Professional Documents
Culture Documents
İnsan Kaynaklari Yöneti̇mi̇
İnsan Kaynaklari Yöneti̇mi̇
Yönetim İşlevleri
Yönetim İşlevleri (1) : Planlama
● Planlama
– Kurumsal amaçları ve bu amaçları başarmak için
gerekli araçların önceden kararlaştırılması süreci.
* 8
Yönetim işlevleri (2): Örgütleme
● Örgütleme;
– Amaçların (planların) başarılması için gerekli
maddi ve beşeri kaynakların bir araya getirilmesi
sürecidir.
– Örgütleme, amaca yönelik görevlerin,
pozisyonların, yetki, sorumluluk ve otorite
ilişkilerinin ve iletişim kanallarının
oluşturulmasıdır.
* 9
Yönetim işlevleri (3): Yönlendirme
● Yönlendirme
– Maddi ve insan kaynaklarının planlanan
amaçlar doğrultusunda harekete geçirilmesidir.
● Yönlendirme;
– Önderlik,
– Güdüleme(eyleme itme),
– İletişim
*
süreçlerini kapsar. 10
Yönetim işlevleri (4): Denetim
● Planlanan amaçlara (performans) ne
ölçüde ulaşıldığını belirleme ve sapma
varsa düzeltici eyleme geçme sürecidir.
* 11
İnsan Kaynakları
Kayıtlar Anketleri
Sınıflandırma
Kurumsal
koşulların
ncelenmes
1. Stratejik planlama
2. Mevcut personel durumunun incelenmesi
3. Personel ihtiyacının belirlenmesi
4. Yerleşim planı hazırlanması
5. Uygulama ve sonuçları değerlendirme
STRATEJİK PLANLAMA İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
Dış Çevre İK
Tahminleri
Stratejik İK İK
Amaçlar Planlaması Gereksinme
si
Mevcut İK
İç Çevre Profili
1. Aşama:Stratejik yönetim
süreci
t
YILLAR
5. Sayısal İstatistiksel Yöntemler
• En çok regresyon analizi kullanılır
• Personel yöneticisi, tek değişkenli
regresyon analizini kullanarak, örneğin
satış miktarını baz alarak, personel sayısını
açıklamaya çalışır. Eğer satış ve personel
sayısı arasında önemli bir ilişki varsa, satış
düzeyi hakkındaki bilgiyle gerekli personel
sayısı tahmin edilebilir.
6. Simülasyon
• Deneylerin gerçek bir sistem modeline
uygulanması için bilgisayarlardan
yararlanılır.
• Simulasyon modeli gerçekte ne olacağının
yorumlanması için matematiksel mantığı
kullanarak girişimde bulunmaktır.
Simulasyon personel yöneticisine kendi
kendine “Eğer böyle olursa sonuç ne olur?”
gibi soruları sorarak kesin karara varmadan
önce tahminde bulunmasına yardımcı olur.
4.aşama:Yerleşim planının
hazırlanması
● Gerekli personel tahmini yapıldıktan sonra
iş ve alanlara göre personelin düzenli
olarak yerleştirilmesi gerekir. İşletmedeki
tüm birimlerin iş çizelgesi çıkartılır. Böylece
tüm işlere ait insan gücü ihtiyacı ayrıntılı
şekilde görülmüş olur.
5.Son Aşama: Değerlendirme ve
Uygulama
• Uygulama aşamasına geçilmeden planlama
sonuçlarının tekrar gözden geçirilmesi ve
karşılaşılması olası problemlerin
değerlendirilmesi gereklidir.
Personel fazlası sorununun giderilmesi
● Atamaların kısıtlanması
● Erken emekl l k
● Çalışma süres n n kısaltılması ş paylaştırma, ,
haftalık çalışma günler n n azaltılması, part-t me
çalışma)
● Kurum ç transferler
● Kurum dışı transferler
● İşten çıkarma
Personel eksikliği sorunu
● Fazla mesa
● Geç c personel st hdamı
● İşler n dışarıya hale ed lmes
● Dış kaynaklardan personel alma
● Transfer
● Terf
İnsan Kaynakları Planının
Hedefleri
1. Personel araştırması
2. Seçim
3. Eğitim ve geliştirme
4. Terfiler, teşvikler, transferler, işten
ayrılmalar
5. Ücretlendirme ve maaş yönetimi
İnsan Kaynakları Planlamasında
Kullanılan Araçlar
1. Organizasyon şeması ve iş tanımları
Organizasyon şeması kuruluşların üst yönetimden
başlayarak bir kuruluşta kimin kime bağlı olarak
çalıştığını , işletmedeki hiyerarşiyi gösterir şematik
görsel ifadelerdir.
Bu şema ile personelin yetki ve sorumlulukları,
yükselme olanakları kolaylıkla incelenebilir.
İş analizleri ve iş tanımları yardımıyla işlerin yapısına
uygun personelin çalışıp çalışmadığı ya da
personelin ne gibi nitelikler taşıması gerektiği
kolaylıkla saptanır.
Oska Yazılım örnek şeması https://www.oska.com.tr/kurumsal/
organizasyon-semasi/ adresinden alınmıştır.
2. İşgücü genel envanteri
İşletmede belirli bir zaman diliminde çalışanların
çeşitli ölçütler esas alınarak gruplandırılmasıdır.
İşgücü envanteri ile elde edilmek istenen bilgiler:
● Personelin yaş grubuna göre sayım
● Cinsiyete göre sayım
● Ücrete göre sayım
● Eğitim düzeyine göre sayım
● Meslek gruplarına göre sayım
● Kıdem durumuna göre sayım
3. Beceri envanteri ve terfi şeması
● İşletmede çalışanların adlarının belirli
özelliklerini ve becerilerini gösteren
listelerdir. Bu listede personele ait eğitim,
işe giriş tarihi, mesleki nitelikleri, maaşı,
emeklilik durumu gibi bilgiler yer alır.
● Terfi şemaları ise kimin yerine kimin
geçeceğini gösterir. Yöneticilere kariyer
planlamada yardımcı olur.
4. Personel devir oranı
Belirli bir dönemde işletmeden ayrılanların
işletmede mevcut ortalama personel
sayısına oranıdır. Personelin yüzde kaçının
işten ayrıldığını gösterir.
71
İş kavramıyla ilişkili kavramlar
● İş: Birden çok benzer makamın bir araya
gelmesidir.
● İş Ailesi: Hem benzer görevleri içeren hem
de benzer personel niteliklerini gerektiren
iki ya da daha fazla işi içeren iş grubudur.
72
İş kavramıyla ilişkili kavramlar
● Meslek: Değişik işletme ve kurumlarda
bulunan benzer iş grubudur.
73
Yanlış bilinenler
● Kariyer kavramı, tüm çalışanlara özgüdür;
yöneticinin kariyeri varsa sekreterinin de
bir kariyeri vardır; kariyer kavramı hiçbir
nitelemeyi (iyi kariyer, yüksek kariyer vb)
kabul etmez.
