CAPITULO V -Cultura Organizacional e Gestiio de Recursos ‘Humanos Franciso Nunes Jorge ValaIntrodugio O interesse pela cultura organizacional remonta aos anos 70, sendo a década posterior a mais proficua na realizagao de estudos conceptualizagéo do mesmo: O interes difundida € a referéncia A necessidade! nos modelos explicativos da eficécia or, que relacionam a cultura organizacion: através dos exemplos de empresas desempenho das empresas japonesas. Outra ordem| de razGes prende-se com aquisigdes, de evidentes dificuldades proprios de cada uma das empresas multinacionais chamou a atengio di consideragdo os efeitos da programag! * modelos de gesto emanados pela casa-1 E investigadords, um sentimento de insat réprios do paradigma funcionalista, ipotético-dedutivo e em métodos qi Hfancionamento organizacional. O empiricos neste domfnio, bem como de esforgos de se por esta abordagem tem causas miltiplas. A mais dg se integrarem factores subjectivos e simbdlicos vanizacional. Encontram-se, neste caso, os trabalhos cpm a eficécia ou exceléncia organizacional, tanto 4c ‘sucesso, como pela surpresa face 20 elevado abservagao, no decurso dos processos de fusdes € \de compatibilizar os modos de pensar e de fazer integrar. Por outro lado, o desenvolvimento das s| gestores para a necessidade de levarem em (0 mental prdpria de cada pafs, na apreensio dos mie. Paralelamente a estas preocupacdes com a efic4cia instalou-se, junto de alguns isfaco com os conceitos e estratégias de pesquisa nais preocupado em, com base num raciocinio \titativos, encontrar as leis gerais que regem o Dodcesto de cultura, assente em estratégias de estigaco indutivas e qualitativas, ‘dar as Organizagées numa Sptica aspecto$ humanos das organizacé izacional, esta énfase no factor] #3 Humanas, tendo sido repetidal ‘0 que se acrescenta com esta cot “algo éxistente na mente e no 'matéria prima", ou seja, as ‘desta integracio. ido, comegamos por caract s € © modo como esta se pt mos como € possivel ma determinante da cultur e sem que tenhamos qual ‘omponentes da actividade tip rmbitiria chegar a uma compreensio mais adequada dindmica das organizagdes. ral significa trazer para o centro da anélise os is. Para os leitores mais familiarizados com a teoria hymano nfo é nova, pois remonta a Escola das ante actualizada e assumido diversas designagées. rehte € a conceptualizagio da prépria organizacdo patriménio comportamental das pessoas que a iss{stir ao desenvolvimento de modelos e praticas de ériados com vista a maximizar a integrag&o entre os iduais. Contudo, um mero exame dos {indices dos pteendente quase total auséncia de integragdo entre ipesar de estes dois dominios assentarem sobre a jessoas. O presente capitulo pretende, justamente, | izag © que entendemos ser a perspectiva cultural das de relacionar com as praticas de Gestdo de recursos gar a cultura como uma determinante da GRH, a ou adoptar, ainda, uma perspectiva interactiva. quer pretensdo de exaustividade no tratamento de ‘ica’ da GRH, abordaremos algumas teméticas onde122 CULTURA ORGANIZACIONAL E GESTAO esta integragdo & mais evidente, designadamente a socializagao, as recompensas € 0 desenvolvimento das competéncias. 1. Cultura organizacional A cultura organizacional € um construct multifacetado e polissémico, podendo ser visto comid tinia:imoda, uma metéfora ou um paradigma (Morgan, 1996; Lopes e Reto, 1990), mas gonstituindo, em qualquer os casos, uma altemativa as abordagens mais tradicionais das organizagées. Os estudos efectuados no ambito da cultura organizacional tendem a ser realizados numa de trés perspectivas - integradora, diferenciadora e fragmentada - as quais assentam em definigdes diferentes do que é a cultura organizacional proporcionando, consequentemente, diversas ieitras de uma mesma realidade e determinando estratégias de gestao da cultura também distinfas. Este ponto é dedicado & analise destes temas. * 1.1. A perspectiva cultural: um novo olhar sobre as organizacdes Desde 0 infcio do século temos yindo a assistir a considerdveis esforgos de produgio te6rica destinada a descrever, explicate mudar as organizag@es. Hstas iniciativas geraram um enorme acervo teérico cujas ¢omponentes nos. disponibilizam um quadro conceptual complexo, multifacetado e nada consensual. Diversos sao os trabalhos que sublinham este aspecto, fazendo-se referéncia a existéncia de miiltiplos paradigmas (Burrel, 1996; Gioia & Pitre, 1990), quadros de referéncia (Bolman é& Deal, 1991), met4foras (Mckenna & Wright, 1992; Morgan, 1986), modelos (Quinn, 1988) ou narrativas analiticas (Reed, 1996). Estes quadtos conceptuais, criados para analisar as organizagdes, tém sido considerados pluralistas (Gioia & Pitre, 1990), parciais (Frost, 1980) ou incomensurdveis (Aldrich, 1992), estando. longe de se conseguir consenso ou consisténcia entre eles. Por exemplo, disputa ¢ controvérsia so os termos utilizados por Reed (1992) para caracterizar a evolugéo deste campo desde os anos 60. As abordagens culturais das organizag6es assumem-se como uma das metéforas, paradigmas ou narrativas analfticas que tem vindo a ganhar destaque neste conjunto contrpverso e multifacetado. Gingindo-nos apenas as contribuigdes geradas no seio do Comportamento Organizacional, as principais revis6es deste campo (Cummings, 1982; Staw| 1984; Wilpert, 1995) mostram que a visio das organizagdes como realidades construidas tem vindo a assumir uma posigao preponderante na literatura. Colocarmo- -nos nesta perspectiva, significa que estamos a acentuar o caréctér socialmente construfdo e simb6lico