Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.

com

Xem các cuộc thảo luận, số liệu thống kê và hồ sơ tác giả cho ấn phẩm này tại: https://www.researchgate.net/publication/281273271

Tái khái niệm về quản lý chuỗi cung ứng cảng theo quan điểm logic chi phối
dịch vụ: cách tiếp cận nghiên cứu điển hình

Bài báo trong ESPERIENZE D IMPRESA · Tháng 2 năm 2014

DOI: 10.3280 / EI2014-002003

CÔNG TÁC BÀI ĐỌC

9 222

2 tác giả:

Orlando Troisi Carmela Tuccillo

Università degli Studi di Salerno Università degli Studi di Salerno

89 CÔNG BỐ 1.001 CÔNG TÁC 38 CÔNG BỐ 36 CÔNG TÁC

XEM HỒ SƠ XEM HỒ SƠ

Một số tác giả của ấn phẩm này cũng đang thực hiện các dự án liên quan:

Đồng sáng tạo trong Chăm sóc sức khỏe! Xem Kế hoạch

Tất cả nội dung sau trang này đã được tải lên bởi Carmela Tuccillo vào ngày 26 tháng 8 năm 2015.

Người dùng đã yêu cầu nâng cao tệp đã tải xuống.

ĐẶC BIỆT D'IMPRESA
2/2014 33
KHÁI NIỆM LẠI
QUẢN LÝ CHUỖI CUNG
ỨNG CỔNG
THEO
DỊCH VỤ ĐĂNG NHẬP TRONG NƯỚC
PERSPECTIVE: A CASE
CÁCH TIẾP CẬN NGHIÊN CỨU *
ORLANDO NSROISI, NSARMELA NSUCCILLO**

trừu tượng
Vai trò ngày càng tăng của các cảng trong toàn bộ hệ thống hậu cần mời gọi một cuộc kiểm tra chi tiết hơn về quản lý chuỗi
cung ứng cảng (Christopher, 1992; Meersman và Van de Voorde, 1996; Coyle và cộng sự, 2003; De Martino và Morvillo, 2009). Mục
đích của bài báo này là cung cấp một quan điểm mới về quản lý chuỗi cung ứng cảng theo quan điểm Dịch vụ thống trị (logic SD)
(Lusch và cộng sự, 2010; Lusch, 2011). Do đó, các khái niệm về dịch vụ, đồng tạo giá trị, đề xuất giá trị, tài nguyên hoạt động, mạng
lưới, hệ sinh thái dịch vụ và công nghệ thông tin được khám phá thông qua cách tiếp cận nghiên cứu điển hình. Một phân tích có hệ
thống về chuỗi cung ứng (SCM) hiện tại và các tài liệu liên quan đến cảng được thực hiện thông qua lăng kính của quá trình đồng tạo
ra giá trị (các tác nhân, nguồn lực, hành động để thực hành / phát triển dịch vụ và giá trị). Rút ra từ quan điểm Logic Chi phối Dịch vụ
(Vargo và Lusch, 2008; Vargo, 2008; Gummesson và cộng sự, 2010) và Khoa học Dịch vụ, bài báo này cung cấp sự hiểu biết đầy đủ hơn
về SCM theo một cách sáng tạo có khả năng dẫn đến đồng sáng tạo giá trị. Nghiên cứu thực hiện một cách tiếp cận định tính thông
qua một nghiên cứu điển hình (Yin, 2003) để hiểu và giải thích vai trò của SD Logic trong việc hình thành khái niệm về quản lý chuỗi
cung ứng cảng. Việc áp dụng quan điểm logic SD vào quản lý chuỗi cung ứng cảng cho phép xác định một hệ thống- 2003) để hiểu và
giải thích vai trò của SD Logic trong việc hình thành khái niệm về quản lý chuỗi cung ứng cảng. Việc áp dụng quan điểm logic SD vào
quản lý chuỗi cung ứng cảng cho phép xác định một hệ thống- 2003) để hiểu và giải thích vai trò của SD Logic trong việc hình thành
khái niệm về quản lý chuỗi cung ứng cảng. Việc áp dụng quan điểm logic SD vào quản lý chuỗi cung ứng cảng cho phép xác định một
hệ thống-

* Mặc dù các quan điểm và ý tưởng được trình bày trong bài báo này là của Orlando Troisi, và
Carmela Tuccillo, các phần “1. Giới thiệu ”,“ 2.1. Dịch vụ thống trị quan điểm Logic và Khoa
học dịch vụ: tổng quan ”; “2.2 Khái niệm đồng sáng tạo giá trị”; “3. Vai trò quan trọng của
cảng trong chuỗi cung ứng ”; "4. Phương pháp nghiên cứu “,“ 6. Các phát hiện và thảo luận
”, được quy cho Orlando Trosi, các phần“ 2. Phương pháp tiếp cận Quản lý chuỗi cung ứng
cảng (SCM) ”,“ 3.1 Quan điểm mới về quản lý chuỗi cung ứng cảng theo logic SD và Khoa học
dịch vụ ”; “3.2 Hệ thống dịch vụ cảng”; “5. Cảng Genoa: đặc điểm và hiệu suất ”; “5.1 Hệ
thống E-Port”; “7. Hàm ý và kết luận ”được cho là của Carmela Tuccillo.

* * Tiến sĩ, Đại học Salerno.

34 ĐẶC BIỆT D'IMPRESA
2/2014
ORLANDO TROISI-CARMELA TUCCILLO

hệ thống đồng sáng tạo giá trị và phát triển năng lực cạnh tranh, được cá nhân hóa
tùy theo các bên liên quan quan trọng và mục đích nó được tạo ra. Như bài báo này
trình bày, chuỗi cung ứng cảng được tái khái niệm như một mạng lưới các hệ thống
dịch vụ, mỗi hệ thống đại diện cho tài nguyên riêng biệt (chủ yếu là người hoạt động)
theo quan điểm logic chi phối dịch vụ (Lusch và Vargo, 2006). Do đó, hàm ý thực tế
chính của bài báo này là định nghĩa quá trình đồng tạo ra giá trị như một quan điểm
phù hợp để phát triển năng lực cạnh tranh của các cảng. Việc sử dụng mô hình logic
SD cho phép thiết kế một khuôn khổ toàn diện cho phép lập kế hoạch tạo ra các chuỗi
cung ứng cạnh tranh. Nghiên cứu thể hiện nỗ lực đầu tiên nhằm phân tích mối quan
hệ giữa quản lý chuỗi cung ứng cảng theo quan điểm logic SD.

Từ khóa: Logic SD, khoa học dịch vụ, quản lý chuỗi cung ứng cảng, khả năng cạnh tranh của cảng.Lần

nộp đầu tiên: 10.12.2014, nhận hồ sơ: 08.04.2015

1. Giới thiệu

Trong những năm gần đây, nghiên cứu liên quan đến quản lý chuỗi
cung ứng cảng và tạo ra giá trị đã nhận được sự chú trọng lớn trong các
tài liệu học thuật với các cách tiếp cận phân tích khác nhau (Christopher,
1992; Carter và Ferrin, 1995; Meersman và Van de Voorde, 1996; De
Martino và Morvillo, 2009). Đặc biệt, đã có sự quan tâm lớn đến việc khái
niệm hóa cảng từ góc độ quản lý chiến lược, theo ý tưởng rằng “sự cạnh
tranh không diễn ra giữa các cảng riêng lẻ mà là giữa các chuỗi hậu
cần” (Meersman và Van de Voorde, 1996). Phù hợp với giả định này,
Christopher (1992) gợi ý rằng “một cuộc cạnh tranh thực sự không phải là
công ty chống lại công ty mà là chuỗi cung ứng chống lại chuỗi cung
ứng”. Kể từ đây,

Mục đích của bài báo này là cung cấp một khái niệm lại về quản lý chuỗi
cung ứng cảng theo một cách tiếp cận phương pháp luận khác: quan điểm
logic Chi phối dịch vụ (SD logic). Trong quan điểm này, nghiên cứu khám phá
câu hỏi nghiên cứu sau:
“Đóng góp của logic SD trong sự phát triển của chuỗi cung ứng cảng
cạnh tranh là gì? ”
Từ mệnh đề này, một số giả thuyết được đưa ra:

- khái niệm về hệ thống dịch vụ cảng là cần thiết trong việc hoạch định chuỗi cung ứng cảng
cạnh tranh (có hoặc không);
- trong quản lý chuỗi cung ứng cảng, quá trình giá trị là một trải nghiệm được
đồng tạo ra cùng với các tác nhân khác (có hoặc không).
ĐẶC BIỆT D'IMPRESA
2/2014
KHÁI NIỆM LẠI QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG CỔNG THEO DỊCH VỤ KIỂM TRA LOGIC
35
TRONG NƯỚC: MỘT CÁCH TIẾP CẬN NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

