Capitulo Influéncias culturais Os especialistas aconselham as organizagdes passivas—agressivas: obtenham assessoria! De acordo com um estudo-recente da consultoria em administragio global Booz Allen Hamil ton, trés de cada dez pessoas, nos Estados Unidos, trabalham para uma companhia passiva agressiva. Ao nivel interpessoal, 0 comportamento passivo-agressivo € demonstrado quando as pessoas simulam uma atitude educada perante outras, enquanto estio itritadas interiormente. Em tais situagées, 0 individuo parece simpatico, porém, na realidade, esté ocultando oposicio e demonstrando uma resistencia sutil. Organizagdes com uma cultura passiva-agressiva so carac~ terizadas por uma falta de sinceridade similar: agrados fingidos entre subordinados e superiores, obediéncia robética a lideranga, auséncia de opinides discordantes e atribuigio de culpa a forcas externas, pelo desempenho ruim. Causar alvorogo é 0 pecado final em tais ambientes de escrité- rio. De modo andlogo a0 dominio das relacées interpessoais, 0 comportamento pas vo, no ambito das organizacées, é prejudicial. Locais de trabalho com uma cultura passiva—agressiva parecem agradiveis em todos os as- pectos, porém, escondem um lado obscuro. Gerentes podem fingir estar contentes com empre- gados e, no entanto, tornarem-se criticos por ocasifio da revisio de desempenho. As reunides sio conhecidas pela concordancia de todos, especialmente pelo fato de muitos trabalhadores presentes retornarem a suas mesas esperando, secretamente, que as mudangas propostas nunca se materia- lizem. Empregados frustrados usam de retaliacio, finalizando o trabalho com attaso ou dissemi- nando comentarios negativos por meio de fofocas. Chefes intimidam os subordinados, gerando um ambiente pleno de segredos, maduro para escindalos, assédio sexual e fraudes financeiras. De acordo com especialistas, o comportamento passivo-agressivo, nas organizagoes, tem como raiz as politicas da companhia, e € dificil de mudar. Com um bom aconselhamento de psicdlogos e consultores organizacionais, no entanto, empresas com problemas conseguem re- tomar o caminho da recuperagio. As companhias sio capazes de suplantar o problema passivo- agressivo elogiando as pessoas que se expressam com sinceridade, especialmente as que trazem més noticias, que outros negligenciaram em divulgar durante um tempo excessivo. Quando o CEO Jerry Jurgensen, da Nationwide, assumiu 0 comando, alguns anos airs, deparou-se com uma simpatia esfuziante, que degenerava em um grande niimero de acusagdes, sempre que as coisas davam errado. Para diminuir tal comportamento disfuncional, a Nationwide comegou a promover debates periédicos e animados sobre o tema; a seguradora constatou, desde entao, tisfagdo dos empregados, com aumento concomitante de 10% nos lu- cros. A empresa Rohm and Haas, que faz parte da lista Hortune 500 ¢ fabrica 0 Morton Salt, iniciou a mudanga cultural por meio de seu programa de “metas afrontosas” — iniciativa em que os departamentos estabelecem metas muito exageradas a ser cumpridas vigorosamente, no en- tanto sem nenhum receio de puni¢io, em caso de fracasso. Embora departamentos da Rohm and Haas nao consigam cumprir suas “metas afrontosas”, determinadas democraticamente, os niveis gerais de produtividade esto aumentando. ivo-agressi- uma clevacio de 9% na Bi340 Comportamento Organizacional Onganizagdes passivas-agressivas acabam prejudicando a todos, e a solugdo consiste em atacar frontalmente os sintomas. Stephen Covey, autor de Os 7 Hdbitos das Pessoas Muito Eff cientes, 6 quem melhor exemplifica a necessidade de ter uma cultura corporativa aberta e hones- ‘ta. Covey, ac ministrar semindrios para executivos graduados, pede as pessoas que fechem os ‘olhos e apontem para o norte. A sala fica plena de bragos apontando em todas as diregies. Co- ivey solicita, em seguida, aqueles que esto “100% seguros” que apontem 0 norte: O resultado é © mesmo. A ligdo é clara: até os executives confiantes so propensos ao erro. Portanto, as orga- nizaci mm fazer tudo o que estiver a seu alcance para criar culturas em que a dis aberta ¢ honesta é valorizada ¢ encorajada. cussio es precis Fonte: Jones, 0. “When you're smiling, are you seething inside?: Passive-agressive culture hurts companies, workers”, USA Today, 12 abr. 2004. Toda organizacao existe em uma cultura externa ¢ perpetiia sua propria cultura interna. O estudo das influéncias culturais, tépico de suma importiincia no campo da antropologia, exis- te ha algum tempo, porém sua aplicago as organizagdes empresariais constitui um fendmeno mais recente, Neste capitulo, examinamos, inicialmente, as culturas nas organizagées. Voltamos nossa atengio, em seguida, ao t6pico de diferengas culturais ou nacionais, nas atitudes ¢ com- portamentos dos empregados. Cultura organizacional Embora a nogio de cultura organizacional seja muito popular, ¢ dificil oferecer uma definigio precisa. Cultura organizacional tem sido definida, sob diversas formas, como sendo uma filosofia subjacente a politica de uma onganizacio, as regras do jogo para continuar operando e a sensa- ¢40 ou 20 clima transmitindo pelo leiaute fisico da organizacio. Outros propdem que a cultura organizacional ¢, em grande parte, uma questo de normas.? Exemplos de algumas normas or- ganizacionais incluem: no diga aquilo que 0 chefe no quer ouvir; nfo se associe a um evento negativo; no esqueca de aumentar suas despesas de viagem/representacio; nao critique a com- panhia para pessoas de fora; nao seja portador de mas noticias; e, talvez o mais irénico, nio tor- ne as normas explicitas a qualquer pessoa que formule perguntas sobre elas.” Embora exista variagiio consideravel nas definigées propostas, parece que a maioria apre~ senta diversos elementos comuns. Com base neles, podemos definir cultura organizacional co- mo os valores ¢ nérmas compartilhados que existem em uma organizagio € sio ensinados aos novos empregados.” Essa definicdo sugere que a cultura organizacional envolva crengas e senti- mentos comuns, comportamento regular e um processo histérico para a transmisséo de valores e normas. O conceito de cultura organizacional, apesar de sua falta de precisio, é amplamente adotado em circulos gerenciais, algumas vezes como explicagio abrangente e adequada para ex- plicar 0 motivo pelo qual as coisas acontecem ou deixam de ocorrer