Professional Documents
Culture Documents
Guide Gepeec- الدلبل المنهجي للتدبير التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات
Guide Gepeec- الدلبل المنهجي للتدبير التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات
الدليل المنهجي
للتدبير التوقعي للوظائف
واألعداد والكفاءات
2016
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
فهر�س
5 م�صطلحات
6 متهيد
8 مدخل
1-1دور الدليل املرجعي للوظائف والأعداد والكفاءات يف عملية التدبري التوقعي 13
3
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
4
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
م�صطلحات
5
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
متهيد
�إن الإدارات العمومية مطالبة ب�إجناز مهامها وفق التوجهات احلكومية ،ومع تطور �أ�ساليب
عملها كي تواكب التطور التكنولوجي ،واملعارف العلمية ،وتطلعات املواطن واملتعامل مع
الإدارة.
ولعل �أهم ر�أ�س مال تتوفر عليه الأجهزة احلكومية هو ر�أ�س املال الب�رشى :رجال ون�ساء يلجون
الإدارة يف مقتبل حياتهم املهنية والعمرية ويق�ضون بني ظهرانيها ما يفوق يف بع�ض
احلاالت ثالثني �سنة من العمل .ه�ؤالء هم ال�صناع احلقيقيون للمنجزات و�أ�صحاب القرار يف
جمال الإدارة.
�إن جميع املوظفني بامل�صالح الإدارية ي�ؤدون عملهم بف�ضل ما ميتلكون من كفاءة وخربة،
تتفاوت من �شخ�ص لآخر ح�سب م�ستواه وقدرته على التعلم ،وتتكون الكفاءة من املعرفة
(�أي املعلومات و�سعة الإطالع) ،le savoirوح�سن الت�رصف (بف�ضل املهارات) le savoir faire
وال�سلوك (�أي اال�ستجابة للمحيط وظروف العمل) .le savoir être
فالنتائج املنتظرة من وظيفة معينة ترتبط ابتداء بتحديد موا�صفاتها و�أهميتها اال�سرتاتيجية
م�ستواها يف ال�سلم الوظيفي ،مدى �صلتها باملواطن ...،الخ) ،ومن وو�ضعها (�أي :موقعها،
الأكيد �أنه البد من تطوير كفاءات املوظفني والأطر للو�صول �إىل النتائج املرجوة.
ويف هذا ال�سياق ،البد من الت�أكيد على �أهمية �إيالء عناية خا�صة ملتطلبات العمل والتطور،
وت�أهيل كفاءات املوظفني ،وذلك بغية اال�ستفادة من الو�سائل التي يتيحها تدبري املوارد
الب�رشية من جهة ،GRHو�شغل الوظيفة مبن يتمتع بامل�ستوى املطلوب ،ومتكني املوظفني من
تطوير مهاراتهم طوال حياتهم املهنية ليحققوا م�سرية وظيفية غنية وحمفزة.
وميكن تقييم املردودية من خالل الوقوف على مدى قدرة املوظف على حتقيق النتائج.
ويف هذا الإطار ،تقرتح “وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة “ يف هذا “الدليل” خطة
للتدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات ،بهدف متكني الوزارات والإدارات العمومية
6
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
من “تدبري مواردها الب�رشية” وفق منهجية ت�سمح بتقلي�ص التفاوت بني الو�ضع احلايل
وي�ستهدف “الدليل” �أي�ضاً ،متكني امل�س�ؤولني من تنفيذ خطة توقعية ،ت�شمل جميع الأن�شطة
اخلا�صة بتطوير املوارد الب�رشية (التكوين ،الرتقيات ،الأجور ،توزيع وانت�شار املوظفني،
والتوظيف عن طريق مباراة) وفق منظور م�ستقبلي طبقاا للحاجيات املتوقعة .وتتطلب
اخلطة مراجعة متوا�صلة وم�ستمرة ،تبعا للممار�سة مع �إحداث التغريات الالزمة لتالئم �أو�ضاع
املوارد الب�رشية .وتدخل هذه اخلطة يف �إطار الإ�صالح املن�شود للموارد الب�رشية ويف �سياق
الإ�صالحات التي �رشعت فيها الإدارة املغربية والتي الزالت م�ستمرة �إىل يومنا هذا.
فالإ�صالحات رغم تكاملها ال تتم على وترية واحدة ،مما يتطلب و�ضع ا�سرتاتيجية تنفيذية
على املدى الطويل ،يبقى جناحها رهينا بعوامل عديدة منها ،االلتزام الفعلي واملتوا�صل
من قبل امل�س�ؤولني واملدراء على خمتلف م�ستوياتهم الهرمية ،و�إعداد ا�سرتاتيجية دينامكية
للتوا�صل ،ووجود ممار�سات جماعية لدعم عملية التحديث ،وتقارير م�ستمرة عما يحرز من
تقدم يف كل جمال.
ما من �شك �أن “م�سرية الإ�صالح،طويلة” لكنها ت�ستحق ما يبذل يف �سبيلها من جهد غايته رفع
القيود عن تدبري املوارد الب�رشية جلعله يف خدمة التدبري املبني على النتائج وذلك يف جميع
جماالت الإدارة .هذه املقاربة ت�ساهم يف تطوير املوارد الب�رشية التي تعد �أهم عن�رص يف ر�صيد
7
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
مدخل
"التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات " GPEECت�سمية ت�شري �إىل امل�س�ؤولية التي
تقع على عاتق امل�س�ؤولني ومدراء املوارد الب�رشية للتو�صل �إىل اال�ستخدام الأمثل لهذه املوارد،
فهم مطالبون بال�سهر على الرفع من م�ستوى املوظفني بامل�صالح االدارية وبرت�شيد ا�ستخدام
الإمكانات املتاحة� ،إىل جانب النظرة امل�ستقبلية ملا ينتظر الإدراة التي ي�سهرون على تدبريها
على املدى املتو�سط والبعيد ،وذلك بتوفري ما يلزمها م�ستقب ً
ال من موارد ب�رشية بالأعداد
ويعتمد الإطار املنطقي للتدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات على مقاربة منتظمة
لتدبري املوارد الب�رشية .فمديرية املوارد الب�رشية -يف �إطار �آلياتها وما تتناوله من م�سائل -
عبارة عن منظومة متكاملة تخدم الإدارة برمتها ،وتعمل على متكينها من حتقيق النتائج
املنتظرة منها ،وهو الأمر الذي يربر البعد التوقعي .والأكيد �أن مديرية املوارد الب�رشية ،مبا
لديها من �آليات ،ت�سعى لتحقيق خطط العمل الكفيلة بالتو�صل �إىل الأهداف ،مع جتنب
ميثل املوظفون يف �أي جهاز حكومي �أحد "الأ�صول" ذات الأهمية البالغة .وهم عادة ما
ي�شكلون املورد الرئي�سي (�إن مل يكن الوحيد) لهذا اجلهاز .فاملوظفون عبارة عن ا�ستثمارات
كثري ًا ما ي�ساء تقديرها .ويكفي لإدراك ذلك ،املقارنة بني املجموع الكلى ملا يتقا�ضاه �أحدهم
على مدى ثالثني عام ًا مث ً
ال واملبلغ الالزم ل�رشاء و�صيانة �آلة ال يتجاوز عمرها � 15إىل 20عام ًا
ويعد ر�أ�س املال الب�رشي بالن�سبة لأي جهاز حكومي ا�ستثمار ًا من الدرجة الأوىل ،فكل ما يقدمه
العن�رص الب�رشي هو يف خدمة ال�صالح العام ويعترب جوهريا بالن�سبة للجميع .فاملوظفون الذين
ي�صممون وينفذون ويقدمون خدماتهم للمتعاملني مع الإدراة ،البد و�أن يكونوا على م�ستوى
عال من الكفاءات.
