● İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

● İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

● İŞ ANALİZİ
● PERFORMANS DEĞERLEME
● İNSAN KAYNAKLARI SAĞLAMA VE SEÇME
● İŞ GÖREN EĞİTİMİ
● İŞ DEĞERLEMESİ
● ÜCRET YÖNETİMİ
● ÜCRET YÖNETİMİ VE SOSYAL HAKLAR
● SENDİKALAR VE TOPLU SÖZLEŞMELER
● VİZE %40
● FİNAL %60

● Kastamonu Üniversitesi Eğitim Öğretim ve

Sınav Yönetmeliği kapsamında derse %70
devam zorunluluğu bulunmaktadır. (Not:
Sağlık raporu devam zorunluluğunu
ortadan kaldırmaz)
1.İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİNE GİRİŞ
Öğrenme amaçları
Bu derste;
– İnsan kaynakları yönetiminin anlamı,
– İnsan kaynakları yönetim ile personel yönetimi
arasındaki farklar ve benzerlikler,
– İnsan kaynakları yönetiminin gelişimine etki
eden faktörler,
– İnsan kaynakları yönetiminin temel işlevleri,
tartışılacaktır.
Yönetim
▪ Örgütsel amaçların başarılması için
örgütsel kaynakların eşgüdümlenmiş
kullanımını sağlamaya yönelik
– planlama
– örgütleme
– personel yönetimi ve
– denetleme
sürecidir.
Yönetim Kademeleri

● Üst kademe yönetim ve yöneticiler

● Orta kademe yönetim ve yöneticiler
● Alt kademe yönetim ve yöneticiler
 Genel yönetim modeli
Planlama
Hedefler. Araçlar Performans
standartlar
Kaynaklar
• Hizmet miktarı
• İnsan (hemşire) • Hasta tatmini
• Finans Örgülteme
Denetim Kar • Personel
• Hammadde Sonuçları ar Görev, yetki ve motivasyonu
• Enerji değerlendirme ve ver sorumluluklar • Personel eğitimi
düzeltme me hiyerarşisi
• Teknoloji • Personel devri
• Bilgi • Devamsızlık
• Diğer Yönlendirme • Verimlilik

İletişim, güdüleme, • Kalite

liderlik, değişim

Yönetim İşlevleri
 Yönetim İşlevleri (1) : Planlama
● Planlama
– Kurumsal amaçları ve bu amaçları başarmak için
gerekli araçların önceden kararlaştırılması süreci.

– Neyin, nerede, nasıl, niçin, ne zaman ve kim

tarafından (5n1k) yapılacağının önceden
kararlaştırılmasıdır.

– Planlama önceliği olan yönetim işlevidir.

* 8
Yönetim işlevleri (2): Örgütleme
● Örgütleme;
– Amaçların (planların) başarılması için gerekli
maddi ve beşeri kaynakların bir araya getirilmesi
sürecidir.
– Örgütleme, amaca yönelik görevlerin,
pozisyonların, yetki, sorumluluk ve otorite
ilişkilerinin ve iletişim kanallarının
oluşturulmasıdır.

* 9
Yönetim işlevleri (3): Yönlendirme

● Yönlendirme
– Maddi ve insan kaynaklarının planlanan
amaçlar doğrultusunda harekete geçirilmesidir.

● Yönlendirme;
– Önderlik,
– Güdüleme(eyleme itme),
– İletişim
*
süreçlerini kapsar. 10
Yönetim işlevleri (4): Denetim
● Planlanan amaçlara (performans) ne
ölçüde ulaşıldığını belirleme ve sapma
varsa düzeltici eyleme geçme sürecidir.

* 11
İnsan Kaynakları

● İnsan kaynakları, örgütlerde üretim

faaliyetini doğrudan ya da dolaylı biçimde
gerçekleştiren kişileri (yöneticiler dahil)
ifade etmektedir.
İnsan Kaynakları Yönetimi

● Çalışanların etkili ve verimli bir biçimde

çalıştırılmasıyla ilgili faaliyetler bütünü
veya sistemidir.
İKY amacı
● Çalışanların bilgi ve becerilerini en iyi
biçimde kullanmalarını sağlayarak, onların
işletmeye olan katkılarını en üst düzeye
çıkarmak

● İş yaşamının kalitesini yükselterek

çalışanların sağlıklı ve güvenli bir ortamda
yaptıkları işten zevk almalarını sağlamak
PERSONEL YÖNETİMİ-İKY AYRIMI
İKY’nin fonksiyonları
● Çalışanlara eşit davranmanın sağlanması
● İş analizi ile çalışanlarda aranacak niteliklerin saptanması
● İşletmenin personel ihtiyacının saptanması
● Personel seçimi ve işe alınması
● Çalışanların eğitimi ve geliştirilmesi
● Örgütsel gelişim için programlar hazırlanması
● Çalışanların performansını arttırıcı sistemlerin sağlanması
● Kariyer planlamasında çalışanlara yardımcı olunması
● Çalışanlar için tazminat ve ücret politikalarının oluşturulması
● İşletme ve sendika arasında hakemlik yapılması
● İşletmede işçi sağlığı ve iş güvenliği organizasyonunun oluşturulması
İnsan Kaynakları Yönetiminde
aşamalar
● İnsan kaynaklarının planlanması
● İnsan kaynaklarının seçimi ve işe yerleştirilmesi
● İnsan kaynaklarının geliştirilmesi
● İnsan kaynakları motivasyonu
● İnsan kaynaklarının yönetime katılımı
● İnsan kaynaklarında performans değerlendirme
● Stres yönetimi
● Ücret yönetimi
● Çalışma ilişkilerinin düzenlenmesi
● İşten ayrılanların düzenlenmesi
 İnsan Kaynakları Yönetiminde
etkinlik faktörleri
İnsan ilişkilerinin olumlu yönde düzenlenmesi gerekir. Bunun
için yapılması gereken faaliyetler:
● İnsanlara ve onların geleceğine ilgi göstermek
● Çalışanlarla ilişkilerin düzeyini yükseltmek
● Saygılı, kibar, gücendirmeden davranma ve anlayışlı olma
● İnsanların görüşlerine zevklerine hoşgörüyle yaklaşma
● Geniş görüşlü olma
● Anlık karar vermekten sakınma
Geleceğin insan kaynakları
yetkinlikleri
● Yabancı dil bilgisi
● Stratejik düşünebilme
● Sürekli öğrenme ve kendini geliştirme
● İletişim becerileri
● Farklı kültürlerde çalışabilme
● Bilişim teknolojilerini kullanabilme
● İnsan kaynakları fonksiyonları bilgisi
● Yenilikçilik
● Müşteri odaklı olma
● Genel işletmecilik bilgisi
İnsan Kaynakları Yönetiminin
Temel İlkeleri
● İnsana saygı ● Bilimsellik
● Tarafsızlık ● Liyakat
● Eşitlik ● Kariyer
● Gizlilik ● Güvence
● Açıklık ● Disiplin
 İK Yönetiminin Gelişimi
● Geçmiş Etkiler
● Endüstri devrimi
● Kitle üretimine geçiş
● Bilimsel yönetim akımı
● Davranışçı yaklaşımlar
● Liyakat ilkesinin önem kazanması.
 İK Yönetiminin Gelişimi
Çağdaş Etkiler

● İnsan ● İş gücü çeşitliliği

kaynaklarının ● Beceri gerekliliği
maliyeti ● Küçülme ve sayı
● Verimlilik krizi azaltma
● Değişimin hızlılığı ● Yetkilendirme
● Küreselleşme
İK Yöneticisinin rolleri
kendi bölümünde
çalışanların
faaliyetlerini
yönetmek
Hat
yöneticilere,
İK alanında
danışmanlık İK amaç ve
yapmak politikalarının
tüm hat
yöneticiler
tarafından
yerine
getirilmesini
sağlamak
İKY Örgütlenmesi
INSAN KAYNAKLARI
YÖNETİCİSİ

İŞE ALMA ŞUBESİ ÜCRET VE

ENDÜSTRİ
Personel Bulma AYLIKLAR
İLİŞKİLERİ
Mülakat İş Analizi
Sınav EĞİTİM ŞUBESİ İş Değerleme
Toplu pazarlık
Eğitim Programı Uyuşmazlık
Yerleştirme İş Standartları
Yükseltme Moral
Eğitim İş Anketleri

Kayıtlar Anketleri
Sınıflandırma

GÜVENLİK SAĞLIK ŞUBESİ PERSONEL SOSYAL H. ŞB

ŞUBESİ Muayene ARAŞTIRMAL Emeklilik
İlk Yardım ARI Sigorta
Emniyet Kamp, Park
Tıbbi Yardım Kayıt,Rapor Danışmanlık
İstatistik
Kazalar Sağlık Programı El Kitapları
Mutfak
Politika
Güçlendirme

● Güçlendirme (empowerment), personele,

yeterliliğini yükseltmesi ve daha fazla sorumluluk
üstlenmesi için uygun ortam ve olanakların
sağlanması olarak tanımlanabilir.
Dışsal Güçlendirme

● Personeli katı kural ve emir komuta zincirinin dışına

çıkarak, düşünmeye, yargıda bulunmaya, karar
vermeye ve uygulamaya yönlendirir.
● Dışsal güçlendirme, personelin, kurum amaçlarına en
fazla katkıyı yapan kararları alma ve uygulamada
yeterli yetki ve sorumlulukla donatılmasıdır.
İçsel Güçlendirme

● İçsel güçlendirme, personelin kişilik ve duygusal

yapısının geliştirilmesi anlamına gelmektedir.

● İçsel güçlendirme, personele, yeterlilik, deneyim,

atılganlık (girişimcilik), karizmatik özellikler
kazandırmayı hedeflemektedir.
Güçlendirmenin amacı:

● Güçlendirme, kurumdaki toplam gücün artmasını

sağlar

● “Merkezileşmiş güç, bir yanılsamadır; gerçek güç,

personelin kuruma bağlılığıdır, gerçek güç, sahip
olunan gücün işi yapan kişilere aktarılmasıyla ortaya
çıkar” Ralph Stayer
Güçlendirmenin ögeleri

● Kurumsal işleyişle ilgili bilgi

● İşe ilişkin bilgi ve becerilerin
kazandırılması
● Önemli kararlar alabilme hakkının
sağlanması
● Kurum performansına dayalı
ödüllendirme
Kurumsal işleyişle ilgili bilgi

● Güçlendirmenin başarıldığı kurumlarda

“sır” veya “gizli bilgi” diye bir şey
yoktur.
İşe ilişkin bilgi ve becerilerin
kazandırılması

● Hizmet içi eğitimle, personele yalnızca

işiyle ilgili teknik bilgiler değil,
personelin girişimcilik, önderlik, risk
alma, yaratıcılık özelliklerini geliştiren
bilgiler de kazandırılmalıdır.
Önemli kararlar alabilme hakkı

● Personel, işi ve kurumun işleyişi ile

ilgili konularda bağımsız karar alabilme
ve söz hakkına sahip olmalıdır.
Kurumsal performansa dayalı ödül

● Ödüllendirmede temel kriter,

personelin kurum amaçlarına yaptığı
katkı olmalıdır.

● Kar paylaşım planları, öneri sistemleri

performansa dayalı ödüllendirme
sistemleridir.
Güçlendirme süreci

Kurumsal
koşulların
ncelenmes

Sonuçların Yetk ve güç

değerlend r lmes aktarılması
Güçlendirmede başarı faktörleri
YÖNETİCİ
KURUM Güven verme,
Katılımcı,
Açık v zyon ve m syon,
Öğrenmeye stekl ,
Amaç ve stratej ler, Yol göster c ,
Etk l ödül s stem , Açık v zyon ve m syon sah b ,
B lg paylaşımı, Personel performansını
Gel şme olanakları yükseltme
PERSONEL
(eğ t m, öğret m) Personel n kend n y tanıması,
Kal tel personel tem n , Personel n kend n sürekl
İş tanımlarının ve yen lemes
prosedürler n katılımcı Değ ş me açık olma,
tarzda düzenlenmes . Kend ne güven
Eyleme dönük olma
D nleme ve anlama yeteneğ
Yöneticilerin sorumlulukları

● Yapılacak işleri personel arasında dağıtırken, astların

fikrini almak,
● Olumlu ve işbirliğini özendiren bir iş ortamı yaratmak,
● Personeli ödüllendirmek ve isteklendirmek,
● Güven vermek,
● Personele inisiyatif ve sorumluluk duygusu
kazandırmak,
● Başarıyı esas almak,
● En alt kademelere uzanan açık bir iletişim sistemi
kurmak.
Yetki Devri
● Görevlerin astlara devredilmesi
● Yetki verme hakkının astlara devredilmesi
● İşin tamamlanması ile ilgili sorumluluğun
taşınması
2.İNSAN KAYNAKLARI
PLANLAMASI
İnsan Kaynakları Planlaması
● İnsan Kaynakları planlamasının amaçları
● İnsan Kaynakları planlama süreci
● İnsan Kaynakları planlaması türleri
 İnsan Kaynakları (İK) Planlaması

● İnsan kaynakları planlaması, kurumun

amaçlarını verimli biçimde
gerçekleştirmesi için, uygun yer ve
zamanda, uygun sayı ve nitelikte iş görenin
istihdam edilmesine yönelik bilinçli bir
faaliyettir.
İK Planlama Amaçları

● Kurumun düzenli işleyişini sağlamak,

● Personel eksikliği ve fazlalığı sorununu önlemek,
● Personel maliyetlerini kontrol etmek, düşürmek,
● Mevcut personelin kapasitesinden optimum
düzeyde yararlanmak,
● Personel istihdamında ekonomikliği sağlamak.
İKP yapılmasını gerekli kılan
faktörler
● İşgücü maliyetinin giderek artması
● Teknolojide yaşanan sürekli gelişmeler
● Yasal ve politik gelişmeler
● Globalleşmenin ortaya çıkardığı yeni dünya
düzeni
● Yaşanan ekonomik ve sosyal krizler
İşletmeler Neden İnsan Kaynakları
Planlaması Yapmalıdır?
● Gelecekteki personel gereksinimi
● Değişim
● Yüksek bilgi ve beceriye sahip personelin
sağlanması
● Stratejik planlama
● İnsan kaynakları planlamasının temel oluşu
 İK Stratejik
Planlaması Planlama

- Karşılıklı, birbirini bütünleyen

faaliyetler
 İK Planlama süreci

1. Stratejik planlama
2. Mevcut personel durumunun incelenmesi
3. Personel ihtiyacının belirlenmesi
4. Yerleşim planı hazırlanması
5. Uygulama ve sonuçları değerlendirme
STRATEJİK PLANLAMA İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

Dış Çevre İK
Tahminleri

Stratejik İK İK
Amaçlar Planlaması Gereksinme
si
Mevcut İK
İç Çevre Profili
 1. Aşama:Stratejik yönetim
süreci

AŞAMA 1 AŞAMA 2 AŞAMA 3

Dış Çevrenin İç Çevrenin Vizyon-misyon

Analizi Analizi ve hedefler

AŞAMA 6 AŞAMA 5 AŞAMA 4

Stratejik Denetim Stratejilerin Stratejilerin
Uygulanması Belirlenmesi
2. Aşama:Mevcut personel
durumun belirlenmesi
• İş tanım ve gereklerinin incelenmesi
• İnsan kaynakları envanterinin
hazırlanması
• Personel hareketliliğinin incelenmesi
 3. aşama: Personel ihtiyacının tahmin
edilmesi
İnsan Kaynaklarını Planlamada Kullanılan
Yöntemler
• Delphi Yöntemi
• Nominal Grup Yöntemi
• İş Standartları Yöntemi
• Zaman Serileri Yöntemi
• Sayısal İstatistiksel Yöntemler
• Simulasyon
 1.Delphi Tekniği
❑ Uzmanlar ayrı ayrı çalışırlar,
❑ Farklı görüşler özetlenerek tekrar
uzmanlara tartışmak üzere gönder l r
❑ Bu şlem ortak grup kararı oluşana
kadar sürer
❑ Kısa döneml tahm nlerde kullanılır.
2. Nominal Grup Yöntemi
• Uzman görüşü yazılı istenir
• Bu düşünceler oylanır
• Her uzman verilen cevaplardan 3tanesi
tercih eder
• Hangi alanda yoğunlaşılırsa, ihtiyaç o
doğrultuda gerçekleştirilir
• Delphiden farkı grup üyelerinin biraraya
gelmesi, oylama yaparak çözüm araması
3. İş Standartları Yöntemi
• Her görevin tamamlanma süresini
belirlenerek, tahmin edilen iş yüküne göre
ne kadar personele gereksinme duyulacağı
belirlenir.
• (Personelin bir günlük çalışma saati* aylık
çalışma gün sayısı) /toplam iş yükü zamanı
4. Zaman Serileri Yöntemi
• işletmenin geçmiş yıl verileri baz alınarak
geleceğe ilişkin personel gereksinimini
hesaplama
• İki değişken yöntem vardır. Birincisi zaman
(gün,ay,yıl) ikincisi ise geçmiş yıllarda
istihdam ettiği insan gücü miktarı
PERSONEL
SAYISI
Ps

t
YILLAR
5. Sayısal İstatistiksel Yöntemler
• En çok regresyon analizi kullanılır
• Personel yöneticisi, tek değişkenli
regresyon analizini kullanarak, örneğin
satış miktarını baz alarak, personel sayısını
açıklamaya çalışır. Eğer satış ve personel
sayısı arasında önemli bir ilişki varsa, satış
düzeyi hakkındaki bilgiyle gerekli personel
sayısı tahmin edilebilir.
6. Simülasyon
• Deneylerin gerçek bir sistem modeline
uygulanması için bilgisayarlardan
yararlanılır.
• Simulasyon modeli gerçekte ne olacağının
yorumlanması için matematiksel mantığı
kullanarak girişimde bulunmaktır.
Simulasyon personel yöneticisine kendi
kendine “Eğer böyle olursa sonuç ne olur?”
gibi soruları sorarak kesin karara varmadan
önce tahminde bulunmasına yardımcı olur.
4.aşama:Yerleşim planının
hazırlanması
● Gerekli personel tahmini yapıldıktan sonra
iş ve alanlara göre personelin düzenli
olarak yerleştirilmesi gerekir. İşletmedeki
tüm birimlerin iş çizelgesi çıkartılır. Böylece
tüm işlere ait insan gücü ihtiyacı ayrıntılı
şekilde görülmüş olur.
5.Son Aşama: Değerlendirme ve
Uygulama
• Uygulama aşamasına geçilmeden planlama
sonuçlarının tekrar gözden geçirilmesi ve
karşılaşılması olası problemlerin
değerlendirilmesi gereklidir.
Personel fazlası sorununun giderilmesi

● Atamaların kısıtlanması
● Erken emekl l k
● Çalışma süres n n kısaltılması ş paylaştırma, ,
haftalık çalışma günler n n azaltılması, part-t me
çalışma)
● Kurum ç transferler
● Kurum dışı transferler
● İşten çıkarma
Personel eksikliği sorunu

● Fazla mesa
● Geç c personel st hdamı
● İşler n dışarıya hale ed lmes
● Dış kaynaklardan personel alma
● Transfer
● Terf
İnsan Kaynakları Planının
Hedefleri
1. Personel araştırması
2. Seçim
3. Eğitim ve geliştirme
4. Terfiler, teşvikler, transferler, işten
ayrılmalar
5. Ücretlendirme ve maaş yönetimi
İnsan Kaynakları Planlamasında
Kullanılan Araçlar
1. Organizasyon şeması ve iş tanımları
Organizasyon şeması kuruluşların üst yönetimden
başlayarak bir kuruluşta kimin kime bağlı olarak
çalıştığını , işletmedeki hiyerarşiyi gösterir şematik
görsel ifadelerdir.
Bu şema ile personelin yetki ve sorumlulukları,
yükselme olanakları kolaylıkla incelenebilir.
İş analizleri ve iş tanımları yardımıyla işlerin yapısına
uygun personelin çalışıp çalışmadığı ya da
personelin ne gibi nitelikler taşıması gerektiği
kolaylıkla saptanır.
Oska Yazılım örnek şeması https://www.oska.com.tr/kurumsal/
organizasyon-semasi/ adresinden alınmıştır.
2. İşgücü genel envanteri
İşletmede belirli bir zaman diliminde çalışanların
çeşitli ölçütler esas alınarak gruplandırılmasıdır.
İşgücü envanteri ile elde edilmek istenen bilgiler:
● Personelin yaş grubuna göre sayım
● Cinsiyete göre sayım
● Ücrete göre sayım
● Eğitim düzeyine göre sayım
● Meslek gruplarına göre sayım
● Kıdem durumuna göre sayım
3. Beceri envanteri ve terfi şeması
● İşletmede çalışanların adlarının belirli
özelliklerini ve becerilerini gösteren
listelerdir. Bu listede personele ait eğitim,
işe giriş tarihi, mesleki nitelikleri, maaşı,
emeklilik durumu gibi bilgiler yer alır.
● Terfi şemaları ise kimin yerine kimin
geçeceğini gösterir. Yöneticilere kariyer
planlamada yardımcı olur.
4. Personel devir oranı
Belirli bir dönemde işletmeden ayrılanların
işletmede mevcut ortalama personel
sayısına oranıdır. Personelin yüzde kaçının
işten ayrıldığını gösterir.

İşten ayrılanların toplamı

----------------------------------*100 : personel devir oranı
Ortalama personel sayısı

Ortalama personel sayısı: aylık çalışan sayısı/Ay

Aylar Personel sayısı
Ocak 10
Şubat 8
Mart 7
Nisan 6
Mayıs 11
Haziran 12
Temmuz 15
Ağustos 20
Eylül 30
Ekim 40
Kasım 50
Aralık 60
Ortalama personel sayısı 22,42

İşten ayrılan 5 kişi olsun

(5/22,42)*100:22,30
3. İŞ ANALİZİ
 Öğrenme amaçları

• İş ile ilgili kavramlar ve terminolojisi,

• İş analizi kavramı ve amaçları,
• İş analizi süreci,
• iş analizi sırasında yapılan faaliyetler,
• İş analizi yöntemleri,
• İş tanımı ve iş gerekleri,
• iş tanımlarının hazırlanması,
• iş gereklerinin hazırlanması,
• İş analizinin insan kaynakları yönetimindeki yeri69
İş hayatımızdan sesler

● Benim işim değil kardeşim...