das realidades organizacionais, sendo as organizages concebidas como sistemas de ¢rencas utilizadas pelos actores para interpretar e recriar a realidade na qual vivem. E neste contexto que podemos situar a nogao de cultura organizacional. * ‘Ae de passarmos a uma descri¢éo mais pormenorizada das abordagens actuais & questao da cultura organizational, vejamos como se podem descrever algumasDE RECURSOS HUMANOS | 123 caracteristicas gerais das culturas organizacionais, tal como € proposto por Trice e Beyer (1993). Assim, de acordo com estes putores, as culturas organizacionais sio um fendémeno: + Colectiyo — as culturas so produzidas através da interacgdo estabelecida entre os individuos, pelo que pertencer a agir, mesmo que esta partlha nfo + Conotado emocionalmente — as hma cultura significa partilhar crengas e modos de ej integral. vufturas contém elementos cognitivos, mas também afectivos, na medida em que entr¢ ds processos que Ihe deram origem se encontram mecanigmos de redugo da ansie: ela propria, numa prética cultural. «+ Assente na histéria — 2s cultural emergéncia se situa no decurso di ou porque a expresso das emocdes se traduz, | lesenvolvem-se ao longo do tempo, jé que a sua rvéncia de experiéneias comuns, ¢ da resolugéo conjunta de problemas. As culturas tendem a ser tinicas, atendendo a que os grupos possuerh a sua prdpria histéria e inembros. « Intrinseeamente simbélico — as ‘vez qué 0s comportamentos dos esté aberta; significa, também comunitagao informal. -elementos culturais que permanec seja, transmitem muito mais aos rest + uma chefia que deixa a porta do seti gabinete aberta nao significaré apenas que a porta fransmitem os seus tragos culturais aos seus novos uulturas possuem uma elevada carga simbélica uma jeus membros, verbais ou ndo, so expressivos, ou tes elementos do que a sua simples execugao: um convite a entrat uma maior abertura A ! Dindmico — & medida que os grupos evoluem ao longo da sua hist6ria, existem mi, enquanto que outros se alteram ou se adquirem. “De facto, dentro de uma cultura, “pessoaig. Por outro lado, a transmi de forma, pelo menos parcialmet i aio gerou, a0 longo da si objectivos das organizagdes organizacional. individuos nao sao todos iguais, existindo sempre ab nas aprendizagens efectuadas ou nos estilos so de elementos culturais é imprecisa, pois ocorre |te; inconsciente e tem uma forte carga simbélica, , frequentemente, contradigGes e paradoxos, os incerteza com que as culturas se confrontam no ‘anélise cultural visa, justamer 1 em relevo o modo como 0 grupo que a a hist6ria © através da ener entre os seus etn encontrar as leis gerais que regem o funcio- |124 1.2. Umi pouco da produgio teérica no (CULTURA de ordem na diversidade: um esforgo Quando nos debrugamos sobre & literatura primeira constatag exemplo, Ott (1989) jdentificou setenta € ~ gpanagio de cultura: organizacional, \parecendo ser. uma caracterts ambito da cultura organizi ORGANIZACIONAL E GESTAO de sistematizagao acional que utiliza o termo cultura organizacional, uma trés definigdes distintas. Jo é a enorme diversidade de definigdes utilizadas pelos autores. Por Esta polissemia nfo € ica herdada do'termo cultura, numa acepgo antropol6gic. Neste Ambito, jé Kroeber ¢ Kluckhohn, em 1952, avian recbnseado ento'e sessenta ¢ quatzo diferentes definigdes deste conceito. Foram vérios 0s autores que ensdiaram definigées-sfntese de cultura organizactonal ob gue procederam a sistematizagées da teoria © pesquisa qonsisténcia te6rica que atingiram e pela : a distingo entre; as abordagens culturalista, funcionalista e simb6lico- duas contribuigdes: cognitiva, sugerida por Sackman (1991, 19 diferenciadora e fragmentada proposta por Dado que |o present recursos humanos, preocupagdes que nossos dias, pela gest&o A proposta de The deram origem esto abrangéncia te capitulo se propoe tel desenvolveremos um pour’ neste dominio. Destes esforcos, pela das suas propostas, importa referir 92) e a distingdo entre perspectivas integradora, Martin (1992) e por Meyerson ¢ Mastin (1987) Jacionar a cultura organizacional ¢ a gestéo de > mais a segunda destas perspectivas, pois as wnais pr6ximas dos problemas enfrentados, nos de recursos humanos. Martin (1992), e de Meyerson & os estudgs da cultura organizacional assentam em pres Martin (1987), parte da constatagao que gsupostos muito diversos sobre a natureza| da cultura, verificando,se intensa discérdia em questes bdsicas como as ia, reflecte os cofiflitos de interesse ou espelha @ seguintes: a cultura 6 uma fonte de harmon ambigui dade que consistente ¢ integrador, € al; Quais so as fronteiras que culturas? Estes autores propdem-se, justamente, contri srlturais nas organizagbes, criandg para este efeito um quadro de referéncia espectfico, 0 caracteriza os contextos organizacionais? A cultura € algo partilhado, qual se encontra resumido no quadto 1. go inconsistente, ou ¢ algo confuso, paradoxal e fragmentado? delimitam a(s) cultura(s) nas organ ibuir para sistematizar os estudos izagdes? Como mudam as Quadrol — Caracteristicas defindorss das trés perspectivas (Adaptado de Martin, 1992) Perspectiva [merase Diferenciagao Fragmentagio | ‘Orientagio face a0 Consensoivolvendo | Consenso nas ‘sub- “Multiplicidade de pontos consepso toda aorgdnizagio _| ~cvlturas de vista (no consenso) Relagdo entre Consisténgia Tnconsisténcia Complexidade (no manifestagdes _ | claramente consistente | | co inconsistent Orientagio facea | Excluida | Canalizada para fora | Enfatizada | das sub-culturas t Metéforas Clareira a selva, Tihas de clareza num | Rede, selva mon6lito|holograma | mar de ambiguidade fDE RECURSOS HUMANOS 125 De acordo com o quadro de re! organizacional tem vindo a enf: diferenciagio e fragmentagao. Seg estudo centra-se. numa destas per segunda ou terceira. A utilizagao d. mesma orgatiizago, proporciona um apenas a iima delas. Os pontos segu destas perspectivas. 