8
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
ويتطلب التدبري التوقعي تقدير احلاجيات امل�ستقبلية من املوارد الب�رشية واتخاذ قرارات
ب�ش�أنها ،واال�ستثمار فيها ،ومتابعة العمل من �أجلها ،وتقدير ثمارها ،فهي التي توجه جميع
الأمر ال يتعلق �إذن مبجرد ح�رص لعدد من املوظفني الذين يتلقون �أجورهم من الدولة ،و�إمنا
املق�صود هواحل�صول منهم على �أق�صى فائدة من منظور الأخذ والعطاء ،وهكذا حتقق الإدارة
النتائج املطلوبة وفى نف�س الوقت ينمي املوظف قدراته بف�ضل عمله .هذه املقاربة تخ�ضع
لعقد معنوي جديد ،مزدوج االجتاه ،يربط بني الإدارة وموظفيها ،حيث يقوم الطرف الأول
بتطوير قدرات الطرف الثاين الذي هو يف حاجة �إليه ،ومن جانبه ي�ساهم الطرف الثاين
�أي املوظف يف تطوير الإدارة التي يح�صل منها على امتيازات مادية ومعنوية متعددة.
النتائج املرجوة هي ما يتوج �إطار الإدارة احلديثة ،هذه احلتمية ت�ستوجب �أكرث من �أي
وقت م�ضى موظفني م�ؤهلني بالكفاءات املطلوبة ممن يحر�صون دائم ًا على ت�أهيل وتطوير
مهارتهم.
وحتدد الأدبيات واملمار�سات املهنية ثالثة عنا�رص �أ�سا�سية تتكون منها الكفاءات :املعرفة (�أي
املعلومات و�سعة الإطالع) ،ح�سن الت�رصف (بف�ضل املهارات) ،وال�سلوك (�أي اال�ستجابة ملا يحيط
بالفرد من ظروف) .وتتنوع هذه الكفاءات ب�شكل وا�سع ح�سب الوظائف ،والواقع املعا�ش
يف حميط العمل ،وتوجيهات احلكومة ..الخ) كما تتغري �أي�ض ًا مبرور الوقت تبع ًا لتطور
يتميز التدبري التوقعي باهتمامه برفع قيمة جميع الوظائف يف اجلهاز االداري وذلك
بدجمها يف م�سرية م�شرتكة مبا يتيح �أف�ضل توزيع للموارد الب�رشية ،من خالل مثال حرية
�إن التدبري التوقعي ال يعني فقط كبار امل�س�ؤولني �أومدراء املوارد الب�رشية ،بل جميع "امل�س�ؤولني"
عن التدبري على خمتلف م�ستوياتهم و�أيا كانت درجتهم (امل�س�ؤولني عن �إدارة �أوق�سم
�أوم�صلحة مركزية كانت �أو الممركزة ،بل والوحدات �أي�ض ًا عند االقت�ضاء) طاملا كان هناك
وهم على اخل�صو�ص الذين يحققون الأداء والإجناز يف �أية �إدارة ب�شكل عام وعلى م�ستوى
9
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
وال ميكن ب�أي حال من الأحوال لأي " دليل " للتدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات،
مهما كانت مزاياه� ،أن يحل حمل الإدارة يف تنفيذها للمهام التوقعية ومواكبة وتطوير
املوارد الب�رشية.
تهدف وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة من وراء هذا الدليل املنهجي� ،إر�ساء قواعد
التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات ( )GPEECيف اململكة املغربية وقد و�ضع
خ�صي�ص ًا يف �إطار برنامج دعم االقدرات التدبريية للإدارة العمومية .وت�ضمن هذا الربنامج
جمموعة من التدابري املحددة التي مت تنفيذها تدريجي ًا على مدى عدة �سنوات .ونخ�ص
بالذكر من بني الأهداف الثالث املقرتحة �إقامة منظومة جديدة لتدبري املوارد الب�رشية �أو ما
�إن و�ضع دليل مرجعي للوظائف والكفاءات ( )RECخا�ص بتدبري املوارد الب�رشية ( )GRHعلى
م�ستوى جميع الوزارات ،وعلى الأخ�ص الوزارات الكربى ،هو مبثابة الأ�سا�س لإ�صالح وا�سع
النطاق ،ترتكز عليه ال�سيا�سات الإدارية للوظائف العامة و�آفاق ت�سيريها اليومي ب�إ�رشاف من
امل�س�ؤولني.
هذا وقد �شاركت خمتلف الوزارات والإدارات العمومية باململكة املغربية حتت �إ�رشاف وزارة
الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة ب�شكل مبا�رش يف �إعداد هذا الدليل ،وعلى الأخ�ص م�س�ؤولو
الب�رشية ،مما مكن من جعل هذا الدليل مبثابة جت�سيد للخربات املتنوعة يف كل املوارد
مراحل الإعداد ،من ت�صميم املخطط ،والتزود باملعلومات الأ�سا�سية ،والت�أكد من �صحتها� ،إىل
االقرتاحات القيمة �سواء من حيث ال�شكل �أوامل�ضمون.
