Capitulo 7 Como encontrar e utilizar o poder da negociagao Objetivos 1. Analisar as diferentes abordagens que explicam 0 poder nas negociag por que ele é to importante. 2. Explorar as diferentes fontes ou bases do poder nas negociacoes. 3. Discutir as diferentes abordagens estratégicas que um negociador pode tar para lidar com uma parte que tenha mais ou menos poder do que ele, © foco deste capitulo é 0 poder nas negociagdes. No escopo deste livro, poder éo. junto de competéncias que conferem ao negociador uma vantagem ou aument probabilidade de os objetivos almejados por ele serem alcangados. O poder 0 de todo negociador. Para ele, é importante saber 0 que pode ser feito para pressi a outra parte, persuadi-la a ver a situagao da perspectiva dele, dar a ele o que sobrepujé-la ou fazer com que ela mude de ideia. E preciso observar que, segundo, definigdo, muitas taticas baseadas no uso do poder foram discutidas nos Capi 3. As taticas da barganha distributiva e da negociagao integrativa sao taticas de cagem, isto é, téticas usadas para exercer influéncia na outra parte para obter 0 acordo para uma ou ambas as partes. Iniciamos este capitulo definindo a natureza do poder e discutindo a din: seu uso na negociag’o. Concentramos nossa discussdo nas fontes de poder que aos negociadores a capacidade de exercerem essa influéncia. Entre as muitas fo | __ poder, neste capitulo examinaremos as trés principais: (1) a informagio ea ex cia, (2) o controle de recursos e (3) a posi¢ao em uma organizagao ou rede.’ Por que o poder é importante para os negociadores? ‘A maior parte dos negociadores acredita que a importancia do poder nas negot estd no fato de ele conferir uma vantagem em relagdo a outra parte. Os negock que tém essa vantagem normalmente preferem usi-la para garantir uma fatia dos resultados ou obter a solucao pretendida. De modo geral, a busca pelo poder uma negociacao surge com uma das percepgdes abaixo:Capitulo 7 Como encontrar e utilizar 0 poder da negociagao 163 1. O negociador acredita que, no momento, tem menos poder do que a outra parte. Nessa situacao, ele pensa que a outra parte jé conta com alguma vantagem que podera e ser usada e, por essa razao, ele busca o poder como forma de neutralizar ou contrabalancar essa vantagem. CO negociador acredita que precisa de mais poder que a outra parte para aumentar as chances de garantir o resultado desejado. Nesse contexto, ele acredita que mais poder é necessario para obter ou manter a prépria vantagem na negociagdo que se aproxima. Essas duias convicgdes incluem importantes quest6es relativas a taticas e motiva- bes, As titicas podem ser concebidas para aumentar o poder do préprio negociador du diminuir o poder da outra parte, além de criar um estado de equilibrio (as duas par- tes tém poderes iguais ou equivalentes) ou de diferenca de poder (uma tem mais poder que a outra). As questdes sobre motivagdes dizem respeito as razdes para um negocia- dor usar essas téticas. Na maioria das vezes, os negociadores adotam taticas projetadas para promover o equilibrio de poderes ¢ com isso deixar as partes em pé de igualdade. ‘A meta é minimizar a capacidade de que uma delas domine o relacionamento. Isso abre espaco para discussdes voltadas para a obtencio de um acordo tolerante, colabo- rativo ou integrativo. Em contrapartida, os negociadores também adotam téticas vol- tadas para a criacao de uma diferenca de poder como meio de obter vantagens ou im- pedir as iniciativas desse tipo pela outra. Essas tticas melhoram a capacidade de uma parte dominar o relacionamento e abrem caminho para uma estratégia competitiva ou dominadora e, portanto, um acordo distributivo. O Quadro 7.1 apresenta uma estrutu- ta sobre os méritos do uso do poder como tatica de negociagao (em comparac4o com © foco nos interesses ou uma énfase nos “direitos” em uma disputa). De modo geral, os negociadores que nao se preocupam com o poder ou que tém poderes equipariveis - igualmente altos ou baixos - descobrem que suas deliberagdes evoluiriam para um desfecho satisfatorio ¢ aceitavel a ambos, de modo mais facil ¢ simples. Em compensacio, os negociadores que se preocupam de fato com 0 poder que tém e tentam iguali-lo ou mesmo exceder o poder da outra parte preferem uma solucdo na qual nao perdem a negociagéo (uma postura defensiva) nem a dominam (uma postura ofensiva). 