13.A perspectiva integradora A caracterfstica central da perspecti organizaga. Assim, segundo esta 6) temas geradores de potenciais divi legitimidade do poder, os critérios p: Frequentemente, a organizacio € de! | feténcia proposto, a investigagio sobre cultura tizar uma de trés perspectivas: integracdo, indo os autores, normalmente, um determinado spéctivas, mesmo que seja feita alusio a uma lirés perspectivas sugeridas, para analisat uma nalcompreenso mais profunda do que o recurso ints expdem, de forma mais detalhada, cada uma ' i ' a lintegradora 0 consenso no interior de toda a tica, os individuos mostram-se de acordo sobre rgéncias, tais como os objectivos a atingir, a ira! a tomada de decisdes ou o estilo de lideranga. cfita como uma famflia, metéfora utilizada para salientar a harmonia, a dimensio interpessoal € 0 afecto. que os individuos expressam face & orgahizagao. Esta perspectiv valores fundamentais da organizaga (tomada de decisao, atribuigio de =o jargio). Nesta perspectiva, a cultura aumento da|sensagdo de controlo, de! p focaliza-se na consisténcia entre.os diferentes entre estes e os comportamentos quotidianos ypensas) € os simbolos (espago fisico, rituais, mpenha fungées de redugio da ansiedade, de wvisibilidade e de clareza. As metéforas tipicas desta perspéctiva sfo o holograma (cate , elemento contém a esséncia do todo), a clareira ~na selva (a dultura € 0 que & claro, o 1 io consistentes entre si). ‘As definigdes de cultura na perspe: no que é partilhado e tinico, Vejart "O padrfio de crengas e valores pal organizigao e:Ihe proporcionam| » (Davis, 1984, p. 1). & fps Como nbta final, importa salientar estabelecem uma relagdo entre a cultur ‘As usuajs préticas de mobilizagio tituem exemplos de gestio pela Jativamente vulgar envolverem-se ptélido de|documentos com a expres! har por toda a empresa. A caix senvolvido numa empresa nacional. sto € uma selva) ¢ 0 monélito (todos os elementos | tiya integradora sao diversas, mas tendem a centrar- 10§ um exemplo de uma definigdo de cultura nesta \ tithados que conferem sentido aos membros de uma las regras de comportamento na sua organizagdo { | que é nesta perspectiva que se situam os estudos que organizacional e a exceléncia (Peters & Waterman, 82) ou a eficdcia organizacional (Denison, 1994). linhamento das pessoas pelo projecto de empresa, apis numa perspectiva integradora. De facto, s Colaboradores das empresas na determinagio do fq da missfo, valores e guias de acgfio desejaveis, a 1 contém o exemplo de um destes documentos | DW126 CULTURA ORGANIZACIONAL E GESTAO (Adaptado de Ferreira 1994) | | a 1 — Cultura organizacional numa perspectiva integradora: o exemplo do projecto de empresaDE RECURSOS HUMANOS 127 14. A perspectiva diferenciadora Se a perspectiva integradora acentua| perspectiva diferenciadora subli a vonsisténcia € 0 Consenso em toda a organizacao, a ha a inconsisténcia entre os valores basicos da organizagdo, as préticas.¢ as fortnas de expressar a cultura, questiona'o consenso organizacional e enfatiza as fronteir is entre as sub-culturas. Os estudos efectuados nesta perspectiva tém-se focalizado na incohsisténcia entre os valores bésicos (por exemplo, diferengas na distribuigao do espago). Na pefspectiva diferenciadora, rdacos se a nogo de sub-culturas, podendo estas ib variar no grau de conflito que est pesquisas que identificam sub-grup. estas ‘cuttfras mantém entre si. A sensfvel as diferengas de poder e de multiplicidade de pertengas grupais pi como os varios departamentos, delega Para spblinhar que na perspecti -culturas, ¢ nfo dentro das sub-cultur representar| esta perspectiva, a ideia de “As definigbes mais correntes de cu as surgidas na 6ptica integradora, sendi "Um conjunto de entendimentos Ee significados sdéo amplamente part relevantes para um grupo particular | | "No ee da relago entre a Positivos dos conflitos, bem como pj itendimentos diversos sobre o que 6 compoem. 4 organizagiio e nfo da organi: iconsisténcia entre o igualitarismo ¢ a inovagio) € igtalitarismo e a prética de processo de tomada de simbolos (igualitarismo e existéncia de grandes lecem entre si. B neste contexto que surgem as s fom culturas distintas (por exemplo, topo versus pectiva diferenciadora €, pois, particularmente fesses no interior das organizacGes, bem como & 8, Profissdes, etc. a fliferenciadora a ambiguidade existe entre as sub- ‘08 Martin (1992) propée, como metifora para a de clareza num mar de ambiguidade". jInjra numa perspectiva diferenciadora so semelhantes situam a ideia de partilha ao nfvel dos grupos que tizagdo como um todo. Vejamos um exemplo: 1. 