FAKULTET ZA BIZNIS I TURIZAM BUDVA

Predmet: UPRAVLJANJE PRIHODIMA

Tema: PRIMJENA YIELD MANAGEMENTA U

RESTORATERSTVU

Predmetni nastavnik:

Prof. dr.Ivo Županović

Student: Ana Jelušić

Broj indeksa:

Budva, Novembar 2017

 Fakultet za biznis i turizam, Budva

SADRŽAJ

UVOD..............................................................................................................................................3

1. Pojam i karakteristike upravljanja prihodima u restoraterstvu.................................................4

1.1. Definisanje pojma restoraterstva i restorana.....................................................................4

1.2 Upravljanje prihodima u restoraterstvu..................................................................................5

2. Prihodi i troškovi u restoraterstvu........................................................................................6

2.1. Životne namirnice u restoraterstvu...................................................................................6

2.2. Sezonski karakter rada......................................................................................................7

2.3. Uticaj tržišnih faktora........................................................................................................8

2.4. Kalkulacija troškova hrane...............................................................................................9

3. Unapredjivanje poslovanja kroz yield menadžment...........................................................9

3.1.Primjena Yield menadžmenta u restoranu La Bussola........................................................11

ZAKLJUČAK..............................................................................................................................15

LITERATURA.............................................................................................................................17

2
 Fakultet za biznis i turizam, Budva

UVOD

Tema ovog rada je istraživanje i konkretni primjeri modela u YIELD menadžmentu koje
restorani koriste u praksi u cilju maksimizacije profita.

Yield manadzment je sistem za analizu poslovanja, sa mnogim elementima koji su

primenjivi u stvari u više vrsta biznisa. Dalje, yield menadžment je okvirni termin za set
strategija koje omogućavaju uslužnim industrijama ograničenih kapaciteta da ostvare optimalan
prihod od svoje djelatnosti.1

Sam pojam yield managementse pojavio sedamdesetih godina XX vijeka i to u avio

industriji. Cilj je bio prodati sva sjedišta unutar prodatih linija, prije polijetanja aviona. Ovaj cilj
se postizao ponudom različitih cijena u različitim vremenskim intervalima na istom letu. Sa yield
menadžmentom možemo povezati izraze first minute i last minute ponude avionskih karata,
odnosno ponude i usluge koje danas možemo primjeniti i u drugim industrijskim granama
direktno ili indirektno povezanim sa turizmom.

Za uspješnu primjenu yield-a treba obezbijediti uslugu u pravom momentu, odgovarajućoj ciljnoj
grupi po odgovarajućoj cijeni. Ova vrsta menadžmenta se ne primjenjuje u periodima visoke
potražnje, tj. za vrijeme glavne turističke sezone, već se njim stimuliše period kada je potražnja
niska – vansezona. Zbog toga yield menadžment zahtijeva dugoročnu strategiju koja zahtijeva
pažljivo planiranje da bi kompanija na kraju procesa ostvarila njen krajnji cilj – prihod i profit.

Usluga može biti definisana u skladu sa dimenzijama usluge, odnosno kako i kada je isporučena
i kako, kada i da li je rezervisana. Vrijeme, odnosno tajming, podrazumijeva i vrijeme pružanja
usluge, kao i vrijeme kada je gost izrazio želju za korišćenjem iste. Cijena može biti podešena
prema vremenu usluge, vremenu rezervacije, vrsti usluge ili shodno drugim prikladnim
pravilima. Konačno, gost ili klijent može biti definisan u skladu sa zahtjevima koji se odnose na
uslugu, vrijeme i cijenu.

Hayes D., Miller A.,Revenue management for the hospitality industry, John Wiley and
1

Sons ,2011., New Yersey,2011, str. 89/94.