74
75
İş Analizi
● Personel tarafından yürütülen iş
kapsamında yer alan görevlerin,
● İşin yapıldığı ortamın,
● İşi yapan iş görenin taşıması gerekli
niteliklerin araştırılması ve
belgelenmesi sürecidir
İş analizi bir araştırma (bilgi toplama
ve inceleme) etkinliğidir.
İş analizi ile cevapları aranan
sorular
77
İş analizinin temel amaçları
● İşlerin göreli değerini belirlemek için gerçek verileri
sağlamak
● Gelecekte çalışan ihtiyacını ve çalışanların niteliklerini
saptayarak insan kaynakları planlamasına yardımcı olmak
● İşe alımda açık ve kesin kriterleri oluşturmak
● Şimdi ya da gelecekte ortaya çıkabilecek eğitim ihtiyacını
tespit etmek
● Performans standartlarını belirlemek
● Kariyer planlaması yapabilmek
● Olumsuz çalışma koşullarını ortadan kaldırmak
● İş gereklerini belgelemek
78
İş analizinin sonuçları
● İş tanımı
İŞ TANIMI
● İş gerekleri
İŞ ANALİZİ
İŞ GEREKLERİ
İş Tanımı
görev
görev
görev
görev
görev görev
görev
görev
görev
görev
İş tanımları koordinasyon ve denetimi kolaylaştırır.
Poz syon
(Yönet c )
görev görev
görev görev
görev görev
görev görev
görev görev
İş Gerekleri
● İşin gereği gibi yapılması için işi
yapacak iş görende aranan
nitelikleri ortaya koyan belgedir.
PERSONEL SAĞLAMA
PERSONEL SEÇME
İŞ TANIMI EĞİTİM
İŞ ANALİZİ İŞ DEĞERLEME
İŞ GEREKLERİ ÜCRETLEME
BAŞARI DEĞERLENDİRM.
ÇALIŞMA İLİŞKİLERİ
İŞ GÜVENLİĞİ
İş Analizi Süreci
● Hazırlık Aşaması
● İş Analizi Örgütlenmesi
● İş Analizi Yöntemi Seçme
● Uygulama
● Raporlandırma
1,İş Analizine Hazırlık
N= I /GxS
– N: Gerekli analizci sayısı
– I: Analiz edilecek iş sayısı
– G: Günlük ortalama görüşme sayısı (genellikle
4)
– S:Tüm iş analizi için öngörülen tamamlanma
süresi
İş analizci sayısının belirlenmesi
● Örnek:
– Bir işletmede analiz edilecek iş sayısı: 120,
– Günlük ortalama görüşme sayısı: 4
– İş analizi için öngörülen tamamlanma süresi
10 gün
ise kaç tane iş analizi personeli istihdam etmek
gereklidir ?
İş analizci sayısının belirlenmesi
● I : 120
● G: 4
● S:10 gün
N= I /GxS
böyle
böyle olmalı
olmamalı
3,İş Analizi Yöntemleri
● Gözlem
● Anket
● Görüşme
● Günlük Tutma
● Karma
Gözlem yöntemi
● Gözlem yönteminde iş analizcisi, belirli bir
işin gerçekleştirilmesi için personel
tarafından gösterilen davranışları
izlemekte veya doğrudan not etmekte ya
da daha önceden hazırlanmış olan kontrol
listesini doldurmaktadır.
Gözlem yönteminin yararları
● Gözlem yöntemi, önceden çok dikkatli
biçimde hazırlanmış bir kontrol listesi
kullanılarak yapıldığında iyi sonuçlar
vermektedir.
● Gözlem yapılırken, iş ortamı hakkında
bilgilerde kolaylıkla alınabilir.
● Kısa sürede tamamlanan ve bedensel
hareketlerden oluşan işler için uygundur
(örneğin inşaat işçileri)
Gözlem yönteminin sakıncaları
● Gözlenen personel bilinçli biçimde
davranışlarını değiştirebilir,
● Düşünsel eylemlerin yer aldığı işleri
(yönetim, danışmanlık), bu yöntemle
analiz etmek olanaklı değildir,
● İşin tamamlanma süresi çok uzun ise
bu yöntemin uygulanması uzun zaman
alır.
Görüşme yöntemi
● Görüşme yönteminde, iş analizcisi
işin yapıldığı yere giderek, personel
ile yüz yüze görüşmektedir. Bu
yöntemde planlı görüşme aracı olarak
ankete benzeyen soru formu veya iş
kontrol listesi kullanılmaktadır.
Görüşme yönteminin yararları
● İş analizcisine personelin anlayamadığı
soru ve konuları anında açıklama ve
net olmayan yanıtlara müdahale etme
olanağına sahiptir,
● Görüşme yüz yüze yapıldığından
iletişim sorunları doğmamakta,
anlaşılmayan yönler açıkça ortaya
konarak doğrusu bulunmaya
çalışılmaktadır.
Görüşme yönteminin sakıncaları
111
Karma yöntem
114
İş tanımının unsurları
116
İş tanımının yazılması
● Mümkün olduğunca kısa ve yalın
cümleler kullanılmalıdır,
● Cümleler herkes tarafından aynı
şekilde anlaşılacak nitelikte olmalıdır,
● İşin tüm yönleri ortaya konulmalıdır,
● Geniş zaman eki kullanılmalıdır
(yapmak, sağlamak, yapar, sağlar)
BÖLÜM Kreş
İŞİN ADI Kreş Yönet c l ğ
KODU S1002
BAĞLI OLDUĞU BİRİM Hastane Müdürlüğü
İŞİN ÖZETİ
GÖREVLER
1-
2- ...
KULLANILAN ARAÇ
GEREÇLER
KULLANILAN MALZEMELER
GÖZETİM
MALİ SORUMLULUK
ÇALIŞMA KOŞULLARI
TEHLİKELER
KİŞİSEL NİTELİKLER
İş gerekleri-Temel iş faktörleri
• İşi yapacak personelde aranacak nitelikler
dört ana grupta toplanmaktadır
• Yetenek Gerekleri,
• Çaba Gerekleri,
• Sorumluluk Gerekleri,
• Çalışma Koşulları.
