(123doc) Ung Dung Marketing Mix Vao Hoat Dong Phan Phoi Ban Le Cua Tong Cong Ty Thuong Mai Ha Noi

Chuyên đề thực tập 1
LỜI MỞ ĐẦU
Nền kinh tế thị trường là nền kinh tế cạnh tranh gay gắt và khốc liệt,
đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp thương mại nói riêng
luôn cố gắng trên tất cả các phương diện, để đứng vững và chiếm lĩnh được
thị trường.
Hiện nay, trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, hoạt động phân phối bán
lẻ ngày càng phát triển. Đặc biệt, thị trường bán lẻ của Việt Nam là một thị
trường hấp dẫn, thu hút sự đầu tư của nhiều doanh nghiệp cả trong và ngoài
nước. Hệ thống phân phối bán lẻ của Việt Nam hiện nay được đánh giá là nhỏ
lẻ và manh mún. Do đó, để có thể phát triển hệ thống phân phối bán lẻ, các
doanh nghiệp phải tăng cường đầu tư, nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối
bán lẻ. Việc này đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải hoạch định một chiến
lược, một chương trình thích hợp. Một chiến lược Marketing phù hợp sẽ giúp
doanh nghiệp tận dụng thời cơ, đối phó những thách thức, nâng cao được khả
năng cạnh tranh, chiếm lĩnh được thị trường trong nước và quốc tế.
Tổng công ty thương mại Hà Nội là một trong những công ty đã ứng
dụng Marketing hoạt động phân phối bán lẻ. Mặc dù vậy, Trong quá trình
thực hiện Tổng công ty thương mại Hà Nội vẫn còn nhiều hạn chế, thiếu sót.
Vì vậy, trong quá trình thực tập ở Tổng công ty thương mại Hà Nội em
quyết định chon đề tài:"Một số giải pháp nhằm tăng cường ứng dụng
Marketing Mix vào hoạt động phân phối bán lẻ của Tổng công ty thương
mại Hà Nội".
- Mục đích nghiên cứu của đề tài:
Qua việc phân tích thực trạng ứng dụng Marketing Mix vào hoạt động
phân phối bán lẻ của Tổng công ty thương mại Hà Nội, ứng dụng những kiến
thức đã học để đánh giá và đưa ra những biện pháp nhằm tăng cường hoạt
động Marketing trong hoạt động phân phối bán lẻ của Tổng công ty thương
mại Hà Nội.
- Phạm vị và đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu là hoạt động phân phối bán lẻ của Tổng công ty
thương mại Hà Nội, khách hàng của Tổng công ty, các tham số Marketing -
Mix.
Phạm vi nghiên cứu là hệ thống phân phối bán lẻ, việc ứng dụng
Marketing Mix vào hoạt động phân phối bán lẻ và những giải pháp để tăng
cường ứng dụng Marketing của Tổng công ty thương mại Hà Nội.
- Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu của đề tài
Vận dụng tổng hợp các kiến thức, lý luận của triết học, kinh tế chính
trị, kinh tế học … vào việc phân tích để góp phần tăng cường việc ứng dụng
Marketing vào họat động phân phối bán lẻ của Tổng công ty thương mại Hà
Nội.
Phương pháp nghiên cứu là: sử dụng tổng hợp các phương pháp là:
Phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp phân tích so sánh, phương
pháp toán học. . .
Kết cấu đề tài gồm 3 chương:
Chương I: Những vấn đề cơ bản về ứng dụng Marketing Mix vào
hoạt động phân phối bán lẻ của các doanh nghiệp kinh doanh thương mại.
Chương 2: Thực trạng ứng dụng Marketing Mix vào hoạt động phân
phối bán lẻ tại Tổng công ty thương mại Hà Nội.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm tăng cường ứng dụng Marketing
Mix vào hoạt động phân phối bán lẻ tại Tổng công ty thương mại Hà Nội.
CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CỞ BẢN VỀ VIỆC ỨNG DỤNG

MARKETING – MIX VÀO HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI BÁN LẺ CỦA
CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH THƯƠNG MẠI
1.1. Sự cần thiết khách quan của việc ứng dụng Marketing – Mix
vào hoạt động phân phối bán lẻ của các doanh nghiệp thương mại
1.1.1. Khái quát về hoạt động phân phối bán lẻ
1.1.1.1. Khái niệm và phân loại bán lẻ
Theo Philip koller, bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến
việc bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng
cho bản thân chứ không phải để kinh doanh.
Các hình thức bán lẻ rất phong phú và đa dạng. Có thể phân loại bán lẻ
qua các tiêu thức sau:
- Theo mức độ phục vụ: Bán lẻ tự phục vụ; Bán lẻ phục vụ có giới hạn;
Bán lẻ phục vụ toàn phần.
- Theo mặt hàng kinh doanh, gồm có: Cửa hàng chuyên doanh (Chuyên
kinh doanh một hoặc một nhóm mặt hàng); Cửa hàng bách hoá (Kinh doanh
nhiều mặt hàng, chủng loại mặt hàng); Cửa hàng thực phẩm tiện dụng (Là cửa
hàng kinh doanh những mặt hàng thực phẩm phục vụ nhu cầu thiết yếu).
- Theo giá bán, có các loại: Cửa hàng chiết khấu (Bán hàng với giá thấp
nhằm mục tiêu bán được doanh số lớn); Cửa hàng kho (Bán hàng số lượng
lớn với giá hạ).
- Bán lẻ không dùng cửa hiệu, bao gồm: Bán qua bưu điện; Bán qua
catalog; Bán qua điện thoại; Bán qua Internet; Bán hàng bằng máy bán hàng
tự động; Bán lẻ tận nhà.
- Chuỗi cửa hàng: Chuỗi cửa hàng là cửa hàng có hai hay nhiều hiệu
bán lẻ cùng chung một sỡ hữu và kiểm soát bán những mặt hàng giống y như
nhau, việc mua bán có tính chất tập quyền và có thể có kiểu kiến trúc cửa hiệu
giống nhau. Việc đồng nhất này giúp làm nổi bật các cửa hàng đơn vị và giúp
khách hàng dễ nhận ra. Nó có lợi thế trong việc bán với giá thấp hơn giá các
cửa hàng độc lập, vì vậy có thể tiêu thụ với khối lượng lớn hàng hoá.
- Hợp tác xã tiêu thụ: là tổ chức bán lẻ của chính khách hàng. Những
người cư trú chung trong một cộng đồng có thể lập một hợp tác xã tiêu thụ
khi nhận thấy kinh doanh có lời hoặc do sự cung cấp hàng một cách nghèo
nàn, kém phẩm chất của những hiệu bán lẻ ở địa phương. Những người dân
góp tiền lại để mở ra cửa hàng riêng của họ và biểu quyết về các đường lối
hoạt động cũng như lựa chọn các quản trị viên. Cửa hàng dựa trên mức mua
hàng để chia lời.
- Tổ chức kinh tiêu: là sự liên kết theo hợp đồng giữa bên ký phát đặc
quyền và bên được nhượng đặc quyền.
1.1.1.2. Khái quát chung về hoạt động phân phối bán lẻ ở Việt Nam
Hệ thống phân phối bán lẻ của Việt Nam hiện nay có khoảng 200 siêu
thị, 30 trung tâm thương mại, hơn 600 cửa hàng tự chọn và 1000 cửa hàng
tiện ích hoạt động trên 30 Tỉnh, Thành phố. Với số lượng như vậy, hệ thống
phân phối bán lẻ của Việt Nam được xem là nhỏ bé, manh mún so với một thị
trường bán lẻ hấp dẫn mang lại doanh số trung bình hơn 20 tỷ USD/năm. Thị
trường bán lẻ Việt Nam được xem là hấp dẫn không chỉ vì nó có thể mang lại
doanh số trung bình hơn 20 tỷ USD/năm mà nó còn hấp dẫn bởi số lượng dân
số lớn (84 triệu người) theo dự đoán có thể đạt tới con số 100 triệu người năm
2020, tỷ lệ dân số trẻ dưới 30 tuổi cao (chiếm 50% dân số). Bên cạnh đó, thu
nhập cá nhân ngày càng được cải thiện một cách đáng kể, tăng khả năng tiêu
dùng hàng hoá của người dân.
Bảng 1.1: Thu nhập bình quân đầu người trên cả nước
Đơn vị: Nghìn đồng
Năm 1996 1999 2002 2004 2006
Cả nước 226,7 295,0 356,8 484,4 636,0
Thành thị 509,4 832,5 626,0 794,8 1.508,0
Nông thôn 187,9 225,0 276,0 376,5 506,0
(Nguồn: Kết quả điều tra mức sống của Tổng cục thống kê)
Thu nhập bình quân đầu người nước ta tăng rõ rệt kể cả thành thị và
nông thôn. Giai đoạn 2004-2006, thu nhập bình quân đầu người cả nước tăng
31,3%. Thu nhập tăng nên sức mua sắm của người dân cũng tăng, thể hiện ở
doanh số bán lẻ tăng lên và Việt Nam được đánh giá là thị trường bán lẻ hấp
dẫn thứ 3 thế giới năm 2006, và thứ 4 thế giới năm 2007. Tỷ lệ tiêu dùng so
với GDP của Việt Nam (trên 70%) cao hơn so với một số nước Châu Á như
Singapore ( 55,9%), Malaysia (58,2%), Thái Lan (67,7%). Tổng mức bán lẻ
của Việt Nam đạt trên 36 tỷ USD/năm, có tốc độ tăng trưởng cao, bình quân
là 17%/năm kể từ năm 2000 đến nay. Theo dự kiến, đến năm 2020 sẽ đạt con
số 53 tỷ USD/năm.
Bảng 1.2: Tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ tiêu dùng
qua các năm 2003 – 2007
ĐVT: Nghìn tỷ đồng, %
Năm 2003 2004 2005 2006 2007

Tỷ Tỷ Tỷ Tỷ Tỷ
Tuyệt Tuyệt Tuyệt Tuyệt Tuyệt
trọng trọng trọng trọng trọng
đối đối đối đối đối
(%) (%) (%) (%) (%)
Tổng 333,9 100 398,5 100 480,3 100 580,7 100 726,1 100
Kinh tế nhà
52.4 15,7 59,8 15,0 62,2 12,9 72,1 12,4 79,1 10,9
nước
Kinh tế
ngoài nhà 267,8 80,2 323,6 81,2 399,9 83,3 485,4 83,6 624,4 86,0
nước
Kinh tế có
vốn đầu tư 13,7 4,1 15,1 3,8 18,2 3,8 23,3 4,0 22,6 3,1
nước ngoài
(Nguồn: Tổng cục thống kê)
Hiện nay tỷ trọng thương mại hiện đại ở các nước trên thế giới ngày
càng cao, tại Mỹ là 90%, Trung Quốc là 56%, còn Việt Nam con số này rất
nhỏ, chỉ chiếm 15%, còn lại 85% cho một thị trường 84 triệu dân chủ yếu tiêu
dùng thông qua bán lẻ thị quả là có sức hút rất lớn đối với các nhà đầu tư
trong lĩnh vực bán hàng hiện đại.
Ở Việt nam hiện nay, có đến tận 40% lượng hàng hoá đến với người
tiêu dùng thông qua hệ thống chợ, 44% hàng hoá qua hệ thống các cửa hàng
bán lẻ truyền thống, còn hàng hoá thông qua hệ thống phân phối hiện đại chỉ
đạt 10%, 6% còn lại là do nhà sản xuất trực tiếp bán thẳng. Mô hình siêu thị
tại Việt nam hiện nay chỉ mới ở dạng sơ khai, nghĩa là mới chỉ có các siêu thị
hoặc chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích mà chưa có đại siêu thị, tổng kho phân
phố. Mô hình bán lẻ thì được thực hiện theo quy trình từ nhà sản xuất – nhà
phân phối và Mêtro, hàng hoá sẽ được đưa tới các siêu thị, cửa hàng bán lẻ
hoặc trung tâm bán buôn để đến với người tiêu dùng. Mô hình này được đánh
giá là còn quá nhiều cấp trung gian trong cùng một khâu (bán buôn, bán lẻ),
quá nhiều đầu mối trên cùng một khu vực.
Việc phát triển hệ thống phân phối bán lẻ của các doanh nghiệp Việt
Nam trong nước đã và đang gặp phải những khó khăn như:
- Việc xây dựng, quy hoạch mạng lưới hiện đại gặp khó khăn về vốn,
đất đai và công nghệ quản lý. Thủ tục đất đai, thủ tục đầu tư còn nhiều bất
cập; cơ chế chính sách thu hút đầu tư của các thành phần kinh tế ở nước ta
còn thiếu và chưa đồng bộ làm cản trở việc đầu tư của các doanh nghiệp.
- Khối lượng hàng hoá thông qua hệ thống phân phối hiện đại còn nhỏ,
chủng loại, danh mục hàng hoá chưa phong phú, đa dạng. Hệ thống phân phối
hiện đại quy mô nhỏ, manh mún.
- Nguồn lực về con người còn hạn chế, kinh nghiệm năng lực quản lí
còn yếu, nhân viên phục vụ chưa được đào tạo bài bản.
- Việc quản lý thị trường còn hạn chế nên môi trường kinh doanh
không ổn định, lành mạnh để thu hút vốn đầu tư và phát triển hệ thống phân
phối hiện đại. Các hình thức bán lẻ truyền thống như chợ cóc, chợ tạm, hàng
rong … còn nhiều và mọc rải rác ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
các doanh nghiệp.
- Thương hiệu của các doanh nghiệp hiện nay chưa mạnh, tiềm lực tài
chính chưa lớn.
Bên cạnh đó, sau hơn một năm kể từ ngày nước ta gia nhập WTO đã
xuất hiện các tập đoàn quốc tế tâp trung vào đầu tư và hệ thống phân phối bán
lẻ Việt nam như Metro Cash & Carry của Đức, Bourbon của Pháp (BigC),
Parkson của Malaysia, Dairy Farm của Singapore, Lotte của Hàn Quốc, Levi
Strauss của Pháp. Sắp tới, hai trong số những tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế
giưới là Wall-Mark của Mỹ và Carrefour của Pháp sẽ tham gia vào thịi trường
bán lẻ của Việt Nam.
Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đang gấp rút triển khai những kế
hoạch chiến lược riêng để chốn lại sự lấn át của các nhà phân phối nước
ngoài. Đã có nhiều thương hiệu được biết đến trên thị trưồng bán lẻ như
SaiGon Co-op Mart, Fivimart, Day & Night, G7Mart, Small Mart 24h/7,
Shop & Go, Hapro Mart, Intimex, Best & Buy…Đã hình thành nhiều mô hình
phân phối được áp dụng. Một trong những mô hình được kỳ vọng sẽ tạo ra vị
thế mới cho doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập, góp phần xây
dưng nên thương mại trong nước vững mạnh để chuẩn bị đón đầu cho việc
mở cửa hoàn toàn lĩnh vực dịch vụ từ ngày 1/1/2009, đó là mô hình liên kết
giữa các doanh nghiệp, các nhà phân phối nhừm phát huy được những thế
mạnh của các thànhviên. Điển hình cho mô hình liên kết này là sự ra đời của
Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển hệ thống phân phối Việt Nam (VDA)
trong tháng 5/2007 của 4 doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực phân phối tại
Việt Nam là: Tổng công ty thương mại Sài Gòn (Satra), Tổng công ty thương
mại Hà Nội (Hapro), SaiGon Co-op và Phú Thái group.
Mặc dù vậy, theo không ít các chuyên gia , những chuyển biến trong
ngành thương mại nưíơc ta chuỷ yếu mang tính tự phát. Do vậy, nếu ngành
phân phối bán lẻ nứôc ta không kịp thời xây dựng tổ chức lại hệ thống phân
phối hiện đại, với một chiến lược đúng đắn sẽ khó cạnh tranh khi các tập
đoàn lớn, các nhà đầu tư nước ngoài đặt chân vào thị trường nước ta.
1.1.2. Sự cần thiết khách quan của việc ứng dụng Marketing – Mix
vào hoạt động phân phối bán lẻ của các doanh nghiệp thương mại
1.1.2.1. Khái niệm Marketing – Mix
Trong quá trình bán hàng, hàng hoá của doanh nghiệp luôn xuất hiện
những rủi ro cần phải giải quyết, chính lúc đó, Marketing đã ra đời và phát
triển. Marketing ra đời nhằm hỗ trợ cho hoạt động bán hàng, giảm những rủi
ro, nâng cao độ ổn định và độ tin cậy trong công tác bán hàng.
Khi mới ra đời, với quan niệm của doanh nghiệp là cố gắng bán những
gì mình có, nội dung cơ bản của Marketing truyền thống là tập trung nghiên
cứu thị trường để bán hàng. Ngày nay, gọi đó là Marketing bán hàng - mọi nỗ
lực marketing chỉ chú trọng vào khâu bán hàng. “Marketing là hoạt động kinh
tế trong đó hàng hoá được đưa từ người sản xuất đến người tiêu thụ” hoặc
“Marketing là hoạt động kinh doanh có liên quan trực tiếp đến dòng vận động
hàng hoá dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng”, (Trích Giáo trình
Quản trị doanh nghiệp thương mại).
Trong quá trình ứng dụng Marketing bán hàng vào hoạt động kinh
doanh, các doanh nghiệp nhận ra rằng: Để bán hàng thì chỉ tập trung vào khâu
bán hàng là chưa đủ mà các vấn đề liên quan đến bán hàng còn phải được liên
kết với nhau trong một hệ thống gắn doanh nghiệp gần hơn với thị trường.
Marketing bộ phận ra đời. Marketing bộ phận quan tâm đến người tiêu dùng,
mọi nỗ lực Marketing hướng về người tiêu dùng, dành sự ưu tiên cho thị
trường và các cấu thành của thị trường.
Đến những năm 60 của thế kỉ XX, khi bối cảnh thị truờng bắt đầu thay
đổi: cung lớn hơn cầu, sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất, kinh doanh ngày
càng gay gắt. Quan niệm Marketing cũ bị phá bỏ, thay vào đó là quan niệm mới
về Marketing. Đó là Marketing hiện đại (hay còn gọi là Marketing công ty).
Tư tưởng cơ bản của Marketing hiện đại xuất phát từ nhu cầu của
khách hàng để định hướng mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
“Marketing là sự phân tích, tổ chức, kế hoạch hoá và kiểm tra những khả nưng
câu khách của một công ty cũng như những chính sách và những hoạt động với
quan điểm thoã mãn nhu cầu về mong muốn của nhóm khách hàng đã chọn”,
(Trích: Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại).
Marketing hiện đại đã khắc phục được nhược điểm của Marketing bán
hàng hay Marketing bộ phận. Đó là, liên kết một cách có hệ thống bán hàng
với các khâu các công đoạn trước đó của quá trình sản xuất kinh doanh. Như
vậy, toàn bộ quá trình sản xuất đã được đặt trong một hệ thống thống nhất
cùng nhằm đến một mục tiêu hướng đích: bán hàng thông qua cố gắng thoả
mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng để thu lợi nhuận.
Để nắm rõ khái niệm Marketing, chúng ta cần nghiên cứu Marketing
dưới cả hai góc độ: Macro Marketing (Marketing vĩ mô) và Micro marketing
(Marketing vi mô).
Macro Marketing - Lợi ích kinh tế toàn xã hội: là quá trình xã hội điều
khiển các dòng hàng hoá và dịch vụ của nền kinh tế quốc dân từ người sản
xuất tới người tiêu thụ một cách có hiệu quả để thực hiện cân đối cung cầu và
hoàn thành các mục đích của xã hội, (Trích: Giáo trình Quản trị doanh nghiệp
thương mại
Mục tiêu của Marketing không chỉ là lợi nhuận mà còn là lợi ích của
khách hàng, cộng đồng và lợi ích của xã hội.
Micro Marketing – Marketing trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp: Là quá trình thực hiện các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu của
một tổ chức thông qua việc đoán trước các nhu cầu của khách hàng hoặc
người tiêu thụ để điều khiển các dòng hàng hoá, dịch vụ thoả mãn các nhu cầu
từ nhà sản xuất tới các khách hàng và người tiêu thụ, (Theo E. J. McCarthy)
Nội dung cơ bản của Marketing trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp bao gồm mục tiêu của doanh nghiệp, dự đoán của doanh nghiệp và sự
điều khiển của doanh nghiệp. Đây là quá trình tiếp cận một cách đơn giản quá
trình này như sau
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa ba bộ phận cơ bản của Marketing

Mục tiêu
(Thoã mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất)
Dự đoán
(Nhu cầu và xu hướng vận động nhu cầu của khách hàng)
Biện pháp điều khiển

(Sử dụng Marketing hỗn hợp bao vây, lôi kéo và thúc đẩy khách hàng mua hàng)
Để có thể thực hiện mục tiêu tối cao nhất của doanh nghiệp là lợi
nhuận, doanh nghiệp phải giải quyết được mục tiêu trung gian là bán được
hàng hoá. Muốn vậy, doanh nghiệp phải thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách
hàng. Dự đoán là việc doanh nghiệp nghiên cứu thị trường/ khách hàng và xu
hướng vận động của nó, nghiên cứu môi trường kinh doanh, từ đó sử dụng
các tham số mà doanh nghiệp có thể kiểm soát để chinh phục khách hàng.
Trong quá tình sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp đã phối hợp hay sắp
xếp các công cụ, những thành phần của Marketing một cách phù hợp với hoàn
cảnh thực tế của doanh nghiệp để tiếp cận và chinh phục khách hàng. Một
trong các cách mô tả các hoạt động và công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để
chinh phục khách hàng là Marketing - Mix (Marketing hỗn hợp). Marketing
hỗn hợp là hệ thống đồng bộ các công cụ có thể kiểm soát được mà doanh
nghiệp có thể sử dụng để tác động và chinh phục khách hàng.
Theo E. J. McCarthy, Marketing hỗn hợp gồm 4 tham số cơ bản (4P):
sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối (Place) và xúc tiến (Promotion).
Trong nhiều trường hợp, các chuyên gia Marketing hiện đại còn nêu thêm các
tham số như: Con người (People), Quy trình dịch vụ (Process), Bằng chứng
vật chất (Physical Evidence) … Các tham số của Marketing có tác động hỗ
trợ lẫn nhau, quyết định về tham số này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của các
tham số còn lại.
Hình 1.2: Quản trị Marketing - Mix
Bằng Sản phẩm Giá cả