14 significados partilhados por um grupo de pessoas. Thados tacitamente pelos individuos, so claramente so distintivos do grupo (Louis, 1985, p. 74). | | rofose © a eficdcia organizacional, alguns estudos chamam-nos a atengSo para os possiveis efeitos ard a possibilidade de diferentes sub-culturas terem icAcia. i | le lam estudo realizado na perspectiva diferenciadora.128 ‘CULTURA ORGANIZACIONAL E GESTAO Caixa 2. — Um exemplo de um estudo situado na perspectiva diferenciadora : (Adaptado de Vala, Monteiro e Lima 1988)DE RECURSOS HUMANOS 1.5. A perspectiva fragmentada A perspectiva'da fragmentagéo 6 a mai ideia de que 4 ambiguidade 6 inevitével A ambiguidade existe quando uma situa¢ sua complexidade, fa a dissensBo cosristes. ‘Assim, existe am determinar as vias mais-apropriadas ou! foplexa. De facto, esta perspectiva assenta na le 4st4 omnhipresente nos contextos organizacionais, pode ser spliced de formas Sivessas deyido & lads nas acgdes 2 empreender pois é dificil tecipar as respectivas consequéncias. A relagdo entre os valores bésicos e as manifestacbes culturais nao é claramente consistente ou inconsistente./A relago entre os valores Na perspéctiva fragmentada assume; de vista de acordo com a informagai Asicos é, igualmente, ambfgua. se} que os individuos podem mudar os seus pontos ispontvel no momento, ou com a relevancia assumida por uma determinada tarefa. Debte modo, as pertengas grupais, podem nfo dar adopeao, circunstanciada, de entendime! t js € acgdes diversas: os individuos agrupam-se, lugar a sub-culturas estéveis, existindo, \sempre, alguma margem de liberdade para a de forma temporéria, em tomno de assunto: de conexao entre individuos que se sobr. de cultura nesta perspectiva: "(...) uma rede de individuos, es posigbes mutéveis numa variedal identidades sub-culturais ¢ as st activgdos num dado momento 3s |espectfieos, eriando-se um conjunto de padres péem e que sio efémeros. Vejamos uma definicao ‘Adica e imperfeitamente conectados pelas suas de assuntos. O seu envolvimento, as suas {as auto-concepgdes flutuam em fungdo dos temas efi, 1992, p. 153). Com vista a acentuar a rl € a dificuldade de criar entendimentos sonsensuais, Brpessva fragmentada selva.e da rei Acaixa 3 contém um estudo efectuado lescrita pelos autores através das metéforas da | I } be perspectiva fragmentada, Em termes priticos, Martin (1992)| chama-nos a ateng&o para a impossibilidade de Japtar a esséngia da cultura organizacional pitilizando, apenas, uma destas trés perspectivas. sodermos evidénciar o que € consist Wsociado a diferengas sub-culturais fémeros e contextuais. Deste modo, ee desejével 0 recurso a yma abordagem multi-perspectiva, de modo a inte e consensual, o que é inconsistente e esté que é ambiguo e gerador de agrupamentosptado de Nunes 1994) estudo situado na perspectiva fragmentada CULTURA ORGANIZACIONAL E GESTAODE RECURSOS HUMANOS | 131 2. Cultura Organizacional e Gestdo de Recursos Humanos: aspéctos gerais Arelagéo entre a-CO e a GRH tem si ido alvo de alguma discussao entre os analistas destas teméticas (ver Neves, 1996 Capitulo X, deste livro, para uma revisdo). Se quiséssemos proceder a uma sintese, dirfamos que a literatura, ora enfatiza o facto de as préticas de GRH _.-poderem s¢r consideradas manifest -culturais,-tal.como outros-domfnios possfveis de expresso da cultura, ora acentua 0 papel das préticas de GRH na criagdo, reforgo ou mudanga da cultura organizacional. Existem; ainda; propostas mistas, ou seja, que defendem 4 influéncia recfproca entry cultura e a gesto de recursos humanos. Vejamos algumas contribuigdes efectuadas em|caila um destes sentidos, sem que tenhamos qualquer pretensio de exaustividade. | 21.4 cultura configura a gest 9 de recursos humanos ‘a cultura configura a gestiio de recursos situam estas fsticas culturais dos contextos organizacionais. A ser desenvolvidas em conformidade com as primeiras, ‘ob pena de estas nao terem qualquer impacto. Neste ambito, as reflexGes e pesquisas | empreendidas por Hofstede (1980) chamam-nos a atengio para a necessidade de se as realidades culturais dos diferentes paises. Este ido colectiva da mente, determinante parcial dos mportamentos, cognigdes ¢ afectgs los individuos. A configuragdo cultural permite tinguir o§ diferentes paises, pelo que|se|tomna imperativo analisar a natureza da programagio angada por Schein (1985), constithi uma outra forma de encarar a determinagdo das icas de GRH pela CO. Na 6ptica desfe autor, a cultura organizacional compée-se de trés iminante 0 dos pressuportos bsicos sobre a natureza € > dos valores, encontrando-se os padrées de mais superficial. Deste modo, as préticas de GRH festagdes da esséncia da CO. | | A gestiio de recursos humanps configura a cultura rdagem simétrica & apresent4da no ponto anterior acentua o papel passivel de ser ‘hipenhado pelas préticas de gestio ide recursos humanos na configuragao da cultura asto (1995) situa-se nesta linha de pensamento e uulfura organizacional, segundo a qual izgcional implica evidenciar o esquema mental — ou Epersamento automdtico — que ‘os individuos partitham numa organizagdo (...) e que representa as formas indonscientes através das quais os individuos agem e Perisam nas organizagées (p. 318).132 | CULTURA ORGANIZACIONAL E GESTAO Ulrich e Lafasto (1995) defendem que estes pensamentos automatizados se encontram inscritos nos varios dominios da ‘vidal ofganizacional ¢ podem ser alterados ou mantidos através da mudanga das priticas de gegtdo de recurso’ humanos. O que € interessante, estes autores, € a referéncia ao prodesto através do qual esta influéncia se verifica: se admitirmog,. numa Optica cognitivists, que os esquemas mentais so criados pelos comportampntos/experiéncias e pela i recursos-humanos. proporcionam informs que estas cgitribuam de forma det i Vejamos, nb quadro 2, as vérias modali ‘ormagao obtida, e que as préticas de gosto de fo e direccionam comportamentos, € de admitir te para criar ou manter a cultura organizacional. fades de impacto das priticas de gestio de recursos nmanos spbre a informagao € o comportamento dos individuos, 0 que, por seu turno, configura a.cultura organizacional. | Z Este tipo de