يعرف هذا الدليل املنهجي امل�س�ؤولني عن الإدارة كيفية ا�ستخدام الدليل املرجعي للوظائف
ّ
والكفاءات يف �إطار " التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات " .ويرمي �إىل تغطية
جميع املراحل واملهام املنوطة مبديرية املوارد الب�رشية ،كما يحدد �أي�ض ًا �أن�شطتها اجلوهرية،
كما ي�سعى الدليل لأن يكون عملياً� ،أي �سهل التطبيق ملن ي�ستخدمه على الرغم من �صعوبة
10
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
ي�ستهدف دليل" التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات الذي تعتزم احلكومة املغربية
.1الربط بني العمليات التي تقوم بها الإدارة املغربية و" التدبري التوقعي للوظائف والأعداد
والكفاءات " من خالل تزويد امل�س�ؤولني بالتوجيهات الالزمة ال�ستخدام الدالئل املرجعية
.2على امل�ستوى اال�سرتاتيجي ي�صف "الدليل" تخطيط احلاجيات بالن�سبة للموظفني واخلربات
املطلوبة لتطوير الإدارة وفقا ملا هو متوقع :ومثال ذلك ما يحدث من تغريات م�ستقب ً
ال يف
تنفيذ املهام والتوجهات اال�سرتاتيجية( ،امل�شاريع املعلوماتية ،تطور التكنولوجيا) .وهو ما
ي�سمح بتحديد �أولويات التدخل يف هذه املجاالت ،وبالتايل توزيع املوارد الب�رشية و�أقلمتها
مع احلاجيات املتغرية للإدارة ب�شكل منتظم .وعلى امل�ستوى العملي مواكبة تدخالت امل�س�ؤولني
بالن�سبة للوظائف ،و�أعداد املوظفني ،والأن�شطة ،واخلربات ،وبهذا تدعم منظومة التدبري
التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات عملية �صنع القرارات التي تخ�ص عدد الوظائف
.3ي�ساعد هذا "الدليل" على ا�ستخدام "الدليل املرجعي للوظائف والكفاءات" كداعم للوظائف
الكربى يف جمال "تدبري املوارد الب�رشية" وذلك يف مقاربة متكاملة ومتوا�صلة لال�ستجابة
للحاجيات على النحو التايل :حتليل الوظائف� ،شغل الوظائف ( التوظيف �أوالنقل �أوالرتقية..
الخ) ،التكوين امل�ستمر ،تقييم الأداء ،تطوير كفاءة املوظفني ح�سب متطلبات العمل القائم
وتزويدهم بالدعم الالزم وامل�ستمر طوال م�سريتهم الوظيفية .كما ي�سمح �أي�ضا مبتابعة مدى
تطور الكفاءات التي ت�شغل هذه الوظيفة �أوتلك والتعرف على الكفاءات التي ينبغي ت�أهيلها
.4ين�ص "الدليل" على مقاربة تنظيمية ،انطالق ًا من "الدليل املرجعي للوظائف والكفاءات"
وعلى �أ�سا�س دورة �إدارية �سنوية .كما ي�شدد �أي�ض ًا على دور امل�س�ؤولني عن الإدارة يف كافة
القطاعات وعلى كل امل�ستويات ،ولي�س فقط املهنيون منهم واملوظفون مبديريات املوارد
الب�رشية .و�أخري ًا ي�ساهم الدليل يف تو�ضيح الأهمية البالغة التي البد من �إيالئها للوظائف
11
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
يت�ضمن "الدليل" خم�سة �أجزاء ،ويحتوي كل جزء ب�إيجاز على مفاهيم ومنهجيات ينبغي
الهدف من و�ضع هذا الدليل ،هو الرتكيز على التدبري التوقعي للموارد الب�رشية �إنطالق ًا
من املفاهيم اخلا�صة ب�أعداد املوظفني والوظائف ،وموقع املن�صب �أو الوظيفة ،والكفاءات
�أواخلربات املطلوبة.
12
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
اجلـزء الأول
للتدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات الكلمة الف�صل يف اتخاذ القرارات اخلا�صة
بتدبري املوارد الب�رشية ،طبق ًا للتوقعات التي مت ر�صدها .ويتم تقدير هذه التوقعات ،انطالق ًا
من معرفة الواقع احلايل مقارنة باحلاجيات امل�ستقبلية بالن�سبة لعدد املوظفني والأن�شطة
التي تنتظرهم ،والكفاءات املطلوبة ل�شغل الوظائف امل�ستقبلية .هذا الواقع احلايل يتم ح�رصه
"الدليل املرجعي" عبارة عن "فهر�س" ي�ضم املوظفني و�أعدادهم ،والوظائف املنوطة بهم،
والكفاءات املتوفرة لديهم .وهذه الفهار�س ركيزة ملعرفة الو�ضع الراهن يف وقت معني ،وهي تعد
وتت�ضمن هذه القائمة – ح�سب احلالة – معلومات هيكلية (فئات الوظائف) ،ومعلومات
كمية (�أعداد املوظفني) ومعلومات م�ضمونيه (موقع العمل ،موا�صفات فئة معينة من
املتعاملني مع الإدارة )...وميكن الدليل من مناق�شة �أمور تتعلق باملوارد الب�رشية :نوعيتها (مع
التمييز بني الأن�شطة والكفاءات والأعداد وموقع العمل)؛ دقتها (درجة التفا�صيل و�إمكانية
يف اجلهاز). الت�أهيل) م�صداقيتها (البيانات املرجعية تخ�ضع التفاق الفاعلني الأ�سا�سني
وي�ستخدم الدليل املرجعي على م�ستويني وهما القرارات اال�سرتاتيجية والقرارات التطبيقية
�أي التنفيذية.
13
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
ي�شمل دور وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة تن�شيط هذه امل�سرية وتن�سيقها وينبغي
عليها �أو ً
ال تزويد الوزارات الأخرى مبا يلزمها لإعداد الدالئل املرجعية .وتقوم الوزارة من
جهة �أخرى بالت�أكد من قيام خمتلف القطاعات الوزارية والإدارات العمومية مبراجعة هذا
الدليل بانتظام لتحيينه وتكميله وا�ستخدامه طبق ًا للقواعد املتفق عليها ،فاملطلوب هو
م�ساعدة مديريات املوارد الب�رشية على اال�ستفادة املثلى من الدليل املرجعي يف �إطار التخطيط
امل�ستقبلي للوظائف والكفاءات .و�أخري ًا على الوزارة رفع تقرير للحكومة عن خمطط تدبري
4.1.1العالقة بني الدليل املرجعي للوظائف والكفاءات وعملية تدبري املوارد الب�رشية يف املغرب
ت�سري احلركة اخلا�صة بتحديث منظومة تدبري املوارد الب�رشية يف اململكة املغربية بخطى
حثيثة ،فمختلف القطاعات الوزارية والإدارات العمومية باتت تتوفر على دليل مرجعي
خا�ص بها.