3
 Fakultet za biznis i turizam, Budva

1. Pojam i karakteristike upravljanja prihodima u restoraterstvu

1.1. Definisanje pojma restoraterstva i restorana

Restoraterstvo je privredna djelatnost u okviru ugostiteljstva koja je u organizacionom-

kadrovskom, funkcionalno- prostornom smislu ekipirana za pripremu, proizvodnju i usluživanje
hrane, pića i napitaka.

Ono što je bitno imati na umu je da su ova vrsta proizvoda i usluge egzistencijalnog karaktera.

Definisanje pojma restorana polazi od pretpostavke cjelovitostiproizvodno-uslužnog programa i

prostorno-funkcionalnog okvira ugostiteljske usluge ishrane. Tako se pod restoranom može
podrazumijevati reprezentativni ugostiteljski objekat za pružanje usluga hrane, pića i napitaka, u
tehničko-tehnološkom i organizaciono-kadrovskom smislu ekipiran na način da obezbjeđuje
prostornu odvojenost, uz istovremenu funkcionalnu povezanost procesa pripreme i proizvodnje
hrane pića i napitaka, sa procesom usluživanja pripremljenih proizvoda. 2

Proces usluživanja se odvija za stolom, pretežno u vrijeme glavnih obroka. Ponuda restorana
uključuje topla i hladna predjela, supe i čorbe, glava jela, poslastice, alkoholna i bezalkoholna
pića i napitke, prezentuje se korisnicima putem jelovnika i karte pića, a usluga se naplaćuje po
utvrđenim cijenama.3

2
Kosar, Lj. (2002, Hotelijerstvo – teorija i praksa, Viša hotelijerska škola, Beorad, str.134.
3
Kovačević, A. (1999), Ugostiteljstvo, Meridijan, Beograd, str. 167.
4
 Fakultet za biznis i turizam, Budva

1.2 Upravljanje prihodima u restoraterstvu

Sve operacije u restoraterstvuimaju sledeće zajedničke elemente:4

1. nabavka
2. ulaz (skladištenje)
3. izlaz (proizvodnja)
4. prodaja
5. posluživanje

Osnovni cilj restorana je da obezbijedi da namirnice sadrže 4 kritična elementa:

1. Kvantitet
2. Kvalitet
3. Cijenu
4. Skladišni prostor

Hrana se treba proizvoditi u odgovarajućim količinama, odgovarajućeg kvaliteta, u odredjeno

vrijeme i sa minimalnim otpadom. Prodajno mjesto mora biti odredjeno u svakom objektu
restoranskog tipa jer će na taj način biti prepoznatljiv od strane gosta i stvoriti mu jedinstven
boravak i ugodjaj. Da bi se operativni menadžment u ugostiteljskim preduzećima mogao
uspješno sprovoditi, neophodno je da se postuliraju sledeći prerogativi: 5

 Operativni ciljevi i redosled njihovog faznog ostvarivanja;

 Faktori ograničenja realizacije operativnih rezultata;
 Standardi za mjerenje operativnih rezultata;
 Struktura i dinamika radnih zadataka;
 Sistem nagrada i stimulacija;
 Odnosi rukovodioca i podredjenih;
 Sistem kontrole operativnih rezultat

5
R. Marić, Menadžment turizma i ugostiteljstva, Visoka poslovna škola, Beograd, 2008, str.249
5
 Fakultet za biznis i turizam, Budva

2. Prihodi i troškovi u restoraterstvu

Za pružanje ugostiteljskih usluga neophodan je ugostiteljski objekat. Taj objekat mora da

ispunjava određene tehničke i sanitarno-higijenske uslove i mora biti adekvatno opremljen:
namještaj, kuhinja, oprema i uređaji, uređenje enterijera i eksterijera… Sve su to troškovi koji su
neophodni a koji se uračunavaju u cijenu svojih usluga kako bi se investicija isplatila.

Poseban dio predstavljaju troškovi amortizacije i održavanja osnovnih sredstava.