de determinada maneira em uma empresa, como: “Ii a maneira como fazemos as coisas aqui — é parte de nossa cultura’, * Curiosamente, foi divulgado que mais de 90% das normas citadas por membros das organizagbes so negativas em tom e conotacio. "= Em termos estritos,a nogio de valores e normas ja existe no campo do comportamento organizacional.Além disso, «a soctalizago de novos membros constitul um tépico em si. Portanto, o conceito de cultura organizacional continua 2 ser uma nogao um tanto indistinta.Adicionalmente, as organizages sio, elas mesmas, produto de uma cultura; assim, causa confusio falar de culturas existindo no ambito de uma estrutura culturalCapitulo 14 + Influéncias culturais 341 Rituais ¢ histérias Rituais ¢ histérias organizacionais (nogées tomadas de empréstimo da antropologia cultural) desempenham papéis fundamentais na preservacio ¢ criagio de culturas organizacionais. Al- guns rituais cerimoniais, por exemplo, podem acompanhar a nomeagio de um novo CEO, incluindo informages introdutérias, banquetes, reuniées e discursos. De mado similar, a pre- iago pablica com um distintivo na lapela pode assumir um significado fundamental, caso os empregados acreditem que tal reconhecimento simboliza uma conquista importante. A fungao ¢ a origem das historias ou mitos organizacionais, muitas vezes, nao sio claras.? Ocasionalmente, uma histéria relatara um tema que abarca os valores do fiundador da corpo- racio ou de outros executivos de projeciio. Dependendo da meta, seu tom pode ser positive ou negativo. Uma histéria positiva, por exemplo, pode recontar como o presidente esteve presen- te em um piquenique da companhia ¢ demonstrou grande simpatia pelas esposas ¢ filhos dos colaboradores da empresa. Tal histéria tem por finalidade transmitir a preocupagio implicita que o presidente alimenta pela familia corporativa. Ou uma histéria pode recontar como todos os empregados da empresa (de CEO até o nivel hierirquico mais inferior) concordaram com uma redugio de 10% nos salirios, durante um periodo econdmico dificil, a fim de evitar qual- quer dispensa. Sob um Angulo mais negativo, pode ser disseminada uma hist6ria de como um ex-empregado foi implacavelmente demitido ¢ sua carreira arruinada, por ter sido acusado do “crime” de deslealdade. A intengao dessa historia é, evidentemente, induzir medo ¢ controlar o comportamento dos empregados, por meio de intimidagio. Avaliagao e mudanga da cultura organizacional © estudo da cultura organizacional, para que faga uma contribuigao substancial para 0 campo do comportamento organizacional, tem necessidade de conter um conjunto de métodos de analise, Infelizmente, esse estudo apresenta desafios peculiares. Pode~se compreender a cul- tura de uma organizagio localizando uma pessoa que a conhece bem, alguém que seja capaz de decifré-la ¢ tenha motivacao para discuti-la+ E ébvio que um pesquisador depende, considera~ velmente, da capacidade de uma dessas pessoas para proporcionar a reconstrugio dos eventos € das crengas dos demais. Portanto, a observagio direta de algumas facetas de uma cultura organi- zacional pode nao ser possivel (caso niio exista participagio pessoal em uma organizagio). Além de entrevistar os membros da organizacio e fazer parte dela, as pesquisas podem ser usadas para se obter dados sobre a percepeao que as pessoas bem conhecedoras da empresa tém da cultura organizacional. A qualidade das respostas, no entanto, tem possibilidade de ser limitada, porque o pesquisador nao pode interagir com o respondente para sondar temas. Adi cionalmente, a utilizagio do método de pesquisa pressupde que o pesquisador ji tenha famil ridade suficiente com a cultura, para saber que questdes e temas precisam ser investigados. Embora pesquisas, entrevistas ¢ o fato de ser membro parcial de uma organizacéo sejam todos potencialmente titeis para o estudo de sua cultura, Edgar Schein ¢ Ralph Kilmann de~ fendem o uso de sessées em grupo por um pesquisador, a fim de verificar suas percepgdes em comparago a visto real dos membros.’ Kilmann também propde que aos membros do grupo seja solicitado listar um conjunto de novas normas que facilitariam o desempenho organizacio- nal. Com tais listas, pode-se iniciar a discussio da mudanga de normas e, portanto, as alteragdes em um elemento importante da cultura da organizaco. Kilmann relata que as normas propos- tas listadas mais freqiientemente pelos empregados incluem: trate todos com respeito; escute as opinides de outros membros, mesmo que discorde delas; reconhesa aquel que sugerem novas342 Comportamento Organizacional idéias e maneiras para executar as tarefas; fale com orgulho de sua organizagio e departamento. ‘Tais listas de normas desejadas podem servir como ponto de partida titil para alterar a cultura de uma organizagio. O compromisso com a mudanga das caracteristicas culturais, no entanto, precisa ser obtido, necessariamente, dos administradores do alto escabio, se a mudanga deseja~ da for ocorrer € permanecer. Criacao e preservacao da cultura organizacional Em virtude de nosso conhecimento da cultura organizacional baseado em pesquisas ser atual- mente muito limitado, torna-se dificil indicar, com alto grau de confiabilidade, normas detalha~ das para criacao ¢ preservasao de culturas organizacionais, Nao obstante, diversas observagies ¢ suges ‘bes cautelosas podem ser feitas com base na compreensio disponivel. Parece que existem, pelo menos, quatro influéncias prineipais sobre as origens da cultura organizacional.¢ 1. Ascrengas eos valores do fundador de uma organizagao podem exercer influéncia con- sidervel na criagio da cultura organizacional. Durante sua permanéncia a fiente da em- presa, essas crengas e valores podem se tornar parte das politicas, dos programas e das declaragées informais perpetuadas por membros continuos da organizagio (andlogo a tradigao oral ou a contar historias). James Cash Penney, por exemplo, infundiu em sua organizacio “a idéia Penney”, que consiste em principios orientadores do tipo “trate to- dos como seres humanos” ¢ “valorize a lealdade”. 