TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUẢN TRỊ CHIẾN

ĐỀ LƯỢC
TÀI:
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY THỜI TRANG VIỆT - CANIFA

Giảng viên hướng dẫn:...... TS. Phạm Thế Tri

Sinh viên thực hiện: ..........Nguyễn Tuấn Anh

MSSV: ........................................K104071156

Lớp:................................................. K10407B
 5/2013

MỤC LỤC
TÓM TẮM................................................................................................................4
Chương 1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN.................................5
1.1. Giai đoạn mới phát triển.........................................................................5
Chương 2. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU.............................................5
2.1. Tầm nhìn chiến lược................................................................................5
2.2. Sứ mệnh kinh doanh................................................................................5
2.3. Giá trị cốt lõi.............................................................................................5
2.4. Mục tiêu....................................................................................................6
2.4.1. Mục tiêu ngắn hạn.............................................................................6
2.4.2. Mục tiêu dài hạn.................................................................................6
Chương 3. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI................................8
3.1. Kinh tế.......................................................................................................8
3.2. Chính trị luật pháp..................................................................................9
3.3. Xã hội văn hóa........................................................................................10
3.4. Công nghệ...............................................................................................10
3.5. Ma trận EFE..........................................................................................11
Chương 4. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG.............................13
4.1. Sản phẩm chính của công ty.................................................................13
4.2. Thị trường của công ty..........................................................................14
4.3. Nguồn nhân lực......................................................................................16
4.4. Sản xuất..................................................................................................17
4.5. Tài chính.................................................................................................17
4.6. Marketing:..............................................................................................17
4.7. Cơ sở vật chất và năng lực tổ chức.......................................................18
4.8. Hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D).............................................18
 4.9. Ma trận IFE............................................................................................19
Chương 5. MÔI TRƯỜNG CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH..........................20
5.1. Đối thủ cạnh tranh.................................................................................20
5.2. Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng.....................................20
5.3. Đe doạ từ sản phẩm thay thế................................................................21
5.4. Quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng..................................21
5.5. Các đối thủ tiềm ẩn................................................................................22
5.6. Ma trận CPM.........................................................................................23
Chương 6. MA TRẬN SWOT...........................................................................24
Chương 7. MA TRẬN IE CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG – BÊN NGOÀI.....25
Chương 8. CHIẾN LƯỢC ĐỀ XUẤT..............................................................26
8.1. Chiến lược tăng cạnh tranh & các chính sách triển khai :................26
8.1.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí...........................................................26
8.1.2. Chiến lược khác biê ̣t hóa...................................................................26
8.1.3. Chiến lược tập trung..........................................................................26
8.2. Chiến lược tăng trưởng & Các chính sách triển khai:.......................27
8.2.1. Chiến lược chuyên môn hóa :............................................................27
8.2.2. Chiến lược đa dạng hóa :..................................................................27
8.2.3. Chiến lược cường độ:........................................................................28
8.2.4. Chiến lược khác :..............................................................................29
KẾT LUẬN.............................................................................................................30
TÀI LIỆU KHAM KHẢO.......................................................................................31
Sơ lược về công ty

TÓM TẮM

Với xu thế xã hội ngày càng phát triển, thời trang là một trong những mặt hàng luôn
“hot” và mang lại doanh thu lớn không chỉ ở Việt Nam mà trên toàn thế giới. Sự ưa
chuộng và lòng trung thành của người tiêu dùng đã bị san sẻ với các thương hiệu thời
trang nổi tiếng thế giới. Bên cạnh nỗ lực đổi mới chất lượng, kiểu dáng, style các thiết
kế cho hợp thời thượng, các nhãn hàng thời trang trong nước phải thay đổi chiến lược
thương hiệu, thực hiện các hoạt động marketing không ngừng nghỉ để bắt kịp xu thế.
Do đó, dẫu rằng với tương quan hiện tại, các thương hiệu thời trang nổi tiếng ở Việt
Nam những năm trở lại đây vẫn gây được ấn tượng mạnh với người tiêu dùng.
Một trong những điểm mạnh của các thương hiệu thời trang nổi tiếng ở Việt Nam so
với các thương hiêu ngoại ngập đó là giá cả hợp lý, tầm ảnh hưởng của họ lan rộng
hơn và dễ được đón nhận ở khắp mọi nơi. Nắm được thế mạnh này, CANIFA vươn lên
để bắt xu hướng quản trị marketing thương hiệu, thay đổi công nghệ sản xuất, và trong
5 năm gần đây đã để lại dấu ấn mạnh mẽ trong lòng người Việt.

Trang 4/38
Chương 2. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu

Chương 1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

1.1. Giai đoạn mới phát triển

Năm 1998, Canishop – một cơ sở kinh doanh của người Việt thuộc Công ty
cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương được thành lập ở Cộng hòa Séc với
mục tiêu là cung cấp len sợi cho thị trường Đông Âu. Năm 2000, mô hình kinh
doanh của Canishop được đưa về Việt Nam với cái tên mới CANIFA

Đến năm 2002 công ty đã khánh thành nhà máy sản xuất mới tại khu CN
Phố nối A với tổng diện tích 15.000m2, đưa vào sử dụng hơn 1200 máy chuyên
dụng các loại với số lượng công nhân trực tiếp và vệ tinh lên tới con số 1000
người.

Tính đến hiện tại, CANIFA đã có tổng cộng 110 cửa hàng, đại lý phân phối
đặt ở 34 tỉnh thành trên khắp cả nước. Không những thế, Hoàng Dương đang dẫn
đầu thị trường nội địa ở dòng sản phẩm len sợi.
Chương 2. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU

2.1. Tầm nhìn chiến lược

Bằng khát vọng tiên phong cùng chiến lược cung cấp vật liệu, thiết kế thời trang
với mục đích phát triển bền vững, Công ty CANIFA luôn không ngừng phát triển trở
thành một thương hiệu uy tín và tạo ra những sản phẩm và dịch vụ cao cấp để trở thành
thương hiệu vững mạnh. Phương châm hành động của mỗi thành viên trong công ty:
“Mang đến niềm vui cho hàng triệu gia đình Việt”
2.2. Sứ mệnh kinh doanh
CANIFA hướng đến mục tiêu mang lại niềm vui mặc mới mỗi ngày cho hàng triệu
người tiêu dùng Việt. Chúng tôi tin rằng người dân Việt Nam cũng đang hướng đến một
cuộc sống năng động, tích cực hơn.
2.3. Giá trị cốt lõi

Trang 5/38
Chương 2. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu

Thời trang - Năng động - Tiện dụng - Chất lượng - An toàn

20 năm phát triển - Chúng tôi luôn tuân thủ những giá trị cốt lõi của mình.
- Kinh doanh dựa trên giá trị thật: CANIFA thiết lập hệ thống tiêu chuẩn chất lượng
quốc tế áp dụng trên tất cả quy trình quản lý và kiểm soát chất lượng từ khâu chọn
lọc nguyên phụ liệu cho đến khâu thiết kế và sản xuất (Oeko-tex, Cotton USA,
Woolmark,...).
- CANIFA cam kết phát triển xanh cùng người Việt bằng suy nghĩ và hành động:
 Vận hành xanh: Tổ hợp CANIFA Văn Giang tự hào là một đơn vị tiên phong nhận
chứng chỉ quốc tế LEED về tiết kiệm năng lượng và ảnh hưởng tích cực đến môi
trường sống.
 Đối tác xanh: CANIFA chọn Cotton USA - đơn vị cung cấp nguyên liệu chính cho
sản phẩm tại CANIFA, luôn nghiêm minh tuân thủ các chỉ số bền vững của nông
nghiệp Mỹ: tiết kiệm nước, kỹ thuật “không làm đất” để bảo vệ đất trồng.
 Sản phẩm xanh: CANIFA đặc biệt chú trọng nghiên cứu, kiểm định chất lượng với
nguyên liệu đầu vào và sản phẩm đầu ra, đáp ứng những yêu cầu khắt khe nhất của
các chứng chỉ uy tín nhất thế giới (Oeko Tex, Woolmark, WD…)

2.4. Mục tiêu

2.4.1. Mục tiêu ngắn hạn
Kế hoạch tới mà Giám đốc thương hiệu thời trang của CANIFA đặt ra là dẫn đầu
dòng sản phẩm cotton, với tốc độ tăng trưởng 30-50%/ năm. Sản phẩm CAFINA sẽ ngày
càng được giới trẻ biết đến và tiến bước trên con đường hội nhập thế giới.
2.4.2. Mục tiêu dài hạn
Trở thành thương hiệu thời trang hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á và thể hiện
đẳng cấp của thời trang Việt Nam đối với thị trường thế giới.