- Sản phẩm:
chứng vật Là tham số cơ bản nhất, quan trọng nhất của Marketing
chất nghiệp thương mại thông qua việc nghiên cứu nhu cầu thị
hỗn hợp. Doanh
trường/khách hàng và xu hướng vận động của nó để ra quyết định lựa chọn
sản phẩm, hàng hoá phù hợp tiềm lực hàng
Khách của doanh nghiệp. Hệ thống Marketing
hỗn hợp ở doanh nghiệp có nhiệm vụ quan trọng là hiểu và mô tả sản phẩm
của doanh nghiệp đưa ra bán trên thị trường.
- Giá cả: Là tham số rất nhạy cảm, nó là tham số duy nhất mang lại thu
Quydoanh Xúc tiến
trình nghiệp. Con
nhập cho Dưới con mắt khách
Phânhàng,
phối giá cả chính là số tiền họ
dịch vụ người
phải trả cho người bán để thảo mãn nhu cầu của mình. Giá cả ảnh hưởng đến
quyết định mua hàng của khách hàng, ảnh hưởng đến doanh số và doanh thu
của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải quan tâm sử dụng công cụ giá
một cách thích hợp và khoa học để thực hiện các mục tiêu, kế hoạch đã đặt ra.
- Phân phối: Là công cụ then chốt trong Marketing hỗn hợp, nó vừa là
thời cơ, vừa là trở ngại trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Lựa
chọn đúng, tốt địa điểm và kênh phân phối giúp doanh nghiệp xác định đúng
đối tượng khách hàng và nhu cầu của họ, rút ngắn được khoảng cách vận
chuyển, giúp doanh nghiệp chuyên môn hoá và sử dụng hợp lý lực lượng bán
hàng. Từ đó tăng doanh số và quản lý được kênh phân phối.
- Xúc tiến: Là công cụ cuối cùng của Marketing – Mix, giúp doanh
nghiệp nắm được thông tin về thị trường/khách hàng, từ đó có biện pháp kích
thích hiệu quả bán hàng. Các hoạt động chủ yếu của xúc tiến thương mại là:
khuyến mại, quảng cáo, hội chợ triển lãm, bán hàng trực tiếp, quan hệ công
chúng và các hoạt động khuyếch trương khác.
Hiện nay, các công cụ Marketing hỗn hợp được các doanh nghiệp
thương mại ứng dụng một cách linh hoạt, phù hợp và hiệu quả nhất vào thực
tiễn vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi tham số có
một vai trò nhất định trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Tuỳ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể mà các doanh nghiệp sử dụng và đặt vị trí ưu
tiên cho các tham số. Các tham số có thể sử dụng một cách riêng biệt hoặc kết
hợp một cách đồng bộ, nhưng vận dụng toàn diện và có hệ thống các tham số
mang lại hiệu quả kinh doanh bền vững cho doanh nghiệp.
1.1.2.2. Sự cần thiết khách quan của việc ứng dụng Marketing – Mix
vào hoạt động phân phối bán lẻ ở các doanh nghiệp thương mại
Nền kinh tế thị trường là nền kinh tế cạnh tranh gay gắt và đầy rủi ro, vì
vậy, việc kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp thương
mại nói riêng gặp rất nhiều khó khăn. Trong nền kinh tế này, khả năng cung
ứng hàng hoá ra thị trường của các doanh nghiệp ngày càng đa dạng và đòi
hỏi chất lượng thoả mãn ngày càng cao. Mức độ cạnh tranh để giành lấy
khách hàng, để chiếm giữ thị phần ngày càng quyết liệt. bán hàng trở nên khó
khăn hơn bao giờ hết. Để có thể giảm nhẹ các rủi ro trong kinh doanh và bán
hàng, nâng cao khả năng bán hàng, tăng sức cạnh tranh, doanh nghiệp thương
mại đã quan tâm và đưa vào ứng dụng Marketing - Mix vào hoạt động kinh
doanh. Nó trở thành công cụ hữu hiệu giúp doanh nghiệp thực hiện được các
mục tiêu bán hàng và qua đó thực hiện được mục tiêu lợi nhuận.
Các doanh nghiệp thương mại đã ứng dụng Marketing - Mix một cách
triệt để vào hoạt động phân phối bán lẻ của doanh nghiệp. Nó không chỉ được
ứng dụng vào hoạt động bán hàng (khâu cuối cùng của quá trình kinh doanh)
mà tác động trực tiếp đến từng khâu, từng công đoạn của hoạt động kinh
doanh, bao gồm: nghiên cứu thị trường, tạo nguồn, mua hàng, gia công chế
biến, đóng gói hàng hoá, dự trữ và bán hàng. Marketing có vai trò quan trọng
trong việc liên kết các khâu đó.
Xuất phát từ thực tế môi trường kinh doanh luôn biến động và đầy rủi
ro, các doanh nghiệp thương mại xét thấy phải nghiên cứu và vận dụng
Marketing - Mix vào hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động phân phối
bán lẻ của doanh nghiệp nói riêng. Hiện nay, việc sử dụng hệ thống bán hàng
hiện đại đang ngày càng được các doanh nghiệp ưa thích, trên thị trường xuất
hiện ngày càng nhiều nhà phân phối bán lẻ, do đó, hệ thống phân phối bán lẻ
của doanh nghiệp đang phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ. Bên
cạnh đó, chủng loại mặt hàng trên thị trường rất đa dạng, phong phú. Mặt
hàng được khách hàng chấp nhận là mặt hàng thoả mãn được nhu cầu của họ,
thoả mãn được các yêu cầu về chất lượng, mẫu mã mà họ mong muốn. Khách
hàng chỉ mua hàng khi họ nhận thấy giá trị của hàng hoá phù hợp với nhu cầu
và mong muốn của họ.
Nghiên cứu và ứng dụng Marketing - Mix sẽ giúp nhà phân phối bán lẻ
phát hiện ra nhu cầu của khách hàng thông qua việc nghiên cứu và phân tích
thị trường, từ đó sử dụng hiệu quả các tham số của Marketing - Mix để đáp
ứng nhu cầu đó. Muốn vậy, doanh nghiệp phân phối bán lẻ phải xây dựng một
hệ thống thông tin về môi trường kinh doanh như môi trường vĩ mô, môi
trường vi mô, môi trường tác nghiệp. Mục tiêu nghiên cứu phải làm rõ nhu
cầu của khách hàng, khả năng cung ứng của nguồn hàng và nắm rõ điểm
mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, phải luôn theo dõi xu
hướng biến động của môi trường quốc tế và môi trường kinh tế quốc dân về
các yếu tố như chính trị, pháp luật, kinh tế, văn hoá xã hội, kĩ thuật công
nghệ, điều kiện tự nhiên và cơ sở hạ tầng. Do đó, việc nghiên cứu Marketing
giúp doanh nghiệp hoạt động phân phối bán lẻ nắm bắt cơ hội kinh doanh. Cơ
hội thể hiện sự xuất hiện nhu cầu của khách hàng, theo đó xuất hiện khả năng
bán được hàng để thoả mãn nhu cầu của doanh nghiệp bán lẻ lẫn khách hàng.
Cơ hội xuất hiện bất kỳ lúc nào, bất kỳ ở đâu, nhưng không phải cơ hội nào
cũng phù hợp với khả năng, tiềm lực của doanh nghiệp. Doanh nghiệp hoạt
động phân phối bán lẻ chỉ khai thác những cơ hội được cho là hấp dẫn đối với
doanh nghiệp. Cơ hội hấp dẫn là những khả năng đáp ứng nhu cầu của khách
hàng đã và sẽ xuất hiện trên thị trường được xem là phù hợp với mục tiêu và
tiềm lực của doanh nghiệp.
Cơ hội của doanh nghiệp hoạt động phân phối bán lẻ có thể xuất hiện
dưới nhiều dạng thức. Có thể mô tả các dạng cơ bản của cơ hội theo lưới sản
phẩm của Ansoff như sau:
Bảng 1.3: Các dạng cơ hội hấp dẫn
Thị trường hiện tại Thị trường mới
Sản phẩm hiện tại Gặm nhấm thị trường Phát triển thị truờng
Sản phẩm mới Phát triển sản phẩm Đa dạng hoá
- Gặm nhấm thị trường: Là cơ hội để doanh nghiệp thông qua hoạt
động phân phối bán lẻ bán được sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại.
Đây là cơ hội để doanh nghiệp tăng thị phần của mình, vì nó khai thác mọi
tiềm năng của sản phẩm cũng như thị trường, tăng sứac mua của khách hàng,
gợi tạo nhu cầu mới cho khách hàng.
- Phát triển thị trường: Là cơ hội để doanh nghiệp phân phối bán lẻ
bán được sản phẩm hiện tại trên thị trường mới. Người ta còn gọi đây là cơ
hội mở rộng thị trường của doanh nghiệp.
- Phát triển sản phẩm: Là cơ hội để doanh nghiệp bán hàng mới trên
thị trường hiện có. Các cơ hội có thể có là:
Phát triển chủng loại sản phẩm: Phát triển cơ cấu mặt hàng, bổ sung
thêm mặt hàng hay thay đổi cơ cấu mặt hàng tại các hoạt động phân phối bán
lẻ của doanh nghiệp.
Phát triển sản phẩm mới: Đưa vào kinh doanh sản phẩm hoàn toàn mới
Phát triển sản phẩm một riêng biệt: bao gồm: Cải tiến kiểu dáng, hình
thức thẩm mỹ, màu sắc, thay đổi kết cấu bao bì; Đa dạng hoá mẫu mã, kích cỡ
sản phẩm.
- Đa dạng hoá: Cơ hội để doanh nghiệp mở rộng hay phát triển thị
trường thông qua việc bán sản phẩm mới trên thị trường mới. Đây là cơ hội
xuất hiện khi doanh nghiệp có lợi thế về công nghệ để phát triển sản phẩm.
Có các dạng thức sau:
Để giữ vững thị trường hiện tại và mở rộng thị trường của doanh
nghiệp nhằm bán được hàng và thực hiện được mục tiêu lợi nhuận đặt ra,
doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi sau:
- Về sản phẩm, hàng hoá: Khách hàng của doanh nghiệp có nhu cầu về
loại hàng hoá nào? Có đặc tính gì? Tại sao khách hàng cần những đặc tính
đó? Những đặc tính hiện có của hàng hoá được bao gói, vận chuyển như thế
nào? Hàng hoá của doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh không? hạn chế của
hàng hoá doanh nghiệp đang kinh doanh?...
- Về giá cả: Mức giá mà doanh nghiệp lựa chọn là nao nhiêu? Tại sao
doanh nghiệp lựa chọn mức giá đó? Mức giá có phù hợp nhu cầu khách hàng
không? Doanh nghiệp phải sử dụng chiến lược giá nào? Có nên tăng hay giảm
mức giá hiện có không? Tăng hay giảm như thế nào, ở đâu, đới với đối tượng
nào?...
- Về lực lượng bán hàng: Lực lượng bán hàng trong hoạt động phân
phối bán lẻ của doanh nghiệp đựoc tổ chức như thế nào? Nó có ưu, nhược
điểm gì? Cần phải làm gì để tăng ưu điểm, hạn chế nhược điểm?..
- Về xúc tiến bán hàng: Làm thế nào để khách hàng biết, mua và yêu
thích hàng hoá của doanh nghiệp ? Phương tiện truyền tin hiện nay của doanh
nghiệp như thế nào? Cách giới thiệu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh thế nào? Tại sao đối thủ cạnh tranh lại dùng các phương tiện đo?
Marketing - Mix với các tham số của mình đã góp phần giúp doanh
nghiệp tăng doanh số bán trên thị trường hiện tại, phát triển thị trường, nâng
cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.2. Nội dung của việc ứng dụng Marketing – Mix vào hoạt động
phân phối bán lẻ của các doanh nghiệp thương mại
1.2.1. Tham số sản phẩm
1.2.1.1. Khái niệm sản phẩm
Trong hoạt động phân phối bán lẻ tại các doanh nghiệp thương mại,
Marketing - Mix có nhiệm vụ quan trọng là hiểu và mô tả đúng sản phẩm,
hàng hoá đưa ra bán trên thị trường. Xác định đúng sản phẩm, hàng hoá giúp
tăng khả năng bán và nắm bắt được các cơ hội kinh doanh.
Trong quá trình kinh doanh, các doanh nghiệp phân phối bán lẻ thường
mô tả sản phẩm từ các góc độ khác nhau để có thể dễ dàng quản lý và bán
hàng. Một cách thông thường nhất là mô tả sản phẩm theo cách mô tả truyền
thống, tức là: Sản phẩm được hiểu và mô tả thông qua hình thức biểu hiện
bằng vật chất của hàng hoá. Nó chỉ liên quan đến hàng hoá hiện vật hay hàng
hoá cứng mà doanh nghiệp đang chế tạo hay kinh doanh.
Dưới góc độ này, các khía cạnh khác có liên quan như dịch vụ, bao bì,
phương thức thanh toán… trong quá trình tiêu thụ không được xác định là
những bộ phận cấu thành của sản phẩm, nó chỉ được xem như là các yếu tố bổ
sung cần thiết ngoài sản phẩm.
Tiếp cận dưới góc độ truyền thống chú trọng đến công năng cơ bản của
sản phẩm có thể thoả mãn một nhu cầu cơ bản nào đó của con người và
không/chưa tính đến yếu tố liên quan thoả mãn nhu cầu bổ sung để thoả mãn
nhu cầu cơ bản nào đó. Nó được áp dụng khi nền kinh tế chưa phát triển và
thiếu hụt. Trong nền kinh tế thị trường, khi hàng hoá dư thừa, cung lớn hơn
cầu, hiểu sản phẩm theo cách mô tả này sẽ che lấp hoặc hạn chế định hướng
phát triển sản phẩm để tăng cường bán hàng của hoạt động phân phối bán lẻ ở
doanh nghiệp thương mại.
Qua phân tích nhu cầu và cách thức thoả mãn nhu cầu khách hàng đã
hình thành khái niệm sản phẩm theo quan điểm khách hàng – Quan điểm
Marketing. Cách tiếp cận này đã khắc phục được những hạn chế của cách tiếp
cận theo truyền thống, giúp tăng khả năng cạnh tranh và thúc đẩy hiệu quả
bán hàng của hoạt động phân phối bán lẻ.
Sản phẩm trong cách tiếp cận này không chỉ là hiện vât – hàng hoá
cứng mà còn có thể là dịch vụ - hàng hoá mền hoặc bao gồm cả hàng hoá
cứng và hàng hoá mềm. Sản phẩm được hiểu là sự thoả mãn một nhu cầu nào
đó của khách hàng. Khách hàng chỉ mua sản phẩm khi có nhu cầu. Từng thời
điểm khác nhau, nhu cầu cần được thoả mãn của khách hàng cũng khác nhau.
Mức độ đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng theo cấp độ thứ bậc nhu cầu,
bắt đầu từ mức độ cơ bản nhất đến các mức độ cao, hoàn thiện. Khách hàng
quan niệm về sản phẩm và đánh giá sản phẩm theo yêu cầu thoả mãn của họ
và liên quan đến khái niệm chất lượng hay chất lượng toàn diện của sản phẩm
đưa ra. Khách hàng luôn quan tâm đến tất cả các khía cạnh xoay quanh sản
phẩm cơ bản. Theo đó, khách hàng coi sản phẩm bao gồm tất cả các yếu tố
vật chất (hiện vật), phi vật chất (dịch vụ), và các yếu tố khác có liên quan mà
doanh nghiệp đưa ra để thoả mãn nhu cầu cụ thể của họ.
Vì vậy, để bán được hàng, doanh nghiệp phải quan niệm sản phẩm theo
quan niệm của khách hàng: Sản phẩm của doanh nghiệp nên được hiểu là một
hệ thống thống nhất các yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm thoả mãn
đồng bộ nhu cầu của khách hàng bao gồm sản phẩm vật chất, bao bì, nhãn
hiệu hàng hoá, dịch vụ, cách thức bán hàng.
Trong hoạt động phân phối bán lẻ, sản phẩm bày bán thường là sản
phẩm phục vụ nhu cầu hàng ngày, hàng hoá tiêu dùng phổ biến như lương
thực, thực phẩm, quần áo, giày dép, hàng điện tử, hàng gia dụng… Đặc điểm
chung của các hàng hoá này là tiêu chuẩn hoá, chất lượng trung bình, giá
niêm yết, bao bì đóng gói đẹp, tiện lợi, hướng dẫn chi tiết.
Mô tả sản phẩm theo quan điểm Marketing – quan niệm của khách
hàng mang lại lợi ích lớn trong hoạt động phân phối bán lẻ của doanh nghiệp
thương mại, giúp khai thác các cơ hội kinh doanh và chinh phục khách hàng.
1.2.1.2. Sản phẩm mới và định hướng phát triển sản phẩm
Trong môi trường kinh tế cạnh tranh, sản phẩm rất đa dạng và phong
phú, yêu cầu của khách hàng ngày càng cao, đòi hỏi các doanh nghiệp phân
phối bán lẻ phải luôn đổi mới sản phẩm. Nói cách khác, doanh nghiệp luôn
phải có sản phẩm mới. Sản phẩm mới không hẳn là một sản phẩm mới hoàn
toàn về công năng hoặc giá trị sử dụng mà có thể là một sản phẩm được cải
tiến, được hoàn thiện hơn. Connie đã từng có ý kiến: “Một sự khác biệt dù là
rất nhỏ về dịch vụ cũng có thể tạo ra sự khác biệt lớn về sản phẩm trong điều
kiện có nhiều sản phẩm tương tự cùng được đưa ra bán trên thị trường”.
Như vậy, theo quan niệm của khách hàng, sản phẩm mới được hiểu
không chỉ là sản phẩm được chế tạo lần đầu tiên theo ý đồ và thiết kế mới mà
bao gồm cả những sản phẩm hiện tại đã được hoàn thiện thêm về chi tiết, bộ
phận của nó, có thêm công năng mới hoặc bao bì mới hoặc nhãn hiệu mới,
hình ảnh mới, hoặc thêm cách thức phục vụ mới,… Hoặc sản phẩm mới đối
với thị trường, khu vực này nhưng là sản phẩm hiện tại ở thị trường khác, khu
vực khác.
Quan niệm của khách hàng về sản phẩm mới giúp doanh nghiệp thương
mại có thể phát triển sản phẩm, tăng doanh số bán, tiết kiệm được chi phí. Vì
vậy, khi hoạch định chiến lược phát triển sản phẩm, doanh nghiệp thương mại
phải hiểu rõ các yếu tố cấu thành nên sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh
doanh. Phân phối bán lẻ là cầu nối giữa nhà sản xuât, người cung ứng với
khách hàng. Sản phẩm khi được lưu thông trên thị trường thông qua hoạt
động phân phối bán lẻ của doanh nghiệp thương mại có thể được mô tả như
sau:
Sản phẩm người tiêu Sản phẩm được Sản phẩm được thực
dùng nhận được từ = chế tạo bởi nhà sản + hiện bởi nhà phân
nhà phân phối bán lẻ xuất phối bán lẻ
Sản phẩm được chế tạo bởi nhà sản xuất chính là hàng hoá cứng – hàng
hoá hiện vật
Sản phẩm được thực hiện bởi nhà phân phối bán lẻ chính là hàng hoá
mền - dịch vụ
Như vậy, dưới con mắt của khách hàng, sản phẩm của nhà phân phối
bán lẻ là tập hợp các dịch vụ. Khách hàng đòi hỏi nhà phân phối bán lẻ cung
cấp cho họ tập hợp đồng bộ các hoạt động dịch vụ giúp họ thoả mãn nhu cầu.
Trong các trường hợp khác nhau, các yếu tố cấu thành nên sản phẩm của là
khác nhau. Qua các yếu tố này, doanh nghiệp thương mại hoạt động phân
phối bán lẻ có các chính sách, chiến lược đúng đắn để phát triển sản phẩm. Có
hai hướng để phát triển sản phẩm cơ bản là:
- Phát triển sản phẩm hiện vật bằng cách tăng cường các hoạt động tìm
kiếm, đánh giá, lựa chọn sản phẩm mới được chế tạo để thêm vào danh mục
hàng hoá kinh doanh.
- Phát triển dịch vụ - sản phẩm riêng của doanh nghiệp phân phối bán
lẻ: Để phát triển sản phẩm riêng của doanh nghiệp, các giải pháp đưa ra là:
hoàn thiện các hoạt động nghiệp vụ thu mua, tạo nguồn, vận chuyển, dự trữ,
đồng bộ hoá, phương thức bán hàng, phương thức thanh toán…
Đây là hướng phát triển cơ bản quyết định đến sự thành công của doanh
nghiệp thương mại hoạt động phân phối bán lẻ trong điều kiện nền kinh tế thị
trường.
1.2.1.3. Chu kì sống của sản phẩm
Một sản phẩm trước khi đưa ra thị trường, thường qua sáu giai đoạn.
Đó là: Nghiên cứu và đề xuất ý tưởng về sản phẩm; Nghiên cứu tiền khả thi ý
tưởng về sản phẩm mới; Nghiên cứu khả thi (tiên lượng về kinh tế); Phát triển
sản phẩm mới (chế thử); Thử nghiệm sản phẩm mới trên thị trường; Thương
mại hoá sản phẩm
Kết thúc giai đoạn thử nghiệm và thực hiện giai đoạn thương mại hoá
sản phẩm, sản phẩm bắt đầu được đưa vào thị trường và phát triển qua các
giai đoạn khác nhau rồi được thay thế bởi sản phẩm mới khác. Một sản phẩm
thường có bốn giai đoạn trong chu kì sống. Các giai đoạn đó có thể được mô
tả qua hình ảnh sau:
Hình 1.3: Chu kì sống của sản phẩm

Giới thiệu sản Thị trường phát thị trường bảo Thị trường suy
phẩm triển hoà giảm
Dmax
Doanh thu
Lmax
Giá trị
Lợi nhuận
- Giới thiệu sản phẩm: Là giai đoạn sản phẩm được tung ra thị trường.
Giai đoạn này lợi nhuận thường thấp, chi phí xúc tiến cao vì người tiêu dùng
chưa dám mạo hiểm sử dụng sản phẩm, họ thường có tâm lý sao sánh và chờ
đợi. Giai đoạn này doanh nghiệp phân phối bán lẻ sử dụng chiến lược “giá hớt
váng” nếu sản phẩm doanh nghiệp kinh doanh là sản phẩm hoàn toàn mới và
chiến lược “giá thâm nhập” thấp nếu sản phẩm được kinh doanh là sản phẩm
cải tiến.
- Giai đoạn phát triển: Giai đoạn này khách hàng đã bắt đầu quen thuộc
và ưa chuộng sản phẩm. Doanh số bán lúc này tăng nhanh có thể đạt tới điểm
cực đại, chi phí xúc tiến giảm. Nhờ vậy, lợi nhuận tăng cao. Mặc dù vậy
doanh nghiệp lúc này gặp phải khó khăn do sự xuất hiện sản phẩm tương tự
trên thị trường. Vì vậy, để duy trì, bảo vệ thị phần và mở rộng thị phần hiện
tại, doanh nghiệp phải có những chính sách mới về xúc tiến, về giá cả và hoạt
động phân phối.
- Giai đoạn bảo hoà: Là giai đoạn sau thời kỳ tăng trưởng mạnh, kém
hấp dẫn trong kinh doanh vì doanh số bán tăng chậm và giảm dần, đối thủ
cạnh tranh tăng. Doanh nghiệp bắt buộc phải giảm giá và tăng chi phí xúc tiến
để duy trì mức bán hoặc không giảm sút quá nhanh.
- Giai đoạn suy thoái: Giại đoạn cuối cùng trong chu kỳ sống, đòi hỏi
doanh nghiệp lựa chọn đúng các tham số giá, xúc tiến, phân phối của
Marketing – Mix. Trong điều kiện kinh doanh cạnh tranh, nhu cầu khách hàng
giảm, chi phí kinh doanh tăng cao, doanh nghiệp thường tiến hành thay thế
sản phẩm trong danh mục sản phẩm.
Như vậy, tại mỗi giai đoạn khác nhau của chu kì sống sản phẩm, doanh
nghiệp phân phối bán lẻ phải nắm vững để có chính sách hợplý.
1.2.1.4. Nhãn hiệu hàng hoá
Nhãn hiệu hàng hoá là việc sử dụng một cái tên, một thuật ngữ, một
biểu tượng hay bản vẽ hoặc kết hợp các yếu tố trên với nhau để nhận biết một
sản phẩm.
Hiện nay, vấn đề an toàn thực phẩm đang được xã hội quan tâm nên
hàng hoá được bày bán với nhãn hiệu tốt, đủ uy tín sẽ thu hút được khách
hàng. Do đó, trong quá trình kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động phân
phối bán lẻ phải tìm mua những sản phẩm có nhãn hiệu uy tín, được khách
hàng tin dùng để tiến hanh kinh doanh.
Doanh nghiệp hoạt động phân phối bán lẻ phải có sự quan tâm đầy đủ
và toàn diện đến nhãn hiệu hàng hoá:
- Phải xác định đúng tên nhãn của sản phẩm.
- Xây dựng chương trình khai thác uy tín nhãn hiệu trong kinh doanh.
Ngoài nhãn hiệu thương mại, hiện nay đã xuất hiện và ứng dụng ngày
càng rộng rãi hệ thống mã số, mã vạch để nhận biết sản phẩm và tổ chức quản
lý nguồn hàng hoá. Đối với, doanh nghiệp phân phối bán lẻ thì quản lý
nguồnhàng theo mã số mã vạch là điều kiện cần thiết.
1.2.1.5. Bao bì hàng hoá
Bao bì là một bộ phận quan trọng của sản phẩm được đưa ra bán. Nó
vừa thoả mãn nhu cầu đồng bộ mà khách hàng đòi hỏi được thoả mãn. Bao bì
không chỉ có chức năng bảo vệ, bảo quản sản phẩm, thuận tiện cho vận
chuyển, sử dụng, an toàn mà còn giúp nhận biết sản phẩm. Dưới con mắt
khách hàng, một sự thay đổi của bao bì có thể xem như là một sản phẩm mới
hay bao bì có thể tạo ra sản phẩm mới.
Bao bì thể hiện hình ảnh của doanh nghiệp phân phối bán lẻ. Do đó,
muốn khách hàng nhớ đến doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải có cách bao
gói sao cho phù hợp với thị hiếu của khách hàng, giúp khách hàng dẽ dàng
nhận ra sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh. Hiện nay, các nhà phân phối
bán lẻ thường in thương hiệu của doanh nghiệp lên bao bì sản phẩm họ kinh
doanh để ghi lại hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt người tiêu dùng.
Bao bì của sản phẩm có thể làm tăng doanh số bán nhưng cũng có thể làm
tăng chi phí. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải có sự tính toán cẩn thận và định
hướng chiến lược đúng đắn để có một bao bì tốt nghĩa là một bao bì vừa đủ.
1.2.2. Tham số giá cả
1.2.2.1. Khái niệm giá và mục tiêu định giá
Giá là tham số nhạy cảm nhất trong các tham số Marketing – Mix. Bởi
vì, giá liên quan đến lợi ích cá nhân mạng tính mâu thuẫn giữa người mua và
người bán.
Giá được mô tả qua rất nhiều khái niệm, nhưng trong kinh doanh và
quản trị giá, giá được mô tả một cách cụ thể và đơn giản: “giá là khoản tiền
phải bỏ ra để đổi lấy một món hàng hay một dịch vụ” hay “ giá là khoản tiền
phải trả cho một thứ gì đó”.
- Đối với người bán: Giá cả phản ánh khoản thu nhập mà họ mong
muốn có được từ việc nhường quyền sở hữu hay sử dụng sản phẩm, dịch vụ
cho người mua. Người bán được quyền đặt giá và họ luôn mong muốn bán
được hàng với giá cao nhất có thể. Bởi vì, giá càng cao thì người bán càng có
lợi.
- Đối với người mua: Giá cả phản ánh chi phái bằng tiền mà người mua
phải trả cho ngườibán để có quyền sở hữu hoặc sử dụng sản phẩm, dịch vụ mà
họ mong muốn để thoả mãn nhu cầu của họ. người mua được quyền trả giá
(chấp nhận giá) và họ mong muốn mua được hàng hoá với giá càng thấp càng
tốt. Bởi vì, giá càng thấp thì họ càng có lợi.
Và để giải quyết mâu thuẫn giữa người mua và người bán về mặt lợi
ích (khoản tiền nhận được và khoản tiền phải trả) từ một sản phẩm, dịch vụ
nào đó, người ta đưa ra mức giá. Mức giá chính là sự cân bằng giữa lượng
tiền phải trả và cái nhận được tương ứng.
Cái mà người bán đưa ra hay người mua nhận được rất phong phú, đa
dạng và phức tạp. chính vì thế, giá cũng có nhiều mức giá khác nhau. Các
mức giá này được tính toán và sử dụng trong hoạt động phân phối bán lẻ của
doanh nghiệp thương mại tạo nên một hệ thống giá của doanh nghiệp. Hệ
thống giá là tập hợp có tính khoa học các mức giá được lựa chọn và tính toán
nhằm phục vụ các mục đích, đối tượng và điều kiện ứng dụng khác nhau của
quá trình kinh doanh và bán hàng.
Việc tính toán, xác định giá không thể tuỳ ý mà phải dựa trên cơ sở các
mục tiêu đã được xác định rõ ràng từ trước. Có các mục tiêu mà doanh nghiệp
có thể lựa chọn là:
- Định giá nhằm đảm bảo mức thu nhập được xác định từ trước.
Việc đinh giá theo mục tiêu này nhằm đảm bảo một mức lợi nhuận cụ
thể, chính xác từ giá bán sản phảm, dịch vụ và nó thường được xác định như
một tỷ lệ phần trăm (%) của doanh số bán hay của vốn đầu tư.
- Định giá nhằm mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận nghĩa là xác đinh mức
giá sao cho có thể đạt được lợi nhuận cao nhất khi bán hàng.
- Định giá nhằm mục tiêu doanh số bán hàng: Mục tiêu này yêu cầu xác
định giá sao cho có thể đạt đến một mức bán nào đó mà doanh nghiệp mong
muốn.
- Định giá nhằm mục tiêu phát triển các phân đoạn thị trường. Mức giá
được xác định dựa vào mục tiêu này giúp doanh nghiệp có khả năng đứng
vững, mở rộng hoặc kiểm soát các phân đoạn thị trường trọng điểm.
- Định giá nhằm mục tiêu cạnh tranh đối đầu. Theo mục tiêu này, mức
giá được xác định sao cho dưới con mắt khách hàng mức giá đó là tốt nhất so
với đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Định giá nhằm mục tiêu cạnh tranh không mang tính giá cả. Mức giá
được xác định dựa trên sự kết hợp vai trò của giá với các tham số còn lại của
Marketing hỗn hợp.
Giá cả trong hoạt động phân phối bán lẻ thường cao hơn giá thị trường.
Nhưng do sản phẩm bày bán là sản phẩm có chất lượng nên khách hàng có xu
hướng chấp nhận giá mà doanh nghiệp hoạt động phân phối bán lẻ đưa ra.
1.2.2.2. Chính sách định giá
Trong những trường hợp khác nhau, tuỳ thuộc vào tiềm lực và mục tiêu
của doanh nghiệp mà doanh nghiệp sử dụng các chính sách giá phù hợp. Có
bốn chính sách giá mà doanh nghiệp phân phối bán lẻ thường áp dụng như
sau:
- Chính sách về sự linh hoạt của giá
Chính sách về sự linh hoạt của giá thể hiện cách thức mà doanh nghiệp
sử dụng mức giá đối với các đối tượng khách hàng.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn các chính sách sau:
Chính sách giá cố định: là chính sách sử dụng một mức giá đối với tất
cả các khách hàng mua hàng trong cùng điều kiện cơ bản và cùng một khối
lượng.
Chính sách này có ưu điểm: đảm bảo được thu nhập dự tính, duy trì
được uy tín khách hàng, rút ngắn thời gian bán, định giá và quản lý giá dễ
dàng. Nhược điểm: Cứng nhắc về giá, khi có biến động khó điều chỉnh kịp
thời; kém linh hoạt và cạnh tranh khi đặt giá cao hơn đối thủ cạnh tranh.
Chính sách giá linh hoạt: đối với các khách hàng khác nhau sử dụng
các mức giá khác nhau trong cùng điều kiện cơ bản và cùng một khối lượng.
Ưu điểm: Hỗ trợ tốt cho việc bán hàng trong các tình huống cụ thể một cách
linh hoạt; đáp ứng nhu cầu mong muốn được trả giá của khách hàng. Nhược
điểm: Việc quản lý giá khó khăn; công sức và thời gian bán hàng lớn; tạo tâm
lý không hài lòng cho khách hàng khi khách cảm giác bị mua đắt.
- Chính sách về mức giá theo chu kỳ sống của sản phẩm.
Chính sách này thường được áp dụng để lựa chọn mức giá cho các sản
phẩm mới. tuỳ theo điều kiện cụ thể có thể lựa chọn các chính sách sau:
Chính sách giá hớt váng: là việc đưa ra mức giá cao nhất so với thị
trường đối với sản phẩm hoàn toàn mới, độc đáo. Mức giá này nhằm chinh
phục nhóm khách hàng không nhạy cảm về giá và tăng tối đa việc hớt phần
ngon của thị trường.
Chính sách giá thâm nhập: là chính sách thường dùng đối với các sản
phẩm mới nhưng mang tính tương tự, sản phẩm cải tiến hoặc trên các thị
trường mới . Mức giá được xác định là mức giá thấp để có thể bán được hàng
với khối lượng lớn.
Chính sách giá giới thiệu: là chính sách đưa ra mức giá thấp trong một
thời gian ngắn để lôi kéo khách hàng chú ý, dùng thử và sẽ được nâng lên khi
khách hàng đã biết về sản phẩm.
Chính sách giá theo thị trường: là chính sách giá được xác định thông
qua mặt bằng giá thị trường nghĩa là thông qua nghiên cứu cung cầu và
nghiên cứu giá bán của đối thủ cạnh tranh.
- Chính sách giá theo chi phí vận chuyển:

