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  • Casos Aplicación 1

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    Lilianita Isuiza Mishama
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    CAPITULO 1 | LA ADMINISTRACION Y LAS ORGANIZACIONES 23 Google no hace nada a medias. Por lo tanto, cuando decidié “crear mejores jefes”, hizo lo que mejor sabe hacer: examinar datos.®? Empleando informacién procedente de revisiones de desempefo, encuestas de retroalimentacién y documentos de respaldo aportados por individuos nominados a premios por administracion de excelencia, Google correlacions “frases, palabras, quejas y alabanzas", en un intento por deter- rminar cudles son las caracterisicas de un buen jefe. Fl plan, conocido como Proyecto Oxigeno, analiz6 més o menos cien variables e identified, en ditima instancia, ocho rasgos 0 habitos eneamados por los gerentes mas efectivos de Google, a saber ‘Tener una visign clara y una estrategia definida para el equipo; + Contribuir al desarrollo profesional de los empleados a su cargo: + Expresar interés por el Exito y el bienestar de los integrantes de su equipo; + Contar con habilidades técnicas que permitan asesorar al equipo: + Ser un comunicador competente y escuchar al equipo; + Ser un buen tutor; + Ser productivo y estar orientado a los resultados, y + Empoderar al equipo y no microadministrat. A primera vista poxria suponerse que es0s ocho atributos resultan bastante sim- plista y evidentes, y tal vez se esté preguntandlo por qué Google dedies tanto tiempo y esfuerzo a descubririos. De hecho, Laszlo Bock, vicepresidente de recursos huma- vai as tiga nos de Google, coment6: “Mi primera teaccién fue, “,y es0 es todo?” Cierto autor describis el Gangs camo inert hallazgo como algo similar a “haber efdo un chiste en el guidn de un episodio de la serie The ge Came el Ags, extn epee Office”. Sin embargo, en esta lista habia mucho més que lo que se apreciaba a simple vista, eens de ser specs tra Cuando Bock y'su equipo comenzaron a examinar con mis atencién los factores cita-_ssneives bes conpaten obi dos y los organizaron por orden de importancia, el Proyecto Oxigeno se puso interesante... ares woes ranwikalus ‘mucho mais interesante. Para entender por qué, primero tiene que comprender algo que hat Mas. Sines caracterizado al modelo administrative de Google desde su fundacién en 1999. Simple y sen- cillamente, los gerentes fueron alentados a “dejar en paz al personal. Permiir que los inge- nieros hagan su trabajo. Si se atoran en algtin punto, consultarin a sus superiores; después de ‘odo, la mayor pericia técnica de éstos fue lo que los lev6 a ocupar cargos administrativos”. No es dificil percatarse de que Google querfa que sus gerentes fueran especialistas tSenicos sobresalientes. Bock explica: “En el contexto de Google, siempre hemos erefdo que para desempefiar un puesto gerencial, sobre todo en el rea de ingenieria, el eandidato debe tener tanta 0 mis experiencia tgenica que el personal que est bajo su supervisiOn”. A pesar de ello, al Proyecto Oxigeno revel6 que la pericia técnica fue clasificada en la octava posicién de la lista (de hecho, la titima). Ast las cosas, a continuacién citamos los factores descubiertos, del ‘mis al menos importante, junto con una descripcién de su significado en la prctica: + Ser un buen tutor (proporcionar retroalimentacién especifica y tener encuentros frecuentes ¥y personales con los empleados; ofrecerles soluciones a la medida de las fortalezas de la uno de ellos) ypoderar a fos miembros del equipo y no microadminisirar (dat a los empleados la oportunidad de afrontar los problemas por s{ mismos, pero mantenerse cerea para ofrecerles asesoria) Expresar interés por et éxito y bienestar de los miembros del equipo (hacer que los nuevos miembros del equipo se sientan bienvenidos y esforzarse por conocer a los empleados como individuos) Ser productivo y estar orientado « resultados (enfocarse en contribuir a que el equipo logre sus objetivos, priorizando el trabajo y eliminando los obstaculos) Ser un comunicador competemte y escuchar al equipo (aprender a escuchar y a