● Yarın gelin beyefendi...
● İşler arap saçına dönmüş...
● Suç var ama sorumlusunu
bulamadık...
● Bankamatik memur...
● Torpilli adam, işini biliyor...
İş kavramıyla ilişkili kavramlar
● İş Öğesi: Küçük parçalara ayrılması olası
olmayan faaliyettir.
● Görev: İşin içeriğinde olan belirli amaçla
yerine getirilen faaliyettir.
● Makam: Bir kurumda belirli bir personel
tarafından yerine getirilen benzer görevler
kümesidir.

71
İş kavramıyla ilişkili kavramlar
● İş: Birden çok benzer makamın bir araya
gelmesidir.
● İş Ailesi: Hem benzer görevleri içeren hem
de benzer personel niteliklerini gerektiren
iki ya da daha fazla işi içeren iş grubudur.

72
İş kavramıyla ilişkili kavramlar
● Meslek: Değişik işletme ve kurumlarda
bulunan benzer iş grubudur.

● Kariyer:Bir kişinin yaşamı boyunca

bulunduğu makamlar, yerine getirdiği işler
dizisini ifade eder.

73
Yanlış bilinenler
● Kariyer kavramı, tüm çalışanlara özgüdür;
yöneticinin kariyeri varsa sekreterinin de
bir kariyeri vardır; kariyer kavramı hiçbir
nitelemeyi (iyi kariyer, yüksek kariyer vb)
kabul etmez.

74
75
İş Analizi
● Personel tarafından yürütülen iş
kapsamında yer alan görevlerin,
● İşin yapıldığı ortamın,
● İşi yapan iş görenin taşıması gerekli
niteliklerin araştırılması ve
belgelenmesi sürecidir
İş analizi bir araştırma (bilgi toplama
ve inceleme) etkinliğidir.
İş analizi ile cevapları aranan
sorular

● İşin gerekleri nelerdir?

● İş nasıl yapılır?
● İş ne zaman yapılır?
● İş neden yapılır?

77
İş analizinin temel amaçları
● İşlerin göreli değerini belirlemek için gerçek verileri
sağlamak
● Gelecekte çalışan ihtiyacını ve çalışanların niteliklerini
saptayarak insan kaynakları planlamasına yardımcı olmak
● İşe alımda açık ve kesin kriterleri oluşturmak
● Şimdi ya da gelecekte ortaya çıkabilecek eğitim ihtiyacını
tespit etmek
● Performans standartlarını belirlemek
● Kariyer planlaması yapabilmek
● Olumsuz çalışma koşullarını ortadan kaldırmak
● İş gereklerini belgelemek
78
İş analizinin sonuçları

● İş tanımı
İŞ TANIMI
● İş gerekleri
İŞ ANALİZİ

İŞ GEREKLERİ
İş Tanımı

● İşin içeriğindeki görevleri, sorumlulukları,

çalışma koşullarını, ve işin diğer yönlerini
açıklayan yazılı bir belgedir.
İş tanımları, organizasyona düzen kazandırır.

görev

görev
görev
görev

görev görev
görev

görev
görev

görev
İş tanımları koordinasyon ve denetimi kolaylaştırır.

Poz syon
(Yönet c )

poz syon poz syon

görev görev
görev görev
görev görev
görev görev

görev görev
İş Gerekleri
● İşin gereği gibi yapılması için işi
yapacak iş görende aranan
nitelikleri ortaya koyan belgedir.

● İş Tanımı işin profilini, iş

gerekleri işi yapacak iş görenin
profilini ortaya koyar.
 İş analizi: İKY
temeli

■ İş analizi sonuçları, insan

kaynakları yönetiminin tüm
işlevlerine dayanak
oluşturur, işlevler arasında
tutarlılık sağlar.
bütünleştir
me
ücretle
me
geliştirm
e
istihda
m
İş
analizi
 PERSONEL PLANLAMASI

PERSONEL SAĞLAMA

PERSONEL SEÇME

İŞ TANIMI EĞİTİM

İŞ ANALİZİ İŞ DEĞERLEME

İŞ GEREKLERİ ÜCRETLEME

BAŞARI DEĞERLENDİRM.

ÇALIŞMA İLİŞKİLERİ

İŞ GÜVENLİĞİ
İş Analizi Süreci
● Hazırlık Aşaması
● İş Analizi Örgütlenmesi
● İş Analizi Yöntemi Seçme
● Uygulama
● Raporlandırma
1,İş Analizine Hazırlık

● İşletme ile ilgili bilgi toplama (amaç,

yapı, işlevler, girdiler, çıktılar)
● Analiz edilecek işlerin (makamların)
belirlenmesi (yöneticilerle görüşme,
maaş bordoları, eski iş tanımları vb).
2,İş Analizi Örgütlenmesi
● İş analizi ekibinin seçilmesi,
● İş sayısı ve analiz yöntemine dayalı
olarak analizci sayısının belirlenmesi,
● Analizcilerin eğitimi ve gerekli
niteliklerin kazandırılması, ön
uygulama yaptırılması.
İş analizini kim yapmalı ?

● İşletme içi ekip

● Uzman kuruluş
İş analizci sayısının belirlenmesi

N= I /GxS
– N: Gerekli analizci sayısı
– I: Analiz edilecek iş sayısı
– G: Günlük ortalama görüşme sayısı (genellikle
4)
– S:Tüm iş analizi için öngörülen tamamlanma
süresi
İş analizci sayısının belirlenmesi

● Örnek:
– Bir işletmede analiz edilecek iş sayısı: 120,
– Günlük ortalama görüşme sayısı: 4
– İş analizi için öngörülen tamamlanma süresi
10 gün
ise kaç tane iş analizi personeli istihdam etmek
gereklidir ?
İş analizci sayısının belirlenmesi

● I : 120
● G: 4
● S:10 gün
N= I /GxS

N= 120 / 4x10 = 3 analizci.

Analizcide Aranan Nitelikler

● Başkalarıyla iyi geçinme,

● Anlayış ve sabır,
● Tarafsız görüş,
● İyi görünüm,
● Veri analizi ve yorumlama becerisi,
● Kısa ve açık yazabilme yeteneği,
● Kendi başına çalışabilme yeteneği.
Özetle iş analizcisi

böyle
böyle olmalı
olmamalı
3,İş Analizi Yöntemleri

● Gözlem
● Anket
● Görüşme
● Günlük Tutma
● Karma
Gözlem yöntemi
● Gözlem yönteminde iş analizcisi, belirli bir
işin gerçekleştirilmesi için personel
tarafından gösterilen davranışları
izlemekte veya doğrudan not etmekte ya
da daha önceden hazırlanmış olan kontrol
listesini doldurmaktadır.
Gözlem yönteminin yararları
● Gözlem yöntemi, önceden çok dikkatli
biçimde hazırlanmış bir kontrol listesi
kullanılarak yapıldığında iyi sonuçlar
vermektedir.
● Gözlem yapılırken, iş ortamı hakkında
bilgilerde kolaylıkla alınabilir.
● Kısa sürede tamamlanan ve bedensel
hareketlerden oluşan işler için uygundur
(örneğin inşaat işçileri)
Gözlem yönteminin sakıncaları
● Gözlenen personel bilinçli biçimde
davranışlarını değiştirebilir,
● Düşünsel eylemlerin yer aldığı işleri
(yönetim, danışmanlık), bu yöntemle
analiz etmek olanaklı değildir,
● İşin tamamlanma süresi çok uzun ise
bu yöntemin uygulanması uzun zaman
alır.
Görüşme yöntemi
● Görüşme yönteminde, iş analizcisi
işin yapıldığı yere giderek, personel
ile yüz yüze görüşmektedir. Bu
yöntemde planlı görüşme aracı olarak
ankete benzeyen soru formu veya iş
kontrol listesi kullanılmaktadır.
Görüşme yönteminin yararları
● İş analizcisine personelin anlayamadığı
soru ve konuları anında açıklama ve
net olmayan yanıtlara müdahale etme
olanağına sahiptir,
● Görüşme yüz yüze yapıldığından
iletişim sorunları doğmamakta,
anlaşılmayan yönler açıkça ortaya
konarak doğrusu bulunmaya
çalışılmaktadır.
Görüşme yönteminin sakıncaları

● Uzun zaman alır (özellikle yönetsel

ve profesyonel işlerde),
● Maliyeti yüksektir,
● Heizenberg etkisi (insanların,
görüşmecinin duymak istediğini
sandığı yanıtları verme eğiliminde
olması).
Önemli noktalar
● Görüşme, işin yapılışını aksatmayacak bir
zamanda yapılmalıdır,
● Görüşme başlarken görüşmenin amaç ve
uygulanış biçimi, dostane biçimde personele
aktarılmalıdır,
● Gereksiz ayrıntılara girilmemelidir,
● Görüşme sırasında samimi bir ortamın
yaratılmasına, gereksiz tartışmalara
girilmemesine dikkat gösterilmelidir.
Anket yöntemi
● Anket yöntemi iş analizinde yaygın
kullanımı olan yöntemdir.
● Araştırma aracı olan anket, iş analizi
çalışması yapılacak işletmenin ve işlerin
nitelikleri dikkate alınarak geliştirildikten
sonra yanıtlanmak üzere personele verilir.
● Yanıtlanan anketlerin muhtevasındaki
bilgiler analizciler tarafından özetlenir.
Anket yönteminin yararları
● Çok sayıda işle ilgili bilginin çok kısa bir
süre içinde toplanmasına olanak tanır,
● Daha az iş analizi elemanı gerektirir,
yani veri toplama maliyeti düşüktür,
● İş analizi çalışmalarına daha fazla
personelin katılımı sağlanabilir.
Anket yönteminin sakıncaları
● Personelin iş analizine verdiği yanıtların
doğruluğunun anında saptanamaması,
● Personelin işini çok iyi bilmesine karşın işinin
yalnızca önemli yönlerini belirtmesi
● Personelin işini açık biçimde ifade edememesi,
● Soruların anlamının personel tarafından yanlış
anlaşılabilmesi,
Önemli noktalar
● Anketin elde edilmesi düşünülen bilgileri eksiksiz olarak
sağlayacak biçimde düzenlenmesi gereklidir,
● Soruların anlamlarının herkes tarafından aynı biçimde anlaşılır
olması sağlanmalıdır,
● Anketin dilinin sade ve anlaşılır olması gereklidir,
● Anketin iyi anlaşılır olması için "ankete ve anket sorularının
cevaplandırılmasına ilişkin açıklama" ya yer verilmelidir,
● Anket soruları içeriği, konu ve benzerliklerine göre
gruplandırılmalıdır,
● Ankette açık uçlu sorular bulunmalıdır. Bu kısma personel
belirtmek istediği konuları serbestçe aktarabilmelidir.
● İş analizi anketini, her iş için en az bir personelin yanıtlaması
gerekir.
Günlük Tutma
● Mevki sahibi olanların her gün yerine
getirdiği işleri kaydetmeleri gerekmektedir.
Oldukça fazla veri sağlamasına karşın,
çalışan açısından fazla zaman kaybına ve
ekstra iş yüküne neden olduğu için en az
tercih edilen yöntemdir.
● Çalışan ve yöneticiler soru kağıdı doldurur,
bu soru kağıtları iş değerlemesi
bölümünde iş tanımlarının yazılmasında
109
kullanılır.
Günlük tutma yönteminin
yararları
● İşle ilgili bilgiler daha çabuk sağlanır
● Her iş gören soru kağıdını kendi işine göre
dolduracağından görüşme yöntemine göre
çok daha fazla çalışan çalışmalara katılır, iş
analizinde etken rol oynar.
● Soru kağıdı dolduranların iş ve çevre
koşullarına ilişkin daha iyi bir anlayışa
sahip olmaları sağlanır.
110
Günlük tutma yönteminin
sakıncaları
● Soru kağıtları hazırlanması zordur
● Soru kağıtlarını doldurmayla ilgili örnek
yorum getirmek zordur
● Tam bilgi seyrek elde edilir
● Bazı iş görenler için soru kağıdı doldurmak
çok zor olabilir
● Verilerin düzenlenmesi zordur

111
Karma yöntem

• Karma ya da bileşik yöntem, yukarıda

sayılan iş analiz yöntemlerinin bir arada
kullanıldığı yöntemdir.
• Karma yöntem, bir yöntemin eksik ve
zayıf yönlerini tamamlayacak şekilde
diğer yöntemlerle desteklenmesi, yani
birden fazla yöntemin aynı anda
kullanılması anlamına gelir.
Son Aşama: Uygulama İlkeleri

● Analizci personele kendini ve amacını

tanıtmalıdır,
● Personele ve işine yakın ilgi
göstermelidir,
● Personele işini nasıl yapacağını
anlatmamalıdır,
● İş ve personeli birbirine
karıştırmamalıdır,
● Toplanan bilgiler, vakit kaybetmeksizin
doğrulattırılmalıdır.
İş tanımı
● Çalışanların yapacağı bir işin içerdiği
görevlerin, sorumlulukların ve iş
özelliklerinin listesi.

114
İş tanımının unsurları

● İş Tanımının Geçerlilik Tarihi,

● İşin Adı (ünvanı) ve Kodu,
● İşin Yapıldığı Bölüm,
● Bağlı Olduğu Bölüm
● İşin Özeti,
● Görevler,
● Kullanılan Makinalar,
● Kullanılan Malzemeler,
● Gözetim,
● Mali Sorumluluk,
● Çalışma Koşulları,
● Tehlikeler,
● Kişisel Nitelikler.
İş tanımı amaçları
● İşin yapılma amacını belirlemek
● Gerekli olan yetenek ve sorumlulukları
saptamak
● İşin diğer işlerle ilişkisini belirlemek
● İş şartlarını çalışanlar açısından belirli hale
getirmek

116
İş tanımının yazılması
● Mümkün olduğunca kısa ve yalın
cümleler kullanılmalıdır,
● Cümleler herkes tarafından aynı
şekilde anlaşılacak nitelikte olmalıdır,
● İşin tüm yönleri ortaya konulmalıdır,
● Geniş zaman eki kullanılmalıdır
(yapmak, sağlamak, yapar, sağlar)
BÖLÜM Kreş
İŞİN ADI Kreş Yönet c l ğ
KODU S1002
BAĞLI OLDUĞU BİRİM Hastane Müdürlüğü
İŞİN ÖZETİ
GÖREVLER
1-
2- ...
KULLANILAN ARAÇ
GEREÇLER
KULLANILAN MALZEMELER
GÖZETİM
MALİ SORUMLULUK
ÇALIŞMA KOŞULLARI
TEHLİKELER
KİŞİSEL NİTELİKLER
İş gerekleri-Temel iş faktörleri
• İşi yapacak personelde aranacak nitelikler
dört ana grupta toplanmaktadır
• Yetenek Gerekleri,
• Çaba Gerekleri,
• Sorumluluk Gerekleri,
• Çalışma Koşulları.
 İŞ KİMLİĞİ
İŞİN ADI
TARİH
İŞİN KODU
BÖLÜM
BECERİ GEREKLERİ
EĞİTİM
DENEYİM
ÖZEL BİLGİ VE YETENEK
ÇABA GEREKLERİ
BEDENSEL ÇABA
DÜŞÜNSEL ÇABA
SORUMLULUK
MALZEME MAKİNA SORUMLULUĞU
GÖZETİM SORUMLULUĞU
DİĞER KİŞİLERİN KORUNMASI
MALİ SORUMLULUK
ÇALIŞMA KOŞULLARI
İŞ ÇEVRESİ
Yetenek gerekleri
• Öğrenim
• Deneyim (iş öncesi-iş başında)
• Özel bilgi ve beceriler (yabancı dil,
sayısal modeller kurabilme)
• İnisiyatif ve yaratıcılık (karar verme
ve yargılama olarak da anılmaktadır)
Çaba gerekleri
• Çaba gerekleri, bir işin amaçlara uygun
biçimde gerçekleşmesi için harcanan güç
ve enerji olarak tanımlanır. Bu çaba, iki
türlü olabilir:

• Bedensel çaba (taşıma, kaldırma),

• Zihinsel çaba (yargılama, uyarlama, sorun
çözme).
Sorumluluk gerekleri
• Sorumluluk bir şeyi yerine getirme ya
da yerine getirilmesini sağlama
yükümlülüğü olarak tanımlanabilir.
• Gözetim sorumluluğu
• Malzeme ve donanım sorumluluğu
• Mali sorumluluk
• Diğer kişilerin korunması sorumluluğu
• İş ilişkileri sorumluluğu
Çalışma koşulları gerekleri

• İş ortamı (ısı, gürültü, sıcaklık)

• İş riski (hastalık olasılığı ve fiziksel
rahatsızlıklar)
4.Performans Değerlendirme
Konular

• Performans ve performans değerlendirmenin

tanımı
• Performans değerlendirme amaçları
• Performans değerlendirmenin taşıması
gereken koşullar
• Performans değerlendirmede hata kaynakları
• Performans değerlendirme yöntemleri
 Performans Kavramı

• Performans, herhangi bir görevin gereği olarak önceden

belirlenen standartlara uygun davranışların gösterilmesi
ve beklenen amaçlara yaklaşma derecesi olarak
tanımlanabilir.
•
• Performans değerlendirme ise, çalışanın performansının
incelendiği, değerlendirildiği, sonucun kaydedildiği ve
çalışana bildirildiği süreçtir.
Performansla ilişkili kavramlar
• Verimlilik: Belirli bir çıktıya en az maliyetle
ulaşılmasıdır.
• Etkinlik: İşletmenin amaçlara ulaşmadaki
yeterlilik derecesidir.
• Etkililik: Çıktıların beklenen sonuçlara yol açıp
açmamasının göstergesidir.
• Kalite: Ürün ve hizmetin uygunluk değeridir.
• Yenilik: Yeni ve farklı bir sonuçtur.

128
 Performans Yönetimi

• Performans Yönetimi kurum hedefleri ile kişinin bireysel

hedefleri arasında eşgüdüm sağlayarak her iki tarafın da
hedeflerine ulaşmasını koordine eden devamlı bir süreçtir.
• Performans yönetimi en küçüğünden, en büyüğüne her
işletmede uygulanan bir kavramdır. Bir bakkalın çırağına
iyi bir şey yaptığında aferin demesi, hatalı davrandığında
uyarması performansa ilişkin değerleme ile
gerçekleştirilen bir duruma örnektir. Günümüzün iş
dünyasında bu değerleme sürecinin nesnel verilerle
yapılması, objektif olunabilmesi ve işleyişin devamlılığı
için performans yönetiminin sistemsel şekilde
uygulanması gerekmektedir

130
Performans Yönetim Sisteminin
İlkeleri
İşletmelerdeki performans yönetim sistemlerinin aktif bir şekilde
çalışabilmesi için birtakım kriterlere uygunluk göstererek yapının
kurulması ve yürütülmesi gerekmektedir. Performans yönetiminin temel
ilkeleri arasında şunlar yer almaktadır:
• Kriterlerin yapılan işle ilgili olması ilkesi
• Kriterlerin işletme amaçlarına uygunluğu ilkesi
• Nesnel performans ölçütleri geliştirme ilkesi
• Sayılıp, ölçülebilir performans hedefleri ilkesi
• Çalışanların önceden açıklıkla kriterleri bilme ilkesi
• Kriterlerin herkes için eşitlikle uygulanması ilkesi
• Ölçme ve değerlendirme puanlamalarında objektiflik ilkesi
• Kriterlerin performansı tespit ve ödüllendirme amacı ilkesi

131
Performans yönetim sisteminde kullanılacak kriterlerin her
şeyden önce yapılan işe göre belirlenmesi, işletme amaçları
ile ters düşmemesi, nesnel ölçütlerle tasarlanması
gerekmektedir. Ayrıca performansı tespit edebilmek için
ölçülebilir hedefler belirlenmeli, çalışanlar bu konuda
önceden bilgilendirilmelidir. Kurallar, standartlar ve kriterler
en üstten en altta kadar herkes için eşitlikle uygulanmalıdır.
Ölçme sonuçlarının özenli ve objektif şekilde
değerlendirilmesi sonucunda istenen performansın tespit
edilebilmesi ve bu performansın gerekli motivatörlerle
teşvik edilmesi de önemlidir.
132
Performans Yönetim Sisteminin
Temel Unsurları
Performans yönetiminin altı temel unsuru şu şekilde sıralanabilir:
• Örgütsel hedeflere dayalı bireysel performansın planlanması (dönem başında
çalışan ile yönetici arasında gerçekleşen hedef belirleme görüşmeleri yoluyla),
• Bireysel performansı değerleyebilmek için gerekli kriterlerin belirlenmesi
(performans değerleme yöntemlerinin seçimi),
• Seçilen yöntemler doğrultusunda performansın gözden geçirilip, değerlenmesi
(belirlenen ilkelere göre değerleme formlarının önceden doldurulması ve
performansın değerlemesinin yapılması),
• Çalışana performansıyla ilgili geribildirim verilmesi (değerleme görüşmeleri
düzenlemek),
• Geribildirim sonuçlarına göre bireysel performansı geliştirmek amacıyla
çalışanın yönlendirilmesi (koçluk),
• Performans değerleme sonuçlarının, çalışana yönelik kararların verilmesinde
(ücretlendirme, terfi, kariyer gelişimi, eğitim vb.) temel oluşturmasıdır.
133
Performans yönetimi zorlayıcı süreçlere sahip
bir yönetsel sistemdir. Başarılı olunabilmesi için üzerinde ciddi bir emek
harcanması gerekmektedir. Performansın tanımlanması, izlenmesi ve
sonuçlara göre yönetsel kararlar alınmasını gerektiren sürecin başarısını
etkileyen faktörleri Öztürk (2006) şu şekilde sıralamaktadır:
• Dürüstlük
• Açıklık (Şeffaflık)
• Adalet
• Disiplin

134
• Dürüstlük: Doğru olanı söyleme ve yapma.
• Açıklık: Bilgi paylaşımında gizliliğin
olmaması.
• Adalet: Herkese eşit ve objektif
yaklaşabilme.
• Disiplin:Belirlenen kurallara uygun
davranma.