Dự báo thị trường, xu hướng:

 Dự báo thị trường

Trang 6/38
Chương 2. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu

COVID-19 đã gây ra cuộc khủng hoảng toàn cầu, ảnh hưởng đến cuộc sống và
thay đổi nền kinh tế và hành vi của người tiêu dùng trên thế giới. Người tiêu dùng có xu
hướng hạn chế những chi tiêu không cần thiết nhưng theo tổng cục thương mại điện tử,
thống kế đã tăng trưởng 25% doanh số bán hàng trên các nền tảng công nghệ thì có thể
thấy ngành hàng thời trang vẫn tiếp tục phát triển.
Với sự bùng nổ của khoa học công nghệ, người tiêu dùng hiện nay đang ngày càng
có xu hướng mua sắm Trực tuyến trên Facebook, Instagram, các sàn thương mại điện tử,
… nhiều hơn là đến trực tiếp các cửa hàng. Điều này tác động không nhỏ vào thị trường
thời trang Việt Nam năm 2019. Ngoài việc làm chủ và kiểm định chất lượng cho các
hàng hóa được sản xuất, các nhãn hiệu thời trang cũng cần quan tâm hơn đến việc tạo ra
các cách tiếp xúc trực tuyến, triển khai thêm các kênh bán hàng online để thu hút người
mua hàng.
Về đối tượng khách hàng trong các năm sắp tới của doanh nghiệp thời trang sẽ là
người trẻ thuộc thế hệ Millennial và Gen Z. Họ là thế hệ người trẻ rất thích trưng diện và
khẳng định bản thân thông qua các nền tảng mạng xã hội. Người trẻ thuộc lớp này lớn lên
cùng với sự phát triển mạnh mẽ của Facebook, Instagram, Tiktok, …
 Xu hướng thị trường thời trang Việt Nam trong năm 2021
Phân phối trên kênh thương mại điện tử ngày càng phổ biến: Trước đây, mọi
người chỉ ưa chuộng hình thức mua hàng truyền thống bởi tâm lý e ngại các rủi ro sản
phẩm nhận được không giống ảnh, thất lạc hàng hóa, khó khăn trong đổi trả… Đặc biệt là
mặt hàng thời trang, khách hàng luôn có tâm lý muốn đến tận nơi thử vừa mới mua. Thời
gian gần đây, người tiêu dùng đã chuyển sang kênh mua sắm online nhiều hơn. Nguyên
nhân chủ yếu là nhờ việc quản lý chất lượng hàng hóa trên các trang thương mại điện tử
đã tốt hơn, nhiều quy định chặt chẽ hơn về hình ảnh và mô tả sản phẩm giúp cải thiện
lòng tin của người tiêu dùng với quần áo trên mạng. Thêm vào đó, Covid-19 cũng là
nguyên nhân thúc đẩy xu hướng mua sắm mặt hàng thời trang online. Giãn cách xã hội và
hạn chế tụ tập nơi đông người khiến người dân hình thành thói quen mua hàng trực tuyến
để hạn chế sự lây lan của dịch bệnh.

Trang 7/38
Chương 3. Các yếu tố môi trường bên ngoài

Chương 3. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

3.1. Kinh tế
GDP: Theo Tổng cục Thống kê, tổng sản phẩm trong nước (GDP) quý III ước
giảm 6,17% so với cùng kỳ năm trước, là mức giảm sâu nhất kể từ khi Việt Nam tính và
công bố GDP quý đến nay.
CPI bình quân 9 tháng năm 2021 của Việt Nam tăng 1,82%, Lạm phát trung bình
năm 2021 chỉ khoảng hơn 2%.
Tốc độ tăng trưởng hàng năm (CAGR) của thời trang Việt Nam giai đoạn 2017 -
2022 là 22,5%.( Nghiên cứu của Statistics Portal – một công ty nghiên cứu thị trường của
Đức dự báo)

Mặc dù bị ảnh hưởng bởi dịch Covid-19, nhưng quần áo vẫn là mặt hàng được
quan tâm nhất trong thời gian dịch bệnh diễn ra. Ngành công nghiệp thời trang vẫn kết

Trang 8/38
Chương 3. Các yếu tố môi trường bên ngoài

thúc năm 2020 với thành tích lạc quan, khi thị trường may mặc toàn cầu đạt trị giá 1,5
nghìn tỷ USD (tăng từ khoảng 1,4 tỷ USD vào năm 2019).
Cơ cấu chi tiêu: Khảo sát của Nielsen cho thấy rằng, sau khi chi trả cho các phí
sinh hoạt thiết yếu, khoảng một trong ba NTD Việt sẵn sàng để chi cho du lịch (38%),
mua sắm quần áo mới (36%), các sản phẩm công nghệ mới (31%) , sửa chữa nhà cửa
(30%) và các dịch vụ giải trí bên ngoài (29%).
Xu hướng toàn cầu hoá thúc đẩy mở rộng thị trường thuận lợi cho ngành thời
trang.
Đời sống người tiêu dùng từng bước được cải thiện rõ rệt. Tạo điều kiện thuận lợi
cho CANIFA phát triển
Thị trường thời trang Việt những năm gần đây trở nên sôi động với sự nở rộ của
một loạt thương hiệu thời trang tập trung vào nhiều phân khúc khác nhau như: Thời trang
công sở dành cho nữ (Eva de Eva, Elise, Emigo…), thời trang nam (Owen, Phan Nguyễn,
Veneto…), thời trang mặc ở nhà (Vera, Romance, Winny…), thời trang cho trẻ em….
Cuộc cạnh tranh này đã tạo sức ép buộc các nhãn hàng phải không ngừng nỗ lực nâng cao
chất lượng, điều này đã góp phần xây dựng niềm tin của người tiêu dùng vào các sản
phẩm nội địa, đây cũng là một điểm thuận lợi cho một thương hiệu thuần Việt như
CANIFA.
Trong tình hình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng của nước ta hiện nay, việc
thực thi các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới tạo điều kiện cho ngành thời trang
phát triển.
3.2. Chính trị luật pháp
Nước ta đã có một hệ thống pháp luật bảo vệ người tiêu dùng tương đối đầy đủ
như xử phạt vi phạm hành chính trong hoạt động thương mại, sản xuất, buôn bán hàng
giả, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng.
Dệt may vốn là một lĩnh vực khá nhạy cảm trong quan hệ thương mại của các
quốc gia. Hàng may mặc của Việt Nam với ưu thế giá thành thấp vừa là yếu tố cạnh
tranh so với hàng xuất khẩu của các quốc gia khác, nhưng cũng lại là một hạn chế do dễ
bị các nước nhập khẩu điều tra và áp dụng thuế chống bán phá giá.
Trang 9/38
Chương 3. Các yếu tố môi trường bên ngoài

Nhà quản trị của một doanh nghiệp như thời trang CANIFA muốn phát triển thị
trường thì phải nhạy cảm với tình hình địa lí của khu vực, dự báo diễn biến chính trị trên
phạm vi quốc gia, khu vực, thể giới để xây dựng chiến lược phù hợp và kịp thời.Dệt may
vốn là một lĩnh vực khá nhạy cảm trong quan hệ thương mại của các quốc gia.
3.3. Xã hội văn hóa
Tôn chỉ ban đầu của nhãn hàng là bảo vệ người Việt trước cái giá rét suốt nửa năm
ở miền Bắc với những sản phẩm từ len. (Miền bắc thường lạnh nên chủ yếu chuộng đồ
len, đồ dài…).
3.4. Công nghệ
Tốc độ thay đổi nhanh chóng của công nghệ: thuận lợi cho việc sản xuất, tăng hiệu
quả và năng suất làm việc. CANIFA tập trung đầu tư máy móc dài hạn và công nghệ
phục vụ cho sản xuất một cách chủ động.
Nghiên cứu và phát triển của ngành thời trang: được thực hiện chủ yếu ở những
quốc gia và vùng lãnh thổ có ngành công nghiệp thời trang phát triển như Mỹ, Ý, Pháp,
v.v. Chỉ có một số ít doanh nghiệp may mặc của Việt Nam có thể thực hiện được những
khâu này, nhưng đa số cũng chỉ dừng lại ở việc phục vụ thị trường nội địa. 
Quy trình thay đổi công nghệ ngày càng chặt chẽ.