0 poder esté envolvido no uso de muitas taticas competitivas ¢ colaborativas des critas, como a insinuago de que voce tem alternativas boas (uma BATNA forte), para aumentar a sua alavancagem. Um numero relativamente pequeno de estudos se con- centrou nas taticas de poder e influéncia nas negociagdes. Os resultados dessas pes- quisas serao discutidos neste capitulo. Contudo, a maioria dos conhecimentos atuais sobre poder discutidos neste capitulo foi extraida de estudos mais abrangentes sobre como 0s gerentes influenciam uns aos outros em suas organizagbes. Essas descobertas sio discutidas em relacao as situagdes de negociacao. definigao de poder De modo geral, o poder € definido como a “capacidade de obter resultados desejados” ua “habilidade de fazer com que as coisas sejam feitas segundo um modo preferido’” Nesse sentido, é de se esperar que uma parte com poder seja capaz de induzir a outra parte a fazer algo que do contrario nao faria.®184 _Fundamentos de negociagao Quadro 7.1 Uma das maneiras de considerar 0 papel do poder nas negociagdes consiste em comparé-lo com outras posigdes estratégicas. No Capitulo 5 apresentamos uma estrutura desenvolvida por Ury, Brett e Goldberg (1993), a qual compara trés diferentes abordagens estratégicas a negociagdo: os interesses, os direitos e o poder. * Os negociadores se Concentram nos interesses quando precisam conhecer 0 interesses e prioridades préprios € 0s da outra parte para obter um acordo satisfatorio para todos e que crie valor. * Os negociadores se concentra nos direitos quando precisam resolver uma disputa com base em regras ou padres de decisao embasados nos princpios da lei, padrdes sociais, nogbes de imparcialidade ou mesmo um contrato existente. * Os negociadores se concentram no poder quando recorrem a ameagas ou outros meios de tentar coagir a outra parte a fazer concessdes. Esta estrutura pressupde que as trés abordagens podem coexistir em uma situagao. Os negociadores escolhem a abordagem em que se concentrardo. Porém, 0s negociadores realmente usam todas? Eles deveriam usé-las? Essas perguntas foram tratadas em um estudo conduzido por Anne Lytle, Jeanne Brett e Debra Shapiro. Lytle e suas colaboradoras descobriram que os negociadores transitavam entre essas estratégias — interesses, direitos e poder ~ em uma mesma reuniao de negociagdes As pesquisadoras também observaram que eles apresentavam a tendéncia de responder com a mesma estratégia que a outra parte implementara com eles. Uma estratégia de poder coercitivo era tratada com uma estratégia baseada no poder, o que pode levar a uma espiral conflituosa e a um acordo Os interesses, os direitos e o poder nas negociagdes ruim (ou nao acabar em acordo algum). As esquisadoras resumiram o uso do poder nas negociagdes em trés pontos principais: * Iniciar uma negociagao demonstrando © proprio poder pode compelir a outra parte a um acordo rapido — se a amea for verossimil. Contudo, se a outra parte entender que vocé esta blefando, vocé tem duas escolhas: ou leva a ameaga a cabo, ou fica com a imagem arranhada. Essas consequéncias ndo s80 desejaveis. * As taticas baseadas no poder (e as taticas baseadas nos direitos) podem ser mais titeis quando a outra parte ‘se recusa a negociar, ou quando as negociagdes fracassaram e precisam ser reiniciadas. Nessas situagdes, néo existem muitos riscos em fazer algum ameaca com base em direitos ou Além disso, essa ameaga pode abrir olhos da outra parte para a