Cuối cùng, các giả thuyết này được kiểm tra để chứng minh tính hợp lệ hay không
của khuôn khổ này trong quản lý chuỗi cung ứng cảng.
Từ quan điểm lý thuyết, việc phân tích một cách hệ thống các khái niệm về
dịch vụ, đồng tạo giá trị, đề xuất giá trị, tài nguyên hoạt động, mạng lưới, hệ sinh
thái dịch vụ và công nghệ thông tin được thực hiện thông qua lăng kính của quá
trình đồng tạo giá trị.
Từ quan điểm phương pháp luận, phương pháp tiếp cận nghiên cứu điển hình
được áp dụng để điều tra cảng Genoa (phía bắc Ý), có liên quan đến “Dự án cảng
điện tử”, với mục đích là đảm bảo hợp lý hóa việc trao đổi dữ liệu và tăng tốc lưu
lượng lưu lượng.
Từ quan điểm lý luận và phương pháp luận, việc lựa chọn nghiên cứu
các nguồn tạo ra giá trị trong hệ thống cảng dẫn đến một số ý nghĩa liên
quan.
Phần còn lại của bài viết này được tổ chức như sau. Phần tiếp theo phác thảo
nền tảng lý thuyết và các câu hỏi nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu được mô
tả trong Phần 4. Nghiên cứu kết thúc với một cuộc thảo luận về các phát hiện, ý
nghĩa quản lý và những thách thức chính và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo.

2. Phương pháp quản lý chuỗi cung ứng cảng (SCM)

Quản lý chuỗi cung ứng đại diện cho một vũ khí chiến lược để tạo lợi
thế cạnh tranh, có thể mở rộng nguyên tắc tích hợp hậu cần cho tất cả
các công ty trong chuỗi cung ứng thông qua các thỏa thuận đối tác chiến
lược và hợp tác. Theo cách tiếp cận của SCM, cảng đóng vai trò như một
nút giao thông vận tải đa phương thức / đa phương thức và hoạt động
như một trung tâm hậu cần cho các luồng hàng hóa (hàng hóa) và con
người (hành khách) (Bichou và Grey, 2004). Các nghiên cứu hàn lâm đánh
giá ảnh hưởng của SCM đối với khả năng cạnh tranh của cảng, trên thực
tế, một số cách tiếp cận dường như đặc biệt có ý nghĩa từ việc xem xét
các tài liệu liên quan đến cảng hiện tại (bảng 1). Như Robinson (2002) cho
thấy, cảng được coi là nhà cung cấp Logistics bên thứ ba (TPL) can thiệp
vào một loạt chuỗi cung ứng của các công ty khác nhau theo các phân
loại khái niệm của chòm sao giá trị. Paixão và Marlow (2003) áp dụng
chiến lược nhanh nhẹn trong quản lý chuỗi cung ứng để đảm bảo khả
năng cạnh tranh của cảng và đóng góp vào quá trình hội nhập với các
thành viên khác của chuỗi cung ứng. Họ tuyên bố rằng “các chỉ số đo
lường cảng mới [...] mang lại tầm nhìn ngày càng cao trong môi trường
cảng và trong toàn bộ chuỗi vận tải, tăng cường sự tích hợp tốt hơn của
tất cả các yếu tố hậu cần của chuỗi cung ứng” (trang 189). Carbone và
Martino (2003) nhấn mạnh vai trò của cảng theo cách tiếp cận SCM, trên
thực tế,
36 ĐẶC BIỆT D'IMPRESA
ORLANDO TROISI-CARMELA TUCCILLO
2/2014

Bichou và Grey (2004) khái niệm hệ thống cảng theo quan điểm quản lý chuỗi cung ứng
như một bộ phận cấu thành của chuỗi cung ứng với vai trò quan trọng trong việc tạo điều
kiện thuận lợi cho giao điểm vận tải đa phương thức, hoạt động như một trung tâm hậu
cần, gia tăng giá trị, liên kết các dòng chảy và tạo ra các mô hình chuỗi cung ứng và các quy
trình của riêng họ.

Bảng 1 - Những đóng góp về quản lý chuỗi cung ứng cảng

Tổng quan tài liệu về cách tiếp cận quản lý chuỗi cung ứng (SCM) và khả năng cạnh tranh của các cảng

Tác giả đóng góp

Robinson (2002)
Paixão và Marlow (2003)
Carbone và De Martino (2003)
Bichou và Grey (2004)
Tongzon và cộng sự. (2009)
De Martino và cộng sự. (2011)
Khái niệm định vị cổng dựa trên các phân loại khái niệm của
chòm sao giá trị.
Việc áp dụng chiến lược nhanh nhạy trong chuỗi cung ứng để đảm bảo khả
năng cạnh tranh của cảng.
Tầm quan trọng của mối quan hệ và hợp tác trong quá trình tạo
ra giá trị.
Các thành viên của cộng đồng cảng thiếu hiểu biết về tích
hợp logistics và các khái niệm SCM.
Định hướng chuỗi cung ứng của cảng là các nghiên cứu từ quan điểm của các
nhà cung cấp dịch vụ của cảng (các nhà khai thác cảng) và người sử dụng (các
công ty vận tải biển).
Cảng được xem như một mạng lưới các tác nhân, nguồn lực và hoạt
động, cùng tạo ra giá trị bằng cách thúc đẩy một số sự phụ thuộc lẫn
nhau giữa các chuỗi cung ứng.

Nguồn: công phu của chúng tôi.

Tongzon và cộng sự. (2009) phân tích định hướng chuỗi cung ứng của cảng từ
quan điểm của các nhà cung cấp dịch vụ của cảng (các nhà khai thác bến) và người sử
dụng (các công ty vận tải biển). De Martino và Morvillo (2008) đã đề xuất một khuôn
khổ chung cho việc tạo ra giá trị cảng. Đặc biệt, mô hình này xem xét tất cả các
phương thức tương tác có thể có giữa các tác nhân mạng cảng, bằng cách phân tích
sự phát triển của các mối quan hệ giữa các tổ chức trong việc quản lý các hoạt động
kinh doanh và các nguồn lực trong quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng.
Cuối cùng, De Martino và cộng sự. (2011) coi cảng như một mạng lưới các tác
nhân, nguồn lực và hoạt động cùng tạo ra giá trị bằng cách thúc đẩy một số mối quan
hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các chuỗi cung ứng đi qua cảng.

2.1. Dịch vụ thống trị Quan điểm logic và khoa học dịch vụ: tổng quan

Trong tài liệu, lôgic chi phối dịch vụ là một quan điểm đang phát triển
phản ánh một cách suy nghĩ khác về giá trị và việc tạo ra giá trị (Golinelli,
2010; Vargo và Lusch, 2004, 2008a, 2008c, 2008b; Vargo 2009b). Theo logic
SD, giá trị liên tục được đồng tạo ra và phải được thiết lập khi sử dụng, theo
quan điểm của khách hàng với sự chuyển đổi vị trí của giá trị
ĐẶC BIỆT D'IMPRESA
2/2014
KHÁI NIỆM LẠI QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG CỔNG THEO DỊCH VỤ KIỂM TRA LOGIC
37
TRONG NƯỚC: MỘT CÁCH TIẾP CẬN NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

tạo ra từ trao đổi để sử dụng (Vargo và cộng sự, 2008). Tất cả các trao đổi đều
dựa trên dịch vụ và “khi hàng hóa có liên quan, chúng là công cụ để phân phối và
ứng dụng các nguồn lực” (Vargo và Lusch, 2006, trang 40).Theo cách này, giá trị là
kết quả của việc áp dụng có lợi các nguồn lực mở (Vargo và Lusch, 2004). Mười là
tiền đề cơ bản của quan điểm logic chi phối dịch vụ (Vargo và Lusch, 2008, trang
7):