Trang 10/38
Chương 3. Các yếu tố môi trường bên ngoài

3.5. Ma trận EFE

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Xế Tính
p điểm
loại
Cơ hội

Khai thác tiềm năng thị trường nội địa lớn. 0,09 4 0.36

Dân số tăng 0.12 3 0.36

Kênh truyền thông trực tuyến . 0.11 3 0.33

Nguồn cung ứng 0,14 3 0.42

Chính trị và pháp luật 0.12 3 0.36

Sự phát triển của công nghệ( Internet) 0.1 4 0.4

Đối thủ cạnh tranh 0.12 3 0.36

Phát triển của các trang thương mại điện tử 0,2 3 0.6

Tổng điểm 1 3.19

Nhận xét: Theo ma trận EFE, doanh nghiệp đạt tổng điểm quan trọng là 3.19, điều
này chứng tỏ doanh nghiệp có tính thích nghi tốt. Qua đó cho thấy công ty đã biết nắm
bắt những cơ hội thuận lợi từ bên ngoài và hạn chế được những rủi ro xảy ra trong các
hoạt động của thị trường. Tuy nhiên 3.19 cũng không phải con số quá cao so với trung
bình ngành, nên công ty cần phải hoàn thiện hơn về chiến lược để tận dụng tối ưu những

Trang 11/38
Chương 3. Các yếu tố môi trường bên ngoài

cơ hội cũng như hạn chế tối thiểu những đe dọa từ thị trường nhằm đứng vững trong giai
đoạn cạnh tranh khốc liệt như hiện nay trên thị trường may mặc.

Trang 12/38
Chương 4. Các yếu tố môi trường bên trong

Chương 4. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

4.1. Sản phẩm chính của công ty

Không giống như những cửa hàng bán lẻ thông thường, CANIFA là một công ty
sản xuất và may mặc theo quy trình khép kín. Từ khâu thiết kế mẫu, cắt, may, in cho đến
giới thiệu sản phẩm hay xuất khấu ra thị trường đều đều được tiến hành rất bài bản và
chuyên nghiệp.
Với các mặt hàng chủ lực là các mặt hàng may sẵn được thiết kế đa dạng về mẫu
mã với đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp các mẫu mã phù hợp với thị trường và thị hiếu
khách hàng, với giá cả hơp lý, chất liệu cao cấp, phụ liệu độc đáo và độc quyền.
Các dòng sản phẩm chính của CANIFA gồm:
- Thương hiệu CANIFA chủ yếu sản xuất các sản phẩm làm từ len sợi với mẫu mã
phong phú và chất lượng cao, những tiêu thức phân khúc chủ yếu mà CANIFA sử
dụng là:
Theo mùa:
o Mùa đông : Với những sản phẩm từ chất liệu len, sợi truyền thống, áo
khoác vải ấm áp.
o Mùa hè: Có các dòng sản phẩm thun, kaki thoáng mát.
Theo giới tính:
o Nam : Có các sản phẩm len dành riêng cho nam mang lại sự khỏe khoắn,
trẻ trung, thanh lịch.
o Nữ : Những sản phẩm dành cho nữ có thiết kế độc đáo, đầy nữ tính
Theo lứa tuổi:
o Dòng sản phẩm dành riêng cho bé từ 3 – 10 tuổi chất liệu cotton, denim,
kaki mềm mại, mát mẻ, rực rỡ màu sắc dành cho các bé.
o Bé gái: Thiết kế dễ thương mang đến sự nhí nhảnh, đáng yêu cho bé.
o Bé trai: Thiết kế đơn giản, dễ thương, cá tính.
o Dòng sản phẩm dành cho lứa tuổi từ 18 – 45 tuổi
Trang 13/38
Chương 4. Các yếu tố môi trường bên trong

Theo nghề nghiệp:

o Trang phục công sở: đơn giản, trang nhã, tinh tế, sành điệu, trẻ trung
nhưng không kém phần lịch sự.
Những sản phẩm của CANIFA thường nhắm vào lứa tuổi các bé từ 3-10 tuổi và
nhóm khách hàng từ 15-45 tuổi có thu nhập trung bình (sản phẩm của CANIFA có giá cả
tương đối hợp lý, phù hợp với mức thu nhập của đại đa số người Việt) thích phong cách
thời trang thông dụng và năng động. Với những mẫu mã phong phú và màu sắc đa dạng
CANIFA đã thực sự thu hút được sự quan tâm rất lớn của người tiêu dùng trong cả nước.
4.2. Thị trường của công ty

Trang 14/38
Chương 4. Các yếu tố môi trường bên trong

Thị trường mục tiêu mà CANIFA nhắm đến là các đối tượng khách hàng trong độ
tuổi từ 15-45 tuổi và ở vùng thành thị trên khắp cả nước. Số người trong độ tuổi này ở
thành thị là vào khoảng 19,6 triệu người, chiếm khoảng 20% dân số cả nước ( nguồn :
Tổng cục thống kê).

CANIFA Là một trong những doanh nghiệp thời trang có thị phần lớn trong nước,
chỉ đứng sau Biti’s. Hiện nay quy mô của CANIFA tương đối rộng lớn với chuỗi cửa
hàng rộng khắp trong nước. Chuỗi cửa hàng bán lẻ ban đầu chỉ tập trung tại Hà Nội, giờ
đã lan rộng ra khắp các tỉnh thành phía Bắc. Với mức tăng trưởng từ con số 0% tăng lên
90% tổng sản phẩm của công ty, CANIFA đang dẫn đầu thị trường nội địa sản phẩm len.
Kế hoạch tới mà Giám đốc thương hiệu thời trang của CANIFA đặt ra là dẫn đầu dòng
sản phẩm cotton, với tốc độ tăng trưởng 30-50%/năm.
Ngoài ra CANIFA đang có chiến lược “ Bành trướng” thương hiệu nhắm đưa
thương hiệu CANIFA lên tầm thương hiệu thời trang khu vực (Đông Nam Á) và sau đó
là thế giới, nếu làm được điều này thì CANIFA sẽ có cơ hội giành được những thị trường

Trang 15/38
Chương 4. Các yếu tố môi trường bên trong

mới với quy mô lớn hơn những thị trường mới này cũng chứa đựng không ít những thách
thức và rủi ro.
4.3. Nguồn nhân lực
Sở hữu một đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp khả năng sáng tạo cao. Có nhiều
chương trình đào tạo huấn luyện nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, tận tình với khách
hàng tạo nên bản sắc riêng cho thương hiệu của mình.Từ đó, không chỉ mang đến những
giá trị lý tính nơi sản phẩm mà còn mang đến những trải nghiệm làm một người chủ thực
sự mà không phải nhãn hàng thời trang nào cũng làm được.

Trang 16/38
Chương 4. Các yếu tố môi trường bên trong

4.4. Sản xuất

Trên qui mô rộng lớn với công suất 30%, tuy nhiên chất lượng nguyên vật liệu của
sản phẩm còn phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu ở các nước. Tính tới nay, trong phân khúc
thời trang bình dân, khó ai có thể vượt qua được CANIFA
Phát triển kỹ năng và công nghệ: trang thiết bị của công ty đã được đổi mới và
hiện đại hóa tới 90%. Công ty luôn có nhiều mẫu mã đa dạng phong phú về chủng loại.
Một sản phẩm của CANIFA chỉ có giá trung bình khoảng 300.000đ so với vài
triệu đồng của một sản phẩm ngoại nhập tương tự. Mức giá này phù hợp với nhũng khách
hàng có thu nhập trung bình khá trở lên.
4.5. Tài chính
Vốn đầu tư: 2.000.000.000 VNĐ
Vốn pháp định: 600.000.000 VNĐ
Thời gian hoạt động: 10 năm
Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay thì khả năng cạnh tranh của các công
ty cùng lĩnh vực rất cao đòi hỏi các công ty phải luôn luôn đổi mới về công nghệ trang
thiết bị.
Công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương ra đời từ phòng kinh doanh
của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Hoàng Dương, gắn bó chặt chẽ và được sự hỗ trợ rất
lớn về mặt vốn. Ngoài ra, công ty còn có mối quan hệ gắn bó, mật thiết với nhiều ngân
hàng thương mại, đặc biệt trong đó có Sacombank. Vì vậy, đa số các khoản vay của công
ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương đều không cần thế chấp, tạo điều kiện
lớn cho hoạt động kinh doanh của công ty.
4.6. Marketing:
Sử dụng sự quảng bá, giới thiệu từ những chương trình nổi tiếng “Project Runway
Việt Nam; Đồ Rê Mí; Việt Nam next top model”,…
Chương trình “Khách hàng thân thiết của CANIFA” được tổ chức; nhằm khuyên
khích và cụ thể hóa phong trào; “Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam” đang được xã
hội quan tâm và ủng hộ. Ngoài ra, các hoạt động nghiên cứu khách hàng định kỳ sẽ là