135
Performans Yönetim Sisteminin
Amaçları
• Çalışan Potansiyelini Belirlemek
• Çalışanların Performansını Tanıyıp, Bu Konuda Geri Bildirim Sağlamak
• Performans İyileştirmek ve Geliştirmek
• Örgüt Hedeflerini Bireysel Hedeflere Dönüştürmek
• Organizasyon, İş ve Çalışan Uyumunu Sağlamak
• Ast-Üst Arasında Etkin İletişim ve İş Birliği Süreci Kurmak
• İşletmenin Verimliliğini Artırmak
• Ürün ve Hizmet Kalitesini Yükseltmek
• Performansa Dayalı Ödüllendirme ile Motivasyonu Artırmak
• Eğitim ve Kariyer Planlamasının Etkililiğini Artırmak
• Kurumun Güçlü ve Güçsüz Yönlerini Tanımlamak
• Diğer İnsan Kaynakları Uygulamalarının Başarısını Ölçmek

136
Performans Değerlendirme
• Performans Kriterleri: İşletme çalışanlarının performanslarının neye
göre analiz edileceğini belirleyen kavram performans kriterleridir. Bir
başka ifade ile çalışanların hangi kıstas ve ölçütlere göre
değerlemeye alınacağına kriterler üzerinden karar verilmektedir.
Kriterlerin olabildiğince ölçülebilir ve nesnel olması uygulama
sürecinin objektifliği üzerinde etkilidir. Performans kriterlerini çeşitli
özellikler üzerinden gruplandırmak mümkündür.

137
Performansı işletme amaçları açısından değerlemeye çalışan amaç temelli
kriterler; kârlılık, verimlilik, etkinlik, pazar payı gibi işletme genel amaçlarına
ulaşmayı sağlayacak alt hedeflere ulaşma seviyesine göre performans kriterlerini
belirlemektedir. Pazar payını gelecek yıl %5 artırmak isteyen bir işletme, ayda,
haftada hatta günde ne kadar üretim yapmalı ve satış gerçekleştirmeli
sorusunun yanıtını belirlediğinde bu amaçları gerçekleştirmek için her çalışana
düşen görev, çalışma saati ve iş yükünü de belirleyip performans ölçümleri
yapabilir.

İş odaklı kriterler işletme amaçlarından ziyade her birim ya da departman için

geçerli olan işe odaklanmaktadır. İşin tanımı, gerekleri, değeri, işe uygun
performans ölçütleri başta belirlenir ve buna bağlı olarak çalışan değerlemeleri
yapılır. İşin niteliği üzerinden performansı tespit etmeye çalışan bu yaklaşımda
üretim işi ise günde ne kadar ve ne kalitede ürün üretildiğine odaklanmaktadır.
Hizmet işi ise süreçler, bekleme süreleri, etkileşim boyutu gibi unsurlar
üzerinden performans tespit edilmeye çalışılır.
138
Çalışanların bireysel becerilerini ön plana alan yetkinlik temelli kriterler; kişilerin
sahip olduğu yetenek ve özelliklere göre şekillenmektedir. Kişiden kişiye değişen
nitelikler ve bu niteliklerin düzeyi performans üzerinde de belirleyici olmaktadır.
Analitik düşünme becerisi, zekâ, yaratıcılık, iç disiplin, değişikliklere uyum gibi
özellikler üzerinden performansın ölçülmesini temel alan işletmeler yetkinlik
açısından konuyu ele almaktadır.

Amaç, iş ya da kişisel yetkinliklerin dışında davranışsal kriterler çalışanların

sosyal becerileri üzerinden konuyu irdeleyen niteliktedir. Kişilerin çalışma
arkadaşlarıyla kurdukları olumlu iletişim, yardımlaşma özelliği, konuşma ve ikna
yeteneği, iş birliği yatkınlığı, müşterilerle kurulan bağlar sosyal hayat içerisinde
ortaya konulan becerilerdir. İşini çok iyi yapan ancak çalışma arkadaşlarıyla
uyumlu olmayan ve sürekli sorun yaşayan bir kişi davranışsal açısından yüksek
puanlar alamadığı için başarılı görülmemektedir.

139
● Performans Standartları
Performans ölçümünün yapılabilmesi için
neyin ölçülmesi gerektiği yani standartların
neler olacağı da belirlenmelidir.
Performans standardı çalışanın o işle ilgili
amaçlanan hedefe yönelik olarak ne derece
başarılı olabildiğinin nicel ve nitel olarak
anlatımıdır
140
Performans Değerlendirme Süreci
 Amaçlar Başarısızlığın
önlenmesi
Başarının
pekiştirilmesi

Personelin
başarı Geliştir
düzeylerine me
göre
gruplanması

Personelin başarı
düzeyinin
ölçülmesi,
yorumlanması
Bireysel
performansın
karşılığını vermek
Performans Değerlendirme Sonuçlarının
Kullanım Alanları
Hizmet içi eğitim,
Personel planlaması,
Kariyer planlaması,
Yönetsel beklentileri anlama,
Eksikliklerini görme,

Maddi ve manevi ödüller

Yükseltme (terfi)
Tanınma
Ücret artışı

Tenzil i rütbe
Disiplin soruşturması
Cezalandırma
Performans Değerlendirmesinin Taşıması
Gereken Koşullar

● Adil olmalıdır,
● Geliştirici olmalıdır,
● Güdüleyici olmalıdır,
● Duruma uygun olmalıdır,
● Geçerli ve güvenilir olmalıdır,
● Kapsamlı olmalıdır,
● Sürekli olmalıdır,
● Personelin katılımına imkan vermelidir.
Performans Değerlemesini
Etkileyen Faktörler

● 1. Neyin ölçüleceği
● 2. Değerlendirmenin ne zaman yapılacağı
● 3. Değerlendirmeyi kimin yapacağı

145
Performans Değerleme
Teknikleri
Performans değerleme, kişinin kendisi tarafından da yapılsa,
çalışma arkadaşları, yöneticileri ya da işletme dışında yer
alan kişi ve kurumlar tarafından da gerçekleştirilse birtakım
tekniklerden faydalanılmaktadır. Performans değerleme
teknikleri günümüzde geleneksel (klasik) ve çağdaş
(modern) olmak üzere iki temel başlıkta gruplandırılmaktadır.

146
 1. Geleneksel (Klasik) Performans
Değerleme Teknikleri
Klasik yönetim anlayışından bu yana çalışanların
performanslarını değerlemede kullanılan bu teknikler, tarihî
gelişim süreci içinde;
a) sıralama yöntemi,
b) grafik değerleme yöntemi,
c) zorunlu dağıtım yöntemi,
d) kritik olay yöntemi
e) kontrol-işaretleme listeleri teknikleri
olarak sayılabilir.

147
a. Sıralama Tekniği
Sıralama yöntemi; geleneksel teknikler içinde ilk geliştirilen
yöntemlerden birisidir. Çalışanların birbirleri arasında boylandırılmasına
dayanmaktadır. Sıralama tekniği kendi içinde basit sıralama ve ikili
sıralama şeklinde bir ayrıma tabidir. Basit sıralamada; çalışanlar en
başarılıdan, en başarısıza doğru, tek bir gösterge ile sıralanmaktadır. İkili
sıralama tekniğinde ise; önceden belirlenen çiftler birbirleriyle teker
teker karşılaştırılır. Yukarıdan aşağıya ve sağdan sola doğru sıralanan
çalışanlar artı ve eksi şeklinde puanlanmaktadır.

148
b. Grafik Değerleme Tekniği
Grafik değerleme tekniğinde; çalışanların performansları önceden
belirlenen değerleme faktörleri ve değerleme skalaları içinde ölçülür.
Ölçülen değerler; kişilik özellikleri, iş yapma biçimleri ve işe ilişkin
sonuçlar şeklinde bir değerlendirmeyi kapsamaktadır (Ertürk, 2018).
Grafik değerleme basit ve uygulanması kolay tekniklerdendir. Çalışanlar
bir liste hâlinde alt alta yazılır. Karşılarında yer alan bölüm, çok yetersiz,
yetersiz, normal, yeterli ve çok iyi gibi genellikle beş ölçekli tablo
biçiminde düzenlenebilir.

149
Grafik derecelendirme ölçekleri
c. Zorunlu Dağıtım Tekniği
Zorunlu dağıtım yönteminin temel varsayımlarından biri, bireylerin kişilik
özelliklerinde olduğu gibi performans düzeylerinde de normal dağılım
eğrisine uygun bir dağılım görülmesi gerekliliğidir (Uyargil, 2011). Bu
yöntemde çalışanlar arasındaki genel birtakım ifadeler
gruplandırılmaktadır. Kişiler arasındaki karşılaştırmalar yüzdelik sayısal
dilimler üzerinden yapılmaktadır. Zorunlu dağılım kelimesinin
kullanılmasının nedeni; değerlendiricinin personeli gruplara göre
sıralamaya zorlamasından kaynaklanır. Örneğin; en başarılı %10, başarılı
% 20, orta % 40, başarısız % 20, en başarısız % 10 gibi.

151
d. Kritik Olay Tekniği
Kritik olay yöntemi; çalışanların sürekli olarak iş yaparken
gözlemlenmesine dayanmaktadır. Kişilerin performansları sürekli yazılı
olarak kaydedilir. Başarı ve başarısızlığa temel olacak kritik olaylar
oluştukça üstler tarafından notlar alınmaktadır (Ataay, 1990). Sürekli
gözlem yapılarak not alınması yöneticilerin zamanını aldığı ve notların
yorumlanması kısmında farklı bakış açıları olabileceği için nesnelliğin
sağlanamaması konularında yöntem eleştiri almaktadır. Ancak tüm
çalışanlar için rutin bakılan puanlar dışında kişilere dair detaylı bilgiler
sunması nedeniyle bu teknik değerli görülmeye devam etmektedir.
Örneğin; işletmede çıkan bir yangına çalışanın müdahale etme biçimi,
müşteri bayıldığında sorun çözme yaklaşımı ya da bir makinenin
bozulmasına neden olma, bir duyurunun paylaşımını geciktirme gibi
olumlu-olumsuz tüm detaylar kritik olay tekniği için önemlidir.

152
e. Kontrol İşaretleme Listeleri
Geleneksel değerleme tekniklerinden sonuncusu kontrol-işaretleme
listeleri tekniğidir. Bu yöntemde performansı değerlenecek kişilerin
çeşitli nitelik ve davranışlarına ilişkin çok sayıda tanımlayıcı ifadenin yer
aldığı bir liste oluşturulur (Gürüz, Yaylacı, 2007). Kritik olaylara
dayandırılarak seçilen cümleler yine kritik olaylardaki tanım, önerme ve
varsayımlardan destek alınarak gözlemci ve yöneticiler tarafından
işaretlenmektedir. Bu yöntem kritik olay yönteminde karşılaşılan
nesnelliğin kaybolmasını engellemek ve standartlaşma konusunda
oluşan sakıncaları ortadan kaldırmak amacıyla geliştirilmiştir.

153
 2. Çağdaş (Modern) Performans Değerleme
Teknikleri
Günümüzün yönetim anlayışları ile birlikte ortaya çıkan çağdaş
performans değerleme teknikleri;
a) bireysel yaklaşımlar,
b) davranışsal yaklaşımlar,
c) takım bazlı yaklaşımlar,
d) 360 derece performans değerleme yaklaşımı
e) bilgisayar temelli yaklaşımlar
olarak sıralanmaktadır.
Modern iş dünyasında faaliyet gösteren işletmeler tarafından
benimsenen bu değerleme teknikleri, çalışanların genel performanslarını
doğru tespit edebilmek ve performans yönetim sürecini etkili hâle
getirebilmek için geliştirilmiştir.
154
 a. Bireysel Performans Standartlarına
Dayalı Yaklaşımlar
Bireysel performansta yaklaşım esas olarak kişileri ele almaktadır. Kişilik, karakter, işe karşı
tutum, mesleki özellikler, ortaya çıkan iş sonuçları, hedeflere ulaşma gibi bireysel standartlara
dayanılarak yapılan ölçümlerle bireyler değerlendirilir. Bu amaçla kullanılan yöntemler kendi
içinde hedeflerle yönetim, çalışma standartları yaklaşımı ve doğrudan indeks yöntemi olarak
gruplandırılmaktadır.
● Hedefler veya amaçlara göre yönetimde; çalışanların işleriyle ilgili hedefleri, görev tanımında yer
alan iş hedefleri, birim veya bölüm hedefleri, satış hedefleri, kalite hedefleri olabilmektedir.
Çalışanların bu hedeflere ne oranda ulaştığına bakılarak performans değerlemesi
gerçekleştirilmektedir. Örneğin bir bankada genel merkezden gelen performans standartları
vardır. Tüm çalışanlara aylık veya üç aylık zaman periyotlarında kredi verme kotaları belirlenir. Bu
kotalar dönem sonlarında kontrol edildiğinde verilen kredi sayılarına ulaşan, hatta aşan
çalışanlar istenen performans sonucuna ulaşmış kabul edilmektedir.
● Çalışma standartları yaklaşımı; işletme tarafından oluşturulan standartların bireylerin elde ettiği
çıktılarla karşılaştırılmasını esas alır. Çalışma grupları ortalama üretimi, seçilmiş çalışanların
başarı ortalaması, hizmet ve üretim için zaman ortalamaları bireyleri değerlemede
kullanılabilecek standart ortalamalara örnek gösterilebilir.
● Doğrudan endeks yönteminde ise; işin gerektirdiği nitelik, özellik ve ölçütler esas alınarak
çalışanların başarı düzeyleri puanlara dönüştürülür. Çalışanlara verilen bu puanlar değerleme
çalışmalarının sonrasında toplanır. Toplam puanlar ise nihai performans sonucu olarak kabul edilir.
155
b. Davranışsal Temellere Dayalı
Değerleme Yaklaşımları
Davranışsal temelli değerleme yaklaşımlarında çalışanların kişilik özellikleri, işe
ilişkin davranışları ve yaptığı işin sonuçlarına göre performans ölçümlenmektedir
(Uyargil, 1994). Çalışanın davranışlarının temeli olarak görülen kişilik
özelliklerinin dışında, iş yaparken sergilenen davranışlar esas alınır. Değerleme
yapan uzmanlar, çalışanların ne sıklıkta anahtar iş davranışı sergilediklerine
bakmaktadır (Latham, Wexley, 1977). Çalışanın iş arkadaşlarıyla iletişiminden,
müşterilere yaklaşımına, yöneticileriyle etkileşiminden, astlarıyla kurduğu
diyaloglara, sosyalleşme becerilerinden, yardımlaşma ve işbirliği yatkınlığına
kadar birçok başlıktaki davranış dikkate alınır. Bu teknikte ayrıca kişisel yanılgılar
sonucu ortaya çıkabilecek sübjektif değerlemelerin önüne geçebilmek için
davranış türleri ölçekler yardımıyla puanlanmaktadır.

156
157
c. Takım Bazlı Değerleme Tekniği
Takım bazlı değerleme tekniklerine gelindiğinde performansın
bireylerden ziyade ekiplerin ortak başarısına göre değerlendiği
görülmektedir. Takımın başarısı sadece kendi gücünün dışında çevresel
faktörlerden de etkilenebilmektedir. Ağ örgütler, tedarikçiler, müşteri
ilişkileri, işletme politikaları ve diğer takımlarla işbirliği gibi sayısız
değişken ekiplerin başarısında ve başarısızlığında etkiye sahiptir
(Sabuncuoğlu, 2016). Takım bazlı değerleme yapılırken dikkat edilmesi
gereken hususlar içerisinde şunlar sıralanabilir:
• Ekip tarafından başarılan sürecin kalitesi ve miktarı
• Ekip üyelerinin süreç geliştirmeye bireysel katkısı
• Çalışanlar tarafından geliştirilen yetenek düzeyleri

158
d. 360 Derece Performans
Değerleme Tekniği
360 derece performans değerlemesi birden çok boyutu içerisinde barındıran
karma bir yöntem olma özelliğindedir. Günümüz iş dünyasında oldukça ilgi gören
bu teknikte yapılan işi etkileyen ve bu işten etkilenen tüm tarafların katkı ve
yorumları dikkate alınmaktadır. Performans çalışanın kendisi, iş arkadaşları,
yöneticileri, astları, müşteri hatta tedarikçilerinden gelen bilgilerin sistematik
olarak toplanması ve irdelenmesi ile değerlenmektedir. Çok yönlü olması
nedeniyle değerleme hatalarını aza indirebilmeyi amaçlayan bu yöntemle
performans puanlarının farklı taraflarca kontrolü sağlanmaktadır. Bir çalışanı
kendisi de dâhil olmak üzere ilişkili tüm kesimler tarafından değerleyen bu
teknikte performans kavramına geniş bir fotoğraftan bakılmaktadır. Anket tekniği
ile verilerin toplandığı 360 derece performans değerlemede tarafların tümünden
gelen değerlendirme formlarının geri dönüşü uzun zaman alsa ve maliyetli de
olsa nesnel sonuçlar ortaya çıkması ve sınırlı bakış açısından yönetimi kurtarması
nedeniyle son yıllarda ilgi gören değerleme tekniklerinden biridir.

159
160
e. Bilgisayar Temelli Performans
Değerleme Tekniği
Günümüzde pek çok işletmede çalışanlar başlarında yöneticileri olmadan uzun iş saatleri
boyunca çalışmaktadır. Modern iş yaşamında teknoloji sayesinde sürekli denetim ve
takipler mümkündür. Çünkü çalışanların performanslarını izleyen bilgisayar yazılımları
geliştirilmiştir (Cascio, 1992). Bu yazılımlar sayesinde, çalışanların iş yerlerindeki
performanslarına ilişkin bilgiler sürekli olarak bilgisayarlar tarafından izlenip, toplanmakta
ve analiz edilmektedir. Tüm işletme modülleriyle uyumlu ve bütünleşik çalışabilen bu
bilgisayar sistemlerinde, veri havuzlarına erişim, bilgi gizliliğini koruyabilmek amacıyla
sisteme giriş çıkışlar yalnızca yetkili kişiler tarafından gerçekleştirilebilmektedir.

Özellikle çok uluslu ve çok şubeli işletmelerde bilgisayarlı değerlemeler sayesinde

değerleme görüşmeleri yapılmasının da gerekliliği azalmıştır. İnsandan kaynaklanan
hataların azalması açısından da bu programlar gelecekte kendilerine daha çok uygulama
alanı bulabilir. Çalışanların giriş çıkışları, izin ve molaları, toplantı sürelerine kadar birçok
boyutun yakın takibe alındığı bilgisayar destekli performans değerleme süreçlerinde mobil
uygulamalara kadar uzanan süreçler performans değerlemeyi dönemlik olmaktan çıkarıp,
anlık olmaya doğru evriltmiştir.

161
 Performans Değerlendirmede
Hata Kaynakları
▪ Katılık
▪ Hale Etkisi
▪ Boynuzlama Etkisi
▪ Merkezi Eğilim
▪ Aşırı Hoşgörü ve Esneklik
▪ Benzerlik Hatası
▪ Farklılık Etkisi
▪ Yakın Zaman Etkisi
▪ İşler Arasındaki Bağımlılığın Dikkate Alınmaması
PERFORMANS SONUÇLARININ İNSAN KAYNAKLARI
FONKSİYONLARINDA KULLANIMI

● Personel Planlama
● Kadrolama
● Ücret-Maaş Yönetimi
● Çalışanların Eğitim İhtiyacının
Belirlenmesi
● Kariyer Yönetimi
● İşten Ayırma Kararları
163
5. İNSAN KAYNAKLARI SAĞLAMA
VE SEÇME
• İnsan Kaynakları Sağlama Süreci
• Örgüt içi Kaynaklardan Personel
Sağlama
• Dış Kaynaklardan Personel Sağlama
• İnsan Kaynakları Seçme Sürecinin
Aşamaları
• İnsan Kaynakları Seçme Araçları
İnsan Kaynakları Planlaması
● İnsan kaynakları sağlama süreci, insan
kaynakları planlaması ile başlar.