�إن منظومة التدبري التوقعي تتابع م�سريتها طبق ًا لطبيعة الإدارة املمغربية ،غري �أنها تت�ضمن
ت�ضع املنظومة املغربية نظام ًا مرجعي ًا يت�ضمن يف نف�س الوقت الوظائف وما تتطلبه من
كفاءات وخربات .كما ُيعرف املرجع الأن�شطة التي يتم القيام بها ،انطالق ًا من تو�صيف
الأن�شطة واملهام احلالية وامل�ستقبلية� :أي �أنه يربط بني الوظائف والكفاءات املتوقعة.
ومبجرد االنتهاء من ن�رش وتعميم هذا الدليل� ،ست�رشع الإدارة املغربية يف تفعيل منظومة
التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات .وتت�ضمن املرحلة الأوىل حتليل الوظائف
وتوزيعها يف �إطار خطة لتحديد احلاجيات وفى املرحلة الثانية يجرى حتليل للكفاءات
املتوفرة �أواملطلوبة ،و�إعداد بطاقة لكل وظيفة حتدد موا�صفات الرت�شيح لها.
ميكن بعد ذلك �أن يتم تدبري املوارد الب�رشية يف �شكل خمطط ،على �أن ينعك�س هذا املخطط
داخل �إطار امليزانية اجلديد ،مع حتديد و�سائل التنفيذ وانخراطها يف �سيا�سة وا�ضحة ترفع
من قيمة املوارد الب�رشية واال�ستفادة منها يف حتقيق �إدارة حمورها النتائج املرجوة.
14
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
يرتكز التدبري التوقعي على اتخاذ القرارات اجلارية مع ر�ؤية دقيقة ت�ست�رشف امل�ستقبل،
تتولد من التوقعات املربجمة �ضمن خمطط عمل تدبري املوارد الب�رشية .وهذا املخطط على
درجة ما من الدقة ،من حيث �أغرا�ضه وو�سائله و�أهدافه وا�ستحقاقاته .وتتم مراجعة هذا
املخطط ح�سب جدول زمني معني �أوعند احل�صول على معلومات جديدة تربر �إعادة النظر
فيه.
ويعد جميع الأفراد داخل الإدارة ،معنيني بالتدبري التوقعي للوظائف والأعداد الكفاءات
من خالل امل�ساهمة يف جودة الإدارة .هذه امل�ساهمة متعددة ،من خالل اتخاذ القرارات املتعلقة
باملوارد الب�رشية يف ن�سق دائم .وهى قرارات ت�ست�رشف امل�ستقبل ،كما �أنها جزء من خطة
يتيح التدبري التوقعي يف جمال املوارد الب�رشية االنتقال من القوائم احل�رصية للوظائف
واملوظفني� ،إىل قوائم �أكرث ثراء باملعلومات تتوجها الأفعال ،كما ي�سمح هذا التدبري �أي�ضاً،
مبالحظة م�ستمرة للأو�ضاع وتطورها بف�ضل الآليات امل�ستخدمة يف تدبري املوارد الب�رشية
ونتائجها .هذا بالإ�ضافة �إىل اتخاذ قرارات بعيدة املدى يوجهها ت�شخي�ص ا�ستداليل �أكرث
وثوقاً.
3.2.1املنهجيات
ي�ستخدم التدبري التوقعي مناهج توجيهية ا�ستداللية ،و�أخرى حتليلية ،وغريها �إر�شادية
4.2.1الفر�ص
تتفاوت الفر�ص بالن�سبة للم�شاركة �أواال�ستفادة من نتائج التدبري التوقعي ،ح�سب م�ستوى
15
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
القرار :القرارات اال�سرتاتيجية الكربى – ح�سب تعريفها – نادرة ،وهى تتخذ على م�ستوى
احلكومة والوزارات ،ومثل هذه القرارات ي�ستغرق �إعدادها وقت ًا طوي ً
ال ،وهى تعتمد على
املعلومات الواردة من جميع امل�ستويات الهيكلية �أي الوحدات الإدارية� ،أما القرارات التنفيذية
التي تتخذ من قبل مديرية املوارد الب�رشية فهي �أكرث �شيوع ًا وعليها �أن تعرب عن التوجيهات
املعتمدة يف املخطط وتوزيعها على م�ستوى الوحدات الإدارية ،وبالتايل ف�إن هذه القرارات
5.2.1اجلهات املخت�صة
ت�شرتك الإدارة بجميع م�ستوياتها يف هذه القرارات ،وت�أخذ كل وحدة �إدارية عدد ًا منها ح�سب
وتتفاوت امل�س�ؤوليات ح�سب م�ستوى الوحدة الإدارية .ومن �أمثلة هذه العملية �أن يقوم امل�س�ؤول
الأ�سا�سي بتقدمي املعلومات عن الو�ضع احلايل لديه وتوقعاته بالن�سبة للتحديات امل�ستقبلية،
يتعني �إذن االنخراط يف ثقافة التدبري التوقعية واالرتقاء بالكفاءات الكفيلة بتحقيق النتائج
املن�شودة .وتعمل الإر�شادات التي يت�ضمنها الدليل على �إدماج الأن�شطة التي تقوم بها مديرية
-تعتمد �آليات التحليل على ا�ستخدام الربامج املعلوماتية االلكرتونية التي ت�ستخدم البيانات
16
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
�آليات التعليمات املقرتحة تنبع من �أ�ساليب التدخل املعمول بها يف مديرية املوارد الب�رشية :
-التكوين،
-التقييم.
-احلوار االجتماعي؛
تطبيق التدبري التوقعي يتعدى بكثري جمرد جتميع القوائم والفهار�س �أيا كانت دقتها .فهذه
الأخرية البد من �إدماجها يف عملية �صحيحة موثوق بها لتدبري توقعي تنخرط فيه مديرية
املوارد الب�رشية وتقوم بدور فعال للتو�صل �إىل النتائج التي ت�صبو �إليها الإدارة.
17
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
ما تقوم به مديريات املوارد الب�رشية من �أعمال و�أن�شطة هو انعكا�س للتوجيهات احلكومية
الكربى املرتبطة بالتدبري التوقعي وعلى �سبيل املثال الرفع من ن�سب ولوج الن�ساء للوظائف
بالإدارات الالممركزة� .إن خطط العمل يف الإدارات لي�ست �سوى �رشيحة من طموحات
احلكومة ،وعلى كل �إدارة �أن حتدد لنف�سها �أهداف ًا و�أعما ً
ال ملمو�سة لتنفيذها.