Dalje, restoratesrtvo kao jedna od primarnih grana ugostiteljstva zahtjeva veliki udio radne
snage. Ugostitelji treba da budu svjesni činjenice da će ugostiteljstvo uvijek počivati na odnosu
ugostitelja i gosta i da je u stvari taj kontakt najvažniji za uspjeh poslovanja, a to je zadovoljan
gost. Dakle, plate, doprinosi a često smještaj i hrana treba da se ukalkulišu u cijenu restoranskih
usluga.

2.1. Životne namirnice u restoraterstvu

U nekim drugim djelatnostima, kao što su na primjer industrija i zanatstvo, predmeti rada su
drvo, plastika, metal, platno… Ti materijali mogu da se spreme i skladište veoma dugo i ako se
skladište na pravi način i pod odgovarajućim uslovima oni dugo mogu da zadrže svoje
kvalitativne karakteristike. Isto važi i za proizvode koji se prave od takvih materijala, stopa rizika
od njihovog brzog kvarenja je niska, mogu se skladištiti i čekati na svoju distribuciju i prodaju.

U ugostiteljstvu to nije slučaj, jer su usluge uglavnom vezane za ishranu i piće. Životne
namirnice od kojih se proizvodi restorana/bara/seoskog domaćinstva pripremaju veoma su
kvarljive i imaju kratak rok upotrebe. To nosi veliki rizik u poslovanju ali i dodatne troškove, na
koje se mora obratiti naročita pažnja. Ove namirnice zahtijevaju i posebno čuvanje, što iziskuje
dodatne troškove osnovnih sredstava (frižideri, zamrzivači) ali i opremanje prostora, naročito
nakon uvođenja HACCP standarda kojim se reguliše izgled i oprema u svim prostorijama u
kojima se namirnice skladište, pripremaju, serviraju i poslužuju.

6
 Fakultet za biznis i turizam, Budva

Troškovi namirnica su izuzetno važni, a naročito je bitno predviđanje potrošnje tih namirnica.
Ugostitelj mora da obezbijedi stalne i pouzdane dobavljače koji će dostavljati kvalitetne
namirnice po povoljnijim cijenama.

Slika br. 1.

Izvor: www.Marketing4restaurants.com

2.2. Sezonski karakter rada

U Crnoj Gori, mnogi ugostiteljski objekti se suočavaju sa problemom sezonalnosti turističkog

prometa. Imamo dva tipa destinacije – zimsku i ljetnju tj. zimsku i ljetnju turističku sezonu.

Sezonalnost je odlika i seoskog turizma (proljeće i jesen, u manjoj mjeri ljeto).

Izuzetak su objekti u gradovima ali i tu ima odstupanja - bašte su punije u ljetnjem periodu, dok
promet opada u vrijeme godišnjih odmora i sl.

Iako posluju svega nekoliko mjeseci u toku godine, svi ovi objekti moraju obezbijediti pokriće
fiksnih troškova za cijelu godinu upravo za tih nekoliko mjeseci poslovanja.

7
 Fakultet za biznis i turizam, Budva

U ove fiksne troškove najčešće spadaju plaćanje računa za struju, telefon, komunalije,
održavanje objekta, i eventualno plaćanje kirije ukoliko je objekat pod zakupom ili rata za kredit
ako je iz bankarskih sredstava započet biznis. Ove fiksne i cijelogodišnje troškove ugostitelj
mora da nadoknadi u toku mjeseci visoke sezone i mora da ih uračuna prilikom formiranja
cijena.

Poznavanje troškova je osnovno za pravilno formiranje cijena. Kada se saberu svi troškovi za
neki proizvod /uslugu dobija se donja granica cijene, ispod koje ugostitelj ne smije da ide. Kada
je upoznat sa najnižom mogućom proizvoda ili usluge on može da je zadrži ili da je poveća, što
zavisi i od tržišnih faktora.