Khách hàng khi mua hàng thường mong muốn doanh nghiệp vận
chuyển hàng đến nơi họ yêu cầu. Chi phí cho việc vận chuyển hàng hoá khá là
lớn, có thể chiếm đến 50% - 60%. Vì vậy, khi tính giá có thêm chi phí vận
chuyển, doanh nghiệp phải có chính sách đúng đắn để lựa chọn phương án đạt
giá hợp lý. Có ba loại chính sách chính mà doanh nghiệp có thể áp dụng là:
Giá giao hàng theo địa điểm: Lấy địa điểm giao hàng cụ thể giữa bên
mua và bên bán làm căn cứ để xác định mức giá hàng hoá.
Giá giao hàng theo vùng: Mức giá được xác đinh theo vùng địa lý đã
xác định từ trước, nghĩa là, trong cùng một vùng mức giá sẽ như nhau.
Giá giao hàng đồng loạt: Mức giá được xác định theo chi phí vận
chuyển bình quân cho tất cả người mua trên thị trường..
Giá vận chuyển hấp dẫn: Mức giá như mức giá theo địa điểm nhưng áp
dụng với những khách hàng ở xa nhằm thu hút khu vực thị trường mới.
- Chính sách hạ giá và chiếu cố giá:
Chính sách này được áp dụng khi điều kiện kinh doanh thay đổi một
khía cạnh nào đó. Hạ giá là sự giảm giá công bố (giá người bán thông báo cho
người mua). Chiếu cố giá, tương tự như hạ giá nhưng có kèm theo điều kiện
cho người mua như giúp doanh nghiệp quảng cáo, bán hàng…
1.2.3. Tham số phân phối
Kênh phân phối là tập hợp có hệ thống các phần tử tham gia vào quá
trình chuyển đưa hàng hoá từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng.
Hình 1.4: Các dạng kênh phân phối của phương thức phân phối bán lẻ
LLBH của doanh nghiệp

Kênh phân phối của hoạt động phân phối bán lẻ của doanh nghiệp
thương mại có thể là kênh trực tiếp từ doanh nghiệp đến khách hàng thông
qua lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Và có các kênh phân phối gián tiếp
Nhà phân phối bán lẻ
qua đại lý của doanh nghiệp, người bán lẻ, người bán buôn.
1.2.4. Tham số xúc tiến
1.2.4.1. Khái niệm về xúc tiến Bán buôn
Xúc tiến là tham số cuối cùng của Marketing, nó bắt nguồn từ tiếng
Đại lý Bán lẻ
Anh: Promotion, nghĩa là thúc đẩy một lĩnh vực nào đó như xúc tiến đầu tư,
xúc tiến việc làm, xúc tiến bán hàng,… Bán lẻ
Dưới góc độ thương mại, “Xúc tiến thương mại là các hoạt động có chủ
đích trong lĩnh vực Marketing của các doanh nghiệp nhằm tìm kiếm, thúc đẩy
cơ hội mua bán hàng hoá và cung ứng dịch vụ thương mại. Xúc tiến thương
Người tiêu dùng cuối cùng
mại bao gồm các hoạt động chính như: quảng cáo, khuyến mại, hội chợ triển
lãm, bán hàng trực tiếp, quan hệ công chúng và các hoạt động khuyếch trương
khác”, (Trích Giáo trình Marketing thương mại).
1.2.4.2. Nội dung của xúc tiến thương mại
Hoạt động xúc tiến thương mại là hoạt động cần thiết để nâng cao hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp phân phối bán lẻ. Một doanh gnhiệp phân
phối bán lẻ thường dùng các công cụ của hoạt động xúc tiến thương mại:
Quảng cáo, khuyến mại, bán hàng trực tiếp, quan hệ công chúng, hội chợ,
triển lãm. Trong đó công cụ bán hàng trực tiếp là công cụ được sử dụng
thường xuyên vì đặc điểm của phân phối bán lẻ là bán hàng hoá trực tiếp cho
khách hàng.
- Quảng cáo: Theo luật thương mại, Quảng cáo thương mại là hoạt
động xúc tiến thương mại của thương nhân để giới thiệu với khách hàng về
hoạt động kinh doanh hàng hoá, dịch vụ của mình. Quảng cáo là một hình
thức truyền tin cơ bản nhất nhằm giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp, thông qua đó giới thiệu về doanh nghiệp. Có các phương tiện quảng
cáo như: báo, tạp chí; rađio; tivi; phim quảng cáo; biển, panô, áp phích; bao bì
và nhãn sản phẩm; bưu điện; hội chợ, triển lãm; Internet;...
- Khuyến mại: khuyến mại là hoạt động xúc tiến thương mại của
thương nhân nhằm xúc tiến việc mua bán hàng hoá, cung ứng dịch vụ bằng
cách dành cho khách hàng những lợi ích nhất định, (Trích Luật thương mại).
Các hình thức khuyến mại chủ yếu: giảm giá, phân phát mẫu hàng miễn
phí, phiếu mua hàng, trả lại một phần tiền, thương vụ có chiết khấu nhỏ, thi –
cá cược – trò chơi, phần thưởng cho các khách hàng thường xuyên, dùng thử
hàng hoá không phải trả tiền, phần thưởng tặng vật phẩm mang biểu tượng
quảng cáo…
- Hội chợ triển lãm:
+ Hội chợ thương mại là hoạt động xúc tiến hàng hoá tập trung trong
một thời gian và địa điểm nhất định, trong đó tổ chức, cá nhân sản xuất kinh
doanh trưng bày hàng hoá của mình nhằm mục đích tiếp thị, ký kết hợp đồng
mua bán hàng hoá.
+ Triển lãm thương mại là hoạt động xúc tiến thương mại thông qua
việc trưng bày hàng hoá, tài liệu về hàng hoá để giới thiệu, quảng cáo nhằm
mở rộng và thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hoá.
Sự khác nhau cơ bản giữa hội chợ và triển lãm là mục đích. Mục đích hội
chợ là bán hàng tại chỗ còn mục đích triển lãm là để giới thiệu hàng hoá, dịch vụ.
Ngày nay, hội chợ và triển lãm thường được tổ chức phối hợp với nhau
trong cùng thời gian và không gian gọi là hội chợ triển lãm.
- Bán hàng trực tiếp: bán hàng trực tiếp là hành vi thương mại của
thương nhân, đó là sự giao tiếp trực tiếp giữa người bán hàng với khách hàng
tiềm năng. Trong hoạt động này, người bán hàng có nghiệp vụ giao hàng,
chuyển quyền sỡ hữu cho người mua và nhận tiền từ người mua.
Bán hàng trược tiếp là nghiệp vụ cơ bản, quan trọng ảnh hưởng đến
hành vi mua sắm của khách hàng. Những người bán hàng là những người trực
tiếp giao tiếp với khách hàng, có vai trò trong tiến trình bán hàng. Tiến trình
bán hàng có thể chia làm bốn bước cơ bản: thăm dò, lập kế hoạch, trình bày,
tiến hành.
- Quan hệ công chúng (PR): Quan hệ công chúng là những quan hệ với
quần chúng nhằm tuyên truyền tin tức tới các giới dân chúng khác nhau ở
trong và ngoài nước như: nói chuyện, tuyên truyền, quan hệ cộng đồng, đóng
góp từ thiện…
Ngày nay hoạt động quan hệ công chúng ngày càng được các doanh nghiệp
quan tâm và coi như là một hoạt động quan trọng để xúc tiến thương mại.
1.2.5. Tham số con người
Đối với tất cả các tổ chức, con người luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng,
quyết định đến sự thành công hay thất bại, sự phát triển hay trì trệ, hiệu quả
hay ko hiệu quả của tổ chức đó. Chính vì vậy, nguồn nhân lực cần phải đồng
bộ trên tất cả các lĩnh vực công việc, thường xuyên được đào tạo và đào tại lại
theo hướng chuyên nghiệp, phải xây dựng môi trường làm việc chuẩn, luôn
gắn trách nhiệm với quyền lợi của người lao động, tạo sự cạnh tranh lành
mạnh trong từng vị trí công tác. Trong hoạt động kinh doanh, con gnười là
yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo sự thành công. Chính với năng lực
của mình con người đã điều hoà tất cả các hoạt động kinh doanh, nâng cao
được hiệu quả của các yếu tố khác cấu thành nên sức mạnh của doanh nghiệp.
Trong hoạt động phân phối bán lẻ, con người bao gồm toàn bộ cán bộ công
nhân viên, từ Giám đốc tới người bán hàng, từ người lãnh đạo đến người thừa
hành. Họ được coi là cầu nối giữa người sản xuất với người tiêu dùng, giữa
nhu cầu của khách hàng với hàng hoá.
Đối với hoạt động phân phối bán lẻ thì lực lượng bán hàng chính là
những người đại diện bán hàng. Có thể nói, đội ngũ này là gương mặt của
doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh. Đó là những
người trực tiếp tìm kiếm và gây dựng khách hàng mới cho doanh nghiệp. Họ
tiếp xúc, nắm bắt nhu cầu khách hàng, và từ đó có các thông tin hữu ích cho
sự phát triển của doanh nghiệp. Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường, hàng
hoá rất đa dạng, chủng loại phong phú, khách hàng có thể không nắm rõ được
ưu nhược điểm của từng mặt hàng, do đó rất khó trong chọn lựa mặt hàng phù
hợp với thị hiếu, nhu cầu của bản thân. Vì vậy, lực lượng bán hàng là những
nhà tư vấn trực tiếp cho khách hàng về hàng hoá, và hỗ trợ khách hàng trong
việc lựa chọn mặt hàng phù hợp. Bên cạnh đó, do sự tiến bộ của khoa học kĩ
thuật nên sự khác biệt về công dụng hay tính năng của hàng hoá là không cao,
do đó, nguồn nhân lực chính là yếu tố sẽ tạo nên sự khác biệt cho hàng hoá.
Một doanh nghiệp có đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, phục vụ tận tình, văn
minh sẽ tạo được hình ảnh đẹp trong tâm trí khách hàng, tạo được sự tin
tưởng và sự hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệp.
1.2.6. Tham số quy trình dịch vụ
Quy trình dịch vụ bao gồm tập hợp các hệ thống hoạt động với những
tác động tương hỗ giữa các yếu tố, tác động tuyến tính giữa các khâu, các
bước trong mối quan hệ mật thiết với những quya chế, quya tắc, lịch trình và
cơ chế hoạt động.Như vậy, quy trình dịch vụ chính là chuỗi các hoạt động
nhằm mang lại lợi ích, cung cấp cho khách hàng các giá trị một cách liên tục.
Một quy trình dịch vụ chặt chẽ sẽ tạo cho khách hàng cảm giác thoải
mái, an toàn và được phục vụ. Hiện nay, đa số các doanh nghiệp đều quan
tâm tới quy trình dịch vụ nhằm tạo sự thuận tiện cho khách hàng, nâng cao
mức độ hài lòng của khách hàng với doanh nghiệp. Khách hàng khi đến với
doanh nghiệp sẽ được quan tâm chăm sóc ngay từ khi vừa mới tiếp xúc với
doanh nghiệp. Cùng với các yếu tố khác, quy trình dịch vụ càng ngày càng trở
nên quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy,
doanh nghiệp cần quan tâm đầu tư xây dựng một hệ mô hình cung ứng hàng
hoá, dịch vụ chặt chẽ, thuận tiện để thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp.
1.2.7. Bằng chứng vật chất
Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, những yếu tố vật chất
tác động rất lớn trong việc xây dựng hình ảnh của doanh nghiệp, gián tiếp ảnh
hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với hoạt động phân
phối bán lẻ, bằng chứng vật chất có thể bao gồm: thiết kế trưng bày hàng hoá,
cơ sở vật chất của doanh nghiệp…
Thiết kế không gian, trưng bày hàng hoá tạo sự thuận tiện cho khách hàng
trong việc quan sát, tìm kiếm hàng hoá. Nó có thể tạo ra các trạng thái tâm lý
khác nhau của khách hàng. Khi thiết kế, trưng bày hàng hoá nên tạo độ thông
thoáng để khách hàng không có cả giác nhỏ hẹp, tạo sự thoải mái cho khách
hàng. Nhưng cũng nên chú ý không tạo khoảng cách quá lớn làm khách hàng có
cảm giác bị không gian quá rộng, gây nên cảm giác mệt mỏi khi mua hàng.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải tranh bị hệ thống cơ sở vật chất đủ tiện
nghi như hệ thống chiếu sáng, hệ thống làm lạnh, hệ thống hút ẩm, … để tạo
sự dễ chịu cho khách hàng trong quá trình mua sắm tại doanh nghiệp.
1.3. Những nhân tố cơ bản ảnh hưởng tới việc ứng dụng Marketing
– Mix vào hoạt động phân phối bán lẻ của các doanh nghiệp thương mại
1.3.1. Cam kết của Việt Nam với WTO về phân phối bán lẻ
Hơn một năm trôi qua kể từ ngày Việt nam gia nhập vào WTO, thời
gian này đã có những chuyển biến khá lớn trong hoạt động kinh doanh của
các doanh nghiệp trong nước ở tất cả các lĩnh vực. Trong đó, hoạt động phân
phối bán lẻ có những thay đổi rõ nét. Theo cam kết WTO về phân phối bán lẻ,
Việt Nam chưa cam kết việc cung cấp hàng qua biên giới, ngoại trừ không
hạn chế đối với phân phối sản phẩm phục vụ nhu cầu cá nhân và phân phối
các chương trình phần mền máy tính hợp pháp pphục vụ nhu cầu cá nhân
hoặc vì mục đích thương mại. Bên cạnh đó, Việt nam không hạn chế việc tiêu
dùng ở nước ngoài và việc hiện diện thương mại của các doanh nghiệp nước
ngoài khi vào Việt Nam. Khi các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt nam phải
tuân thủ các điều kiện cam kết trong biểu cam kểt về dịch vụ ở WTO với các
mốc thời gian quan trọng. Sau khi Việt nam gia nhập vào WTO, các nhà đầu
tư nước ngoài muốn vào Việt Nam phải thành lập liên doanh với đối tác Việt
Nam và tỷ lệ vốn góp của phía nước ngoài không được vượt quá 49%. Ngày
1/1/2008, hạn chế về vốn góp 49% sẽ được bãi bỏ, cho phép thành lập liên
doanh với vốn góp trên 49% nhưng vẫn chưa được đầu tư 100% vào thị
trường nước ta. Và kể từ ngày 1/1/2009, Việt nam chính thức mở cửa thị
trường cho nước ngoài vào thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài. Kể
từ ngày gia nhập, công ty có vốn đầu tư nước ngoài sẽ đc phép cung cấp dịch
vụ bán lẻ ở tất cả các sản phẩm sản xuất tại Việt Nam và các sản phẩm nhập
khẩu hợp pháp vào Việt Nam ngoại trừ ximăng và clinke, lốp (trừ lốp máy
bay), giấy, máy kéo, phương tiện cơ giới, ô tô con và xe máy, sắt thép, thiết bị
nghe nhìn, rượu, và phân bón. Ngoài ra, công ty có vốn đầu tư nước ngoài
trong lĩnh vực phân phối sẽ được phép cung cấp dịch vụ bán lẻ máy kéo,
phương tiện cơ giới, ô tô con và xe máy.
Và sau 3 năm, tức năm 2012 các công ty có vốn đầu tư nướcc ngoài
trong lĩnh vực phân phối sẽ được phép cung cấp dịch vụ bán lẻ tại tất cả các
sản phẩm sản xuất tại Việt Nam và nhập khẩu hợp pháp vào Việt Nam.
1.3.2. Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
1.3.2.1. Tốc độ đô thị hoá và lối sống công nghiệp
Phân phối bán lẻ là kết quả của lối sống văn minh, hiện đại, tác phong
công nghiệp ở các khu đô thị và các thành phố lớn, nó gắn liền với quá trình
công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.
Nền kinh tế nước ta đang trong giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá
mạnh mẽ, với sự dịch chuyển cơ cấu GDP theo hướng tích cực, tỷ trọng công
nghiệp, dịch vụ ngày càng lớn và tỷ trọng nông nghiệp nhày càng giảm sút.
Bên cạnh đó, quá trình đô thị hoá diễn ra một cách mạnh mẽ ở nước ta đã tác
động sâu sắc đến lối sống, thói quen mua sắm, tiêu dùng của người dân. Số
lượng các tỉnh, thành phố đạt tiêu chuẩn đô thị không ngừng được mở rộng.
Đây là tiền đề để phát triển hệ thống phân phối bán lẻ ở Việt Nam hiện nay.
1.3.2.2. Môi trường văn hoá xã hội
Yếu tố văn hoá xã hội là những yếu tố bao quanh doanh nghiệp và
khách hàng, có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của hệ thống phân phối
bán lẻ.tại các thành phố, các tỉnh phát triển, người tiêu dùng luôn là những
người năng động, cởi mở, có nhu cầu cao, yêu cầu lớn cả về số lượng và chất
lượng của sản phẩm. đặc điểm văn hoá - xã hội ảnh hưởng đến nhận thức,
hành vi mua sắm của khách hàng trong việc lựa chọn, quyết định tiêu dùng
sản phẩm và địa điểm mua sắm. Người tiêu dùng thành thị có những nét káhc
biệt so với người tiêu dùng ở nông thôn, học có yêu cầu cao hơn về chất
lượng, dịch vụ khách hàng, cung cách phục vụ…
Theo số liệu thống kê hiện nay, người tiêu dùng thành thị rất ưa thích
việc đi mua sắm tại hệ thống phân phối bán lẻ vì tính nhanh gọn, thuận tiện,
đảm bảo về chất lượng, xuất xứ, nguồn gốc của sản phẩm.
Phân tích yếu tố văn hoá xã hội cần quan tâm tới các tiêu thức sau:
- Dân số: số người hiện hữu trên thị trường. Đây là tiêu thức ảnh hưởng
đến quy mô của nhu cầu và tính đa dạng của nhu cầu.
- Xu hướng vận động của dân số: tỷ lệ sinh tử, độ tuổi trung bình, tỷ lệ
nam nữ, tháp tuổi,… Tiêu thức này cho biết dạng của nhu cầu và sản phẩm
đáp ứng.
- Hộ gia đình và xu hướng vận động: chất lượng và quy cách sản phẩm
khi thoả mãn nhu cầu của cả gia đình.
- Sự dịch chuyển dân cư và xu hướng vận động
- Thu nhập và phân bố thu nhập của người tiêu dùng: yêu cầu về sự
thoả mãn nhu cầu theo khả năng tài chính.
- Nghề nghiệp và tầng lớp xã hội: yêu cầu về sự thoả mãn nhu cầu theo
địa vị xã hội.
- Dân tộc, chủng tộc, sắc tộc, tôn giáo, nền văn hoá, nói lên sự đa dạng
của nhu cầu và cách thức thoả mãn.
1.3.2.3. Khách hàng của hệ thống phân phối bán lẻ
Khách hàng là yếu tố quan trọng nhất đối với hạot động kinh doanh của
hệ thống phân phối bán lẻ. Khách hàng và nhu cầu của họ là đối tượng mà hệ
thống phân phối bán lẻ hướng tới. Khách hàng chính là người tạo ra thu nhập
của doanh nghiệp phân phối bán lẻ, quyết định tới sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Trong thời buổi hiện nay, người tiêu dùng quan tâm nhất là về
chất lượng hàng hoá, sau đó đến phong cách phục vụ và các dịch vụ khách
hàng, tiếp đó mới đến giá cả của hàng hoá. Ngày nay, do thu nhập của người
tiêu dùng tăng cao, mức sống đươc cải thiện nên người tiêu dùng sẵn sàng trả
giá cao để được sản phẩm bảo đảm chất lượng tốt hơn.
Vì vậy, doanh nghiệp phân phối bán lẻ phải nắm vững nhu cầu, tâm lý
khách hàng để thu hút khách hàng. Muốn vậy, doanh nghiệp phải tiến hành
nghiên cứu khách hàng và xu hướng nhu cầu của khách hàng, đặc bịêt là
khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.
1.3.2.4. Môi trường chính trị - pháp luật
Môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến sự hình thành
cơ hội thương mại và khả năng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Môi
trường chính trị - pháp luật ổn định là điều kiện tiền đề cho hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Hiện nay, Việt Nam mới chỉ có một văn bản quy pham pháp luật ở cấp
Bộ quy định về tiêu chuẩn, hàng hoá, dịch vụ và trách nhiệm quản lý hoạt
động của loại hình siêu thị, trung tâm thương mại. Các quy định về phân phối
bán lẻ còn thiếu sót, thiếu đồng bộ.
Trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp phải luôn quan tâm tới các
thành phần của môi trường chính trị - pháp luật như sau:
- Quan điểm, mục tiêu định hướng phát triển xã hội và nền kinh tế của
Đảng cầm quyền.
- Chương trình, kế hoạch triển khai thực hiện các quyết định, mục tiêu
của Chính phủ và khả năng điều hành của Chính phủ.
- Mức độ ổn định chính trị - xã hội
- Thái độ và phản ứng của các tổ chức xã hội của các nhà phê bình xã
hội.
- Thái độ và phản ứng của dân chúng.
- Hệ thống luật pháp với mức độ hoàn thiện của nó và hiệu lực thực
hiện luật phấp trong đời sống kinh tế - xã hội.
1.3.2.3. Môi trường kinh tế và công nghệ
Yếu tố kinh tế và công nghệ quyết định việc sử dụng tiềm năng của
doanh nghiệp và toàn kinh tế qua đó tạo ra cơ hội kinh doanh cho doanh
nghiệp.
Khi nghiên cứu môi trường kinh tế và công nghệ cần quan tâm đến các
yếu tố sau:
- Tiềm năng của nền kinh tế.
- Các thay đổi về cấu trúc, cơ cấu kinh tế của nền kinh tế quốc dân.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế.
- Lạm phát và khả năng điều khiển lạm phát.
- Hoạt động ngoại thương và xu hướng đóng, mở của nền kinh tế.
- Tỷ giá hối đoái và khả năng chuyển đổi của đồng tiền quốc gia.
- Hệ thống thuế, mức độ hoàn thiện và thực thi .
- Mức độ toàn dụng nhân công (% thất nghiệp).
- Cơ sở hạ tầng kinh tế của nền kinh tế.
- Trình độ trang thiết bị kinh tế, công nghệ của ngành, nền kinh tế.
- Khả năng nghiên cứu, vận dụng tiến bộ khoa học – kĩ thuật trong
ngành, nền kinh tế.
1.3.2.4. Các loại hình bán lẻ truyền thống
Cạnh tranh được xem là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế
thị trường. Môi trường cạnh trạnh được hình thành thông qua điều kiện cạnh
tranh và các thành phần tham gia vào quá trình hoạt động kinh doanh.
Sự ra đời của hệ thống phân phối bán lẻ hiện đại gặp phải sự cạnh tranh
quyết liệt từ phía các cửa hàng, chợ truyền thống. Hiện nay, tại Việt Nam
người dân vẫn trung thành với hình thức bán hàng truyền thống này. Hệ thống
chợ hình thàh và nằm rải rác khắp mọi nơi. người tiêu dùng chủ yếu mua sắm
hàgn hoá tai chợ, nhất là các mặt hàng phục vụ nhu cầu hàng ngày như thực
phẩm, hàng tạp phẩm,… Đối với người dân Việt Nam mua sắm tại chợ truyền
thống đã là một thói quen khó thay đổi.
1.3.2.5. Môi trường địa lý – sinh thái
Yếu tố thuộc môi trường địa lý – sinh thái tham gia vào quá trình xác
đinh cơ hội và khả năng khai thác kinh doanh. Nó ảnh hưởng đến khả năng
phát triển bền vững của doanh nghiệp và cả quốc gia. Cần nghiên cứu các yếu
tố sau:
- Vị trí địa lý: khoảng cách (không gian) tới khách hàng và nguồn cung
ứng, địa điểm thuận lợi.
- Khí hậu, thời tiết, tính chất mùa vụ.
- Các vấn đề về cân bằng sinh thái và ô nhiễm môi trường.
1.3.3. Những yếu tố thuộc tiềm lực
Tiềm lực của doanh nghiệp là yếu tố mang tính chủ quan và có thể
kiểm soát được ở một mức độ nào đó. Doanh nghiệp có thể sử dụng tiềm lực
để khai thác cơ hội kinh doanh và thu lợi nhuận. Tiềm lực của doanh nghiệp
có thể thay đổi, nó thay đổi với tốc độ chậm hơn so với sự thay đổi liên tục
của môi trường kinh doanh và có thể hạn chế khả năng phản ứng linh hoạt
kinh doanh.
Các yếu tố có thể làm cơ sở để đánh giá, phân tích tiềm lực của doanh
nghiệp là:
1.3.3.1. Tiềm lực tài chính
Tiềm lực tài chính là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của
doanh nghiệp thông qua ngồn vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinh
doanh, khả năng phân phối có hiệu quả các nguồn vốn, khả năng quản lý có
hiệu quả các nguồn vốn kinh doanh , nó thể hiện qua các chỉ tiêu:
- Vốn chủ sỡ hữu (vốn tự có).
- Vốn huy động.
- Tỷ lệ tái đầu tư về lợi nhuận.
- Giá cổ phiếu của doanh nghiệp trên thị trường.
- Khả năng trả nợ ngắn hạn và dài hạn.
- Các tỷ lệ về khả năng sinh lời.
1.3.3.2. Tiềm năng con người
Con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo sự thành công
trong hoạt động kinh doanh. Cần quan tâm các yếu tố sau khi nghiên cứu yếu
tố tiềm năng con người:
- Lực lượng lao động có năng suất, có khả năng phân tích và sáng tạo.
- Chiến lược con người và phát triển nguồn nhân lực.
1.3.3.3. Tiềm lực vô hình
Tiềm lực vô hình tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp, thể hiện ở khả
năng ảnh hưởng và tác động đến sự lựa chọn, chấp nhận và quyết định mua
của khách hàng. Tiềm lực vô hình không phải tự nhiên mà có, mà nó được tạo
dựng một cách có ý thức thông qua các mục tiêu, chiến lược xây dựng tiềm
lực vô hình của doanh nghiệp. Các yếu tố có thể sử dụng để xây dựng và phát
triển tiềm lực vô hình:
- Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường.
- Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hoá doanh nghiệp kinh doanh.
- Uy tín và mối quan hệ xã hội của lãnh đạo doanh nghiệp.
1.3.3.4. Khả năng kiểm soát/chi phối/độ tin cậycủa nguồn cung cấp
hàng hoá và dự trữ hàng hoá của doanh nghiệp
Yếu tố này ảnh hưưỏng đến đầu vào của doanh nghiệp, từ đó ảnh
hưởng đến dự trữ cũng như bán hàng, việc không ổn định và chủ động về
nguồn hàng có thể làm hỏng chương trình, mục tiêu của doanh nghiệp.
Ngoài các yếu tố thuộc về tiềm lực của doanh nghiệp trên còn có
- Trình độ tổ chức, quản lý.
- Trình độ tiên tiến của trang thiết bị, công nghệ, bí quyết công nghệ
của doanh nghiệp.
- Vị trí địa lý, cơ sở vật chất – kĩ thuật của doanh nghiệp.
- Mục tiêu, khả năng kiên định theo đuổi mục tiêu của ban lãnh đạo của
doanh nghiệp và những người tham gia kiểm soát, quản lý doanh nghiệp.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG MARKETING – MIX VÀO

HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI BÀN LẺ TẠI TỔNG CÔNG TY
THƯƠNG MẠI HÀ NỘI
2.1. Khái quát về Tổng công ty Thương mại Hà Nội

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.1.1. Đôi nét về Tổng công ty thương mại Hà Nội
Tổng công ty thương mại Hà Nội - tên giao dịch là Hapro, được thành lập
theo Quyết định số 129/2004/QĐ-TTg ngày 14 tháng 07 năm 2004 của Thủ
Tướng Chính phủ và Quyết định số 125/2004/QĐ – UB ngày 11 tháng 08 năm
2004 của UBND thành phố Hà Nội về việc thành lập Tổng công ty thương mại
Hà Nội thí điểm họat động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con.
Tổng công ty thương mại Hà Nội bao gồm công ty mẹ - Tổng công ty
thương mại Hà Nội và 23 công ty con là các công ty TNHH một thành viên,
các công ty cổ phần và các công ty liên doanh liên kết.
Tổng công ty thương mại Hà Nội thực hiện vai trò của công ty mẹ đối
với các công ty thành viên – Công ty con thông qua khả năng tài chính,
thương hiệu và uy tín trên thị trường.
Tổng công ty thương mại Hà Nội có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ
yếu: Xuất nhập khẩu nông sản, thực phẩm, đồ uống, thủ công mỹ nghệ, may
mặc, hàng tiêu dùng, máy móc thiết bị và nguyên vật liệu; Trung tâm thương
mại, siêu thị, hệ thống cửa hàng; Bán buôn bán lẻ hàng tiêu dùng, vật tư, vật
liệu phục vụ sản xuất và đời sống; Sản xuất chế biến nông sản, thực phẩm,
nước giải khát, kem bánh các loại, hàng tiêu dùng, gốm sứ mỹ nghệ… Dịch
vụ du lịch, nhà hàng, khách sạn, ăn uống giải khát; Kinh doanh bất động sản,
dịch vụ văn phòng, đại diện thương mại…
Tổng công ty thương mại Hà Nội thực hiện sản xuất và kinh doanh theo
chính sách chất lượng được đề ra, đó là: đảm bảo cung cấp các sản phẩm và
dịch vụ đáp ứng mọi yêu cầu đã cam kết với khách hàng; liên tục cải tiến,
nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, thoả mãn yêu cầu ngày càng cao
của khách hàng và là người bạn đáng tin cậy , người đồng hành thuỷ chung
của khách hàng.
Giới thiệu chung về Tổng công ty thương mại Hà Nội:
Tên giao dịch Tiếng Việt: Tổng công ty thương mại Hà Nội
Tên Giao dịch quốc tế: Ha Noi Trade Corporation
Thương hiệu: Hapro
Websites: www.haprogroup.vn
Văn phòng Hà Nội:
Địa chỉ: 38-40 Lê Thái Tổ, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội.
Điện thoại: 04- 8 267 984
Fax: 04-8 267 983/9 285 938
Email: hapro@haprogroup.vn
Chi nhánh tại TP.HCM:
Địa chỉ: 77-79 Phó Đức Chính, Quận 1, TP.HCM
Điện thoại: 08-8 216 253
Fax: 08-8 216 250/8 216 251
Email: hapro.hcm@haprogroup.vn
Văn phòng đại diện tại Nga:
Địa chỉ:119526, Moscow, Prospekt Vernadskovo,
Dom 93/1, Kva 233
Điện thoại: 095 4342148
Email: hapro.rus@haprogroup.vn
2.1.1.2.Quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty thương mại
Hà Nội
Tổng công ty thương mại Hà Nội có tiền thân là công ty sản xuất – dịch
vụ và xuất nhập khẩu Nam Hà Nội. Công ty được thành lập từ tháng 7 năm
1991 thuộc liên hiệp sản xuất – dịch vụ và xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ
Hà Nội trong điều kiện không có vốn, không có cơ sở vật chất, chưa có thị
trường và một ít cán bộ.
Tháng 8/1991, Liên hiệp Sản xuất – dịch vụ và xuất nhập khẩu tiểu thủ
công nghiệp Hà Nội thành lập “ban đại diện” phía Nam
Đến tháng 1/1992, Ban đại diện phía Nam của liên hiệp sản xuất – dịch
vụ và xuất nhập khẩu tiểu thủ công nghiệp đã hoạt động như một công ty độc
lập, tự huy động vốn, tự hạch toán, xây dựng bộ máy và tìm thị trường.
Sau 1 năm thâm nhập thị trường, Ban đại diện phía Nam đã đạt được
doanh thu 5 tỉ đồng, kim ngạch xuất nhập khẩu 500.000 USD. Tháng 4/1992,
Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội đã ra quyết định số 672/QĐ–UB về việc
chuyển Ban đại diện phía Nam thành Chi nhánh Công ty sản xuất – dịch vụ
và xuất nhập khẩu tiểu thủ công nghiệp, tên giao dịch là Haprosimex Saigon,
trụ sở chính ở 149 Lý Chính Thắng – Quận 3 – Tp. HCM. Haprosimex là đơn
vị hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng, có tài khoản tại ngân hàng.
Ngày 18/3/1993, Giám đốc liên hiệp sản xuất – dịch vụ và xuất nhập
khẩu tiểu thủ công nghiệp Hà Nội ra quyết định số 27/QĐ – TC quyết định
thành lập chi nhánh phía Nam, lấy tên giao dịch là Haprosimex Saigon. Cùng
năm, Giám đốc liên hiệp sản xuất - dịch vụ và xuất nhập khẩu tiểu thủ công
nghiệp Hà Nội ra quyết định số 67/QĐ – TC ngày 20/10/1993 thành lập chi
nhánh “Haprosimex Saigon”. Trên cơ sở sáp nhập xí nghiệp phụ tùng xe đạp,
xe máy Hà Nội, tháng 1/1999, UBND TP HN đã quyết định chuyển Chi
nhánh thành công ty và đổi tên thành Công ty sản xuất – dịch vụ XNK Nam
Hà Nội, đặt trụ sở tại 28B Lê Ngọc Hân – Quận Hoàn Kiếm – Hà Nội. Một
năm sau, theo quyết định số 6908/QĐ – UB ngày 12/2/2000 công ty sáp nhập
công ty ăn uống dịch vụ bốn mùa và biến đổi thành công ty sản xuất - dịch vụ
và xuất nhập khẩu Nam Hà Nội, đồng thời chuyển về sở Thương Mại quản lý
về mặt nhà nước.Tiếp đó, ngày 20/3/2002, Công ty lại có quyết định sáp nhập
với Xí nghiệp giống cây trồng Toàn Thắng nhằm góp phần thực hiện dự án
xây dựng cụm công nghiệp thực phẩm Hà Nội.
Trong 5 năm (từ 1999 đến 2003), công ty đã 3 lần giao quản lý vốn nhà
nước ở các công ty cổ phần: Simex (10/2/2002), Sứ Bát Tràng (22/07/03),
Vang Thăng Long (23/10/2003).
Ngày 11/8/2004, Tổng công ty thương mại Hà Nội được thành lập theo
Quyết định số 129/2004/QĐ-TTg ngày 14 tháng 07 năm 2004 của Thủ Tướng
Chính phủ và Quyết định số 125/2004/QĐ – UB ngày 11 tháng 08 năm 2004
của UBND thành phố Hà Nội về việc thành lập Tổng công ty thương mại Hà
Nội thí điểm hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con.
Hiện nay, Tổng công ty thương mại Hà Nội có 23 đơn vị thành viên và
là chủ đầu tư quản lý khu công nghiệp thực phẩm Hapro tại xã Lệ Chi – Kim
Sơn – Gia Lâm – Hà Nội.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu bộ máy tổ chức
2.1.2.1.Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban và bộ phận trực
thuộc Tổng công ty thương mại Hà Nội
- Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty thương mại Hà Nội:
Theo quyết định số 125/2004/QĐ-UB của Uỷ ban nhân dân Thành phố
Hà Nội, Tổng công ty thương mại Hà Nội có chức năng thực hiện quyền đại
diện chủ sỡ hữu vốn Nhà nước và chịu trách nhiệm trước UBND Thành phố
Hà Nội về việc bảo toàn và phát triển số vốn được giao. Đồng thời, Tổng
công ty phải giữ vai trò chủ đạo, tập trung chi phối và liên kết các hoạt động
của các công ty con theo chiến lược phát triển Ngành thương mại thủ đô và kế
hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Tổng công ty. Vì vậy, Tổng công ty
phải luôn kiểm tra, giám sát việc quản lý sử dụng vốn, tài sản, thực hiện các
chế độ chính sách, phương thức điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của
các công ty con. Ngoài ra, Tổng công ty cong có chức năng tổ chức sản xuất
kinh doanh đa ngành nghề, sản xuất kinh doanh và đầu tư trong các lĩnh vực
tài chính, công nghiệp, du lịch, xuất khẩu lao động, xây dựng phát triển nhà,
khu đô thị.
Bên cạnh các chức năng được đề ra, Tổng công ty có nhiệm vụ: xây
dựng quy hoạch và kế hoạch phát triển ngành thương mại theo định hướng
phát triển kinh tế xã hội của Thành phố, Chính phủ; Lập, quản lý, tổ chức
triển khai thực hiện các kế hoạch, dự án đầu tư xây dựng phát triên cơ sở hạ
tầng thương mại; Tổ chức các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu và dịch
vụ tổng hợp, sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thực phẩm, rượu, bia, nước
giải khát, chè uống. Tổng công ty còn có nhiệm vụ tổ chức các hoạt động xúc
tiến thương mại; đào tạo và bồi dưỡng về chuyên môn cho các đối tượng
trong và ngoài ngành.
- Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban, bộ phận trự thuộc:
+ Văn phòng Tổng công ty thương mại Hà Nội có chức năng thực hiện
công tác văn thư; quản lý tài sản văn phòng, nhà ở của Tổng công ty, tổ chức
mua sắm, nâng cấp sữa chữa, bảo dưỡng phương tiện làm việc; quản lý và
điều hành việc sử dụng xe ô tô; Tổ chức lễ tân, thực hiện công tác bảo vệ cơ
quan, trực cơ quan, tổng đài, giữ gìn trật tự, an ninh, vệ sinh, văn minh của
Tổng công ty.
+ Phòng tổ chức cán bộ có chức năng tham mưu đối với lãnh đạo Tổng
công ty về các vấn đề có liên quan tới công tác tổ chức cán bộ, trực tiếp thực
hiện các công việc thuộc nghiệp vụ tổ chức, cán bộ. Mặt khác, đối với các
đơn vị trực thuộc, các đơn vị thành viên, phong tổ chức cán bộ có chức năng
tư vấn vè các vấn đề liên quan tới công tác tổ chức cán bộ.
Để có thể thực hiện các chức năng, phòng có nhiệm vụ nghiên cứu và
đưa vào áp dụng các văn bản pháp luật, các chế độ chính sách liên quan tới
công tác tổ chức cán bộ; nghiên cứu xây dựng chiến lược cán bộ và nghiên
cứu kế hoạch đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên; Tổ
chức quản lý hồ sơ CBCNV, thực hiện nghiệp vụ quản lý quy hoạch, đào tạo,
bổ nhiệm và đnhs giá cán bộ. ngoài ra, phòng có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch
và tổ chức thực hiện nghiệp vụ tuyển dụng, đào tạo lao động; xây dựng đơn
giá tiền lương, trình duyệt và tổ chức đơn gá tiền lương đã được duyệt cho các
đơn vị trực thuộc. Phòng tổ chức cán bộ là đầu mối để tiếp nhận, giải quyết
các khiếu nại, tố cáo tranh chấp hợp đồng.
+ Phòng kế hoạch phát triển: Phòng có chức năng tham mưu cho Tổng
công ty xây dựng kế hoạh, chiến lược phát triển của Tổng công ty theo định
hướng phát triển xã hội của thành phố và Chính phủ; Xây dựng chiến lược và
giải pháp phát triển thị trường, sản phẩm, thương hiệu. Phòng kế hoạch và
phát triển là nơi xây dựng kế hoạch dài hạn, kế hoạch kinh doanh hàng năm,
từ đó giao cho công ty mẹ và công ty con; Lập phương án sử dụng vốn để đầu
tư thành lập các công ty, mua cổ phần góp vốn liên doanh, liên kết; Xây dựng
phương án đề án triển khai các ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh mới; Bên
cạnh đó, phòng có nhiệm vụ xây dựng phương án bán đấu giá các địa điểm
nhỏ lẻ của Tổng công ty. Đó cũng là nơi quản lý, tổ chức và vận hành hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, hệ thống quản lý chất lượng
sản phẩm cũng như hệ thống mã số, mã vạch và nhãn hàng hoá mang thương
hiệu Hapro.
+ Phòng quản trị thương hiệu: Là phòng tham mưu cho lãnh đạo về
chiến lược phát triển thương hiệu, phòng thực hiện chức năng quản lý và phát
triển một cách có hiệu quả thương hiệu của Tổng công ty. Khi được yêu cầu,
phòng sẽ tư vấn, hỗ trợ cho Tổng công ty, công ty thành viên về các vấn đề
liên quan tới thương hiệu và quản trị thương hiệu. Để thực hiện chức năng đó,
phòng tổ chức xây dựng, tuyển chọn và công bố thương hiệu, đăng kí bảo hộ
trong và ngoài nước. Mặt khác, phòng thương hiệu cũng phối hợp với các đơn
vị xây dựng quy chế và các văn bản pháp lý khách về quản lý và phát triển
thương hiệu. Phòng còn có nhiệm vụ xây dựng chương trình hoạt động, các
giải pháp nâng cao chất lượng và uy tín của thương hiệu, xây dựng các
chương trình truyền thông, chương trình khuyếch trương để quảng bá phát
triển thương hiệu. Phòng quản trị thương hiệu thực hiện các thủ tục pháp lý
liên quan đến chuyển giao quyền sử dụng thương hiệu, nhượng quyền thương
mại và nghiên cứu thực hiện giải pháp chống vi phạm quyền sở hữu trí tuệ đối
với các thương hiệu của Tổng công ty.
+ Ban pháp lý và hợp đồng: thực hiện chức năng và nhiệm vụ liên quan
đến các văn bản quy phạm hành chính, quản lý quản trị của Tổng công ty như
soạn thảo, hệ thống hoá, xây dựng thành bộ văn bản hay phổ biến, kiểm tra, tư
vấn, hỗ trợ cho các phòng, ban thuộc Tổng công ty và các đơn vị trực thuộc
công ty mẹ, đơn vị thành viên về việc thực hiện các văn bản…
+ Ban tài chính kế toán và kiểm toán: Chức năng nhiệm vụ của ban là
lập kế hoạch thu chi tài chính toàn hệ thống và kiểm tra giám sát việc thực
hiện kế hoạch. Thực hiện các công tác kế toán thanh toán, kế toán xây dựng,
kế toán tổng hợp, kế toán lương, kế toán hàng hoá vật tư, từ đó lập và phân
tích báo cáo định kỳ, tổng hợp báo cáo quyết toán tài chính năm, đưa ra các
đề xuất kịp thời các phương án, giải pháp tích cực phục vụ công tác kinh
doanh và công tác quản trị kinh doanh.
+ Ban đối ngoại và tiếp thị: Chức năng của Ban là tham mưu giúp Tổng
Giám đốc trong việc tiến hành, quản lý hoạt động đối ngoại cả trong và ngoài
nước. Vì vậy, Ban đối ngoại phải cố gắng mở rộng môi trường giao dịch; Xây
dựng, tổ chức các chương trình, sự kiện quảng cáo, tham gia vào hội chợ để
giới thiệu xây dựng hình ảnh sản phẩm và hình ảnh Tổng công ty.
+ Ban quản lý khu công nghiệp Hapro: Thay mặt Tổng công ty thương
mại Hà Nội chịu trách nhiệm thực hiện quản lý, kinh doanh khai thác và bảo
trì đất đai, tài sản, tài nguyên môi trường các công trình hạ tầng kĩ thuật, nhà
xưởng, văn phòng, xử lý chất thải, cung cấp điện nước, cây xanh cây cảnh
theo nhu cầu của các đơn vị ban quản lý. Hỗ trợ phòng đầu tư trong việc giải
phóng mặt bằng. bên cạnh đó, Ban được giao nhiệm vụ sản xuất hàng gốm sứ
mỹ nghệ xuất khẩu và kinh doanh cây xanh cây cảnh và bảo vệ, giữ gìn trật tự
an ninh trên địa bàn khu công nghiệp.
+ Trung tâm đầu tư và phát triển hạ tầng thương mại: Lập kế hoạch,
quy hoạch, triển khai các dự án về hạ tầng thương mại và đề ra các giải pháp
nhằm sử dụng, khai thác hiệu quả hạ tầng thương mại và nâng cao chất lượng
các công trình.
2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty thương mại Hà Nội
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty thương mại Hà Nội
Văn phòng
Phòng tổ chức cán bộ
Phòng kế hoạch và phát triển
Phòng quản trị thương hiệu
Ban pháp lý và hợp đồng
Ban tài chính kế toán và kiểm

toán
Chuyên đề thực tập
Ban đối ngoại và tiếp thị

Công ty mẹ
Các khối phòng, ban chức năng

Ban quản lý khu công nghiệp
Hapro
(Tổng công ty thương mại Hà Nội)
Trung tâm dầu tư và phát triển

hạ tầng thương mại
Xí nghiệp Toàn Thắng
T.T XK Phía Bắc

50
Tổng giám đốc
T.T Nhập khẩu vật tư thiết bị

Hội đồng quản trị
T.T kinh doanh hàng miễn thuế

tại TP.HCM
XN Gốm Chu Đậu
XN Dịch vụ kho hàng

kết)
XN Sắt mỹ nghệ
Các công ty con
Nhà máy Mỳ Hapro
Chi nhánh TCT tại TP.HCM

Ban kiểm soát
Cty siêu thị Hà Nội

Các đơn vị hạch toán phụ thuộc thuộc Công ty mẹ
(Cty TNHH một thành viên, cổ phần, liên doanh liên
Công ty bách hóa Hà Nội
T.T Thương mại dịch vụ Bốn

Mùa
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty những năm
gần đây
Tổng công ty thương mại Hà Nội có chặng đường phát triển lâu dài và
bền vững. Trải qua những khó khăn, với sự phấn đấu không mệt mỏi, từ chỗ
không có chỗ đứng, không có vốn đầu tư, chưa có thị trường, thiếu thốn
nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kĩ thuật, Tổng công ty thương mại Hà Nội đã
lớn mạnh, không ngừng phát triển toàn diện trên tất cả các lĩnh vực. Đến nay,
Tổng công ty thương mại Hà Nội đã đựôc biết đến không chỉ là một doanh
nghiệp lớn chuyên doanh xuất nhập khẩu hàng nông sản, thủ công mỹ nghệ có
thị trường tại 60 nước và khu vực trên thế giới, mà còn là một nhà sản xuất
thực phẩm chế biến uy tín với hàng loạt sản phẩm được người tiêu dùng ưa
chuộng như: rượu, chè, thịt nguội, rau củ quả đóng hộp…
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của
Tổng công ty thương mại Hà Nội giai đoạn 2002 – 2007
Chỉ tiêu ĐVT 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Tổng DT Tỷ đồng 1.952 2.996 3.600 4.050 4.510 5.540
Kim ngạch XNK Triệu USD 39 71 148 155 167 206.5
- Xuất khẩu Triệu USD 20 36 47 56 88 114.8
- Nhập khẩu Triệu USD 19 35 101 99 79 91.7
DT nội địa Tỷ đồng 1.637 2.423 2.932 3.126 3.582 3.704
Lợi nhuận Tỷ đồng 13 16 21 32 36 48
Nộp ngân sách Tỷ đồng 101 149 202 234 279 294
Lao động Người 5.291 5.682 5.909 6.146 6.527 7.504
Nguồn: Tổng công ty thương mại Hà Nội
Chỉ sau một năm thâm nhập thị trường (năm1991), “Ban đại diện” –
Tổng công ty thương mại Hà Nội đã đạt được doanh thu 5 tỉ đồng, kim ngạch
XNK 500.000USD. Những năm tiếp theo, Tổng công ty không ngừng tăng
truởng với tốc độ cao, kim ngạch XNK trong thời gian này tăng từ 30% đến
50%/năm.
Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Có thể thấy một cách rõ ràng mức độ tăng trưởng của Tổng công ty
thương mại Hà Nội thông qua các biểu đồ về doanh thu, lợi nhuận và số
lượng lao động như sau:
Biểu đò 2.1: Doanh thu của Hapro qua các năm
5,540
6,000
5,000 4,510
4050
3,600
4,000 2,996
3,000 1,952
2,000
1,000
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Doanh thu là chỉ tiêu có ý nghĩa lớn đối với toàn bộ hoạt động của
Tổng công ty. Doanh thu cho biết khoản tiền mà Tổng công ty thu được trong
quá trình kinh doanh. Qua biểu đồ, ta thấy doanh thu của Tổng công ty
thương mại Hà Nội không ngừng tăng nhanh trong giai đoạn 2002 đến 2007.
Năm 2005, Tổng công ty đứng trước những khó khăn về thời tiết, dịch bệnh,
giá cả thị trường, các nhân tố thuộc về điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuât, sự
thay đổi của các chính sách (đặc biệt là Luật đất đai, Luật xây dựng, Quy chế
quản lý tài chính,…), cạnh tranh ngày càng gay gắt,… Tổng công ty đã cố
gắng vượt bậc, đẩy mạn phát triển kinh doanh mang và đạt được những thành
tựu đáng kể như: doanh thu đạt 4050 tỷ đồng, tăng 12,5% so với năm 2004.
Từ năm 2005, Tổng công ty liên tục tăng trưởng, tốc độ tăng doanh thu bình
quân là 18%.
Tổng doanh thu của Tổng công ty thương mại Hà Nội bao gồm doanh
thu từ hoạt động xuất nhập khẩu và doanh thu trên thị trường nội địa. Tổng
công ty thương mại Hà Nội luôn phát triển mạng lưới xuất khẩu khắp các

nước trên thế giới .Hiện nay, thị trường xuất khẩu của Tổng công ty giữ vững
trên 6 nước và khu vực trên thế giới như: Thị trường EU, Đông Âu, các nước
Đông Nam Á, các nước Trung Đông, Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn Quốc, Bắc
Phi, Mỹ, Mehico, Kenya… Mặt hàng xuất khẩu chính của Tổng công ty là
hàng nông sản, dược liệu và hàng thủ công mỹ nghệ, chiếm gàn 20% kim
ngạch xuất nhập khẩu. Không những phát triển trên lĩnh vực xuất nhập khẩu
(lĩnh vực kinh doanh chính của Tổng công ty) mà Tổng công ty còn phát triển
mạng lưới Hapro trong thị trường nội địa. Doanh thu nội địa chiếm tỷ trọng
lớn trong tổng doanh thu của Hapro. Tổng công ty thương mại Hà Nội đã liên
tục cũng cố và phát triển mạng lưới các siêu thị, cửa hàng, nhà hàng kinh
doanh mang thương hiệu Hapro, Hafasco, vang Thăng Long, Thuỷ Tạ, Thực
phẩm Hà Nội… Để có được kết quả như vậy, Tổng công ty đã chuẩn bị nguồn
hàng, nâng cấp mạng lưới kinh doanh một cách văn minh, hiện đai, với đội
ngũ phục vụ nhiệt tình, lịch sự.
Biểu đồ2.2: Doanh thu nội địa của Hapro qua các năm
4000 3704
3582
3500 3126
2932
3000
2423
2500
2000 1637
1500
1000
500
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Năm 2006, để chào mừng Hội nghị APEC Việt Nam 2006, Tổng công
ty thương mại Hà Nội đã chính thức công bố chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích
mang thương hiệu Hapro Mart với 3 siêu thị, 15 cửu hàng tiện ích và cửa

hàng chuyên doanh trên 8 quận huyện thành trong và ngoài Hà Nội. Đến nay,
chuỗi Hapro Mart đã phát triển lên đến 17 siêu thị, 15 cửa hàng tiện ích và 46
cửa hàng chuyên doanh tại Hà Nội và các tỉnh phía Bắc như Bắc Cạn, Thái
Nguyên, Hải Dương, Thái Bình, Hưng Yên, Ninh Bình, Thanh Hoá… Chuỗi
siêu thị cửa hàng tiện ích và hệ thống các cửa hàng chuyên doanh bước đầu đã
có uy tín, tạo được sự tin cậy của người tiêu dùng. Tổng công ty đã hình thành
mô hình liên kết giữa các công ty bán lẻ lớn trong cả nước, xây dựng và từng
bước phát triển cơ chế liên kết giữa Tổng công ty với các vùng nguyên liệu
nhằm ổn định thị trường nội địa và xuất khẩu, đặc biệt, tạo nguồn cung cấp
cho hệ thống siêu thị, cửa hàng chuyên doanh. Trong năm 2007, Tổng công ty
đã đưa vào kinh doanh 2 trung tâm, 14 cửa hàng, quầy hàng thực phẩm an
toàn mang thương hiệu Hapro food, 7 cửa hàng dịch vụ ăn uống mang thương
hiệu Bốn Mùa.
Lợi nhuận là khoản chênh lệch giữa tổng doanh thu mà Tổng công ty
bỏ ra trừ đi chi phí mà Tổng công ty đã bỏ ra. Lợi nhuận chính là khoản tiền
mà Tổng công ty có được sau khi nộp thuế thu nhập doanh nghiệp, và được
phân phối theo quy chế quản lý tài chính của các công ty nhà nước và quản lý
vốn nhà nước đầu tư vào doanh nghiệp khác. Nó chính là nguồn để Tổng
công ty tái đầu tư mở rộng năng lực kinh doanh, bảo toàn và phát triển vốn,
khuyến khích người lao động nhằm nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh
của Tổng công ty. Lợi nhuận của Tổng công ty 5 năm vừa qua liên tục tăng.
Từ con số 13 tỷ năm 2002, Lợi nhuận đã đạt tới con số 48 tỷ đồng năm 2007,
tăng gần 4 lần. Từ năm 2005, Lợi nhuận của Tổng công ty tăng bình quân
12%/năm.
Biểu đồ 2.3: Lợi nhuận của Hapro qua các năm