2. Asnormas adotadas pela sociedade do pais nativo ou no qual a empresa opera também podem desempenhar um papel na determinacio da cultura organizacional. Isso significa que a sociedade circundante influencia a cultura das empresas existentes em seu interior 3. Problemas de adaptacao externa e sobrevivencia acarretam desafios para as organizagoes, que seus membros precisam enfrentar por meio da criagio da cultura organizacional (isto é normas). O estabelecimento de estratégias € metas ea selegio de métodos para cumpri- las, por exemplo, exigem a criagao de normas. Na PepsiCo, a concorréncia com a Coca~ Cola gerou uma atmosfera interna de extrema competicio, fazendo com que carreiras fossem criadas ou destrufdas em fungio de pequenas flutuagdes na participacio de mercado. 4. Problemas de integracao interna podem resultar na formagio da cultura organizacional. Determinar regras para as relagSes sociais e a distribuicao de status e estabelecer critérios para a pessoa tornar-se membro do grupo e da organizacio, por exemplo, requerem a fi- xacio de normas e a aceitagdo de um conjunto de crengas. A preservacio ou o reforgo da cultura de uma organizagio podem ser melhor compreendi- dos, conhecendo-se: (1) 0 que os gerentes consideram importante (0 que medem e controlam); (2) a maneira pela qual o alto escalio reage a crises ¢ eventos criticos; (3) que tipos de modelagem de- Iiberada da atuacio em papéis so propostos pelos gerentes; (4) critérios para oferecer retribuicéo ¢ status, (5) critérios para admiti, despedir e promover.’ Esses cinco elementos, para entender a preservagio da cultura organizacional, também proporcionam idéias interessantes a respeito de como alterar a cultura de uma oxganizag%o, Em outras palavras, a melhor maneira para mudar uma cultura consiste em modificar aquilo que os gerentes medem e controlam, mudando 2 maneira pe- la qual as erises sao enfientadas, usando modelos de atuagio diferentes para empregados novos al- terando 0 processo de socializacio/orientacio, estabelecendo critérios diferentes de reconhecimento calterando os ctitérios de contratagio, promogio e demissio.Capitulo 14 + Influéncias culturais 343 Estrutura para compreensaéo da cultura organizacional Smith ¢ Vecchio propuseram que a origem, a preservacio e a modificagiio da cultura de uma or- cdo pode ser entendida em termos de seis conccitos bisicos® (veja a Figura 14.1): decisées criticas do empreendedor ou dos membros fundadores; idéias orientadoras e missios estrutura social; normas e valores; histéria relembrada e simbolismo; esquemas institucionalizados. Decisées criticas do empreendedor ou dos membros fundadores Os fundadores de uma organizagao assentam, em esséncia, o alicerce para a criagdo de sua cul- tura, Sua visio e inspiracio, bem como seus valores ¢ sentido de missio, desempenham um papel crucial na formagao de normas e valores no interior da organizagdo. Além disso, eles in- fluenciam a formacio da cultura, valendo-se de meios como as principais decisdes de recruta~ mento, decisdes criticas relativas ao mercado da empresa e selecdo de sucessores. Idéias orientadoras e missao Os lideres da organizagao articulam um pequeno conjunto de idéias orientadoras. Essas idéias, ox metas de nivel ¢ valor superiores, constituem uma declaragao de finalidade, ou missio. Nor- malmente, incorporam uma crenga em uma idéia central, Exemplos de idéias orientadoras in- cluem “IBM Significa Atendimento” ¢, na 3M,“O 11° mandamento é nunca desprezar a idéia de um produto novo”. As agdes que atendem a esse compromisso participam da definiao da identidade diferenciada da organizacio. Estrutura social Os lideres também desempenham um papel na criagio da estrutura social de uma organizagao. Essa estrutura é formada pelos padrées de interagao entre pessoas e grupos no interior da orga nizagao. Estrutura social ¢ uma conseqiiéncia da decisdo dos lideres, a respeito de como melhor configurar a estrutura da organizacio em fungdo de consideragdes técnicas. Esses temas basea~ dos em tarefas afetam, por sua vez, 0 padrio das relagdes formais e informais que surgem. erem ewes Moped be Analis: bs Cusilan On Idéias Orientadoras || [—®|Histéria Relembrada}. e-Missao Ne jt | © Simbolismo Decisdes ; Normas Criticas dos) SS Membros ie _ >| Fundadores | S Valores fog, | ; ssquemas Estrutura Sociel <= Institucionalizados |344 Comportamento Organizacional Normas e valores Normas e valores encontram-se no nticleo daquilo que significa cultura organizacional. De acor- do com 0 indicado pela configuracdo, normas ¢ valores sio influenciados pela missio e pela es~ trutura social. Normas sao expectativas para o comportamento dos membros da organizacio; valores sito preferéncias entre atividades e resultados. Os membros, ao participarem de experién- cias organizacionais comuns, desenvolvem um maior grau de valores compartilhados e normas, 8 quais passam a servir como auxilio para a comunicagio adicional e a tomada de decisées. Essas normas ¢ valores também influenciam a histéria relembrada ¢ os esquemas institucionais. Historia relembrada e simbolismo Normas ¢ valores podem influenciar 0 processo pelo qual a histéria organizacional é relembra~ da seletivamente ¢ intefpretada, Simbolismo inclui rituais ¢ ceriménias. Simbolos comunicam valores, legitimam priticas ¢ ajudam a socializar membros ¢ a criat lealdade. Portanto, a historia relembrada e o simbolismo conseguem influenciar as normas.¢ valores existentes. Esquemas institucionalizados sistemas de reconhecimento ¢ linhas de autoridade ¢ comunicaco exemp ficam os esquemas institucionalizados. Esses esquemas constituem “a maneira de administrar a empresa” e podem exercer uma influéncia considerivel nas atitudes nos comportamentos dos membros da organizagio, Esquemas institucionalizados (por exemplo, os formukirios que as pessoas precisam preencher, o treinamento proporcionado pela organizacio e os sistemas de promogao ¢ remuneragao) exercem uma forma de controle sutil sobre as ages dos empre- gados. Tais esquemas sio o resultado de normas ¢ valores, Os esquemas institucionalizados, a hist6ria relembrada ¢ 0 simbolismo ajudam a perpetuar a cultura da organizagao ao longo do tempo. Estudos de cultura organizacional As pesquisas sobre cultura organizacional foram além do estigio descritivo e comegaram a de~ senvolver ¢ a testar previsdes. Um estudo criou um questiondrio para avaliar as percepgdes que os empregados antigos guardavam dos valores organizacionais e comparou esses valores com 03 preferidos pelos recém-admitidos.’ Os resultados mostraram que 0s novos empregados cujos valores eram compativeis com os da organizagio, relativamente a aspectos como respeito pe- las pessoas, orientacio ao trabalho em equipe, inovagiio, e assim por diante, tinham maior com- promisso e satisfagio no trabalho, representando rotatividade menor. Isso indica que pode ser dificil buscar uma combinagao entre 0s valores de uma organizagio ¢ os dos empregados, sele- cionando os candidatos a emprego com base em valores ~ “adaptacio” cultural, juntamente com aptidées proficientes. As onganizagies so consideradas, hoje, possuidoras de uma cultura dominante, que englo~ ba os valores criticos e fundamentais compartithados pela maioria dos empregados. Também se reconhece que as organizagdes contém muitas subculturas, ou conjuntos de valores ow normas exclusivas de uma determinada unidade da organizacio, Esses valores ¢ normas podem ou niioCapitulo 14 + Influéncias eulturais 345 conformar-se a cultura dominante da organizacao. Uma outra expresso usada freqiientemen- te, na area de cultura corporativa, é cultura sélida. Uma cultura sélida (versus fraca) distingue~ se pela possibilidade de os valores e normas da organizagao serem seguidos de modo rigoroso € amplamente endossados. Aczedita-se, geralmente, que uma cultura sélida proporcionara vanta- gens para uma organizagao, em termos de compromisso e satisfaggo dos empregados. Em uma série de estudos que examinaram a importincia da compatibilidade de valores entre emprega- dos ¢ supervisores, os pesquisadores da University of South Carolina descobriram que os em- pregados apresentam, simultaneamente, mais compromisso ¢ satisfagao quando seus valores sto idénticos aos de seu supervisor.”° Estudos interculturais O estudo da cultura organizational se concentra na conduta dos individuos nas organizagées, ‘ao passo que as pesquisas interculturais buscam identificar as diferencas ¢ similaridades entre participantes de diversas culturas. Definir o que significa o termo cu/tura, nesse nivel de andlise, nao € menos problematico. Com muita freqiiéncia, as fronteiras so usadas como base para de- finigio de cultura, porém, isso é, em grande parte, uma questio de conveniéncia, pois os aspec tos importantes da cultura, algumas vezes, sio dificeis de especificar. Pode-se até justificar, com bons argumentos, que o termo caitura poderia deixar de ser utilizado ou, ser evitado ao se dis- cutir os processos de comportamento Na rea do comportamento organizacional, pode ser mais exato afirmar que o interesse se concentra em estudos que envolvem mais de uma napdo ou com- portamento organizacional comparativo, preferentemente aos temas interculturais. Mesmo que aceitemos uma designaco que nao inclua 0 termo cultura, os resultados das pesquisas que comparam empregados de diferentes paises permanecem dificeis de interpretar. Essa dificuldade origina-se da inexisténcia de nog6es tedricas para explicar o que significa cul- tura ou nacionalidade, e de uma incapacidade de prever os efeitos da cultura ou da nacionali- dade sobre as outras varidycis." Em resumo, é dificil obter sentido dos resultados de estudos entre nagdes, sem um esquema tedrico. Com freqiiéncia, ficamos simplesmente com resulta~ dos que indicam que um grupo de empregados do pais 4 diferiu ou nao de um outro do pais B. Por que esses resultados ocorreram ¢ como surgiram certas diferengas, muitas vezes, niio é ex- plicado. Adicionalmente, muitas pesquisas interculturais podem ficar limitadas pela adocio de teorias “desenvolvidas na América”, isto 6, 08 pesquisadores dos temas interculturais utilizam, muitas vezes, teorias e medidas derivadas de modelos criados originalmente no Ocidente, pa- ra estudo de ocidentais. Embora muitas teorias em torno de temas de comportamento organi- zacional se originem, efetivamente, nos Estados Unidos, provavelmente é incorreto supor que as idéias relevantes para explicago do comportamento dos trabalhadores norte-americanos se- jam igualmente apropriadas para explicar o dos demais paises. Apesar das dificuldades para se obter inferéncias a partir de resultados de pesquisas que envolvem paises distintos, os pesquisadores continuaram a fazer comparag6es entre nagées. Esse interesse é estimulado pela crenga de que processos culturais apresentam regularidade e significado que, no final, se tornam mais compreendidos, talvez apds mais resultados serem agrupados ¢ padrdes examinados, para identificagio de principios subjacentes. Forcas propul- soras adicionais, nas pesquisas entre nagdes, siio a proliferagio de corporagées multinacionais (empresas que atuam em diversos paises) ¢ o crescimento do comércio internacional. O conta~ to cada vez maior entre empregados de diferentes paises tem conduzido a uma conscientizagao crescente da necessidade de uma melhor compreensio dos participantes de outras culturas.346 Comportamento Organizacional Diferengas culturais Estudos das diferengas entre grupos nacionais revelaram alguns resultados interessantes. Pesquisas sobre o ritmo de vida em virios paises, por exemplo, indicam que os ocidentais tendem a possuir nogées razoavelmente precisas do tempo e maior preocupagio com pontualidade do que a maioria das demais pessoas. Levine e Wolff examinaram a observincia-do tempo, a veloci- dade com que as pessoas caminham ¢ o tempo médio que funcionérios dos correios levaram para vender sclos em seis paises." Uma ordem de classificagiio dos resultados, em termos de mais répi- do amais lento (1.2 6), corrobora as brincadciras de que o ritmo de vida difere entre paises (Tabe Ia 14,1). O antropslogo Edward Hall distinguiu dois estilos relacionados ao tempo: monocronico ¢ policrdnico." As pessoas que demonstram um estilo monocronico se concentram em uma tarefa por vez, separando as atividades no tempo ¢ no espago. Pessoas que exibem um estilo policrdnico se concentram em diversas ocupacdes ao mesmo tempo (combinando com exatidio ou interca~ Jando outras atividades), Paises cuja formacéo remonta a Europa do norte (por exemplo, os Es- tados Unidos) tendem a ser monocrinicos, a0 passo que nagées latino-americanas tendem a ser policrdnicas. Esses diferentes estilos podem estar subjacentes a algumas incompreensdes ¢ confli- tos que surgem quando pessoas de diversas nagées interagem. A Tabela 14.2 mostra um questio- nario, criado por Allen Bluedorn, Carol Felker-Kaufinan e Paul Lane, para avaliagio do estilo de gerenciamento do tempo de uma pessoa, Uma outra pesquisa, baseada em entrevistas com aproximadamente mil pessoas de cinco paises, identificou diferencas consideraveis nos niveis de confianca interpessoal. Foi constatado, especificamente, que a porcentagem de respondentes que concordaram com “pode-se confiar na maioria das pessoas” variou conforme se segue: Estados Unidos 55% Inglaterra 49% México 30% Alemanha 19% Tealia ™ Em uma comparacio entre os valores de 3.600 gerentes, representando 14 paises, foram observadas algumas similaridades nos aspectos de lideranca e atitudes.