مثـال:
التوقع الأفقي
الإجنازات يف :ال�سنة الأوىل
تقييم الفوارق
الإجنازات يف :ال�سنة الثانية
(مبعايري الوحدات /الأقاليم)
الإجنازات يف :ال�سنة الثالثة
الأهداف الوزارية لأعوام3-2-1 : زيادة الأطر الن�سائية
الأهداف الكمية يف �شغل
الأن�شطة التي �ستقوم بها الهدف :رفع ن�سبة الأطر
املنا�صب ال�شاغرة
مديرية املوارد الب�رشية للأعوام الن�سائية �إىل %30يف ظرف
ا�أن�شطة املوارد الب�رشية
3-2-1 ثالث �سنوات القادمة
حمددة الهدف والنتائج
�شغل الوظائف ال�شاغرة عن
املن�شودة
طريق التوظيف
ت�ساهم جميع هيئات �صناعة القرار يف اجلهاز احلكومي يف عملية التدبري التوقعي .ومتتلك
كل �إدارة قوائم بقراراتها النوعية ،وفى كل منها ي�ستخدم " التدبري التوقعي" بغية امل�شاركة
يف حتقيق النتائج �أوجت�سيد التغريات املنتظرة .وبف�ضل هذا التدبري �أي�ض ًا تتحدد الأن�شطة
املطلوبة من مديرية املوارد الب�رشية لتحقيق الأهداف املرجوة.
ويف �إطار التدبري التوقعي هناك دور هام يتم على جميع امل�ستويات املتدرجة ،وينطبق ذلك
على الوزير والكاتب العام للوزارة واملدراء وعلى م�ستوى التنفيذ ي�شرتك اجلميع يف العمليات،
18
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
�سواء ر�ؤ�ساء الأق�سام �أوامل�صالح .وينبغي على جميع الوحدات الإدارية امل�شاركة يف م�سل�سل
التدبري التوقعي ،فالأمر ال يقت�رص على مديريات املوارد الب�رشية وحدها ،فكل م�س�ؤول عن
�إدارة �إحدى الوحدات عليه �أن يدرك متام ًا ما ينطوي عليه تدبري املوارد الب�رشية من �أهمية،
19
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
ا�ستخدام دليل منهجي دعم ًا ل�صنع القرار وتنفيذ التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات
ت�صميم ال�سيا�سات والربامج وتقدمي خدمات الإدارة ومتكني املتعاملني مع هذه الأخرية من
n
منها؛ اال�ستفادة
املتوقع هو احل�صول على نتائج من جانب املوظفني .ولهذه التوقعات عدة م�صادر:
التوقعات النوعية تنبع من نوع العمل املطلوب (املتوقع مث ً
ال من �سكرترية هو معرفة
امل�شرتطة وامل�شرتكة للإدارة وما فوقها من �أجهزة عليا ( احلكومة ) .والتي تخلق تطلعات
امتالك الكفاءات واملهارات هو ما ي�ؤدى �إىل حتقيق النتائج .وبالتايل حتديد الكفاءة الفردية
�أو اجلماعية لعمل معني ،وقيا�سها ،يتيح توثيقها على �أ�سا�س غايات معينة مثل االلتحاق
20
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
ويتيح التدبري التوقعي بالدقة املطلوبة ر�صد احلاجيات الالزمة من املوظفني والوظائف
والكفاءات ،وبالتايل حتديد القرارات التي تلتزم بها مديرية املوارد الب�رشية لتزويد الهيكل
الإداري مبا يحتاجه منها ،وكذا املتابعة الدائمة ملدى �سدها للحاجيات ،و�إدخال التعديالت
ال�رضورية عند االقت�ضاء ،وهو ما من �ش�أنه �إقامة �إدارة �أ�سا�سها وغايتها النتائج.
بغ�ض النظر عن املقاربة الإدارية للتدبري التوقعي ت�سري التدخالت احلالية وامل�ستقبلية لتدبري
املوارد الب�رشية وفق �إطار قانوين حمدد :الد�ستور ،الظهائر ،القوانني التنظيمية ،اللوائح
ال�صلة باملوارد الب�رشية وغريها من املجاالت املرتبطة بها والتي ترتتب عنها �آثار مت�س عملية
ويتطلع امل�س�ؤولون يف كثري من الإدارات العمومية �إىل مزيد من املرونة يف القوانني والتطبيق.
و�إذا كانت البدائل احلديثة يف جمال التدبري الإداري ت�ضع حتقيق النتائج يف مكانة مرموقة،
فال ميكن �أن يظل الإطار القانوين على ما هو عليه من جمود و�رصامة.
21
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
خمطط خمت�رص:
الإطار القانوين:
ممار�سات التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات
امل�ستويات اال�سرتاتيجية والو�سائل التفعيلية
منهج التدبري التوقعي:
�سيا�سات مديرية املوارد الب�رشية وبراجمها و�أن�شطتها؛
توفر الأنظمة املرجعية وحتيينه؛
الر�صد وحتليل الأن�شطة والوظائف والأعداد والكفاءات؛
الت�صور امل�ستقبلي وحتليل احلاجيات
خمطط العمل:
التوظيف؛
n
االختيـار؛
n
الرتقيـة؛
n
االنت�شار؛ احلركة واعادة
n
التقييـم؛
n
االلتحاق بالوظيفة والتوجيه؛
n
التكوين على العمل؛
n
التكوين امل�ستمر؛
n
التخطيط للم�سار الوظيفي؛
n
الأجــر.
n
م�ستوى املمار�سات:
احلكومي؛ امل�ستوى
n
امل�ستوى البني وزاري؛
n
امل�ستوى الوزاري؛
n
م�ستوى الإدارات؛
n
امل�ستوى املحلى /القطاعي؛
n
م�ستوى الوحدات؛
n
م�ستوى �شبكات العمل.
n
22
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
!
)
: (
: ﺍﻟﺪﻻﺋﻞ
...
!
23
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
�إعداد جدول زمني �سنوي لربجمة الأ�شغال الكربى املتنوعة املنوطة مبديرية املوارد الب�رشية.
يتيح �إعداد مثل هذا املخطط ر�صد الو�ضع بدقة والقيام بت�شخي�ص ي�سمح
n
يحدد املخطط ر�ؤيا وا�سرتاتيجية ويعرب عنهما ،كما يربز �أي�ضا التوجهات
n
24
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
�أن�شطة متنوعة يف جمال هذه الإدارة مثل :تقلي�ص مدد االنتظار وتخفي�ض
ي�ستخدم املخطط يف حتديد ال�شكل النهائي لبع�ض القرارات التي تتخذ خارج
n
نطاق مديرية املوارد الب�رشية.