48
50
45
40 36
32
35
30
25 21
20 16
13
15
10
5
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Sự phát triển của Tổng công ty còn có thể thấy qua việc Tổng công ty
tăng lượng Ngân sách nộp Nhà nước hàng năm. Thông qua lượng Ngân sách
này, Tổng công ty đã giúp Nhà nước có thêm một phần nguồn vốn phúc lợi
xã hội, giải quyết được nhiều vấn đề xã hội đang diễn ra như xây dựng, nâng
cấp hệ thống giao thông, giải quyết nạn ùn tắc giao thông đang là vấn đề khó
khăn, …
Biểu đồ 2.4: Nộp ngân sách Nhà Nước của Hapro qua các năm
294
300 279
234
250
202
200
149
150
101
100
50
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Cùng với sự phát triển của hệ thống kinh doanh là sự tăng lên của lực
lượng lao động. Điều đó chứng tỏ rằng, quy mô của Tổng công ty đang ngày
càng được mở rộng. Thu nhập bình quân đầu người của Tổng công ty tăng từ
1.816.000đ/người/tháng năm 2006, đến năm 2007 con số này là

2.843.000đ/người/tháng, tăng 57% so với năm 2007. Tổng công ty đã tạo

công ăn việc làm cho hàng ngàn người lao động.
Biểu đồ 2.5: Lao động bình quân của Hapro qua các năm
8000 7438
7000 6515
5909 6146
5682
6000 5291
5000
4000
3000
2000
1000
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Tổng công ty thương mại Hà Nội đã có nhiều thành tựu đáng kể trong
hoạt động sản xuất kinh doanh. Năm 2007, Tổng công ty đã được Bộ công
thương trao tặng giải "TOP TRADE SERVICES 2007". Không những vây,
Tổng công ty còn được trao tặng giải "Ngôi sao kinh doanh vào đầu năm
2008, và được bình chọn là một trong 10 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam.
2.2. Khái quát hệ thống phân phối bán lẻ của Tổng công ty thương
mại Hà Nội
Từ khi thành lập tháng 8/2004, tcty đã luôn quan tâm xây dựng và phát
triển hệ thống phân phối bán lẻ. Nhưng với mô hình cũ, không thương hiệu,
không ứng dụng khoa học công nghệ trong quản lý, kết quả kinh doanh chủ
yếu dựa trên cơ chế khoán, hệ thống phân phối bán lẻ của Tổng công ty còn
nhỏ lẻ, hoạt động không hiệu quả. Vì vậy, tháng 8/2004 Tổng công ty đã triển
khai thực hiện tái cơ cấu, hình thành nên công ty Siêu thị Hà Nội nhằm mục
tiêu tập trung phát triển hệ thống bán lẻ.
Cuối năm 2006, Việt Nam chính thức gia nhập vào WTO, thị trường bán
lẻ nước ta trở thành một thị trường hấp dẫn đối với các nhà phân phối bán lẻ trên
khắp thế giới. Các tập đoàn nước ngoài giỏi về quản lý và tiếp thị, mạnh về tài

chính và thương hiệu, giàu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế như BigC, Metro,
Parkson… đã đang và sẽ ồ ạt vào Việt Nam, tạo sức ép cạnh tranh lớn, đe doạ sự
tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp phân phối và sản xuất của Việt Nam,
trong đó có Tổng công ty thương mại Hà Nội (Hapro). Đứng trước thách thức
lớn như vậy, Tổng công ty thương mại Hà Nội đã lựa chọn con đường riêng
trong cuộc cạnh tranh khốc liệt là phát triển hệ thống Hapro Mart. Đây là hệ
thống chuỗi các siêu thị bán lẻ, cửa hàng tiện ích theo công nghệ văn minh hiện
đại. Tổng công ty thương mại Hà Nội đã lựa chọn chiến lược phát triển chuỗi
siêu thị, cửa hàng tiện ích, cửa hàng tự chọn theo hướng bám theo các khu dân
cư nhằm giữ thị phần. Ngày 11/11/2006, Tổng công ty thương mại Hà Nội đã
đồng loạt khai trương hệ thống bán lẻ mang thương hiệu Hapro Mart với 3 siêu
thị và 15 cửa hàng tiện ích. Hệ thống siêu thị cửa hàng tiện ích mang thương
hiệu Hapro Mart được xây dựng khá chặt chẽ dựa trên 4 quy chuẩn: Cửa hàng từ
50 m2 trở lên, màu xanh đặc trưng của thương hiệu, chuẩn hoá nguồn hàng,
chuẩn hoá đội ngũ nhân viên từ trang phục đến phong cách. Siêu thị là trung tâm
bán lẻ các mặt hàng đa dạng phục vụ cuộc sống hàng ngày của nhân dân như
thục phẩm chế biến sẵn, thực phẩm đông lạnh, đồ uống, hàng may mặc, chất tẩy
rửa, kim khí điện máy… Với quy mô mặt sàn tương đối lớn từ 500 m 2 trở lên,
phạm vi bán kính phục vụ tương đối rộng. Ngoài các siêu thị kinh doanh tổng
hợp, Tổng công ty thương mại Hà Nội đã thành lập các siêu thị chuyên doanh
như siêu thị ô tô, siêu thị điện máy, siêu thị thời trang, siêu thị vật liệu xây dựng
và trang trí nội thất… Các cửa hàng tiện ích là hệ thống các cửa hàng bán lẻ các
chủng loại hàng hoá đa dạng phục vụ nhu cầu mua sắm các nhu yếu phẩm tiêu
dùng hàng ngày của người dân. Tổng công ty đã xây dựng 5 loại hình: cửa hàng
lương thực, thực phẩm, rau sạch, hàng tạp phẩm; Cửa hàng thời trang; Cửa hàng
kim khí điện máy; Cửa hàng ăn uống dịch vụ. Quy mô mặt sàn của cửa hàng từ
50 m2 trở lên, được bố trí bám theo các khu phố, cụm dân cư, các khu đô thị cà
các khu chung cư cao tầng. Về nguồn hàng đảm bảo cho hệ thống bán lẻ có hiệu

quả được khai thác từ các hướng như: nhập khẩu các sản phẩm tiêu dùng thiết
yếu, sản phẩm công nghệ cao chất lượng tinh xảo, nổi tiếng hợp thị hiếu người
tiêu dùng; Đầu tư sản xuất các mặt hàng mang tính đặc thù của Tổng công ty
thương mại Hà Nội; Phát triển mạng lưới thu mua tại các địa phương. Tăng
cường liên kết sản xuất tạo nguồn hàng; Kí kết hợp đồng thu mua, cung ứng từ
địa phương, nhà sản xuất, nhà phân phối…Hỗ trợ xây dựng vùng nguyên liệu và
cung cấp hàng ổn định. Các điểm kinh doanh trong hệ thống Hapro Mart sẽ được
thống nhất hình ảnh thể hiện từ biển hiệu, trang trí nội thất đến phong cách phục
vụ và trang phục của nhân viên nhằm tạo dựng hình ảnh theo phong cách riêng
biệt và ấn tượng với từng loại hình kinh doanh.
Hệ thống phân phối bán lẻ của Hapro Mart phát triển rộng khắp các
tỉnh thành khu vực Miền Bắc, đặc biệt là khu vực Hà Nội.
Bảng 2.2: Hệ thống Hapro Mart tại Miền Bắc
Diện tích Số mặt
STT TÊN VÀ ĐỊA CHỈ
(m2) hàng
1. Hapro Mart Km 3 +500 Đường Hùng Vương, Thái Bình 1000m2 20.000
Hapro Mart số 1 Lương Văn Thăng, P. Đông Thành,
2. 1000m2 >20.000
Ninh Bình
3. Hapro Mart số 25 Đinh Điền, P. Lam Sơn, Hưng Yên 1000m2 20.000
Hapro Mart tổ 75, Đường Trần Phú thượng, Cẩm Tây,
4. 1000m2 20.000
Tx Cẩm Phả, Quảng Ninh
5. Hapro Mart Thị trấn Nông Trường Mộc Châu, Sơn La 1000m2 20.000
Hapro Mart Thái Nguyên, 66 Hoàng Văn thụ, Thành
6. 650m2 20.000
phố Thái Nguyên
Hapro Mart Tiên Sơn, Thị trần Sao Đỏ, huyện Chí Linh,
7. > 1000m2 >20.000
tỉnh Hải Dương
Hapro Mart số 25 Đại lộ Lê Lợi, P. Lam Sơn, Thanh
8. 1350m2 >20.000
Hoá
Hapro Mart Bắc Kạn, tổ 8B, P. Đức Xuân, Tx Bắc Kạn,
9. 500m2 20.000
Tỉnh Bắc Kạn.
Hệ thống Hapro Mart ở các tỉnh thành đã cung cấp cho người dân
những hàng hoá có chất lượng, nguồn gốc rõ ràng, số lượng đa dạng, chất
lượng dịch vụ cao, phù hợp nhu cầu mua sắm của người dân từng địa phương,

đặc biệt, hàng nông sản là củ quả, thịt sạch được bày bán trong Hapro Mart
đều là nguồn hàng địa phương.
Trong nội thành Hà Nội, chuỗi Hapro Mart cũng phát triển nhanh
chóng, các siêu thị, cửa hàng tiện ích mang thương hiệu Hapro Mart mọc lên
khắp các quận, huyện của thành phố Hà Nội
Bảng 2.3: Hệ thống Hapro Mart tại Hà Nội
Quận, Huyện Số lượng
Quận Hai Bà Trưng 4
Quận Thanh Xuân 1
Quận Tây Hồ 1
Quận Cầu Giấy 2
Quận Hoàn Kiếm 6
Quận Ba Đình 2
Huyện Gia Lâm 2
Long Biên 3
Thanh Trì 1
Tổng công ty thương mại Hà Nội đã xây dựng hệ thống phân phối bán
lẻ tại các khu dân cư tập trung, khu đô thị, khu tái định cư. Hệ thống nằm chủ
yếu trên những trục đường chính, thuận tiện về giao thông cho người dân
(Xem phụ lục 2.1). Diện tích xây dựng đa số đều trên 1000m 2, hàng hoá được
bày bán khá thông thoáng, đa dạng.
Hệ thống phân phối bán lẻ của Tổng công ty đã mang lại những kết quả
đáng khích lệ, bước đầu được người tiêu dùng đánh giá tốt, kết quả kinh doanh
có những dấu hiệu khả quan, doanh số có mức tăng trưởng tốt, hoạt động quản lý
kinh doanh dần đi vào ổn định. Chuỗi bán lẻ Hapro Mart đã khẳng định được
phong cách phục vụ chuyên nghiệp của mình với mục tiêu hướng tới là mang lại
lợi ích tiện dụng cho khách hàng ở mọi nơi, tại mọi thời điểm.

2.3. Thực trạng ứng dụng Marketing – Mix vào hoạt động phân
phối bán lẻ tại Tổng công ty thương mại Hà Nội
Hệ thống phân phối bán lẻ của Tổng công ty thương mại Hà Nội đã và
đang được Tổng công ty quan tâm và tập trung đầu tư. Hiện nay, Tổng công
ty đã xây dựng được 17 siêu thị, 15 cửa hàng tiện ích mang thương hiệu
Hapro Mart và 46 cửa hàng chuyên doanh. Hệ thống phân phối bán lẻ này
bước đầu đã có những thành công đáng kể, nâng cao hiệu quả kinh doanh
trong thị trường nội địa, đưa thương hiệu Hapro trở thành thương hiệu mạnh
trong hệ thống phân phối bán lẻ của Việt Nam.
Một trong những yếu tố mang lại sự thành công của hệ thống phân phối
bán lẻ tại Tổng công ty thương mại Hà Nội chính là việc ứng dụng Marketing
– Mix vào hoạt động phân phối bán lẻ. Do đó, nghiên cứu và phân tích các
tham số Marketing - Mix trong hoạt động phân phối bán lẻ của Tổng công ty
sẽ giúp Tổng công ty nâng cao được hiệu quả hoạt động phân phối bán lẻ,
nâng cao được thương hiệu Hapro trên thị trường bán lẻ.
2.3.1. Thực trạng về sản phẩm
Trong văn bản kèm theo Quyết định số 1371/2004/QĐ-BTM ngày 24
tháng 9 năm 2004 của Bộ trưởng Bộ thương mại đưa ra quy định về siêu thị:
“Siêu thị là loại hình cửa hàng kinh doanh hiện đại; kinh doanh tổng hợp
hoặc chuyên doanh; có cơ cấu chủng loại hàng hoá phong phú, đa dạng, đảm
bảo chất lượng; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kĩ
thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các phương thức phục vụ văn
minh, thuận tiện nhằm thoả mãn nhu cầu mua sắm của khách hàng”.
Siêu thị thuộc hệ thống phân phối bán lẻ, nó là cầu nối giữa người sản
xuất với người tiêu dùng. Nó cung cấp cho người tiêu dùng những hàng hoá
thiết yếu, thoả mãn được nhu cầu của người tiêu dùng. Trong môi trường kinh
doanh cạnh tranh như hiện nay, khi mà cung lớn hơn cầu, khách hàng có

nhiều lựa chọn về hàng hoá để thoả mãn nhu cầu cá nhân. Mỗi chủng loại sản
phẩm có rất nhiều nhãn hiệu khách nhau. Do đó, để thoả mãn nhu cầu đa
dạng, phong phú các siêu thị phải có danh mục hàng hoá lớn. Hapro Mart là
hệ thống phân phối bán lẻ có khối lượng các mặt hàng trong danh mục kinh
doanh khá lớn. Các mặt hàng được phân thành 5 nhóm ngành hàng lớn như:
Ngành hàng thực phẩm, ngành hàng gia dụng, ngành hàng thời trang và quà
tặng, ngành hoá mỹ phẩm và ngành hàng dành cho trẻ em. Trong các nhóm
ngành hàng lại được chia thành các nhóm hàng (xem phụ lục 2.2) Các nhóm
hàng bao gồm các mặt hàng có cùng chức năng, nguồn gốc, hay tính năng.
Việc phân chia các nhóm ngành hàng, nhóm hàng giúp cho Hapro Mart có
thể dễ dàng quản lý hơn khi mà siêu thị đang kinh doanh với số lượng hàng
hoá lớn như hiện nay. Qua danh mục một số sản phẩm kinh doanh chính của
Hapro Mart có thể thấy, Hapro Mart đang chú trọng vào kinh doanh các mặt
hàng thuộc ngành hàng thực phẩm. Ngành hàng này có số lượng mặt hàng
lớn nhất trong số 5 ngành hàng, gồm 56 mặt hàng. Đây là ngành hàng đóng
góp phần lớn trong tổng doanh thu cho Hapro Mart.
Bảng 2.4: Doanh số và tỷ trọng các ngành hàng năm 2007
ĐVT: Triệu đồng, %
Năm 2007
Ngành hàng
DS Tỷ trọng
Tổng 166.368 100%
1. Thực phẩm 68.223 41%
2. Đồ gia dụng 28.282 17%
3. Thời trang và quà tặng 38.265 23%
4. Hoá Mỹ Phẩm 23.291 14%
5. Hàng dành cho trẻ em 8.307 5%
Nguồn: Phòng kinh doanh siêu thị Hapro Mart
Mặt hàng kinh doanh trong Hapro Mart do sự chủ động tìm kiếm nguồn
hàng và do các nhà sản xuất mong muốn được làm nhà cung cấp cho Hapro
Mart mà thành. Một số mặt hàng có nguồn gốc từ các công ty thành viên,

công ty có vốn cổ phần, các đơn vị trực thuộc của Tổng công ty thương mại
Hà Nội. Đây là nguồn hàng được điều chuyển trong nội bộ Tổng công ty.
Hiện nay, Hapro Mart làm đại lý cho các công ty như Công ty TNHH Chân
Trời Xanh cung cấp các mặt hàng trà, đồ uống; Công ty Cổ phần thương mại
dịch vụ Hạnh Dung cung cấp mặt hàng gỗ thủ công; Công ty trách nhiệm hữu
hạn thương mại sản xuất Đức Chính với mặt hàng hiệu Happycook, Chi
nhánh cổ phần bột giặt Lix… Các mặt hàng được cung cấp đều là các mặt
hàng của các công ty có nhãn hiệu mạnh, có uy tín trên thị trường.
Hiện nay, danh mục hàng hoá của Hapro Mart khá đa dạng, phong phú,
với khoảng 20.000 mặt hàng. Có thể sử dụng các chỉ tiêu như: bề rộng danh
mục hàng hoá kinh doanh, mức độ phong phú của danh mục, bề sâu danh
mục, và mức độ hài hoà của danh mục để thấy sự đa dạng của danh mục hàng
hoá Hapro Mart kinh doanh.
Bề rộng danh mục hàng hoá kinh doanh chính là toàn bộ số chủng loại
hàng hoá kinh doanh. Chủng loại hàng hoá kinh doanh của Hapro Mart luôn
được mở rộng không ngừng. Việc mở rộng chủng loại hàng hoá giúp đáp ứng
đồng bộ nhu cầu của khách hàng và giúp cho Hapro Mart có thể tăng doanh
thu. Hiện nay, khi mức sống người dân đang tăng lên, Hapro Mart đã manh
dạn làm mới danh mục kinh doanh bằng các mặt hàng có giá trị cao, như các
mặt hàng nhập khẩu từ nước ngoài, mặt hàng gốm sứ… Tăng chủng loại hàng
hoá tạo cho Hapro Mart có thêm ưu thế về sự đầy đủ của hàng hoá, đáp ứng
được nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng của khách hàng. Mặt khác, vấn đề an
toàn thực phẩm đang là vấn đề được cả xã hội quan tâm, nên Hapro Mart luôn
cố gắng tìm kiếm, bổ sung các chủng loại rau quả tươi; thịt, hải sản tươi sống;
các loại gạo đặc sản. Danh mục hàng hoá của Hapro Mart hiện nay đã lên tới
11 nhóm hàng khác nhau, và được chia thành 5 nhóm ngành hàng. Như vây,
mở rộng chủng loại hàng hoá đã làm phong phú thêm danh mục hàng hoá

kinh doanh của Hapro Mart và tăng sự lựa chọn cho khách hàng trong quá
trình mua sắm.
Mức độ phong phú của danh mục hàng hoá kinh doanh là tổng số các
mặt hàng được bày bán. Hiện nay, Hapro Mart đang tiến hành kinh doanh
khoảng 20.000 mặt hàng được sắp xếp thành các nhóm hàng. Mỗi nhóm hàng
gồm có các mặt hàng có cùng chức năng, tính chất hoặc phục vụ cùng một
nhu cầu. Ví dụ, nhóm hàng gia dụng và đồ dùng nhà bếp bao gồm: dụng cụ
nhà bếp, nồi xoong chảo; đồ nhựa nhà bếp; đồ sành sứ; đồ thuỷ tinh pha lê;
dụng cụ nhà tắm; giá kệ, tủ nhựa. Hapro Mart cũng đã tìm kiếm các mặt hàng
mới lạ để thu hút sự chú ý của khách hàng, nhất là những khách hàng có xu
hướng thích thử đồ mới lạ như các mặt hàng là đặc sản của các vùng, các mặt
hàng thực phẩm được nhập khẩu từ nước ngoài như thịt bò Úc, thịt gà Mỹ,
thịt gà tây, các mặt hàng đựợc chế biến sẵn như salát, thịt viên, … Không chỉ
vậy, Hapro Mart còn luôn cố găng bổ sung các mặt hàng mới vào danh mục
hàng hoá kinh doanh. Có thể thấy, số lượng mặt hàng trong danh mục hàng
hoá kinh doanh của Hapro Mart tăng lên không ngừng, năm 2006 mới chỉ
kinh doanh khoảng 16.000 mặt hàng, đến năm 2007 đã lên tới 20.000 mặt
hàng khác nhau.
Bề sâu của danh mục hàng hoá là tổng số các sản phẩm trong từng mặt
hàng riêng của một chủng loại hàng hoá. Ví dụ như, mặt hàng nem chả có các
sản phẩm như nem cua bể, nem hải sản, nem cuốn tôm, nem chay…Hapro
Mart đã xây dựng nhiều loại sản phẩm trong cùng một mặt hàng của danh
mục hàng hoá như mặt hàng dầu gội của Dove thì có dầu gội dành cho loại da
khô, da thường và da dầu… Bên cạnh đó, Hapro Mart cũng nhập về các nhãn
hiệu khác nhau để là tăng số đơn vị sản phẩm trong cùng một mặt hàng như
mặt hàng sữa hộp có các nhãn hiệu như Elovi, Vinamilk, Mộc Châu, Ductch
Lady, . Sự gia tăng số sản phẩm trong từng mặt hàng đã tăng sự lực chọn cho

khách hàng, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Hapro Mart đã có các
chiến lược, phương án gia tăng cụ thể, không phải mặt hàng nào cũng gia tăng
số đơn vị sản phẩm mà chỉ gia tăng những mặt hàng được xem là thế mạnh,
có thể dẽ dàng tiêu thụ.
Mức độ hài hoà của danh mục hàng hoá là sự gần gũi, cân bằng của
hàng hoá thuộc các chủng loại hàng hoá khác nhau khi được sắp xếp theo mục
đích sử dụng cuối cùng hoặc theo một tiêu chuẩn nào đó. Hapro Mart thường
xác lập một phổ hàng hoá theo tiêu chí làm cho các hàng hoá có thể bổ sung,
tương hợp cho nhau nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng, đây
được xem là một phổ hàng hoá khá bền chặt.
Việc mở rộng từng chỉ tiêu trên làm cho danh mục hàng hoá kinh
doanh trở nên phong phú và đa dạng hơn, tăng sự lựa chọn cho khách hàng,
do đó, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Trong xu thế tiêu dùng hiện
nay, việc làm giàu danh mục hàng hoá là cần thiết đối với hoạt động kinh
doanh của Hapro Mart . Nó giúp Hapro Mart tăng khối lượng hàng tiêu thụ,
qua đó làm tăng thu nhập. Mặc dù vây, không phải mở rộng toàn bộ mặt hàng
đều mang lại hiệu quả tốt vì nó tăng chi phí kinh doanh và có thể không phù
hợp với người tiêu dùng, nên khi tiến hành mở rộng, Hapro Mart phải lựa
chọn, nghiên cứu kĩ lưỡng.
2.3.2. Quyết định về giá cả
Giá cả là tham số nhạy cảm, nó ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu và lợi
nhuận của hoạt động kinh doanh. Do đó, Hapro Mart phải có chính sách giá
hợp lý. Hiện nay, Hapro Mart đã xác định giá cả cho các hàng hoá mà siêu thị
đang kinh doanh theo phương pháp cộng lãi vào giá thành:
Pbán = Pmua + Tổng chi phí tiêu thụ + Lãi dự kiến

Trong đó, chi phí tiêu thụ bao gồm: Chi hí vận chuyển, chi phí bảo
quản, chi phí Marketing và thuế Giá trị gia tăng.
Hapro Mart áp dụng một chính sách giá khá kinh hoạt đối với các mặt
hàng đang kinh doanh. Tại từng thời điểm khác nhau Hapro Mart sử dụng
các mức giá khác nhau. Như vào những dịp Tết, các mặt hàng của Hapro Mart
có giá tương đối thấp so với các đối thủ cạnh tranh. Hapro Mart cũng định
giá các mặt hàng được đóng gói theo lô, hay theo bộ. Khi mua hàng trọn bộ,
khách hàng sẽ nhận thấy hàng hoá có giá rẻ hơn khi mua riêng lẻ. Đối với
những mặt hàng lỗi mốt hay hàng tồn kho nhiều Hapro Mart có chính sách giá
thấp để kích thích khách hàng mua hàng.
Khách hàng của Hapro Mart được xác định là toàn bộ người tiêu dùng
sống và làm việc xung quanh, có thu nhập từ trung bình trở lên. Do đó, Hapro
Mart thường cố gắng đưa ra mức giá hợp lý với mức sống của người dân
trong vùng, quận. Hapro Mart đã lựa chọn giá cả làm công cụ cạnh tranh, có
thể thấy rõ ràng thông qua bảng so sánh giá cả các mặt hàng với một vài siêu
thị như sau
Bảng 2.5: Bảng so sánh giá một số mặt hàng tại Hapro Mart
với một số siêu thị
ĐVT: VND
Sản phẩm Hapro Mart Siêu thị Intimex Siêu thị Fivimart
1. Chả giò Vissan 11.200 11.500 11.400
2. Nem cuốn rế 11.800 12.000 12.000
3. Cá Ba sa 400-500gr 31.500 32.000 31.600
5. Thịt nạc vai 300gr 16.000 16.500 16.300
6. Thịt heo hầm 280gr 17.500 18.500 18.000
Nguồn: Theo điều tra của tác giả
Để có thể dễ dàng trong việc định giá, Hapro Mart xác định:
Đối với những mặt hàng mà Hapro Mart xem là thế mạnh của mình,
mặt hàng có chất lượng cao, có uy tín đối với khách hàng, hay những mặt

hàng được xem là hiếm có trên thị trường thì Hapro Mart thường định giá cao
hơn giá thị trường, giá của đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, đối với mặt hàng Rau
quả sạch, thit, hải sản tươi sống thì Hapro Mart định giá cao hơn của đối thủ
cạnh tranh từ 1000 đồng đến 10.000 đồng/1kg. Mặc dù cao hơn giá thị trường
nhưng Hapro Mart vẫn thu hút được khách hàng tới mua sắm bởi vì độ an
toàn cao, chất lượng tốt, nguồn gốc rõ ràng của hàng hoá đó.
Đối với những hàng hoá khó tiêu thụ, hoặc những hàng hoá tồn kho, lỗ
mốt Hapro Mart thực hiện chính sách giá thấp để thu hút người tiêu dùng đến
tiêu thụ và thanh lý hàng. Thông thường sau dịp tết nguyên đán có những mặt
hàng phục vụ cho nhu cầu trong dịp tết do tính chất mặt hàng theo thời vụ, có
thời gian sử dụng ngắn như mứt gừng, mứt bí, hạt dưa, nho khô,… còn tồn kho
nên Hapro Mart đã quyết định giảm giá khoảng từ 10% đến 25% giá ban đầu.
Hapro Mart còn áp dụng chính sách giá trọn bộ dành cho những mặt
hàng phụ thuộc hay liên quan đến nhau trong tiêu dùng như bộ nồi inox có giá
khoảng 360.000đồng nếu mua trọn bộ gồm 4 chiếc cả to lẫn nhỏ, còn nếu mua
riêng lẻ thì tổng chi phí có thể lên tới 500.000đồng. Hay trọn bộ Dove gồm
sữa tắm, dầu gội, dầu xả có giá khoảng 75.000đồng, trong khi mua từng sản
phẩm thì tổng phí có thể lên tới 110.000 đồng. Chính sách giá này đã kích
thích khách hàng mua với số lượng lớn, tăng doanh số bán hàng, từ đó tăng
doanh thu.
Giá cả ngày nay không còn là một yếu tố quá quan trọng nhưng nó vẫn
tác động đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Nếu như cùng một
mặt hàng trong cùng một điều kiện so sán như cùng chất lựong, cùng nguồn
gốc,…nơi nào bán với gia rẻ hơn thì nơi đó thu hút được nhiều kháchhàng
hơn. Do đó, Hapro Mart nên có chính sách giá hợp lý để thu hút ngày càng
đông khách hàng đến mua hàng tại Hapro Mart.
2.3.3. Hoạt động phân phối