● Gereksinim duyulan personelin sayı ve

niteliklerinin önceden belirlenme sürecidir.
 İnsan Kaynakları Sağlama

● İK Planlamasında öngörülen personel

ihtiyacının en kısa ve en ekonomik biçimde
karşılanması için yeterli sayıda ve nitelikte
aday personelin bulunmasıdır.
● Temel amacı, amaçların başarılabilmesi için
gerekli becerilere sahip insanları belirlemek
ve örgütte çalışmak üzere başvurmaya
isteklendirmektir.
 Amaçlar
● Örgütte çalışmaya istekli aday personel
havuzu yaratmak,
● İşletmenin ihtiyacı olan personeli
çekebilmek,
● İşletme faaliyetlerinin sürekliliğini sağlama,
● Bireysel ve örgütsel etkililiği sağlamak.
İşe Alma İhtiyacını Ortaya
Çıkaran Nedenler
● • Yeni bir işletme kurulduğunda
● • Yeni iş ortaklıkları söz konusu olduğunda (ulusal/
uluslararası)
● • Var olan işletme içinde bir reorganizasyona/yeniden
yapılanmaya gidildiğinde
● • Var olan işletmede yeni bir teknolojik uygulamaya
yönelik bir yatırım yapıldığında
● • Var olan işletmede sermaye arttırımına gidilerek
büyüme söz konusu olduğunda
● • Var olan işletmede ölüm, işten ayrılma, emekli olma
gibi vb. nedenlerle boşalan kadrolar olduğunda
Personel Sağlama Süreci
Personel Kaynakları

● İşletmelerin personel elde

etmek için başvuracağı iki
temel kaynak vardır:
– İç kaynaklar (mevcut personel),
– Dış kaynaklar (yeni personel)
Aday Havuzu, boş olan veya boş
olacağı
tahmin edilen pozisyon/lar için
uygun
olan adayların başvurusuyla ya
da ilgili yöneticiler
tarafından belirlenen adaylardan
oluşturulan grubu ifade eder.
İç Kaynaklardan İnsan Kaynağı
Bulma
● Terfi:
İşletmelerde terfi, iç kaynaklardan personel bulmanın en yaygın yöntemidir.
Bilindiği gibi terfi, bir işletmede personelin kıdemi, başarısı ve potansiyeli
gibi unsurlara göre gerçekleştirilir. Üst mevkilerde boşalan pozisyonlara,
adaylar arasından kıdem, başarı veya kişinin potansiyeli gibi unsurlardan
hangisi ya da hangileri göz önüne alınarak terfi kararı verileceği önemlidir
(Uyargil vd., 2008: 136). Burada önemli olan terfi için belirlenen bu
kriterlerden hangisi ya da hangileri bir arada değerlendirilerek terfi kararının
verileceğidir. Karar verilirken objektif olunması ve doğru kararın verilmesi
işletmedeki diğer çalışanların motivasyonları açısından çok önemlidir. Çünkü
taraflı ve informal organizasyon yapılarının yarattığı duygusal terfi kararı diğer
çalışanların işletmeye olan bağlılıklarını ve motivasyonlarını olumsuz yönde
etkileyebilir. İşletme içi kaynaklardan terfi yoluyla personel bulma çoğu kez
başarı ile sonuçlansa da bazen terfi kararı verilen kişinin yeni pozisyonuna
uyum sağlayamadığı görülebilir.
● İç Transfer
İşletmelerin iç kaynaklardan personel bulmada kullandıkları bir diğer
yöntem ise iç transferdir. Nakil ya da kaydırma gibi kavramlarla da
ifade edilen bu yöntem pek çok işletmede uygulanmaktadır. İç transfer
genel olarak ücret, yetki ve sorumluluk bakımından aynı düzeydeki
işler arasından yatay olarak yer değiştirmedir (Uyargil vd., 2008: 136).
Bu tür bir uygulama bir önceki çalışmaya göre yine aynı hiyerarşik
düzeyde çalışmayı gerektireceği için personel tarafından çok fazla
talep edilmemektedir. Bununla birlikte aynı ya da benzer hiyerarşik
düzeyde farklı birimlerde çalışmak, çalışanın hem çalışma enerjisini
hem de motivasyonunu olumlu yönde etkileyebilmektedir.
● İşletme İçi İş İlanları
İşletmelerde iç kaynaklardan personel bulmada başvurulan
bir diğer yöntem ise işletme içi iş ilanlarıdır (Çetin ve
Özcan, 2013: 59). İşletmede bir pozisyon açığı olduğu
zaman, bu pozisyonun gerektirdiği nitelik ve kriterler
duyuru panolarında ya da elektronik ortamda işletmenin
varsa intranet sistemi üzerinden ilan edilmektedir.
Böylece çalışanlar şeffaf bir uygulama sonucu boş olan
pozisyon hakkında bilgi sahibi olmakta ve koşulları
sağlıyorsa boş olan pozisyona başvuru yaparak talebini
belirtmektedir.
Dış Kaynaklardan Personel
Bulma
● Medya İlanları
Medya ilanları bir işletmenin dış kaynaklardan personel bulmada en çok
kullandığı yöntemlerden biridir. Günümüzde klasik medya araçlarının (gazete,
radyo, TV, dergi vb.) yanı sıra yeni medya araçları da (firmaların web sayfaları,
facebook, twitter hesapları vb.) dış kaynaktan personel bulmada son derece
etkin kullanılan bir yöntem hâline gelmiştir. Özellikle internet bağlantısı olan
bilgisayar, akıllı mobil telefon ve tabletler üzerinden kullanılan yeni medya
araçlarının klasik medya araçlarına göre bazı üstün yanları vardır. Sözgelimi
yeni medya araçları üzerinden yapılacak iş ilanlarıyla çok fazla sayıda
personel adayına ulaşma imkânı bulunmaktadır. Bunun yanı sıra yeni medya
araçları üzerinden yapılacak iş ilanlarının maliyeti klasik medya araçlarına
göre daha düşüktür. Ayrıca yeni medya üzerinde personel bulmak için
hazırlanan ilanlarda bir değişiklik ya da düzeltme yapılması gerektiğinde son
derece kolay ve çok kısa sürede yapma imkânı bulunmaktadır. Medya ilanları
yöntemiyle çok geniş bir aday kitlesine ulaşmak mümkün olduğu için zaman
zaman işletmeler medya ilanları yöntemiyle ihtiyaç için değil ancak daha
sonra ortaya çıkabilecek ihtiyaçları karşılamak amacıyla aday havuzu
oluşturmada bu yöntemi tercih etmektedirler
● Eğitim Kurumlarında İlan ve Okul Ziyaretleri
İşletmenin ihtiyaç duyduğu özellikle tecrübesi olmayan insan kaynağını
bulmada tercih ettiği yöntemdir. İnsan kaynağı bulmada bu yöntem
tercih edildiği takdirde ilgili meslek okullarına ve/veya üniversitelere
iş ilanları gönderilir. Bu yöntemin işletmeye sağladığı en önemli katkı
iş ilanları için yapılan maliyetlerden muaf olmaktır. Diğer bir ifadeyle
işletme büyük bir ilan gideri yapmadan ilgili eğitim kurumunda iş
ilanını adaylara duyurma şansı elde eder. Bu kapsamda eğitim
kurumları işverenlere mezun adayları hakkında bilgi sunmakta ve
öğrencilerle işverenlerin buluşmasını sağlayan “kariyer günleri” adı
altında etkinlikler düzenlemektedir.
● İş Kurumu ve İK Danışmanlık Firmaları
İşletmelerin ihtiyaç duyduğu personeli bulmada kamu ya da özel iş
bulma kurumlarıyla irtibata geçilerek insan kaynağı bulmak
mümkündür. İş bulma kurumları özellikle yüksek vasıflı personel
ihtiyacı olmayan, niteliksiz, yarı nitelikli ya da teknik elemanlarla ilgili
pozisyonlar için çok uygun bir insan kaynağı bulma yöntemidir
Özel statüye sahip ticari amaçlı insan kaynakları firmaları ise daha çok
profesyonel ve yönetsel mevkiler için personel sağlama hizmeti
verirler. Bu firmalar özellikle orta ve üst kademe insan kaynağı bulma
konusunda işletmelerin talepleri doğrultusunda ilgili boş pozisyon/lar
için aday bulurlar. Kafa avcıları (head hunters) olarak adlandırılan bu
firmalar, işletmelerin günümüzde sıkça başvurdukları bir yöntemdir
● Tavsiyeler
İşletmelerin boş olan ya da boşalacak pozisyonlar için
aradığı insan kaynağı bulma yöntemleri arasında işletme
personeli ve işletmenin ilişkide bulunduğu kişilerin
tavsiyeleri de bulunmaktadır. Bu yöntem personel
bulmada zaman ve maliyet açısından fayda sağlamakla
birlikte kısıtlı sayıda ve nitelikte insana ulaşıldığı ve
tavsiye edilen aday hakkında objektif karar vermede
karşılaşılan güçlükler yaşandığı için dikkat edilmesi
gereken bir yöntemdir
● Rakipler ve Diğer Firmalar
İşletmelerin personel bulmada kullandıkları en yaygın
yöntemlerden biri de rakip ve diğer firmaların farklı
pozisyonlarında çalışan personeldir. Etik açıdan tartışmalı
bir yöntem olduğu düşünülse de özellikle üst düzey
pozisyonlar için personel bulmada tercih edildiği
görülmektedir. Ayrıca küçük işletmeler deneyim sahibi
büyük ölçekli işletmelerin eğitimli ve deneyim sahibi
personelini bu yöntem ile bulmayı tercih edebilmektedir
● E-Başvuru Sistemi
Günümüzde iletişim teknolojilerinde yaşanan gelişmeler özellikle
internet bağlantısı ile elektronik ortamda sunulan her türlü hizmete
ulaşım imkânı, işletmelerin işletme dışı kaynaklardan personel
bulma yöntemlerinde e-başvuru sistemlerine yönelmelerini neden
olmaktadır. Ülkemizde işletmelerin web sitelerini oluşturmaları yasal
bir zorunluluktur. İşletmelerin pek çoğu kendi web sitelerinde
oluşturdukları elektronik iş başvuru linkleri aracılığıyla ihtiyaç
duydukları aday personelin işletmeye başvuru yapmasına imkân
tanımaktadır. Bunun sonucu olarak işletme, aradığı adayı bu platform
üzerinden bulabilmektedir.
● Diğer
Sendikalar, işletmelerin özellikle işgören temininde önemli bir aracıdır.
Etkisi güçlü olan sendikalar işletmelere işgören bulma konusunda
etkin rol oynarlar. Dış kaynaklardan yararlanma (outsourching)
yöntemi, küçülmeye giden işletmeler tarafından özellikle tercih edilen
bir yöntemdir. İşletmeler uzun dönemli çalışan ihtiyacını bu yöntemle
karşılamayı tercih edebilmektedir. Bu yöntemde işletme, çalışanlara
dönük sosyal yardımlar, sigorta, vergi ve işten çıkarma durumlarında
tazminat ödeme yükümlülüğü altına girmemekte, sadece ücret
ödeme sorumluluğu taşımaktadır. Bundan dolayı insan kaynağı
bulma yöntemleri arasında giderek tercih edilen bir yöntem hâline
gelmektedir
Dış Kaynaklardan Personel Sağlama Yolları
ve Araçları
● İş ve İşçi Bulma Kurumları
● Düzensiz Başvurular
● İşçi sendikaları
● Meslek Birlikleri
● Okullar
● Personel Referansları
● Özel Firmalar
● İlan ve Reklamlar
● İnternetteki İnsan Kaynakları Firmaları
● Beyin avcıları
İnsan Kaynağı Seçimini
Etkileyen Faktörler
Gazete İlanları (Sarı Sayfalar)
● Gazete, dergi ve mesleki birlik yayınlarına
ilan ve reklam vererek personel sağlama,
en yaygın kullanılan yöntemlerden birisidir.
● İlan ve reklamlar yalnızca işsiz kişilere
değil, aynı zamanda çalışmakta olup da
daha iyi iş olanakları elde etmek isteyen
kişilere de ulaşacağından, daha geniş aday
havuzu oluşturmak kolaylaşmakta ve
örgütün daha uygun personeli elde etme
olanağı da artmaktadır.
İnternet
Personel Seçme Süreci
● Personel seçimi, personel sağlama süreci
sonucunda yaratılan aday personel
potansiyelinin iş gerekleri ölçütüne göre
değerlendirilerek adayların işe alınıp
alınmama kararının verildiği insan
kaynakları yönetim sürecidir.
 PERSONEL SEÇME SÜRECİ
SEÇİM KARARI