gravidade: situagao. * O sucesso das taticas baseadas no poder (e das baseadas nos direitos) depende muito do modo como sao feitas. Para surtirem o efeito dese} a8 ameagas precisam ser especificas € plausiveis, almejando os interesses prioritérios da outra parte. Do contra ela teré poucos motivos para ceder. Certifique-se de que vocé tem um caminho aberto, o qual permita & parte desistir da ameaca, preservara | reputacdo e retomar as negociacbes concentradas nos interesses. Fonte: adaptado de A. L. Lytle, J. M. Brett e D, Shapiro, “The Strategic Use of Intrerests, Ri and Power to Resolve Disputes", Negotiation Journal 1, no. 1 (1999), pp. 31-51Capitulo 7 Como encontrar e utilizar 0 poder da negociagao ‘165 Mas isso traz um problema: a definic¢ao desenvolvida até agora parece se concen- trar no poder absoluto e coercitivo, que é muito limitado para permitir uma com- preensio de como é usado nas negociacdes. Na verdade, existem duas perspectivas sobre o poder: 0 poder usado para dominar e controlar o outro (provavelmente em um contexto de barganha distributiva), e o poder usado para trabalhar ao lado da outra parte (em um contexto de barganha integrativa).' Do ponto de vista de quem detém poder, a primeira perspectiva se encaixa na definicao de poder sobre alguém e tem ca- rater coercitivo. Do ponto de vista da outra parte, este uso de poder implica impoténcia e dependéncia. A dinamica dessa relacao de poder varia, de “benévola e apoiadora” (como observado em muitos relacionamentos envolvendo alguma forma de orienta- do) a opressiva e abusiva (como vemos em familias autoritérias)”” De acordo com a segunda perspectiva, a visio do negociador sobre o poder sugere poder com,’ o que indica que a parte detentora do poder o desenvolve e o compartilha com a outra. A parte que “recebe” esse poder se sente capacitada e independente, e essa dinamica reflete os beneficios do empoderamento, como uma maior participagao dos funcionérios, uma delegacao mais expressiva da autoridade e uma maior capacidade de atuar com autonomia ¢ integridade pessoal, por exemplo. Essa visio se encaixa na nogdo de poder que contrasta com a definigao de poder sobre: Um ator... tem poder em certa situagao (poder situacional) na mesma medida em que consegue satisfazer as finalidades (metas, desejos ou aspiragdes) que tenta atender nesta situacdo. O poder é um conceito relacional; ele nao reside no individuo, mas na relagao dele com 0 ambiente. Logo, o poder de um ator em certa situagao é determi nado pelas caracteristicas da situagao e pelos atributos dele.” Existe uma tendéncia de os outros interpretarem 0 poder como atributo exclusivo do ator. Essa inclinagao ignora os elementos do poder oriundos da situagao ou do contexto em que 0 ator opera. A declaracao “A é mais poderoso que B” deve ser vista de trés perspectivas distintas, mas relacionadas: (1) 0 poder do ambiente (‘A normal- mente tem mais capacidade de influenciar 0 ambiente em que atua como um todo e/ ou superar qualquer resisténcia, comparado a B”), (2) 0 poder do relacionamento (“A geralmente tem maior capacidade de influenciar B de modo favordvel e/ou vencer a resisténcia de B, em comparagao com B em relagao a A”), e (3) 0 poder pessoal (“na maioria das vezes A tem mais sucesso ao satisfazer os seus desejos, comparado a B”).” ‘Antes de prosseguirmos, é preciso chamar a atengao para a inconsisténcia das discussdes sobre o poder. Seria étimo poder escrever um capitulo.contendo uma dis- cussio abrangente sobre as fontes de poder usadas pelos negociadores, as principais configuragdes das bases de poder como estratégias de influéncia e as condigdes nas quais essas configuracdes podem ser adotadas. Porém, uma tarefa como essa ¢ inti midadora, ou mesmo impossivel, por duas razdes. Primeiro, o uso eficiente do poder exige um toque de sensibilidade e de aptidao, e as consequéncias desse uso podem variar muito de pessoa para pessoa. Nas maos de um individuo, as ferramentas do poder conseguem construir um cenério de prosperidade e realizagdes; nas maos de outro, criam um pesadelo de tirania e desordem.’ Segundo, nao so apenas os atores e os alvos que mudam de situagao para situa¢do: 0 contexto em que essas ferramentas sao usadas também varia. Por essa raza, o melhor a fazer é identificar as principais fontes de poder.166 Fundamentos de negociagao As fontes de poder — como as pessoas o adquirem & As fontes informacionais de poder A melhor maneira de entender as formas nas quais 0 poder é posto em pritica con te em examinar a tipologia de sua origem. Em seu importante estudo sobre o p French e Raven identificaram cinco tipos principais de poder: o poder especial poder de recompensa, o poder coercitivo, 0 poder legitimo e o poder referente, maioria dessas modalidades de poder se manifesta na natureza: + O poder especialista: surge com a posse de informagdes exclusivas e deta sobre um assunto, + O poder de recompensa: origina-se da capacidade de recompensar outras pes por terem feito o que fizeram. + O poder coercitivo: surge com a capacidade de punir outras pessoas por no rem feito o que deveriam. + O poder legitimo: nasce da indicagao a um cargo oficial ou titulo formal em organizagao e do uso da autoridade associada a esse cargo (por exemplo, vice-presidente ou um diretor). + O poder referente: origina-se do respeito ou da admiracao conquistados por ta de atributos como personalidade, integridade ¢ estilo interpessoal. Diz-se A tem poder referente sobre B conforme B se identifica ou deseja uma: proxima com A. Muitas discussées atuais sobre o poder se fundamentam nesta tipologia (€i ressante que Raven tenha revisado essa classificagao varias vezes desde sua intro 40, hé mais de 50 anos). Neste capitulo examinaremos o poder de uma perspett mais ampla, estudaremos o modo como ele se insere no contexto da negociaga reunimos as principais fontes de poder em cinco modalidades diferentes (ver a 7.1): + As fontes informacionais de poder + As fontes pessoais de poder + O poder baseado na posigao em uma organizagao + As fontes de poder baseadas em relacionamentos + As fontes de poder contextuais Conforme observamos ao longo deste capitulo, essas categorias nao si0 ou arbitrarias. O poder pode ser gerado de diversas maneiras e em muitos co uma fonte de poder pode passar de uma categoria para outra, com o tempo. Am que detalhamos essas abordagens, indicaremos como 0 modelo de French eR revisado e atualizado. No contexto de uma negociagao, talvez as informagGes sejam a maior fonte d der. O poder associado a elas deriva da habilidade do negociador de reunir e 07 negociadores também podem usar as informagdes como ferramentas para des as posigdes da outra parte, alterar os resultados desejados ou afetar a efici argumentos dela, Até nos contextos mais simples de negociagdo as partes assCapitulo 7 Como encontrar e utilizar 0 poder da negociagao «167 la7.1 As principais fontes de poder te de poder Descric¢ao iacional ‘+ Informacdes: a acumulagao e a apresentagdo de dados para influenciar os pontos de vista ou as posi¢des da outra parte sobre uma questao. ‘© Experiéncia: a acumulagao representativa de informagdes ou o dominio de uma base de informacdes sobre um problema ou questo especificos. A experiéncia pode ser positiva (acreditamos na outra parte devido a reconhecida experiéncia que ela tem) ou negativa (nossa desconfianga é tao grande que a experiéncia que a outra parte diz ter nos induz a um curso de aco oposto aquele que ela defende). © poder derivado de diferencas em: Orientagao psicol6gica (orientagdes amplas para o uso do poder). Orientagao cognitiva (ideologias sobre o poder). Orientagao motivacional (motivagoes especificas para usar 0 poder). Disposigdes e habilidades (orientagées para cooperacao e competicao). Orientacao moral (orientagoes filosoficas para