1. Dịch vụ là cơ sở cơ bản của trao đổi

2. Trao đổi gián tiếp che đậy bản chất cơ bản của trao đổi
3. Hàng hoá là cơ chế phân phối để cung cấp dịch vụ
4. Nguồn lực của người điều hành là nguồn cơ bản của lợi thế cạnh tranh
5. Tất cả các nền kinh tế đều là nền kinh tế dịch vụ
6. Khách hàng luôn là người đồng tạo ra giá trị
7. Doanh nghiệp không thể cung cấp giá trị, mà chỉ đưa ra các đề xuất giá trị
8. Một quan điểm lấy dịch vụ làm trung tâm vốn có định hướng khách hàng và quan hệ
9. Tất cả các tác nhân kinh tế và xã hội đều là những người tích hợp nguồn lực
10. Giá trị luôn được xác định duy nhất và hiện tượng bởi người thụ
hưởng
Theo logic SD, khái niệm đồng sáng tạo gợi ý một hệ thống mà nhà sản xuất và
khách hàng tạo ra giá trị trong một hệ thống tương tác thông qua việc tích hợp các
nguồn lực của họ (Lusch, 2011). Như đã lưu ý, theo logic SD, tất cả trao đổi đều dựa
trên dịch vụ được coi là “việc một bên áp dụng năng lực (chẳng hạn như kiến thức và
kỹ năng) vì lợi ích của bên khác” (Vargoet al.,2008, tr. 145). Hơn nữa, đơn vị phân tích
cơ bản của trao đổi dịch vụ-dịch vụ là hệ thống dịch vụ, là một cấu hình của các nguồn
lực, bao gồm con người, thông tin và công nghệ, được kết nối với các hệ thống khác
bằng các định đề giá trị (Vargoet al., 2008). Khi đó, mỗi hệ thống dịch vụ đồng thời là
nhà cung cấp và người sử dụng dịch vụ, được cấu trúc theo nhu cầu như một chuỗi giá
trị, một mạng lưới giá trị, một giá trị hệ thống (Vargo etal., 2008). Sự tích hợp nhu cầu,
nguồn lực, thông tin và mục tiêu này giữa các nhà cung cấp và người dùng sẽ kích
thích các quá trình sản sinh vốn đã thống trị các nền kinh tế phát triển trên thế giới.
Trong các hệ thống dịch vụ, sự tương tác trở thành động lực của giá trị, là phương tiện
mà thông qua đó các hệ thống dịch vụ phát triển một quá trình chung tạo ra giá trị
(Capunzoet al., Năm 2009); do đó, các hệ thống dịch vụ có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh
bằng cách cải thiện các mối quan hệ chặt chẽ (Metalloet al., 2007). Trong bối cảnh này,
khoa học dịch vụ là nghiên cứu về các hệ thống dịch vụ và việc đồng tạo ra giá trị
trong các cấu hình phức tạp của các nguồn lực và năng lực. “Khi việc tạo ra giá trị được
nhìn nhận từ góc độ hệ thống dịch vụ, sự phân biệt giữa người sản xuất và người tiêu
dùng sẽ biến mất và tất cả những người tham gia đều đóng góp vào việc tạo ra giá trị
cho chính họ và cho những người khác” (Vargoet al., 2008, tr. 149). Bảng 2 cho thấy
các định nghĩa của các yếu tố chính tạo nên hệ thống dịch vụ, bao gồm hệ thống, tài
nguyên vận hành, dịch vụ, giá trị và trao đổi kinh tế, theo Maglioet al.(2009).
38 ĐẶC BIỆT D'IMPRESA
ORLANDO TROISI-CARMELA TUCCILLO
2/2014

Bảng 2 - Cơ sở của hệ thống dịch vụ

Định nghĩa

Hệ thống “Cấu hình của các tài nguyên, bao gồm ít nhất một tài nguyên có thể hoạt động,
trong đó các thuộc tính và hành vi của cấu hình nhiều hơn các thuộc tính và hành
vi của các tài nguyên riêng lẻ”.
Tài nguyên khai thác “Một hành động dựa trên các nguồn lực khác (bao gồm cả các nguồn lực khác) để tạo ra sự thay đổi.

Dịch vụ “Là việc áp dụng các nguồn lực (bao gồm năng lực, kỹ năng và kiến thức) để thực
hiện các thay đổi có giá trị đối với (hệ thống) khác.
Giá trị "Là sự cải tiến trong một hệ thống, được xác định bởi hệ thống hoặc bởi khả năng của hệ thống
để thích ứng với một môi trường".

Trao đổi kinh tế “Là việc sử dụng tự nguyện, có đi có lại các nguồn lực để tạo ra giá trị lẫn nhau bởi hai hoặc
nhiều hệ thống tương tác”.

Nguồn: Maglio et al., 2009, tr. 403.

Do đó, “hệ thống dịch vụ là sự sắp xếp các nguồn lực (bao gồm con người,
công nghệ, thông tin, v.v.) được kết nối với các hệ thống khác bằng các định
đề giá trị. Chức năng của hệ thống dịch vụ là sử dụng các nguồn lực của
chính nó và các nguồn lực của những người khác để cải thiện hoàn cảnh của
nó và của những người khác ”(Vargo et al., 2008, p. 149). Khả năng của các hệ
thống dịch vụ trong việc đồng tạo ra giá trị, một cách hiệu quả phụ thuộc vào
các nguồn lực của những người khác về sự phụ thuộc lẫn nhau của trao đổi
dịch vụ đối với dịch vụ và tích hợp tài nguyên. Đồng tạo giá trị xảy ra thông
qua việc tích hợp các nguồn lực hiện có với các nguồn lực sẵn có từ nhiều hệ
thống dịch vụ khác nhau có thể đóng góp vào sự hạnh phúc của hệ thống do
bối cảnh môi trường của hệ thống xác định. “Các hệ thống dịch vụ tương tác
thông qua các mối quan hệ trao đổi dịch vụ lẫn nhau,et al., 2008, tr. 145). Mô
tả về quá trình đồng tạo ra giá trị thông qua tương tác và tích hợp các nguồn
lực trong và giữa các hệ thống dịch vụ được đề xuất dưới đây (xem hình 1).

Như bạn có thể thấy từ hình 1, đề xuất giá trị được đề xuất bởi các hệ thống dịch vụ và
nó được các hệ thống dịch vụ khác cần tài nguyên chấp nhận, từ chối hoặc không chú ý.
Theo cách này, giá trị được xác định thông qua việc sử dụng hoặc tích hợp và áp dụng các
tài nguyên của tác nhân mở (và đôi khi là toán hạng) (Lusch và Vargo, 2006).
Tóm lại, hệ thống dịch vụ được coi là “một hệ thống mở (1) có khả năng cải thiện trạng thái
của một hệ thống khác thông qua việc chia sẻ hoặc áp dụng các tài nguyên của nó (tức là, hệ
thống khác xác định và đồng ý rằng sự tương tác có giá trị), và (2) có khả năng cải thiện trạng thái
của chính nó bằng cách thu nhận các nguồn lực bên ngoài (tức là hệ thống tự nhận thấy giá trị
trong sự tương tác của nó với các hệ thống khác). Một dịch vụ
do đó, hệ thống có thể hoạt động để bổ sung tài nguyên, có thể giải thích được về mặt tập
hợp các phần tử thuộc một hệ thống công việc duy nhất (Maglio et al., 2009), có thể thiên về các
kỹ năng chuyên môn, có thể là chúng hoạt động và tích cực, chẳng hạn như kiến thức, kỹ năng,
bí quyết, con người, sản phẩm, vật liệu, tài chính (Vargo, Lusch, 2006; 2008).
ĐẶC BIỆT D'IMPRESA
2/2014
KHÁI NIỆM LẠI QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG CỔNG THEO DỊCH VỤ KIỂM TRA LOGIC
39
TRONG NƯỚC: MỘT CÁCH TIẾP CẬN NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

Hình 1 - Đồng tạo giá trị giữa các hệ thống dịch vụ

Nguồn: Vargo và cộng sự, 2008, tr. 149.

Hệ thống dịch vụ là các cấu hình động của tài nguyên, cả tài nguyên vận hành
thực hiện các hành động trên tài nguyên khác và tài nguyên toán hạng được vận
hành. Trong bối cảnh này, trao đổi kinh tế phụ thuộc vào sự tự nguyện, tạo ra giá
trị có đi có lại giữa các hệ thống dịch vụ (mỗi hệ thống phải tự nguyện tương tác
và cả hai hệ thống phải được cải thiện) ”(Maglio và cộng sự, 2009, tr. 149). Gần
đây, các nhà nghiên cứu nhấn mạnh sự phức tạp bao quanh hệ thống dịch vụ
thường được đặc trưng bởi một tương tác mở và nổi lên có thể tạo ra các điều
kiện phức tạp.