SON GÖRÜŞME

SAĞLIK KONTROLÜ

REFERANS

TEST UYGULAMA

GÖRÜŞME

BAŞVURU BELGELERİ

ÖNGÖRÜŞME RED KARARI

1.Ön Görüşme
Ön görüşme aslında hem adayın hem de işletmenin önem verdiği bir
aşamadır. Her ne kadar işletme adayı değerlendirse de bu aşamada
işletmenin adaya karşı gösterdiği tutum ve davranışlar, adaya iş teklifi
verme aşamasına gelindiğinde adayın kararını etkilemektedir. Ön
görüşme insan kaynakları bölümünde bir yetkili tarafından genellikle 15
dakikayı geçmeyecek sürede tamamlanır (Çetin ve Özcan, 2013: 64). Bu
aşamada adayı biraz daha yakından tanıma fırsatı elde edilir. Ön
görüşme de adayın çok belli başlı gözlenebilen özellikleri (fiziksel
özellikler, konuşma, görgü kuralları vb.) incelenir. Bu aşamada aslında
aday da işletme ile ilgili daha fazla bilgi bulma şansı elde eder. Ön
görüşme sonrası işletme tarafından alınan olumlu ya da olumsuz karar
yazılı veya sözlü olarak adaya bildirilir.
2.Testler
Ön görüşmede uygun bulunun adaylara bir sonraki aşamada testler
uygulanır. Bu testlerin amacı tüm adayların analizinde çok yönlü ve
standart hâle getirilmiş değişkenlerle ölçüm yapmaktır (Çetin ve Özcan,
2013: 64). Adaya uygulanacak testler adayla ilgili daha objektif verilerin
elde edilmesine yardımcı olacağı için aday seçiminde kritik öneme
sahiptir. Testlerin daha çok orta ve özellikle büyük ölçekli kurumsal
işletmelerde uygulandığı görülmektedir. Aday seçiminin etkin bir şekilde
uygulanmasını sağlayan belli başlı testler vardır (bkz. Şekil 4.7). Bunlar
sırasıyla; yetenek testleri, başarı testleri, ilgi testleri, kişilik testleri ve
dikkat testleri olmak üzere beş temel başlık altında toplanabilir (Çetin ve
Özcan, 2013: 67).
Yetenek Testleri: Adayın zihinsel ve fiziksel yeteneklerini ölçmek için kullanılır. Zihinsel
yetenek testlerinde adayın hafıza, kelime bilgisi, akıcı konuşma ve sayısal yeteneği
sorgulanır. Fiziksel yetenek testlerinde ise adayların kuvveti, dayanıklılığı gibi özellikleri test
edilir.
Başarı Testleri: Adayın neyi bildiği ve neler yapabildiği bu test ile belirlenir. Başarı testleri
yazılı, sözlü ya da uygulamalı olarak yapılabilmektedir. Başarı testinin yetersiz olduğu
konular, adayın gelecekteki performansını ve motivasyonunu ölçememesidir. Bununla
birlikte bu test adayın işle ilgili davranışını sistematik olarak değerlendirdiği için en geçerli
ve güvenilir test olarak kabul edilir.
İlgi testleri: İlgi testleri hem İK seçimi için hem de kariyer planlamasında kullanılabilir. Bu
test adayın hangi meslek grubuna ilgisi olduğunu belirlemeye yöneliktir.
Kişilik testleri: Kişilik, meslek seçiminde önemli bir rol oynamaktadır. Bu bakımdan İK
seçiminde uygulanan testler arasında kişilik testleri önemlidir. Meslek seçimi ve kişilik
arasındaki ilişkiyi ortaya koymaya çalışan bu testler adayın başvuru yaptığı iş için ne kadar
uygun olduğunu belirlemektedir.
Dikkat testleri: Çok fazla dikkat ve odaklanma gerektiren işlerde adaya uygulanan testlerdir.
Dikkat eksikliği ya da odaklanmada zorluk yaşayan adaylar bu testler aracılığıyla
elenmektedir.
3.Mülakat
Yüz yüze gerçekleştirilen ve belli bir amacı olan mülakat ya da görüşme, işletmelerin insan kaynakları
seçiminde titizlik gösterdikleri bir aşamadır. Bu aşamada ulaşılmak istenen sonuç adayın işe
uygunluğunu belirlemektir (Uyargil vd., 2008: 167). Görüşmelerde iki taraf vardır. Görüşmeci ve adaydır.
Görüşmeyi yönetecek olan kişinin niçin, neye göre ve nasıl görüşeceğini bilmesi gerekir. Görüşmeler
genellikle birden fazla görüşmecinin bir adayla görüşmesi biçiminde yapılır. İdeal bir mülakat yapmak
için dört (4) önemli aşama vardır
Hazırlık Aşaması: Bu aşamada adından da anlaşılacağı üzere mülakata başlamadan önce yapılacak işler
tanımlanır. Buna göre ilk temin edilmesi ve gözden geçirilmesi gereken bilgi iş analizi sonucu ortaya
konulan iş tanımları ve iş gerekleridir. Elde edilen iş tanımları ve iş gerekleri doğrultusunda işle ilgili
temel görev, sorumluluklar ve kişilik özelliklerinin listesi hazırlanıp, görüşmede ele alınacak konular ve
sorulacak sorular belirlenir
Açılış Aşaması: Mülakatın bu aşaması aslında adayın kendini rahat hissetmesini sağlamak içindir. Bu
aşama tüm görüşmenin en fazla %10’unu oluşturur. Görüşmeci/ler adaya kendilerini tanıtır ve görüşme
hakkında bilgi verir.
Ana Bölüm Aşaması: Bu aşamada görüşmeci adaya sorular yöneltir. Bu sorular adayın bilgi birikimini,
niteliklerini ve deneyimlerini ortaya koymaya yöneliktir. Bu aşamada aday ile ilgili elde edilen bilgiler boş
olan pozisyonun iş gerekleri ile karşılaştırılıp adayın uygunluğu belirlenmeye çalışılır. Görüşmeye ayrılan
zaman tüm mülakatın %80’ini geçmemelidir.
Kapanış Aşaması: Bu aşama mülakatı bitirmek için uygulanır. Mülakatçı adaya bundan sonraki sürecin
nasıl devam edeceği hakkında bilgi verir. Varsa adayın son sorularını alır. Bu aşama tüm mülakatın en
fazla %10 kadarını kapsar.
Mülakat türleri
Yapılandırılmış mülakat: Adayın iş geçmişi, eğitimi ve deneyimi, kişiliği, motivasyonu karakteri
ile ilgili sorulardan oluşturulmuş bir mülakattır. Bu mülakatın avantajı bütün adaylara aynı soru
sorulduğu için tutarlıdır. Bu mülakat türü zaman tasarrufu sağlar ve uygulaması kolaydır. Zayıf
noktası ise esnek olmamasıdır. Ayrıca bu mülakatta görüşmeci çok baskındır.
Yapılandırılmamış mülakat: Planlanmadan yapılan adayın rahat bir biçimde konuşarak kendisini
ifade edebildiği bir mülakattır. Bu mülakatın en büyük dezavantajı görüşmenin ilgisiz noktalara
gidebilmesidir. Bundan dolayı görüşmecinin tecrübeli olmasında fayda vardır.
Panel mülakat: Panel tipi mülakat iki ila beş mülakatçının bir araya gelip adaya soru yönelttikleri
mülakattır. Bu mülakatın en büyük avantajı birden fazla mülakatçının ortak uzlaşmasıyla aday
hakkında karar vermeleridir. Dezavantajı ise mülakatçı sayısının çokluğu nedeniyle adayın strese
girmesi ve cevaplamada güçlük yaşamasıdır.
Stres mülakatı: Adayın duygusal gerginlik hâlinde ne gibi tepkiler vereceğini belirlemeye yönelik
yapılan mülakattır. Bu tür görüşme sırasında mülakatçı bilerek adayı savunmaya yönelten olumsuz
davranışlar sergiler ve adayın verdiği tepkileri gözlemler.
Grup mülakatı: Bu mülakat genellikle adayın herhangi bir konuyu ya da problemi grup içinde nasıl
ele aldığını, liderlik, uyum sağlama, denge, konuşma becerisi, problem çözme yaklaşımı ve insan
ilişkileri gibi konulardaki performansına bakar
4.Referansların İncelenmesi
Adayın başvuru formunda ve/veya mülakatlar esnasında
(geçmiş işi, deneyimi, nerede ve hangi konumda çalıştığı ile
ilgili) verdiği bilgileri doğrulamak amacıyla yapılmaktadır.
Bununla birlikte adayın güçlü ve zayıf yönleriyle ilgili bilgi
temin etmek için de referanslardan yararlanılır
5. Sağlık Kontrolü ve Geçmiş
Araştırması
Adayın fiziksel ve mental olarak yapacağı işe engel olacak bir
sağlık sorununun olmaması istenir. Burada önemli olan işin
gerektirdiği sağlık koşullarına adayın uyduğunu
belgelemesidir. Ayrıca adayı işe alma durumunda, sonradan
ortaya çıkabilecek iş sağlığı ve güvenliği sorunları için
başvurulabilecek bilgi ve belgeleri elde etmek için sağlık
kontrolü gerekir. Bunun dışında adayın geçmişi araştırılıp
güvenlik soruşturması da yapılır.
6. İşe Alma Kararı
İnsan kaynağı seçim sürecindeki en kritik aşama adayın kabul ya da reddine karar
verilmesidir. Bu aşamada aday hakkındaki tüm bilgiler, özet formlar ve kontrol
listeleri sistematik bir biçimde göz önünde bulundurulduktan sonra
değerlendirme yapılır. Bu aşamada adayın ne yapabildiği ve ne yapacağı, karar
vericilerin bilhassa üzerinde durdukları iki önemli konudur. Çünkü adayın
performansı bu iki konunun cevabıyla doğrudan ilişkilidir. Adayın ne yaptığı onun
var olan performansını gösterirken, ne yapacağı ise motivasyonu, kişiliği ve
karakteri kapsar. Büyük ölçekli işletmelerde karar alma ve aday/lara iş teklif etme
sorumluluğu İK yöneticisine aittir. Bununla birlikte nihai seçim kararı adayın
çalışacağı birimin yetkilisinin de fikri alınarak verilir. İşe alınacak aday
kesinleştikten sonra aday ile tekrar bir görüşme yapılıp iş teklifinin detayları (var
ise ön koşul, çalışma koşulları, ücret/ maaş, yan ödemeler, işe başlama tarihi,
adayın cevabını ileteceği son tarih vb. ) bildirilir. İş teklifi adaya ya sözlü ya da
yazılı olarak yapılır. İşe kabul edilmeyen adaylara da nazik bir ifadeyle kabul
edilmediği bilgisi yazılı olarak verilir
7. İşe Yerleştirme
İşe alma kararı verilen adaylara iş teklifi yapıldıktan sonra aday işe
yerleştirilir. Adaya belirtilen tarihte işe başlaması tebliğ edildikten sonra
aday işe başlar. İşletmenin ilgili birimine yeni katılan personel belli bir
süre izlenmeli, işe ve çalışma arkadaşlarına uyumu gözlenmelidir. İşe
uyum konusunda karşılaşılan sorunları en aza indirgemek ve var olan
çalışanların motivasyonunu ve performansını olumsuz yönde
etkilemesine izin vermemek için işe yeni yerleştirilen personel için bir
oryantasyon (işe alıştırma) programı düzenlenmelidir.
 Oryantasyonun Anlamı ve
Önemi
İşe alıştırma, uyumlaştırma gibi kavramlarla da ifade edilen oryantasyon, işe yeni
yerleştirilen insan kaynağını yeni başlayacağı işe uyum sağlaması ve kısa sürede işletmeyle
bütünleşmesi için düzenlenen bir programdır. İşletmelerde oryantasyon programı, seminer,
konferans gibi yöntemlerle kapsamlı bir biçimde düzenlenebileceği gibi işe yeni alınan kişinin
bağlı olacağı üstü veya insan kaynaklarının ilgili personeli tarafından işletmenin gezdirilmesi
ve iş arkadaşlarıyla tanıştırılması gibi daha dar kapsamlı bir biçimde de yapılabilir (Saruhan
ve Yıldız, 2014: 287). Oryantasyon programının amacı çalışanın iş tatminini sağlamak, düşük
işgören devir hızıyla çalışmak, daha iyi performans sağlamak ve yeni çalışanlarda düşük stres
düzeyi yaratmaktır (De Cenzo, Robbins ve Verhulst, 2017:173). İşletmelerde yeni işe alınanlar
için düzenlenen oryantasyon programının faydalarını şu şekilde özetleyebiliriz (Güney, 2014:
83).
İşletmeye yeni alınan personel, oryantasyon programıyla;
• İşletmenin amaç hedef ve politikalarını öğrenir.
• Görev, sorumluluk ve rollerini öğrenir.
• Çalışma arkadaşları ve yöneticilerle tanışma fırsatı bulur.
• İşletmenin çalışma saatleri, kural ve ilkelerini öğrenir.
• İşletmenin genel olarak yapısı (birimler, varsa dinlenme ve yemek alanlı vb.) hakkında fikir
sahibi olur.
• Hak ve yetkilerinin neler olduğunu öğrenir.
Oryantasyon programı
• Hazırlık yapmak: Yeni çalışanların yapacakları iş, kullanacakları araç gereçler ile ilgili
bilgiyi hazır etmek ve onların çalışma ortamını hazırlamak.
• Yeni çalışanı karşılamak: İşletmeye geldiği an sıcak bir karşılama yapmak ve varsa
ihtiyaçlarını öğrenmek.
• Çalışacağı birim hakkında bilgi vermek: Çalışacağı birimin fonksiyonları, yapılan işler ve
çalışacağı birimin işletmenin organizasyon yapısındaki yeri hakkında bilgi vermek.
• Yeni iş arkadaşlarıyla tanıştırmak: Yeni çalışanın yetki ve görevleri hakkında iş
arkadaşlarına bilgi vermek.
• İşletmenin özellikleri ile ilgili bilgi vermek: İşin başlama ve bitiş saati, öğle tatili,
dinlenme araları ve varsa spor alanlarını kullanma saatleri hakkında bilgi vermek.
• İşletme organizasyonuna ait genel bilgi vermek: İşletmenin vizyonu, misyonu, personel
politikası, çalışma felsefesi, amaçları, terfi sistemi, performans değerleme sistemi ile
işletmenin ürettiği mal ya da hizmet hakkında genel bilgi vermek.
• Çalışanlara sağlanan haklar hakkında bilgi vermek: İşletmede çalışanlara sağlanan
temel haklar ve hizmetler ile bunlardan nasıl faydalanılacağı hakkında bilgi vermek.
• Yeni çalışana işini anlatmak: Yeni çalışana çalışacağı birimde yapacağı iş ile ilgili detaylı
bilgi vermek.
6.İŞ GÖREN EĞİTİMİ
İş Başında Eğitim Yöntemleri
İş başında eğitim; bir kişinin bir işi gerçekten yaparak öğrenmesini sağlamak anlamına gelir.
Birçok örgütte iş başında eğitim hâlâ tek kullanılan eğitim yöntemidir. İnsanlar eğitimi genellikle
sınıflarla ilişkilendirse de çalışanlar işlerini yaptığı sırada daha etkili bir öğrenme gerçekleşir.
İşbaşı eğitimi, iş deneyimi ve beceriye sahip bir çalışanın, katılımcılara iş yerinde iş becerilerini
uygulama konusunda rehberlik ettiği eğitim yöntemlerini ifade eder. Bu tür bir eğitim, çıraklık,
oryantasyon ve staj dâhil olmak üzere çeşitli biçimler alır. İş yerinde öğrenme deneyimsel
öğrenmedir. Anlaşılabilmesi ve uygulanabilmesinde tek şart deneyimlemenin gerçek ortamda
yaşanmasıdır. İş yeri öğrenimi büyük ölçüde gayri resmi bir süreç olmakla birlikte, hat yöneticileri
bunu kolaylaştırmada önemli bir rol oynar. Kendine yönelik bir öğrenme içerir. Koçluk, rehberlik,
e-öğrenme gibi farklı yöntemlerle geliştirilebilir
● İşe Alıştırma Eğitimi – Oryantasyon
Birçok çalışan işte ilk günlerinde ilk eğitimlerini alır. Bu eğitim, kuruluşun oryantasyon
programıdır. Oryantasyon; çalışanları etkili bir şekilde işlerini yapmaya, örgüt hakkında bilgi
edinmeye ve iş ilişkileri kurmaya hazırlamak için tasarlanmış bir eğitim olarak tanımlanabilir.
Örgütler oryantasyon sağlar çünkü iş görüşmeleri ve saha ziyaretleri sırasında sağlanan
bilgiler ne kadar gerçekçi olursa olsun, insanlar yeni bir işe başladıklarında acemi hissederler.
Ayrıca, çalışanların işlerini nasıl yapacaklarına tanık olmaları ve kuruluşun uygulamalarının,
politikalarının ve prosedürlerinin ayrıntılarını öğrenmeleri gerekir. İyi tasarlanmış bir
oryantasyon programı, çalışanların örgüte olan bağlılığını da güçlendirebilir. Oryantasyon
programlarının amaçları arasında yeni çalışanların kuruluşun kurallarını, politikalarını ve
prosedürlerini tanıması da yer alır
● Yönetici Gözetiminde Eğitim
Bu iş başında eğitim yönteminde deneyimli bir işçi veya stajyer amiri çalışanı
eğitmektedir. Bu sadece süpervizörü gözlemlemeyi veya tercihen
süpervizörün veya iş uzmanının adım adım yeni çalışanlara işi göstermesini
içerebilir. Dessler’a göre (2006) işbaşı eğitimi çok yönlü eğitimin önemli bir
parçasıdır ve her yönetici astlarını geliştirmekten sorumludur.
● Çıraklık
Çıraklık, yapılandırılmış iş başında eğitim ve sınıf eğitiminin bir
kombinasyonuyla iş becerilerini öğreten bir eğitim yöntemidir.
Çalışanlar için çıraklığın önemli bir avantajı, bir işi öğrenirken gelir
elde edebilme imkânıdır. Çıraklık eğitimi vermek genellikle etkilidir
çünkü uygulamalı öğrenmeyi ve kapsamlı aşamaları içerir
● Staj
Staj, akademik programın bir bileşeni olarak bir eğitim kurumu
tarafından desteklenen iş başında öğrenmedir. Okul; öğrencileri
kendi çalışma alanlarıyla ilgili deneyim kazanabilecekleri
pozisyonlara yerleştirmek için genellikle yerel işverenlerle birlikte
çalışır.
● İş Değiştirme Yöntemi – Rotasyon
Bir çalışanın planlanan aralıklarla farklı bir işten farklı bir işe taşındığı iş rotasyonu, başka bir iş
başında eğitim tekniğidir. Çalışan gelişimine uygulanabilecek diğer bir iş tasarım tekniği, iş
rotasyonudur ve çalışanları bir veya daha fazla fonksiyonel alanda bir dizi iş ataması ile
hareket ettirir. İş rotasyonu, çalışanların şirketin hedefleri için bir değer kazanmasına
yardımcı olur, farklı şirket işlevleri hakkındaki anlayışlarını arttırır, bir iletişim ağı geliştirir,
sorun çözme ve karar verme becerilerini geliştirir. Ancak iş rotasyonu çalışanlar ve kuruluş
için bazı problemlere de neden olur. Başka bir işe yönlendirileceklerini bilmek çalışanlarda
sorunlar ve çözümleri ile ilgili kısa vadeli ve sığ bir bakış açısına neden olabilir. Çalışanlar
daha az tatmin olmuş ve motive olmuş hissedebilirler. Çünkü zorlu ve zaman isteyen
görevleri yerine getirmek için yeterli zamanları olmayabilir. Böylece; özel beceriler
geliştirmekte zorluk çekebilirler. Ayrıca; çalışanların bir departman aracılığıyla rotasyonu,
çalışanlar devre dışı kaldıktan sonra kalanların üretkenliğini ve iş yükünü artırabilir.
Dolayısıyla iş rotasyonu ancak belirli koşulları karşıladığında başarılı olabilecek bir yöntemdir
● Yetki devri
Yetki devri; çalışanların mevcut işlerine zorluklar veya yeni sorumluluklar
eklemeyi içerir. Bu durum; özel bir projenin tamamlanması, bir çalışma ekibi
içindeki rollerin değiştirilmesi veya müşterilere hizmet vermenin yeni
yollarının araştırılması gibi uygulamalarla örneklendirilebilir. Bu yolla, yetki
devri sadece bir işi daha ilginç hâle getirmekle kalmaz, aynı zamanda
çalışanların yeni beceriler geliştirmeleri için de eşsiz bir fırsat yaratır
İş Dışı Eğitim Yöntemleri
İş dışı eğitim yöntemleri tanımlaması iş başında eğitimden kavramsal olarak farklılığını belirtmek
için kullanılır. İş dışı teriminden kastedilen; katılımcının iş yeri dışında ve işin yapıldığı gerçek
ortamdan farklı bir düzlemde eğitim ve geliştirme programlarına devam etmesidir. İş dışı eğitim
yöntemleri oldukça kapsamlıdır. En geleneksel yöntem anlatım yönteminin uygulandığı; bir
anlatıcı ve dinleyen katılımcıların toplantı hâlinde bulunduğu yöntemdir. Bu toplantı gerçek
mekânda olabileceği gibi sanal bir ortamda da gerçekleşebilir. Özellikle yeni iletişim
teknolojilerindeki gelişmelerle birlikte eğitim ve geliştirme programlarının katılımcıları zamandan
ve mekândan bağımsız hâle gelmişlerdir. Katılımcılar eğitim ve geliştirme materyallerine erişimi
kendi yaşam programlarına göre düzenleyebilmektedir. Simülasyon, sanal gerçeklik, etkileşimli
videolar gibi bazı uygulamalar iş başında eğitimi bugünün teknolojisiyle oldukça fazla
yaklaşmıştır. Özellikle riskli işlerde tercih edilen gerçeğe yakın sanal uygulamalar iş başında
eğitimden elde edilebilecek faydaya yakın bir fayda sağlamaktadır. Sonuç olarak iş dışı eğitim ve
geliştirme uygulamaları hem reel hem de sanal ortamda günümüzde örgütler tarafından giderek
tercih edilir bir hâle gelmiştir. Gerek iş başı gerek iş dışı tüm yöntemler birbirini tamamlayıcı
niteliktedir. Bir örgüt eğitim tasarımı yaparken veya tercih ederken genellikle bu yöntemlerin
farklı kombinasyonlarını kullanır.
● Sınıf Eğitimi
Eğitim yöntemleri içinde sağladığı avantajlar nedeniyle çevrimiçi eğitimin payı artıyor olsa da sınıf
eğitimi yönteminin hâlâ en yaygın olarak kullanılan yöntem olduğunu söylemek mümkündür.
Sınıf eğitimi tipik olarak bir gruba ders veren bir eğitmeni içerir. Eğitmenler genellikle dersleri
slaytlar, tartışmalar, vaka çalışmaları, soru-cevap oturumları ve rol oynama ile tamamlarlar.
Eğitim alanlarını aktif olarak dahil etmek öğrenmeyi geliştirir. Yeni iletişim teknolojilerindeki
gelişmeler sınıf kavramını mekânsızlaştırmıştır (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2015:
210). Dessler’a göre anlatım yöntemi, satış ekibinin yeni bir ürünün özelliklerini öğrenmesi
gerektiğinde olduğu gibi, büyük kursiyer gruplarına bilgi sunmanın hızlı ve basit bir yoludur.
● Anlatım Yöntemi
Dessler’a göre anlatım yöntemi, satış ekibinin yeni bir ürünün özelliklerini
öğrenmesi gerektiğinde olduğu gibi, büyük kursiyer gruplarına bilgi
sunmanın hızlı ve basit bir yoludur.
● Örnek Olay Yöntemi
Örnek olay yöntemi, katılımcıların çalıştığı ve tartıştığı bir durumun ayrıntılı bir
açıklamasıdır. Vakalar, bilgileri analiz etme ve değerlendirme yeteneği gibi üst
düzey düşünme becerileri geliştirmek için tasarlanmıştır. Ayrıca, belirsiz
sonuçları tartma ve bunlara göre hareket etme konusunda pratik yaparak
katılımcıları uygun riskler almaya teşvik etmenin güvenli bir yolu olabilir (Noe,
Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2015: 215). Örnek olay yönteminde; katılımcılar
yazılı veya görüntülü vaka açıklamalarını inceledikten sonra gerçekçi sorunları
çözmeye çalışır. Katılımcı; vakayı analiz eder, sorunu teşhis ederek bulgularını
ve çözümlerini diğer katılımcılara bir tartışmada sunar (Dessler, 2006: 255).
● Rol Oynama Yöntemi
Eğitim oturumları, tanıdık kavramları, terimleri ve örnekleri kullanarak materyal sunmalıdır.
Mümkün olduğunca, fiziksel ortam veya bir bilgisayarda sunulan görüntüler gibi eğitim
bağlamı çalışma ortamını yansıtmalıdır. Fiziksel unsurlarla birlikte bağlam duygusal unsurları
da içermelidir. Katılımcılar arasındaki rol yapma etkileşimi duygusal gerçekçilik ekler ve
öğrenmeyi daha da geliştirir (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2015: 219). Eğitimin
içeriğini tam olarak anlamak ve hatırlamak için, çalışanların öğrendiklerini gösterme ve
uygulama şansı olmalıdır. Pratik yapmak, sadece onları tanımlamakla kalmayıp, istenen
davranışları fiziksel olarak gerçekleştirmeyi de gerektirir. Rol oynama yöntemi de bunu
mümkün kılan yöntemlerden biridir (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2015: 219).
● İşletme Oyunları Yöntemi
İşletme oyunları yöntemiyle, katılımcılar bilgi toplar, analiz eder ve oyunun sonucunu etkileyen
kararlar alırlar. Oyunlar, katılımcıları aktif bir duruma getirdiği ve işin rekabetçi doğasını taklit
ettiği için öğrenmeyi teşvik eder. Oyunlarla eğitim, katılımcıların vakaları veya oyunun
ilerlemesini tartışmak için bir araya gelmelerini gerektirir. Bu yüz yüze veya elektronik
toplantılar gerektirir. Ayrıca, katılımcılar durumu analiz etmek ve kararlarını savunmak için
aktif olarak yer almaya istekli olmalıdır (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2015: 215-216).
İşletme oyunları yöntemiyle çalışanlar liderlik becerilerini, işbirliğini ve ekip çalışmasını
geliştirebilirler. Bu tür bir eğitimin oyunlaştırılması yani nokta sistemlerinin, rozetlerin ve
skor tablolarının eğitime dahil edilmesi; öğrenme, katılım ve motivasyon gibi unsurları da
olumlu yönde etkileyebilir (Dessler, 2006: 255).
● Grup Tartışması
Bu yöntem, insanları grubun iyi performans göstermesini engelleyen davranış türlerini görmeye,
tartışmaya ve düzeltmeye teşvik eder (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2015: 216). Dahası
farklı özelliklerdeki kişilerin belirli bir tema etrafında fikirlerini paylaşmalarına olanak
sağladığı için bir sinerji yaratabilir. Katılımcılar farklı bakış açılarını görme şansı elde eder.
Ayrıca kendi fikirlerinin başkaları tarafından nasıl algılandığını da deneyimlemiş olurlar.
Böylece katılımcıların kendilerini ifade etme becerileri, empati yetenekleri ve yeni durumlara
uyum sağlama esneklikleri olumlu yönde etkilenebilir.
Teknoloji Destekli Eğitim
Yöntemleri
Teknoloji destekli eğitim genellikle eğitmenin bir sınıf ortamında hizmet vermesinden daha
ucuzdur. Bilgi sunma maliyetinin düşük olması, şirkete eğitim gereksinimlerini karşılayabilmesi
için esneklik sağlar. Katılımcılar dünyanın herhangi bir yerindeki uzmandan öğrenme şansını elde
ederler. Bireysel öğrenme farklılıklarına uygun olarak bilgisayar tabanlı eğitimi özelleştirmek ve
kişiselleştirmek daha kolaydır.

Yeni iletişim teknolojileriyle görsel-işitsel materyaller, masaüstü bilgisayarlardan akıllı telefonların

ve MP3 çalarların küçük ekranlarına kadar birçok cihazda kolayca kullanılabilir hâle getirilmiştir.
Bugünün mobil cihazları grafikleri görüntüleyebilir, ses podcast’lerini çalabilir ve video kliplere
bağlantı verebilir.
Bu süreci daha verimli ve etkili bir şekilde yürütmek için gittikçe artan sayıda örgüt, bir şirketin eğitim
programlarının yönetimini, geliştirilmesini ve dağıtımını otomatikleştiren bir bilgisayar uygulaması olan bir
öğrenme yönetim sistemi kısaltmasıyla LMS’yi kullanmaya başlamıştır. Çalışanlar eğitim ihtiyaçlarını belirlemek
ve kurslara kayıt olmak için LMS’yi kullanabilir. LMS’ler eğitim programlarını daha yaygın hâle getirebilir ve
çevrimiçi eğitim vererek şirketlerin seyahat ve diğer maliyetleri azaltmalarına yardımcı olabilir. Bu yazılım ile,
yöneticiler ders kayıtlarının ve programın katılımcılar tarafından takip edilmesini sistematik olarak izleyebilir.
Sistem, eğitim ihtiyaçlarını, eğitim sonuçlarını ve ilişkili ödülleri birlikte planlamak ve yönetmek için örgütün
performans yönetim sistemine bağlanabilir. Böylece eğitim ve geliştirme İK fonksiyonu diğer İK fonksiyonlarının
sağlıklı bir şekilde yerine getirilmesine katkıda bulunabilir.
Öğrenme yönetim sistemleri (LMS), işverenlerin eğitim ihtiyaçlarını tanımlamasına ve çevrimiçi eğitimin
kendisini planlamasına, sunmasına, değerlendirmesine ve yönetmesine yardımcı olarak internet eğitimini
destekleyen özel yazılım araçlarıdır. Birçok işveren LMS’yi şirketin yetenek yönetim sistemlerine entegre eder. Bu
şekilde, çalışanlar eğitimlerini tamamladıkça yetenek, beceri envanterleri ve başarı planları otomatik olarak
güncellenir. Bu veri de örgütün stratejik hedeflerine ulaşmada, insan kaynakları planlamasında kullanılabilir
Elektronik performans destek sistemleri ise (EPSS’ler), iş yerinde bir sorun olduğunda beceri eğitimi, bilgi ve
zman tavsiyesine erişim sağlayan bilgisayar uygulamalarıdır. Çalışanlar rehberlik gerektiren bir durumda ve
ayrıntılı bilgiye ihtiyaç duyduklarında EPSS’yi kullanabilirler.
● Uzaktan Eğitim
Uzaktan eğitim ile farklı konumlardaki katılımcılar, dersleri görüntülemek, tartışmalara katılmak
ve belgeleri paylaşmak için bilgisayarlarını kullanarak çevrimiçi programlara katılırlar. Uzaktan
eğitimdeki teknoloji uygulamaları video konferans, e-posta, anlık mesajlaşma, belge
paylaşım yazılımı ve web kameralarını içerebilir. Uzaktan eğitim, paylaşılan bir sınıfa seyahat
etmenin maliyeti ve zamanı olmaksızın sınıf eğitiminin birçok avantajını sağlar. Uzaktan
öğrenmenin en büyük dezavantajı, eğitmen ve izleyici arasındaki etkileşimin sınırlı
olabilmesidir. Bu engeli aşmak için, uzaktan eğitimde katılımcılar ve eğitmen arasında bir
moderatör ile iletişim bağlantısı sağlanır.
● İnteraktif Video Online Eğitim
İnteraktif video online eğitimde; kullanıcılar genellikle sunum üzerinde bazı kontrollere sahiptir. Materyali
gözden geçirebilir ve dersi yavaşlatabilir veya hızlandırabilir. Sadece eğitim amaçlı olarak tasarlanmış
uygulamalardan; görüntülü konuşma özelliğine sahip sosyal medya ortamlarına kadar geniş bir aralıkta bu
eğitim yaklaşımı tasarlanabilir. Zoom gibi çoklu katılımın sağlanabildiği uygulamalar, instagram canlı yayını,
youtube kanalı, canvas gibi eğitime yönelik yazılımlar, whatsapp gibi anlık paylaşım uygulamaları bu eğitim
yönteminin kullanılabildiği ortamlara örnek gösterilebilir. Yeni çalışma biçimlerinden (proje bazlı, freelance)
ya da pandemi gibi zorunlu bir durumdan kaynaklanan fiziksel olarak aynı ortamda bulunmama veya
bulunamama durumlarında bu uygulamalar kullanılır.
● Simülasyon
Simülasyon, gerçek hayattaki durumu temsil eden bir eğitim yöntemidir ve stajyerler, işte
olabilecek durumları yansıtan sonuçlara yol açan kararlar alırlar. Simülasyonlar, katılımcıların
kararlarının etkisini yapay, risksiz bir ortamda görmelerini sağlar. Üretim ve süreç
becerilerinin yanı sıra yönetim ve kişilerarası becerileri öğretmek için de Kullanılırlar.
Simülatörler çalışma ortamında bulunanlarla aynı unsurlara sahip olmalıdır. Simülatörün,
ekipmanın katılımcı tarafından kullanıldığı koşulları olduğu gibi sağlaması ve tam olarak tepki
vermesi gerekir. Bu nedenle, simülatörlerin geliştirilmesi pahalıdır. Çalışma ortamı hakkında
yeni bilgiler elde edildikçe sürekli olarak güncellenmelidir. Özellikle risk payı yüksek işlerde
mükemmel bir eğitim yöntemidir. Eğitmenler ve çalışanlar, işbaşı eğitiminde olduğu gibi,
simülatörü kullanırken yanlış kararların etkisinden korkmak zorunda değildir. Bu tür bir
eğitim gören kişilerin öğrenme konusunda daha hevesli olduğuna ve çabuk öğrenme
eğiliminde olduğuna işaret eden çalışmalar vardır. Bu faydalar göz önüne alındığında, bu
eğitim yönteminin geliştirme maliyetleri daha fazla şirket tarafından karşılanabilir hâle
geldiği için yaygınlaşması olasıdır.
● Sanal Gerçeklik
Sanal gerçeklik; etkileşimli, üç boyutlu bir öğrenme deneyimi sağlayan bilgisayar tabanlı bir
teknoloji olarak tanımlanabilir. Özellikle simülasyon yöntemi ile öğrenmede kullanılan bir
uygulamadır. Eğitimi alanlar; özel ekipman kullanarak veya sanal modeli bir bilgisayar
ekranında görüntüleyerek simüle edilmiş ortamda hareket eder ve bileşenleriyle etkileşime
girerler. Cihazlar bilgileri ortamdan katılımcıların duyularına aktarır. Örneğin, ses arayüzleri,
dokunma hissi veren eldivenler, koşu bantları veya hareket platformları gerçekçi ancak yapay
bir ortam yaratır. Cihazlar ayrıca stajyerin hareketleri hakkındaki bilgileri bir bilgisayara iletir.
Böylece etkileşim sağlanmış olur (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2015: 215). Dessler
sanal gerçekliğin, katılımcıyı, işte yaşanan olayları ve durumları simüle eden yapay üç
boyutlu bir ortama yerleştirdiğini ifade eder. Duyusal cihazlar, katılımcının bilgisayara nasıl
tepki verdiğini iletir. Böylece katılımcı neler olup bittiğini görür, hisseder ve duyar.
İş Gören Geliştirme
Geliştirme Yöntemleri
Araştırmalar, kişilerarası becerileri öğretmenin en etkili yollarından birinin
davranış modelleme olduğunu ileri sürer. Bu, katılımcıların istenen davranışı
gösteren diğer insanları gözlemledikleri, ardından davranışı kendileri uygulama
fırsatlarına sahip oldukları eğitim süreçlerini içerir. Koçluk ve mentorluk davranış
modellemeyle öğrenme yöntemleri arasındadır
● Koçluk
Koç, çalışanı motive etmek, becerilerini geliştirmesine yardımcı olmak, pekiştirme ve geri bildirim
sağlamak için bir çalışana destek olan akranı veya yöneticisi olarak tanımlanabilir. Etkili
olmak için, bir koç genellikle bir değerlendirme yapar, çalışanı hedefleri ve amaçları hakkında
derin düşünmeye zorlayan sorular sorar, çalışanın bir eylem planı oluşturmasına yardımcı
olur ve düzenli olarak çalışanı takip eder(Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2015: 251).
Koçluk, insanların beceri ve bilgilerini geliştirmelerine ve performanslarını artırmalarına
yardımcı olmak için kişisel ve genellikle birebir gerçekleşen bir yaklaşımdır. Koçluk ihtiyacı
resmî veya gayriresmî performans incelemelerinden kaynaklanabilir. Ancak günlük aktiviteler
sırasında koçluk fırsatları ortaya çıkacaktır. Koçluk iş yerinde öğrenmede önemli bir role
sahiptir. Örgütler özellikle yönetim alanıyla ilgili olarak koçluğu, liderlik ve yönetim gelişimine
destek unsuru olarak kullanır (Armstrong & Taylor, 2014: 307).
 Koçluğun Faydaları
● Kişinin hayatındaki olaylara farklı bir açıdan bakmasını sağlar
● Kişiler arasındaki ilişkilerde etkinlik sağlar
● Karar verme becerilerini geliştirir
● Kişinin harekete geçmesini sağlar
● Kişinin hayatında verimlilik artar
● Kişinin hedefe koyma ve hedefe ulaşma becerisini arttırır.