compartir informaci6n; fomentar el didlogo abierto y prestar atencién alas preocupaciones del equipo) Contribuir al desarrollo profesional de los empleados a su cargo (tener en cuenta los esfuerzos que hacen los empleados, de manera que se den cuenta de que su arduo trabajo tiene efectas positivos en su desarrollo; apreciar el esfuerzo de los empleados y reconocerlo ptblicamente) 24 PARTE UNO | INTRODUCCION @ LA ADMINISTRACION Los gees oe Sysntarsaban cor grenhar lalmoraln pra otha alos catares de visinlrasiesy 2s eperos ensured a ‘etary puna aos igor qn se presartan al aear en ner caico, cated pr rips cambios en ance de lasclentesy parelaupiieno de competes goles Face: snaton Alcon ZUMA PesNewscom * Tener una visién clara y una estrategia definida para el equipo (ditigit al equi ppermitir que todos sus integrantes se involueren en el desarrollo de las actividades Taborales que conducen al logro de la visi6n colectiva) + Coniar con habilidades técnicas que permitan asesorar al equipo (comprender los desafios que enfrenta el equipo y ser capaz de ayudar a sus integrantes a resolver los problemas) pero, Los gerentes de Google ya no son simplemente alentados a alcanzar la excelencia, ahors saben qué se necesita para lograrlo, Y la empresa también esti poniendo su granito de arena, Empleando la lista anterior, Google comenz6 a capacitar a los gerentes y a oftecerles sesio- nes individuales de tutoria y revisién de desempeno. Podria decirse que el Proyecto Oxigenc dio nuevo aliento a los gerentes de Google. Bock afirma que los esfuerzos de la compaiiia rindieron frutos répidamente. “Pudimos generar una mejora estadisticamente significativa en materia de calidad gerencial en 75 por ciento de nuestros gerentes con peor desemperio’ PREGUNTAS DE ANALISIS © 1. Describa los hallazgos del Proyecto Oxfgeno desde la perspectiva del modelo basado en funciones, e! modelo de roles de Mintzberg y e! modelo basado en habilidades, 2. {Le somprenden los hallazgos de Google acerca de “erear mejores jefes”? Explique su respuesta, 3, {Cuil es la diferencia entre alentar a los gerentes a alcanzar la excelencia y hacerles, Saber qué se requiere para lograrlo? 4. {Qué podrfan aprender otras empresas a partir de las experiencias de Google? 'S. {Querria trabajar para una empresa como Google? ;Por qué? ;Por qué no? 2 Salvemos el mundo —_— En el pasado uno podia identificar fécilmente quignes eran los “malos”. Pero en nuestto mundo digital online actual, eso ya no es posible. Actualmente los “‘malos” carecen de rostro y son anénimos. Y pueden (y de hecho fo hacen’ infligir cualquier tipo de dao a individuos, empresas, gobiemos y demas forganizaciones. Las encuestas muestran que los ataques informéticos estan ‘curtiendo con una frecuencia alarmante. Quizé considere que las PC de su casa y su escuela estin bien protegidas contra virus rObos, pero no por eso crea que esté libre de riesgo. Los nuevos objtivos de los ladrones de datos son los teléfonos ineligentes y otros dispositivos méviles. Sin embargo, los “uenos” est listos para comibatris. Por ejemplo Symantec Corporation, la empresa de seguridad tecnol6gica, lanz6 recientemente la campafia conocida ‘como Operacion HoneyStick, que consisteen la distibucién de 50 teéfonos inteligentes en Silicon Valley, Washington DC, Nueva York, Los Angeles y Ottawa, Canad. “Los dispositivos, eargados con toda una variedad de datos falsos pero muy airativos, fueron abandonados en restaurantes, ascensores, Fiendas de conveniencia y cents esmdiantiles” jh! y nn falta aadir un detale: tos tenn imeligentes estaban equipados con un software de monitoreo para que los expertos en seguridad pudicran saber cudl era su destino una vez encontrados y a qué tipo de informacivn accedian {quienes los habian hallado. Este es fan solo un ejemplo de lo que estan haciendo los empleados de Symantec en su intento por “salvar al mundo” paso a paso... Algo nada fil de lograr. “Imagine cémo seria su vida si sus productos nunca estuvieran terminados, si jams lograra completar su trabajo, si su mereado cambiara 30 veces por dia”. Suena bastante des. cabellado, ,n0? No obstante, los eazadores