™ Outra pesquisa sobre 0 sistema de valores de 2.600 gerentes, em cinco paises, também constatou muitas similaridades, Precisio Velocidade Rapides dos 20 do Relogios Caminhar Correlo nos Bancos |apio \ i 1 Estados Unidos 2 3 2 Inglaterra 4 2 3 eda 5 4 6 Taiwan 3 5 4 Indondsia 6 6 5 Fonte: Levine, R.; Wolff, E. “Tempo S mento de Letras da PUC-RIO. Pulsar da Cultura*. Revista Psychology Today ~ Tradugéio Departa-Capitulo 14 + Influncias culturais 347 Tapes 14.2 | Mevida pa Pouicronia Pense a respeite de como vocé se sente sobre as afirmagdes a seguir Indique sua op¢o com um circulo ma escala indicadk, Discordo Discordo Neutro Concordo Concordo Veemente- Enfaticamente ‘mente Nao goseo de 5 pontos 4 pontos 3 pontos 2 poneos | ponte realizar varias : atividades 20 ‘mesmo cempo, 2.As pessoas 5 pontos 4 pontos 3 pontos 2 pontos 1 ponto ino deveriam rentar realizar virias tarelas simultaneamence, 3. Quando me 5 pontos 4 pontos 3 pontos 2 pontos 1 ponto, ssento a mesa, trabalho em um projato de cada ver, 4.Sinto-me 5 pontos 4 pontos 3 pontos 2 pontos | ponto ‘vontade fazendo diversas coisas 20 mesmo ‘vempo. Some seus pontos e divida o total por 4. Indique, em seguida, seu resultado na escala a seguir. fof ff 1018 20 25 30 35 40 4S 50 mongerénico polierénico Quanto menor seu resultado (inferior 2 3),mais monocrénica sua orientagao; quanto maior seu resultado, mais policrénica. Fonte: Bluedorn, A.; Felker- Kaufman, C.; Lane, P.M. “Hew Many Things Do You Like Do at Once?: An Introdue: tion to Monochronic and Polychronic Time", Academy of Mangement Executive 6, p. 17-26, 1992. indicando que gerentes apresentam, muitas vezes, visées comuns sobre atividades relacionadas a08 negécios, independentemente da nacionalidade.”* Certos padrées ¢ conjuntos de resultados também foram observados nesses ¢ em outros es: tudos envolvendo outros paises. Foi constatado, especificamente, que gerentes dos Estados Uni dos, do Canada, da Australia e da Gri-Bretanha tendem a exigir atitudes razoavelmente similares; que 0s gerentes japoneses ¢ coreanos tendem a manifestar maior concordincia sobre temas rela~ cionados a valores; que centro sul-americanos tendem a concordar, ¢ assim por diante. Esses conjuntos de respostas sugerem que, embora possam existir muitas semelhangas entre gerentes em escala mundial, também podem ser agrupados em conjuntos baseados em similaridades hist6ri- cas, religiosas, lingiifsticas ¢ raciais. Sao relatadas, freqiientemente, diferengas confidveis entre grupos de paises. Foi constata- do, em diversos estudos, que varios conjuntos de paises diferem, muitas vezes, em atitudes re- lacionadas a partilha de informacSes e A crenca de que as pessoas so dotadas de capacidade de lideranga e iniciativa." Esses resultados, de modo geral, indicam que gerentes anglo-america- nos so muito mais democraticos em sua orientagao, enquanto gerentes de outros paises tendem ‘a ser mais autocriticos, ‘Uma outra diferenca entre os Estados Unidos e outros paises pode ser observada na ex- tensio do viés de género, Deixar de analisar esse viés continuo nas atitudes relativas as mulheres em outros paises pode acarretar dificuldades para aqueles que esperam realizar negécios na area348 Comportamento Organizacional internacional.” Adicionalmente, a consciéncia de classe e sistemas de casta sio prevalecentes fora dos Estados Unidos. Mesmo em alguns paises europeus, contratacdes e promosées ainda sio baseadas em origens sociais ¢ académicas, em vez de mérito objetivo. A confraternizacio, hos niveis gerenciais ¢ entre gerentes ¢ trabalhadores, nfo é vista com bons olhos em muitos paises no mundo. Um grau limitado de socializacio informal do alto escalio com a “turma de baixo”, no entanto, é considerado de modo bem favoravel pela maioria dos norte-americanos. Geralmente, cles sto contririos a conduta elitista ¢ as distingdes de classe, a0 passo que pesso- as de muitos outros pafses niio hesitam em invocar a posigao social.” Aspectos das diferengas culturais Um dos estudos mais ambiciosos sobre diferengas culturais, em termos de sua relagao com te- mas organizacionais, foi realizado por Geert Hofstede, estudioso holandés."* Essa pesquisa en- volveu dados de mais de 116 mil empregados da IBM, representando 40 paises. Com base em seus resultados empiricos e em uma anilise dos indicios no campo de diferengas culturais, Hofstede deduziu quatro critérios tteis para comparar culturas: distincia do poder, evitacio de incertezas, individualismo versus coletivismo e masculinidade versus feminilidade. Distancia do poder refere-se ao grau em que os membros de uma cultura accitam a distsi- buigio desigual do poder e a postura apropriada de manter distancia entre pessoas. Eovitasio de incertezas € 0 grau em que os membros de uma cultura siio capazes de lidar com situagées ambiguas ou que provocam ansiedade. Individualisma versus coletivisma refere-se ao fato de os membros de uma cultura adotarem tuma visio de que as pessoas tém por obrigaco cuidar somente de seus familiares (individualis- mo) versus uma visio de que devem cuidar da familia em sentido mais amplo e ter lealdade com grupos (coletivismo). Masculinidade versus feminilidade diz respeito ao fato de os membros de uma cultura va- lorizarem tragos ¢ atributos tradicionalmente definidos como masculinos versus tragos e atribu- tos mais caracteristicamente femininos em natureza. A Tabelal4.3 resume os pontos extremos dessas quatro caracteristicas. Em uma comparagio entre gerentes dos Estados Unidos e de 39 paises cobrindo esses as- pectos, Hofstede constatou que os Estados Unidos se classificavam na 26* posigio (abaixo da média) em distancia do poder, 32° em evitar a incerteza (novamente abaixo da média), 1° em individualismo (isto é, grandemente individualista) e 13° em