يقدم الإطار القانوين لتدبري املوارد الب�رشية الو�سائل والآليات الالزمة لتنفيذ
4.5.1مكونات املخطط
والأهداف.
25
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
26
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
اجلـزء الثاين
الدالئل املرجعية هي قوائم متطورة ودقيقة لكل ما تتوفر عليه الإدارة من موارد ،حيث
تتيح الو�سائط املعلوماتية للمدراء عر�ضها وا�ستخدامها .وترتكز الدالئل املرجعية على عدة
مقومات ،فهي تقوم بو�صف خ�صائ�ص املوظفني ،والوظائف ،والكفاءات ،واملنا�صب يف �إدارة
معينة.
دليل املنا�صب ( املن�صب هنا ينطبق على حالة عمل فعلية ) :املن�صب املايل املن�صو�ص عليه
امليزانية ،ويتنا�سب مع حجم معني ل�ساعات العمل ،غري �أن من�صب ما قد يتطلب يف
�ضعف �ساعات العمل وذلك – على �سبيل املثال – ب�سبب حجم العمليات �أوطبيعة العمل املراد
الت�سل�سل االداري.
27
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
دليل الوظائف ( الوظيفة :جمموعة من املهام �أو الأن�شطة التي يجب �إجنــازها يف من�صب
جمموع الوظائف؛
n
دليل الكفاءات قوائم املعارف ،واملهارات املهنية ،وال�سلوكيات الالزمة لأداء �أي عمل ب�صفة
عامة �أوالأن�شطة املرتبطة مبن�صب معني ،مع �أخذ موا�صفات من�صب العمل هذا بعني االعتبار،
تف�ضل بع�ض الدالئل املرجعية عر�ض الكفاءات املتاحة بالفعل يف الإدارة وذلك انطالق ًا من
دليل املوظفني :يتيح متابعة التطور املهني للموظفني والأعوان (عمليات تقييم – تو�صيف
املوظفني):
مجموع الموظفين ( يمكن �أن ي�شغل من�صبا واحدا العديد من n
– العمل؛
كما �أنه ووفق ًا للحاجيات وانطالقا من الدالئل املرجعية ف�إن بع�ض اال�ستخدامات
28
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
التعرف على
التعرف على احلاجيات
تخطيط امل�سار الوظيفي احلاجيات على حتليل الكفاءات املتاحة
على امل�ستوى ال�شامل
امل�ستوى املحلى
29
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
الدليل
املرجعي
وزارة الوظيفة
يفيد يف
املوظــف الوزارة والهياكل العمومية وحتديث
…
الإدارة
…من �أجل…
30
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
ت�ستخدم الدالئل املرجعية يف حتليل كل من املنا�صب والوظائف واملوارد الب�رشية وذلك من
منهج عام:
حتديد معايري ت�صنيف اخل�صائ�ص واملراقبة (على �سبيل املثال :وحدة �إدارية ،عمر، n
كفاءات)؛ منطقة ،نوع،
يقوم املدراء وامل�س�ؤولون على خمتلف م�ستوياتهم بقراءة وا�ستخدام الدالئل املرجعية� ،سواء
انطالقا من اهتمامات حالية (حاجيات متت مالحظاتها يف الوقت احلايل ) �أو اهتمامات
م�ستقبلية.
1.2.2االهتمامات احلالية
)1املنا�صب ال�شاغرة
�أ ) ما الذي مييز هذا املن�صب �أوهذه املنا�صب؟ وظيفة� ،أوم�ستوى� ،أوجمال،
31
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
)3هل هذا يعنى �أن الإدارة مل تعد حتتاج لهذه املنا�صب؟ يف هذه احلالة،
حتيني تنظيم املنا�صب (عملية �سري العمل ،خطة التنظيم الإداري على امل�ستوى الأعلى، n
الدالئل املرجعية) بحيث تعك�س و�ضع الإدارة يف الوقت الفعلي.
الأحداث – االنتقادات التي ظهرت �أوكادت تظهر ب�سبب التنظيم احلايل للعمل �أو�سري
العمل احلايل؟
-مدى ( اال�ستخدام الأمثل للموارد بالن�سبة للنتائج املرجوة وتلك التي حتققت).
الأدوات �أم العمل؟ الكفاءات (توظيف ،تكوين �أوىل ،دعامات يف العمل)� ،أو �سلوك غري
مر�ضي من جانب املوظف؟ �أ�سباب �أخرى.
مراحل يجب اتباعها:
الت�سا�ؤل حول مالءمة عمليات �سري العمل ،واملن�صب �أوالوظيفة التي متيزه ،وحول n
للعمل؛ الدعم املقدم
املن�صب؛ حتديد الإجراء الذي يجب اتخاذه جتاه املوظف الذي ي�شغل
n
حتيني تنظيم الوظائف ( عملية �سري العمل ،خطة التنظيم الإداري على امل�ستوى n
الأعلى ،الدالئل املرجعية ) بحيث تعك�س و�ضع الإدارة يف الوقت الفعلي.
32
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
2.2.2اهتمامات م�ستقبلية
تقدم قائمة بالوظائف التي ي�شغلها املوظفون الذين �سيحالون على التقاعد خالل ال�سنة
�أوالثالث �سنوات واخلم�س �سنوات والع�رش �سنوات القادمة .بهدف حتديد وقت �شغور هذه
املنا�صب ب�سبب بلوغ �سن التقاعد (مع �أخذ �أنظمة كل فئة يف االعتبار) .وي�ضاف �إىل ترك
الوظيفة ب�سبب التقاعد – وفق ًا لكل �إدارة – “ �أ�سباب �أخرى لرتك الوظيف” :وهى حركية
املوظفني نحو �إدارات �أخرى وكذا اال�ستقالة� .إن درا�سة املا�ضي القريب ن�سبي ًا (ب�ضع �سنوات)
قد ت�ساهم يف �إثراء عملية التوقع� .أي ما هي الوظائف التي �ستظل �أ�سا�سية ودائمة ً ؟
ما هي توقعات ا�ستخدام اخللف بالن�سبة لهذه الوظيفة ( مع مراعاة الوظيفة امل�شغولة
وجمال الأن�شطة وموقع الوظيفة؛ ف�شغل الوظائف ال�شاغرة ميكن �أن يتم من خالل النقل
ما هي الآثار امللمو�سة على �سري الإدارة �إذا ت�أخر �شغل الوظائف �أكرث من الالزم؟ هل الأمر
يعنى وظائف ذات م�ستقبل يف الإدارة؟ وهل تتطلب هذه الوظائف الكفاءات التي يت�ضمنها
تقدمي جدول كامل للم�شاكل امللمو�سة م�سبقا ،مت�ضمنا تو�صيف الوظيفة ( الوظيفة امل�شغولة
وجمال الأن�شطة وموقع الوظيفة) ،والآجال الزمنية لظهور الإ�شكالية وج�سامة الإ�شكالية ،من
حل امل�شكلة �أوامل�شكالت امللمو�سة م�سبقا على املدى الزمني الذي مت حتديده؛
n
33
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
ينبغي �أن ت�ضع احلكومة املغربية خطة ا�سرتاتيجية تت�ضمن حتديدا ملواقع ال�ضعف والقوة
و�إجراءات تف�صيلية وعمليات مربجمة متتد على املـدى الق�صري واملتو�سط والبعيد وتتجز�أ هذه
ومن �ش�أن الإجراءات املحددة ،تغيري �سري العمل ،وتوزيع العمل ،و�أحجام العمليات بالن�سبة
للعديد من الوظائف .و�سوف يرتتب عن ذلك� ،رضورة �إ�ضافة مهام جديدة يجب القيام
بها ،وبالتايل وظائف يجب القيام بها� ،أوالقيام ب�أعمال� ،إذا كانت هذه املهام ال تتفق
والوظائف احلالية.