Chuỗi phân phối bán lẻ Hapro Mart của Tổng công ty thương mại Hà
Nội được xây dựng tại những khu tập trung dân cư như các khu đô thị, khu tái
định cư… hay được đặt trên những trục đường chính. Địa điểm xây dựng
Hapro Mart khá thuận tiện về giao thông giúp khách hàng có thể dễ dàng mua
sắm. Với diện tích mặt bằng bán hàng khá rộng, Hapro Mart giúp khách hàng
dễ dàng tìm kiếm và nhận biết. Hiện nay, để có thể phục vụ nhu cầu của
khách hàng ở các quận, huyện trong thành phố Hà Nội và các tỉnh Miền Bắc,
Tổng công ty thương mại Hà Nội đã và đang tiến hành xây dựng Hapro Mart
hầu như toàn bộ các quận huyện trong tỉnh và vươn ra các tỉnh khác. Hệ thống
Hapro Mart đã có mặt trên 10 tỉnh thành phía Bắc: Hà Nội, Hải Dương, Thái
Nguyên, Thái Bình, Ninh Bình, Hưng Yên, Bắc Kạn, Thanh Hoá, Quảng
Ninh, Sơn La. Hệ thống này đã đáp ứng được nhu cầu của người dân trong
vùng, nhất là trong các dịp lễ tết.
Hapro Mart được hình thành dưới hình thức phân phối bán lẻ hiện đại,
là người trung gian giữa nhà sản xuất, nhà cung ứng với người tiêu dùng. Đây
là hình thức bán lẻ tự phục vụ, nghĩa là, người tiêu dùng sẽ tự lựa chọn sản
phẩm phù hợp nhu cầu mình được bày bán trong một không gian khá rộng rãi,
Sản phẩm bày bán được niêm yết giá rõ ràng, có hướng dẫ sử dụng đi kèm.
Khi cần người tiêu dùng có thể nhờ nhân viên tư vấn thêm.
Hiện nay, do đặc tính của bán lẻ tự chọn nên Hapro Mart thường sử
dụng kênh phân phối trực tiếp thông qua lực lượng bán hàng và hệ thống bán
lẻ trong chuỗi.
Hiện nay, như đã phân tích Hapro Mart có hệ thống phân phối rộng
khắp các tỉnh, thành phố phía Bắc nước ta. Do đó, hàng hoá có thể dễ dàng
chu chuyển qua lại giữa các đơn vị trong chuỗi. Giúp cho việc cung ứng hàng
hoá được kịp thời, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Hình 2.2: Dạng kênh phân phối Hapro Mart đang sử dụng

Lực lượng bán hàng

Hapro Mart Người tiêu dùng
Các đại lý
trong hệ thống
Như vậy, để có thể thực hiện tốt kênh phân phối, Hapro Mart phải chú
trọng vào việc đào tạo lực lượng bán hàng và có mối liên kết chặt chẽ giữa
các đơn vị trong chuỗi Hapro Mart. Phải luôn nắm rõ quá trình chu chuyển
hàng hoá trong từng đơn vị để điều phối hàng hoá cho hợp lý, từ đó tăng
doanh thu bán của các măt hàng. Có như vậy, mới làm tăng được hiệu quả của
kênh phân phối, nhất là kênh phân phối dưới dạng chuỗi như Hapro Mart.
2.3.4. Vấn đề con người
Con người là cốt lõi của mọi hoạt động, không có sự tham gia của con
người thì không thể có được thành công. Trong hoạt động kinh doanh cũng
vây, con người với kiến thức, kinh nghiệm của mình đóng vai trò quyết định
đến sự sống còn của doanh nghiệp. Do đó, để có thể giành được sự thành
công trong kinh doanh phải có chiến lược con người đúng đắn. Con người bao
gồm toàn bộ cán bộ công nhân viên chức, từ nguwòi điều hành đến nguwòi
thừa hanh, từ giám đóc tới nhân viên đều góp phần vào sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải tuyển chọn, đào tạo, quản
lý nhân sự một cách cặn kẽ, rõ ràng.
Đối với hình thức kinh doanh hiện đại như Hapro Mart thì lực lượng
bán hàng đóng vai trò quan trọng. Đó là nguời đại diện cho Hapro Mart trước
khách hàng. Do đó, cung cách phục vụ và thái độ ứng xử của nhân viên bán
hàng tác động rất lớn đến hiệu quả kinh doanh của Hapro Mart. Sử dụng một
đội ngũ lao động lành nghề, hiểu biết sẽ tạo sự khác biệt về hình ảnh Hapro
Mart trong lòng khách hàng. Vì vậy, nâng cao trình độ chuyên môn cho

nguồn nhân lực nói chung, lực lượng bán hàng nói riêng là vấn đề cần được
sự quan tâm đúng mức.
Phục vụ cho hệ thống Hapro Mart có 280 nhân viên trong đó hơn 1/2
nhân viên là lực lượng bán hàng, hầu hết lực lượng này là nữ. Số nhân viên
này được chia làm 3 nhóm, đó là: nhân viên bán hàng, nhân viên thu ngân,
nhân viên bảo vệ, có trình độ từ tốt nghiệp phổ thông trung học đến trình độ
đại học.
Bảng 2.6: Cơ cấu lực lượng bán hàng của hệ thống Hapro Mart
ĐVT: Người
Nhân viên Số Trình độ Tuổi
Đại học, Tốt nghiệp
lượng Trung Cấp bình
Cao đẳng THPT
Nhân viên bán hàng 112 18 69 25 22
Nhân viên thu ngân 32 8 22 2 24
Nhân viên bảo vệ 26 0 5 21 27
Tổng 170 26 96 48
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính - Siêu thị Hà Nội
Có thể thấy rằng nhân viên của Hapro Mart có tuổi đời khá trẻ. Đây là
một ưu điểm đối với hoạt động kinh doanh của Hapro Mart, bởi vì lực lượng
lao động trẻ sẽ nhiệt tình với công việc, dễ gần gũi và hiểu khách hàng, độ
nhạy cao, kỹ năng tương đối tốt, phong cách phục vụ vui vẻ, nhẹ nhàng. Bên
cạnh đó, Hapro Mart luôn nâng cao kỹ năng bán hàng cho nhân viên, cứ 6
tháng Hapro Mart tổ chức các lớp bồi dưỡng, đào tạo về chuyên môn trong
vòng 3 ngày.
Lực lượng bán hàng của Hapro Mart được chia làm hai ca làm việc: ca
sáng và ca chiều. Ca sáng thường bắt đầu từ 7h30 và kết thúc lúc 14h30, còn
ca chiều từ 14h30 đến 21h. Do đặc tính của hoạt động bán lẻ hiện đại, tần suất
mua hàng của khách hàng voà buổi chiều cao hơn buổi sáng nên Hapro Mart
thường phân công lịch nhân viên buổi sáng ít hơn nhân viên buổi chiều
khoảng từ 3 đến 5 người. Vào những ngày nghỉ, lễ tết, Hapro Mart tăng

cường thêm số lượng nhân viên để phục vụ cho việc mua bán của khách hàng
diễn ra nhanh hơn, không gây cho khách hàng sự khó chịu vì phải chờ đợi lâu.
Mỗi nhân viên được sắp xếp làm 3 ca sáng và 3 ca chiều và được nghỉ một
ngày trong tuần, đầu mỗi tuần nhân viên sẽ thông báo ngày nghỉ của mình để
trưởng bộ phận bán hàng có thể sắp xếp lịch, đảm bảo số lượng nhân viên
trong ngày.
Hapro Mart có cách thức sắp xếp nhân viên khá hợp lý. Tại mỗi gian
hàng đều có từ 1 đến 2 nhân viên làm nhiệm vụ xếp dỡ, bày biện, trông coi
hàng hoá và tư vấn, giúp đỡ cho khách hàng khi khách hàng yêu cầu. Mỗi bàn
thanh toán thì được sắp xếp từ 2 đến 3 nhân viên có nhiệm vụ thu ngân, bao
gói và kiểm tra mã số hàng hoá.
Để tạo động lực làm việc cho nhân viên tại mỗi gian hàng, Hapro Mart
đã đặt ra các chỉ tiêu doanh thu cụ thể cho từng tháng căn cứ vào tình hình
tiêu thụ mỗi loại sản phẩm. Sau mỗi tháng, Hapro Mart sẽ tổng kết và so sánh
doanh thu thực hiện được với doanh thu kế hoạch đề ra, từ đó có mức thưởng
phù hợp. Ngoài ra, mỗi năm nhân viên của Hapro Mart sẽ được cấp ba bộ
đồng phục làm việc. Mỗi nhân viên sẽ được cấp một thẻ có tên và mã số để
tiện cho việc quản lý và giúp khách hàng nhận diện, tránh lầm lẫn.
Mặc dù, nhân viên của Hapro Mart còn thiếu kinh nghiệm trong việc
xử lý một vài trường hợp phát sinh, nhưng đội ngũ nhân viên tại đây là một
đội ngũ có trách nhiệm với công việc, hăng say và nhiệt tình với công việc.
Do đó, Hapro Mart nên có những biện pháp để nâng cao trình độ chuyên môn
của nhân viên, bên cạnh đó, Hapro Mart nên có những chính sách để nâng cao
động lực cho nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển năng lực.
2.3.5. Hoạt động xúc tiến thương mại
Trong nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay, các hoạt động xúc tiến
thương mại chiếm một vị trí quan trọng. Đối với hoạt động phân phối bán lẻ

hiện đại, hoạt động xúc tiến thương mại là hoạt động không thể thiếu được
nhằm giới thiệu sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp tới người tiêu dùng,
thông qua đó thuyết phục người tiêu dùng mua sản phẩm. Các hoạt động xúc
tiến thương mại có thể sử dụng chủ yếu là: quảng cáo, khuyến mại, khuyến
mại, bán hàng trực tiếp, quan hệ công chúng, hội chợ triển lãm. Nhận thấy
tầm quan trọng của hoạt động xúc tiến thương mại, Hapro Mart cũng đã áp
dụng các hoạt động xúc tiến thương mại, những công cụ sử dụng chủ yếu là:
quảng cáo, khuyến mại, bán hàng trực tiếp, quan hệ công chúng.
Quảng cáo là hình thức bán hàng khá hiệu quả, quảng cáo đưa sản
phẩm đến gấn người tiêu dùng hơn, khắc hoạ rõ nét hình ảnh của Hapro Mart
trong khách hàng hơn. Thông tin từ hoạt động quảng cáo là căn cứ so sánh
sản phẩm, giá cả… của Hapro Mart với đối thủ cạnh tranh. Tại mỗi địa điểm
mà Hapro Mart đều được treo bảng hiệu, băng rôn để quảng cáo hình ảnh của
Hapro Mart, bên cạnh đó, bên trong còn được lắp đặt các thiết bị vô tuyến để
quảng cáo hình ảnh trực tiếp sản phẩm Hapro Mart kinh doanh, gắn nhãn hiệu
Hapro Mart trên tất cả các sản phẩm. Vào các dịp lễ tết, dịp khai trương, dịp
kỷ niệm, Hapro Mart thường treo băng rôn bên ngoài để thu hút sự quan tâm
của người dân. Hapro Mart cũng có những hoạt động quảng cáo trên các
phương tiện như báo chí, internet, hay phát tờ rơi. Nhưng hầu hết các hoạt
động quảng cáo của Hapro Mart đạt hiệu quả chưa cao, ít người tiêu dùng biết
đến thương hiệu Hapro Mart.
Khuyến mại là hoạt động xúc tiến bán hàng nhằm xúc tiến việc mua
hàng hoá của khách hàng thông qua việc cung cấp những lợi ích nhất định.
Các hình thức khuyến mại chủ yếu mà Hapro Mart áp dụng là: giảm giá hàng
bán, tặng quà, tặng phiếu mua hàng, chiết khấu thanh toán. Các hoạt động
khuyến mại có tác dụng kích thích người tiêu dùng mua hàng, thường được áp
dụng vào các ngày lễ tết, ngày lễ tình nhân 14/2, ngày quốc tế phụ nữ 8/3,

ngày quốc khánh 2/9, ngày giải phóng Miền Nam và Quốc tế lao động 30/4-
1/5, …Đối với những ngày như lễ kỷ niệm, hay chào mừng khai trương,
Hapro Mart thường sử dụng hình thức tặng quà lưu niệm có mang thương
hiệu Hapro Mart, hay hình ảnh Hapro Mart như dây đeo chìa khoá, lịch, đĩa
gốm,… Vào những ngày như ngày lễ tết, Hapro Mart thường áp dụng hình
thức giảm giá hàng bán với một số mặt hàng cụ thể, hay chiết khấu thanh toán
cho khách hàng trên tổng số giá trị hoá đơn. Hay hoạt động tặng phiếu mua
hàng cho những học sinh nghèo vượt khó nhân dịp Trung Thu.
Khuyến mại là hình thức tác động một cách trực tiếp và tức thì vào
hành vi mua sắm của người tiêu dùng, nên nó chỉ có tác dụng trong ngắn hạn.
Hiện nay, hầu như các hoạt động xúc tiến thương mại Hapro Mart áp dụng
còn mang nặng hình thức giảm giá, và không có sự đổi mới nhiều. Do đó, để
thu hút thêm khách hàng đến với Hapro Mart thì Hapro Mart phải có nhiều
chương trình khuyến mại mới, hấp dẫn với khách hàng.
Bán hàng trực tiếp là hình thức sử dụng đội ngũ bán hàng có kinh
nghiêm, có trình độ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tiềm năng. Hiên nay,
Hapro Mart có đội ngũ bán hàng khá nhanh nhẹn và nhiệt tình. Đây là những
người đại diện Hapro Mart trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, thu thập ý kiến
khách hàng và trực tiếp tác động vào hành vi mua sắm của khách hàng. Nhân
viên bán hàng tại Hapro Mart có nhiệm vụ tư vấn khách hàng, cung cấp các
dịch vụ khác nhau cho khách hàng và đặc biệt là hỗ trợ khách hàng để khách
hàng nhanh chóng đưa ra quyết định mua hàng. Để làm được điều đó, nhân
viên bán hàng phải sắp xếp, trưng bày hàng hoá sao có thể thu hút, hấp dẫn và
kích thích sự chú ý của khách hàng.
Quan hệ công chúng là hoạt động nhằm tuyên truyền tin tức tới dân
chúng như: nói chuyện, tuyên truyền, quan hệ cộng đồng, đóng góp từ thiện…
Hoạt động này có nguồn thông tin xác thực hơn so với hoạt động quảng cáo

nên có sức hấp dẫn công chúng hơn. Các hoạt động quan hệ công chúng mà
Hapro Mart đã áp dụng đó là: đóng góp từ thiện, ủng hộ quỹ người nghèo,
ủng hộ đồng bào bị lũ lụt thiên tai, hoạt động khách hàng thân thiết.
Hội chợ thương mại là hoạt động tập trung trong một thời gian và địa
điểm nhất định, hội chợ giúp giới thiệu hàng hoá, giới thiệu hình ảnh và bán
hàng. Hội chợ có tác động trực tiếp đến việc nâng cao hiểu biết của khách
hàng về doanh nghiệp nên nó là hoạt động mang lại hiệu quả rất cao. Hiện
nay, Hapro Mart chưa có sự quan tâm đầy đủ đến hình thức này. Hoạt động
này chỉ mới được áp dụng đầu năm 2008, Hapro Mart đã tham gia Hội chợ
xuân 2008 được tổ chức tại trung tâm Hội chợ triễn lãm Việt Nam. Kết thúc
Hội chợ Hapro Mart đã thu được nhiều thành quả. Hapro Mart nên có chương
trình tham gia vào hội chợ để góp phần tăng cường hình ảnh, nâng tầm giá trị
thương hiệu Hapro Mart.

Bảng 2.7: Chương trình xúc tiến thương mại đã tổ chức

Chương trình Sự kiện
Tết nguyên đán Đinh Hợi Bốc thăm trúng thưởng
Bốc thăm trúng thưởng, khách hàng đi du lịch Hạ
Mùa hè rực rỡ
Long - Cát Bà
Tặng bánh trung thu và phiếu mua hàng ở Hapro
Trung thu
Mart cho học sinh nghèo vượt khó
Sinh nhật 1 năm Hapro Mart, Ca nhạc, hoạt náo mừng sinh nhật, bốc thăm trúng
3 năm Hapro thưởng chương trình "Hàng triệu lời cảm ơn"
Chợ tết Tham gia Hội chợ Xuân
Hội chợ hàng 10.000đ-20.000đ Chương trình "Khu hàng đồng giá"
Chào mừng 30/4-1/5 Tặng quà, chương trình "Vận may liên tiếp"
Nguồn: Công ty Siêu thị Hà Nội
2.3.6. Quy trình dịch vụ
Quy trình dịch vụ là tập hợp các hệ thống hoạt động với những tác động
tương hỗ giữa các yêu tố , tác động tuyến tính giữa các khâu các bước của hệ
thống cung ứng hàng hoá, dịch vụ trong mối quan hệ mật thiết với quy tắc, quy
chế, lịch trình và cơ chế hoạt động. Thực chất, quy trình dịch vụ là tập hợp các
bước có quan hệ mật thiết với nhau nhằm cung cấp cho khách hàng chuỗi giá
trị liên tiếp.

H ình 2.3: Quy trình dịch vụ mà Hapro Mart thường áp dụng
Trông giữ xe Nhận trông gửi Nhận giỏ đựng hàng

đồ của khách
Giúp đỡ
khách trong
qúa trình
mua hàng
Bao gói Nhận lại đồ tại Tiễn khách

hàng hoá tủ gửi đồ
Trông giữ xe là dịch vụ mang lại cho khách hàng sự thuận tiện khi
khách hàng đến mua sắm tại Hapro Mart. Đây là một hoạt động cần thiết để
thu hút khách hàng đến mua sắm và là công cụ cạnh tranh khá hữu hiệu. Một
siêu thị, trung tâm thương mại hay cửa hàng có bãi đỗ xe miễn phí sẽ tạo sự
yên tâm cho khách hàng khi thực hiện việc mua sắm.
Tủ gửi đồ cho khách để đề phòng nạn mất mát hàng hoá. Dịch vụ này
cũng tạo sự thuận tiện, thoải mái cho khách hàng khi đi xem và chọn mua
hàng trong Hapro Mart.
Hiện nay, Hapro Mart chưa hình thành nhiều dịch vụ để tạo ấn tượng cho
khách hàng đến với Hapro Mart như dịch vụ giao hàng đến tận nhà, dịch vụ chấp
nhận thanh toá bằng thẻ thanh toán hay thẻ tín dụng… Việc chào hỏi gây ấn
tượng ban đầu với khách hàng của Hapro Mart là chưa có nên khách hàng chưa
có được cảm giác là "thượng đế" khi đến mua hàng tại Hapro Mart. Ngoài ra,
việc tạo ấn tượng sau bánhàng của Hapro Mart chưa được quan tâm, các dịch vụ
sau bán hàng không được triển khai làm hạn chế hoạt động kinh doah của Hapro
Mart. Do đó, Hapro Mart phải làm phong phú các dịch vụ bán hàng trong quy
trình dịch vụ để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

2.3.7. Bằng chứng vật chất

Bằng chứng vật chất là những yếu tố tạo nên hình ảnh của Hapro Mart
mà khách hàng có thể nhận thấy trực tiếp qua quan sát.
Hiện nay, Hapro Mart đã xây dựng hệ thống chiếu sáng phục vụ cho
khách hàng có thể quan sát sản phẩm dễ dàng. Hapro Mart đã lắp đặt hệ thống
ánh sáng tạo cảm giác dễ chịu, không quá sáng, nhưng không quá tối, khoảng
cách lắp đặt hệ thống các bóng đèn vừa đủ tăng hiệu suất ánh sáng trong quá
trình bán hàng. Hệ thống chiếu sáng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo sự
hấp dẫn cho hàng hoá bày bán, nên Hapro Mart cần thiết kế và sử dụng hệ
thống ánh sáng phù hợp để nâng cao khả năng bán được hàng hoá.
Bên canh đó, là hệ thống làm lạnh và hệ thống hút ẩm cũng rất quan
trọng. Nhất là đối với các mặt hàng cần phải giữ lạnh. Hapro Mart đã đầu tu vào
hệ thống làm lạnh để đảm bảo các mặt hàng luôn tươi, ngon, giữ nguyên giá trị
sử dụng. Nhưng do hệ thống làm lạnh tạo ra độ ấm rất lớn nên đòi hỏi phải có hệ
thống hút ẩm. Hapro Mart hiện chưa có sự đầu tư cho hệ thống này.
Trang phục của nhân viên cũng là một yếu tố gây dựng nên hình ảnh
Hapro Mart trong lòng người tiêu dùng. Hiện nay, trang phục Hapro Mart rất
đơn giản là quần tối màu và áo xanh dương. Trang phục này là phù hợp với
hình ảnh của Hapro Mart, phù hợp với thương hiệu Hapro Mart. Màu xanh
tạo sự trẻ trung cho nhân viên, và trang phục đơn giản nhưng lịch sự tạo sự
gần gũi khi tiếp xúc với khách hàng.
Như vây, Hapro Mart đã xây dựng được những bằng chứng vật chất tạo
ra nét dặc trưng cho Hapro Mart.

2.4. Kết luận, đánh giá qua nghiên cứu thực trang ứng dụng
Marketing Mix vào hoạt động phân phối bán lẻ tại Tổng công ty thương
mại Hà Nội
2.4.1. Những kết quả đạt được và nguyên nhân
- Về tham số sản phẩm: danh mục sản phẩm của Hapro Mart khá phong
phú, đa dạng, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Hàng hoá trong Hapro
Mart được sắp xếp tương đối thuận tiện cho việc mua sắm của khách hàng.
Sản phẩm Hapro Mart kinh doanh, nhất là mặt hàng rau quả sạch, thịt, hải sản
tươi sống được khách hàng ưa thích vì đảm bảo tính an toàn, đảm bảo về
nguồn gốc, và đều là những sản phẩm có thương hiệu trên thị trường. Hapro
Mart đã gây dựng đưựoc hình ảnh của mình trong tim người tiêu dùng, ngày
càng thu hút người tiêu dùng biết đến thương hiệu Hapro Mart - tiện ích cho
mọi nhà.
- Về tham số giá cả: Hapro Mart sử dụng chính sách giá cố định, với
phương pháp tính giá là cộng lãi, chi phí vào giá mua. Do đó, Hapro Mart
luôn đảm bảo nguồn thu ổn định, việc quản lý giá trở nên dễ dàng, tránh nhầm
lẫn. Mặc dù sử dụg chính sách giá cố định nhưng Hapro Mart cũng đã có các
chính sách về giá để giảm đi lượng hàng hoá tồn kho, lỗi mốt. Hapro Mart đã
định hướng giá thấp nên giá của Hapro Mart có thể cạnh tranh được với đối
thủ cạnh tranh, thu hút được lượng khách hàng có mức sống trung bình trở lên
đến mua hàng tại Hapro Mart. Giá niêm yết trên hàng hoá được quản lý bằng
hệ thống mã số, mã vạch nên việc quản lý, thu ngân tiến hành được nhanh
chóng tạo được sự tin tưởng của khách hàng.
- Về tham số phân phối: hệ thống phân phối bán lẻ Hapro Mart có vị trí
đặt thuận lợi cho việc mua sắm của khách hàng. Kênh phân phối trực tiếp nên
quá trình chuyển đưa hàng hoá đến với khách hàng nhanh chóng. Bên cạnh
đó, kênh này đảm bảo cho hàng hoá trong hệ thống có thể chu chuyển qua lại,

đảm bảo cung cấp hàng hoá kịp thời cho khách hàng, giúp Hapro Mart có thể
điều phối được hàng hoá ở các địa điểm.
- Về tham số con người: Lực lượng bán hàng của Hapro Mart trẻ trung,
nhanh nhẹn, gần gũi nên tạo cho khách hàng cảm giác tin cậy.
- Về tham số xúc tiến: Các hoạt động xúc tiến thương mại mang lại
doanh thu khoảng 20%/năm. Các hình thức sử dụng là quảng cáo, khuyến
mại, quan hệ công chúng, hội chợ đã giúp tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ.
2.4.2. Những tồn tại và nguyên nhân
Bên cạnh những thành tựu đạt được, Hapro Mart vẫn đang tồn tại
những hạn chế nhất định làm giảm hiệu quả kinh doanh.
- Về tham số sản phẩm: Danh mục hàng hoá phong phú nhưng chưa đủ
sức cạnh tranh so với một vài đối thủ khác, nhất là so với hệ thống phân phối
bán lẻ của nước ngoài. Bên cạnh đó, việc bày trí một vài hàng hoá còn lộn
xộn, làm khách hàng khó tìm kiếm trong quá trình mua sắm. Nhiều loại hàng
hoá trong Hapro Mart còn tồn nhiều, do việc không nghiên cứu nhu cầu khách
hàng để biết xu hướng nhu cầu của khách hàng, từ đó có kế hoạch nhập hợp
lý. Công tác quản lý và bảo quản hàng hoá còn yếu kém. Hoạt động kiểm kê
hàng hoá chưa được quan tâm nên việc thiếu hụt hàng hoá còn tồn tại.
- Về tham số giá cả: Vì chính sách giá Hapro Mart theo đuổi là chính
sách giá cố định nên khó thay đổi khi giá thị trường thay đổi. Bên cạnh đó,
một vài hàng hoá chưa được niêm yết giá đã tiến hành bày bán nên sẽ khiến
khách hàng cảm thấy không được hài lòng vì khách hàng đến với Hapro Mart
với suy nghĩ giá hàng hoá luôn luôn được niêm yết sẵn.
- Về tham số phân phối: Hoạt động phân phối thông qua lực lượng bán
hàng của Hapro Mart, bán hàng tại chỗ nên chưa khai thác được lượng khách
hàng muốn đặt hàng đưa đến tận nhà do không có thời gian mua sắm. Bên

cạnh đó, lực lươọg bán hàng chưa có trình độ, kinh nghiệm trong việc xử lý
những tình huống bất ngờ xảy ra.
- Về tham số xúc tiến: Hoạt động xúc tiến chưa được tiến hành đúng
mức. Các hoạt động chưa phong phú, hình thức đơn giản nên hiệu quả truyền
tin không cao. Hoạt động quảng cáo chỉ dừng lại ở hình thức quảng cáo qua
băng rôn, áp phích, panô chứ chưa khai thác được các phương tiện khác.
Ngân sách đầu tư cho hoạt động xúc tiến còn ít, chỉ chiếm khoảng 0,5%
doanh thu.

