama po sebi nije loša pojava. U okviru distribuiranog sistema podaci su fizički razdeljeni,
ali ih projektant informacionog sistema, na određeni način logički povezuje, korišćenjem
odgovarajućih tehnika i alata. Pravi distribuirani sistem za upravljanje bazom podataka
(DDBMS) uključuje nekoliko lokacija povezanih komunikacionom mrežom. Lokacije
mogu da funkcionišu samostalno ili da komuniciraju sa drugim lokacijama preko mreže.
Jedan od autoriteta iz oblasti relacionih baza podataka, C. J. Date, je lokalnu autonomiju
postavio kao pravilo broj 1 koje treba da zadovolji DDBMS. Ovo pravilo je itekako vażno
za građevinsku praksu, jer veliki deo informacionih poslova na projektima może i treba da
se obavlja nezavisno od kvaliteta veze sa centralom.

Pored toga što je svaka lokacija autonomni sistem za upravljanje bazom podataka (DBMS),
trebalo bi da korisnik na bilo kojoj lokaciji bude u mogućnosti da pristupi bilo kojim
podacima u mreži kao da su u pitanju lokalni podaci (vidi sl. 3-8). U građevinarstvu,
ovaj zahtev je takođe veoma aktuelan, naročito u komunikaciji udaljenih gradilišta sa
centralnim bazama podataka, kada je potrebno pripremiti hitnu ponudu za investitora,
proveriti status uvozne opreme ili sagledati podatke o raspolożivosti mehanizacije i
potrebne radne snage.

107
 tabela 1
tabela 1 baze podataka tabela 1
Korisnikov pogled
baze podataka baze podataka
na podatke

Logi~ka {ema baze podataka

Stvarni raspored
podataka

Komuinikaciona mre`a

tabela 1 tabela 1 tabela 1

baze podataka baze podataka baze podataka

Lokacija 1 Lokacija 2 Lokacija 3

Sl. 3-8 Logički i fizički pogled na baze podataka

Većina autora, među njima i tvorac relacionog modela za baze podataka E.F. Codd,
smatraju da pravi DDBMS treba da bude fizički zasnovan na relacionoj tehnologiji.
Relaciona tehnologija podrazumeva predstavljanje podataka u obliku tabela, što je veoma
pogodno za vizuelnu prezentaciju podataka, a istovremeno omogućava efikasnu primenu
relativno jednostavnih matematičkih operacija nad podacima. Pored toga, tabelarno sređeni
podaci se lako konvertuju i razmenjuju. Kolone u relacionoj tabeli označavaju atribute
(osobine) značajne za poslovanje, dok se u vrstama nalaze konkretni podaci sa određenim
vrednostima tih osobina. Primer relacione tabele dat je na sl. 3-9. Relacioni model je,
generalno, pogodan za primenu u građevinarstvu, zbog prirode podataka, široke
zastupljenosti, relativne jednostavnosti primene i mogućnosti da se koriste široko dostupni
programi.

Šifra materijala Naziv materijala Ime proizvođača Cena

Materijal 1 . . . . . . . . . . . .
Materijal 2 . . . . . . . . . . . .
Materijal 3 . . . . . . . . . . . .
Sl. 3-9 Primer relacione tabele koja karakteriše bazu podataka o materijalima

Za baze podataka zasnovane na relacionom modelu razvijen je čitav niz programskih alata,
pa čak i zvaničnih standarda koji omogućavaju bolje povezivanje raznorodnih baza
podataka i manipulaciju njima. Postoje praktični (uspešni) pokušaji da se i druge
tehnologije modeliranja podataka (npr. objektni model) primene kod distribuiranih baza
podataka. Na bazi izvorne definicije relacionog sistema za upravljanje bazom podataka (12