o uso do poder). © poder derivado de um cargo especifico em uma organizagao ou estrutura de comunicacao assume diferentes formas: ‘+ Poder legitimo, ou autoridade formal, derivado de uma posicao em uma organizagao hierérquica. Contudo, 0 poder legitimo também pode influenciar ‘normas sociais, como: A reciprocidade, ou troca esperada de favores. A igualdade, ou retorno esperado quando se faz algo mais pelo outro. A dependéncia, ou obrigagao devida a outros, os quais precisam de ajuda * Controle de recursos, ou acumulagdo de dinheiro, matérias-primas, mao de 4g° obra, tempo € equipamentos que podem ser usados como incentivos para aceitacdo, ou como punigdes para a nao aceltago. O controle de recursos se manifesta como: poder de recompensa, ou uso de prémios tangiveis ou aprovacao pessoal para obter a aprovacao dos outros. O poder de punigao, ou uso de punigdes tangiveis ou da retengao de aprovacao pessoal para obter a aprovago dos outros. '* Ainterdependéncia de metas - como as partes veem suas metas. O poder referente ~ baseado em um apelo ao outro segundo experiéncias em ‘comum, participacao em um grupo, status, etc. O poder referente tambem pode ser positivo (acreditamos no outro porque o respeitamios) ou negativo, (nossa desconfianca é to grande que a experiéncia que a outra parte diz ter nos induz a um curso de agao oposto 2quele que ela defende), '* Oacesso ou controle as informagées, ou 0 fluxo ou acesso ao suprimento de recursos, dependendo do ponto em que esto em uma rede, Poder derivado do contexto no qual as negociagdes ocorrem. As fontes comuns de oder contextual incluem: © Aeristéncia de BATNAs, Accultura organizacional e nacional. ‘A disponibilidade de agentes, entidades representadas e puiblicos que podem, direta ou indiretamente, afetar os resultados de uma negociagao.168 0 poder baseado na personalidade e nas diferencas pessoais = Fundamentos de negociacao uma posigao e apresentam argumentos e fatos em apoio a ela, Quero vender uma motocicleta usada por $1.500, mas vocé diz que ela vale apenas $1.000. Eu prossigo, informando quanto eu paguei por ela, indicando que ela esté em boas condigdes € explicando por que ela vale $1.500. Vocé observa que ela tem cinco anos, enfatiza 08 arranhdes, amassados e pontos de ferrugem, e comenta que 0s pneus estdo carecas precisam ser substituidos. Vocé também me diz que nao pode pagar $1.500. Depois de 20 minutos uma quantidade expressiva de informagées sobre a motocicleta foi tro- cada, com relagio ao preco inicial, idade, uso, depreciagao e condigao atual, além de sua situagao financeira e de minha necessidade de levantar um montante em dinheiro. Decidimos que o preso final de $1.300 é adequado, parte do qual é um “empréstima? de $300 que fiz a voce. (Ver 0 Quadro 7.2 sobre os modos como 0 poder da infor ‘macao, hoje espalhado na Internet, mudou a maneira das pessoas comprarem carro novos). ‘A troca de informagdes em uma negociagao também esta no centro do proces de concessdes. A medida que as partes apresentam informagées, origina-se uma def nigdo em comum da situacao. A quantidade e o tipo das informagoes compartilhadas eo modo como 0s negociadores as compartilham permitem as partes desenvo um panorama em conjunto (e, espera-se, realista) da condigao atual da motoci de seu valor de mercado e das preferéncias das partes. Além disso, essas informagoes nao precisam ser 100% exatas para serem eficientes; blefes, exageros, omissOes e ml tiras também funcionam, Eu talvez nao tenha informado que a embreagem pi ser substituida. Talvez vocé nao confesse que na verdade pode pagar $1.500, ou revele que simplesmente nao quer gastar tanto ou que, ao contrario, na verdade des comprar essa motocicleta nao importa o preco. Retornaremos as questdes pertinen a blefes e interpretagbes equivocadas no Capitulo 8, no qual discutimos a ética mentira e da enganagio. O poder gerado pela experiéncia é uma