énfase no papel da configuragao das praticas de GRH na determinagao das caracteristicas culturais €, tal como argumento no sentido jnverso, particularmente determinista, seja pela cultura nacional] seja pela gestfo das priticas de recursos humanos por parte dos gestores. Com efeito, nos lois casos, o indivéduo é remetido para um papel de alvo passiyo da jnfluéncia e determinago cultural ou gestiondria, 0 que, como ‘yeremos a0 tratarmos la socializagéo, apenas nos emuncia uma perspectiva sobre o problema. Quadro 2— Pricas fe GRH, informago e comportamento (Adaptadd de Ulrich e Lafasto, 1995) [Fest GRE | Informagio Comportamento Seleogéo | Fornece indices spbrp 0 tipo de “Encoraja os comportamentos & Cmapregedos valonizaios na organizagio, | serem jintegrados, promovidos © pela observago de quem € contratado, mantidos na organizagio. promovido ou: Desenvolvimento ‘Treina e desenvolve|os “Encoraja os empregados & cempregados em programas que ‘comportarem-se de forma psa ‘enviam sinais ags efmpregados sobre pensamentos|autométicos | ‘mostram que informagao € que ‘consistente com os programas de | ‘comportamento $o|apropriados. formagio e desenvolvimento. Os padres, feedbatk ¢ processos ‘Promove comportamentos consistentes com os padres estabelecidos no processo 46 | valorizados. avaliagio. . [Reams ‘Os sistemas de fect ‘Ks recompensas favorecem 0S | proporcionam ihdifes sobre o que ‘empregados que se comportam de 6 valorizado, forma consistente com 08 objectivos e valores da | organizasto. Design| Os papsis, egies politicas © outros ‘Krestratara organizacional 4 corganizacional aspectos do desigh organizacional determina o modo como 08 Ccommunicar aos efupregados © q¥e tempregados utilizardo 0 seu tempo | évalorizedo | como agirto na organizaci. ‘Comuricagéo Os programas de pomunicacéo Os programas de comunicagio permitem a partie de ‘mostram gos empregados qué informagao. | comportamentos ¢ importante ‘promover e quais deverto cextinguir-se. eeepc sistemaDE RECURSOS HUMANOS 133 2.3. Cultura e gestiio de recursos p humemes; influenciam-se reciprocamente ‘Yeung, Brochank e Ulrich (1991) c¢ gestiio de recursos humanos e a cultui Na sua pergpectiva, a cultura orpenizacional Constrange) as préticas de gestéo de recursos’ humanos, gendo que estas tiltimas primeira, sob pena de se tornarem recursos humanos podem ser util orgénizacional, dado que induzemi ‘comportamentos e transportam informagao, pardmetros que se reflectirio na cognicao e culturs mntam-se entre os autores para quem as préticas de /organizacional se encontram intimamente ligadas. -verdo Ievaréi consideraco as caracteristicas da inéficazes. Por seu turno, as praticas de gestdo de zadas para criar, moldar ou reforgar a cultura otganizacional. Num estudo empfrico levado a cabo nos EUA, Yeung et al. (1991) encontraram suporte para a relago entre as praticas de get Na mesma linha de preocupagées, € trabalho de Neves (1996) e Neves to de recursos humanos e a cultura organizacional, nntlo por base o mesmo problema de investigagéo, 0 Jesuino® (1994), efectuado em contexto nacional, procurou estudar a relagéo de determindcdo recfproca entre a cultura organizacional e as priticas de gestio de recursos human ‘Figura 1 — Cultura organizaci + Factores de contexto + Pais * Sector + Organizagip + Variéveis opntingenciais . Vejamos o modelo de partida do autor: nal préticas’de GRH (Adaptado de Neves, 1996) + Factores de estrutura ~|-+Bstrutura | + Coordenagto e controlo + Formalizagho Praticas de GRH * Gesto do emprego + Formagdo e desenvolvimento + Estratégia de RH * Manutengio de RH + Recrutamento e selecgio de RH + Factores s(cio-demograficos + Sexo dade Formaefo escolar profissional * Posigdo hietdrquica “Insergfo funcional dimensées de cultura utilizadas nest} i Inovagao — privilegia a flexib} * Apoio|— privilegia a flexibilidade a coesgo e o empenhamento das pe Decorrentes' do modelo dos valores contiastantes (Quinn, 1988; Quinn & Cameron, 1983), estudo foram as seguintes: lidade e os aspectos externos da organizagao; tem como meta o crescimento, a integrapao de recursos e a criatividade. les aspectos intemnos da organizacao; visa desenvolver sbas e favorece a participagiio e o trabalho em equipa. - pla imlPhdvog pepe134 (CULTURA ORGANIZACIONAL E GESTAO + Objectivos — privilegia o cor meta a produtividade e o alcam individual. + Regras — privilegia 0 cont egtabilidade como meta paj ntrolo e os aspectos externos da organizag&o; tem como ce dos objectivos; favorece a competigao e 0 esforgo ‘olo € Os aspectos internos da organizagao; tem a ‘ao que enfatiza as regras & procedimentos, ¢ a conformidade. Os /Fésultados da relagao entre fo fat ois através da administr \duzidos com base numa| cultura e as préticas de gestdo de recursos humanos lamostra de oito organizagdes nacionais. As medidas 49 de uni questiondrio a uma amostra de quatrocentos e quatro sujéitos que trablhavern estas organizagées. Os resultados apurados mostram existirem relagdes significativas entt Veja-se 0 quadro 3: Quadro 3 — Correlagio entre! as q le a cultura e as préticas de gestdo de recursos humanos. lgimensdes da cultura organizacional e as prétices de GRH laptadé de Neves, 1996) [GRE] Gestiodo Recrutamento ‘Estratégia-Formagioe eorenr] Culture emprego _egelecgio desenvolvim. Inovagio 22 ‘AT 52 61 62 Apoi a2 54 3 65 61 Objettivos 46 | | 58 38 9 n | ree 43 44 40 49 56 ges obtidas so todas s} ia de uma associagao entry dimensées de formagao e!dé so ag que possuem uma relagi organjzacional. Provavelmente, dimensdes com maior incidéncia 0 3. Socializagio