2.2. Khái niệm đồng sáng tạo giá trị

Đồng sáng tạo giá trị là một trong những thành phần quan trọng của hệ thống
dịch vụ, đã được khái niệm hóa theo quan điểm logic Chi phối dịch vụ (SD) như một
hiện tượng lan truyền từ sự tham gia của khách hàng vào quá trình sản xuất, thiết kế,
tùy chỉnh hoặc liên kết (Vargo và Lusch, 2008 ; Vargo, 2008; Gummesson et al., 2010).
Bảng 3 đã tóm tắt các đặc điểm chính liên quan đến giá trị và việc tạo ra giá trị theo
quan điểm logic SD (Vargo et al., 2008).
Quan điểm này đã được sử dụng để nhấn mạnh vai trò cộng tác của khách hàng trong việc
tạo ra giá trị, trên thực tế, khách hàng luôn là người đồng sản xuất (Vargo và Lusch, 2004) và là
một bộ phận tích cực của hệ thống. Điều này ngụ ý sự phát triển của việc tạo ra giá trị từ một
phương pháp chỉ lấy công ty làm trung tâm hướng tới một phương pháp tương tác nhiều hơn với
khách hàng. Theo cách hiểu này, “đồng sáng tạo là quá trình mà các sản phẩm, dịch vụ và trải
nghiệm được các công ty và các bên liên quan cùng nhau phát triển, mở ra một thế giới giá trị
hoàn toàn mới. Các công ty phải ngừng nghĩ các cá nhân chỉ là những người thụ động thụ động
giá trị, những người mà họ đã cung cấp hàng hóa, dịch vụ và trải nghiệm theo truyền thống. Thay
vào đó, các công ty phải tìm cách thu hút mọi người với tư cách là những người đồng sáng tạo tích
cực giá trị ở mọi nơi trong hệ thống ”(Ramaswamy, 2009, trang 11).
40 ĐẶC BIỆT D'IMPRESA
ORLANDO TROISI-CARMELA TUCCILLO
2/2014

Bảng 3 - Logic SD về tạo giá trị

Trình điều khiển giá trị Giá trị trong sử dụng hoặc giá trị trong ngữ cảnh

Người tạo ra giá trị Công ty, đối tác mạng và khách hàng
Quá trình tạo ra giá trị Các công ty đề xuất giá trị thông qua các dịch vụ thị trường, khách hàng tiếp tục quá trình
tạo ra giá trị thông qua việc sử dụng

Mục đích của giá trị Tăng khả năng thích ứng, khả năng sống sót và phúc lợi của hệ thống thông qua dịch vụ
(kiến thức và kỹ năng được áp dụng) của những người khác

Đo lường giá trị Khả năng thích ứng và khả năng tồn tại của hệ thống thụ hưởng

Tài nguyên được sử dụng Tài nguyên chủ yếu hoạt động, đôi khi được chuyển bằng cách nhúng chúng vào
tài nguyên-hàng hóa toán hạng

Vai trò của doanh nghiệp Đề xuất và đồng tạo giá trị, cung cấp dịch vụ
Vai trò của hàng hóa Phương tiện cho các nguồn lực vận hành, cho phép tiếp cận các lợi ích của năng lực doanh
nghiệp

Vai trò của khách hàng Đồng tạo ra giá trị thông qua việc tích hợp các nguồn lực do công ty cung cấp với
các nguồn lực tư nhân và công cộng khác.

Nguồn: Vargo và cộng sự, 2008, tr. 148

Mô tả về quá trình đồng tạo ra giá trị trong nghiên cứu này được cung cấp
thông qua việc kiểm tra chi tiết hơn các cảng trong chuỗi cung ứng.

3. Vai trò quan trọng của cảng trong chuỗi cung ứng

Trong chuỗi cung ứng, các cảng là các nút quan trọng, nơi diễn ra các hoạt động đồng tạo giá trị và liên quan đến hậu cần. Theo truyền thống, các cảng đã tạo thành giao diện

liên phương thức giữa vận tải hàng hải, đường bộ và đường sắt. Trên thực tế, họ đóng một vai trò quan trọng trong việc quản lý và điều phối các dòng nguyên liệu và thông tin trong

toàn bộ chuỗi cung ứng (Carbone và De Martino). Do đó, cảng được coi là một cụm tổ chức trong đó các nhà khai thác vận tải và hậu cần khác nhau tham gia vào việc mang lại giá trị

cho người tiêu dùng cuối cùng. Hơn nữa, các cảng là một địa điểm tốt cho hậu cần giá trị gia tăng trong đó các tác nhân khác nhau của các kênh khác nhau trong chuỗi cung ứng có

thể tương tác và hợp tác. Hậu quả là, các cảng được coi là một tiểu hệ thống chính của hệ thống sản xuất và hậu cần rộng lớn hơn trong chuỗi cung ứng toàn cầu (Bichou và Grey

2004). Trên thực tế, các cổng được đặc trưng bởi giao tiếp liền mạch, loại bỏ lãng phí, giảm chi phí trong hoạt động thông qua khái niệm chỉ trong thời gian, khả năng liên kết và khả

năng tương tác của cơ sở hạ tầng và hoạt động theo phương thức, cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng và sự hài lòng của khách hàng. Vì lý do này, cảng được coi là chất xúc tác kinh tế cho

khu vực và quốc gia và cũng là nguồn tạo ra giá trị cho các doanh nghiệp tham gia vào quá trình sản xuất dịch vụ (Robinson, 2002). Trong phần tiếp theo, việc áp dụng quan điểm logic

SD trong quản lý chuỗi cung ứng cảng cho phép xác định một hệ thống giảm chi phí hoạt động thông qua khái niệm vừa kịp thời, khả năng liên kết và khả năng tương tác của cơ sở hạ

tầng và hoạt động theo phương thức, cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng và sự hài lòng của khách hàng. Vì lý do này, cảng được coi là chất xúc tác kinh tế cho khu vực và quốc gia và

cũng là nguồn tạo ra giá trị cho các doanh nghiệp tham gia vào quá trình sản xuất dịch vụ (Robinson, 2002). Trong phần tiếp theo, việc áp dụng quan điểm logic SD trong quản lý chuỗi

cung ứng cảng cho phép xác định một hệ thống giảm chi phí hoạt động thông qua khái niệm vừa kịp thời, khả năng liên kết và khả năng tương tác của cơ sở hạ tầng và hoạt động theo

phương thức, cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng và sự hài lòng của khách hàng. Vì lý do này, cảng được coi là chất xúc tác kinh tế cho khu vực và quốc gia và cũng là nguồn tạo ra giá

trị cho các doanh nghiệp tham gia vào quá trình sản xuất dịch vụ (Robinson, 2002). Trong phần tiếp theo, việc áp dụng quan điểm logic SD trong quản lý chuỗi cung ứng cảng cho phép

xác định một hệ thống cảng được coi là chất xúc tác kinh tế cho khu vực và quốc gia và cũng là nguồn tạo ra giá trị cho các doanh nghiệp tham gia vào quá trình sản xuất dịch vụ

(Robinson, 2002). Trong phần tiếp theo, việc áp dụng quan điểm logic SD trong quản lý chuỗi cung ứng cảng cho phép xác định một hệ thống cảng được coi là chất xúc tác kinh tế cho

khu vực và quốc gia và cũng là nguồn tạo ra giá trị cho các doanh nghiệp tham gia vào quá trình sản xuất dịch vụ (Robinson, 2002). Trong phần tiếp theo, việc áp dụng quan điểm logic

SD trong quản lý chuỗi cung ứng cảng cho phép xác định một hệ thống
ĐẶC BIỆT D'IMPRESA
2/2014
KHÁI NIỆM LẠI QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG CỔNG THEO DỊCH VỤ KIỂM TRA LOGIC
41
TRONG NƯỚC: MỘT CÁCH TIẾP CẬN NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

đồng sáng tạo giá trị và phát triển năng lực cạnh tranh, được cá nhân hóa tùy
theo các bên liên quan quan trọng và mục đích nó được tạo ra (Lusch và cộng sự,
2009; Lusch, 2011).

3.1. Một quan điểm mới về quản lý chuỗi cung ứng cảng theo logic SD và
khoa học dịch vụ

Trong quản lý chuỗi cung ứng cảng, việc đồng tạo ra giá trị xuất phát từ cấu hình
phức tạp của các nguồn lực và năng lực và tất cả những người tham gia đều đóng góp
vào việc tạo ra giá trị cho chính họ và cho những người khác (Vargo và cộng sự, 2008,
trang 149). Theo quan điểm này, logic SD ủng hộ ý tưởng rằng sự phát triển của quan
hệ đối tác giữa các bên và sự tích hợp các hoạt động và nguồn lực trong chuỗi cung
ứng cảng là những nguồn tiềm năng của lợi thế cạnh tranh. Theo quan điểm này, các
cổng được coi là một phần của mạng lưới các tổ chức tham gia vào các quá trình và
hoạt động khác nhau tạo ra giá trị cho khách hàng cuối cùng. Do đó, cảng được coi
như một mạng lưới các tác nhân, nguồn lực và hoạt động - hệ thống dịch vụ cảng -
cùng tạo ra giá trị bằng cách thúc đẩy một số mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau (hình
2).
Dựa trên những khái niệm này, trong chuỗi cung ứng cảng, quá trình giá trị là
một trải nghiệm được tạo ra cùng với các tác nhân khác:

- Quản lý cảng;
- đại lý hàng hải;
- kho chứa container;
- người giao nhận hàng hóa;
- khách hàng;
- người vận chuyển.