forma especial de poder da informag © poder da informagio esta disponivel a qualquer pessoa capaz de reunir fatose mimeros em apoio a seus argumentos. Contudo, 0 poder especialista esta aqueles que conquistaram certo dominio sobre um conjunto de informagées. Os: pecialistas recebem respeito, consideracao e credibilidade com base em sua experi cia, educagao formal ou realizagdes. Durante uma negociagéo, uma ou mesmo am as partes dao mais credibilidade aos argumentos de um especialista do que Aq apresentados por pessoas sem experiéncia especifica. Contudo, essa credibilidader sulta do quanto essa experiéncia é relevante na situagdo em questdo.'* Por exemph uma pessoa que conhece automéveis talvez nao seja especialista em motocicle Logo, um negociador que gostaria de aproveitar sua propria experiéncia muitas ve tém de demonstrar que ela (1) de fato existe e (2) ¢ relevante no contexto das ques discutidas. A orientacdo pessoal. As pessoas tém diferentes orientagdes psicoldgicas p relagao a situagdes sociais. ‘Trés dessas orientagdes tém papel decisivo, pois orientagdes cognitivas, motivacionais e morais diante de certa situacdo que guia comportamento e as respostas de uma pessoa’ Essas diferengas tém carater in dual e estavel - isto 6, os atributos da personalidade - e afetam 0 modo como as}Capitulo 7 Como encontrar e utilizar 0 poder da negociagao Antes da era da Internet, muitos ‘consumidores encaravam a compra de um automével com o mesmo entusiasmo de ir a0 dentista. Os clientes sabiam que o seu papel incluia ridicularizar o prego pedido, ameacar abandonar a negociagao e adotar posturas mais rigidas a fim de fechar o melhor negécio possivel. Porém, apesar dessas posturas, ja ‘no momento em que deixavam o patio da concessionéria surgiam duvidas sobre as chances de terem pago um prego alto demais pelo carro novo. Os clientes experientes sempre souberam que deviam definir suas reais necessidades relativas a um carro novo, pesquisar vefculos que se encaixassem nos seus objetivos, analisar as tabelas de pregos das concessionérias, entrar em contato com proprietérios de modelos de seu interesse para sondar 0 quanto estao satisfeitos com seus veiculos e evitar vinculos afetivos com um modelo espectfico. Essas estratégias ajudaram as pessoas a se preparar para negociagdes com uma concessionaria. Quadro 7.2 poder das informagdes em uma negociagao de compra de carro Porém, os clientes também dependiam de conjecturas para definir as ofertas de prego aceitaveis, na opinido do vendedor. Contudo, hoje as informagdes sobre precos de carros novos ou usados $0 amplamente disponibilizadas na Internet outras fontes. Os clientes podem iniciar uma negociacao com uma concessionaria armados de fatos e ntimeros precisos sobre 0 preco de custo de um modelo, 0 prego real de acessérios, os pregos cobrados em outros estados ~ além dos incentivos dados tanto pelas concessionérias quanto pelos préprios clientes em dado momento. Os compradores de carros que despendem tempo obtendo informagdes sobre pregos “reais” relatam terem poupado centenas ou mesmo milhares de délares na compra de veiculos. Essa riqueza de informagoes da aos consumidores mais poder nas negociagoes com suas concessionarias. Em ultima andlise, esse poder induz a uma redugao nos precos de carros novos."* abaixo. soas adquirem e usam 0 poder. Apresentamos uma breve discussao dessas orientagdes A orientagao cognitiva. As diferencas individuais nas estruturas ideoldgicas de re- feréncia (as maneiras de representar uma orientagio cognitiva) tém importancia cen- tral na abordagem ao poder. Existem trés tipos de estruturas ideol6gicas: + Acstrutura unitéria, caracterizada pela convicgao de que a sociedade ¢ um todo integrado e de que os interesses do individuo e da sociedade se fundem em um unico interesse, de maneira que o poder pode ser ignorado ou, quando neces- sitio, usado por autoridades benevolentes