masculinidade (acima da média). Esses resultados sugerem, em sua totalidade, que os gerentes dos Estados Unidos (em termos agregados c em relago aos de outros paises) preferem uma pequena distancia do poder, sentem- se capazes de lidar com a arbigtiidade, sto consideravelmente individualistas ¢ endossam tradi cionalmente valores masculinos. Gerenciamento japonés Muito tem sido escrito sobre a possivel superioridade das técnicas do gerenciamento japonés, em comparagio ao estilo norte-americano de administra. As principais caracteristicas do mé- » Os Estados Unidos foram a primeira nagio a reconhecer legalmente a discriminago entre géneros e 0 assédio sexual. Somente Austratia, Canads, Franca, Nova Zelindia, Espanha e Suécia também adotam legislacio especifica sobre assé- dio. Na maior parte dos paises, cle ¢ julgado indiretamente (ou sequer & considerado) com apoio em leis secundirias, como as que dizem respeito a demissio sem justa causa.Capitulo 14 + Influéncias culturais| 349 Taseta 14.3 | Aspectos pas Direrengas CutTurais Distdncia do Poder Pequena Distéincia do Poder Grande Disténeia do Poder A desigualdade encre pessoas ever ser reduzida Lideres e adeptos consideram-se mutuamente iguais (Os que detém poder devem ‘tentar parecer menos poderosos Fuga de Incerteza Em Grou Reduzido Deve existr um grau de desigualdade para que todos cocuper urn hat legtimo Lideres e depos consideram-se diferentes (Os que detém poder devem tentar parecer poderosos Em Grau Elevado Devern existir poucas regras A competicio pode ser usada construcivamente Autoridades deve servir os cidadios Individualismo versus Coletivismo Indiidualiste A consciéncia do “eu” € dominante ‘As pessoas deve empenharse ‘em beneficio prépric e somente para os familiares mais préximos Envfase na iniciariva e na lideranga Masculinidade versus Feminilidade Existe a necessidade de regras escricas A competicio pode provocar agressio e, portanto, deve ser evitada CCidadiios nio t6m competéncia se comparados ’s autoridades Coletivita ‘A.consciéneia do “nés" 6 dominante ‘As pessoas pertencem a familias com maior nimero de pessoas ou a dis Enfase em fazer parte © seguir 0s principio do grupo Feminino Mesculino ‘Os homens néo precisem ser ‘Os homens devem ser categéricos e as mulheres ceategbricos, mas podem dar apoio devem oferecer apoio A igualdade dos gneros & o ideal ‘As pesscas e © ambiente sio valorizados ‘Os homens devem dominar na sociedade Riqueza e bens materiais $50 valorizados Fonte: Hofstede, G. “Cultural Constraints in Management Theories”, Academy of Management Executive 7, p. 81:93, 1997; Hofstede, G. Culture’s Consequences. Nova York: Sage Publications, 1980. p. 122, 184, 236 e 395. todo japonés de gerenciamento (supondo ser razodvel falar em termos muito gerais do sistema de gerenciamento de uma nagio) foram identificadas por numerosos autores.” Contrastar su- as descricées com o modo como as empresas norte-americanas so estruturadas ou equacionam problemas similares origina algumas diferengas interessantes. ‘A principal diferenca de estilo entre os dois métodos reside na extensio em que se procu- ra chegar a um consenso ao tomar decis6es. As empresas japonesas envolvem um ntimero muito maior de trabalhadores no proceso decisério ¢ tentam encontrar uma solugio, até que todos os envolvidos fiquem razoavelmenie satisfeitos. Nos Estados Unidos, tomar decisécs ¢, mais fre: qiientemente, uma prerrogativa de determinado gerente. ‘Uma segunda diferenca importante entre os dois estilos de gerenciamento reside no grau de compromisso com o trabalhador. Algumas empresas japonesas oferecem o equivalente a um emprego vitalicio aos empregados, criando, portanto, uma sensacio de seguranga e de fazer par te de uma familia. As empresas dos Estados Unidos, em contraste, tendem a uma visio de curto prazo do emprego, dispensando funcionarios quando a companhia julga necessitio.350 Comportamento Organizacional ‘Terceiro, os sistemas de avaliagio e promogio japoneses siio elaborados para reconhecer 0 niimero de anos de trabalho, mais do que o mérito. Uma conseqiiéncia dessa caracteristica, jun- tamente com um compromisso com a seguranga de emprego, € que as pessoas precisam esperar tum longo tempo para atingir os niveis gerenciais. Nos Estados Unidos, os gerentes jovens tem a expectativa de subir rapidamente na hierarquia de uma empresa ou, caso nao consigam, procura- ro um outro emprego. Outras caracteristicas do gerenciamento japonés citadas menos freqiiente- mente incluem socializacao intensiva, a fim de criar maior coesio do grupo; énfase em qualidade e produtividade; apoio em um método informal para controlar 0 comportamento dos empregados. Embora seja comumente citado que as caracteristicas do gerenciamento japonés contri buem para a produtividade, isso nao significa que 0 empenho dos japoneses seja maior ou que seu método de gerenciamento seja melhor em algum aspecto significativo. O fato de existirem diferencas nao é suficiente, em si, para explicar os resultados econdmicos do Japio. Além disso, a relativa vantagem econdmica do pais se verifica somente em certas areas, como a produgio de aco e de ferro. Os Estados Unidos suplantam o Japao em termos de qualidade e tecnologia na produgao de acronaves, computadores, software, medicamentos, equipamentos médicos, equii- pamentos de telecomunicacio e de redes, maquinas agricolas, celulose e papel, geracio total de energia, caminhées, fibras sintéticas, plasticos e artigos graficos. Os Estados Unidos no lide- ram em maquinas-ferramenta, aco e automéveis, porém a qualidade esta aumentando ¢ espera- se um acréscimo nas exportagdes. Se, para fins de argumentagiio, supusermos que certas praticas do gerenciamento japonés sto superiores as norte-americanas, precisaremos considerar a viabilidade de adotar scu método nos Estados Unidos. Muitos estudiosos do gerenciamento japonés consideram niio ser razoavel pensar em termos de transplantar muitas de suas caracteristicas.”” As praticas de promogio por anos de casa, em vez do mérito, por exemplo, teriam pouca aceitagdo entre os empregados nos Estados Unidos. Outras caracteristicas, como buscar 0 consenso na tomada de decisdes, podem ser mais factiveis, mas também desnecessérias, Isso significa afirmar que reuniGes freqiientes de grupos, para atingir um consenso, podem ter evoluido no Japio por causa da dificuldade de con- tar com a comunicagdo escrita na lingua japonesa, Como resultado, a comnunicacio oral pode ter sido considerada preferivel para as finalidades empresariais2"° Finalmente, muitas das caracteristicas positivas do gerenciamento japonés niio sao co- muns nas companhias de maior porte no pais. Estima-se, por exemplo, que somente 30% dos trabalhadores se valham da seguranga de garantia de um emprego vitalicio.2 De modo idénti- ©0, as priticas relacionadas ao emprego vitalicio (remanescentes da época feudal) parecem estar perdendo forca em anos recentes, por causa da dificuldade de se manter uma grande equipe de trabalho durante uma recessdo econdmica.