İŞ KİMLİĞİ
İŞİN ADI
TARİH
İŞİN KODU
BÖLÜM
BECERİ GEREKLERİ
EĞİTİM
DENEYİM
ÖZEL BİLGİ VE YETENEK
ÇABA GEREKLERİ
BEDENSEL ÇABA
DÜŞÜNSEL ÇABA
SORUMLULUK
MALZEME MAKİNA SORUMLULUĞU
GÖZETİM SORUMLULUĞU
DİĞER KİŞİLERİN KORUNMASI
MALİ SORUMLULUK
ÇALIŞMA KOŞULLARI
İŞ ÇEVRESİ
Yetenek gerekleri
• Öğrenim
• Deneyim (iş öncesi-iş başında)
• Özel bilgi ve beceriler (yabancı dil,
sayısal modeller kurabilme)
• İnisiyatif ve yaratıcılık (karar verme
ve yargılama olarak da anılmaktadır)
Çaba gerekleri
• Çaba gerekleri, bir işin amaçlara uygun
biçimde gerçekleşmesi için harcanan güç
ve enerji olarak tanımlanır. Bu çaba, iki
türlü olabilir:
128
Performans Yönetimi
130
Performans Yönetim Sisteminin
İlkeleri
İşletmelerdeki performans yönetim sistemlerinin aktif bir şekilde
çalışabilmesi için birtakım kriterlere uygunluk göstererek yapının
kurulması ve yürütülmesi gerekmektedir. Performans yönetiminin temel
ilkeleri arasında şunlar yer almaktadır:
• Kriterlerin yapılan işle ilgili olması ilkesi
• Kriterlerin işletme amaçlarına uygunluğu ilkesi
• Nesnel performans ölçütleri geliştirme ilkesi
• Sayılıp, ölçülebilir performans hedefleri ilkesi
• Çalışanların önceden açıklıkla kriterleri bilme ilkesi
• Kriterlerin herkes için eşitlikle uygulanması ilkesi
• Ölçme ve değerlendirme puanlamalarında objektiflik ilkesi
• Kriterlerin performansı tespit ve ödüllendirme amacı ilkesi
131
Performans yönetim sisteminde kullanılacak kriterlerin her
şeyden önce yapılan işe göre belirlenmesi, işletme amaçları
ile ters düşmemesi, nesnel ölçütlerle tasarlanması
gerekmektedir. Ayrıca performansı tespit edebilmek için
ölçülebilir hedefler belirlenmeli, çalışanlar bu konuda
önceden bilgilendirilmelidir. Kurallar, standartlar ve kriterler
en üstten en altta kadar herkes için eşitlikle uygulanmalıdır.
Ölçme sonuçlarının özenli ve objektif şekilde
değerlendirilmesi sonucunda istenen performansın tespit
edilebilmesi ve bu performansın gerekli motivatörlerle
teşvik edilmesi de önemlidir.
132
Performans Yönetim Sisteminin
Temel Unsurları
Performans yönetiminin altı temel unsuru şu şekilde sıralanabilir:
• Örgütsel hedeflere dayalı bireysel performansın planlanması (dönem başında
çalışan ile yönetici arasında gerçekleşen hedef belirleme görüşmeleri yoluyla),
• Bireysel performansı değerleyebilmek için gerekli kriterlerin belirlenmesi
(performans değerleme yöntemlerinin seçimi),
• Seçilen yöntemler doğrultusunda performansın gözden geçirilip, değerlenmesi
(belirlenen ilkelere göre değerleme formlarının önceden doldurulması ve
performansın değerlemesinin yapılması),
• Çalışana performansıyla ilgili geribildirim verilmesi (değerleme görüşmeleri
düzenlemek),
• Geribildirim sonuçlarına göre bireysel performansı geliştirmek amacıyla
çalışanın yönlendirilmesi (koçluk),
• Performans değerleme sonuçlarının, çalışana yönelik kararların verilmesinde
(ücretlendirme, terfi, kariyer gelişimi, eğitim vb.) temel oluşturmasıdır.
133
Performans yönetimi zorlayıcı süreçlere sahip
bir yönetsel sistemdir. Başarılı olunabilmesi için üzerinde ciddi bir emek
harcanması gerekmektedir. Performansın tanımlanması, izlenmesi ve
sonuçlara göre yönetsel kararlar alınmasını gerektiren sürecin başarısını
etkileyen faktörleri Öztürk (2006) şu şekilde sıralamaktadır:
• Dürüstlük
• Açıklık (Şeffaflık)
• Adalet
• Disiplin
134
• Dürüstlük: Doğru olanı söyleme ve yapma.
• Açıklık: Bilgi paylaşımında gizliliğin
olmaması.
• Adalet: Herkese eşit ve objektif
yaklaşabilme.
• Disiplin:Belirlenen kurallara uygun
davranma.
135
Performans Yönetim Sisteminin
Amaçları
• Çalışan Potansiyelini Belirlemek
• Çalışanların Performansını Tanıyıp, Bu Konuda Geri Bildirim Sağlamak
• Performans İyileştirmek ve Geliştirmek
• Örgüt Hedeflerini Bireysel Hedeflere Dönüştürmek
• Organizasyon, İş ve Çalışan Uyumunu Sağlamak
• Ast-Üst Arasında Etkin İletişim ve İş Birliği Süreci Kurmak
• İşletmenin Verimliliğini Artırmak
• Ürün ve Hizmet Kalitesini Yükseltmek
• Performansa Dayalı Ödüllendirme ile Motivasyonu Artırmak
• Eğitim ve Kariyer Planlamasının Etkililiğini Artırmak
• Kurumun Güçlü ve Güçsüz Yönlerini Tanımlamak
• Diğer İnsan Kaynakları Uygulamalarının Başarısını Ölçmek
136
Performans Değerlendirme
• Performans Kriterleri: İşletme çalışanlarının performanslarının neye
göre analiz edileceğini belirleyen kavram performans kriterleridir. Bir
başka ifade ile çalışanların hangi kıstas ve ölçütlere göre
değerlemeye alınacağına kriterler üzerinden karar verilmektedir.
Kriterlerin olabildiğince ölçülebilir ve nesnel olması uygulama
sürecinin objektifliği üzerinde etkilidir. Performans kriterlerini çeşitli
özellikler üzerinden gruplandırmak mümkündür.
137
Performansı işletme amaçları açısından değerlemeye çalışan amaç temelli
kriterler; kârlılık, verimlilik, etkinlik, pazar payı gibi işletme genel amaçlarına
ulaşmayı sağlayacak alt hedeflere ulaşma seviyesine göre performans kriterlerini
belirlemektedir. Pazar payını gelecek yıl %5 artırmak isteyen bir işletme, ayda,
haftada hatta günde ne kadar üretim yapmalı ve satış gerçekleştirmeli
sorusunun yanıtını belirlediğinde bu amaçları gerçekleştirmek için her çalışana
düşen görev, çalışma saati ve iş yükünü de belirleyip performans ölçümleri
yapabilir.
139
● Performans Standartları
Performans ölçümünün yapılabilmesi için
neyin ölçülmesi gerektiği yani standartların
neler olacağı da belirlenmelidir.
Performans standardı çalışanın o işle ilgili
amaçlanan hedefe yönelik olarak ne derece
başarılı olabildiğinin nicel ve nitel olarak
anlatımıdır
140
Performans Değerlendirme Süreci
Amaçlar Başarısızlığın
önlenmesi
Başarının
pekiştirilmesi
Personelin
başarı Geliştir
düzeylerine me
göre
gruplanması
Personelin başarı
düzeyinin
ölçülmesi,
yorumlanması
Bireysel
performansın
karşılığını vermek
Performans Değerlendirme Sonuçlarının
Kullanım Alanları
Hizmet içi eğitim,
Personel planlaması,
Kariyer planlaması,
Yönetsel beklentileri anlama,
Eksikliklerini görme,
Tenzil i rütbe
Disiplin soruşturması
Cezalandırma
Performans Değerlendirmesinin Taşıması
Gereken Koşullar
● Adil olmalıdır,
● Geliştirici olmalıdır,
● Güdüleyici olmalıdır,
● Duruma uygun olmalıdır,
● Geçerli ve güvenilir olmalıdır,
● Kapsamlı olmalıdır,
● Sürekli olmalıdır,
● Personelin katılımına imkan vermelidir.