Trang 17/38
Chương 4. Các yếu tố môi trường bên trong

một kênh thông tin giúp CANIFA luôn được cập nhật vè nhu cầu; thị hiếu khách hàng để
từ đó đáp ứng tốt nhất cho khách hàng.
Ở CANIFA thì có rất nhiều chương trình mang đến lợi ích cho khách hàng
+Áp dụng các chính sách ưu đãi giảm giá:
+Giảm giá khi mua hàng online
+Ngày mua hàng trực tuyến cùng CANIFA
+ Giảm giá nhân dịp ngày lễ (Tết Nguyên Đán, 14/2, 8/3...)
4.7. Cơ sở vật chất và năng lực tổ chức
CANIFA có một nhà máy sản xuất tại Hưng Yên với tổng diện tích 12.000 mét
vuông. Hiện nay, nhà máy đang hoạt động với công suất 230 sản phẩm/giờ. CANIFA
hoàn toàn chủ động trong các khâu từ thiết kế cho tới may sản xuất sản phẩm chứ không
phải đặt hàng qua xí nghiệp may gia công trung gian nào. Tuy nhiên, về nguồn nguyên
liệu đầu vào, CANIFA vẫn phải nhập khẩu từ bên ngoài, chứ chưa tự chủ được. CANIFA
cũng có một số đối tác đặc biệt để sản xuất một số bộ sưu tập đặc biệt, ví dụ như với bộ
sưu tập len lông cừu Úc thì phải hợp tác với đối tác The Woolmark Company thì mới có
thể sản xuất ra được.
CANIFA cho biết, trong năm 2019 có hơn 7.000 sản phẩm được bán ra mỗi ngày,
nhưng con số ấn tượng nhất có lẽ là bán 5 sản phẩm/1 phút và doanh thu hơn 600 tỷ đồng
năm 2014. trong năm 2014, mỗi phút công ty bán ra 5 được sản phẩm, tính ra trong một
năm có khoảng hơn 2,5 triệu sản phẩm được CANIFA bán ra. Với giá trung bình khoảng
250.000 đồng/sản phẩm thì tổng doanh số bán ra của CANIFA là hơn 600 tỷ đồng. Chưa
dừng lại ở đó, trong 4 tháng đầu năm 2015, kết quả bán hàng của CANIFA còn ấn tượng
hơn khi lượng sản phẩm bán ra trung bình đã tăng lên mức 8 sản phẩm/phút…
4.8. Hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D)
Đối với CANIFA, đội ngũ thiết kế là một bộ phận vô cùng quan trọng, có ảnh
hưởng lớn đến việc xây dựng và nâng cao hình ảnh của thương hiệu qua các sản phẩm
được trực tiếp hướng tới người tiêu dùng. Chính vì vậy, CANIFA hoàn toàn chủ động
trong các hoạt động thiết kế, nghiên cứu và phát triến sản phẩm, để có thể chuyển tải hình
ảnh và tinh thần CANIFA một cách trọn vẹn nhất tới công chúng.
Trang 18/38
Chương 4. Các yếu tố môi trường bên trong

Đồng hành cùng chương trình Nhà thiết kế thời trang Việt Nam - Project Runway
Vietnam là một trong những nguồn để CANIFA tìm cho mình những tài năng thiết kế
cũng như các sản phẩm thiết kế đẹp mắt để giới thiệu đến công chúng.
4.9. Ma trận IFE
Tầm quan
Các yếu tố bên trong Xếp loại Tính điểm
trọng
Kinh nghiệm sản xuất(Có khả năng 0.3 4 1.2
bắt trend)

Máy móc công nghệ hiện đại 0.1 3 0.3

Thương hiệu lâu đời tại VN 0.1 3 0.3

Có nhiều mẫu mã mới 0.2 3 0.6

Hệ thống phân phối rộng 0.15 3 0.45

Nguồn nhân lực có kỹ thuật 0.15 3 0.45

Tổng điểm 1 3.3

Nhận xét: Công ty có điểm số 3.3 cho thấy công đã phản ứng rất tốt trước các yếu
tố môi trường bên trong. Ngoài việc công ty đã tận dụng tốt các điểm mạnh như thương
hiệu mạnh, hệ thống phân phối rộng lớn, marketing có hiệu quả thì công ty lại vướng
phải một số điểm trừ đáng quan tâm đó là giá cả còn cao và chất lượng sản phẩm chưa
thực sự ổn định,do đó để phát huy tốt điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu công ty
cần cho ra các chiến lược phù hợp hơn nữa để vừa có thể củng cố về nội bộ, lại vừa có
thể nâng tầm thương hiệu sang các thị trường quốc tế khác.

Trang 19/38
Chương 5. Môi trường các yếu tố cạnh tranh

Chương 5. MÔI TRƯỜNG CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH

5.1. Đối thủ cạnh tranh

Con đường cạnh tranh bao giờ cũng gian nan và lắm chông gai. Hiện nay các công
ty thời trang đều xác định đối tượng khách hàng chủ yếu là những người có thu nhập và
thị hiếu tiêu dùng trung bình. Nắm bắt tâm lý của đại bộ phận người tiêu dùng trẻ tuổi,
các nhà sản xuất trong nước đang đẩy mạnh đầu tư, mở rộng quy mô sản xuất, kinh
doanh. Mặc dù được đánh giá có nhiều thị phần nhưng phân khúc thị trường thời trang
cấp trung vẫn là khu vực tập trung nhiều sự cạnh tranh nhất. Ngành may mặc thời trang
đang đứng trước áp lực khá gay gắt từ các doanh nghiệp trong nước và cả nước ngoài,
nhưng các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân đã năng động trong việc
nắm bắt thị hiếu người tiêu dùng và ‘bắt mạch’ thị trường.”.
Ngoài việc mở thêm cửa hàng, các công ty thời trang tư nhân còn bước vào “cuộc
chiến” thương hiệu bằng những lô hàng vải “độc” riêng cho nhãn hiệu mình. Hơn thế,
mỗi nhãn hiệu thời trang nội địa đều chọn nguồn vải mới độc quyền, nhập trực tiếp hay
bao nguyên lô của những đơn vị nhập vải ngoại.
Ở những khúc thị trườg cấp trung, cạnh tranh lại càng gay gắt khi có sự tham gia
của các nhãn hiệu nhập từ Hàn Quốc, Trung Quốc, Campuchia.Tuy phong trào “thời
trang Hàn Quốc” rộ lên cách đây 6 – 7 năm nhưng đến nay vẫn không hề thay đổi.
Do vậy mặc dù được xem là một thương hiệu lớn trong ngành thời trang thông
dụng và năng động nhưng CANIFA vẫn còn phải đối mặt với rât nhiều đối thủ cạnh tranh
về nhãn hiệu có cùng khách hàng mục tiêu như : Blue Exchange, Việt Thy, FOCI,
PT2000, John Henry, Sea Collection… Ngoài ra còn có các đối thủ cùng ngành như: Việt
Tiến, Nhà Bè, NEM, Nguyễn Long, Sifa, Senti, An Phước, Oxy... các đối thủ cạnh tranh
từ nước ngoài như Hàn Quốc, Trung Quốc…
5.2. Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng.
Khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao.

Trang 20/38
Chương 5. Môi trường các yếu tố cạnh tranh

Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau :

Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn.Người mua thực hiện
mua sắm khối lượng lớn.