e cultur: A sodializagao organizacional é| aculturagao dos novos element cont ee pode dar lugar a for seus novos elementos. Os individ que gs acolhem, podendo constit ocorfe, apenas, no interior de contextos que atravessam uma| o tipicds de determinados agrupany ponto. | gnificativas (p<.01), pelo que se pode concluir sobre a ‘a cultura organizacional e a GRH. Verifica-se, ainda, envolvimento, e de manutengdo dos recursos humanos, ‘0 mais forte com todas as dimensdes da cultura firma o autor, este facto verifica-se por se tratar das racional e maior impacto directo nas pessoas. organizacional frequentemente, vista como 0 principal process de s das organizagées. A forma como este process é 5 mais ou menos conformistas de incorporago dos apenas, as organizagbes e 0s grupos que influenciam os 10s exercem também alguma influéncia sobre os grupos ir vias de mudanga da cultura. Mas a socializagao nao ma determinada organizacao; ela pode ter lugar em anizagio conereta, gerando modos de pensar ¢ de agit tos ocupacionais. Sao estas as teméticas a tratar nesteDE RECURSOS HUMANOS 135 3.1, A socializagaio como processo de aculturagao O proceso de socializagtio organizaciénal ¢, reconhecidamente, o que mais contribui para a adopgio, pelos novos elementos, da cultura de uma determinada orgenizagto, Por exemplo, Hellriegel, Slocumm e Woodman (199: Processo sistemético através do qual as organizagdes integram os novos elementos na sua cultura. O cpntetido do trabalho, os valdres, as regras, os procedimentos e as normas contam-se entre os dominios a adquirir pelos novo elementos. A intima ligagdo entre estes dois processos esté bem patente na propria definigdo d¢ cultura organizacional proposta por Schein (1985): Um padrdo de pressupostos bdsicps! inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo enquanto aprénde a lidar com os seus problemas de adaptagdo ao exterior e de integragdo interna- que funcionou suficientemente bem para ser considerado vdlido e, como tal, ensjnado aos novos membros como a forma correcta de perceber, pensar e sentir face a esses problemas (p. 9). Como é visfvel nesta definigao, a possibilidade de transmisso do patriménio cultural aos; novos membros 6 um dos critérios de validagdo de uma determinada solugdo, sem o qual esta + nd passar ao nfvel de pressuposto bésico, na terminologia do autor, a esséncia da cultura. 2, A perspectiva dominante na literatura acentua 0 dominio da organizagao sobre 0 individuo a socializar, com este a assutnit uma posigéo de conformidade face as imposi¢es daquela. 6 neste sentido que Hellriege} et al. (1993) referem os resultados possfveis de uma © sociatizactn bem ou mal sucedida (Quadro 4). Enunciada desta forma, a socializagao rganizaciohal assume-se como um pjocesso compativel com a 6ptica integradora da CO. Quadro 4 — Resultados possiveis do processo de socializagio (Adaptad de Heliriegel et al, 1993) Reflexos do fracasso da socializagio + Insatisfagdo profissional » Ambiguidade e conflito na adopgao do papel + Reduzida motivagdo no trabalho t © Mal-entendidos, tenses, impressfio de auséncia de controlo + Pouco investimento-no trabalho + Falta de adesfo a empresa + Absentismo e rotagio do pessoal + Prestagdo medfocre + Rejeigdo dos valores136 Mas gonvém assinalar que a so | CULTURA ORGANIZACIONAL E GESTAO ago organizacional nfo ocome, apenas, aquando da integragio de novos elementos. a efeito, ao longo da carreira dos indivfduos, mesmo que trabalhem na mesma organizagéo, existem transigdes, sejam derivadas da progressio hierérquica, sejam associadas a mu casos, 6 sublinhar a adopcao de nov Deste modo, a socializagao é um profissional dos individuos. Ader considerarem os efeitos de varidve originalidade_ (Caetano ¢ Vala,.1989),, .cas horizontais de fungdes. © que importa, nestes papéis aos quais se associam novas expectativas. rocesso coritinuo, que ocorre ao longo da vida lais, existe evidéncia empirica no sentido de se individuais, como por exemplo a auto-percepgAo da como indicadores, entre outros, do ajustamento dos individuos as organizagées. Sendo assim, a socializagéo poderia também ser encarada numa Optica fragmentada. 3.2. A socializagao como um pI socializacao nos pequenos| As propostas que acabémos de anafi i in da organizagio sobre 0§ i pouca importincia ao fact fontes de influéncia sobre os grupos 1 desenvolveram um modelo integrad grupos eyolui de acordo com um pad possuem a capacidade de se influe particularmente importante, dado qut sobre cultura organizacional, concebe| 0 individuo, dando pouca importing contomds basicos do modelo propast A sdeializagio nos pequenos gru} avaliagdo, implicagéo ¢ transigaio de pelos individuos e pelos grupos no relagdo estabelecida. A implicagig efectus vigente por comparagao com possfve} quando a implicagéo atinge um det acarreta uma reclassificagao do p: cesso reciproco: o modelo da grupos atribuem um papel preponderante & capacidade de dividuos que acabam de se tomar novos membros, de os mesmos novos elementos serem, igualmente, jos quais se inserem. Moreland e Levine (1982, 1994) , segundo o qual a relacio entre os individuos e os {rao previstvel, ¢ tanto os individuos como os grupos inciarem reciprocamente. Este dltimo postulado & a alusio & socializacdo, na maior parte dos textos este processo como a influéncia da organizagao sobre ‘ia ao sentido inverso desta influéncia. Vejamos os por aqueles autores. ‘os tem por base trés processos psicolégicos basicos: apéis. A avaliagao refere-se ao esforgo desenvolvido sentido de maximizar as recompensas oriundas da lecorre