Performans Değerlemesini
Etkileyen Faktörler
● 1. Neyin ölçüleceği
● 2. Değerlendirmenin ne zaman yapılacağı
● 3. Değerlendirmeyi kimin yapacağı
145
Performans Değerleme
Teknikleri
Performans değerleme, kişinin kendisi tarafından da yapılsa,
çalışma arkadaşları, yöneticileri ya da işletme dışında yer
alan kişi ve kurumlar tarafından da gerçekleştirilse birtakım
tekniklerden faydalanılmaktadır. Performans değerleme
teknikleri günümüzde geleneksel (klasik) ve çağdaş
(modern) olmak üzere iki temel başlıkta gruplandırılmaktadır.
146
1. Geleneksel (Klasik) Performans
Değerleme Teknikleri
Klasik yönetim anlayışından bu yana çalışanların
performanslarını değerlemede kullanılan bu teknikler, tarihî
gelişim süreci içinde;
a) sıralama yöntemi,
b) grafik değerleme yöntemi,
c) zorunlu dağıtım yöntemi,
d) kritik olay yöntemi
e) kontrol-işaretleme listeleri teknikleri
olarak sayılabilir.
147
a. Sıralama Tekniği
Sıralama yöntemi; geleneksel teknikler içinde ilk geliştirilen
yöntemlerden birisidir. Çalışanların birbirleri arasında boylandırılmasına
dayanmaktadır. Sıralama tekniği kendi içinde basit sıralama ve ikili
sıralama şeklinde bir ayrıma tabidir. Basit sıralamada; çalışanlar en
başarılıdan, en başarısıza doğru, tek bir gösterge ile sıralanmaktadır. İkili
sıralama tekniğinde ise; önceden belirlenen çiftler birbirleriyle teker
teker karşılaştırılır. Yukarıdan aşağıya ve sağdan sola doğru sıralanan
çalışanlar artı ve eksi şeklinde puanlanmaktadır.
148
b. Grafik Değerleme Tekniği
Grafik değerleme tekniğinde; çalışanların performansları önceden
belirlenen değerleme faktörleri ve değerleme skalaları içinde ölçülür.
Ölçülen değerler; kişilik özellikleri, iş yapma biçimleri ve işe ilişkin
sonuçlar şeklinde bir değerlendirmeyi kapsamaktadır (Ertürk, 2018).
Grafik değerleme basit ve uygulanması kolay tekniklerdendir. Çalışanlar
bir liste hâlinde alt alta yazılır. Karşılarında yer alan bölüm, çok yetersiz,
yetersiz, normal, yeterli ve çok iyi gibi genellikle beş ölçekli tablo
biçiminde düzenlenebilir.
149
Grafik derecelendirme ölçekleri
c. Zorunlu Dağıtım Tekniği
Zorunlu dağıtım yönteminin temel varsayımlarından biri, bireylerin kişilik
özelliklerinde olduğu gibi performans düzeylerinde de normal dağılım
eğrisine uygun bir dağılım görülmesi gerekliliğidir (Uyargil, 2011). Bu
yöntemde çalışanlar arasındaki genel birtakım ifadeler
gruplandırılmaktadır. Kişiler arasındaki karşılaştırmalar yüzdelik sayısal
dilimler üzerinden yapılmaktadır. Zorunlu dağılım kelimesinin
kullanılmasının nedeni; değerlendiricinin personeli gruplara göre
sıralamaya zorlamasından kaynaklanır. Örneğin; en başarılı %10, başarılı
% 20, orta % 40, başarısız % 20, en başarısız % 10 gibi.
151
d. Kritik Olay Tekniği
Kritik olay yöntemi; çalışanların sürekli olarak iş yaparken
gözlemlenmesine dayanmaktadır. Kişilerin performansları sürekli yazılı
olarak kaydedilir. Başarı ve başarısızlığa temel olacak kritik olaylar
oluştukça üstler tarafından notlar alınmaktadır (Ataay, 1990). Sürekli
gözlem yapılarak not alınması yöneticilerin zamanını aldığı ve notların
yorumlanması kısmında farklı bakış açıları olabileceği için nesnelliğin
sağlanamaması konularında yöntem eleştiri almaktadır. Ancak tüm
çalışanlar için rutin bakılan puanlar dışında kişilere dair detaylı bilgiler
sunması nedeniyle bu teknik değerli görülmeye devam etmektedir.
Örneğin; işletmede çıkan bir yangına çalışanın müdahale etme biçimi,
müşteri bayıldığında sorun çözme yaklaşımı ya da bir makinenin
bozulmasına neden olma, bir duyurunun paylaşımını geciktirme gibi
olumlu-olumsuz tüm detaylar kritik olay tekniği için önemlidir.
152
e. Kontrol İşaretleme Listeleri
Geleneksel değerleme tekniklerinden sonuncusu kontrol-işaretleme
listeleri tekniğidir. Bu yöntemde performansı değerlenecek kişilerin
çeşitli nitelik ve davranışlarına ilişkin çok sayıda tanımlayıcı ifadenin yer
aldığı bir liste oluşturulur (Gürüz, Yaylacı, 2007). Kritik olaylara
dayandırılarak seçilen cümleler yine kritik olaylardaki tanım, önerme ve
varsayımlardan destek alınarak gözlemci ve yöneticiler tarafından
işaretlenmektedir. Bu yöntem kritik olay yönteminde karşılaşılan
nesnelliğin kaybolmasını engellemek ve standartlaşma konusunda
oluşan sakıncaları ortadan kaldırmak amacıyla geliştirilmiştir.
153
2. Çağdaş (Modern) Performans Değerleme
Teknikleri
Günümüzün yönetim anlayışları ile birlikte ortaya çıkan çağdaş
performans değerleme teknikleri;
a) bireysel yaklaşımlar,
b) davranışsal yaklaşımlar,
c) takım bazlı yaklaşımlar,
d) 360 derece performans değerleme yaklaşımı
e) bilgisayar temelli yaklaşımlar
olarak sıralanmaktadır.
Modern iş dünyasında faaliyet gösteren işletmeler tarafından
benimsenen bu değerleme teknikleri, çalışanların genel performanslarını
doğru tespit edebilmek ve performans yönetim sürecini etkili hâle
getirebilmek için geliştirilmiştir.
154
a. Bireysel Performans Standartlarına
Dayalı Yaklaşımlar
Bireysel performansta yaklaşım esas olarak kişileri ele almaktadır. Kişilik, karakter, işe karşı
tutum, mesleki özellikler, ortaya çıkan iş sonuçları, hedeflere ulaşma gibi bireysel standartlara
dayanılarak yapılan ölçümlerle bireyler değerlendirilir. Bu amaçla kullanılan yöntemler kendi
içinde hedeflerle yönetim, çalışma standartları yaklaşımı ve doğrudan indeks yöntemi olarak
gruplandırılmaktadır.
● Hedefler veya amaçlara göre yönetimde; çalışanların işleriyle ilgili hedefleri, görev tanımında yer
alan iş hedefleri, birim veya bölüm hedefleri, satış hedefleri, kalite hedefleri olabilmektedir.