Ngành phụ thuộc vào người mua.Người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi
phí thấp.Người mua đạt tính kinh tế khi mua sắm từ một vài công ty cùng một lúc.Người
mua có khả năng hội nhập dọc.
Kinh tế càng phát triển, đời sống và thu nhập càng cao thìcon người càng chú 
trọng đến các sản phẩm phục vụ  tiêudùng, trong đó có quần áo. Thêm vào đó, xu hướng
và thịhiếu  thẩm mỹ của người  tiêu dùng đối  với  các  sản phẩm may mặc cũng có sự
biến đổi liên tục. Nếu doanh nghiệp không chú trọng đầu tư và thiết kế sẽ nhanh chóng
tụt hậu. Tuy nhiên, tâm lý người Việt Nam “ăn chắc mặc bền” nên vẫn chuộng những sản
phẩm có chất lượng tốt và giá rẻ.
Để giữ chân khách hàng, công ty phát triển theo hướng “đa giá”, tạo nhiều sự lựa
chọn cho khách hàng, và để tăng số lượng bán ra, CANIFA không giảm giá sản phẩm mà
tung ra nhiều dòng sản phẩm có giá trung bình.
5.3. Đe doạ từ sản phẩm thay thế.
Là những sản phẩm của các ngành phục vụ nhu cầu tương tự.Giới hạn khả năng
đặt giá cao nhằm giới hạn khả năng sinh lời.
Đặc biệt đối với ngành dệt may Việt Nam nói chung và công ty CANIFA nói riêng
thì hiện nay đang phải đối mặt với vấn nạn hàng may mặc Trung Quốc xuất hiện tràn lan
trên thị trường với giá thành rẻ và mẫu mã đa dạng, thường xuyên thay đổi và khá phù
hợp với thị hiếu người Việt Nam đang chiếm lĩnh thị trường may mặc. động thái này cho
thấy cường độ cạnh tranh trong ngành may mặc hiện nay là rất lớn.
5.4. Quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng.
Đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá lên hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu
vào.Cơ hội khi có thể thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao.

Trang 21/38
Chương 5. Môi trường các yếu tố cạnh tranh

Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công
ty.Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp.Sản phẩm của
nhà cung cấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi.Đe dọa
hội nhập xuôi chiều về phía khách ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty.
Đối với CANIFA, nguyên liệu phục vụ cho sản xuất của công ty chủ yếu được
nhập từ nước ngoài. Do đó, công ty có thể gặp phải những rủi ro khi giá nguyên vật liệu
trên thế giới có những biến động bất thường, dẫn đến việc tăng giá nguyên vật liệu đầu
vào.
5.5. Các đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện không cạnh tranh trong
ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường. Tuy CANIFA là công ty có hệ thống phân
phối và quy mô rất rộng với hơn 110 cửa hàng bán lẻ và có thị phần đối với ngành hàng
may mặc là rất lớn nhưng cũng phải đối mặt với rất nhiều khó khăn từ các đối thủ này.
Để đứng vững trên thị trường, CANIFA đã tạo ra sự trung thành của khách hàng
đối với nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục, bảo vệ bản quyền thương hiệu, không
ngừng cải tiến sản phẩm, nhấn mạnh vào cải tiến chất lượng và dịch vụ hậu mãi. Sự trung
thành của khách hàng đối với thương hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập
cuộc muốn chiếm lĩnh thị phần của công ty.
Do vậy mặc dù được xem là một thương hiệu lớn trong ngành thời trang thông
dụng và năng động nhưng CANIFA vẫn còn phải đối mặt với rât nhiều đối thủ cạnh tranh
về nhãn hiệu có cùng khách hàng mục tiêu như : Blue Exchange, Việt Thy, FOCI,
PT2000, John Henry, Sea Collection… Ngoài ra còn có các đối thủ cùng ngành như: Việt
Tiến, Nhà Bè, NEM, Nguyễn Long, Sifa, Senti, An Phước, Oxy... các đối thủ cạnh tranh
từ nước ngoài như Hàn Quốc, Trung Quốc…
Sau đây là ma trận CPM của CANIFA so sánh với hai đối thủ tiêu biểu là Blue
Exchange (công ty Xanh Cơ Bản) và PT 2000 (công ty TNHH Phạm Tường 2000) cạnh
tranh trong phân khúc thời trang tầm trung:

Trang 22/38
Chương 5. Môi trường các yếu tố cạnh tranh

5.6. Ma trận CPM

Mức CANIFA Zara Yame

Các yếu tố môi trường độ Phân Số Phân Số Phân Số
TT
cạnh tranh quan loại điểm loại điểm loại điểm
trọng
1 Thương hiệu nổi tiếng 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48
2 Mẫu mã đẹp, phong phú 0.1 3 0.3 3 0.3 4 0.4
3 Hệ thống phân phối 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24
4 Có uy tín trên thị trường 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27
5 Sản phẩm chất lượng 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
6 Giá cả phù hợp 0.13 2 0.26 3 0.39 2 0.26
7 Khả năng tài chính 0.07 3 0.21 4 0.28 2 0.14
8 Đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
9 Phong cách phục vụ 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3
10 Khả năng sản xuất 0.09 2 0.18 3 0.27 2 0.18
11 Đầu tư cho nghiên cứu và
phát triển 0.06 2 0.12 2 0.12 3 0.18
Tổng cộng 1.00 2.84 3.21 2.93

Nhận xét: Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh ở trên ta thấy CANIFA có tổng số
điểm là 2.84 thấp hơn nhiều so với hai đối thủ cạnh tranh còn lại là Zara và Yame,
nguyên nhân chính là do CANIFA chủ yếu tập trung phát triển hệ thống phân phối.Tuy
nhiên việc phát triển hệ thống phân phối quá nhanh đã khiến cho khâu sản xuất luôn phải
chạy theo.

Trang 23/38
Chương 6. Ma trận SWOT

Chương 6. MA TRẬN SWOT

Cơ hội Nguy cơ
Ma trận SWOT (OPPORTUNITIES) (THREATS)
O1: Nền kinh tế Việt T1: Các đối thủ cạnh tranh
Nam tăng trưởng cao. trong nước ngày càng mạnh
Công ty thời trang Việt O2: Chính sách của T2:Thói quen tiêu dùng
CANIFA nhà nước trong việc tạo điều hàng ngoại
kiện cho thị trường may mặc T3: Tăng trưởng của
phát triển. ngành dệt may Trung Quốc
O3: VN gia nhập T4:Kỹ thuật, công nghệ
WTO, tạo điều kiện liên kết ngành may mặc trong nước
và mở rộng thị trường. còn lạc hậu
O4: Nhu cầu thời
trang ngày càng tăng
Mặt mạnh Phối hợp S/O Phối hợp S/T
(STRENGTHS) - S1:Thương hiệu -S1: Thương hiệu mạnh
S1:Thương hiệu mạnh T1: Các đối thủ cạnh
mạnh O3:VN gia tranh trong nước ngày càng
S2:Hệ thống nhập WTO, tạo điều kiện mạnh
phân phối rộng lớn liên kết và mở rộng thị - S4:Thiết kế sáng tạo
S3:Marketing trường. T2:Thói quen tiêu
hiệu quả - S2:Hệ thống phân dùng hàng ngoại
S4:Thiết kế sáng phối rộng lớn.
tạo O2:Chính sách
của nhà nước trong việc tạo
điều kiện cho thị trường may
mặc phát triển.
Mặt yếu Phối hợp W/O Phối hợp W/T
(WEAKNESSES) - W1:Năng lực tài - W2:Sản phẩm
W1:Năng lực tài chính hạn chế chưa thực sự chất lượng
chính hạn chế O2: Chính T1: Các đối thủ cạnh
W2:Sản phẩm sách của nhà nước trong việc tranh trong nước ngày càng
chưa thực sự chất lượng tạo điều kiện cho thị trường mạnh
W3: Giá cả còn cao may mặc phát triển.