Khả năng đồng tạo giá trị hiệu quả của các hệ thống dịch vụ cảng phụ
thuộc vào nguồn lực của các hệ thống khác trong điều kiện phụ thuộc lẫn
nhau của việc trao đổi dịch vụ-forservice và tích hợp tài nguyên. Do đó,
đồng tạo ra giá trị xảy ra thông qua việc tích hợp các nguồn lực hiện có
với các nguồn lực sẵn có từ nhiều hệ thống dịch vụ khác nhau có thể
đóng góp vào sự thịnh vượng của hệ thống do bối cảnh môi trường của
cảng xác định. Theo cách hiểu này, “đồng sáng tạo là quá trình mà các
sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm được các công ty và các bên liên quan
cùng nhau phát triển. “Trên cơ sở khái niệm này,“ tất cả những người
tham gia vào quá trình định giá cảng có thể được xem như các nguồn lực
vận hành động (hình 2). Theo đó, chúng nên được xem là nguồn chính
của sự đổi mới và tạo ra giá trị. Các thuật ngữ "đồng sáng tạo", "đồng sản
xuất",
42 ĐẶC BIỆT D'IMPRESA
2/2014
ORLANDO TROISI-CARMELA TUCCILLO

3.2. Hệ thống dịch vụ cảng

Theo truyền thống, khái niệm chuỗi cung ứng cảng được xem như các cấp nhà
cung cấp và cấp khách hàng được định nghĩa tương tự nhau. Logic SD thay thế ý
tưởng này bằng một khái niệm mạng đề cập đến chuỗi cung ứng cảng như một hệ
sinh thái dịch vụ. Trên thực tế, độ phức tạp đặc trưng của một cổng khiến nó thuộc
loại hệ thống dịch vụ phức tạp. Trên thực tế, hoạt động của một cổng được thực hiện
nhờ vào sự tương tác của con người, các tổ chức và nguồn lực, đến lượt nó lại phụ
thuộc vào các hệ thống khác.
Theo Khoa học Dịch vụ, cảng có thể được hiểu là một hệ thống sinh
thái dịch vụ phức hợp vì:

- là một tập hợp các bên được kết nối và tương tác được chính thức hóa;
- là một tập hợp các phần tử phức tạp;
- cho hoạt động của nó được kết nối với nhiều đối tượng.

Do đó, một hệ sinh thái dịch vụ nhằm mục đích: sao chép các dịch vụ cung cấp,
trao đổi các dịch vụ cung cấp dịch vụ và đồng tạo ra giá trị. Khái niệm hệ sinh thái dịch
vụ cũng có thể được xem như một mạng lưới giá trị ”(Luschet al., 2010), có thể nắm
bắt tốt hơn sự lồng ghép của các chuỗi cung ứng với mạng lưới giá trị lớn hơn và bao
trùm hơn. Tóm lại, khái niệm hệ thống dịch vụ cảng là kết quả của tích hợp tài nguyên
và đồng tạo ra giá trị. Như bài báo này trình bày, chuỗi cung ứng cảng được tái khái
niệm như một mạng lưới các hệ thống dịch vụ, mỗi hệ thống đại diện cho tài nguyên
riêng biệt (chủ yếu là người vận hành) theo quan điểm logic chi phối dịch vụ (Luschet
al., 2008). Khái niệm về hệ sinh thái dịch vụ cũng có thể được xem như một mạng giá
trị cổng (Luschet al., 2010). Khái niệm hệ sinh thái dịch vụ xem các tác nhân như đưa
ra các đề xuất giá trị cho nhau thay vì phân phối hoặc tăng thêm giá trị. Nó cũng nhấn
mạnh vào việc đồng sản xuất và đồng sáng tạo xảy ra giữa các bên trong hệ sinh thái
dịch vụ và do đó tập trung mạnh mẽ vào các quá trình hợp tác.

Theo quan điểm này, cảng được coi là một hệ thống mở, chịu ảnh hưởng của
các tác nhân khác trong môi trường với các lợi ích liên quan về hiệu quả, hội
nhập, hiện đại hóa, khả năng cạnh tranh và kiểm soát hoạt động (hình 2).
Thông qua các hình thức tương tác khác nhau, cổng có thể truy cập và sử dụng các
tài nguyên bên ngoài thuộc sở hữu của các tác nhân mạng khác. Các tác nhân được
xác định bởi các hoạt động mà họ thực hiện và bởi các nguồn lực mà họ kiểm soát;
chúng được kết nối với các thành viên mạng khác thông qua các mối quan hệ. Trong
môi trường này, các mối quan hệ giữa các tổ chức được coi là nguồn lực chiến lược
phù hợp nhất, “cầu nối giá trị”, khi chúng tiếp cận các nguồn lực của các tác nhân khác
trong mạng lưới và chúng đóng góp mạnh mẽ vào đồng sản xuất giá trị.
Theo cách này, cổng được thể hiện như một mạng lưới các tác nhân thực hiện một
số hoạt động với sự cộng tác chặt chẽ, chia sẻ các nguồn lực khác nhau. Mức độ hợp
tác (tích hợp) giữa các bên càng cao, họ sẽ nhận được những lợi ích lớn hơn trong việc
thúc đẩy sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các chuỗi cung ứng khác nhau.
ĐẶC BIỆT D'IMPRESA
2/2014
KHÁI NIỆM LẠI QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG CỔNG THEO DỊCH VỤ KIỂM TRA LOGIC
43
TRONG NƯỚC: MỘT CÁCH TIẾP CẬN NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

Hình 2 - Hệ thống dịch vụ cảng (PSS) và các lợi ích liên quan

Theo cách này, các đặc điểm của chuỗi cung ứng tạo nên mạng lưới đóng một vai trò
quan trọng trong việc đánh giá và sau đó xác định lại các chính sách phát triển cảng,
bởi vì chúng xác định tầm quan trọng của các nguồn lực được kiểm soát và các hoạt
động cần thực hiện trong cổng để cải thiện việc tạo ra giá trị cổng. Chỉ thông qua sự
hiểu biết về những nhu cầu này, cảng mới có thể khai thác cơ hội trở thành một phần
tích cực của chuỗi cung ứng mà cảng thuộc về và do đó, đạt được những lợi thế khi hội
nhập tốt hơn.

4. Phương pháp nghiên cứu

Đánh giá tài liệu chủ yếu được sử dụng để điều tra quản lý chuỗi cung ứng
cảng. Sau khi phân tích một số cách tiếp cận quan trọng trong các tài liệu liên
quan đến cổng hiện tại, bài báo đưa ra phân tích có hệ thống về các tiền đề cơ
bản của quan điểm logic SD và của Khoa học dịch vụ. Bắt đầu từ những điều này,
nghiên cứu nhằm cung cấp một cái nhìn mới về quản lý chuỗi cung ứng cảng.
Nghiên cứu, về cơ bản là khám phá trong tự nhiên, được phát triển bằng phương
pháp nghiên cứu tình huống (Yin, 2003; Fayolle, 2004). Cách tiếp cận nghiên cứu
trường hợp, như được đề xuất trong tài liệu có mục đích kép là “nắm bắt chi tiết
các đặc điểm chính của hiện tượng đang được nghiên cứu” và tìm hiểu động lực
của một quá trình nhất định (Ryanet al., 2002). Do đó, bài báo đề xuất phân tích
dự án E-Port tại Cảng Genoa theo quan điểm logic SD để hiểu được vai trò của tất
cả các bên tham gia trong việc đồng tạo ra giá trị. Nghiên cứu đã được thực hiện
trên cơ sở các mục sau: 1. cấu hình các nguồn lực; 2. ít nhất một tài nguyên hoạt
động; 3. dịch vụ như việc áp dụng các nguồn lực; 4. giá trị như sự cải tiến trong
hệ thống (khả năng thích ứng với môi trường); 4.1 giá trị đang sử dụng (trình điều
khiển giá trị); 5. trao đổi kinh tế trên cơ sở tự nguyện;
44 ĐẶC BIỆT D'IMPRESA
2/2014
ORLANDO TROISI-CARMELA TUCCILLO

6. người tạo ra giá trị; 7. quá trình (đồng) tạo ra; 8. mục đích của giá trị; 9. vai trò của
tốt (tài nguyên mở). Tất cả các yếu tố này đều bắt nguồn từ khung lý thuyết Logic SD
được giải thích trong các phần trước.
Trong bài báo này, việc lựa chọn cảng Genoa được thúc đẩy bởi thực tế là nó tạo thành
trục của Mạng lưới Logistic Tây Bắc Ý, trên thực tế, đây là cảng đầu tiên của Ý về khả năng
xếp dỡ tổng thể và nó là một trong những cảng Địa Trung Hải đầu tiên. của điểm đến cuối
cùng đối với vận tải container. Hơn nữa, với sự phát triển của một hệ thống giao thông cạnh
tranh và bền vững, nó đang được đấu thầu để trở thành một trong những cảng thông minh
đầu tiên của châu Âu.