ICF’in bağımsız olarak yaptırmış olduğu araştırmada profesyonel koçluk alan kişilerde artan üretkenlik
oranlarının aşağıdaki olduğu saptanmıştır.
● %70 oranında İş performansında artış
● %61 oranında Yönetim becerilerinde gelişme
● %57 oranında Zaman yönetiminde iyileşme
● %51 oranında Takım çalışmasında verimlilik
● Mentorluk
Mentor, daha az deneyimli bir çalışanın geliştirilmesine yardımcı olan deneyimli, üretken bir üst düzey çalışan
olarak tanımlanabilir. Mentorluk ilişkilerinin çoğu mentor ve çalışan tarafından paylaşılan ilgi veya
değerlerin sonucu olarak gayriresmî olarak gelişir. Resmî mentorluk programlarının en büyük
avantajlarından biri, cinsiyet veya ırktan bağımsız olarak tüm çalışanlar için mentorlara erişim
sağlamalarıdır. Bir mentorluk programı, yüksek potansiyelli çalışanların kilit alanlarda akıllı, deneyimli
mentorlarla eşleştirilmesini ve mentorların daha az otoriteye sahip, doğrudan müşterilerle çalışan veya
kuruluşun diğer bölümlerinde pozisyon alan zorlukları fark etmelerini sağlayabilir. Bununla birlikte, yapay
olarak oluşturulmuş bir ilişkide, mentorlar danışmanlık ve koçluk sağlamakta zorluk çekebilirler.
Çalışanların bu eksikliği giderebileceği pratik bir yol, kuruluş dışındaki ilgili kişilerle gayri resmi ilişkiler de
dâhil olmak üzere birden fazla mentorluk ilişkisi kurmalıdır. Mentorluk programları her iki taraf da gönüllü
olduğunda maksimum başarıya ulaşma eğilimindedir. Çalışan gelişimi için ödüllendirici yöneticiler de
önemlidir çünkü mentorluk ve diğer gelişim faaliyetlerinin değerli olduğuna işaret eder. Buna ek olarak
kuruluş, kişilerarası ve teknik becerilerine göre mentorları dikkatle seçmeli, rol için eğitmeli ve programın
hedeflerine ulaşıp ulaşmadığını değerlendirmelidir.
Koçluk ve Mentorluk Arasındaki Önemli Farklar

● Mentor, bir firmanın yol göstericisidir. Aynı yolda yürür. Tüm süreçlerin işleyişinde firma ile iş birliği
yapan, yönlendirme yapan, bilgi desteği veren, doğru kaynaklarla buluşmasını sağlayan kişidir. Bir
firmanın gelişim sürecinde doğru ve nitelikli bir mentorle çalışması çok önemlidir.
● Mentor, deneyimlerini paylaşıp, çözüm için farklı seçenekler göstererek, firma için karar alıcılarının
harekete geçmesine olanak sağlar. Araştırma yaparak, firmanın eksik olduğu konuları ortaya koyar,
ölçülebilir ve metotlar kullanır, profesyonel bir kapasite geliştirme sürecini ele alır.
● Koçun başlıca hedefleri performansı geliştirmek, davranışlarda değişim yaratmak, becerileri
geliştirmek, değişim yönetimi sağlamaktır. Mentorün başlıca hedefleri ise, menteenin kişisel
gelişim ve kariyer gelişimine rehberlik yapmak ve destek vermektir.
● Koçlukta gönüllülük zorunluluk halinde değildir, mentorün gönüllülüğü bu aşamada esastır.
● Koçun odak noktası ele alındığında, problemler, vizyon, hedef odaklı gelişim, performans danışanın
gündeminde yer alır.
● Mentorün odak noktası ele alındığında kariyer gelişimi, yeni ekibin kurum kültürünü anlaması ve
tanımasıdır. Aynı zamanda, kariyer planlaması ve bilgi transferinin gerçekleştirilmesidir.
● Koçun konuya dair bir uzmanlığı, bilgisi olması zorunlu değildir. Koç, soru-sorgulama, düşündürtme
yolunu kullanarak, danışanın kendisini bulması için destek sağlar.
● Mentor, uzun vadeli bir süreçtir. Hedef odaklıdır. Tavsiye, deneyim paylaşımı, geri bildirim, soru ve
sorgulama, modelleme yöntemleri uygulamaya alınır.
● Koçun yetkili bir kurum aracılığı ile özel bir eğitim alması ve profesyonel koç olması gerekmektedir.
● Mentorün, başlangıçta birkaç günlük eğitim alması ve süreç takibi gerekir. Sonuçların ölçümü bu
süreçte yeterlidir.
 Koçluk ve Mentorluk Arasındaki Ortak Noktalar

İki kavram arasında farklılıklar olmasının yanı sıra, ortak kesişim kümeleri de oldukça geniştir.
Aslında iç içe geçmiş, birbiriyle etkileşim içinde bulunan iki kavram olarak karşımıza çıkıyor. Her
iki kavramda da, temel koçluk yetkinlikleri ve araçları kullanılıyor. Etkin bir koç, mentor olmanın
arkasındaki temel beceri araçları ortaktır. Ortak yetkinlikleri inceleyelim.
● Etkin dinleme özelliği ortaktır.
● Güçlü ve derin soru sorma anlayışı hakimdir.
● Gizlilik ve güvene dayanan bir ilişki vardır.
● En doğru çözümleri üretenin danışanın kendisinin olacağına dair inanç ortaktır.
● Olumlu ve geleceğe yönelik bakış açısına sahiptir.
● Gelişim, değişim ve öğrenmeye odaklı bir yaklaşım hakimdir.
7. İŞ DEĞERLEMESİ
• İş Değerlemesinin Tanımı
• İş Değerlemesinin Amaç ve Yararları
• İş Değerlemesinde Kullanılan
Yöntemler
• Sayısal Yöntemler
• Sayısal Olmayan Yöntemler
 Ücret çalışma hayatının en önemli
kavramlarından biridir.
NEDEN?
EŞİT İŞE EŞİT ÜCRET İLKESİ
Çalışanda maaşını alıyor,
çalışmayanda
Niye fazla çalışayım ki, sonuç ne
olacak

Örgüt içinde ücret adaletinin

sağlanması için İŞ DEĞERLEMESİ
Eşitlik Teorisi
• İnsanlar, eşitsizlik algıladığı zaman
iş tatminsizliği ile karşılaşır.
• Eşitlik, insanların en hassas olduğu
konudur,
• Para bir motivasyon aracıdır ancak
çalışanları en çok motive eden şey,
paranın miktarı değil, paranın adil
olma özelliğidir.
Eşitsizlik Nasıl Algılanır ?
• Çalışanlar olarak, kurumumuza
katkıda bulunuruz, yani kurumunuz
için zaman ve emek harcarız.
• Bunu I ile gösterelim.

• Çalışanlar olarak kurumdan, bu

katkılarımız için ücret ve ücret dışı
yardımlar elde ederiz.
• Bunu O ile gösterelim
Eşitsizlik Nasıl Algılanır ?

• A isimli bir çalışan, kendisinin kurumuna

verdikleri (Ia) ve kurumdan aldıklarını (Oa),
B isimli bir çalışanın kuruma verdikleri (Ib)
ve o kişinin kurumdan aldıkları (Ob) ile
karşılaştırır.
?
Oa/Ia = Ob/Ib
 Oa/Ia = Ob/Ib

Sorun yok, eşitlik

algılanmaktadır.

Oa/Ia = Ob/Ib

Eşitsizlik algılanmaktadır.
 Siz A çalışanı yerinde
olsaydınız ne yapardınız ?
• Eşitliği sağlamak üzere, katkıları azaltma,
yani işi yavaşlatma, savsaklama,
verimliliği düşürme, işe geç gelme.
• Kurum değiştirme,
• İşe devamsızlık,
• Kuruma ve yönetime güven duymama,
• Şikayet, kurumsal sadakatin yitirilmesi.
İş Değerlemesi

• İş değerlemesi bir işin değerinin belirlenmesi için

biçimsel ve sistematik olarak diğer işlerle
karşılaştırılması esasına dayanır.
• İş değerlemesi işe ödenecek kök ücretin işlerin
değerleriyle orantılı olarak belirlenmesini sağlar.
İşin Değeri Kök Ücret

Personelin Yan Ödemeler

Nitelikleri
Toplam Ücret
Göreceli Değer

• Bir işin görülmesi aracılığı ile

örgütsel amaçlara yapılan katkıyı
gösterir.
• Örgütsel amaçlara en fazla katkıyı
yapan iş, diğer işlere göre daha
önemlidir.
İş Değerlemesi
• İş değerlemesi, işlerin göreli değerlerinin belirlenmesi sürecidir. Bu
süreçte önce iş analizleri yapılarak değerlenecek işler işlere ait iş
tanım ve gerekleri hazırlanır. Daha sonra bu tanımlar ile seçilen
yönteme göre işler değerlenir.
• İş değerlemesinin en önemli amacı, "eşit değerde işe eşit ücret"
ilkesini hayata geçirmektir. Bu amaç doğrultusunda, işlerin belirlenen
göreli değerlerine uygun olarak, o işlerde çalışan kişilere ödenecek
temel ücret veya maaş düzeyleri belirlenir. Böylece, "ücret adaleti" ve
buna bağlı olarak ta işgörenlerin memnuniyet ve bağlılıklarının
sağlanması hedeflenir. İş değerlemesi, bilimsel ve adaletli bir "işe
dayalı ücretlendirme" için zorunlu bir çalışmadır.
İş Değerlemesinin Amaç ve
Yaraları
• Dengeli ve adaletli bir ücret sistemini
kurmak,
• Ücret belirlemede nesnellik ve tutarlılık,
• Motivasyon ve verimliliği artırmak,
• Yönetim-sendika ilişkilerini geliştirmek,
• En önemli gider olan personel
giderlerinin planlanmasını ve denetimini
kolaylaştırmak,
• Personele kariyer planlamasında yol
göstermek,
• İş değerlemede, kişiler (işgörenler) değil “işler” değerlenir. İşler değerlenirken o işleri
yapan işgörenlerin yeterliliklerine ve performanslarına bakılmaz. İş değerlemesi, belirli
sınırlılıkları olmakla birlikte, sistematik ve bilimsel bir yöntem olarak kabul edilir.
• İş değerlendirmenin temel özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir:
• İş değerlemesi;
• Bir karşılaştırma (mukayese) sürecidir: Bu süreçte işler, doğrudan veya dolaylı olarak
birbirleriyle karşılaştırılarak her bir işin göreli değeri belirlenir.
• Bir Yargılama sürecidir: İş değerlemesi, gerek iş tanımlarındaki bilgilerin
yorumlanmasında gerekse, iş tanımlarıyla değerleme faktör ve derece tanımlarının
karşılaştırılmasında yoğun yargılama (muhakeme) içeren bir süreçtir.
• Analitik bir süreçtir: İş değerlemesi bilgiye dayalı yargılamayı içeren bir süreçtir. İşlerin
analizi ve tanımlaması ile değerlendirilmesinde analitik plânlar ve araçlar kullanılır.
• Sistemli ve Yapılandırılmış bir süreçtir: İş değerlemesi, işlerin neye göre, hangi
işlemlerle ve nasıl değerleneceğinin önceden belirlendiği siatemli ve yapılandırılmış bir
faaliyetler dizisidir.
 İş Değerleme Süreci
İş değerlemesi sürecinin başlıca aşamaları, aşağıdaki gibi
sıralanabilir:
1. Hazırlık ve plânlama,
2. İş analizlerinin yapılması ve iş tanımlarının hazırlanması
3. İşlerin değerlendirilmesi
4. Değerlendirme sonuçlarının düzenlenmesi / kullanımı: İş
yapısının ve ücret yapısının oluşturulması.
1. Hazırlık ve Plânlama
• Hazırlık ve plânlama aşamasında, iş değerlendirmesinin amaç ve kapsamı, değerlendirme
yöntemi ve faktörleri, proje organizasyonu ve görevlileri belirlenir ve diğer hazırlık
çalışmaları yapılır.
a) Amaç ve Kapsamın Belirlenmesi: Yukarıda belirtildiği gibi, iş değerlendirmesinin
temel amacı, “işlerin göreli değerine uygun bir iş-ücret yapısını oluşturarak “eşit değerde
işlere eşit ücret” verilmesini sağlamaktır. Bunun dışında reorganizasyon vb. gibi başka
amaçlar da güdülecekse, bu da baştan belirlenmelidir.

• İş değerlemesinin kapsamı, “hangi işlerin değerlendirileceği” ni ifade eder. Bir iş

değerleme projesinde, duruma göre, bir işletme veya örgütteki işlerin tamamı veya bir
kısmı değerlendirilebilir. İş sayısının az olduğu küçük işletmelerde ve sayısal olmayan iş
değerleme yöntemlerinin kullanılması durumunda, bütün işlerin bir defada ve aynı
yöntemle değerlendirilmesi pekalâ mümkündür. İş sayısı çoksa ve bu işler önemli
farklılıklar gösteriyorsa, farklı iş kategorileri için farklı iş değerleme çalışmalarının
yapılması, daha uygundur. Bu gibi durumlarda;“büro/profesyonel (beyaz yakalı), üretim/
operasyon (mavi yakalı), yönetim gibi ana iş gruplarına dahil olan işler, ayrı değerlendirme
ölçek veya plânlarına göre değerlendirilir. Çünkü özellikle belirli bir iriliğe ulaşmış
işletmelerdeki işlerin içerik ve gerekleri, ciddi farklılıklar gösterebilmektedir. Bu nedenle
tüm işlerin tek bir planla, bir defada ve aynı faktörlere/ölçeğe göre değerlenmesi uygun
olmaz.
 b. Değerleme Yöntemi ve Faktörlerinin Belirlenmesi: Amaç ve kapsam
belirlendikten sonra, iş değerlemesinde kullanılacak yöntem ve faktörler de
belirlenmelidir. Bu, uzman ve danışmanların da katkısıyla, daha çok üst yönetim ve
insan kaynakları yöneticilerinin kararına bağlı bir konudur. Yöntem ve faktörler
konusunda karar verirken, işletmenin iş değerleme ile ulaşmak istediği amaçlar,
örgüt ve iş özellikleri, işletmenin finans, personel ve süre bakımından imkânları, iş
değerleme yöntemlerinin özellikleri vb. dikkate alınmalıdır. Yöntem ve faktörlerin
belirlenmesi, iş analizi ve iş tanımlarının kapsam ve içeriğini belirlemek açısından
da büyük önem taşır. Örneğin, işlerin bir bütün olarak veya bir-iki faktöre göre
karşılaştırılmasını/değerlendirilmesini içeren sıralama ve sınıflandırma yöntemleri
için çok ayrıntılı iş analizlerine ve iş tanımlarına pek gerek duyulmaz. Buna karşılık
yaygın şekilde kullanılan “puan yöntemi” için, daha ayrıntılı analizlere ve faktörlere
ilişkin bilgileri de içeren ayrıntılı iş tanımlarına gerek vardır. Puan yöntemi kadar
olmasa da, faktör karşılaştırma yönteminde de ayrıntılı iş analizlerine gerek vardır.
Bu yüzden, iş analiz ve tanımların ihtiyaca uygun olarak hazırlanabilmesi için, ilk
aşamada kullanılacak yöntem ve faktörler belirlenmelidir.
 c. Proje Organizasyonu ve Ekibi: İş değerlemesi, ne kadar yetkin olursa olsun tek kişinin
yapamayacağı ve çok sayıda kişinin katkı ve katılımını gerektiren bir çalışmadır. Bu nedenle, iş
değerleme projesinin ilk aşamasında, proje organizasyonunun, bu kapsamda yapılacak işlerin
ve bu işleri yapacak kişilerin sahip olmaları gereken niteliklerin; sonra da projede rol alacak
kişilerin belirlenmesi gerekir.
• Bu aşamada, öncelikle iş değerlemesi kapsamında hangi işlerin yapılacağına bakmak gerekir.
İş değerlemesi kapsamında yapılacak işler; aşağıdaki şekilde sıralanabilir:

• İş Değerleme Projesinin Yönetimi ve Danışmanlık: İş değerlemeye ilişkin planlama,

organizasyon, yöntem ve faktörlerin belirlenmesi ve geliştirilmesi, değerleme faaliyetlerinin
yönetilmesi gibi faaliyetleri kapsar. Bunlar, diğerlerine kıyasla, iş değerlemesi konusunda daha
fazla uzmanlık ve deneyim gerektiren işlerdir. Bu nedenle, bu işlerin insan kaynakları yönetici,
uzman ve danışmanlarınca yerine getirilmesi uygun olacaktır.
• İş değerlemesinin tamamen işletme içi işgörenlerce veya dışarıdan
gelen kişilerce yapılmasının bazı ciddî sakıncaları vardır: Tarafgirlik; ücret,
ünvan ve kişiliklerin etkisinde kalma, “işletme körlüğü” gibi değerleme
hataları, işletme içinden gelen üyeler için daha fazla geçerlidir. Uzmanlık
ve deneyime rağmen, işletme ve işler hakkında yeterince bilgiye sahip
olmamak veya böyle algılanmak ile belirli iş gruplarını temsil niteliğine
sahip olmamak ta, dış görevliler için önemli bir zaafiyet oluşturur. Bu
gibi zaafiyetleri en aza indirmek için, işletme içinden ve dışından gelen
üyelerden oluşan “karma değerleme ekipleri”nden yararlanılması daha
uygundur.
• İşleri analiz ederek iş tanım ve gereklerinin hazırlanması: Bu aşama,
“işlerle ilgili veri toplama, bu verileri kullanarak iş tanım ve gereklerini
hazırlama” gibi görevleri içerir. Bu görevler, belirli bir eğitim ve anlayış
seviyesindeki işletme içinden ve dışından gelen kişilerce yapılabilir.
• İşlerin değerlendirilmesi: İş tanımları ve seçilen yönteme göre,
genellikle bir “değerleyiciler kurulu” tarafından işlerin göreli
değerlerinin belirlenmesini içerir.
• Değerlendirme sonuçlarının kullanılması: İş değerleme sonuçlarına göre
iş ve ücret yapısının oluşturulmasını içerir.
 Değerleyiciler:

Değerleyici olarak görevlendirilecek kişilerde üç temel nitelik aranmalıdır:

• Yeterli bilgi ve anlayış: Değerleyiciler; iş değerlemesi, yöntem ve faktörler, değerlemede

dikkate edilecek hususlar vb. konusunda yeterli bilgi ve beceriye sahip olmalıdırlar.
• Nesnel değerleme niteliği: Değerleyiciler subjektif etkilerden uzak ve tarafsız bir biçimde
işleri, iş tanım ve gereklerine dayalı olarak değerleyebilme yeteneğine sahip olmalıdır.
• Temsil özelliği. Değerleyiciler, değerlenen işleri ve o işlerde çalışanları temsil edecek
şekilde farklı iş gruplarından ve hiyerarşik düzeylerden seçilmelidir.