Trang 24/38
Chương 7. Ma trận IE các yếu tố bên trong – bên ngoài

Chương 7. MA TRẬN IE CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG – BÊN NGOÀI

Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

Mạnh Trung bình Yếu
(Y) 3.0 đến 4.0 2.0 đến 2.99 1.0 đến 1.99
Tổng Cao I II III
Số 3.0 đến 4.0
Điểm
Quan 3.0
Trọng Trung bình IV V VI
Của 2.0 đến 2.99
Ma
Trận 2.0
EFE Thấp VII VIII IX
1.0 đến 1.99

1.0
3.0 2.0 1.0 (X)

Nhận xét: Tổng điểm của ma trận EFE: 3.19

Tổng điểm của ma trận IFE: 3.3
Công ty đang nằm trong ô I nên các chiến lược nắm phát triển và xây dựng, hay
các chiến lược thâm nhập và phát triển sản phẩm có thể là những chiến lược thích hợp
cho công ty.
Trong giai đoạn này công ty nên tìm kiếm thị trường mới và đưa sản phẩm đến với
nhiều khu vực mới thông qua kênh phân phối rô ̣ng lớn của mình. Đồng thời mở rộng quy
mô sang một số quốc gia mới khác như Lào, Thái Lan,…

Trang 25/38
Chương 8. Chiến lược đề xuất

Chương 8. CHIẾN GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
MARKETING CỦA THƯƠNG HIỆU THỜI TRANG CANIFA
8.1. Chiến lược tăng cạnh tranh & các chính sách triển khai :

Xu hướng phát triển thị trường thời trang Việt Nam trong thời gian tới

8.1.1. Các thương hiệu thời trang hưởng lợi khi các ngành công nghiệp phụ trợ cho
ngành dệt may được đầu tư phát triển

Tham gia hai hiệp định quan trọng là TPP và AFTA, để có thể tận dụng và
hưởng lợi những chính sách về thuế xuất nhập khẩu, ngành công nghiệp phụ trợ
của Việt Nam phải được đầu tư và định hướng phát triển một cách dài hạn có quy
hoạch. Những yêu cầu về nguồn gốc xuất từ “từ sợi trở đi” và “từ vải trở đi” đối
với các sản phẩm dệt may xuất nhập khẩu trong khu vực hiệu lực của thương mại tự
do sẽ khiến Việt Nam phải chủ động thoát ra khỏi sự phụ thuộc về nguyên liệu dệt
may.

Theo nguồn tin từ VCCI, ngành dệt may của Việt Nam phải nhập khẩu 80 -
85% nguyên phụ liệu. Nguồn nguyên liệu cung cấp cho ngành dệt may, các loại có
nguồn gốc tự nhiên như bông, tơ tằm, gai, đay, lanh mới chỉ sản xuất và đáp ứng
được 3-5% nhu cầu sử dụng của toàn ngành. Phần lớn xơ sợi tổng hợp hiện nay
Việt Nam vẫn phải nhập khẩu.

Theo Quy hoạch tổng thể phát triển công nghiệp hỗ trợ đến năm 2020, tầm
nhìn 2030 của Bộ Công thương, phát triển hỗ trợ cho ngành dệt may là một trong
ba lĩnh vực ưu tiên, với mục tiêu đến năm 2020, tỷ lệ cung cấp trong nước của
ngành công nghiệp dệt may đạt 65%, với các giải pháp và chính sách cụ thể. Đây
sẽ là điều kiện để các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thời trang chủ động
và có nhiều lựa chọn hơn trong cả quá trình sản xuất của mình.

Trang 26/38
Chương 8. Chiến lược đề xuất

8.1.2. Các vấn đề về bảo hộ thương hiệu ngày càng được chú trọng

Cũng bắt nguồn từ các hiệp định mà Việt Nam tham gia như TPP và AFTA,
cùng với đó là sự đổ bộ vào thị trường của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, và sự
hòa mình vào làn sóng toàn cầu hóa của Việt Nam, vấn đề bảo hộ thương hiệu sẽ
trở nên vô cùng quan trọng. Nó sẽ tạo ra sự thay đổi về môi trường kinh doanh
Việt Nam nói chung và thị trường thời trang Việt Nam nói riêng, khi các vấn đề về
hàng giả, hàng nhái sẽ được kiểm soát vô cùng chặt chẽ.

Với xu hướng này, các cửa hàng tự kinh doanh nhỏ lẻ các mặt hàng nhập lậu
từ Trung Quốc, hoặc đa phần các cửa hàng bán đồ Việt Nam xuất khẩu (một hình
thức hàng nhái lại các thương hiệu thời trang lớn) sẽ gặp khó khăn. Các chợ đầu
mối quần áo như chợ Ninh Hiệp, An Đông,… cũng dần phải tìm nguồn cung thay
thế cho hàng Trung Quốc.

Về phía mình, các thương hiệu thời trang như CANIFA cũng cần chú ý đến
vấn đề quyền sở hữu trí tuệ trong mỗi sản phẩm của mình. Đây không chỉ là vấn đề
bảo vệ quyền lợi của thương hiệu trước nạn hàng giả, hàng nhái, mà cũng có thể
ảnh hưởng đến việc các sản phẩm của thương hiệu có thể tiến ra thị trường nước
ngoài một cách dễ dàng hơn hay không.

8.1.3. Sự thay đổi trong mô hình kinh doanh

Khi các vấn đề về bảo hộ thương hiệu ngày càng được chú trọng như đã
phân tích ở trên, mô hình kinh doanh của các cửa hàng bán lẻ cũng sẽ phải dần
thích nghi. Thay vì manh mún nhập các sản phẩm từ các nguồn không chính thống
và không có nguồn gốc rõ ràng như chợ Ninh Hiệp, quần áo Quảng Châu hay quần
áo gia công gắn mác hàng Việt Nam về bán, các cửa hàng sẽ phải đi theo ngạch
chính thống, trở thành nhà phân phối cho thương hiệu, hoặc phải tự sản xuất sản
phẩm và xây dựng thương hiệu.

Trang 27/38
Chương 8. Chiến lược đề xuất

Việc tự sản xuất và xây dựng thương hiệu không chỉ có các thương hiệu lớn
như Ivy Moda, CANIFA, Elise,… mới làm được, mà bây giờ các cửa hàng nhỏ tự
làm được việc này cũng đã bắt đầu nổi lên rất nhiều, trong đó có thể kể đến Naked
by V, Vikilady Shop,… Dù chỉ là các shop bán hàng thời trang do mình tự thiết kế,
nhưng các việc từ thiết kế sản phẩm, sản xuất, xây dựng thương hiệu, quảng bá,
bán hàng,… đều được thực hiện rất bài bản. Có thể coi đó là mô hình thu nhỏ
của các thương hiệu lớn ở trên. Xu hướng này sẽ ngày càng trở nên phổ biến
trong thời gian tới.

8.1.4. Xây dựng lòng trung thành của khách hàng trở thành vấn đề tối quan trọng

Một trong những mục tiêu quan trọng của chiến lược marketing là xây dựng
lòng trung thành từ khách hàng. Trong tình hình cạnh tranh từ các thương hiệu cả
trong và ngoài nướcngày càng mạnh mẽ, khách hàng có nhiều lựa chọn hơn, các
chương trình kích thích tiêu dùng của các cửa hàng hay thương hiệu thời trang
được tiến hành thường xuyên trong cả năm, đó chính là những yếu tố tác động trực
tiếp khiến cho lòng trung thành của khách hàng đối với những thương hiệu nhất
định ngày càng giảm.

Chính vì vậy, xây dựng lòng trung thành của khách hàng sẽ có thể tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, tạo dựng nền tảng để phát triển bền vững. Và mối
quan hệ này không chỉ cần dựa vào những lợi ích về mặt tài chính (giảm giá, chiết
khấu,…) mà khách hàng nhận được. Những giá trị vô hình gắn với thương hiệu,
giống như cách những thương hiệu thời trang hàng đầu thế giới đang làm, sẽ cần
được học hỏi và phát triển cho phù hợp, để không chỉ tạo giá trị thương hiệu cho
từng công ty, mà còn có thể tiến tới tạo dựng những thương hiệu quốc gia về thời
trang cho nước ta.

Trang 28/38
Chương 8. Chiến lược đề xuất

8.1.5. Vai trò của chất lượng sản phẩm trong quyết định mua hàng

Với ngày càng nhiều các vụ việc về hàng hóa độc hại từ Trung Quốc, vị thế
trên thị trường ngày càng cao, cũng như yêu cầu ngày một khắt khe đối với các sản
phẩm, người tiêu dùng ngày càng đề cao chất lượng sản phẩm.

Chất lượng sản phẩm ở đây không chỉ là về chất liệu sản phẩm, mà sẽ còn là
nguồn gốc xuất xứ nguyên vật liệu, quy trình sản xuất đảm bảo chất lượng, dịch vụ
khách hàng, hàm lượng chất xám trong một sản phẩm,…Chính vì vậy, mỗi thương
hiệu thời trang sẽ cần có những chiến lược sản phẩm phù hợp để vừa có thể thỏa mãn
nhu cầu này, đồng thời có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững đối với các đối thủ.

8.2. Phương hướng phát triển của CANIFA trong thời gian tới

Hiện tại, trong chiến lược phát triển của mình, CANIFA có tham vọng trở
thành thương hiệu thời trang ứng dụng đứng đầu dành cho các đối tượng tiêu dùng
trên tất cả các đô thị tại Việt Nam và từng bước hội nhập thế giới.