2.3. Uticaj tržišnih faktora

Pored unutrašnjih postoje i spoljašnji faktori formiranja cijena, a tu spadaju tržišni faktori.

Uticaj tržišnih faktora se mijenjai to upravo najviše zahvaljujući sezonskim oscilacijama u

prometu. U najvažnije tržišne faktore formiranja cijena spadaju ponuda, tražnja i konkurencija.
Ako troškovi određuju donju granicu cijene, tržišni faktori određuju gornju granicu cijene.

Ugostitelji moraju da znaju da ne mogu da očekuju isti nivo prihoda u toku sezone, što znatno
utiče na pokriće fiksnih ali i varijabilnih troškova (koji se javljaju u sezoni). Na početku i kraju
sezone tražnja je mala i cijene moraju biti niže, dok se maksimum tražnje javlja u centralnom
dijelu sezone, kada ugostitelj mora da maksimizira prihode.

Dakle, cijena u sezoni ne smije da pokriva samo troškove (i dobit) za vreme trajanja sezone, već
i u toku cijele godine, ali cijenu ne diktira samo ugostitelj već i potražnja i konkurencija.

8
 Fakultet za biznis i turizam, Budva

2.4 . Kalkulacija troškova hrane

Svaki ugostitelj treba da osmisli jasnu kalkulaciju troškova hrane koji se najjednostavnije može
osmisliti u okviru Microsoft Excel tabele. Tabela je tu da pomogne vlasnicima restorana,
kuvarima i menadžerima u odredjivanju stvarne cijene sirovih proizvoda koji se koriste za
proizvodnju stavki menija.

Ukoliko kuvar na primjer siječe šnicle, čisti i priprema morske plodove, obavlja pripremu
mesaili ribe termički je obradjujući i servirajući, onda je sigurno da je stvarni trošak znatno
visočiji od originalne otkupne cijene. Alatka u programu će sa lakoćom da izračuna i prilagodi
cijenu svakog sastojka tako što će odrediti procenat prinosa upotrebljivog proizvoda nakon
pripreme.

Ovo je recimo odličan alat da bi vlasnik, kuvar ili menadžer odredio pravi trošak steka ili ribe
koja se priprema u restoranu.

3. Unapredjivanje poslovanja kroz yield menadžment

Da li ste se ikada zapitali zašto je Mc Donalds kreirao koncept doručka za ponijeti? Oni plaćaju
kiriju za restoran 24h dnevno, 7 dana nedeljno, 52 nedelje godišnje. Menadžeri žele da prodaju
što veći broj doručaka svakog jutra, da obezbijede veći kapacitet i ponudu u odnosu na broj
mjesta koja u restoranu posjeduju. Takodje žele da obezbijede onim potrošačima koji nekih
jutara nemaju dovoljno vremena da odvoje kod kuće ili u restoranu da bi doručkovali zbog
brzine savremenog života pa im se pruža mogućnost da ponesu doručak sa sobom.6

Samim tim oni unapredjuju i poboljšavaju poslovanje svog ugostiteljskog objekta.

Isti koncept ugostitelji mogu da primjene i kada su u pitanju kafa i topli napici. Kao
reprezentativan primjer možemo uzeti Starbucks, kojiostvaruje značajan promet ponudom
proizvoda za ponijeti, koji automatski žnači veću proizvodnju i prodaju u odnosu na broj mjesta
koji restoran ili kafeterija posjeduju.

6
https://www.mcdonalds.com/us/en-us.html Konekcija ostvarena 19.11.2017.
9
 Fakultet za biznis i turizam, Budva

Imati aperitiv bar u okviru restorana je jedna od sve češćih ponuda koju u praksi koriste
restorani. Ukoliko je svako mjesto zauzeto u momentu kadaklijentdodje, postoji mogućnost da
sačeka u baru i naruči piće dok se sto ne oslobodi.