da avaliagao e diz respeito a uma estimativa , pelos individuos ¢ pelo giupo, dos beneficios passiveis de obter com a relacio s relag6es alternativas. A transicao de papel tem lugar irminado nivel critico, ou critério de deciséo, o qual pel do individuo no grupo ao que se associa uma alteragio no processo de avaliagto, figura 2 representa 0 modo como as relagdes entre os individubs e os grupos tendem a evolbir & medida em que decorre este processo continuo de avaliagio-implicagao-transigao de papéis.DE RECURSOS HUMANOS 137 Figura 2 — Passagem dos individjos pelos grupos (Adaptado de Moreland & Levine, 1994) ome pom oo ee CA cD CE cs Re-socializagio — Recordago Investigagéo —Socializagio | Manutengfo Reénitamento Acomodagio |Negociagiode Acomodacio —-Tradigao versus versus papel versus versus Reconhecimento Assimilacao Nota: os otitérios de decisaio incluem Assimilagio — Reminiscéncia 9 critério de entrada (CE), 0 critério de aceitagdo (CA), cxitério de divergéncia (CD) elo critério de safda (CS). O progesso de socializago degorre em cinco fases: investigacso, socializacio, manutengad, re-socializagao e recordag bem como de que forma os grupos e 0: Na fase inicial, a de investigagas 0. Vejamos o que caracteriza cada uma destas fases, individuos transitam de uma para outra. » © individuo desempenha o papel de membro em perspectiva| Nesta fase, o grupo efectua tarefas de’ recrutamento, procurando pessoas que Possam contribuir para a consecuco efectua actividades de reconheciment. contribuir para a satisfacdo das suas n © critério de entrada (CE), regista-se Prospectivo para novo membro. A fase seguinte € a da socializagad com que 0 individuo contribua eficazm assimilago do individuo pelo grupo. Pt sentido de ¢ste corresponder melhor dos seus objectivos; ao mesmo tempo, o individuo } Por forma a verificar em que medida o grupo pode essidades. Se o nivel de implicag&o reefproca atinge a transigao de papel e o indivfduo passa de membro |. Nesta, os esforgos do grupo vio no sentido de fazer jente para os seus objectivos. Se tal é 0 caso, dé-se a seu turno, individuo tenta influenciar 0 grupo no As suas necessidades e expectativas. Quando esta “Sitdagdo se regista, o grupo sofre um processo de acomoda¢ao do novo membro. Se esta 8! ip P telagdo € satisfatéria e a implicagao rect nova transigfio de papel, na sequéncia df Iproca atinge o critério de aceitago (CA) ocorre uma qual 0 novo membro se tora membro integral.138 | (CULTURA ORGANIZACIONALE GESTAO ‘A fase de manutengfio caracteriza-se pela negociagéo de papéis na qual o grupo tenta dar a0 individuo uma especializago que possibilite maximizar os seus objectivos eo individus tenta encontrar um papel que he proporcione a maximizagao das suas necessidades ¢ expectativas. Quando este proceso de negociagdo ¢ bem sucedido, a implicago recfproca mantém-se elevada. Se, pelo contrario, o nivel de implicagaio descer abaixo do cfitério de divergéncia (CD), dé-se mais uma transig#o de papel através da qual 0 inidividuo’se toma um membro marginal. A fase |seguit iste na re-socializagdo. Nesta, 0 grupo empreende esforgo no “festabel jntribuigdd do ‘individuo para os objectivos grupais, enquanto 0 indivfduo/tenta restabelecer a contribuigo do grupo para a satisfagao das suas necessidades. Se este proceso € cotoado de éxito, instalam-se novamente os efeitos de assimilagg e acomodago, 0s quais, ao atingirem o critério de aceitagfo, dio lugar @ uma convergéngia. Quando a implicagao reciproca nfo se eleva, o que € 0 caso mais corrente, © se atinge o critério de safda do indivi(iuo ou do grupo, dé-se uma nova transigao de papel ¢ 0 individug passa a ser um ex-membrb. “O progesso de passagem dos individvos pelos grupos termina com 0 perfodo de recordago, no qual os grupos recordam as contribuigdes do individuos para os seus objectivos, tornando-se estas memérias parte da tradig&éo do grupo. De uma forma reofproca, 0 individu mantém reminiscéncias da contribuigao do grupo para satisfagao das suas n¢cessidades. © que é interessante neste mgdelo'é o esforgo de conceptualizagéo, no mesmo quadro de referéncia, da influéncia que os grupos exercem sobre os seus novos membros € da influgncia dos individuos sobte os seus novos grupos. F, igualmente, relevante a dinfmica sequencial dos processos de avaliagio, implicagio ¢ transigdo de papéis, & medida erh que se ultrapassam detetminados critérios desenvolvidos pelos grupo e pelos individuo§. | ‘Uma observacio que pode ser efectuada a propésito deste modelo consiste no facto de cle ter sido desenvolvido para dar conta da socializago em pequenos grupos, sendo que a socializagio organizacional tem umd dintmica muito mais abrangente. De qualquer forma, ° ioe Anan nacional 6 gomposto, predominantemente, por pequenas e médias tnidades. Por outro lado, mesmo numa grande organizagéo, os individuos acabam por ser socializados tos pequenos grupos em que se integram, 0 que devolve toda a pertinéncia 20 ' modelo ave acabémos de apresentar| . 33.4 socializagio transorganizacional e a formagéio de (sub)culturas Quando nos referimos, anteriormente, & perspectiva diferenciadora nos estudos sobre @ cultura ofganizacional, afirmémos que, nesta 6ptica, se sublinha que o consenso cultural se faz ndo 40 nivel organizacional, mas ao nivel dos grupos que compéem a organizacdo. 