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG ỨNG

DỤNG MARKETING - MIX VÀO HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI BÁN LẺ
TẠI TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI
3.1. Phương hướng phát triển của Tổng công ty thương mại Hà Nội
3.1.1 Quan điểm phát triển
- Tập trung toàn bộ nguồn lực để phát triển cả về chiều rộng và chiều
sâu, nâng cao năng lực cạnh tranh, trở thành một trnong những đơn vị hàng
đầu về phân phối bán lẻ tại Việt Nam và khu vực, tiến tới vươn ra thị trường
nước ngoài.
- Xây dựng và quảng bá thương hiệu, tạo sự thống nhất về nhận diện,
phong cách phục vụ, trang trí, tiêu chuẩn chất lưộng hàng hoá, giá cả, phương
thức phục vụ, công nghệ quản lý tiên tiến, hiện đại trong toàn hệ thống.
- Trở thành đơn vị hoạt động mang tính công chúng và tính cộng đồng
cao, gắn lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cộng đồng, đáp ứng thu hút
sự quan tâm gắn bó quyền lợi với một số lượng lớn người tiêu dùng Hà Nội
và một số tỉnh lân cận, góp phần quan trọng làm cho bộ mặt thành phố văn
minh hiện đại, góp phần bình ổn giá, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, giải
quyết một số lượng lớn lao động của xã hội.
3.1.2. Định hướng phát triển
Tổng công ty thương mại Hà Nội đã xây dựng kế hoạch phát trển hệ
thống phân phối Hapro Mart đến năm 2010 và dự kiến tới năm 2015, trong đó
tổng công ty đã định hướng phát triển hệ thống mạng lưới và hệ thống hạ tầng
hỗ trợ một cách đồng bộ:
- Từ năm 2008 đến năm 2015, triển khai đầu tư trên phạm vi toàn quốc,
tập trung chủ yếu vào địa bàn trọng điểm là Hà Nội và các tỉnh từ Đà Nẵng
trở ra. Từ 2015 trở đi triển khai đồng bộ trên phạm vi cả nước.

- Thực hiện phương án phân bổ mạng lưới rộng khắp tại những trung
tâm kinh doanh thương mại, khu phố cổ, phố cũ có lợi thế thương mại cũng
như các khu đô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất, các trường học, bệnh viện,
khu vực đông dân cư ở Hà Nội và các thành phố lớn như Thành phố Hồ Chí
Minh, Đà Nẵng để tạo sự thuận tiện cho người dân. Theo dự kiến, mỗi quận,
huyên sẽ có từ 1 đến 2 siêu thị và các cửa hàng tiện ích, chuyên doanh.
- Tại một số tỉnh thành sẽ triển khai tập trung theo tuyến, trước mắt tập
trung vào các tỉnh, thành phố có dân số đông, thu nhập bình quân đầu người
cao, tiếp đó phát triển mở rộng mạng lưới phan bổ trên cơ sở quy hoạch phát
triển của các tỉnh, thành phố.
- Ở những tỉnh thành có quy mô thị trường lớn, tuỳ theo điều kiện cụ
thể có thể đầu tư trung tâm thương mại, siêu thị và thực hiệnvai trò đầu mối
cho hệ thống các nhà phân phối, tổng đại lý hoặc đại lý hàng hoá.
- Bên cạnh hệ thống các trung tâm thương mại, siêu thị và các cửa hàng
tiện ích, chuyên doanh, triển khai đồng bộ hệ thống tổng kho và kho hàng
hoá, hệ thống phương tiện vận tải theo từng khu vực, đảm bảo ổn định nguồn
hàng, giá cả và chất lượng, đáp ứng nhu cầu hàng hoá của thị trường.
Bên cạnh việc phát triển mạng lưới, Tổng công ty cũng định hướng tập
trung đầu tư nhằm đạt trình độ quản lý chuyên nghiệp, sử dụng các thiết bị,
chương trình phần mền quản lý tiên tiến, hiện đại trong toàn hệ thống. Tổng
công ty cũng quan tâm tới việc tuyển dụng và đào tạo lao động, Tổng công ty
đề ra mục tiêu xây dựng đội ngũ lao động mang tính chuyên nghiệp cao, có
phong cách và bản sắc riêng phù hợp với đặc thù hàng hoá từng khu vực. Để
đáp ứng được nhu cầu hàng hoá một cách đầy đủ, đồng bộ, có chất lượng cao,
Tổng công ty có chương trình phát triển nguồn hàng một cách quy mô, bài
bản với mục tiêu đa dạng hoá nguồn, đảm bảo số lượng và chất lượng hàng
hoá với mức giá cạnh tranh.

Tổng công ty thương mại Hà Nội dự kiến năm 2008 sẽ có thêm 15 siêu
thị và 200 cửa hàng tiện ích, nâng tổng siêu thị lên 32 siêu thị và 215 cửa
hàng tiện ích
Bảng 3.1: Quy mô phát triển hệ thống Hapro Mart
Hạng mục 2008 2009 2010 2015
Đại siêu thị 1 5 15
Siêu thị loại vừa 15 20 30 70
Cửa hàng tiện ích 200 300 600 2.00
Tổng kho 1 3
Kho hàng hoá 1 1 5 15
Cùng với sự phát triển về quy mô, Tổng công ty đã gtạo công ăn việc làm cho
hàng nghìn nguời lao động, giúp giảm thiểu số người thất nghiệp của xã
hội.Theo dự kiến, Tổng công ty sẽ tạo khoảng 6.000 lao động trong năm 2008
với thu nhập ổn định, ngoài ra còn tạo hàng trăm nghìn lao dộng trực tiếp.
Bảng 3.2 Dự kiến số lượng lao động
ĐV: Người
Hạng mục 2008 2009 2010 2015
Đại siêu thị 500 2.500 7.500
Siêu thị loại vừa 2.250 3.000 4.500 10.500
Cửa hàng tiện ích 3.000 4.500 9.000 30.000
Tổng kho 300 900
Kho hàng hoá 50 50 250 750
Lao động khác 530 805 1.655 4.965
Tổng 5.830 8.855 18.205 54.615
Tổng công ty thương mại Hà Nội đã có định hướng đúng đắn để phát
triển hệ thống phân phối bán lẻ của tổng công ty. Theo đó, Tổng công ty sẽ
góp phần thúc đẩy sự phát triển của phân phối bán lẻ, đáp ứng và bả vệ quyền
lợi cho người tiêu dùng, thúc đẩy các nhà sản xuất cung cấp hàng hoá phát

triển, tạo công ăn việc làm, nâng cao phúc lợi xã hội, do đó, góp phần phát
triển kinnh tế xã hội của Thủ đô hà Nội và của cả nước.
3.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm tăng cường ứng dụng
Marketing - Mix vào hoạt động phân phối bán lẻ của Tổng công ty
thương mại Hà Nội
3.2.1. Nghiên cứu nhu cầu thị trường
Nghiên cứu nhu cầu thị trường là là một hoạt động cần thiết đối với tất
cả các doang nghiệp, nghiên cứu nhu cầu thị trường cho doanh nghiệp biết
được xu hướng tiêu dùng cũng như thị hiếu của khách hàng. Từ đó, có các
chính sách, biện pháp thích hợp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trong
công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường này, hệ thống phân phối bán lẻ của
Tổng công ty thương mại Hà Nội chưa có được sự quan tâm, đánh giá đúng
vai trò của nó. Hiện nay, Hapro Mart mới chỉ tiến hành các hoạt động điều tra
về nhân khẩu học để nắm được số nhân khẩu trong một gia đình, thu nhập và
mức sống của dân cư trên các địa bàn quận, huyện mà hệ thống Hapro Mart
đang tiến hành kinh doanh để từ đó xây dựng danh mụa hàng hoá kinh doanh.
Hapro Mart đã thông qua việc lấy ý kiến phản hồi của khách hàng để nắm xu
hướng tiêu dùng và thị hiếu của khách hàng. Bên cạnh đó, nhiều siêu thị,
trung tâm thương mại, cửa hàng trong chuỗi Hapro Mart vẫn chưa có phòng
Marketing riêng nên hoạt động nghiên cứu thị trường vẫn chưa được tiến
hành một cách hệ thống, hoạt động này chủ yếu do phòng kinh doanh đảm
nhận. Do vậy, khi thị trường có sự thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng của khách
hàng thì Hapro Mart thường không có phản ứng hay phản ứng rất chậm nên
không đáp ứng kịp thời nhu cầu mới phát sinh của của khách hàng, làm mất
cơ hội kinh doanh. Hapro Mart thường tiến hành khảo sát, nghiên cứu nhu cầu
thị trường khi sau một kì kinh doanh sự thay đổi về doanh thu bán hàng
không đáng kể hoặc không thay đổi hoặc có xu hướng giảm. Hoạt động khảo

sát nhu cầu không được tiến hành thường xuyên, không theo hệ thống, quy
trình nên hiệu quả của nó không cao. Hapro Mart chủ yếu tiến hành nghiên
cứu nhu cầu thị trường thông qua sự quan sát và đánh giá của đội ngũ bán
hàng, nhân viên kinh doanh hay thông qua sự phàn nàn của khách hàng. Vì
vậy, hoạt động này không mang tính chủ động, không nắm rõ được nhu cầu
của khách hàng một cách đầy đủ,kịp thời, từ đó, có thể có sự sai sót trong việc
đưa ra các quyết định kinh doanh.
Nghiên cứu nhu cầu thị trường giúp Hapro Mart thoã mãn tốt nhất nhu
cầu của khách hàng thông qua việc trả lời các câu hỏi như: khách hàng của
mình là ai? Họ có nhu cầu và đòi hỏi như thế nào trong việc mua sắm các mặt
hàng? Hành vi tiêu dùng của khách hàng như thế nào? Yếu tố nào đóng vai
trò quyết định đến quyết định mua của khách hàng?... Nghiên cứu thị trường
giúp Hapro Mart hiểu rõ đối tượng khách hàng mà Hapro Mart hướng tới, từ
đó có cách thức đáp ứng tôt nhất nhu cầu của khách hàng. Để có thể thực hiện
hoạt dộng nghiên cứu thị trường có hiệu quả, Hapro Mart nên có những kế
hoạch, mục tiêu cụ thể trong cả ngắn hạn và dài hạn, trong từng thời kì kinh
doanh và xuyên suốt quá trình kinh doanh.
Hoạt động nghiên cứu Marketing là hoạt động cần thiết cho sự phát
triển hệ thống phân phối bán lẻ Hapro Mart. Hapro Mart nên xây dựng một kế
hoạch cụ thể, chi tiết để tiến hành thu thập những thông tin hữu ích, tiết kiệm
được chi phí. Hapro Mart nên xác định đúng đối tượng nghiên cứu, đó khách
hàng mục tiêu mà Hapro Mart hướng tới - những người dân sinh sống, làm
việc trên địa bàn quận, huyện, có mức thu nhập bình quân ở mức trung bình
trở lên. Do thời gian nghiên cứu ngắn, thêm vào đó kinh phí đầu tư cho hoạt
động nghiên cứu chỉ khoảng từ 0,25% đến 0,5% doanh thu nên Hapro Mart
phải chọn cách thức điều tra phù hợp nhất, tiết kiệm thời gian và chi phí nhất,
mặt khác phải mang lại hiệu quả cao nhất. Do đó, Hapro Mart có thể nghiên

cứu thị trường theo hình thức điều tra chọn mẫu, nghĩa là chọn một thị trường
với quy mô nhỏ, nghiên cứu và đánh giá rồi từ đó rút ra đặc điểm chung của
thị trường tổng thể. Đó chính là cơ sở để đánh giá xu hướng tiêu dùng và nhu
cầu của khách hàng mục tiêu. Hapro Mart có thể sử dụng phương pháp quan
sát, sử dụng phiếu câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp để điều tra nghiên cứu. Ngoài
ưu điểm có thể nhận biết được nhu cầu và xu hướng nhu cầu của khách hàng,
phương pháp này còn giúp Hapro Mart tiết kiệm được chi phí nghiên cứu,
thời gian nghiên cứu, đảm bảo cho quá trình kinh doanh có hiệu quả. Sau mỗi
thời kì kinh doanh, Hapro Mart có thể tiến hành điều tra để làm căn cứ cho
việc ra các quyết định chiến lược cho thời kỳ kinh doanh tiếp theo. Bên cạnh
đó, cũng phải tiến hành đánh giá hiệu quả của hoạt động nghiên cứu nhu cầu
thị trường mỗi chu kỳ để rút ra kinh nghiệm cho những lần nghiên cứu sau.
Bên cạnh nghiên cứu nhu cầu thị trường, Hapro Mart phải tiến hành tìm
hiểu cung bậc nhu cầu của khách hàng, phải tác động vào các bước trong quá
trình quyết định mua hàng của khách hàng. Hapro phải hiểu đuợc các diễn
biến trong quá trình mua hàng của khách hàng để có những biện pháp thích
hợp tác động đến nhận thức của khách hàng, đến các yếu tố ảnh hưởng, làm
cho khách hàng chuyển từ chú ý hàng hoá, dịch vụ của Hapro mart tới quan
tâm, ưa thích và đưa ra quyết định mua hàng tại Hapro Mart.
Nghiên cứu thị trường là một hoạt động cần thiết, có vị trí quan trọng,
đảm bảo cho Hapro Mart có thể tận dụng được những cơ hội, thế mạnh và hạn
chế được những điểm yếu, những nguy cơ trong quá trình kinh doanh. Hoạt
động này nên được tiến hành thường xuyên theo từng chu kỳ kinh doanh để
dự đoán nhu cầu thị trường và đưa ra các giải pháp một cách kịp thời nhằm
đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
3.2.2. Hoàn thiện chiến lược sản phẩm

Sản phẩm là tham số quan trọng nhất đối với hoạt động kinh doanh của
Hapro Mart, do đó phải có những giải pháp hợp lý cho hàng hoá mà Hapro Mart
đang kinh doanh. Hiện nay, Hapro Mart đang tồn tại một số vấn đề về hàng hoá,
đó là, ít có sự thay đổi về mẫu mã và việc đưa vào trưng bày hàng hoá mới
thường chậm hơn thị trường. Để giải quyết vấn đề này, Hapro Mart nên căn cứ
vào mức tiêu thụ hàng hoá, nhu cầu của khách hàng, từ đó có quyết định lượng
hàng hoá nhập vào hợp lý nhằm tiêu thụ các mặt hàng nhanh hơn, giúp cho
Hapro Mart có thể thay đổi mẫu mã, kiểu dáng và danh mục mặt hàng nhanh
chóng đáp ứng kịp thời sự thay đổi về nhu cầu hàng hoá của khách hàng. Hapro
Mart cũng nên theo dõi riêng từng loại mặt hàng để nắm được tình hình tiêu thụ
và có các giải pháp đối với các mặt hàng khó tiêu thụ, loại bỏ những mặt hàng
đó trong danh mục và thay thế bằng mặt hàng mới. Hapro Mart nên thường
xuyên làm mới danh mục hàng hoá dựa trên nhu cầu chung của khách hàng để
thu hút sự chú ý, quan tâm của khách hàng. Mặt khác, Hapro Mart nên tạo một
danh mục mặt hàng phong phú, đa dạng để tăng sự lựa chọn cho khách hàng,
đồng thời tạo sự hỗ trợ giữa các mặt hàng trong danh mục kinh doanh. Hapro
Mart có thể sử dụng các biện pháp sau đây:
Thứ nhất, đối với mặt hàng truyền thống, mặt hàng mũi nhọn trong
hoạt động kinh doanh của Hapro Mart thì cần đẩy mạnh và tiếp tục nâng cao
hiệu quả chất lượng sản phẩm. Những sản phẩm này là những sản phẩm đã
được khách hàng chấp nhận và ưa thích, do đó Hapro Mart phải luôn quan
tâm chú ý tới chất lượng sản phẩm. Mặt khác, Hapro Mart phải luôn hoàn
thiện tính đồng bộ về bao bì, mẫu mã, dịch vụ và luôn phải chú ý đổi mới sản
phẩm để tránh tồn kho và lạc hậu. Vì vậy, Hapro Mart phải nghiên cứu nhu
cầu thị trường, tạo mối quan hệ vững chắc với nhà sản xuất, người cung ứng
để kịp thời nắm rõ nhu cầu của khách hàng, tránh tình trạng tồn kho và nhập
phải hàng hoá đã và đang có xu hướng lỗi thời.

Thứ hai, đối với sản phẩm mới Hapro Mart nên có sự nghiên cứu nhu
cầu thị trường, tiến hành kinh doanh thử, quan sát thái độ của khách hàng.
Hapro Mart nên nhanh nhạy trong quyết định đưa sản phẩm mới, sản phẩm
được ưa dùng vào danh mục kinh doanh để tránh việc nhập sản phẩm đang
chuyển sang giai đoạn bảo hoà. Một ví dụ điển hình đó là: Hiện nay, vấn đề
vệ sinh an toàn thực phẩm đang là vấn đề nóng của xã hội, nhu cầu về mặt
hàng rau an toàn tăng cao. Do đó, nắm bắt được nhu cầu, Hapro Mart nên
nhập thêm nhiều mặt hàng rau an toàn để làm phong phú danh mục mặt hàng
kinh doanh, thoả mãn được nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng về mặt
hàng này. Bên cạnh đó, do tính chất của mặt hàng này là dễ hư hỏng, thời
gian sử dụng ngắn, nên Hapro Mart nên đầu tư, nâng cấp hệ thống cơ sở vật
chất nhất là hệ thống làm lạnh để bảo quản hàng hoá, giữ độ tươi ngon của
mặt hàng, nhất là trong dịp hè.
Bên cạnh các mặt hàng có giá cả phải chăng, Hapro Mart cũng đang
kinh doanh các mặt hàng cao cấp, thoả mãn nhu cầu của một số lượng khách
hàng có thu nhập cao. Nhưng để có thể cạnh tranh với các đối thủ chuyên
kinh doanh các mặt hàng cao cấp, Hapro Mart cần tổ chức tiến hành điều tra,
khảo sát mức độ chấp nhận chấp nhận của thị trường để từ đó lựa chọn sản
phẩm, nhãn hiệu phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Hapro Mart nên tiến hành phân loại hàng hoá theo các nhóm hàng khác
nhau như: Nhóm hàng có khả năng phát triển nhu cầu; nhóm hàng có nhu cầu
tiềm ẩn và nhóm hàng có nhu cầu giảm dần. Việc phân chia này giúp Hapro
Mart đề ra các chiến lược cụ thể cho từng nhóm, dễ dàng trong quản lý. Đối
với các mặt hàng nằm trong nhóm hàng có khả năng phát triển nhu cầu thì
Hapro Mart nên có chính sách nhập với khối lượng lớn hơn hoặc tăng giá bán
để tăng lợi nhuận bù đắp cho các mặt hàng khác. Đối với mặt hàng thuộc
nhóm hàng có nhu cầu giảm dần, Hapro Mart chỉ nên nhập một khối lượng

nhỏ để tránh ứ đọng hàng hoá và nên có biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ để giải
quyết tồn kho như giảm giá, khuyến mãi… Đối với mặt hàng có nhu cầu tiềm
ẩn, Hapro Mart nên phân tích tâm lý khách hàng, tiến hành điều tra nhu cầu
khách hàng để biết rõ động thái của khách hàng, từ đó quyết định nhập với
khối lượng hợp lý, và bán với giá cả phải chăng. Phân chia nhóm hàng là hoạt
động khó khăn nên Hapro Mart nên dựa vào kết quả điều tra nghiên cứu thị
trường để đưa ra chiến lược phù hợp.
Như vậy, Hapro Mart nên có những giải pháp để khắc phục những hạn
chế về sản phẩm còn tồn tại trong quá trình kinh doanh, thoả mãn tốt nhất nhu
cầu của khách hàng nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất.
3.2.3. Hoàn thiện chính sách giá
Giá là tham số nhạy cảm nhất trong các tham số Marketing Mix, vì nó
thể hiện lợi ích của cả nhà phân phối bán lẻ và khách hàng. Giá tác động tới
lượng hàng hoá mà nhà phân phối bán lẻ quyết định kinh doanh, nó ảnh
hưởng trực tiếp tới lợi nhuận của nhà phân phối. Đối với người tiêu dùng giá
là tham số để họ lựa chọn mặt hàng sẽ mua khi các mặt hàng đó là sản phẩm
cùng loại. Mặt khác, nó cũng là một thang đo chất lượng hàng hoá một cách
tương đối theo quan niệm của khách hàng - hàng hoá có chất lượng càng cao
thì giá càng cao. Hiện nay, do đòi hỏi về chất lượng hàng hoá của khách hàng
ngày càng cao, thu nhập bình quân của người tiêu dùng ngày càng tăng nên sự
cạnh tranh về giá sản phẩm giữa các đối thu không còn gay gắt. Mặc dù vậy,
do Hapro Mart lựa chọn khách hàng mục tiêu là những người tiêu dùng có thu
nhập trung bình trở lên nên giá cả vẫn là mối quan tâm của khách hàng, ảnh
hưởng khá lớn đến quyết định mua hàng của khách hàng. Vì vậy, Hapro Mart
phải có chính sách giá hợp lý, phù hợp với đối tượng khách hàng mục tiêu và
phù hợp với mặt hàng mà Hapro Mart đang kinh doanh để tăng khả năng cạnh
tranh và thu hút khách hàng.

Hapro Mart có thể thông qua việc đặt mục tiêu định giá để định giá cho
các nhóm hàng khác nhau trong từng thời điểm cụ thể. Đối với mặt hàng được
xem là thế mạnh thì Hapro Mart có thể xác định mục tiêu định giá là nhằm
thu lợi nhuận, lúc này giá của hàng hoá có thể ở mức cao. Đối với những mặt
hàng phổ biến trên thị trường, là hàng hoá bổ sung, làm phong phú danh mục
hàng hoá thì Hapro Mart nên đưa ra mức giá cạnh tranh để cạnh tranh với các
đối thủ khác. Những hàng hoá mới được bày bán với mục tiêu tăng khả năng
nhận biết của khách hàng, kích thích sự chú ý của khách hàng thì Hapro Mart
nên đặt mức giá thấp. Còn đối với những mặt hàng tồn kho, mục tiêu của
Hapro Mart là tiêu thụ hết lượng hàng hoá đó thì Hapro Mart nên áp dụng các
hoạt động xúc tiến thương mại để tăng khả năng tiêu thụ. Nhưng tất cả các
mức giá được đưa ra phải phù hợp với mong muốn của khách hàng và phù
hợp với từng loại hàng.
Bên cạnh đó, Hapro Mart cũng cần nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng
tới giá cả và vai trò của nó trong việc hình thành nên giá hàng hoá. Các nhân
tố ảnh hưởng bao gồm nhân tố bên ngoài và nhân tố bên trong. Nhân tố bên
ngoài là giá của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu của thị trường, thu nhập của
khách hàng mục tiêu… Các nhân tố này là nhân tố khách quan mà Hapro
Mart không thể điều chỉnh được, do đó, Hapro Mart phải nghiên cứu và đưa
ra mức giá phù hợp với từng thời điểm. Ví dụ như khi vấn đề an toàn thực
phẩm đang tăng cao như hiện nay, Siêu thị Hapro Mart có thể đưa ra mức giá
cao hơn thị trường, bởi vì nhu cầu của khách hàng về thực phẩm an toàn cao
mà Siêu thị Hapro Mart lại có khả năng cung ứng những mặt hàng đảm bảo
chất lượng. Hoặc khi nhận thấy đối thủ cạnh tranh có biểu hiện hạ giá hàng
bán, nhận thấy giá hàng của Hapro Mart vẫn có thể hạ được thì Hapro Mart
nên đưa ra mức giá cạnh tranh nhằm giữ chân khách hàng. Những nhân tố bên
trong bao gồm: giá của nhà sản xuất, nhà cung ứng; mục tiêu Marketing; chi

phí tiêu thụ… Những nhân tố này là những nhân tố nằm trong tầm kiểm soát
của Hapro Mart. Hapro Mart cần phải hiểu tác động của nó tới giá bán hàng
hoá để đưa ra mức giá phù hợp. Ví như, đối với nhà sản xuất, nhà cung ứng
thì có các thoả thuận, tạo mối quan hệ bền vững để có thể mua được hàng hoá
đảm bảo chất lượng nhưng với mức giá phù hợp.
Giá là một tham số nhạy cảm nên Hapro Mart cần nghiên cứu và có sự
quan tâm đúng mức tới quyết định về mức giá, đưa ra chiến lược giá phù hợp.
Bên cạnh đó, phải nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới giá để có thể dự
đoán và đưa ra mức giá thích hợp.
3.2.4. Các giải pháp về xúc tiến thương mại
Xúc tiến thương mại là hoạt động không thể thiếu trong môi trường
cạnh tranh như hiện nay, khi mà lượng hàng hoá trên thị trường trở nên dư
thừa, nhu cầu của khách hàng ngày càng cao. Nhờ vào hoạt động xúc tiến
thương mại mà hàng hoá có thể bán được nhanh hơn, tăng sự cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Có thể thấy rằng những năm vừa qua hoạt động xúc tiến
thương mại chưa được Hapro Mart quan tâm đúng mức, ngân sách cho hoạt
động này còn hạn chế nên kết quả chưa cao. Do đó, Hapro Mart cần tăng
cường hơn nữa hoạt động xúc tiến thương mại.
Trước hết, Hapro Mart phải nâng cao nhận thức về vai trò của xúc tiến
thương mại. Hiện nay, Hapro Mart mới chỉ sử dụng các hoạt động xúc tiến
bán hàng trực tiếp, các chương trình khuyến mãi, quảng cáo mà chưa có sự
quan tâm trong việc nâng cao sự nhận biết của khách hàng về sản phẩm,
quảng bá hình ảnh của Hapro Mart. Nâng cao nhận thức về vai trò của xúc
tiến thương mại giúp Hapro Mart có cái nhìn rõ ràng hơn trong việc đầu tư
vào hoạt động này. Hoạt động tổ chức xúc tiến thương mại sẽ có hiệu quả
hơn, giúp cho hoạt động kinh doanh của Hapro Mart phát triển hơn. Để có thể
nâng cao nhận thức, Hapro cần nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên

bán hàng, nhân viên làm công tác xúc tiến bằng cách mở ra các lớp đào tạo về
nghiệp vụ xúc tiến bán hàng. Bên cạnh đó, Hapro Mart cần phải có kế hoạch
đầu tư ngắn hạn và dài hạn vào hoạt động xúc tiến, cần xác định cụ thể mục
tiêu xúc tiến, kinh phí đầu tư cho hoạt động này, và sau mỗi chương trình nên
tiến hành đánh giá hiệu quả của hoạt động.
Thứ hai, Hapro Mart cần tăng cường các chương trình xúc tiến thương
mại một cách có hiệu quả. Hiện nay, các hình thức xúc tiến thương mại của
Hapro Mart như quảng cáo, xúc tiến bán hàng, khuyến mại, PR… đã được
tiến hành nhưng các hoạt động này được tiến hành chưa đồng bộ, liên tục nên
hiệu quả chưa cao. Vì vậy, Hapro Mart cần nghiên cứu và triển khai đồng bộ
và sáng tạo các chương trình xúc tiến thương mại tới khách hàng mục tiêu của
Hapro Mart nhằm thu hút người tiêu dùng đến, mua hàng, và gắn bó với
Hapro Mart.
Thứ ba, Hapro Mart cần có những hình thức xúc tiến thương mại mới
thay thế những hình thức cũ mà khách hàng đã quá quen thuộc để kích thích
sự tìm hiểu, sự hứng thú của khách hàng. Ví dụ như, ngoài những hình thức
khuyến mại như giảm giá, mua nhiều được tặng thêm … Hapro Mart có thể
tặng vé xem phim, hay tặng vé vào cửu khu vui chơi giải trí nhân dịp 1/6, hay
trong dịp 8/3 có thể tặng hoa cho khách hàng nữ… và cần áp dụng các hình
thức khuyến mại đó một cách đa dạng và linh hoạt. Hapro Mart có thể sử
dụng các bảng quảng cáo, các câu khẩu hiệu hay băng rôn treo trước cổng
hoặc mặt tiền để giới thiệu trực tiếp về Hapro Mart đến khách hàng. Về hoạt
động PR, Hapro Mart nên duy trì mối quan hệ lâu dài đối với khách hàng
bằng cách tổ chức các chương trình văn nghệ công chúng, tổ chức các cuộc
thi như thi nấu ăn, thi tìm hiểu về Hapro Mart… Bên cạnh đó, Hapro Mart
nên nghiên cứu khách hàng một cách bài bản và lưu lại dữ liệu về khách hàng
để có cách thức tiếp cận, áp dụng các hình thức xúc tiến hợp lý nhất.