5. Cảng Genoa: đặc điểm và hiệu suất

Cảng Genoa là “cảng đa năng và đa năng một cửa” với hơn 20 bến hoạt động
tư nhân, được trang bị để đón mọi loại tàu đối với từng loại hàng hóa: container,
hàng bách hóa, sản phẩm dễ hư hỏng, kim loại, lâm sản. các sản phẩm, khối
lượng rắn và lỏng, các sản phẩm dầu mỏ và hành khách. Cảng có một số công ty
cung cấp nhiều loại dịch vụ bổ sung, từ sửa chữa tàu đến môi trường. Lưu lượng
truy cập Cảng Genoa đã tăng khá trong vài năm qua cho thấy khả năng phục hồi
giao thông cũng trong thời gian khó khăn. Tổng lưu lượng giao thông trong năm
2012 là 2,064 ml TEUs1, trong năm 2011, Cảng Genoa đã xử lý hơn 18,9 triệu tấn
hàng container với gần 1,7 triệu TEU. Tăng trưởng tính theo TEU tăng trong năm
qua khoảng 18% kể từ năm 2005. Thách thức đối với tương lai của Cảng Genoa sẽ
là việc ngăn chặn lưu lượng giao thông gia tăng đã được dự báo trước: điều này
chỉ có thể thực hiện được với điều kiện là hệ thống công nghệ sẽ được cải thiện về
chất lượng, thời gian, đúng giờ, độ tin cậy, an toàn, bảo mật và đa dạng. Nói sâu
hơn, có vẻ như một chiến lược thành công ở cảng Genoa bao gồm việc triển khai
các công nghệ xanh và thông minh để đảm bảo chất lượng dịch vụ phù hợp được
cung cấp.

5.1. Hệ thống cổng điện tử

Chính quyền Cảng Genoa đã phát triển một cơ sở hạ tầng ảo, được gọi
là hệ thống E-port, cho phép theo dõi hàng hóa xếp dỡ trong cảng và đối
thoại giữa các nhà khai thác và giữa họ với chính phủ (hình 3). Giải pháp
viễn thông này đảm bảo hợp lý hóa việc trao đổi dữ liệu và tăng tốc lưu
lượng giao thông. E-port tích hợp hệ thống với các tài sản công nghệ
khác đã hoạt động tại cảng Genoa để đảm bảo cung cấp thông tin
“đường biển” cho toàn bộ cộng đồng cảng và tích hợp hiệu quả

1. Đơn vị tương đương hai mươi foot (TEU hoặc teu) là đơn vị sức tải hàng hóa thường được sử dụng
để mô tả sức chứa của tàu container và bến container.
ĐẶC BIỆT D'IMPRESA
2/2014
KHÁI NIỆM LẠI QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG CỔNG THEO DỊCH VỤ KIỂM TRA LOGIC
45
TRONG NƯỚC: MỘT CÁCH TIẾP CẬN NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

với quy trình lập tài liệu "bên đất". Về mặt hiệu suất, theo quan điểm thời
gian, việc giảm đáng kể thời gian vận chuyển đã đạt được thông qua quá
trình tin học hóa (tức là giảm thời gian gửi tài liệu giấy đối với tài liệu điện
tử hoặc đến các văn phòng thích hợp của Cảng vụ và Hàng hải với tài liệu
giấy). Theo quan điểm chi phí, tiết kiệm thời gian có thể được xem xét ở
góc độ chi phí tổng quát, do đó tạo ra một khoản giảm đáng kể chi phí
cho người vận hành và cho các cơ quan công quyền. Theo quan điểm của
quy trình, việc giảm thời gian vận chuyển ngụ ý trực tiếp đến sự cải thiện
mức độ hài lòng và lòng trung thành của khách hàng,

Đặc biệt, hệ thống viễn thông này cho thấy lợi thế cạnh tranh về
của:
- Chia sẻ dữ liệu: giờ đây các nhà khai thác cổng chỉ nhập dữ liệu một lần
vì có các giao thức chia sẻ dữ liệu giữa các ứng dụng khác nhau trên
hệ thống với việc giảm đáng kể thời gian lãng phí.
- giao tiếp và khả năng tương tác giữa các hệ thống tin học của các cơ quan công
quyền có liên quan;
- Trao đổi văn bản giấy qua viễn thông: với hệ thống mới, việc lưu thông giấy
tờ đã được giảm thiểu hoặc loại bỏ.
- truy xuất nguồn gốc của các luồng thông tin và hàng hóa: giờ đây tất cả các tổ chức
nhà nước và tư nhân tham gia vào chuỗi cung ứng có thể có tầm nhìn chi tiết, toàn
diện và trên cơ sở thời gian thực về các luồng vật chất và phi vật chất liên quan đến
giao thông cảng nguy hiểm.
- an toàn và bảo mật: khả năng theo dõi liên tục các luồng hàng hóa và có khả
năng hiển thị đầy đủ thông tin hàng hóa làm tăng đáng kể sự an toàn và bảo
mật của các chuyến vận chuyển hóa chất.

Có nhiều yếu tố, được các nhà khai thác hiểu rõ, đang thúc đẩy cảng
hướng tới việc sử dụng chuyên sâu hơn các công nghệ hiện có. Với suy nghĩ
này, một trong những kết quả quan trọng nhất trong việc triển khai E-port là
cho thấy sự cần thiết của một số điều chỉnh quy định trong các quy trình
chứng từ cảng có khả năng đưa cộng đồng cảng hướng tới các mục tiêu
chung của một hệ thống cạnh tranh, đáng tin cậy và hiệu quả . Hệ thống viễn
thông này cải thiện chuỗi cung ứng về hiệu lực, hiệu quả, an ninh và an toàn
và thúc đẩy tích hợp các hệ thống thông tin hoạt động cảng hiện có của các
cảng vụ, tổ chức và nhà khai thác cảng. Hiệu quả của nỗ lực ở cảng Genoa
phụ thuộc vào mức độ hợp tác giữa các dự án khác nhau do Cộng đồng cảng
phát triển (tức là Cơ quan Hàng hải đang phát triển các hoạt động để đảm
bảo tính nhất quán của thông tin “phía biển”; nền tảng quản lý mạng lưới
logistics quốc gia - UIRNet do Bộ Giao thông vận tải phát triển).
46 ĐẶC BIỆT D'IMPRESA
ORLANDO TROISI-CARMELA TUCCILLO
2/2014

Hình 3 - Hệ thống cổng điện tử

Nguồn: http://e-port.almaviva.it/.

6. Phát hiện và thảo luận

Trong phần này, dự án E-Port được thảo luận theo logic SD để hiểu rõ hơn về đóng góp của quan điểm này trong việc đồng tạo ra giá trị trong hệ thống cảng. Cụ thể, sự hiện

diện hay không của một số mục logic SD liên quan đến giá trị được đánh giá và tóm tắt trong bảng 4. Bắt đầu từ mục đầu tiên, “cấu hình của các nguồn lực”, dự án bao gồm con người,

thông tin và công nghệ. Vì lý do này, giả thiết đầu tiên được xác thực. Tiếp tục với giả định thứ hai, vai trò của các nguồn lực vận hành là cơ bản để có thể tiếp cận các lợi ích của năng

lực doanh nghiệp. Trong E-Port, công nghệ thông tin được coi là một nguồn lực có thể mở được. Theo định nghĩa của dịch vụ là “việc áp dụng các nguồn lực, bao gồm năng lực, kỹ

năng và kiến thức, để tạo ra những thay đổi có giá trị cho một (hệ thống) khác ”, rõ ràng là dự án này mô tả quá trình đồng tạo ra giá trị thông qua sự tương tác và tích hợp các nguồn

lực bên trong và giữa các hệ thống dịch vụ. Do đó, các hệ thống này tương tác thông qua các mối quan hệ trao đổi dịch vụ lẫn nhau, cải thiện khả năng thích ứng và khả năng tồn tại

của tất cả các hệ thống dịch vụ tham gia trao đổi, bằng cách cho phép tích hợp các nguồn lực cùng có lợi. Trong bối cảnh này, giá trị đại diện cho sự cải tiến trong một hệ thống, được

xác định bởi hệ thống hoặc bởi khả năng của hệ thống để thích ứng với một môi trường. Giá trị về cơ bản là bắt nguồn và được xác định trong quá trình sử dụng. Chắc chắn, khách

hàng là người tạo ra giá trị. Khách hàng đồng sáng tạo- rõ ràng là dự án này mô tả quá trình đồng tạo ra giá trị thông qua sự tương tác và tích hợp các nguồn lực trong và giữa các hệ

thống dịch vụ. Do đó, các hệ thống này tương tác thông qua các mối quan hệ trao đổi dịch vụ lẫn nhau, cải thiện khả năng thích ứng và khả năng tồn tại của tất cả các hệ thống dịch vụ

tham gia trao đổi, bằng cách cho phép tích hợp các nguồn lực cùng có lợi. Trong bối cảnh này, giá trị đại diện cho sự cải tiến trong một hệ thống, được xác định bởi hệ thống hoặc bởi

khả năng của hệ thống để thích ứng với một môi trường. Giá trị về cơ bản là bắt nguồn và được xác định trong quá trình sử dụng. Chắc chắn, khách hàng là người tạo ra giá trị. Khách

hàng đồng sáng tạo- rõ ràng là dự án này mô tả quá trình đồng tạo ra giá trị thông qua sự tương tác và tích hợp các nguồn lực trong và giữa các hệ thống dịch vụ. Do đó, các hệ thống

này tương tác thông qua các mối quan hệ trao đổi dịch vụ lẫn nhau, cải thiện khả năng thích ứng và khả năng tồn tại của tất cả các hệ thống dịch vụ tham gia trao đổi, bằng cách cho

phép tích hợp các nguồn lực cùng có lợi. Trong bối cảnh này, giá trị đại diện cho sự cải tiến trong một hệ thống, được xác định bởi hệ thống hoặc bởi khả năng của hệ thống để thích