Çalışanların bu hedeflere ne oranda ulaştığına bakılarak performans değerlemesi
gerçekleştirilmektedir. Örneğin bir bankada genel merkezden gelen performans standartları
vardır. Tüm çalışanlara aylık veya üç aylık zaman periyotlarında kredi verme kotaları belirlenir. Bu
kotalar dönem sonlarında kontrol edildiğinde verilen kredi sayılarına ulaşan, hatta aşan
çalışanlar istenen performans sonucuna ulaşmış kabul edilmektedir.
● Çalışma standartları yaklaşımı; işletme tarafından oluşturulan standartların bireylerin elde ettiği
çıktılarla karşılaştırılmasını esas alır. Çalışma grupları ortalama üretimi, seçilmiş çalışanların
başarı ortalaması, hizmet ve üretim için zaman ortalamaları bireyleri değerlemede
kullanılabilecek standart ortalamalara örnek gösterilebilir.
● Doğrudan endeks yönteminde ise; işin gerektirdiği nitelik, özellik ve ölçütler esas alınarak
çalışanların başarı düzeyleri puanlara dönüştürülür. Çalışanlara verilen bu puanlar değerleme
çalışmalarının sonrasında toplanır. Toplam puanlar ise nihai performans sonucu olarak kabul edilir.
155
b. Davranışsal Temellere Dayalı
Değerleme Yaklaşımları
Davranışsal temelli değerleme yaklaşımlarında çalışanların kişilik özellikleri, işe
ilişkin davranışları ve yaptığı işin sonuçlarına göre performans ölçümlenmektedir
(Uyargil, 1994). Çalışanın davranışlarının temeli olarak görülen kişilik
özelliklerinin dışında, iş yaparken sergilenen davranışlar esas alınır. Değerleme
yapan uzmanlar, çalışanların ne sıklıkta anahtar iş davranışı sergilediklerine
bakmaktadır (Latham, Wexley, 1977). Çalışanın iş arkadaşlarıyla iletişiminden,
müşterilere yaklaşımına, yöneticileriyle etkileşiminden, astlarıyla kurduğu
diyaloglara, sosyalleşme becerilerinden, yardımlaşma ve işbirliği yatkınlığına
kadar birçok başlıktaki davranış dikkate alınır. Bu teknikte ayrıca kişisel yanılgılar
sonucu ortaya çıkabilecek sübjektif değerlemelerin önüne geçebilmek için
davranış türleri ölçekler yardımıyla puanlanmaktadır.
156
157
c. Takım Bazlı Değerleme Tekniği
Takım bazlı değerleme tekniklerine gelindiğinde performansın
bireylerden ziyade ekiplerin ortak başarısına göre değerlendiği
görülmektedir. Takımın başarısı sadece kendi gücünün dışında çevresel
faktörlerden de etkilenebilmektedir. Ağ örgütler, tedarikçiler, müşteri
ilişkileri, işletme politikaları ve diğer takımlarla işbirliği gibi sayısız
değişken ekiplerin başarısında ve başarısızlığında etkiye sahiptir
(Sabuncuoğlu, 2016). Takım bazlı değerleme yapılırken dikkat edilmesi
gereken hususlar içerisinde şunlar sıralanabilir:
• Ekip tarafından başarılan sürecin kalitesi ve miktarı
• Ekip üyelerinin süreç geliştirmeye bireysel katkısı
• Çalışanlar tarafından geliştirilen yetenek düzeyleri
158
d. 360 Derece Performans
Değerleme Tekniği
360 derece performans değerlemesi birden çok boyutu içerisinde barındıran
karma bir yöntem olma özelliğindedir. Günümüz iş dünyasında oldukça ilgi gören
bu teknikte yapılan işi etkileyen ve bu işten etkilenen tüm tarafların katkı ve
yorumları dikkate alınmaktadır. Performans çalışanın kendisi, iş arkadaşları,
yöneticileri, astları, müşteri hatta tedarikçilerinden gelen bilgilerin sistematik
olarak toplanması ve irdelenmesi ile değerlenmektedir. Çok yönlü olması
nedeniyle değerleme hatalarını aza indirebilmeyi amaçlayan bu yöntemle
performans puanlarının farklı taraflarca kontrolü sağlanmaktadır. Bir çalışanı
kendisi de dâhil olmak üzere ilişkili tüm kesimler tarafından değerleyen bu
teknikte performans kavramına geniş bir fotoğraftan bakılmaktadır. Anket tekniği
ile verilerin toplandığı 360 derece performans değerlemede tarafların tümünden
gelen değerlendirme formlarının geri dönüşü uzun zaman alsa ve maliyetli de
olsa nesnel sonuçlar ortaya çıkması ve sınırlı bakış açısından yönetimi kurtarması
nedeniyle son yıllarda ilgi gören değerleme tekniklerinden biridir.
159
160
e. Bilgisayar Temelli Performans
Değerleme Tekniği
Günümüzde pek çok işletmede çalışanlar başlarında yöneticileri olmadan uzun iş saatleri
boyunca çalışmaktadır. Modern iş yaşamında teknoloji sayesinde sürekli denetim ve
takipler mümkündür. Çünkü çalışanların performanslarını izleyen bilgisayar yazılımları
geliştirilmiştir (Cascio, 1992). Bu yazılımlar sayesinde, çalışanların iş yerlerindeki
performanslarına ilişkin bilgiler sürekli olarak bilgisayarlar tarafından izlenip, toplanmakta
ve analiz edilmektedir. Tüm işletme modülleriyle uyumlu ve bütünleşik çalışabilen bu
bilgisayar sistemlerinde, veri havuzlarına erişim, bilgi gizliliğini koruyabilmek amacıyla
sisteme giriş çıkışlar yalnızca yetkili kişiler tarafından gerçekleştirilebilmektedir.
161
Performans Değerlendirmede
Hata Kaynakları
▪ Katılık
▪ Hale Etkisi
▪ Boynuzlama Etkisi
▪ Merkezi Eğilim
▪ Aşırı Hoşgörü ve Esneklik
▪ Benzerlik Hatası
▪ Farklılık Etkisi
▪ Yakın Zaman Etkisi
▪ İşler Arasındaki Bağımlılığın Dikkate Alınmaması
PERFORMANS SONUÇLARININ İNSAN KAYNAKLARI
FONKSİYONLARINDA KULLANIMI
● Personel Planlama
● Kadrolama
● Ücret-Maaş Yönetimi
● Çalışanların Eğitim İhtiyacının
Belirlenmesi
● Kariyer Yönetimi
● İşten Ayırma Kararları
163
5. İNSAN KAYNAKLARI SAĞLAMA
VE SEÇME
• İnsan Kaynakları Sağlama Süreci
• Örgüt içi Kaynaklardan Personel
Sağlama
• Dış Kaynaklardan Personel Sağlama
• İnsan Kaynakları Seçme Sürecinin
Aşamaları
• İnsan Kaynakları Seçme Araçları
İnsan Kaynakları Planlaması
● İnsan kaynakları sağlama süreci, insan
kaynakları planlaması ile başlar.