*> Como conseqiiéncia, algumas empresas japonesas esto utilizando, cada vez mais, a terceirizacio, o trabalho tempordrio e mulheres (que podem ser dispensadas mais facilmente).” Além disso, existem poucas oportunidades para as mulheres ascenderem a niveis gerenciais, Geralmente, essas ¢ outras deficiéncias das préticas empresa~ riais japonesas servem de argumento contra um simples transplante para os Estados Unidos.” Adicionalmente, foi indicado que os empregados japonescs jovens se empenham menos no tra- balho do que seus predecessores, Uma comparacio detectou que somente 14% deles estavam satisfeitos com o trabalho, versus 70% de seus equivalentes nos Estados Unidos.” * Ainvengio da impressio com tipos méveis por Gutenberg — técnica que no pode ser facimente adaptada ao grande nlme- ro de ideogramas japoneses ~ pode ser responsivel, portanto, pela énfase ocidental na comunicagio escrita nas empresas. ‘+ Embora o sistema de emprego vitalicio, no Japio, seja citado freqientemente por observadores estrangelros como tum atributo positivo, os criticos ressaltam que ele aumenta, na realidade, o controle dos empregados por parte dos gerentes, 20 criar maior dependéncia dos trabalhadores em relaggo a seus superiores.™ ‘+ Uma pesquisa realizada entre trabalhadores japoneses constatou que 40% temem morrer precocemente, por causa do trabalho. Na realidade, eles tém um termo para morte provocada por excesso de trabalho — karoshi.™*aI Capitulo 14 + Influéncias culturais 351 Atribuicao de um valor monetario a felicidade dos empregados Logo. mais, pode tornarse parte. do passado a visio dos gerentes de que os empregados representam apenas uma despesa necessiria € que podem. ser substituidos prontamente.Uma tendéncia crescente entre os empregadores consis- te em encarar 0s empregados como um recurso capaz de exercer um efeito indi- reto e, no entanto, considerivel sobre 0 lucro. Dedicacao lealdade sto duas pa- lavras que passam 2 fazer parte do léxi- ‘co dos gerentes. Esse no é somente. 6 mais recente modismo. gerencial. Existe ‘um conjunto crescente de pesquisas ddicando que, se a satisfacio dos empregs- dos for aprimoradsa, Isso. poder4 resulear ‘em maior satisfagdo dos clientes. ‘Atendéncia,no novo ambiente corpo- | rativo,é medir a satisfaglo dos emprega- dos, ¢ 0s resultados so extraordindrios. A Sears, Roebuck and Co. concluiu, com base em um estudo abrangente de 800 lojas; que a satisfago com 0 ambiente de “trabalho apresenta uma relacio mensu- rayel com a satisfagio dos clientes ¢ 0 ucro. A Nortel Networks, de Toronto, ‘em um estudo: similar, chegou as mes+ mas conelusdes: empregndos satisfe ‘tos promoveriuma satisfagio maior dos clientes, e 0 resultado pode fortalecer a posicdo financeira da companhia. Entre os maiores custos atribuidos diretamente 4 insatisfacao dos.emprega- dos, inluemse os relacionados & rota- tividade.A MCI percebeu que um novo. Colaborador produzira somente 60% do que um empregado experiente, duran- te os primeiros trés meses. Ela também ‘constatou que, embora a insatisfacdo re- duzaa eficiéncia em somente 5%, pode | facilmente diminuir as receitas em cen- tenas de milhdes de détares. Robert Kaplan, professor de conta- bilidade da Harvard Business School, € um lider no movimento para mensurar ativos intangiveis. Ele propoe que o res+ peito de um empregador pelo equilibrio na vida de trabalho ‘constitul um indica~ dor da solidez da empresa. De acordo com Kaplan:"Se vocé nao controla es- © aspecto... sequer tem oportunidade para implementar sua estratégia, porque as pessoas mais eficientes se demicem”. Quando as empresas compreendem es- sa realidade e a incluem em sua cultu- ra corporativa, o resultado é um melhor ‘desempenho para a empresa e uma vida melhor para os empregados. Fonte: Shellenbarger, S. “Companies Are Finding it Really Pays to Be Nice to Employees”, The Wall Street Jour nal, 22 jul. 1998. ‘Ao encerrar a discussio sobre diferengas entre gerentes de varios paises, deve-se afirmar que muitos estudiosos do gerenciamento comparativo acreditam existir um conjunto de priticas gerenciais que podem ser aplicadas em todas as culturas. Argumentam, portanto, que o geren~ ciamento pode ser praticado em um sentido genérico. Verifica-se, normalmente, que as princi- pais fungies organizacionais (isto é, marketing, produgio e finangas) existem nas empresas 20 redor do planeta. Em resumo, os prinefpios do gerenciamento eficaz podem ser considerados razoavelmente universais ou sem um grau elevado de diferenciacao para diversas culturas. Atuagao empresarial no exterior A integragio crescente da economia mundial produziu uma maior demanda por gerentes com experiéncia em priticas empresariais internacionais. A sofisticasio exigida para trabalhar efi- cazmente com pessoas de outros paises leva muito tempo para ser desenvolvida. Como primeiro passo para aprender a relacionar-se com pessoas de outras culturas, ¢ itil considerar como indi- viduos de nacionalidades distintas diferem em sua viséo de determinada cultura. Encontram-se reproduzidas, a seguir, algumas observacGes feitas por visitantes dos Estados Unidos.”352 Comportamento Organizacional + “Os americanos parecem estar sempre apressados. Observe simplesmente 0 modo como caminham pela rua. Nunca se permitem ter tranqiiilidade para aproveitar a vida.” (India) +“Os americanos nos parecem um tanto distantes. Realmente, nfo se aproximam tan- to de outros povos — mesmo de compatriotas — como os presentes no exterior tendem a demonstrar. F, quase como se um deles dissesse: ‘Nao permitirei que vocé se aproxime muito de mim’, E como construir uma muralha.” (Quénia) + “Em uma ocasiao, estévamos na érea rural de