de virus informmiticos y los expertos en seguridad que trabajan en Symantec no tienen que imaginarlo porque ésa es la realidad que entrentan todos los dias. Por ejemplo, en las bastante discretas oficinas que la empresa tiene en Dublin (uno de los tes centros de trabajo que posee alrededor del mundo), el gerente de operaciones Patrick Fitzgerald debe mantener a sus ingenieros ¢ investigadores enfocados, todos los dias y ‘toda hora, en identificar y combatir todo lo que los “malos” van diseminando por ahi. Al mo- mento de escribir este libro, estin tratando de adelantarse al gusano informético Stuxnet, cuyo CAPITULO 1 | LA ADMINISTRACION Y LAS ORGANIZACIONES objetivo son los sistemas de cémputo encargados de operar los controles medioambientales en instalaciones industrales, como la temperatura en plantas de generacién de energia, la pres ¢en los ductos, los erondmetros automaticos, ete. Las consecuencias de que alguien con malas intenciones legara a dominar funciones de tl importancia podrfan ser desastrosas, ‘Symantec, dedicada a disefiar software de proteccidn para redes y contenidos de empre- sas y consumidores individuales, refleja las realidades que enfrentan muchas organizaciones actuals: expectativas en rapido cambio por parte de los clientes y el surgimiento ininterrum- pido de riesgos y competidores globales, Administra a la talentosa gente que trabaja en un entorno con tales condiciones puede ser muy desafiante. Los cazadores de virus que trabajan para Symantec en todo el mundo, tienen que vérsclas ‘con nis © menos 20-000 muestras de virus cada mes, y no txas ellas constan de virus tnicos 0 independientes. Por si el trabajo de estos especialisas no fuera lo suficientementeinteresate, los criminales informaticos estén siendo cada vez més agresivos en sus ataques a computadoras de todo el mundo en su intento por robar datos corporativos oinformacién de cuentas personales que puede ser utilizada para llevar a cabo fraudes. Manejar problemas de este tipo, en donde el tiempo 5 un factor determinante,requiere talentos especiales. El equipo del centro de emergencias esté conformaado por personas con habilidades muy diversas que no fueron files de encontrar. “No se puede decir que las universidades estén produciendo cada aifo miles de expertos en seguridad © especialistas en programas maliciosos que nosotros podamos contratar. Es por eso que, si os localizamos, vamos tras cllos sin importar en qué lugar del mundo se loalicen”. La constitucién del equipo encargado del centro de emergencias confirma lo anterior Por ejemplo, uno de los investigadores senior es hingaro, otro procede de Islandia, y uno més es de Melbourne, Florida. Pero todos ellos comparten una caractristica: su motivaciGn es resolver problemas. A finales del verano de 2003, el lanzamiento de Blaster-B, un gusano informético particu- Jarmente peligroso, transforms el enfogue utlizado hasta entonces por la empresa para combatir Jos virus, El efecto domin6 provocado por el Blaster-B y otras virus engendrados por él implics ‘que los analistas de software que atienden directamente al pablico tuvieran que trabajar horas ex- tras durante casi dos semanas. La posibildad de que su personal cayera en agotamiento extremo hizo que la compatia se percatara de la necesidad de que el equipo del centro de emergencias ‘reciera y contara con més habilidades. Hoy en dia el equipo esta formado por més o menos cien itegranies,y los gerentes tienen oportunidad de rotar al personal de atencién (responsable de responder a ios riesgos de seguridad imprevistos) de manera que parte del mismo pueda cokabo- rar en el desarrollo de nuevos productos. Otros se encargan de redactar informe internos de in- vestigacin y algunos ms son asignados ala ereacidn de nuevas herramientes que ayuden a sus ccolegas en la batalla contra la siguiente ola de amenazas. Incluso hay una persona dedicada 8 tra- tar de averiguar cules son las motivaciones que llevan a los desarolladores a disefar virus. En resumen, el dia nunca termina para estos cazadores de gusanos informéticos. Cuando la jomada

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