قد تدفع هذه املخططات �إىل ا�ستبدال بع�ض املهام والوظائف احلالية �أوتعديل البع�ض الآخر،
�أو تعديل الكفاءات املطلوبة لدى واحد �أو �أكرث من املوظفني الذين ي�شغلون وظيفة ما.
حتديد ب�صورة مف�صلة ،وعلى �آفاق زمنية حمددة ،التعديالت التي n
تتطلبها اخلطة اال�سرتاتيجية من مهارات املوظفني (منا�صب ،وظائف،
كفاءات)؛
التعرف على التحديات التي تفر�ضها هذه التعديالت على الآفاق الزمنية n
حتديدها؛ التي مت
و�ضع خطة عمل لتدبري املوارد الب�رشية لتزويد الوحدات الإدارية n
باملوارد الب�رشية املواتية ،يف الوقت املنا�سب ،من �أجل حتقيق اخلطة
اال�سرتاتيجية؛
حتيني الدالئل املرجعية املت�أثرة بتلك التغريات (منا�صب ،وظائف، n
كفاءات).
على الرغم من كون العوامل اخلارجية ال ت�شكل حمور ًا للخطة اال�سرتاتيجية للحكومة
�أوللوزارة ،فقد يحدث �أن تطر�أ تغيريات يف حميط العمل كما هو احلال مع الأدوات
املعلوماتية ،والنهج العلمي ،واالتفاقيات الدولية ،والتغيريات الوزارية ،وقرارات املحاكم ،الخ.
34
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
ميكن �أن ت�ؤثر هذه التغيريات على ما يجب �أداءه ,كما ت�ؤثر �أي�ض ًا على و�سائل التنفيذ .وقد
ينجم عن هذا �آثار على �سري العمل ،وتوزيع العمل ،و�أحجام العمليات بالن�سبة للعديد من
الوظائف.
وبناء عليه ،قد ت�ضطر الإدارة �إىل �إ�ضافة مهام يجب القيام بها ،وبالتايل خلق وظائف
يجب القيام بها� ،إن مل تكن هناك وظائف �شاغرة� ،أو �أن�شطة جديدة عندما ال تتطابق تلك
وقد ت�ستلزم هذه التغيريات ا�ستبدال بع�ض الوظائف واملهام احلالية� ،أوتعديل البع�ض الآخر،
�أو تعديل الكفاءات املنتظرة لواحد �أو �أكرث من املوظفني الذين ي�شغلون وظيفة معينة.
حتديد ب�صورة مف�صلة ،وعلى �آفاق زمنية حمددة� ،آثار التغيريات التي تو�شك �أن n
تطر�أ على حميط العمل والتي ت�ؤثر على كفاءات املوظفني احلالية (منا�صب،
كفاءات)؛ وظائف،
التعرف على التحديات التي تفر�ضها هذه التعديالت على الآفاق الزمنية التي مت n
عليها؛ التعرف
و�ضع خطة عمل لتدبري املوارد الب�رشية لتزويد الوحدات الإدارية باملوارد الب�رشية n
املنا�سبة ،يف الوقت املنا�سب ،وذلك لتحقيق ر�سالة الإدار ة على النحو الأمثل� ،آخذين
العمل؛ بعني االعتبار التغيريات التي البد �أن تطر�أ يف حميط
تطر�أ تغيريات جديدة على املمار�سات املهنية للعمل .فتتطور املعايري املهنية� ،أو تظهر مهن
جديدة �أو تتاح �أدوات معلوماتية� ،أو تتغري مناهج علمية� ،أوتطر�أ تغيريات �إدارية� ،أوتعدل
-1قد تتطور بع�ض الوظائف :ويختفي البع�ض� ،أويظهر البع�ض الآخر �أويتم تعديله؛
-2التحليل ينبغي �أن ي�ستبق هذه العوامل و�أن ي�أخذها بعني االعتبار حتى ال يتم
35
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
التوظيف – على �سبيل املثال – يف وظائف توجد يف طريق الزوال� ،أولكي ت�ستكمل
-3يتحتم على التحليل �أي�ضا �أن يتيح التعرف على الكفاءات اجلديدة التي ت�صبح
3-2املخططات اخلا�صة باملنا�صب وحتليل الوظائف
�إن الر�سالة املنوطة بالإدارة هي حتديد اخلدمات التي يجب �أن ت�ؤدى .و تتكون الإدارة من
وحدات �إدارية (ت�سمى يف املغرب “ امل�صالح “) وتقوم هذه امل�صالح ب�أداء هذه اخلدمات ،من
خالل طريقة عمل معينة .وهذه الطريقة يتم توثيقها من حيث املهام ،واملوقع اجلغرايف
و�أخريا توزيع امل�س�ؤوليات وفقا لدورة زمنية .يجب العمل على اال�ستخدام الأمثل للموارد
الب�رشية حتى يتم ا�ستخدام كفاءات الأ�شخا�ص على نحو فعال ،بحيث ت�صبح �أعمالهم م�صدرا
حمفزا لهم.