algum local desconhecido e vimos um ame ricano parar em um sinal, Embora pudesse ver em ambas as diregdes, a uma distancia de quilémetros, ¢ nenhum veiculo se aproximasse, ele, ainda assim, parou!” (Tarquia) +A tendéncia, nos Estados Unidos, para pensar que a vida é somente trabalho 0 atinge frontalmente. Trabalho parece ser 0 tinico tipo de motivagao.” (Colombia) + “Nos Estados Unidos, tudo precisa ser discutido e analisado. Até os aspectos menos im- portantes esto sujeitos a ‘Por qué? Por qué? Por qué’. Fico com dor de cabega por cau- sa dessas perguntas insistentes.” (Indonésia) +O americano é muito explicito: ele espera um ‘sim’ ou um ‘nao’. Se alguém tentar falar figurativamente, ele ficaré confuso.” (Etiépia) +A primeira vez... que meu professor (americano) disse;“Nao conhego a resposta, terei de buscé-le, fiquei chocado, Perguntei-me: ‘Por que ele esta me ensinando?” Em meu pais, um professor daria uma resposta errada, em vez de admitir desconhecimento.” (Ir) Atuar como gerente em outro pais requer uma compreensao de suas tradiges, costumes ¢ priticas empresariais. Embora existam poucas provas concretas dos requisitos para ter eficicia na condugao de negécios no exterior, o conhecimento acumulado de gerentes com experiéncia em outros pafses oferece, cfetivamente, algumas indicagdes a respeito do que da certo (e do que nao di) em determinadas nagoes.” América Latina Realizar negécios na América Latina leva tempo — poucas pessoas se apressam para finalizé- os. Embora alguns costumes estejam mudando, homens e mulheres ainda convivem em grupos separados em eventos sociais (até recentemente, ter um acompanhante ainda era uma pritica aceita). Latinos também ficam mais préximos fisicamente do que os norte-americanos quan- do conversam. Em vez de apertar maos, os homens podem abracar-se. Convidados, invariavel- mente, chegam atrasados a compromissos (embora espere-se que os norte-americanos sejam pontuais). Diversos tragos tinicos so 0 conceito de mariana (erenca em um futuro indefinido €, portanto, pouca necessidade de preocupar-se com prazos), machismo (expectativa de que, nos negécios, os homens exibiro convicgo, autoconfianga ¢ lideranca com vigor) ¢ fatalismo (resig- nagio ao inevitavel ou aceitacao daquilo que acontece, consideradas, algumas vezes, uma postu- a her6ica). Como regra para os nao latinos, quando em diivida, seja formal.* Leste da Asia (Japao, as duas Chinas e Coréia do Sul) Inicialmente, as reunides de negécios sio dedicadas a amabilidades ~ servir cha, conversar em atitude amigével e criar um relacionamento, A comunicacio indireta e vaga € considerada acei- tavel. Algumas vezes, as afirmagées sio deixadas incompletas, para que o interlocutor possa chegar sozinho 4 conclusio. Deve-se evitar forgar outra pessoa a admitir o fracasso ou nfo ter poder. Colaboradores antigos ¢ pessoas mais velhas impoem respeito. As pessoas do leste asiCapitulo 14 + Influéncias culturais 353 tico, quando se deparam com uma situagio estranha, inesperada ou intensamente emotiva, po- dem rir ou sortir de uma maneira aparentemente inapropriada (com a finalidade de liberar a tensio, nao por considerar a circunstincia divertida). Além disso, muitos ocidentais esto con- vencidos de que os asiticos do leste usam conscientemente técnicas de ritmo lento como titica de negociagao, na crenga de que podem explorar a inclinagio natural dos ocidentais a demons- trar impaciéncia, Finalmente, tem-se grande expectativa de que os cartées de visita terdo um lado impresso em inglés ¢ outro em caracteres orientais (embora a apresentagio de seu cartio nem sempre possa resultar em vocé receber um cartao de visita da pessoa). Russia Famosos pela observincia do protocolo, os russos esperam realizar negécios somente com exe- cutivos do escaldo superior. Eles aparentam ser rigidos e vagarosos para os ocidentais. Ao cum~ primentar estrangeiros pela primeira vez, empregam, algumas vezes, a palavra artificialmente formal gospodin (cidadao). Na privacidade, entretanto, os russos sio muito mais expressivos sociveis. Acordos por escrito sio essenciais, pois entendimentos informais e de sentido idént co para ambas as partes podem nao ser levados a bom termo. Infelizmente, redigir um contra~ to pode ser dificil, porque nao existem, no idioma, palavras equivalentes para muitos termos de negécios ocidentais. Portanto, os contratos precisam ser traduzidos duas vezes, isto é, do inglés para o russo ¢, em seguida, vertidos do russo novamente para o inglés, para determinar se o sig nificado exato se manteve.%* Em um pais de escassez cronica ¢ opgses limitadas, os russos tém pouca experiéncia com propaganda. A filosofia basica de vendas pode ser resumida nas palavras de um cidadio indagado a respeito de como procederia a fim de atrair mais héspedes para seu hotel. “Bem”, ele respondeu, “en esperaria que todos os demais estivessem repletos”. Oriente Médio Os orientais sio conhecidos por preferirem agir ocasionalmente com a intermediacio de ter- ceiros confiveis, em vez de negociar diretamente. A honra pessoal é grandemente valorizada, ¢ evitar passar vergonha é muito importante. O fatalismo influencia a nogio de tempo. Uma ex- pressio favorita é: “Burka insha Allah” —“Amanha, se Deus quiser”. Comparados a pessoas de outras sociedades (especialmente asiaticos do leste), os otientais exibem expressividade emo- cional muito mais marcante. Eles ficam mais proximos ¢ o contato visual € mais intenso, Igual- mente, 0 contato fisico ocasional, durante didlogos (por exemplo, tocar gentilmente no braco ‘ou no joelho de outra pessoa), € comum. Os convidados devem evitar discutir politica, religito, familia e falar sobre os bens pessoais do anfitriao (fazer comentirios sobre os membros femini- nos da familia do anfitrido constitui um tabu e elogiar algum bem possuido implica que 0 an- fitriio deveria oferecer o item como lembranca). Um sinal de que a reunido terminou ocorre quando é oferecido café ou cha, Treinamento intercultural Os programas de treinamento intercultural foram criados para ensinar aos membros de uma cultura meios para interagir eficazmente em outra, Os programas vatiam, os mais simples con- sistindo meramente em apresentagées ¢ leituras relacionadas ao pais anfitrio, Programas mais abrangentes podem envolver exercicios de desempenho de papéis, simulagées e praticas de