em beneficio de todos (uma nogio ‘comum a muitas sociedades e culturas “comunitarias”).. + Acstrutura radical, caracterizada por conviccdes de que a sociedade esta em constante conflito de interesses sociais, politicos e de classe, ¢ de que o poder é inerente e estruturalmente desequilibrado (uma nogio comum a simpatizantes do marxismo e ideologias afins). + Aestrutura pluralista, caracterizada por convicges de que o poder ¢ distribuido de modo relativamente uniforme entre diversos grupos que competem e barga- nham por um equilibrio de poder em constante evolugao (uma visio comum a muitas democracias liberais)."*170 Fundamentos de negociagao Essas perspectivas ideolégicas operam como uma “estrutura” (ver 0 Capitulo 5) ou perspectiva do mundo, definindo as expectativas sobre algo que merega atencio, © modo como os eventos transcorrem e a maneira de se envolver em situagdes de poder. A perspectiva ideolégica também afeta 0 modo como os individuos processam informagées sociais sobre o poder (as situagdes em que ele ¢ limitado ou expansivel, competitivo ou cooperativo, ou igual ou desigual) e como a orientagao afeta a dispost ao de as pessoas com autoridade compartilharem o poder." - Rorientacao motivacional. A segunda orientagao se concentra nas diferencase motivagoes individuais ~ isto é, as diferengas enraizadas sobretudo em necessid ¢ “elementos energizantes” da personalidade, em comparagio com uma ideologi As diferengas individuais na “motivaao do poder” se manifestam na inclinagdo qu algumas pessoas tém para a influenciar e controlar outras e para obter posigdes de poder e autoridade. Essas diferengas foram estudadas nos anos que se seguiram aSe gunda Guerra Mundial, que se caracterizou pelo desejo de Hitler e de Mussolini erguer impérios. Na época, os pesquisadores da teoria da personalidade descr a “personalidade autoritaria” como um individuo que tem uma forte necessidaded dominar outros e ao mesmo tempo identificar-se com e se submeter a pessoas eo muita autoridade."” Essas orientagdes normalmente operam nas situagdes de sobre” ou “sem poder’, dependendo do status da outra parte. As disposigGes e habilidades. Varios autores sugeriram que as orientag6es rel ao poder se fundamentam sobretudo nas disposigées individuais de serem c tivas ou competitivas (por exemplo, o modelo das inquietagoes duals, apre no Capitulo 1)..” As disposigées e habilidades competitivas enfatizam a abordag “poder sobre” e sugerem que as pessoas com essas disposigdes tém habilidades coma energia e a disposicao fisica, boa concentragéo mental, experiéncia pessoal, autocd fianga elevada e tolerdncia significativa com conflitos. As disposigées e habilidadé cooperativas esto mais aliadas 4 abordagem “poder com” e enfatizam habilidad como a sensibilidade a outras pessoas, a flexibilidade e a capacidade de conside incorporar as opinides alheias em um acordo. A orientagao moral. Por fim, os individuos diferem em relagao a suas nogdes m rais de poder e uso dele. Um pesquisador ressalta que existe uma relagao signific entre os ideais implicitos relativos ao igualitarismo — a convic¢do profunda no de igualdade de poderes para todos - e a disposigao de compartilhar poder com: viduos menos poderosos."* No Capitulo 8 mostramos como as diferengas relati orientagao moral afetam o emprego de taticas éticas e antiéticas na negociagao, 0 poder baseado na posigao em uma organizagao Discutimos duas das principais fontes de poder com base na posicao em uma or zagao: (1) 0 poder legitimo, que se baseia em titulos, obrigagdes e responsabi de uma descrigao de trabalho e 0 “nivel” em que a pessoa esta na hierarquia de organizagao, e (2) 0 poder baseado no controle de recursos (orcamento, financi tos, etc.) associado com essa posicio. 0 poder legitimo. © poder legitimo deriva de um emprego, cargo ou posigéo uma hierarquia organizacional. Nesse caso, o poder reside no titulo, nas obt