İlk iki nitelik, değerlemelerin geçerlilik ve güvenilirliği; üçüncüsü ise kabul edilirliği
açısından önemlidir.
 d. Çalışma Programının Hazırlanması ve Eğitim: Hazırlık evresinde, görev
alacak kişilerin olağan işleri de dikkate alınarak çalışma programının
yapılması, görev alacak kişilerin iş değerleme konusunda bilgilendirilmesi
ve eğitimi gibi faaliyetler de gerçekleştirilmelidir. Burada, iş
değerlemesinin çoğu durumda haftalarca hatta aylarca sürebileceği
gözden uzak tutulmamalıdır.
• Ayrıca, iş değerlemesinde görev alacak kişiler, gerekli bilgileri kazandırmak
ve tazelemek için, “iş analizleri, iş tanımları, iş değerleme yöntemleri,
değerleme hataları ve değerlemede dikkat edilecek hususlar vb.”
konusunda eğitilmelidir.
2. İş Analizleri ve İş Tanımları
• İş analizleri, kısaca, “işler hakkında sistemli bir bilgi
toplama ve düzenleme süreci” olarak tanımlanabilir.
Yönetim-organizasyon ve İKY alanında yaygın bir
kullanıma sahip olan iş analizleri sonunda; gerek duyulan
iş tanımları, iş gerekleri ve iş standartları hazırlanır.

• İşlerin değeri; iş analizleriyle hazırlanan iş tanımları ve iş

gereklerine göre belirlenir. İş değerleme amacıyla
hazırlanan iş tanım ve gereklerinde değerleme için gerekli
bilgiler yer almalıdır.
 3. İşlerin Değerlendirilmesi
• İşlerin değerlendirilmesi; “değerleyiciler tarafından, iş tanımları
kullanılarak, belirlenen yönteme göre” yapılır. Değerlendirmelerin nasıl bir
programla ve ne kadar sürede yapılacağı; değerlenecek iş sayısına,
yönteme, değerleme için ayrılabilecek zamana vb.ne göre değişir. İş
sayısının çok olduğu, sayısal yöntemlerin kullanıldığı durumlarda
değerlendirmelerin bir defada yapılması pek mümkün olmamakta,
değerlendirme süreci bir dizi kurul toplantısını ve daha uzun bir süreyi
gerektirmektedir. Değerlemelerin hızını ve etkinliğini artırmak için, iş
tanımları ve değerleme plânı (ölçeği) önceden üyelere dağıtılmalıdır.
 İş değerleme kurulu işleri değerlerken iki temel yaklaşımdan birini
benimseyebilir:

• Önce her üye bireysel olarak işleri değerlendirir, sonra bu değerlendirmeler

toplantıda belirli yöntemlerle birleştirilerek kurulca ortak bir karara varılır,
• Önceden bireysel değerleme yapılmaksızın kurul tarafından işler beraberce
değerlendirilir.
Bireysel değerlendirmelere dayalı ilk yaklaşım, biraz zaman alıcı olmakla birlikte,
her üyenin değerleme yapmasını ve üyelerin toplantılara hazırlıklı olarak
gelmelerini sağladığı için önerilen bir yoldur. Değerlendirmelerin kurulca eş-anlı
yapılması ise, işin daha hızlı yürütülmesi açısından uygundur. Ancak bu
yaklaşımda, bir kaç “etkili üye”nin değerlemesinin kurul kararı olarak çıkması,
birçok üyenin edilgen konumda kalması, çoğu üyenin toplantılara hazırlıksız
gelmesi ve böylece sağlıklı olmayan kararların ortaya çıkması gibi sakıncalar vardır.
İş Değerleme Yöntemleri

• Sayısal olmayan yöntemler

✓ Sıralama
✓ Sınıflama
• Sayısal Yöntemler
✓ Puanlama
✓ Faktör karşılaştırma
Yöntemler Arası Farklar

Karşılaştırma konusu

Karşılaştır Bir bütün olarak İşin öğeleri

ma Temeli iş
İş ile iş Sıralama Puanlama
yöntemi
İş ile ölçek Sınıflama Faktör
yöntemi karşılaştır
ma
 Sıralama Yöntemi

• Sıralama yöntemi (ranking method), işlerin bir bütün olarak

veya ”işin önemi-değeri” gibi genel bir faktöre göre,
birbirleriyle kıyaslanarak göreli değerlerinin belirlenmesini
içeren, sayısal olmayan bir yöntemdir. Bu yöntemde de önce
işler analiz edilerek iş tanımları hazırlanır. İş tanımlarının,
diğer yöntemlerdeki kadar ayrıntılı olması gerekmez. Gene
de, hazırlanacak iş tanımları, işlerin “değeri”ni,“önemi”ni ve
“güçlük düzeyini” belirlemek için gerekli bilgileri içermelidir.
Sıralama Yöntemi
• Uygulanması en kolay ve hızlı olan
iş değerleme yöntemidir.
• İşleri öğelerine ve faktörlerine
ayırmadan bir bütün olarak ele
almaktadır.
1. Basit Sıralama Tekniği
2. İkili Karşılaştırma Tekniği
1. Kart Tekniği
2. İkili karşılaştırma matrisi
• 1.Basit sıralamada, iş tanımlarına dayalı olarak işler en değerliden en
az değerli olana doğru veya tersi yönde bir sıraya konur. Burada, her
değerleyici veya değerleme kurulu bir listenin en başına en önemli işi,
en altına da en az önemli işi koyar ve diğer işleri de ikisi arasında önem
düzeyine göre sıralandırır.
• Basit sıralamanın değişik bir uygulaması “kart tekniği”dir. Buna göre,
her işin ünvanı ve özet tanımı kartlara yazılır ve işler önce “kolay- zor
işler” diye gruplanır, daha sonra alt gruplara bölmek suretiyle
gruplandırma devam ettirilerek nihai iş sırası elde edilir. Kart tekniğiyle
sıralama, sıralamayı bir tablo veya kağıt üzerinde yapmaya kıyasla daha
esnek bir yoldur.
• 2.İkili karşılaştırma (paired comparison) yaklaşımında her bir iş diğer işlerle tek tek
karşılaştırılır ve bu karşılaştırmada hangi işin “daha değerli” olduğuna karar verilir.
“Eşleştirme” de denilen bu teknikle çok sayıda işin değerlendirildiği durumlarda, gerekli
karşılaştırma sayısı oldukça fazla olabilir. Karşılaştırma sayısı= N(N-1)/2 formülüyle hesaplanır.
Örneğin 10 işin sıralanması için 45; 20 işin karşılaştırılması için 190 karşılaştırma yapmak
gerekir.İkili karşılaştırma, iki şekilde uygulanabilir:

• Kart tekniğinde, her bir işin ünvanı ve özet tanımı ayrı ayrı kartlara yazılır ve sonra her karttaki
iş, diğer tüm kartlardaki işlerle tek tek karşılaştırılarak değerlenir. Bu ikili karşılaştırmalarda,
“daha önemli” olan işe ait karta bir işaret konulur. Tüm işler bu şekilde birbiriyle
eşleştirilerek karşılaştırıldıktan sonra, toplam işaret sayısına göre işler sıraya konulur. Bir işin
daha fazla işaret almış olması, o işin daha değerli olduğunu gösterir.
• Matris tekniği’nde satırlara ve sütunlara karşılaştırılacak işler yazılır ve böylece oluşturulan
matristeki tüm işler birbirleriyle karşılaştırılır. Bu ikili karşılaştırmalarda, kart yönteminde
olduğu gibi “daha değerli” olan işlere işaret konulması yoluna gidilebileceği gibi; basit sayısal
değerler de kullanılabilir. Örneğin; Tablo’da verildiği gibi, “daha değerlidir=2”; “eşit
değerdedir=1” ve “daha az değerlidir=0” şeklinde üç seçenekli bir değerlendirme yapılabilir.
Bu yaklaşımda, her işin karşısındaki sözkonusu değerler toplanarak ve toplamların
büyüklüğüne göre işler sıralanarak değerlendirme tamamlanır.
 Sıralama Yöntemi
İşler
İşler Doktor Hemşire Biyolog Rad.
Teknikeri
Lab.
Tekn.
toplam

Doktor XXXXX

Hemşire XXXXX

Biyolog XXXXX

Rad. Teknikeri XXXXX

Lab. Tekn. XXXXX

Sıralama Ölçütü
• A işi B işinden önemli ise
• A= 2; B= 0
• A işi B işinden önemsiz ise
• A= 0; B= 2
• A işi B işi ile eş önemde ise
• A= 1; B= 1
Sıralama Yöntemi
İşler
İşler Doktor Hemşir
e
Biyolog Rad.
Tekniker
Lab.
Tekn.
toplam

Doktor XXXX 2 2 2 2 8
X
Hemşire 0 XXXX 1 2 2 5
X
Biyolog 0 1 XXXXX 2 2 5

Rad. 0 0 0 XXXXX 2 2
Teknikeri
Lab. Tekn. 0 0 0 0 XXXX 0
X
 Sıralama Yöntemi
Yararları Sakıncaları
• Basit, kolay ve hızlı • İşleri sıralamada kesin ve somut
uygulanabilir. standartlar bulunmamaktadır.
• Daha az ve zaman ile • Değerleme sonuçları öznel
gerçekleştirilebileceğind yargıları yansıttığından, yönetim
en ucuz bir yöntemdir. için doyurucu bir sonuç değildir.
• Yöntem ve sonuçlar • İş değil, personel
kolayca anlaşılabilir. değerlendirilebilir.
• Az işi değerlendirmek • Nesnel ölçütler olmadığından yeni
için kullanıldığında işlerin değerlendirilmesinde
oldukça iyi sonuç güçlüklerle karşılaşılabilir.
verebilir.
Sınıflama Yöntemi
• Sınıflandırma (grading, classification) yöntemi; işlerin önem ve değer
bakımından gruplandırılması veya sınıflandırılmasını içeren nitel
(kalitatif) bir yöntemdir. “Önceden belirlenmiş derecele(ndir)me
yöntemi” de denilen; 1909’da E.O.Griffenhagen, 1922’de Carnegie
Teknoloji Enstitüsü Personel Araştırma Bürosunca geliştirilen ve
1923’te ABD hükümetince uygulanan bu yöntemde, önceden belirlenen
sayıda iş derecesi veya sınıfı oluşturmayı içerir. Diğer yöntemlerden
farklı olarak bu yöntemde işlerin değeri tek tek değil grup olarak
belirlenir. Başka bir ifadeyle; ayrı ayrı her bir işin göreli değeri değil
işlerin hangi iş sınıfı veya grubuna girdiği belirlenir. Bu yüzden,
sınıflandırma yöntemiyle elde edilen iş değerlendirme sonuçları,
değerine göre her bir işe ayrı ücret vermeyi öngören “tek veya nokta
ücretleme”ye değil “toplu ücretleme”ye imkân verir.
 Sınıflama Yöntemi
Aşamaları
İşlerin, sorumluluk ve beceri gibi yönlerini dikkate alarak iş sınıflarının veya iş
derecelerinin belirlenmesini içermektedir.
1. Diğer yöntemlerde olduğu gibi, önce işler analiz edilir ve tanımlanır.

2. Sınıf veya iş grubu sayısı belirlenir. İşlerin sayı ve çeşitliliğine bağlı olarak
değişebilirse de, sınıf sayısı gereğinden az veya çok olmamalıdır.

3. Sınıfların tanımlarının yapılması: Bu aşamada, değerlendirmede esas alınan bir

veya bir-kaç değerlendirme faktörüne göre sınıf tanımlamaları yapılır. (Tablo 12’de
bir sınıflandırma plânı örneği verilmiştir.)

4. İşlerin değerlenmesi: İş tanımları ile sınıf tanımları karşılaştırılarak her bir iş

uygun görülen iş sınıfına dağıtılır. Bütün işler, sınıflara dağıtıldığında, iş
değerlemesi tamamlanmış olur.
Sınıflama Yöntemi

İşler ve iş
İş sınıfları ve sınıf
tanımları
tanımları
I. Sınıf: Yönetsel işler
A
B II. Sınıf: Ustalık
C gerektiren
D III. Sınıf:Rutin olmayan
işler
E
IV. Sınıf: Rutin, basit
işler
 Sınıflama Yöntemi
Yararları Sakıncaları
• Yöntemin kurulması • Nesnel ve kapsamlı sınıf
ve uygulanması tanımlarının
kolaydır. geliştirilmesi güçtür.
• Daha az eleman ve • İş unvanlarının etkisinde
zaman gerektirir. kalınarak yanlış
• Esnektir, mevcut değerlendirmeler
işlerdeki değişmeler yapılabilir.
veya yeni işler • Değerlendirmeyi
ortaya çıkması yapanların örgütteki tüm
durumunda mevcut işleri ayrıntılı biçimde
sınıfların bilme olasılığının az
özelliklerine göre olması, yeterli
Puanlama Yöntemi
• Genellikle ABD’de “faktör puan yöntemi”, İngiltere’de ise “puan yöntemi”
(point method) diye de adlandırılan yöntem, seçilen belirli faktörlere göre
işlerin değerinin belirlenmesini içerir. Daha ayrıntılı ve sayısal
değerlendirmeye imkân vermesi ve yalınlığı nedeniyle Dünya’da ve Türkiye’de
en fazla kullanılan yöntem olduğu söylenebilir.

• Bu yöntemde işler, “beceri (skill), sorumluluk (responsibility), çaba (effort) ve

çalışma koşulları(working conditions)” olarak adlandırılan “ana faktörler”
altında toplanan (alt) faktörlere göre değerlenir. Ana faktörlerden “beceri”
faktörü, işin gerektirdiği ve üstlenecek işgörenin sahip olması gereken “bilgi,
beceri, yetenek vb.” nitelikleri, yani “iş gerekleri”ni içerir. Diğer ana faktörler
ise, işin içeriğinden ve yerine getirildiği koşullardan kaynaklanan “işgörenin
maruz kalabileceği” durumları tanımlar. Ana faktörler, değişmez. Ancak,
kullanılan alt faktörler, duruma göre değişiklik gösterir. Kullanılan alt
faktörlerin sayısı, 3 ile 25 arasında değişmekle birlikte, çoğu plânda faktör
sayısının 10-15 civarında olduğu söylenebilir.
Puanlama Yöntemi

• Puanlama yöntemi, işi oluşturan

faktörlerin ayrı ayrı derecelendirilip, her
faktör derecesine puan verilmesi esasına
dayanan iş değerleme yöntemidir.

• Puanlama yöntemi, en yaygın kullanılan

iş değerleme yöntemidir.
Puanlama Yönteminin
Aşamaları
1. Temel ve alt faktörlerin belirlenmesi ve
tanımlanması
2. Alt faktör derecelerinin belirlenmesi ve
tanımlanması
3. Temel ve alt faktörlerin puanlarının
belirlenmesi
4. Faktör puanlarının faktör derecelerine
dağıtılması
5. İşlerin puanlarının belirlenmesi
6. Gözden geçirme ve onaylama.
 1. Temel ve Alt Faktörlerin
Seçilmesi
TEMEL FAKTÖRLER ALT FAKTÖRLER
Eğitim
BECERİ Deneyim
Özel bilgi ve yetenek
İnisiyatif ve yaratıcılık

Gözetim sorumluluğu
SORUMLULUK İş ilişkileri sorumluluğu
Diğer kişilerin korunması
Mali sorumluluk

ÇABA Bedensel çaba

Zihinsel çaba
ÇALIŞMA KOŞULLARI İş riski
Çalışma ortamı
2. Alt Faktör Derecelerinin Seçilmesi

Eğitim faktörü
D1: İş ilkokul mezunu olmayı
gerektirmektedir
D2: İş ortaokul mezunu olmayı
gerektirmektedir
D3: İş lise mezunu olmayı gerektirmektedir
D4: İş ön lisans eğitimini gerektirmektedir
D5: İş lisans eğitimini gerektirmektedir
D6: İş Tıpta uzmanlık eğitimini
gerektirmektedir
3. Faktör Puanlarının Belirlenmesi

• Puanlama yöntemiyle iş değerlemesinin

bu aşamasında, temel ve alt faktörlere
puan verilmekte ve daha sonra bu
puanlar alt faktör derecelerine
dağıtılmaktadır. (Faktör Karşılaştırma
Matrisi sf. 300)
• Faktör puanları, her faktörün kurum için
taşıdığı önem dikkate alınarak
belirlenmelidir.
• Faktörlerin puanları, kurumdan kuruma
değişmektedir ve ideal bir faktör puan
 4. Faktör Puanlarının Faktör
Derecelerine Dağıtılması

Eğitim Faktör dereceleri

faktörü Puan
Dağıtım 1 2 3 4 5
Yöntemleri
Aritmetik 500 100 200 300 400 500
dizi
Geometrik 500 31 62 125 250 500
dizi
Serbest 500 50 100 250 400 500
 5. Değerlendirme

• İş tanımları ve iş gerekleri
dikkate alınarak her işin her
faktör için derecesi tespit edilir
ve o derecelere isabet eden
puanlar toplanarak işlerin
puanları belirlenir.
 6. Gözden Geçirme

Yapılan puan sıralaması, mantıksal

tutarlılık göstermekte midir ?
 Puanlama Yöntemi
Yararları Sakıncaları
• Öznel kararlara yer • Faktör planın geliştirilme
bırakmaksızın sistematik fazla uzun zaman ve uzman
ve nesnel değerlemeye gerektirir.
olanak tanır. • Faktör tanımlanması ve
• Değerlemenin her ağırlıklandırılması teknik
aşamasında belli temel açıdan oldukça güçtür.
ilkelere dayanıldığı için • Yöntem tümüyle nesnel
sonuçların personel, değildir, faktör seçimi ve
yönetim ve sendika ağırlıklandırılması bir
tarafından benimsenmesi dereceye kadar özneldir.
kolaylaşır.
• Büyük örgütlerde
bölümler arasındaki ücret
ve çalışma koşullarının
uyumluluğunu sağlar.
 Faktör Karşılaştırma
Yöntemi
Faktör karşılaştırma (factor comparison) yöntemi, sayısal bir iş değerlendirme
yöntemidir. Bu yöntem, puan ve sıralama yöntemlerinin bazı özelliklerinin birlikte
kullanıldığı bir yöntemdir.

Faktör karşılaştırma yöntemi, 1926’da Eugene Benge tarafından uygulanan ve özgün

halinde “beceri, zihinsel çaba, bedensel çaba, sorumluluk ve çalışma koşulları”
faktörlerine göre oluşturulan bir “faktör karşılaştırma ölçeğine” göre işlerin bir
komite tarafından değerlendirilmesini içeren bir yöntemdir.

Özgün şekliyle sonradan pek yaygın olarak kullanılmayan faktör karşılaştırma

yöntemi, iki temel fikre veya varsayıma dayanır:

1. Bir örgütteki sınırlı sayıdaki anahtar işin ücretleri arasında uygun bir ilişki(dağılım)
vardır.
2. Anahtar işlerin ücretlerinden türetilen “faktör karşılaştırma/iş içeriği ölçüm ölçeği”,
diğer tüm işlerin değerlendirilmesinde kullanılır.
Faktör Karşılaştırma
Yöntemi
Yöntemde işler parasal karşılıkları belirlenmiş olan
çeşitli faktörlere göre değerlendirilmektedir.
1. Aşama: Faktörlerin seçilmesi ve tanımlanması
2. Aşama: Anahtar işlerin seçilmesi
3. Aşama: Faktörlere göre anahtar işlerin
sıralanması
4. Aşama: Faktörlerin parasal karşılıklarının
belirlenmesi
5. Aşama: Faktör Karşılaştırma Ölçeğinin
Oluşturulması
6. Aşama: Diğer işlerin sıralanması
1) İşlerin İncelenmesi ve Değerlendirme Faktörlerinin Seçilmesi: Diğer yöntemlerde olduğu
gibi, bu yöntemde de ilkin işler analiz edilir ve değerlendirme faktörleri belirlenir ve
tanımlanır. Faktör karşılaştırma yönteminde genellikle-özgün halinde- kullanılan faktörler,
“beceri, bedensel çaba, zihinsel çaba, sorumluluk ve çalışma koşulları”dır. Bununla birlikte, iş
grubunun özelliğine ve diğer etmenlere bağlı olarak değişik (3 ile 7) sayıda ve farklı faktörler
kullanılabilir.

2) Anahtar İşlerin Seçilmesi ve Tanımlanması: İş analizi bilgilerine dayalı olarak

değerlendirme komitesi, 15-20 anahtar(mastar) iş seçer. Bu yöntemde “anahtar (kilit,
mastar) işler ve işlerin seçimi son derece önemlidir. Çünkü yöntem, anahtar işlere dayalı
olarak uygulanır. Anahtar işlerin seçiminde temel ölçüt, “ücretlerinin (değerleriyle)
uygunluğudur. Anahtar işler, işletmede ve iş kolunda bilinen, çoğu işletmede bulunan, farklı
yerlerdeki tanım ve içerikleri aynı veya çok yakın olan, bir grup işi temsil eden, genellikle
önemleriyle orantılı ücret ödenen işlerdir. Anahtar işler belirlendikten sonra bu işlerin
tanımları, değerlendirme faktörleri ile ilgili bilgileri içerir şekilde yapılmalıdır.
3) Anahtar İşlerin Faktörlere Göre Sıralanması: Anahtar
işler, her bir faktöre göre sıralanır ve bu sıralama sonuçları,
“iş (önem/güçlük) sırası” olarak adlandırılabilecek bir tablo
halinde düzenlenir. Bu sıralamada, şu soruya cevap aranır:
“(Örneğin, “beceri faktörü açısından) gerekli beceri
bakımından işler, en fazla gerektirenden en az beceri
gerektirene doğru nasıl sıralanır?”
Faktörlere Göre İş Sırası
4) Anahtar İşlerin Ortalama Ücretlerinin Faktörlere
Dağıtılması ve Ücret Sırasının Oluşturulması: Anahtar
işlerin ortalama ücretleri belirlenir ve her bir işin ortalama
ücreti, işin önemini belirleme açısından ağırlıklarına göre
faktörlere paylaştırılır. Bu dağıtım (paylaştırma) işlemi
bittikten sonra, her bir faktör açısından ücret payı
büyüklüğüne göre işler sıralanır, bu sıralama da “ücret sırası
tablosu” şeklinde düzenlenir
 Ücret Sırası Tablosu
* Ücret sırası,iş sırasıyla
uyumsuz olan işler
5) Faktör Karşılaştırma Ölçeğinin Oluşturulması: Anahtar işlerin faktörlere
ve her bir faktörden aldıkları puan paylarına göre oluşturulan sıraları
karşılaştırılır. Bu karşılaştırmada, her bir faktörden iş ve ücret sırasının aynı
olmasına bakılır. Her iki sırası aynı olan işler belirlenir. Ayrıca, iki sıralama
arasında küçük ve sınırlı sayıda uyumsuzluk olan işler için, ücret paylarında
yapılacak ayarlamalarla gerekli uyum sağlanır. İş ve ücret sırası çok fazla
farklılık gösteren ve ufak ayarlamalarla uyumlaştırılamayan işler, anahtar
işler listesinden çıkarılır. Örneğin, yukarıdaki tabloda D işinin iş ve ücret
sıraları arasında ciddi uyumsuzluk olduğundan bu iş anahtar işler listesinden
çıkarılır. I işi ise, iki faktörden birer sıralık uyumsuzluk gösterdiğinden; iş ve
ücret sıraları tekrar gözden geçirilerek uyumlaştırılabilir. Bu işlemlerden
sonra, iş ve ücret sırası uyumlu olan/kılınan anahtar işlere göre bir “faktör
karşılaştırma ölçeği” düzenlenir.
6) Diğer İşlerin Ölçeğe Göre Değerlendirilmesi: “Faktör karşılaştırma
ölçeği” yukarıda anlatıldığı gibi tamamlandığında, anahtar işler dışında
kalan diğer işler, her bir faktör açısından ilgili anahtar işlerle
“karşılaştırılarak” ölçeğe yerleştirilir. Tüm işler için bu yerleştirme
bittiğinde işlerin değeri belirlenebilir hale gelmiş demektir.