Optimizacija stolova je jedan od načina unapredjivanja poslovanja u restoranu. Ugostitelj kroz

vodjenje statistike treba da prepozna koja klijentela najviše posjećuje restoran. Neki restorani i
kafići privlače više parova a drugi veće grupe ljudi. Ako su sve stolice u restoranu za četvoro
ljudi, onda to znači da svaki par troši dva sjedišta više tokom vremena provedenog u restoranu.

Last minute ponude u restoranima. Ako je nastupilo zatišje u večernjim satima, odličan način da
ugostitelj plasira specijalnu ponudu ili promociju su društvene mreže. Ugostitelj može brzo da
napravi i da podijeli ponudu sa svojim prijateljima i pratiocima putem Facebook, Instagram ili
Twitter naloga.

U kasnijim večernjim satima kada promet u restoranu počinje da opada ali i dalje ima dosta
vremena do zatvaranja, pravi je trenutak za specijalne promocije kasnih večera ili promocije
novog dezerta nakon večere. Ovo može doprinijeti kasnijim posjetama restoranu. Bolje je
napraviti promet sa povoljnijim cijenama nego imati prazna mjesta u restoranu.

Slika br. 2.

Izvor: Autor teksta

10
 Fakultet za biznis i turizam, Budva

Organizovanje specijalnih dogadjaja u noćima najslabijeg prometa. Prema statistikama, utorak je

dan kada ljudi najredje izlaze iz kuće i dan kada restorani imaju najslabiji promet. Recimo
organizovanje svirke popularnog gradskog benda utorkom veče može značajno pospiješiti
prodaju hrane i pića.

Osmsliti i dizajnirati neobičan enterijer ili jelo/desert koje će biti karakteristično za restoran, gdje
će klijenti namjenski dolaziti zbog atrakcije i specifičnosti ukusa ili specifičnosti posluživanja
jela.

Slika br. 3

Izvor: Autor teksta

3.1.Primjena Yield menadžmenta u restoranu La Bussola

Restoran La Bussola se nalazi u okviru hotela Splendid u Bečićima, na drugom spratu. Restoran
je otvoren tokom cijelog dana. Meni je baziran na mediteranskoj i tradicionalnoj crnogorskoj
kuhinji. Osoblje restorana La Bussola se trudi da goste dočeka u toploj atmosferi gdje im nudi
doručak i ručak na bazi švedskog stola sa mogućnošću poručivanja a la carte.7

Uveče se isti ambijent pretvara u idealno mjesto za privatne i poslovne večere.

Kapacitet restorana pokriva 550-600 mjesta za sjedenje.

7
http://www.montenegrostars.com/index.php/me/barovi-restorani/la-bussola Konekcija
ostvarena 19.11.2017.
11
 Fakultet za biznis i turizam, Budva

Radno vrijeme restorana za goste podijeljeno je u 3 faze:

 Doručak 07 -11h
 Ručak 13 - 15h
 Večera 19 - 22h

Lokacija restorana nas na prvu loptu asocira na sezonalnost poslovanja, akcenat je na ljetnoj
turističkoj sezoni, kada ugostiteljski objekti manje brinu o popunjenosti svojih objekata u odnosu
na zimske mjesece.

Ipak, restoran pruža mogućnost unapredjivanja poslovanja i za vrijeme ljetnje turističke sezone.

La Bussola predstavlja glavni restoran hotela Splendid, što znači da gosti koji uplate boravak na
bazi noćenja sa doručkom ili polupansiona što restoranu ne donosi dodatan prihod.

Jedan od ciljeva unapredjivanja poslovanja restorana je da menadžment izvrsnom uslugom i

proizvodima ubijedi klijenta da dodje ponovo u restoran da ručak ili večeru koji ne ulaze u cijenu
aranžmana konzumira upravo u La Bussoli. Moramo imati na umu da za klijentelu koja odluči da
odsijeda u Splendidu, cijena ne igra veliku ulogu budući da odsijedaju u najvećem i najboljem
hotelu na crnogorskom primorju.