108
Codd-ovih pravila) izvode se i preciznije definicije distribuiranog sistema za upravljanje
bazom podataka.

Idealni cilj distribuirane baze podataka je, dakle, da se ponaša kao centralizovani ili lokalni
sistem. Kompleksniji distribuirani sistem treba, takođe, da podržava i fragmentaciju
podataka, tj. treba da dozvoljava da različiti delovi iste baze podataka budu smešteni na
različitim lokacijama, kao i fragmentiranu transparentnost (korisnik ne mora da zna
kako su podaci podeljeni da bi im pristupio). U određenim slučajevima bitno je i da postoji
replikacija podataka, odnosno višestruke kopije pojedinih podataka. Kao i fragmentacija,
ponavljanje podataka ima za cilj da poveća efikasnost sistema i da rasporedi podatke na
lokacije gde su oni najviše potrebni. Naravno, i ovde treba da se obezbedi odgovarajuća
transparentnost, jer nema potrebe da korisnik zna koji su podaci replicirani i na koji način je
to izvršeno. Ovakvi zahtevi stvaraju velike probleme proizvođačima softvera, posebno u
definisanju i implementaciji protokola koji treba da obezbede ažuriranje ponovljenih
podataka, jer izmene mora da se naprave uvek na svim kopijama podataka. Dodatni
problem za proizvođače profesionalnog softvera je kreiranje odgovarajućeg data dictionary
sistema (sadrži podatke o samoj bazi), koji treba da bude globalan i da, između ostalog,
ukazuje i na lokaciju svake baze (tabele) u sistemu.

Distribuirana obrada podataka je tehnologija u kojoj, još uvek, nisu potpuno rešeni svi
tehnički problemi da bi se ostvarilo teorijski idealno stanje. I pored toga, ona se dalje
razvija i to u pravcu efikasnije raspodele "zadataka" u okviru računarske mreže preko koje
se obavlja distribucija podataka i/ili procesa. Jedan od savremenijih pristupa fizičkom
modeliranju podataka naziva se client/server arhitektura.

Klijenti su radne stanice (ili procesi u multitasking okruženjima) na kojima se izvršavaju

korisničke aplikacije koje zahtevaju usluge od jednog ili više servera. Proces na klijent-
stanici koji komunicira sa korisnikom preko ekrana, predstavljajući interfejs između
korisnika i ostatka razvijenog aplikacionog sistema. Klijent proces takođe upravlja lokalnim
resursima koji su bitni za krajnjeg korisnika, kao što su: monitor, tastatura, procesor i
periferije klijenta.

Serveri su multitasking kompjuterski procesi koji snabdevaju aplikacije zahtevanim

funkcijama sistema za upravljanje bazom podataka, podacima i ulazno-izlaznim rutinama
za rad sa fajlovima. Softver koji se nalazi na serveru obavlja "pozadinske" funkcije koje su
zajedničke ili slične za sve napisane aplikacije.

Prema tome, kratka definicija klijent/server arhitekture bila bi: to je sistem kod koga se
klijenti koriste za izvršavanje aplikacija, a server upravlja operacijama u okviru baze
podataka i vraća klijentima zahtevane podatke, parametre i statusne informacije. Prednosti
klijent/server arhitekture su očigledne: server je manje zaposlen, jer se korisničke aplikacije
izvršavaju odvojeno na klijentima, uz korišćenje grafičkih interfejsa i jeftinih PC računara.

U građevinarstvu, gde su po prirodi posla projekti informacioni klijenti, a sedište firme

server informacija, ovakva arhitektura treba da bude neka vrsta ideala za veće poslovne
sisteme. Pored dobrih osobina u pogledu dostupnosti i ażurnosti podataka, ona omogućava
da se sa manjim ulaganjima oformi novi gradilištni klijent.

109
Klijent/server arhitektura može da se koristi za izgradnju distribuiranih sistema, ali ta dva
termina nisu ista (rečeno je da je distribuirani sistem skup autonomnih baza podataka
povezanih komunikacionom mrežom, koje se prikazuju korisniku kao da je u pitanju
centralizovan sistem).