CANIFA đặt ra mục tiêu dẫn đầu dòng sản phẩm cotton, với tốc độ tăng
trưởng 30-50%/năm. Trong thời gian tới, CANIFA cũng có tính đến việc nhượng
quyền thương hiệu cho nhà đầu tư khác.

8.3. Đề xuất các giải pháp

8.3.1. Xây dựng cộng đồng khách hàng một cách có định hướng, có tầm nhìn

Như đã đề cập ở trên, tạo dựng giá trị tăng thêm cho khách hàng là một cách
thức quan trọng góp phần xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho thương hiệu.
Hiện tại, CANIFA có 2 cộng đồng khách hàng chính cần được chăm sóc với những
chính sách phù hợp và tối ưu hơn: đó là cộng đồng hơn 500.000 Fans trên
Facebook và những khách hàng nằm trong danh sách thành viên của CANIFA.

Các thành viên này tương tác hoặc trở thành thành viên của CANIFA chủ yếu
để biết tới các thông tin về sản phẩm, và đặc biệt để cập nhật các chương trình
Trang 29/38
Chương 8. Chiến lược đề xuất

giảm giá khuyến mại mà thương hiệu thường xuyên áp dụng. Các tương tác giữa
thương hiệu với khách hàng đa phần vẫn là một chiều. Tuy nhiên trong số đó vẫn
có một số lượng nhất định là thực sự trung thành với thương hiệu không chỉ vì các
chương trình khuyến mại, mà bởi những giá trị thực sự họ nhận được.

Vấn đề ở đây sẽ là làm thế nào để mở rộng được những khách hàng thực sự
trung thành kia, cũng như mở rộng cộng đồng khách hàng chung của CANIFA, và
xây dựng được mối quan hệ bền vững, mang tính 2 chiều với họ.

Đầu tiên, về việc phát triển những gì CANIFA đang có sẵn.

Hình thức thẻ thành viên để tích điểm luôn là một động cơ hợp lý để khách
hàng quay lại, mua thêm sản phẩm nhằm đạt được các mức ưu đãi hấp dẫn. Tuy
nhiên CANIFA đặt ra một hạn mức là phải hóa đơn có giá trị 1.000.000 (mùa hè)
và 2.000.000 (mùa đông) trở lên thì mới được tích điểm. Điều này sẽ giới hạn một
số đối tượng khách hàng chỉ mua ít theo nhu cầu từng lần, hoặc mua hàng
CANIFA để dùng thử. Làm thẻ thành viên cho họ không chỉ thúc đẩy động cơ họ
quay lại để tích điểm, mà còn có thể có được thông tin của khách hàng đó để
CANIFA trực tiếp hay gián tiếp động viên họ quay lại. Đây là cách mở rộng cộng
đồng theo chiều ngang.

Về chiều sâu, các nhân viên bán hàng tại cửa hàng hoặc các nhân viên chăm
sóc khách hàng online của CANIFA đều có vai trò rất tốt trong việc hỗ trợ quá
trình mua hàng của khách hàng bằng cách tư vấn, giải đáp,… Để mối quan hệ này
có thể tăng thêm một bậc mới, các nhân viên có thể trở thành người bạn của khách
hàng. Các thông tin trên Fanpage Facebook ngoài việc tập trung vào sản phẩm, có
thể khai thác một số các mặt khác liên quan đến đời sống, những vấn đề, những sự
thật ngầm hiểu của một tập khách hàng mục tiêu. Đó có thể là các bà nội trợ với rất
nhiều lo toan cho cuộc sống, về chuyện ăn mặc không chỉ của mình và các con;
hay của các bạn trẻ mới lớn còn chưa tự mình định hướng được về tính cách hay
Trang 30/38
Chương 8. Chiến lược đề xuất

phong cách của bản thân. CANIFA sẽ có vai trò một người bạn, người biết lắng
nghe hay đưa ra những tư vấn nhất định. Việc tương tự cũng có thể áp dụng đối với
các nhân viên bán hàng tại cửa hàng, khi không chỉ hỗ trợ cho trải nghiệm mua
sắm, mà còn nhìn ra được những nhu cầu tiềm ẩn, những vấn đề chưa được giải
đáp.

Bên cạnh hình thức này, các sự kiện hay cuộc thi cũng là một phương pháp
hiệu quả để tương tác với khách hàng. Điều cần chú ý là để tối ưu hóa hiệu quả các
hoạt động đó, chúng không nên được tổ chức riêng lẻ. Phải nghiên cứu được những
sự thật ngầm hiểu của khách hàng (insight), lên ý tưởng chủ đạo (big idea) và
thông điệp xuyên suốt (key message) cho từng chiến dịch, kết hợp các phương tiện
truyền thông tích hợp trong từng giai đoạn để tối đa hóa các ảnh hưởng.

Ví dụ giả định, nếu có một sự thật ngầm hiểu là “Mặc các sản phẩm đồ đôi có
cùng chủ đề khiến cả gia đình tôi thấy gần gũi và kết nối với nhau nhiều hơn”,
CANIFA có thể lên một chiến dịch với ý tưởng chủ đạo liên quan đến sự kết nối
gia đình, với thông điệp CANIFA chính là sợi dây gắn kết gia đình bạn. Trong cả
chiến dịch có thể tận dụng ngày quốc tế gia đình làm chủ đề cho các hoạt động
ngoài trời, cho gia đình các thành viên của CANIFA cùng đến và tham gia các hoạt
động gắn kết gia đình trong không gian văn hóa CANIFA, khiến CANIFA sẽ là
một trong những nơi lưu dấu ấn về các kỉ niệm đẹp đẽ với gia đình đó. Hoặc
CANIFA có thể sản xuất các viral clip với các thông điệp gia đình ý nghĩa, tạo sức
ảnh hưởng và lan truyền tới cộng đồng mạng. Thương hiệu cũng có thể tận dụng
dịp này để ra mắt bộ sưu tập mới vào năm 2016 dành riêng cho các gia đình trẻ.

Khi cảm nhận được CANIFA không chỉ là sản phẩm quần áo thời trang, mà
còn là một phần cuộc sống của mỗi người, mang lại giá trị thậm chí còn nhiều hơn
cả những gì khách hàng mong muốn nhận được, chắc chắn lòng trung thành đối
với thương hiệu đó sẽ gia tăng gấp nhiều lần.

Trang 31/38
Chương 8. Chiến lược đề xuất

8.3.2. Nghiên cứu phát triển các dòng sản phẩm mới để đảm bảo mục tiêu mở rộng thị
phần

Với những đặc trưng của thương hiệu, cạnh tranh về giá đối với những dòng
sản phẩm hiện có không phải là một lựa chọn phù hợp để có thể đạt được mục tiêu
mở rộng thị phần của CANIFA. Tận dụng lợi thế người dẫn đầu, cùng việc khách
hàng ngày càng có vị thế cao hơn, yêu cầu về chất lượng ngày càng cao, độ nhạy
cảm về giá rất lớn, việc nghiên cứu và phát triển thêm các dòng sản phẩm mới sẽ là
lựa chọn tối ưu hơn đối với thương hiệu này.

Trong xu hướng ngành công nghiệp phụ trợ dệt may ngày càng được đầu tư
phát triển, CANIFA sẽ không bị phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu mà
có thể tận dụng ngay từ các nguồn trong nước để thực hiện chiến lược đó. CANIFA
có thể nghiên cứu về chiến lược sản phẩm để sản xuất thêm dòng sản phẩm mới có
mức giá hợp lí với phần đông người dân hơn, tập trung vào chất lượng chứ không quá
coi trọng về thiết kế.

Sẽ chỉ nên có một số lượng nhất định dòng sản phẩm với mức giá đó để
không ảnh hưởng đến định vị thương hiệu CANIFA nói chung hay đến doanh thu
của thương hiệu nói riêng. Tận dụng uy tín về chất lượng chung của thương hiệu,
mức giá này có thể cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của đối thủ để đạt mục
tiêu về tăng trưởng 30 - 50% một năm cho dòng sản phẩm cotton. Số lượng bán ra
nhiều có thể đảm bảo được tổng lợi nhuận. Bên cạnh đó, với mức giá hợp lí hơn
nhưng những trải nghiệm mua sắm, các dịch vụ đi kèm vẫn được duy trì, đây sẽ là
một dòng sản phẩm thu hút khách hàng đến với các cửa hàng CANIFA.