Zbog toga treba voditi računa o svakom gostu individualno, vodeći računa da se osjeća prijatno i
opušteno u ambijentu restorana.

Restoran pruža mogučnost unapredjivanja poslovanja i za vrijeme ljetnje turističke sezone tako
što će produžiti radno vrijeme, odnosno ukinuti pauze izmedju obroka, sa produžetkom radnog
vremena do ponoći ili do 01 sat iza ponoći, čime će u ljetnjim mjescima gosti moći da provedu
više vremena u restoranu i samim tim ostvare veći promet i prodaju hrane i pića.

Cilj yield menadžmenta u restoranu je ostvarivanje maksimalnog prihoda po satu provednom za

restoranskim stolom.

Tabela br. 1.

12
 Fakultet za biznis i turizam, Budva

Radno vrijeme 19-22h Jul Avgust Produženo radno vrijeme 19- Jul Avgust
2015 2015 01h 2016 2016

Prosječna potrošnja po osobi 35,17 41,32 Prosječna potrošnja po osobi 47,55 56,30
za vrijeme večere - hrana eur eur za virjeme večere – hrana eur eur

Prosječna potrošnja po osobi 13,20 16,60 Prosječna potrošnja po osobi 17,20 28,15
u vrijeme večere - piće eur eur u vrijeme večere - piće eur

Ukupno 48,37 57,92 Ukupno 64,75 84,45

eur eur eur eur

Izvor: Autor

Iz tabele možemo zaključiti da je promjena radnog vremena gledano za jul 2015/2016 veća u
korist 2016. godine za 16,38 eura po gostu odnosno 1,33 % a za avgust 2015/2016 za 26,53 eur
odnosno 1,45 % po gostu.

Nakon sezone, menadžment restorana osmišljava različite načine da bi obezbijedio isplatu

varijabilnih i bar djelimično fiksnih troškova.

Godine iskustva pokazale su da ljudi imaju odredjenu vrstu mentalne prepreke da udju u hotel
samo da bi otišli u restoran. U svijetu postoje vrhunski hoteli sa 5 zvjezdica koji imaju svoje
restorane, dobitnike jedne ili dvije Mišelinove zvjezdice. Restorani tog tipa su magneti za goste i
funkcionišu samostalno.

Takvi restorani, osim kvaliteta proizvoda i usluge, imaju i bitnu društvenu ulogu: tamo ljudi
odlaze da bi se vidjeli sa drugima ali i da budu vidjeni. Ta mjesta su principijelno veoma skupa,
čime se naravno filtrira klijentela.

Restoran La Bussola zbog toga što se nalazi u okviru hotela Splendid je upravo reprezentativan u
tom smislu i može da organizuje skupove i dogadjaje ujedno zadovoljivši bitnu društvenu ulogu.

U zimskom periodu godine, u vrijeme održavanja seminara i drugih poslovnih skupova u hotelu,
restoran može da maksimizira profit na taj način što će sa kompanijom unaprijed da utvrdi vrstu
posluženja, jelovnik i ponudu pića po unaprijed dogovorenim cijenama.

13
 Fakultet za biznis i turizam, Budva

Organizacija vjenčanja je poseban i jako bitna organizacija koju restoran može da organizuje da
bi maksimizirao profit imajući u vidu prednosti koje posjeduje a to je luksuzno okruženje i broj
mjesta za sjedenje što ga čini medju najpoželjnijim mjestima za vjenčanje u Crnoj Gori.

U posmatranom slučaju La Bussola restorana, osnovni problem je sezonalnost u poslovanju a

rame uz rame sa njim ide problematika popunjavanja kapaciteta/ mjesta za sjedjenje.