Posebno interesantna primena klijent/server arhitekture može da bude za korisnike koji

imaju određenu personalnu opremu, a želeli bi da organizuju korišćenje većih baza
podataka koje su smeštene na moćnijim platformama. Da bi se to postiglo, primenjena
klijent/server arhitektura neizostavno mora da podržava rad na različitim hardverskim
platformama (multiplatformski rad). Evidentna tehnička pogodnost za razvoj ove
arhitekture je veliki napredak u primeni lokalnih mreža (LAN). Da bi se ostvarilo
funkcionalno povezivanje različitih računara preko mreže i omogućilo korisnicima-
klijentima da pristupaju i koriste podatke sa servera, potrebno je da se reše sledeće
probleme:
- Komunikacija između klijenta i servera, bez obzira na njihov fizički položaj u
mreži. Ova komunikacija između različitih platformi ili, čak, mreža ostvaruje se
na osnovu hardverskih dodataka kao što su bridge ili router i ona spada u oblast
korišćenja računarskih mreža.
- Distribucija procesiranja između krajnje aplikacije i "baznog" sistema koji se
bavi manipulacijom podataka. Ova distribucija obavlja se uz pomoć DDBMS i
to njegovih delova koji se instaliraju na serveru i na klijentu. Sa stanovišta klijenta,
sistem podatke treba da vidi i prosleđuje kao "podatke", a ne kao "podatke ovog
softvera" ili "podatke onog korisnika". S tim u vezi su i sledeća dva problema.
- Pristup distribuiranim podacima na serverima koji se odlikuju različitom
arhitekturom i koje pokreću različiti operativni sistemi, a na kojima se
najčešće nalaze različiti tipovi baza podataka. Za rešenje ovog problema (u
stvari ova dva problema) najčešće se primenjuje tehnika pisanja posebnih
aplikacija (gateways) koje se bave odgovarajućim konverzijama i omogućavaju da
se, na primer, sa PC-baziranog sistema pristupi serveru relacione baze podataka na
većem ne-PC računaru. Problemi heterogenosti operativnih sistema vremenom će
se prevazilaziti primenom "multiplatformskih" operativnih sistema.
- Korišćenje podataka različitim krajnjim aplikacijama na klijentima (front-
end applications). Podaci koje je tražio klijent, a kojima se pristupilo preko

servera distribuirane baze podataka, moraju se u klijentu dalje obraditi nekom

lokalnom korisničkom front-end aplikacijom (npr. Microsoft Word ili Excel).
Korisnik je obično zaiteresovan da pribavljene podatke dodatno analizira i
prezentira, često u grafičkom formatu. Korisnička aplikacija ne mora, po definiciji,
da podržava direktno učitavanje formata pribavljenih podataka, pa se često javlja
potreba da se podaci ili zahtevi konvertuju. Ovaj problem se rešava programom
koji se zove API (Application Programming Interface). Ovakav program "boravi"
negde u međuprostoru između klijenta i servera i on predstavlja ulaznu tačku za
korisničke aplikacije.
API programi se sve više usavršavaju i uklapaju u gateway tehnologiju, ponašajući
se kao interfejs i prevodilac između klijenta i servera.

110
Baze podataka u građevinarstvu i Internet tehnologija

Fizička realizacija savremenog informacionog sistema u građevinarstvu zahteva primenu

arhitekture koja će omogućiti jednostavno modeliranje, efikasno funkcionisanje i proširenje,
a u interesu korisnika pouzdano "deljenje" (distribuciju) informacija. Centralni deo sistema
treba da počiva na jednostavnoj i robusnoj tehnologiji baza podataka, koja se lako adaptira
promenama u poslovnom sistemu. Korisnici, sa svoje strane, zahtevaju i jednostavnost,
korišćenje standardnih programa za analizu i prezentaciju podataka, mogućnost kreiranja
sopstvenih izveštaja, veću ulogu grafike u analizi podataka.

Realno, građevinska firma treba da računa sa formiranjem centralnog podsistema sa

osnovnim bazama podataka, kao i postojanjem dislociranih podsistema, koji odgovaraju
prodajnim mestima, skladištima, pogonima koji se postepeno uključuju u informacioni
sistem. Treba predvideti da se u nekim od tih podsistema razviju u budućnosti čak i
posebne lokalne mreže, ukoliko to sistem poslovanja bude zahtevao. Kao sredstvo za
komunikaciju obično se koriste standardne modemske veze, a po potrebi se može razmotriti
uvođenje posebnih ili zakupljenih komunikacionih linija za kontinuiranu vezu. Pored baza
podataka i usluge pojedinih skupljih perifierijskih uređaja, kao što je kvalitetan kolor ploter
A0 formata, mogu se distribuirati u mreži.