SON GÖRÜŞME
SAĞLIK KONTROLÜ
REFERANS
TEST UYGULAMA
GÖRÜŞME
BAŞVURU BELGELERİ
ICF’in bağımsız olarak yaptırmış olduğu araştırmada profesyonel koçluk alan kişilerde artan üretkenlik
oranlarının aşağıdaki olduğu saptanmıştır.
● %70 oranında İş performansında artış
● %61 oranında Yönetim becerilerinde gelişme
● %57 oranında Zaman yönetiminde iyileşme
● %51 oranında Takım çalışmasında verimlilik
● Mentorluk
Mentor, daha az deneyimli bir çalışanın geliştirilmesine yardımcı olan deneyimli, üretken bir üst düzey çalışan
olarak tanımlanabilir. Mentorluk ilişkilerinin çoğu mentor ve çalışan tarafından paylaşılan ilgi veya
değerlerin sonucu olarak gayriresmî olarak gelişir. Resmî mentorluk programlarının en büyük
avantajlarından biri, cinsiyet veya ırktan bağımsız olarak tüm çalışanlar için mentorlara erişim
sağlamalarıdır. Bir mentorluk programı, yüksek potansiyelli çalışanların kilit alanlarda akıllı, deneyimli
mentorlarla eşleştirilmesini ve mentorların daha az otoriteye sahip, doğrudan müşterilerle çalışan veya
kuruluşun diğer bölümlerinde pozisyon alan zorlukları fark etmelerini sağlayabilir. Bununla birlikte, yapay
olarak oluşturulmuş bir ilişkide, mentorlar danışmanlık ve koçluk sağlamakta zorluk çekebilirler.
Çalışanların bu eksikliği giderebileceği pratik bir yol, kuruluş dışındaki ilgili kişilerle gayri resmi ilişkiler de
dâhil olmak üzere birden fazla mentorluk ilişkisi kurmalıdır. Mentorluk programları her iki taraf da gönüllü
olduğunda maksimum başarıya ulaşma eğilimindedir. Çalışan gelişimi için ödüllendirici yöneticiler de
önemlidir çünkü mentorluk ve diğer gelişim faaliyetlerinin değerli olduğuna işaret eder. Buna ek olarak
kuruluş, kişilerarası ve teknik becerilerine göre mentorları dikkatle seçmeli, rol için eğitmeli ve programın
hedeflerine ulaşıp ulaşmadığını değerlendirmelidir.
Koçluk ve Mentorluk Arasındaki Önemli Farklar
● Mentor, bir firmanın yol göstericisidir. Aynı yolda yürür. Tüm süreçlerin işleyişinde firma ile iş birliği
yapan, yönlendirme yapan, bilgi desteği veren, doğru kaynaklarla buluşmasını sağlayan kişidir. Bir
firmanın gelişim sürecinde doğru ve nitelikli bir mentorle çalışması çok önemlidir.
● Mentor, deneyimlerini paylaşıp, çözüm için farklı seçenekler göstererek, firma için karar alıcılarının
harekete geçmesine olanak sağlar. Araştırma yaparak, firmanın eksik olduğu konuları ortaya koyar,
ölçülebilir ve metotlar kullanır, profesyonel bir kapasite geliştirme sürecini ele alır.
● Koçun başlıca hedefleri performansı geliştirmek, davranışlarda değişim yaratmak, becerileri
geliştirmek, değişim yönetimi sağlamaktır. Mentorün başlıca hedefleri ise, menteenin kişisel
gelişim ve kariyer gelişimine rehberlik yapmak ve destek vermektir.
● Koçlukta gönüllülük zorunluluk halinde değildir, mentorün gönüllülüğü bu aşamada esastır.
● Koçun odak noktası ele alındığında, problemler, vizyon, hedef odaklı gelişim, performans danışanın
gündeminde yer alır.
● Mentorün odak noktası ele alındığında kariyer gelişimi, yeni ekibin kurum kültürünü anlaması ve
tanımasıdır. Aynı zamanda, kariyer planlaması ve bilgi transferinin gerçekleştirilmesidir.
● Koçun konuya dair bir uzmanlığı, bilgisi olması zorunlu değildir. Koç, soru-sorgulama, düşündürtme
yolunu kullanarak, danışanın kendisini bulması için destek sağlar.
● Mentor, uzun vadeli bir süreçtir. Hedef odaklıdır. Tavsiye, deneyim paylaşımı, geri bildirim, soru ve
sorgulama, modelleme yöntemleri uygulamaya alınır.
● Koçun yetkili bir kurum aracılığı ile özel bir eğitim alması ve profesyonel koç olması gerekmektedir.
● Mentorün, başlangıçta birkaç günlük eğitim alması ve süreç takibi gerekir. Sonuçların ölçümü bu
süreçte yeterlidir.
Koçluk ve Mentorluk Arasındaki Ortak Noktalar
İki kavram arasında farklılıklar olmasının yanı sıra, ortak kesişim kümeleri de oldukça geniştir.
Aslında iç içe geçmiş, birbiriyle etkileşim içinde bulunan iki kavram olarak karşımıza çıkıyor. Her
iki kavramda da, temel koçluk yetkinlikleri ve araçları kullanılıyor. Etkin bir koç, mentor olmanın
arkasındaki temel beceri araçları ortaktır. Ortak yetkinlikleri inceleyelim.
● Etkin dinleme özelliği ortaktır.
● Güçlü ve derin soru sorma anlayışı hakimdir.
● Gizlilik ve güvene dayanan bir ilişki vardır.
● En doğru çözümleri üretenin danışanın kendisinin olacağına dair inanç ortaktır.
● Olumlu ve geleceğe yönelik bakış açısına sahiptir.
● Gelişim, değişim ve öğrenmeye odaklı bir yaklaşım hakimdir.
7. İŞ DEĞERLEMESİ
• İş Değerlemesinin Tanımı
• İş Değerlemesinin Amaç ve Yararları
• İş Değerlemesinde Kullanılan
Yöntemler
• Sayısal Yöntemler
• Sayısal Olmayan Yöntemler
Ücret çalışma hayatının en önemli
kavramlarından biridir.
NEDEN?
EŞİT İŞE EŞİT ÜCRET İLKESİ
Çalışanda maaşını alıyor,
çalışmayanda
Niye fazla çalışayım ki, sonuç ne
olacak
Oa/Ia = Ob/Ib
Eşitsizlik algılanmaktadır.
Siz A çalışanı yerinde
olsaydınız ne yapardınız ?
• Eşitliği sağlamak üzere, katkıları azaltma,
yani işi yavaşlatma, savsaklama,
verimliliği düşürme, işe geç gelme.
• Kurum değiştirme,
• İşe devamsızlık,
• Kuruma ve yönetime güven duymama,
• Şikayet, kurumsal sadakatin yitirilmesi.
İş Değerlemesi
İlk iki nitelik, değerlemelerin geçerlilik ve güvenilirliği; üçüncüsü ise kabul edilirliği
açısından önemlidir.
d. Çalışma Programının Hazırlanması ve Eğitim: Hazırlık evresinde, görev
alacak kişilerin olağan işleri de dikkate alınarak çalışma programının
yapılması, görev alacak kişilerin iş değerleme konusunda bilgilendirilmesi
ve eğitimi gibi faaliyetler de gerçekleştirilmelidir. Burada, iş
değerlemesinin çoğu durumda haftalarca hatta aylarca sürebileceği
gözden uzak tutulmamalıdır.