Ustanovilo se da u mjesecima visoke sezone najbolje rezultate poslovanja pokazuje produženo

radno vrijeme, a u ostalim mjesecima je u fokusu organizovanje različitih dogadjaja, seminara,
vjenčanja za veće grupe ljudi sa unaprijed utvrdjenim trajanjem i osmišljenim menijem.

Na ovaj način može preciznije da se obave nabavke sa vrlo malim procentom otpada.

Prihodi po meniju: pokazatelj daje informaciju o tome, koji se prihodi (jela i pića)ostvaruju
u prosjeku po gostu tokom organizacije poslovnog seminara i vjenčanja, za 200, 300 i 400
osoba. Može se izračunati kako za čitav dan tako i za pojedini vremenski period usluge
(doručak, ručak, večera).

Prihod od menija:
 eni broj 1: 15,00 e
 Meni broj 2: 12,5 e
 Meni broj 3: 10,5 e

Za veće vjenčanje odobrava se veći rabat pa se prihod od menija snižava u zavisnosti od

broja zvanica na vjenčanju.

Tabela br. 2.

Poredjenje pokazatelja Seminar medicinskih radnika

200 osoba 300 osoba 400 osoba

14
 Fakultet za biznis i turizam, Budva

Prihodi po meniju 15,00 eur 12,50 eur 10,50 eur

Meni tip 1: 10,50 / Broj osoba 400 Sub total: 4200

Meni tip 2: 12,50 / Broj osoba 300 Sub total: 3750

Meni tip 3: 15,00 / Broj osoba 200 Sub total: 3000

Od ukupnog prihoda koji se ostvaruje tokom jednog seminara, treba oduzeti fiksne i varijabilne
troškove koji iznose 45% i ukupan prihod restorana od jednog obroka tokom seminara iznosi
1890eur odnosno 1687,50 odnosno 1350,00 eura za 200 osoba.

ZAKLJUČAK

Pitanja sa kojima se menadžeri susreću prilikom donošenja odluka u upravljanju prinosa u

15
 Fakultet za biznis i turizam, Budva

restoranima svakako zahtijeva neprekidan kreativni proces osmišljavanja raznovrsne ponude i

pružanja što bolje usluge.

Osmisliti dobru strategiju poslovanja i voditi računa o pažljivoj raspodjeli troškova je krucijalno
u državama poput Crne Gore gdje je sezonalnost izražena i gdje mora mjesecima unaprijed
isplanirati regulisanje fiksih troškova u periodu lošijeg poslovanja ili privremenog zatvaranja
restorana u vansezonskim mjesecima.

Yield menadžment je zato osmišljen i efikasno se primjenjuje se u hotelskoj industriji da bi

ugostitelji povećali svoje poslovanje u mjesecima slabijeg prometa. Ugostitelji treba da
prepoznaju da primjenom yield menadžmenta ne snižavaju cijene svojih proizvoda, već
maksimiziraju profit.

Kao rezulat na kraju dobijaju pokriće fiksnih i varijabilnih troškova.

Strategija yield menadžmenta treba da bude pažljivo osmišljena i implementirana i svi članovi
tima treba da budu upoznati sa strategijom da bi se ostvarili najbolji mogući rezulati.

LITERATURA

16
 Fakultet za biznis i turizam, Budva

Štampani izvori:

1. Hayes D., Miller A., (2011). Revenue management for the hospitality industry, John
Wiley and Sons ,2011., New Yersey.
2. Kosar, Lj. (2002), Hotelijerstvo – teorija i praksa, Viša hotelijerska škola, Beorad
3. Kovačević, A. (1999), Ugostiteljstvo, Meridijan, Beograd)Peter Belobaba;
4. R. Marić, Menadžment turizma i ugostiteljstva, Visoka poslovna škola, Beograd, 2008

Internet izvor:

5. http://www.turizmologija.com
6. http://www.turizamiputovanja.com
7. https://www.mcdonalds.com/us/en-us.html
8. http://www.montenegrostars.com/index.php/me/barovi-restorani/la-bussola

17