Ngoài ra, Hapro Mart nên kết hợp với nhà cung cấp tổ chức các đợt
khuyến mãi. Như vậy, sẽ tăng được quy mô của đợt khuyến mại, giúp khách
hàng hiểu rõ hơn về hàng hoá mà Hapro Mart đang kinh doanh và lôi cuốn
khách hàng hơn.
Hoạt động xúc tiến thương mại có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động
kinh doanh. Thực hiện tốt các hoạt động này giúp nâng cao doanh số bán, tạo
ra nhiều khách hàng trung thành cho Hapro Mart.
3.2.5. Phát triển nguồn nhân lực hiệu quả
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự phát triển của doanh nghiệp.Nhân
viên bán hàng là đội ngũ trực tiếp tiếp xúc với khách hàng nên đó có thể coi là
bộ mặt của Hapro Mart, góp phần xây dựng hình ảnh Hapro Mart. Vì vậy,
Hapro Mart phải cần xây dựng chương trình tuyển chọn, nâng cao tinh thần, kĩ
năng làm việc cho nhân viên. Ngay từ khâu tuyển dụng ban đầu, Hapro Mart
phải chú ý, quan tâm, đặt các tiêu chuẩn tuyển chọn rõ ràng cho từng loại nhân
viên theo từng vị trí công tác và tiến hành tuyển chọn một cách nghiêm túc.
Hapro Mart cũng có thể liên kết với các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp,
để tuyển chọn trực tiếp người có trình độ vào vị trí cần tuyển. Hiện nay, trên khu
vực Hà Nội đã có các trường đào tạo cơ bản nhân viên kinh doanh như trường
Trung cấp thương mại, trường đào tạo cán bộ của Bộ thương mại. Sinh viên các
trường này chính là nguồn lao động mà Hapro Mart có thể tận dụng. Hapro Mart
cũng cần chú trọng vào việc tuyển dụng cán bộ, chuyên viên có trình độ, có kinh
nghiệm, được đào tạo bài bản về chuyên môn
Bên cạnh đó, Hapro Mart cần phải lưu ý công tác huấn luyện nhân viên,
đào tạo, bồi dưỡng kĩ năng cho nhân viên bán hàng, nhất là trong khâu giao
tiếp, nâng cao trình độ thuyết phục, xử lý tình huống. Công tác đào tạo, huấn
luyện phải do những người có chuyên môn, kinh nghiệm đảm nhiệm, Hapro
Mart cũng nên mời các chuyên gia đến giảng dạy.

Trong quá trình làm việc, Hapro Mart nên tạo bầu không khí thoải mái,
dễ chịu nhưng vẫn đảm bảo sự nghiêm túc để giảm bớt áp lực công việc cho
người lao động, tăng hiệu quả làm việc. Hapro Mart cũng phải chú ý đến chế
độ đãi ngộ lao động, nên có các hoạt động như thưởng cho người lao động có
thành tích tốt, tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động, trả lương theo hiệu
quả lao động. Nâng cao cơ sở vật chất phục vụ cho công việc, tạo môi trường
lao động cạnh tranh lành mạnh, đoàn kết.
Hapro Mart cần có lịch phân công làm việc hợp lý cho nhân viên để
tránh lúc thừa lúc thiếu. Hơn nữa, cần chuyên môn hoá trong công việc, tránh
sự chồng chéo, một người phải làm nhiều công việc khác nhau gây nên sự sao
nhãng, giảm hiệu quả lao động. Nên có một đội ngũ nhân viên bán hàng trong
từng gian hàng để giới thiệu sản phẩm, kịp thời giải đáp thắc mắc của khách
hàng.
3.2.6. Phát triển dịch vụ khách hàng
Dịch vụ là một trong những yếu tố tạo nên tổng giá trị mà doanh nghiệp
cung ứng cho khách hàng. Do đó, Hapro Mart nên tăng cường dịch vụ dành
cho khách hàng, đem lại sự thoả mãn tốt nhất cho khách hàng. Hiện nay, quy
trình dịch vụ của Hapro Mart khá đầy đủ và hợp lý. Mặc dù vậy, Hapro Mart
vẫn còn một số hạn chế trong quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
Hapro Mart nên tăng cường hơn nữa dịch vụ sau bán hàng, nâng cao chất
lượng dịch vụ khách hàng như kéo dài và linh hoạt hơn về thời gian đóng mở
cửa để phục vụ cho những khách hàng chỉ có thời gian mua sắm vào những
giờ đó, xây dựng bãi gửi xe đủ rộng để khách hàng thuận tiện trong quá trình
đi mua sắm, có chính sách trông giữ xe miễn phí, sắp xếp nhân viên đón tiếp
khách hàng ở cử ra vào, giúp khách hàng gói đồ…
Hapro Mart nên thực hiện bán hàng qua điện thoại, qua bán hàng qua
mạng Internet. Do hiện nay, thời gian đi mua sắm của khách hàng rất eo hẹp,

bên cạnh đó đa số người dân đều sử dụng điện thoại, mạng Internet nên việc
bán hàng qua điện thoại và mạng Internet sẽ thu hút khách hàng mua hàng.
Hapro Mart có thể kết hợp hình thức bán hàng qua điện thoại, mạng Internet
với dịch vụ giao hàng tận nhà cho những khách hàng truyền thống ở khu vực
gần đó.
Hapro Mart nên đào tạo đội ngũ gói quà tặng phẩm để thoả mãn nhu
cầu của khách hàng khi mua hàng trong Hapro Mart. Nhất là khi khách hàng
mua hàng trong Hapro Mart với mục đích làm quà tặng, như vậy sẽ kích thích
khách hàng mua hàng, đặc biệt là nhóm hàng mỹ phẩm, thời trang.
Như vậy, bên cạnh việc duy trì mức giá thấp, sản phẩm đạt tiêu chuẩn,
phương thức phục vụ văn minh hiện đại, Hapro Mart nên hoàn thiện hơn nữa
các dịch vụ khách hàng để tăng hiệu quả kinh doanh, thoả mãn tốt nhất nhu
cầu của khách hàng.
3.2.7. Phát triển nghệ thuật trưng bày hàng hoá và nâng cao cơ sở
vật chất kĩ thuật, công nghệ
Trưng bày hàng hoá là nghệ thuật trong hoạt động phân phối bán lẻ.
Việc trưng bày hàng hoá một cách hợp lý, đảm bảo sự thuận tiện cho khách
hàng có thể nâng cao được khả năng tiêu thụ hàng hoá. Hapro Mart nên sắp
xếp các lối đi đủ độ thông thoáng để khách hàng thuận tiện trong việc đi lại
mua sắm và quan sát. Hapro Mart cũng nên sắp xếp hợp lý giữa những hàng
hoá mang lại doanh thu lớn với hàng hoá mang lại doanh thu thấp, giữa hàng
hoá bán chaỵ và hàng hoá khó bán, tồn kho…
Về hệ thống chiếu sáng, Hapro Mart nên có sắp xếp sao cho khách
hàng có thể thoải mái xem xét hàng hoá và có thể nhìn rõ được bản ghi giá.
Việc thiết kế hệ thống ánh sáng nên có sự tham gia của các chuyên gia để tạo
ra được hiệu quả mong muốn.

Hapro Mart nên trang bị thêm thiết bị, máy móc cần thiết để đảm bảo
giữ nguyên chất lượng hàng hoá. Bên cạnh đó, đầu tư thêm hệ thống hút ẩm
để tạo không khí trong lành trong các gian hàng và trang bị thêm hệ thống âm
thanh giúp khách hàng thoải mái, vui vẻ, dễ chịu hơn để kích thích khách
hàng mua sắm.
Cách thức trưng bày hàng hoá và cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong
những yếu tố tạo dựng nên hình ảnh của Hapro Mart trước khách hàng. Do
đó, Hapro Mart nên hoàn thiện các yếu tố này để xây dựng, nâng cao hình ảnh
Hapro Mart và tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá.
3.3. Một số kiến nghị với Nhà nước
3.3.1. Một số kiến nghị đối với Nhà nước
Thứ nhất, tạo môi trường pháp lý kinh doanh thông thoáng, khuyến
khích phát triển hệ thống bán lẻ hiện đại trong điều kiện cạnh tranh công bằng
và tạo điều kiện để nhà phân phối bán lẻ củ Việt Nam nói chung, hệ thống
phân phối bán lẻ của Tổng công ty thương mại Hà Nội nói riêng, có được cơ
sở để cạnh trạnh cân sức thông qua việc nhanh chóng ban hành đạo luật vể
bán lẻ ở Việt Nam.
Thứ hai, đổi mới công tác xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch,
chương trình, dự án phát triển thị trường nội địa nhằm định hướng cho hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và
lưu thông…
Thứ ba, tăng cường năng lực thể chế và chuyên môn của các cơ quan
giám sát, kiểm tra, thanh tra việc thực hiện các quy định của pháp luật về sản
xuất, lưu thông hàng hoá, kinh doanh bán lẻ.
Thứ tư, tăng cường mạng lưới cơ sở vật chất hạ tầng kể cả hạ tầng
thông tin hỗ trợ phát triển phân phối bán lẻ.

Thứ năm, xây dựng các biện pháp chính sách khuyến khích, hỗ trợ phát
triển hệ thống phân phối bán lẻ trong nước như: chính sách tài chính, đầu tư,
tín dụng, thuế khuyến khích phát triển; Phát triển mạng lưới cơ sở hạ tầng
thương mại, mặt bằng kinh doanh; Khuyến khích hỗ trợ hình thành các hiệp
hội bán lẻ Việt Nam và xây dựng năng lực chuyên môn cho hiệp hội; Hỗ trợ
phát triển nguồn nhân lực…
3.3.2. Một số đề nghị đối với Uỷ ban Nhân dân Thành phố
Thứ nhất, Đề nghị UBND Thành phố tạo điều kiện giới thiệu và hỗ trợ
cho Tổng công ty thương mại Hà Nội phát triển mạng lưới trong Thành phố
để đưa vào hệ thống phân phối, đặc biệt là các khu tập trung đông dân cư, khu
tái định cư, khu đô thị mới như: Trung Hoà, Nhân Chính, Mỹ Đình, Định
Công, Linh Đàm, Việt Hưng, Văn Quán… Bên cạnh đó, đề nghị UBND
Thành phố có cơ chế cho Tổng công ty thuê mặt bằng tầng 1 của các toà nhà
chung cư tại các khu đô thị với diện tích từ 100 m2 đến 200 m2, với mỗi khu
đô thị có từ 2 đến 3 điểm để Tổng công ty có điều kiện phát triển.
Thứ hai, có cơ chế khuyến khích Tổng công ty đầu tư chuyển đổi các
cửa hàng kinh doanh bán lẻ sang mô hình chuỗi các cửa hàng tiện ích.
Thứ ba, hỗ trợ Tổng công ty trong công tác đào tạo, tập huấn cho cán
bộ lãnh đạo, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên phục
vụ trong chuỗi bán lẻ của Tổng công ty.
Thứ tư, tạo điều kiện khai thác nguồn hỗ trợ từ các tổ chức nứoc ngoài
về thiết kế, tư vấn công nghệ quản lý điều hành, cung cấp các phần mền ứng
dụng đối với hệ thống phân phối của Tổng công ty.
KẾT LUẬN

Tổng công ty thương mại Hà Nội là doanh nghiệp có nhiều thành tích
trong hoạt động kinh doanh. Ngoài hoạt động xuất nhập khẩu, Tổng công ty
thương mại Hà Nội cũng là doanh nghiệp mạnh trong hoạt động kinh doanh
trong nước với chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích, trung tâm thương mại. Hiện
nay , Tổng công ty thương mại Hà Nội đã có một mạng lưới phân phối bán lẻ
rộng khắp các tỉnh Miền Bắc, nhất là khu vực Hà Nội với 17 siêu thị và trung
tâm thương mại, 15 cửa hàng tiện ích mang thương hiệu Hapro Mart và 46
cửa hàng chuyên doanh. Mặc dù vậy, hệ thống phân phối bán lẻ này vẫn còn
nhiều yếu kém, chưa đủ sức cạnh tranh với nhà phân phối nước ngoài khi mà
chỉ còn chưa đầy 1 năm nữa là đến ngày các nhà phân phối nước ngoài được
tự do vào kinh doanh trên thị trường Việt Nam, theo cam kết lộ trình mở cửa
thị trường bán lẻ của Việt Nam với WTO. Vì vậy, Tổng công ty thương mại
Hà Nội phải đề ra phương hướng phát triển cho hệ thống phân phối bán lẻ của
Tổng công ty và có những giải pháp để khắc phục yếu kém, thực hiện các
phương hướng đề ra.
Sau khi nghiên cứu việc ứng dụng Marketing - Mix vào hoạt động phân
phối bán lẻ của Tổng công ty thương mại Hà Nội có thể thấy rằng, Tổng công
ty vẫn chưa có sự quan tâm đầy đủ đến hoạt động này. Do đó, trong thời gian
tới Tổng công ty thương mại Hà Nội nên nghiên cứu và ứng dụng Marketing
vào hoạt động kinh doanh của hệ thống phân phối bán lẻ để nâng cao được
hiệu quả kinh doanh, tăng sức cạnh tranh., đưa thương hiệu Hapro Mart trở
thành thương hiệu mạnh trong hệ thống phân phối bán lẻ của Việt Nam.
Chuyên đề đã nghiên cứu các tham số của Marketing Mix trong hoạt
động phân phối bán lẻ của Tổng công ty thương mại Hà Nội và đưa ra một vài
giải pháp để tăng cường ứng dụng Marketing Mix trong hoạt động phân phối
bán lẻ Hapro Mart. Hy vọng những vấn đề tác giả đề cập trong chuyên đề sẽ
có ích cho Tổng công ty thương mại Hà Nội trong việc tăng cường ứng dụng

Marketing Mix vào hoạt động phân phối bán lẻ của Tổng công ty, tăng hiệu
quả hoạt động kinh doanh.
Tôi xin chân thành cảm ơn Tổng công ty thương mại Hà Nội đã tạo
điều kiện để tôi được nghiên cứu, áp dụng kiến thức thương mại đã học vào
thực tế công việc và giúp tôi có thể hoàn thành chuyên đề thực tập.
Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Phan Tố Uyên đã nhiệt tình hướng
dẫn tôi trong suốt quá trình thực tập và viết chuyên đề.
Do hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên chuyên đề còn nhiều thiếu
sót, vì vậy, kính mong sự góp ý của thầy cô giáo và các bạn.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Báo cáo tổng kết hàng năm của Tổng công ty Thương mại Hà Nội
2. GS. TS. Hoàng Đức Thân, GS. TS. Đặng Đình Đào (2006), Giáo trình
"Kinh tế thuơng mại", NXB Lao động xã hội.
3. Luận văn tốt nghiệp
4. Luật thương mại, NXB Chính trị quốc gia
5. PGS. TS. Hoàng Minh Đường, PGS. TS. Nguyễn Thừa Lộc (2006), Giáo
trình "Quản trị doanh nghiệp thương mại", NXB Lao động xã hội.
6. PGS. TS. Nguyễn Xuân Quang (2000), Giáo trình "Marketing thương
mại", NXB Lao động xã hội.
7. Philip Lotler (1994), Giáo trình "Marketing căn bản", NXB Thống kê.
8. Philip Lotler (1997), Giáo trình "Quản trị Marketing", NXB Thống kê.
9. Quyết định số 1371/2004/QĐ-BTM ngày 24/09/2004 của Bộ Thương mại
10 TS. Nguyễn Thị Nhiễu (2006), "Siêu thị, phương thức kinh doanh bán lẻ
. hiện đại ở Việt Nam", NXB Lao động xã hội.
11. Website: www.Haprogroup.vn
www.vnexpress.net
www.moi.gov.vn
www.vietbao.vn; ...
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIẺU SƠ ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Doanh thu của Hapro qua các năm....Error: Reference source not
found
Biểu đồ2.2: Doanh thu nội địa của Hapro qua các năm Error: Reference source
not found
Biểu đồ 2.3: Lợi nhuận của Hapro qua các năm....Error: Reference source not
found
Biểu đồ 2.4: Nộp ngân sách Nhà Nước của Hapro qua các năm..............Error:
Reference source not found
Biểu đồ 2.5: Lao động bình quân của Hapro qua các năm......Error: Reference
source not found
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa ba bộ phận cơ bản của Marketing................Error:
Hình 1.2: Quản trị Marketing - Mix.............Error: Reference source not found
Hình 1.3: Các dạng kênh phân phối của phương thức phân phối bán lẻ. .Error:
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty thương mại Hà Nội.............Error:
Hình 2.2: Dạng kênh phân phối Hapro Mart đang sử dụng.....Error: Reference
source not found
H ình 2.3: Quy trình dịch vụ mà Hapro Mart thường áp dụng Error: Reference
source not found
PHỤ LỤC
Phụ lục 2.1: Danh mục hàng hoá
STT Nhóm ngành hàng

I - Ngành hàng thực phẩm
I Các Sp có nguồn gốc từ thực vật
1 010403 Hạt - hoa quả sấy khô tổng hợp
2 010404 Ô mai, mứt tết
3 010604 Cà phê xay, cà phê tan, 3 trong 1
4 010601 Chè an, chè nhúng
5 010308 Mì, bún, phở, cháo ăn liền
6 010303 Gia vị, muối, đường
7 010305 Dầu ăn
8 010302 Nông sản khô
9 010304 Nước mắn, xì dầu
10 010312 Rau quả đóng hộp
11 010606 Bột dinh dưỡng, ngũ cốc hoà tan
12 010401 Bim bim, snack
13 010301 Gạo
14 010602 Chè xanh
15 010102 Quả
16 010306 Dấm, nước sốt, mù tạt, mayonaise, tương
17 010101 Rau
18 010603 Chè thuốc, chè sâm
19 010309 Mì ống, mì nui, bún phở khô
20 010605 Đồ ăn kiêng
21 010307 Bột các loại
22 010406 Mứt ăn sáng, mật ong
23 010405 Bánh ăn sáng, bột ngũ cốc

24 010407 Thức ăn chó mèo
25 010313 Sốt mì, súp đóng hộp
II Các sản phẩm có nguồn gốc từ động vật
1 010201 Thực phẩm đông lạnh
2 010203 Xúc xích, thịt nguội
3 010402 Thịt bò, hải sản khô ăn liền
4 010311 Thịt hộp
5 010105 Thịt gà
6 010103 Thịt lợn
7 010310 Cá hộp
8 010209 Thực phẩm để mát
9 010204 Trứng gà tươi
10 010104 Thịt bò
11 010109 Thức ăn chín
12 010107 Cá biển tươi
III Bánh kẹo, đường sữa
1 010503 Kẹo
2 010505 Bánh quy ngoại
3 010504 Bánh quy nội
4 010501 Sô cô la
5 010607 Sữa bột trẻ em
6 010610 Sữa tươi đóng hộp
7 010609 Sữa bột người lớn
8 010208 Bơ, Pho mát
9 010502 Thạch rau câu
10 010205 Bánh mỳ, bánh ngọt
11 010207 Sữa chua
12 010506 Bánh truyền thống Việt Nam
13 010608 Thức ăn trẻ em

14 010202 Kem
15 010206 Sữa tươi chai
IV Thuốc lá và đồ uống (gồm có cồn, có ga hoặc dạng tinh khiết)
1 010703 Rượu mạnh
2 010702 Rượu vang
3 010704 Bia
4 010701 Thuốc lá
5 010613 Nước hoa quả hộp/chai
6 010612 Nước lon có ga, Softdrink
7 010614 Nước tăng lực
8 010611 Nước tinh khiết
II - Ngành hàng gia dụng
I Hàng gia dụng và đồ dùng nhà bếp
1 020804 Dụng cụ nhà bếp
2 020801 Nồi xoong chảo
3 020807 Đồ nhựa nhà bếp
4 020802 Đồ sành sứ
5 020803 Đồ thuỷ tinh pha lê
6 020805 Dụng cụ nhà tắm
7 020806 Giá kệ, tủ nhựa
II Hàng cơ kim khí và điện máy
1 020809 Đồ điện nhà bếp
2 020811 Đồ điện lặt vặt
3 020810 Quạt nóng, quạt lạnh
4 020813 Khác
III VPP & Hàng tạp phẩm
1 021006 Khăn mặt, khăn tắm
2 020910 Giấy, bông tẩy trang, bông tai
3 020812 Mũ bảo hiểm xe máy

4 021005 Túi xách, cặp da, tạp phẩm, Ô áo mưa
5 021002 Pin
6 021003 Văn phòng phẩm
III - Ngành hàng thời trang và quà tặng
I Hàng thời trang (Bao gồm SP dệt, may, da giầy)
1 031203 Quần áo Vinatex
2 031101 Quần áo Hafasco
3 031206 Quần áo nam
4 031204 Vera Jockey
5 031102 Quần áo Missha
6 031305 Quần áo nữ
7 031303 Thời trang Tràng tiền
8 020911 Quần áo lót nam nữ
9 099999 Sp chưa phân nhóm
10 031105 Quần áo Tổng công ty
11 031302 Đồ thể thao Động lực
II Quà tặng & trang trí nội thất
1 021009 Chăn ga gối
2 021008 Quà tặng, giỏ quà, hoa lụa
3 020808 Phụ kiện giỏ quà tết
4 021001 Đồng hồ
5 031103 Chưa phân nhóm
6 031301 Đồng hồ Missha
7 000000 Nhóm chưa xác định
IV - Ngành hàng Hoá Mỹ Phẩm
1 020901 Dầu gội, sữa tắm, chăm sóc tóc
2 020905 Bột giặt, nước xả
3 020904 Chăm sóc răng miệng
4 020902 Sữa rửa mặt, kem dưỡng da

5 020903 Đồ dùng cho nam giới
6 020906 Chất tẩy rửa
7 020907 Nước xịt phòng, sáp thơm, bình xịt muỗi
8 021007 Đồ trang điểm
9 031205 Mỹ phẩm Missha
V - Ngành hàng dành cho trẻ em
1 020908 Bỉm, BVS
2 021004 Đồ chơi
3 020909 Đồ dùng HMP trẻ em
4 031304 Quần áo trẻ em
Phụ lục 2.2: Chuỗi Hapro Mart trên địa bàn Hà Nội
STT Tên và địa chỉ Diện tích đất (m2)

I - Quận Hai Bà Trưng
1. Hapro Mart 284 Minh Khai 90m2
2. Hapro Mart 51 Lê Đại Hành 736m2
3. Hapro Mart 9B Lê Quý Đôn 165m2
4. Hapro Mart 196 Lò Đúc 130m2
II - Quận Thanh Xuân
1. Hapro Mart C14 Thanh Xuân Bắc 2335m2
III - Quận Tây Hồ
1. Hapro Mart Hoàng Hoa Thám, phường Bưởi 225m
IV - Quận Cầu Giấy
1. Hapro Mart G3 Vĩnh Phúc 1 290m2
2. Hapro Mart B3A Nam Trung Yên 161m2
V - Quận Hoàn Kiếm
1. Hapro Mart 35 Hàng Bông (sử dụng tầng 1) 74m2
2. Hapro Mart 102 Hàng Buồm 95m2
3. Hapro Mart Hàng Đường (SD tầng 1) 66m2

3. Hapro Mart 111 Lê Duẩn 79m2
4. Hapro Mart 45 Hàng Bồ 70m2
5. Hapro Mart 65 Cầu Gỗ 56m2
6. Hapro Mart 53 Hàng Giấy (SD tầng 1) 60m2
VI - Quận Ba Đình
1. Hapro Mart số 5 Lê Duẩn 1625m2
2. Hapro Mart D2 Giảng Võ 1225m2
VII - Huyện Gia Lâm
1. Hapro Mart 176 Hà Huy Tập, Yên Viên 570m2
2. Hapro Mart 2 Ngô Xuân Quảng 600m2
VIII - Long Biên
1. Hapro Mart 349 Ngọc Lâm 685m2
2. Hapro Mart 323 Nguyễn Văn Cừ 577m2
3. Hapro Mart Phố Sài Đồng, Phường Phúc Đồng 1.311m2
IX - Thanh Trì
1. Hapro Mart Thị trấn Văn Điển 157m2

(123doc) Ung Dung Marketing Mix Vao Hoat Dong Phan Phoi Ban Le Cua Tong Cong Ty Thuong Mai Ha Noi

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(123doc) Ung Dung Marketing Mix Vao Hoat Dong Phan Phoi Ban Le Cua Tong Cong Ty Thuong Mai Ha Noi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chuyên đề thực tập 1

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CỞ BẢN VỀ VIỆC ỨNG DỤNG

Năm 2003 2004 2005 2006 2007

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa ba bộ phận cơ bản của Marketing

Biện pháp điều khiển

Bằng Sản phẩm Giá cả

Hình 1.3: Chu kì sống của sản phẩm

- Chính sách giá theo chi phí vận chuyển:

LLBH của doanh nghiệp

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG MARKETING – MIX VÀO

2.1. Khái quát về Tổng công ty Thương mại Hà Nội

Phòng tổ chức cán bộ

Phòng kế hoạch và phát triển

Phòng quản trị thương hiệu

Ban pháp lý và hợp đồng

Ban tài chính kế toán và kiểm

Ban đối ngoại và tiếp thị

Các khối phòng, ban chức năng

Trung tâm dầu tư và phát triển

Xí nghiệp Toàn Thắng

T.T XK Phía Bắc

Tổng giám đốc

T.T Nhập khẩu vật tư thiết bị

T.T kinh doanh hàng miễn thuế

XN Gốm Chu Đậu

XN Dịch vụ kho hàng

Nhà máy Mỳ Hapro

Chi nhánh TCT tại TP.HCM

Cty siêu thị Hà Nội

Công ty bách hóa Hà Nội

T.T Thương mại dịch vụ Bốn

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Biểu đồ 2.3: Lợi nhuận của Hapro qua các năm

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

2.843.000đ/người/tháng, tăng 57% so với năm 2007. Tổng công ty đã tạo

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Pbán = Pmua + Tổng chi phí tiêu thụ + Lãi dự kiến

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Lực lượng bán hàng

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

Bảng 2.7: Chương trình xúc tiến thương mại đã tổ chức

Hoàng Thị Thu Hiền -Thương mại 46 A- ĐH KTQD

H ình 2.3: Quy trình dịch vụ mà Hapro Mart thường áp dụng

Trông giữ xe Nhận trông gửi Nhận giỏ đựng hàng

Bao gói Nhận lại đồ tại Tiễn khách