• Ayrıca, iş değerlemesinde görev alacak kişiler, gerekli bilgileri kazandırmak
ve tazelemek için, “iş analizleri, iş tanımları, iş değerleme yöntemleri,
değerleme hataları ve değerlemede dikkat edilecek hususlar vb.”
konusunda eğitilmelidir.
2. İş Analizleri ve İş Tanımları
• İş analizleri, kısaca, “işler hakkında sistemli bir bilgi
toplama ve düzenleme süreci” olarak tanımlanabilir.
Yönetim-organizasyon ve İKY alanında yaygın bir
kullanıma sahip olan iş analizleri sonunda; gerek duyulan
iş tanımları, iş gerekleri ve iş standartları hazırlanır.
Karşılaştırma konusu
• Kart tekniğinde, her bir işin ünvanı ve özet tanımı ayrı ayrı kartlara yazılır ve sonra her karttaki
iş, diğer tüm kartlardaki işlerle tek tek karşılaştırılarak değerlenir. Bu ikili karşılaştırmalarda,
“daha önemli” olan işe ait karta bir işaret konulur. Tüm işler bu şekilde birbiriyle
eşleştirilerek karşılaştırıldıktan sonra, toplam işaret sayısına göre işler sıraya konulur. Bir işin
daha fazla işaret almış olması, o işin daha değerli olduğunu gösterir.
• Matris tekniği’nde satırlara ve sütunlara karşılaştırılacak işler yazılır ve böylece oluşturulan
matristeki tüm işler birbirleriyle karşılaştırılır. Bu ikili karşılaştırmalarda, kart yönteminde
olduğu gibi “daha değerli” olan işlere işaret konulması yoluna gidilebileceği gibi; basit sayısal
değerler de kullanılabilir. Örneğin; Tablo’da verildiği gibi, “daha değerlidir=2”; “eşit
değerdedir=1” ve “daha az değerlidir=0” şeklinde üç seçenekli bir değerlendirme yapılabilir.
Bu yaklaşımda, her işin karşısındaki sözkonusu değerler toplanarak ve toplamların
büyüklüğüne göre işler sıralanarak değerlendirme tamamlanır.
Sıralama Yöntemi
İşler
İşler Doktor Hemşire Biyolog Rad.
Teknikeri
Lab.
Tekn.
toplam
Doktor XXXXX
Hemşire XXXXX
Biyolog XXXXX
Doktor XXXX 2 2 2 2 8
X
Hemşire 0 XXXX 1 2 2 5
X
Biyolog 0 1 XXXXX 2 2 5
Rad. 0 0 0 XXXXX 2 2
Teknikeri
Lab. Tekn. 0 0 0 0 XXXX 0
X
Sıralama Yöntemi
Yararları Sakıncaları
• Basit, kolay ve hızlı • İşleri sıralamada kesin ve somut
uygulanabilir. standartlar bulunmamaktadır.
• Daha az ve zaman ile • Değerleme sonuçları öznel
gerçekleştirilebileceğind yargıları yansıttığından, yönetim
en ucuz bir yöntemdir. için doyurucu bir sonuç değildir.
• Yöntem ve sonuçlar • İş değil, personel
kolayca anlaşılabilir. değerlendirilebilir.
• Az işi değerlendirmek • Nesnel ölçütler olmadığından yeni
için kullanıldığında işlerin değerlendirilmesinde
oldukça iyi sonuç güçlüklerle karşılaşılabilir.
verebilir.
Sınıflama Yöntemi
• Sınıflandırma (grading, classification) yöntemi; işlerin önem ve değer
bakımından gruplandırılması veya sınıflandırılmasını içeren nitel
(kalitatif) bir yöntemdir. “Önceden belirlenmiş derecele(ndir)me
yöntemi” de denilen; 1909’da E.O.Griffenhagen, 1922’de Carnegie
Teknoloji Enstitüsü Personel Araştırma Bürosunca geliştirilen ve
1923’te ABD hükümetince uygulanan bu yöntemde, önceden belirlenen
sayıda iş derecesi veya sınıfı oluşturmayı içerir. Diğer yöntemlerden
farklı olarak bu yöntemde işlerin değeri tek tek değil grup olarak
belirlenir. Başka bir ifadeyle; ayrı ayrı her bir işin göreli değeri değil
işlerin hangi iş sınıfı veya grubuna girdiği belirlenir. Bu yüzden,
sınıflandırma yöntemiyle elde edilen iş değerlendirme sonuçları,
değerine göre her bir işe ayrı ücret vermeyi öngören “tek veya nokta
ücretleme”ye değil “toplu ücretleme”ye imkân verir.
Sınıflama Yöntemi
Aşamaları
İşlerin, sorumluluk ve beceri gibi yönlerini dikkate alarak iş sınıflarının veya iş
derecelerinin belirlenmesini içermektedir.
1. Diğer yöntemlerde olduğu gibi, önce işler analiz edilir ve tanımlanır.
2. Sınıf veya iş grubu sayısı belirlenir. İşlerin sayı ve çeşitliliğine bağlı olarak
değişebilirse de, sınıf sayısı gereğinden az veya çok olmamalıdır.
İşler ve iş
İş sınıfları ve sınıf
tanımları
tanımları
I. Sınıf: Yönetsel işler
A
B II. Sınıf: Ustalık
C gerektiren
D III. Sınıf:Rutin olmayan
işler
E
IV. Sınıf: Rutin, basit
işler
Sınıflama Yöntemi
Yararları Sakıncaları
• Yöntemin kurulması • Nesnel ve kapsamlı sınıf
ve uygulanması tanımlarının
kolaydır. geliştirilmesi güçtür.
• Daha az eleman ve • İş unvanlarının etkisinde
zaman gerektirir. kalınarak yanlış
• Esnektir, mevcut değerlendirmeler
işlerdeki değişmeler yapılabilir.
veya yeni işler • Değerlendirmeyi
ortaya çıkması yapanların örgütteki tüm
durumunda mevcut işleri ayrıntılı biçimde
sınıfların bilme olasılığının az
özelliklerine göre olması, yeterli
Puanlama Yöntemi
• Genellikle ABD’de “faktör puan yöntemi”, İngiltere’de ise “puan yöntemi”
(point method) diye de adlandırılan yöntem, seçilen belirli faktörlere göre
işlerin değerinin belirlenmesini içerir. Daha ayrıntılı ve sayısal
değerlendirmeye imkân vermesi ve yalınlığı nedeniyle Dünya’da ve Türkiye’de
en fazla kullanılan yöntem olduğu söylenebilir.