Dobar deo komplikovanih tehničkih problema klijent/server arhitekture i uopšte fizičkog

modeliranja podataka, navedenih gore isključivo ilustracije radi, može se rešiti pravilnim
izborom sistemskog i aplikativnog softvera za potrebe kreiranja i razvoja informacionog
sistema. Izbor same hardverske platforme prestaje da bude od primarne važnosti u
savremenim uslovima, jer je softver sve više multiplatformski i "komunikativan" po
definiciji. Vażno je, takođe, orijentisati se ka Internet aplikacijama i Web tehnologijama,
trendu koji je nudi niz praktičnih rešenja.

Uz oslonac na Internet i tehnologiju komunikacija koja je vezana za "mreżu svih mreża",

tehničke probleme je moguće rešiti i pribliżiti na atraktivan način računarsku tehnologiju
korisnicima u građevinarstvu na lokalnom nivou. Široka upotreba Interneta donela je sa
sobom snażan razvoj serverskih i klijentskih aplikacija, omogućavajući formiranje lokalnih
informacionih sistema (intranet) na istim principima na kojima je zasnovana komunikacija
udaljenih sistema preko Interneta. To ima za posledicu povećanje univerzalnosti servera,
unifikaciju i pojednostavljenje klijenata, veću upotrebu grafike u analizi podataka i
jednostavniju razmenu podataka. Univerzalnost Interneta i tehnologija koje njegov razvoj
donosi čini ga podjednako primenljivim za građevinske, kao i za ostale vrste firmi. Pored
toga, primetno je da se troškovi implementacije informacionih sistema značajno sniżavaju
primenom jedne opšte prihvaćene globalne tehnologije na lokalnom nivou. Fizičko
baziranje informacionih sistema u građevinarstvu na Internet i intranet principima svakako
je predlog koji treba ozbiljno uzeti u razmatranje.

Tehnologija računarskih komunikacija i njena primena u građevinarstvu nije tema ove

knjige, ali jeste vażan aspekt sagledavanja informacionih sistema u građevinarstvu. Namera
nam je bila da ukażemo na moguće pravce delovanja i daljeg sagledavanja praktičnih
komunikacionih problema. Primena principa baza podataka, distribuiranog korišćenja i
klijent/server arhitekture, kao i Internet/intranet tehnologija za komunikaciju svakako je

111
solidna polazna tačka za praktično sagledavanje implementacije informacionih sistema u
građevinarstvu.

Prezentirani početni stavovi o arhitekturi informacionih sistema u građevinarstvu

osvetljavaju, jasno je, samo jedan deo rešenja i to onaj koji se tiče principijelnog pristupa i
razrešavanja tehničkih pitanja. Potpuno nezavisno od toga treba razmotiriti i drugi aspekt -
detaljnu logiku takvog poslovnog sistema. Pod tim se podrazumeva definisanje detaljne
organizacione strukture (vidi detaljnije u poglavlju 3.2), formiranje osnovnih i izvedenih
baza podataka, preporuke za usvajanje sistema kodiranja, razmatranje interakcije baza
podatka i definisanje izveštaja koji su potrebni za pojedine nivoe odlučivanja (o svemu
ovome vidi detaljnije u narednim poglavljima). Za taj, sigurno još kompleksniji i važniji
korak, pored računarskog potrebno je i poznavanje tehnologije građevinskog poslovanja i
suštine upravljanja projektima u građevinarstvu. Kao dodatak kompleksnosti, treba istaći da
svaka pojedinačna firma, trżište rada, tip i veličina projekta i okolnosti pod kojima se
realizuje projekat mogu mnogo ta utiču na informacioni sistem koji podrżava upravljanje
projektima u građevinarstvu. Veći deo ove knjige upravo je posvećen logičkom
sagledavanju i modeliranju upravljanja projektima u građevinarstvu, samim tim i
informacionih sistema, sa aspekta izvođača radova. Obzirom na nepostojanje jasnih
"recepata" koji bi obuhvatili sve situacije iz prakse, naglasak je na principima i filozofiji
upravljanja, pri čemu su za razne karakteristične situacije u narednim poglavljima dati i
opširniji ilustrativni primeri iz prakse.

112