Ngoài ra, trong quá trình nghiên cứu, phát triển cũng như bắt đầu tung ra thị
trường sản phẩm mới, CANIFA cũng cần chú ý tới các vấn đề liên quan đến bảo
hộ quyền sở hữu trí tuệ, đăng kí thương hiệu,… của sản phẩm.

Trang 32/38
Chương 8. Chiến lược đề xuất

8.3.3. Kiểm soát và phát triển hoạt động các nhà phân phối tỉnh lẻ

Với mục tiêu có mặt rộng rãi với hệ thống cửa hàng trên khắp cả nước, nhưng
vẫn phải đảm bảo sự đồng nhất về trải nghiệm tạo giá trị cho khách hàng, CANIFA
không chỉ cần có chính sách hợp lí hơn với nhà phân phối mà còn cần công khai
thông tin nhiều hơn đối với người tiêu dùng.

Về chính sách, CANIFA không nên phân phối với hình thức bán đứt sản
phẩm cho mọi cửa hàng cá nhân nào có nhu cầu, mà nên có quy chế nêu lên những
tiêu chuẩn cơ bản đơn vị đó phải đáp ứng để có thể được bán sản phẩm CANIFA.
Đó có thể là thông tin về tình trạng bán hàng ổn định, doanh số bán trung bình,
lượng khách hàng thường xuyên,… Cửa hàng cũng sẽ cần cam kết không bán các
sản phẩm hàng giả, hàng nhái CANIFA.

CANIFA cũng có thể có các chính sách hỗ trợ cửa hàng, như các khóa đào tạo
kĩ năng quản lý và bán hàng cho các chủ cửa hàng/ đơn vị, để vừa đạt doanh số
cao, vừa truyền tải đúng tinh thần CANIFA đến với khách hàng.Việc quản trị để cả
hệ thống của CANIFA cùng thống nhất và ăn khớp với nhau trong trải nghiệm
người dùng sẽ vô cùng quan trọng, đặc biệt khi CANIFA dần mất đi lợi thế tương
đối của một trong những thương hiệu đi đầu trong mô hình S.P.A tại thị trường
thời trang Việt Nam.

Về phương diện người tiêu dùng, CANIFA có thể công bố danh sách các cửa
hàng, đơn vị bán lẻ tư nhân được cấp phép bán hàng CANIFA. Dù không phải là
cửa hàng chính thức, đây sẽ là những địa chỉ mua hàng đảm bảo cho khách hàng,
và hãng sẽ chỉ chịu trách nhiệm với người tiêu dùng về những sản phẩm được bán
ra từ các cửa hàng này.

Trang 33/38
Chương 8. Chiến lược đề xuất

Hạn chế tối đa sự bất cân xứng về thông tin trong các mối quan hệ giữa khách
hàng, nhà bán lẻ, hãng sẽ hạn chế được các rủi ro liên quan mà vẫn có thể mở rộng
mạng lưới bán hàng.

8.3.4. Truyền thông xây dựng thương hiệu và giá trị qua việc nhấn mạnh điểm khác
biệt về chất lượng sản phẩm

Để hoàn thiện hơn hình ảnh của thương hiệu, tạo dựng giá trị và niềm tin
trong tâm trí người tiêu dùng, CANIFA sẽ cần tập trung nhiều hơn về điểm khác
biệt trong chất lượng sản phẩm trong hoạt động truyền thông của mình.

CANIFA là sản phẩm có chất lượng cao do sử dụng các loại vải tốt, nguồn
gốc rõ ràng, quy trình xử lí như tẩy nhuộm an toàn,… Tuy nhiên, để người tiêu
dùng đánh giá được chất lượng sản phẩm, không chỉ CANIFA cần truyền tải thông
tin đó đến với người tiêu dùng, mà người tiêu dùng cũng cần phải có kiến thức
chung nhất định về các loại vải, quy trình để sử dụng như tiêu chí đánh giá.

Để chủ động được trong vấn đề này, CANIFA cần chủ động phổ biến cho
người tiêu dùng kiến thức chung về các chất liệu, cũng như đặc điểm từng dòng
sản phẩm CANIFA, để biết được rằng thậm chí với cùng kiểu dáng (mà đối thủ có
thể bắt chước), thì chất liệu nào sẽ phù hợp và tốt hơn với nhu cầu của mình. Và
hành vi khi lựa chọn sản phẩm sẽ đỡ phụ thuộc vào cảm quan “chất này đẹp”,
“chất này mát” mà sẽ có cơ sở hơn. Tác động ngược lại, khi người tiêu dùng đã
biết được kiến thức cơ bản nhất định về chất lượng sản phẩm, cũng như CANIFA
đã truyền tải được thông điệp nhất định về chất lượng từng loại sản phẩm của
mình, ngay khi nhu cầu xuất hiện, CANIFA sẽ trở thành “top-of-mind” - thương
hiệu được nghĩ đến đầu tiên trong tâm trí người tiêu dùng.

CANIFA có thể truyền tải nội dung này dưới nhiều hình thức khác nhau,
trong một quá trình dài và đồng bộ, để khách hàng có thể hiểu và áp dụng dần dần,
chứ không phải tập trung truyền thông chỉ trong một giai đoạn ngắn nhất định.
Trang 34/38
Chương 8. Chiến lược đề xuất

Đó có thể là xây dựng thêm các bài viết trên Fanpage, website phổ biến kiến
thức; các ứng dụng tích hợp giúp khách hàng chọn được đúng sản phẩm, loại vải,
kiểu dáng phù hợp với yêu cầu của mình; các catalogue hay tài liệu được phát miễn
phí tại cửa hàng; các bài PR trên báo chí,…Các ấn phẩm đó cũng cần được biên
tập để không quá mang tính chuyên môn và mang tính ứng dụng cao cho người
đọc.

CANIFA cũng có thể tận dụng các nội dung về nguồn gốc sản phẩm cũng như
thương hiệu của mình là một thương hiệu Việt Nam để truyền thông. Nhiều người
có thể nghĩ CANIFA là một thương hiệu lớn, cái tên nghe rất “tây” nên điềm nhiên
mặc định đó là thương hiệu nước ngoài. Trong trào lưu “Người Việt dùng hàng
Việt”, cũng như các mặt hàng Việt Nam xuất khẩu dù được bán rộng rãi nhưng rất
nhiều sản phẩm nguồn gốc không rõ ràng, hoặc làm giả, làm nhái với vỏ bọc “gia
công cho thương hiệu nước ngoài”, CANIFA sẽ dễ lấy được lòng tin từ khách
hàng. Những câu chuyện về sự vươn lên của một thương hiệu Việt có xuất phát chỉ
là một nhà máy gia công được chia sẻ bởi các lãnh đạo CANIFA cũng sẽ làm
người tiêu dùng yêu quý và gắn bó với thương hiệu hơn.

Trang 35/38
Chương 8. Chiến lược đề xuất

Trang 36/38
Kết luận

KẾT LUẬN

Có thể thấy rằng việc định hướng xây dựng thương hiệu ngay từ đầu đã giúp
CANIFA có vị thế như ngày nay. Bên cạnh đó, việc đầu tư cho khâu thiết kế, huấn luyện
nhân viên bán hàng, tiêu chuẩn trưng bày sản phẩm… cũng giúp cho CANIFA tạo được
bản sắc riêng cho thương hiệu của mình.
Với những nỗ lực phát triển kênh phân phối của mình, CANIFA đã, đang và sẽ
thành công hơn nữa tại thị trường Việt Nam. Bằng tất cả những gì đã làm, CANIFA tạo
cho người tiêu dùng một niềm tin, tin rằng sẽ có một ngày thương hiệu thời trang
CANIFA sẽ sánh ngang cùng các thương hiệu thời trang danh tiếng tại các kinh đô thời
trang trên thế giới. CANIFA đang gieo mầm và sẽ có một ngày hái thành quả.

Trang 37/38
 TÀI LIỆU KHAM KHẢO

1. Tập bài giảng Quản trị chiến lược _ Trường đại học Mở TP.Hồ Chí Minh_ TS. Phạm
Thế Tri.
2. “Viễn cảnh ngành dệt may Việt Nam”(2004), Thời báo kinh tế Sài Gòn, ngày
23/9/2004.
3. GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC –PGS.TS. NGÔ KIM THANH- Nhà xuất
bản Đại học Quốc Dân
4. www.CANIFA.com.vn
5. www.tailieu.vn

Trang 38/38