Faktör karşılaştırma ölçeğinde, her işin her bir faktörden aldığı “para
tutarları” toplanarak işlerin değerini gösteren “toplam ücret veya puan”lar
elde edilir. Bu toplamlara göre işler sıralandığında ise, işlerin önem ve
değer sırası (iş yapısı) elde edilmiş olur.
Faktör Karşılaştırma Ölçeği
Faktör karşılaştırma yönteminin
başlıca yarar ve sakıncaları

• Faktör karşılaştırma yöntemi, işletmenin özelliklerine

göre, oldukça nesnel değerlemelere imkân verir. Alt
faktörlere inilmediğinden daha esnektir ve faktörler arası
geçişim azdır. Değerleme ölçeğinin kullanımı kolaydır.
Buna karşılık, özellikle ölçeğin geliştirilmesi nispeten
güçtür ve uzmanlık gerektirir. Uygulanması, fazlaca kayıt
ve işlemler ile uzun zaman gerektirir ve maliyetlidir.
Değerleyicilere ve işgörenlere yöntemin anlatılması,
göreli olarak daha zordur.
İş Sınıflaması
• Uygulamada işler tek tek ele alınmak yerine,
sınıflar halinde gruplama ve ücretleme yoluna
gidilmektedir.
• Sıralama yönteminde iş sınıfları belirlenir, işler
sıralanır.
A (Yönetsel İşler) 1-5 sıra
B (Teknik İşler) 6-15 sıra
• Puanlama yönteminde, işlerin puan değerleri
belirlenir, en düşükten en yükseğe sıralanır.
Kırılma noktalarına göre sınıflama yapılır. Diğer
bir yöntem her bir iş sınıfına puan ağırlığı
vermektir.
• Faktör karşılaştırma yönteminde puan yerine
○ Ücretin önemi
○ Ücretleme ilkeleri
○ Adaletli ücret yapısının kurulması
○ Örgütsel ücret eğrileri
○ Ücret düzeltmeleri
○ İşlerin tekil veya toplu olarak
ücretlendirilmesi
 Ücret

o İktisadi anlamda, çalışanların üretimden

aldığı paydır.
o İşletme yönünden üretim gideridir.
o Personel yönünden gelir anlamı taşır.
o Çalışanların, işgücü karşılığında
işletmelerinden aldığı paradır.
 Ücretin Örgüt Açısından
Önemi

o Temel üretim gideridir.

o Güdüleme ve verimlilik aracıdır.
o Kurumun toplumsal imajını etkiler.
o Aday personel birikimi yaratır.
o Personeli elde tutmayı sağlar.
Ücretin İşgören Açısından
Önemi

o İşgörenlerin yegane gelir

kaynağıdır.
o İşgörenin ve bakmakta yükümlü
olduğu kişilerin yaşam
standardını belirler.
o İşgörenin saygınlığını ortaya
koyar.
o İşgörenin toplumsal statüsünü
belirler.
 Ücretin Sosyo-Ekonomik
Önemi

o Ulusal gelirin sosyal sınıflar arasında

dağılış biçimini, yani, toplumda sosyal
adaletin gerçekleştirilme derecesini
belirler.

SERMAYE TOPRAK EMEK

FAİZ RANT ÜCRET

 Ücretleme Amaçları

○ İşgörenleri elde tutmak,

○ İşgörenleri güdülemek,
○ Çalışmaya istekli aday personel birikimi
yaratmak,
○ Maliyetleri denetim altına almak.
 Ücretleme İlkeleri

○ Eşit işe eşit ücret ilkesi,

○ Dengeli ücret ilkesi,
○ Piyasa ücretleriyle karşılaştırma ilkesi,
○ Yükselmeye paralel artış ilkesi,
○ Bütünlük ilkesi,
○ Nesnellik ilkesi,
○ Esneklik ilkesi,
○ Açıklık ilkesi,
○ Uzlaşım ilkesi,
○ Maliyetlerin denetlenebilirliği ilkesi.
Eşit İşe Eşit Ücret Nasıl Sağlanır ?

○ Ücretlemede en önemli konulardan birisi

eşit işe eşit ücret vermedir; ücret adaleti
işlere ödenen ücretler arasındaki
farklılıkların, işlerin göreceli değerleriyle
uyumlu olması anlamına gelir.

○ Eşit işe eşit ücret ilkesini gerçekleştirmek

için ne yapılmalıdır ?
Eşitliğin İki Yönü
 İşletme Ücret Eğrisinin Çizimi

○ İşletme ücret eğrisi, işlerin değeri ile ücretler

arasındaki uyumu görsel olarak ortaya koyar.
Ücret grafiğinde işin değeri (puan) yatay
eksende, ücretler ise dikey eksende gösterilir.
 Ücret Eğrisinin Çizim
Yöntemleri

○ Göz kararı serbest çizim

○ Yaklaşık yöntem
○ İstatistik yöntem
 Ücret eğrisini çiziniz.

İŞLER PUANLAR ÜCRET

Bulaşıkcı 200 650
Depo Mem. 250 750
Ayn yat Mem. 300 750
İdar Sekreter 350 900
Hemş re 400 1000
Eczacı 450 1300
Başhemş re 500 1200
Prat syen Hek m 550 1400
Uzman Hek m 600 1600
Başhek m 650 1800
Ücret Dağılım Diyagramı
Ücret Eğrisi
○ İşletme içinde ücret adaletinin
sağlanması, tek başına ücret tespiti
için yeterli midir ?
Kurum Dışı Ücret Adaleti Nasıl
Sağlanır ?
○ Kurum dışı ücret adaleti, piyasa ücret
araştırmasıyla olanaklıdır.
○ Piyasa ücret araştırması, benzer
kurumlarda ödenen ücretler hakkında
bilgi toplanması sürecidir.
 Ücret Karşılaştırmaları

○ Piyasa ücret araştırması sonucunda elde

edilen veriler, bir grafik üstünde
gösterilerek işletmenin piyasadaki
konumu hakkında sonuçlar çıkartılır.
Üç Catering İşletmesinin
Ücretleri
PUANLAR H (A) H (B) H (C)
150 750 1000 1200
200 850 1100 1300
250 950 1200 1400
300 1050 1300 1500
350 1150 1400 1600
400 1250 1500 1700
450 1350 1600 1800
500 1450 1700 1900
550 1550 1800 2000
600 1650 1900 2100
Düzeltilmemiş ücretler
Ücret Düzeltmeleri

○ Piyasa ücretleriyle, işletmede

işgörenlere ödenen ücretlerin
karşılaştırılarak, ücretlerin piyasa
ücretleriyle uyumlu olmasının
sağlanmasıdır.
● İşletmenin finansal gücü
● Yönetim politikası
● İşgücü piyasası (emek arz talebi)
● Rakiplerin stratejileri ve politikaları
Düzeltilmiş Ücretler
 Tekil Ücretleme

ücre Düzeltilmiş
t Ücret eğrisi

puan
 Tekil Ücretleme

ücre Düzeltilmiş
t Ücret eğrisi

puan
Tekil Ücretlemenin
Sakıncaları

○ Farklı değerde iş sayısı kadar ücret

hesaplaması gereklidir.
○ Kıdem ve performans özelliklerini ücret
sistemine entegre etmek çok zordur.
 Toplu Ücretleme: Ücret
Alanları

ücre Ücret eğrisi

t
III:sınıf

301-350
II. Sınıf

251-300
I Sınıf

200-250

İş sınıfları
 Toplu Ücretleme: Ücret
Alanları

ücre Ücret eğrisi

t
III:sınıf

301-350
II. Sınıf 15 yıllık bir yardımcı
hizmetli I. Sınıfta ama
251-300
işe yeni giden bir
I Sınıf
memurun işinin değeri
II. Sınıfta yer alıyor. Bu
200-250
sistem sizce hakkaniyetli
mi?
İş sınıfları
 Toplu Ücretleme: Ücret
Alanlarının Çakıştırılması

ücre Ücret eğrisi

t 1250

1000

301-350
750

251-300

500
200-250

İş sınıfları
 Kıdem ve performans nasıl
sisteme entegre edilebilir ?

ücre Ücret eğrisi

t 1250

1000

301-350
750

251-300

500 Bu bölümde odaklaşalım

200-250

İş sınıfları
 200-250

Kıdem Maaş
26-28 yıl 750

ücre 23-25 yıl 725

Ücret alanını
20-22 yıl 700
t 17-19yıl 675
basamaklandıralım

14-16 yıl 650

11-13 yıl 625
9-11 yıl 600
6-8 yıl 575
3-5 yıl 550
1-2 yıl 525
< 1 yıl 500

İş sınıfları
 200-250

Kıdem Maaş
26-28 yıl 750

ücre 23-25 yıl 725

20-22 yıl 700
t 17-19yıl 675
14-16 yıl 650
11-13 yıl 625
9-11 yıl 600
6-8 yıl 575
3-5 yıl 550
1-2 yıl 525
< 1 yıl 500

İş sınıfları
 251-300

200-250

Kıdem Maaş
26-28 yıl 750

ücre 23-25 yıl 725

20-22 yıl 700
t 17-19yıl 675
14-16 yıl 650
11-13 yıl 625
9-11 yıl 600
6-8 yıl 575
3-5 yıl 550
1-2 yıl 525
< 1 yıl 500

İş sınıfları
Örnek ücret tablosu
 Yasal İncelemeler

○ Ücret belirlerken, uygulanan yasaları

incelemek gereklidir. Örneğin hiç
kimse asgari ücret düzeyinin altında
çalıştırılamaz.
9.ÜCRET SİSTEMLERİ VE
SOSYAL YARDIMLAR
Ücret Sistemi
● Ücret sistemleri, insan kaynakları
yönetimi açısından büyük önem
taşır.
● Ücret sistemleri, hem ücretlerin
ödeme tarzına, hem ücret
düzeyine, hem de emek
verimliliğine etkide bulunur.
 Ücret
Sistemleri
Ana Kök Özendirici Ücret
Ücret Sistemi
Sistemi
-Zaman Temeline Zaman Çıktı Miktarına
Dayanan Ücret Tasarrufuna Dayalı Ücret
Sistemi Dayalı Ücret Sistemi
-Doğrudan Parça Sistemi -Taylor Sistemi
Başı Ücret Sistemi -Halsey Sistemi -Gannt Sistemi
-Götürü Ücret -Rowan Sistemi -Grup Parça
Sistemi -Bedeaux Sistemi Başı Sistemi
Emerson Sistemi
Özendirici Ücret Sistemleri
Halsey Ücret Sistemi
● Örneğin personele, normal olarak 8
saatte tamamlanacak iş verildiğini ve
buna verilen ücretin (SÜ) 10000 TL ve
tasarruf edilen her saat için 1000 TL
prim (TESP) ve primin %33’ünün
(PPO) personele ödeneceği kabul
edilmiş olsun. Personel verilen işi 8
saatte tamamlarsa alacağı ücret
10000TL olacaktır. Buna karşılık 6
saatte tamamlar ve arta kalan iki
saate çalışmaya devam ederse,
alacağı günlük ücret:
10000+ (2x1000x0.33)=10.660 TL
Özendirici Ücret Sistemler
Rowan Ücret Sistemi
● Örneğin, saat ücreti 1000 lira olan 8
saatlik işi 6 saatte yapan bir personel,
önce normal ücreti olan 8000lirayı
(8x1000) alacak ayrıca tasarruf ettiği
2 saatin primi olarak da
(tasarruf edilen süre x normal saat
ücreti)/ (tasarruf edilen süre /
standart süre) formülünden
hareketle (2x1000)/(2/8)= 500 lira
almaya hak kazanacak ve toplam
ücret,
Özendirici Ücret Sistemler
Bedeaux Ücret Sistemi
● Örneğin bir personele, standart olarak
480 dakikada bitirilmesi gereken 480 B’lik
bir iş verilmiş olsun, İşin saat ücretinin
ise 1000 olduğunu kabul edersek, bir
günde 750 B’lik iş yapan personelin primi
750B - 480B = 270B olacak, bunun saat
karşılığı ise 270/60=4.5 saat olacak ve
işçiye 4.5 saatlik prim ödenecektir. Bu
durumda personelin eline geçecek
ücretin miktarı;
● 8x1000 + (4.5x1000)x0.75=11375 lira
olacaktır.
● (4.5x1000)x0.25=1.125 lira yardımcı
personele dağıtılacak miktar
Özendirici Ücret Sistemler
Emerson Ücret Sistemi
● Saat ücreti 1000 lira olan 8 saatlik bir
işi personelin 12, 9, 4 saatte yapması
durumunda elde edeceği ücreti
hesaplayalım.
● 1.Durum 8/12=%66 prim elde
edilmez, 8x1000=8000
● 2. Durum 8/9=%88
(8x1000)+ (8000x0.20)=9600
● 3.Durum 8/4=%200
(8x1000)+(8000x0.20)+(4x1000)=13600
Özendirici Ücret Sistemler
Değişken Parça Başı Ücret
Sistemi (Taylor Sistemi)
Üretim Miktarı Parça Başı Ücreti
(Standartlar)
1-99 Birim (standart altı) 70
100 Birim (standart) 100
101-200 Birim 110
201-300 Birim 140
300+ 170

100 birim üreten personel,

10000 lira
150 birim üreten personel,
16500 lira
200 birim üreten personel,
22000lira
Özendirici Ücret Sistemler
Gannt Ücret Sistemi
● Taylor sisteminden farkı
personelin saat ücretinin garanti
altına alınmış olmasıdır.
● Personelin bir günde
gerçekleştirmesi gereken standart
üretim miktarı belirlenir.
● Verim standardına ulaşan
personele %20-80 arasında prim
verilir.
Özendirici Ücret Sistemler
Grup Parça Başı Ücret Sistemi
● Parça başı ücret sistemiyle aynıdır.
● Saat başına veya günlük çalışma
süresine göre saptanan üretim
biriminden daha az üretime
yalnızca saat ücreti ödenmektedir.
● Fazla üretim söz konusuysa, grup
primi ödenir. Bu prim, grup
üyelerine eşit ya da çalışma
sürelerine göre dağıtılır.
Özendirme Planları
● Kar Paylaşım Planları
● Öneri Sistemleri
● Danışma Kurulları
● Scanlon Planı
Sosyal Yardımlar ve
Hizmetler
● Sosyal yardımlar ve hizmetler,
personele örgüt tarafından ücret
dışında sağlanan mali katkı ve
olanakları kapsamaktadır.
● Toplumsal Amaçlar
● Örgütsel Amaçlar
● Personel Amaçları
 Problem
● Ücrette Cinsiyet Ayrımcılığı
● NASIL ÇÖZÜMLENİR?

● TÜİK’in 2010 verilerine göre,yüksekokul ve üstü

eğitim seviyesine sahip erkek çalışanlar ayda
ortalama 2,842 lira kazanırken, kadınlar ortalama
2,380 lira kazanıyor. World Economic Forum’un
2009’da yayınladığı rapora göre, Türkiye benzer
işlerde çalışan kadınların kazandığı ücretin
erkeklerinkine oranı 0.62 olarak belirleniyor. Buna
göre Türkiye, toplumsal cinsiyet eşitsizliğin 125 ülke
arasında 84. sırada yer alıyor.
10. Send kalar ve toplu
sözleşme
Send kal l şk ler

□ Sendikalar ve sendikal
örgütlenme çağdaş
demokrasinin temel
koşullarının başında gelir.
Çalışanlar, işverenle
ilişkilerinde artık bireysel
davranış yerine ortak
davranışı seçerek güçlerini
birleştirmeye ve artırmaya
yönelmektedir.
Sendikalara katılım
nedenleri
♦ Ekonomik yarar sağlama,
♦ çalışma koşullarının
geliştirilmesini sağlama,
♦ aidiyet ihtiyacını
karşılama,
♦ ideolojik nedenler.
Sendikalara katılmama
nedenleri
□ Meslekleşme,
□ yönetimle özdeşleşme,
□ sendika amaçlarını
benimsememe.
Send kaların ögeler
□ Ortak amaç: üyeler n n çalışma l şk ler nde ve kend
aralarındak ortak ekonom k ve sosyal hak ve çıkarları korumak
ve gel şt rmekt r.
□ Kurulma serbestl ğ : İşç ve şveren send kaları önceden z n
almaksızın yasanın gösterd ğ b lg ve belgeler n yetk l
makamlara ver lmes yle kurulurlar.
□ Bağımsızlık: Bu bağımsızlık şç ve şveren send kalarının
b rb rler ne karşı bağımsızlığı b ç m nde olacağı g b , devlete,
s yasal part ve d n kuruluşlara ve d ğer kuruluşlara karşı
bağımsızlığı da kapsar.
□ Özel hukuk tüzel k ş l ğ : Her send kanın b r tüzel k ş l ğ
bulunmaktadır.
□ Yasalara uygunluk: Kuruluş tüzüğünün, yönet m ve şley ş n n,
cumhur yet n n tel kler ne ve demokrat k esaslara uygun olması
gerekl d r.
Send ka türler

□ İşkolu send kaları

□ konfederasyonlar
Send kaların Amaçları
□ İk temel grupta toplanır:
□ 1. Send ka Güvenl ğ :Her şeyden önce send kalar varlıklarını güvence
altına almaya çalışırlar. Uygulamada beş ayrı türü vardır.
□ A. Kapalı S stem: Bu s stem ben mseyen ülkelerde b r şletme yalnızca
send ka üyeler n şe alab l r.
□ B. Send kal S stem: Bu s stemde şletmeler send ka üyes olmayan
k ş ler de şe alab l rler. Ama şe alınan bu k ş ler bel rlenen b r süre
ç nde ve a datlarını ödeyerek b r send kaya g rmek zorundadırlar, aks
halde şler ne devam edemezler.
□ C. Tems l S stem: Bu s stemde de şe g rmek ç n send ka üyes olma
zorunluluğu yoktur. Ancak çalışanlar “send kal çıkarlardan herkes
yararlanmaktadır” lkes gereğ , send ka a datını ödemek zorundadır.
□ D. Açık S stem: Herkes send kaya üye olma ya da olmama
özgürlüğüne sah pt r. Üye olmayanlar a dat ödemezler.
□ E. Üyel k Aranjmanlarını Sürdürme S stem : Çalışanların b r send kaya
üye olması zorunlu değ ld r. Ama örgütçe çalıştırılan send ka üyeler ,
sözleşme süres nce üyel kler n sürdürmek zorundadır.
2. Mal ve D ğer Haklar
□ Güvenl kler n sağlayan send kaların en
temel d ğer amacı, üyeler ne daha y
haklar sağlama yolunda faal yet
göstermekt r.
Toplu pazarlık

□ Sendika-yönetim ilişkilerinin
temeli toplu pazarlıktır. Toplu
pazarlık; sendika ile yönetim
temsilcilerinin, kendileri
yönünden en avantajlı bir
sözleşme imzalayabilmek için,
karşılıklı olarak çeşitli
manevralara başvurdukları
karmaşık bir süreçtir
Toplu pazarlığın başarısını
etk leyen faktörler

□ Yönet m send ka l şk ler

□ Pazarlık sürec
□ Tarafların kullandığı pazarlık stratej s
 Pazarlık süreçler
□ Dağıtımsal pazarlık:
Bu tür pazarlık sürec , tarafların b r konuda uyuşamadığı ve sonucunda b r
taraf ç n kazanç sağlarken d ğer taraf ç n kayıp sayıldığı durumlarda
söz konusudur. Taraflar en y sonucu elde edeb lmen n pazarlığı
ç nded rler.
□ Bütünleşt r c pazarlık:
Bu yöntemde her k taraf da k tarafın yararına olab lecek çözüm üzer nde
çalışırlar.

□ Tutumsal yapılandırma:
Tutumların karşılıklı olarak b ç mlenmes amaçlanır. Pazarlık sürec nde
ortaya çıkan tutumlar, pazarlığın g d şatını ve ler dek pazarlıkları
büyük ölçüde etk ler.
□ Örgüt ç pazarlık:
Örneğ n yönet m tarafını tems l edenler, bel rl b r konumdak durumlarını
değ şt rmek ç n yönet m yetk l ler yle görüşme yapmak zorunda
kalab l rler.
Toplu pazarlığın sonuçları
□ Anlaşma
□ Grev – lokavt
Grev personel n örgütte çalışmayı reddetmes buna karşın
lokavt se bunun ters , şveren n şç ler n çalışmasını
kabul etmemes d r.
□ Arabulucu
Arabulucu, gönüllü b r anlaşmayı sağlayab lmek ç n
taraflara yardım eden tarafsız b r üçüncü k ş ya da
kurumdur.
□ Tahk m:
Hakem, pazarlık sürec nde tarafları d nleyen, b lg ler
toplayan ve tarafları bağlayıcı öner ler get ren tarafsız b r
üçüncü k ş d r. Arabulucudan farklı olarak hakem,
sözleşmen n koşullarını bel rler.