Gözetim sorumluluğu
SORUMLULUK İş ilişkileri sorumluluğu
Diğer kişilerin korunması
Mali sorumluluk
Eğitim faktörü
D1: İş ilkokul mezunu olmayı
gerektirmektedir
D2: İş ortaokul mezunu olmayı
gerektirmektedir
D3: İş lise mezunu olmayı gerektirmektedir
D4: İş ön lisans eğitimini gerektirmektedir
D5: İş lisans eğitimini gerektirmektedir
D6: İş Tıpta uzmanlık eğitimini
gerektirmektedir
3. Faktör Puanlarının Belirlenmesi
• İş tanımları ve iş gerekleri
dikkate alınarak her işin her
faktör için derecesi tespit edilir
ve o derecelere isabet eden
puanlar toplanarak işlerin
puanları belirlenir.
6. Gözden Geçirme
1. Bir örgütteki sınırlı sayıdaki anahtar işin ücretleri arasında uygun bir ilişki(dağılım)
vardır.
2. Anahtar işlerin ücretlerinden türetilen “faktör karşılaştırma/iş içeriği ölçüm ölçeği”,
diğer tüm işlerin değerlendirilmesinde kullanılır.
Faktör Karşılaştırma
Yöntemi
Yöntemde işler parasal karşılıkları belirlenmiş olan
çeşitli faktörlere göre değerlendirilmektedir.
1. Aşama: Faktörlerin seçilmesi ve tanımlanması
2. Aşama: Anahtar işlerin seçilmesi
3. Aşama: Faktörlere göre anahtar işlerin
sıralanması
4. Aşama: Faktörlerin parasal karşılıklarının
belirlenmesi
5. Aşama: Faktör Karşılaştırma Ölçeğinin
Oluşturulması
6. Aşama: Diğer işlerin sıralanması
1) İşlerin İncelenmesi ve Değerlendirme Faktörlerinin Seçilmesi: Diğer yöntemlerde olduğu
gibi, bu yöntemde de ilkin işler analiz edilir ve değerlendirme faktörleri belirlenir ve
tanımlanır. Faktör karşılaştırma yönteminde genellikle-özgün halinde- kullanılan faktörler,
“beceri, bedensel çaba, zihinsel çaba, sorumluluk ve çalışma koşulları”dır. Bununla birlikte, iş
grubunun özelliğine ve diğer etmenlere bağlı olarak değişik (3 ile 7) sayıda ve farklı faktörler
kullanılabilir.
Faktör karşılaştırma ölçeğinde, her işin her bir faktörden aldığı “para
tutarları” toplanarak işlerin değerini gösteren “toplam ücret veya puan”lar
elde edilir. Bu toplamlara göre işler sıralandığında ise, işlerin önem ve
değer sırası (iş yapısı) elde edilmiş olur.
Faktör Karşılaştırma Ölçeği
Faktör karşılaştırma yönteminin
başlıca yarar ve sakıncaları
ücre Düzeltilmiş
t Ücret eğrisi
puan
Tekil Ücretleme
ücre Düzeltilmiş
t Ücret eğrisi
puan
Tekil Ücretlemenin
Sakıncaları
301-350
II. Sınıf
251-300
I Sınıf
200-250
İş sınıfları
Toplu Ücretleme: Ücret
Alanları
301-350
II. Sınıf 15 yıllık bir yardımcı
hizmetli I. Sınıfta ama
251-300
işe yeni giden bir
I Sınıf
memurun işinin değeri
II. Sınıfta yer alıyor. Bu
200-250
sistem sizce hakkaniyetli
mi?
İş sınıfları
Toplu Ücretleme: Ücret
Alanlarının Çakıştırılması
1000
301-350
750
251-300
500
200-250
İş sınıfları
Kıdem ve performans nasıl
sisteme entegre edilebilir ?
1000
301-350
750
251-300
İş sınıfları
200-250
Kıdem Maaş
26-28 yıl 750
İş sınıfları
200-250
Kıdem Maaş
26-28 yıl 750
İş sınıfları
251-300
200-250
Kıdem Maaş
26-28 yıl 750
İş sınıfları
Örnek ücret tablosu
Yasal İncelemeler
□ Sendikalar ve sendikal
örgütlenme çağdaş
demokrasinin temel
koşullarının başında gelir.
Çalışanlar, işverenle
ilişkilerinde artık bireysel
davranış yerine ortak
davranışı seçerek güçlerini
birleştirmeye ve artırmaya
yönelmektedir.
Sendikalara katılım
nedenleri
♦ Ekonomik yarar sağlama,
♦ çalışma koşullarının
geliştirilmesini sağlama,
♦ aidiyet ihtiyacını
karşılama,
♦ ideolojik nedenler.
Sendikalara katılmama
nedenleri
□ Meslekleşme,
□ yönetimle özdeşleşme,
□ sendika amaçlarını
benimsememe.
Send kaların ögeler
□ Ortak amaç: üyeler n n çalışma l şk ler nde ve kend
aralarındak ortak ekonom k ve sosyal hak ve çıkarları korumak
ve gel şt rmekt r.
□ Kurulma serbestl ğ : İşç ve şveren send kaları önceden z n
almaksızın yasanın gösterd ğ b lg ve belgeler n yetk l
makamlara ver lmes yle kurulurlar.
□ Bağımsızlık: Bu bağımsızlık şç ve şveren send kalarının
b rb rler ne karşı bağımsızlığı b ç m nde olacağı g b , devlete,
s yasal part ve d n kuruluşlara ve d ğer kuruluşlara karşı
bağımsızlığı da kapsar.
□ Özel hukuk tüzel k ş l ğ : Her send kanın b r tüzel k ş l ğ
bulunmaktadır.
□ Yasalara uygunluk: Kuruluş tüzüğünün, yönet m ve şley ş n n,
cumhur yet n n tel kler ne ve demokrat k esaslara uygun olması
gerekl d r.
Send ka türler
□ Sendika-yönetim ilişkilerinin
temeli toplu pazarlıktır. Toplu
pazarlık; sendika ile yönetim
temsilcilerinin, kendileri
yönünden en avantajlı bir
sözleşme imzalayabilmek için,
karşılıklı olarak çeşitli
manevralara başvurdukları
karmaşık bir süreçtir
Toplu pazarlığın başarısını
etk leyen faktörler
□ Tutumsal yapılandırma:
Tutumların karşılıklı olarak b ç mlenmes amaçlanır. Pazarlık sürec nde
ortaya çıkan tutumlar, pazarlığın g d şatını ve ler dek pazarlıkları
büyük ölçüde etk ler.
□ Örgüt ç pazarlık:
Örneğ n yönet m tarafını tems l edenler, bel rl b r konumdak durumlarını
değ şt rmek ç n yönet m yetk l ler yle görüşme yapmak zorunda
kalab l rler.
Toplu pazarlığın sonuçları
□ Anlaşma
□ Grev – lokavt
Grev personel n örgütte çalışmayı reddetmes buna karşın
lokavt se bunun ters , şveren n şç ler n çalışmasını
kabul etmemes d r.
□ Arabulucu
Arabulucu, gönüllü b r anlaşmayı sağlayab lmek ç n
taraflara yardım eden tarafsız b r üçüncü k ş ya da
kurumdur.
□ Tahk m:
Hakem, pazarlık sürec nde tarafları d nleyen, b lg ler
toplayan ve tarafları bağlayıcı öner ler get ren tarafsız b r
üçüncü k ş d r. Arabulucudan farklı olarak hakem,
sözleşmen n koşullarını bel rler.