ứng với một môi trường. Giá trị về cơ bản là bắt nguồn và được xác định trong quá trình sử dụng. Chắc chắn, khách hàng là người tạo ra giá trị. Khách hàng đồng sáng tạo- bằng cách

cho phép tích hợp các nguồn lực đôi bên cùng có lợi. Trong bối cảnh này, giá trị đại diện cho sự cải tiến trong một hệ thống, được xác định bởi hệ thống hoặc bởi khả năng của hệ

thống để thích ứng với một môi trường. Giá trị về cơ bản là bắt nguồn và được xác định trong quá trình sử dụng. Chắc chắn, khách hàng là người tạo ra giá trị. Khách hàng đồng sáng

tạo- bằng cách cho phép tích hợp các nguồn lực đôi bên cùng có lợi. Trong bối cảnh này, giá trị đại diện cho sự cải tiến trong một hệ thống, được xác định bởi hệ thống hoặc bởi khả năng của hệ thống để thích ứng với một môi trường. Giá trị về cơ bản
ĐẶC BIỆT D'IMPRESA
2/2014
KHÁI NIỆM LẠI QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG CỔNG THEO DỊCH VỤ KIỂM TRA LOGIC
47
TRONG NƯỚC: MỘT CÁCH TIẾP CẬN NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

đã ăn giá trị thông qua việc tích hợp các nguồn lực do doanh nghiệp cung cấp với các nguồn lực tư nhân
và công cộng khác. Mục đích của giá trị làm tăng khả năng thích ứng, khả năng tồn tại và phúc lợi của hệ
thống thông qua dịch vụ (kiến thức và kỹ năng được áp dụng) của những người khác.

Bảng 4 - SD logic và E-Port

Logic SD Cổng điện tử

1. Cấu hình tài nguyên đúng

2. Ít nhất một tài nguyên có thể mở công nghệ thông tin
3. Dịch vụ như ứng dụng của các nguồn lực đúng
4. Giá trị là sự cải tiến trong hệ thống (khả năng thích ứng với môi trường) đúng
5. Giá trị sử dụng (trình điều khiển giá trị) đúng
6. Trao đổi kinh tế trên cơ sở tự nguyện đúng
7. Người tạo ra giá trị Có: con người và CNTT

8. Quá trình (đồng) tạo đúng

Nguồn: công phu của chúng tôi

7. Hàm ý và kết luận

Việc áp dụng quan điểm logic SD vào quản lý chuỗi cung ứng cảng cho phép
xác định hệ thống đồng tạo giá trị và phát triển khả năng cạnh tranh, được cá
nhân hóa tùy theo các bên liên quan chính và theo mục đích mà hệ thống được
tạo ra. Như bài báo này trình bày, chuỗi cung ứng cảng được tái khái niệm như
một mạng lưới các hệ thống dịch vụ, mỗi hệ thống đại diện cho nguồn lực riêng
biệt (chủ yếu là hoạt động) (Martino và Morvillo, 2008; Lusch và cộng sự, 2008).
Do đó, quan điểm logic SD rất hữu ích để biểu diễn môi trường cổng phức tạp
bao gồm tất cả các tương tác có thể có giữa các tác nhân bên trong và bên ngoài
cổng. Đặc biệt, nó sẽ đặc biệt hữu ích trong bối cảnh quản lý và khai thác cảng vì
nó cho phép xác định tất cả các nguồn tạo ra giá trị cảng, có thể phát sinh từ
mạng lưới các tác nhân, tài nguyên và các hoạt động. Dưới góc độ này, cảng có
thể được coi là một bàn đạp quan trọng cho sự phát triển kinh tế của vùng nội
địa.
Logic SD thay thế khái niệm chuỗi cung ứng cảng bằng khái niệm mạng được gọi là
chuỗi cung ứng như một hệ thống dịch vụ phức hợp theo tổng quan tài liệu (Bichou và
Grey, 2004; Tongzon và cộng sự, 2009, De Martino và cộng sự). , 2011). Trên thực tế, khả
năng cạnh tranh của cảng ngày càng phụ thuộc vào sự điều phối và kiểm soát của các tác
nhân bên ngoài. Trên thực tế, cảng là một hệ thống con trong chuỗi hậu cần. Như nó có thể
được suy ra bởi bằng chứng của nghiên cứu này, cảng được coi là một hệ thống dịch vụ
phức tạp với các đặc tính năng động (giả thuyết đầu tiên được xác nhận). Người ta đã công
nhận khả năng của hệ thống dịch vụ cảng trong việc khai thác triệt để sự hiệp đồng với các
nút vận tải khác và những người chơi khác trong mạng lưới hậu cần mà chúng tham gia.
48 ĐẶC BIỆT D'IMPRESA
2/2014
ORLANDO TROISI-CARMELA TUCCILLO

Khuôn khổ này tỏ ra đặc biệt hữu ích trong việc đại diện cho việc tạo ra giá trị
cảng trong chuỗi cung ứng. Trên thực tế, cảng được thể hiện như một mạng lưới
các tác nhân thực hiện một số hoạt động với sự cộng tác chặt chẽ, chia sẻ các
nguồn lực khác nhau (giả thuyết thứ hai được xác thực). Mức độ hợp tác cao hơn
(tích hợp) giữa các bên mang lại những lợi ích quan trọng thúc đẩy sự phụ thuộc
lẫn nhau giữa các chuỗi cung ứng khác nhau (Esposito De Falco, 2014). Theo cách
tiếp cận này, khả năng cạnh tranh của quản lý chuỗi cung ứng cảng ngày càng
phụ thuộc vào “thành phần tổ chức” của nó vì nó ảnh hưởng đến chất lượng dịch
vụ bao gồm: phạm vi dịch vụ hậu cần, giải pháp Công nghệ thông tin và Truyền
thông, bí quyết và các mối quan hệ (Esposito De Falco, 2015).
Do đó, hàm ý thực tế chính của bài báo này là định nghĩa quá trình đồng tạo ra giá trị
như một quan điểm phù hợp để phát triển năng lực cạnh tranh của các cảng. Việc sử dụng
mô hình logic SD cho phép thiết kế một khuôn khổ toàn diện cho phép lập kế hoạch tạo ra
các chuỗi cung ứng cạnh tranh. Nghiên cứu cung cấp những hiểu biết có giá trị cho các nhà
quản lý và những người thực hành trong việc đối phó với cách tiếp cận quản lý chuỗi cung
ứng. Nó thể hiện nỗ lực đầu tiên nhằm phân tích việc quản lý chuỗi cung ứng cảng thông
qua một quan điểm đổi mới. Tuy nhiên, cần phải nói rằng bài báo bị giới hạn bởi việc phân
tích một nghiên cứu trường hợp duy nhất.