6) "Toma-se|fécil, pois, identificar, pdr exemplo, sub-culturas originadas pela diferenciagao \ funcional das organizagdes (Marketing, Produglo, Finangas, Recursos Humanos) ou pela diferenciag&o hierdrquica (Topo versus Base). TERE ] EDE RECURSOS HUMANOS 139 De notar que podem existir dominios nos quais os individuos so socializados e que se encontram fora das organizagdes, du que atravessam as fronteiras de uma organizagao concreta, introduzindo diferenciagdes culturais acrescidas. & nesta perspectiva que, por exemplo, ¢om base em Sainsaulieu (1977), Reto ¢ Lopes (1983) caracterizam as culturas Profissionais assotiadas a determinadas categorias profissionais ndo gestiondrias (Quadro 5). Quadro 5 — Quatro mitos base ligadok a {dentidade profissional (Adaptado de Lopes e Reto, 1983) Categorias ‘Mitos fundalores ‘Atitude face a0 Vida de trabalho, profissionais trabalho relagdes Operarios Unido/fusio O trabalho é Relagoes indiferenciados e apreendido como ——_massificadas entre filhos de operérios constrangimento colegas Operéiios de profissio Anarquia/diférenga___.. €um valor em si Rivalidade democrética / L : solidariedade na crise Serventes ¢ operiizios "Retrait} ———_.. temum valor Tsolados face aos indiferenciados saidos economicista’ ——_colegas / sobrevivencia do campo, mulheres, utilitarista face aos superiores | jovens, emigrantes Quadros técnicos Meritocr - éuma ocasiio de Afinidades selectivas / empregados sucesso pessoal _—_estratégias individuais Mais recentemente, e centrandd-se nas fungdes de topo, Schein (1997) acentua o possivel efgito desintegrador da existéncia de "comunidades ocupacionais", que atravessam as organizagées e que tém que interagir com as culturas geradas na organizagées. Assim, 0 autor refere a existéncia de trés cllturas de gestio: cultura operacional, cultura de engenharia e cultura executiva. A cultura operacional desenvolve-se no interior de uma dada organizagao em torno das \ ‘suas unidades operativas. Nesta cultura, os operacionais aprendem que o funcionamento do sistema resulta da interdependéncia|de todos os factores que compdem a organizagio (humanos ¢ tecnolgicos) ¢ sabem qhe a qualidade da comunicag&o e a cooperagio so essenciais para a realizagdo do trabalho, Sabem, ainda, que vao sempre existir. situagdes imprevistas, por mais regras especificagdes que tenbam sido criadas, as quais requerem respostas inovadoras e desconhecidas até entiio. A cultira de engenharia representa os elementos que tém por responsabilidad conceber & tecnologia basica da prganizagao e est presente, por exemplo, nas| tecnologias de informagfo, nos estudos de mercado, nos sistemas financeiros, etc. Trata- ~se de uma:comunidade ocupacional ue atravessa organizagdes, sectores e paises. A sua Preocupagiio bésica consiste em chnceber solugdes para os problemas que sejam tecnicamente elegantes e eficientes, considerando-se as pessoas como fontes de “perturbagao. A cultura executiva representa $s directores gerais e os seus colaboradores mais proximos. E, também, uma cultura que atravessa as organizagdes, sectores pafses, na140 (CULTURA ORGANIZACIONAL E GESTAO medida em que os executivos tendem a ser confrontados com problemas semelhantes. Asua principal preocupacdo € a sobrevivéncia ¢ manutengiio do crescimento financeiro da organizagig, As pessoas séo encarada$ como um custo a minimizar e a actividade de gestio deve ser eféctuada através de sistemas ¢ rotinas impessoais. Defende Schein (1997) que muitas dificuldades de aprendizagem organizacional tem a sua origem nas diferentes orientagdes destas culturas. No plano da GRH, 0 que €.interessante-verificar_nesta progosta é o facto de apenas uma destas culturas, 4 operacional, integrar as pessoas nas suas preocupagées fundamentais, sendo que as restantes;-ainda-que por raz6es distintas, relegam 0 papel dos recursos humanos para posigées ¢xtremamente baixas na escala das sua preocupacées basicas. B, ainda, pertinente observar que a nopo de socializacdo profissional acentua a homogenejdade dentro dos grupos ocupacionais, 0 que € compativel com a perspec tiva diferenciada da CO. | 4. Recompensas e cultura O sistema de recompensas pode ser considerado como 0 conjunto de dispositivos ctiado pela organizagao para retribuir as contribuigdes dos seus elementos. Ao reforgar determinados modos de gir, as recompensas constituem 0 mecanismo de validagéd da congruéncia entre/os comportamentos dos individuos ¢ a cultura organizadional desejada. Numa perspectiva cultural, os sistemas de recompensas podem ser entendidos como manifestagdes da cultura ou, ainda, como um dom{nio de gestéo da cultura, Debrucemoynos, de forma mais detalhada, sobre @ concretiza- go destas ideias. | 41.0 sistema de recompensas.como manifestacao cultural | } Quando olhamos para o sistema de fecompensas vigente muma dada organizagao, podemos encarar a sua configurago como uma manifestagao cultural, ou seja, as préticas manifestas de valorés ou pressupostos basicos subjacentes. Na sequéncia do atrés exposto a propésito das trés perspectivas orientadoras dos estudos sobre a cultura organizacional — integradora, diferenciadora e fragrnentada — podem enfatizar-se aspectos diferentes da relagdo entre a cultura e as recompefsas. ‘Assim, numa Optica integradora, podemos observar numa dada organizagfo, que a um os Désico de igualitarismo corresponde um leque salarial apertado, sem grandes diferengas, a par de outras manifestagdes, tais como a auséncia de lugares pré- determinados no parque de estacionamento para os individuos com cargos hierarquicamente mais elevados. Neste caso, a observagao, pelo analista, das préticas de gestio de recursos humanos exist¢ntes numa dada organizagao, gera indicadores sobre @ natureza/ das dimensées mais natas da cultura, tais como os valores ¢ as crengas mais universais.