Người giới thiệu

Bichou K., Grey R. (2004). Cách tiếp cận quản lý chuỗi cung ứng và hậu cần tới cảng
đo lường hiệu suất. Chính sách và Quản lý Hàng hải, 31, 1: 47-67, doi:
10.1080 / 0308883032000174454.
Carbone V., De Martino M. (2003). Vai trò thay đổi của các cảng trong quản lý chuỗi cung ứng-
ment: một phân tích thực nghiệm. Chính sách và Quản lý Hàng hải, 30, 4: 305-320, doi:
10.1080 / 0308883032000145618.
Carter JR, Ferrin BG (1995). Tác động của chi phí vận chuyển đối với con người của chuỗi cung ứng-
sự phát triển. Tạp chí Logistics Kinh doanh, 16, 1: 189-212.
Capunzo M., Polese F., Boccia G., Carrubbo L., Clarizia F., De Caro F. (2013). Tiến bộ trong
nghiên cứu dịch vụ để hiểu và quản lý dịch vụ trong mạng lưới chăm sóc sức khỏe,
bài báo được trình bày tại Diễn đàn Naples về Dịch vụ, 18, 21.
Christopher M. (1992). Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng - Chiến lược giảm thiểu-
ing Chi phí và Cải thiện Dịch vụ. Thời gian tài chính. Luân Đôn: Professional Ltd.
Coyle JJ, Bardi EJ, Langley CJ (2003). Việc quản lý hậu cần kinh doanh: Một hỗ trợ
quan điểm chuỗi ply. Thợ nề.
De Martino M., Morvillo A. (2008). Các hoạt động, nguồn lực và mối quan hệ giữa các tổ chức-
tàu: yếu tố chính trong khả năng cạnh tranh của cảng. Chính sách và Quản lý Hàng hải, 35, 6:
571-589, doi: 10.1080 / 03088830802469477.
De Martino M., Morvillo A. (2009). Một khuôn khổ mới cho khả năng cạnh tranh của cảng: mạng lưới
cách tiếp cận công việc. Nghiên cứu trong Giao thông vận tải và Logistics, 79.
De Martino M., Marasco A., Morvillo A. (2011). Tích hợp chuỗi cung ứng và kết nối cảng
nhỏ nhắn: Một cách tiếp cận mạng. Đổi mới chuỗi cung ứng để cạnh tranh trong các thị
trường năng động cao: Thách thức và giải pháp, 62.
Esposito De Falco S. (2014). La quản trị công ty per il precisionno dell'impresa. Milano:
McGraw-Hill, 1-469.
ĐẶC BIỆT D'IMPRESA
2/2014
KHÁI NIỆM LẠI QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG CỔNG THEO DỊCH VỤ KIỂM TRA LOGIC
49
TRONG NƯỚC: MỘT CÁCH TIẾP CẬN NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

Esposito De Falco S., Renzi A (2015). Tinh thần kinh doanh, Đổi mới và Rủi ro. Vấn đề đặc biệt
của Tạp chí Nghiên cứu Khởi nghiệp, Tháng 7 năm 2015, 5, 3.
Fayolle A. (2004). À la recherchè du Coeur de l'entariesuriat: so với tầm nhìn của người khác
du domaine. Revue Internationale PME., 17, 1: 101-21, doi: 10.7202 / 1008453ar. Golinelli GM
(2010).Phương pháp tiếp cận hệ thống khả thi (VSA) Điều chỉnh động lực kinh doanh.
Milan: Wolters Kluwer Italia Srl.
Gummesson E., Lusch RF, Vargo SL (2010). Chuyển đổi từ quản lý dịch vụ sang
logic chi phối dịch vụ: quan sát và khuyến nghị. Tạp chí Quốc tế về Khoa học Chất
lượng và Dịch vụ, 2, 1: 8-22, doi: 10.1108 / 17566691011026577. Humphreys A.,
Grayson K. (2008). Vai trò xen kẽ của người tiêu dùng và nhà sản xuất: A
Quan điểm quan trọng về sản xuất Co, tạo ra Co và tiêu thụ. La bàn xã hội học,
2, 3: 963-980, doi: 10.1111 / j.1751-9020.2008.00112.x.
Lusch RF, Vargo SL (2006). Logic chi phối dịch vụ: phản ứng, phản xạ và sàng lọc-
ments. Lý thuyết tiếp thị, 6, 3: 281-288, doi: 10.1177 / 1470593106066781. Lusch RF
(2011). Tái cấu trúc quản lý chuỗi cung ứng: một logic chi phối dịch vụ
hình ảnh. Tạp chí Quản lý Chuỗi cung ứng, 47, 1: 14-18, doi: 10.1111 / j.1745-
493X.2010.03211.x.
Lusch RF, Vargo SL, Tanniru M. (2010). Dịch vụ, mạng lưới giá trị và học tập.Tạp chí
của Học viện Khoa học Tiếp thị, 38, 1: 19-31, doi: 10.1007 / s11747-008-0131- z.

Maglio PP, Vargo SL, Caswell N., Spohrer J. (2009). Hệ thống dịch vụ là cơ bản
trừu tượng của khoa học dịch vụ. Hệ thống thông tin và quản lý kinh doanh điện tử, 7, 4:
395-406, doi: 10.1007 / s10257-008-0105-1.
Meersman H., Van de Voorde E. (1996). “Hợp tác và liên minh chiến lược trong thị trường
lĩnh vực itime và công nghiệp cảng. TrongKỷ yếu Hội nghị NAV & HSMV 2001,
Sorrento 2001, 18-21 tháng 3.
Metallo G., Cuomo MT, Festa G. (2007). Quản lý mối quan hệ trong kinh doanh của
chất lượng và giao tiếp. Tạp chí Quản lý Chất lượng Toàn diện & Kinh doanh Xuất
sắc, 18, 1-2, doi: 10.1080 / 14783360601051859.
Paixao AC, Marlow PB (2003). Các cổng thế hệ thứ tư - một câu hỏi về sự nhanh nhạy ?.
Tạp chí Quốc tế về Phân phối Vật chất và Quản lý Vật liệu, 33, 4: 355- 376, doi:
10.1108 / 09600030310478810.
Ramaswamy V. (2009). Dẫn đầu quá trình chuyển đổi để cùng tạo ra giá trị.Chiến lược &
Khả năng lãnh đạo, 37, 2: 32-37, doi: 10.1108 / 10878570910941208.
Ryan B., Scapens R., Theobald, M. (2002). Phương pháp nghiên cứu và phương pháp luận trong lĩnh vực tài chính
và Kế toán, Xuất bản lần thứ 2. Luân Đôn: Thomson.
Robinson R. (2002). Các cổng như các yếu tố trong hệ thống chuỗi theo định hướng giá trị: mô hình mới.
Chính sách và Quản lý Hàng hải, 29, 3: 21-40, doi: 10.1080 / 03088830210132623. Tongzon J.,
Chang YT, Lee SY (2009). Khu vực cảng được định hướng chuỗi cung ứng như thế nào ?.
Tạp chí Kinh tế Sản xuất Quốc tế, 122: 21-34, doi: 10.1016 / j.ijpe.2009.03.017.

Vargo SL (2008). Tích hợp khách hàng và tạo giá trị: Bẫy mô hình và
Các quan điểm. Tạp chí Nghiên cứu Dịch vụ, 11, 2: 211-215, doi: 10.1177 /
1094670508324260.
Vargo SL, Lusch RF (2004). Phát triển thành một logic thống trị mới cho tiếp thị.Tạp chí
tiếp thị, 68, 1: 1-17, doi: 10.1509 / jmkg.68.1.1.24036.
Vargo SL, Lusch RF, Morgan FW (2006). Các quan điểm lịch sử về dịch vụ chiếm ưu thế
Hợp lý. Logic Chi phối Dịch vụ của Tiếp thị: Đối thoại, Tranh luận và Chỉ đường. ME
Sharpe, Armonk, NY, 29-42.
 50 ĐẶC BIỆT D'IMPRESA
2/2014
ORLANDO TROISI-CARMELA TUCCILLO

Vargo SL, Lusch RF (2008). Logic chi phối dịch vụ: tiếp tục quá trình phát triển.Tạp chí
của Học viện Khoa học Tiếp thị, 36, 1: 1-10, doi: 10.1007 / s11747-007-0069-6. Vargo SL,
Maglio PP, Akaka MA (2008). Về giá trị và đồng sáng tạo giá trị: Một hệ thống dịch vụ-
tems và quan điểm logic dịch vụ. Tạp chí quản lý Châu Âu, 26, 3: 145-152, doi:
10.1016 / j.emj.2008.04.003.
Vargo SL, Lusch RF (2008). Logic chi phối dịch vụ: tiếp tục quá trình phát triển.Tạp chí
của Học viện Khoa học Tiếp thị, 36: 1-10.
Vargo SL (2008). Tích hợp khách hàng và tạo giá trị: Bẫy mô hình và
Các quan điểm. Tạp chí Nghiên cứu Dịch vụ, 11, 2: 211-215, doi: 10.1177 /
1094670508324260.
Vargo SL, Maglio PP, Akaka MA (2008). Về giá trị và đồng sáng tạo giá trị: Một hệ thống dịch vụ-
tems và quan điểm logic dịch vụ. Tạp chí quản lý Châu Âu, 26, 3: 145-152, doi:
10.1016 / j.emj.2008.04.003.
Yin RK (2003). Nghiên cứu điển hình: Thiết kế và Phương pháp, Xuất bản lần thứ 2, Ấn phẩm Sage,
Thousand Oaks, CA.

Xem số liệu thống kê về xuất bản