حتليالت
لذا يجب فح�ص التاىل:
يف حالة الت�أكد من مالءمة ااخلدمات ،يجب حتديد خ�صائ�صها وال�شكل النهائى لها؛ n
هل املوارد الب�رشية املعينة فى مهمة هى �أف�ضل العنا�رص املمكنة ،مبعنى �أنها تتنا�سب
n
املطلوب؛ مع التعيني ولي�ست �أعلى �أو دون
36
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
الوظائف
تتطابق املهام املحددة يف �سري عمل معني مع معارف قابلة للتجميع وفق ًا للمجاالت ،ولدرجة
�إن جتميع املهام يتطابق مع “عمل” ،مبعنى التطابق مع تخ�صي�ص عام لفئة من املهام� .أي �أن
ميكن �أن تتغري طريقة �أداء الوظيفة وفق ًا خل�صائ�ص املن�صب امل�شغول (على �سبيل املثال :املوقع
اجلغرايف �أو مرتفقني ذوو متطلبات خا�صة �أو �سياق تنظيمي خا�ص بالتجديد �أو العمليات)
فقد تتغري و�سيلة �أداء العمل.
وظيفة؛ مالئمة م�ؤهل الوظيفة بالن�سبة للمهام التي يتم ر�صدها يف كل
n
مالئمة ت�سمية الوظيفة بالن�سبة لوظائف �أخرى مماثلة يف نف�س الإدارة n
العمل؛ �أو يف �إدارات �أخرى� ،أو وظائف �أعلى �أو �أدنى يف عملية �سري
موجــــز :
املن�صب:
الوظيفة:
الكفاءات املكت�سبة:
ي�ؤدى موظف ما عمال معينا يف من�صب معني .ويقوم هذا ال�شخ�ص مبهام على �أ�سا�س عمليات
37
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
�سري العمل التي �سبق التعرف عليها و�أي�ض ًا ال�سياق التنظيمي اخلا�ص الذي يتم �أداء هذا العمل
تقييم كفاءات املوظفني يت�ضمن ق�سم ًا يربط الكفاءات احلالية بالعمل وباملن�صب الذي
ي�شغلونه.
تقييم الكفاءات
(الق�سم الأول خ�ص�ص للتعرف ب�شكل عام على املوظف)
الق�سم الثاين
حتليل متفرد للكفاءات على �أ�سا�س الوظيفة احلالية:
املن�صب__________________________________ :
الوظيفة__________________________________ :
__________________________________ اال�سـم :
كفاءات �أومكونات
م�ستوى الإتقان تعليقات (عند اللزوم)
كفاءات متقنة حالي ًا
........................................ ..................................... ................................
........................................ ..................................... ................................
........................................ ..................................... ................................
....................................... ..................................... ................................
كفاءات مل تتقن موا�صفات �أعمال يجب تنفيذها
38
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
ما هي الكفاءات اخلا�صة التي يجب التوفر عليها لأداء هذه الوظيفة n
يف هذا املن�صب بالذات ،مع الأخذ بعني االعتبار العوامل ومميزات هذا
املن�صب؛
كيف تتطور هذه الوظيفة من حيث الكفاءات املطلوبة وكيف يجد n
املوظف نف�سه م�ستعد ًا لها حالياً.
�إن تطبيق الدالئل املرجعية يعنى ا�ستخدامها مع االنتقال �إىل املرحلة التالية للعملية التدبريية
وهي تفيد يف معرفة احلا�رض وتوقع امل�ستقبل ،فتطبيقها يعنى امل�ساهمة يف التدبري التوقعي
للوظائف والكفاءات� ،أي :تدبري املوارد الب�رشية على �أ�سا�س خمطط م�ضبوط (منظور توقعي
ملفهوم التدبري).
يقوم املخطط على معرفة احلا�رض (الدالئل املرجعية) وتطوره وكذلك النتائج التي ترغب
الإدارة يف احل�صول عليها .وللو�صول �إىل هذه النتائج يجب االرتكاز على الكفاءات.
يعتمد املخطط على احلاجيات من الأعداد والكفاءات ومهارات املوظفني مللء الفجوة بني
الكفاءات احلالية واملتوقعة ،من جهة ،والكفاءات واملهارات امل�ستقبلية ،من جهة �أخرى.
39
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
اجلزء الثالث
مراحل تطوير منظومة التدبري التوقعي للوظائف والأعداد
والكفاءات
تذكري
يت�ضمن تطوير منظومة التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات �أربعة مراحل وهى:
1التعرف على الو�ضع القائم ( الرجاء الإطالع على اجلزء الثاين من الدليل الإر�شادى اخلا�ص 1-
املرجعية)؛ بالدالئل
بالأهداف؛ 2تعريف الفوارق ثم احلاجيات فيما يتعلق 2-
الب�رشية؛ 3و�ضع خمطط لتدبري املوارد 3-
4تنفيذ خمطط تدبري املوارد الب�رشية من خالل برامج عمل واتخاذ قرارات تنفيذية ( 4-
الرجاء الإطالع على اجلزء الرابع من الدليل االر�شادي).
بداية ،ميثل العجز الفرق بني الكفاءات املتقنة حاليا والكفاءات التي كان يجب �أن تتقن يف
الو�ضع احلايل .وي�ضاف �إىل ذلك الفرق بني الكفاءات املطلوبة حاليا وتلك املطلوبة م�ستقبال.
والكفاءات امل�شار �إليها نوعان :كفاءات مهنية (مرتبطة مبمار�سة العمل) وكفاءات وظيفية (
املرتبطة بالو�ضع الفعلي يف العمل) .وي�ساعد حتليل الفوارق على حتديد الأولويات للتدخل
الإ�سقاطات هي مالحظات �ست�ؤثر على امل�ستقبل ومن حيث املبد�أ تبنى تلك املالحظات وفقا
للتغريات القائمة على ما �سبق .وت�ساعد هذه الإ�سقاطات على و�ضع التوقعات ،وحتليلها ي�ؤدى
�إىل تو�ضيح ما �سيحدث فيما بعد من خالل و�سيلة الإ�سقاط .فالإ�سقاطات تبنى بو�ضوح من
ومع ذلك ،فاملالحظات التي مت التعرف عليها واملتعلقة بالوظائف والعمل والكفاءات
امل�ستقبل ،فاملوظفون واملوظفني لي�س لها نف�س درجة اليقني فيما يتعلق بظهورهم يف
40
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
الذين �ستتم �إحالتهم على التقاعد �أمامهم عادة فرتة تدوم من ثالث �إىل خم�س �سنوات ،يف
حني �أن التعديالت التي تدخل على برامج العمل واملمار�سات املهنية �أو التكنولوجيا ميكن �أن
ولذلك فمن الأ�سهل القيام ب�إجراء توقعات على م�ستوى م�صالح ذات �أعداد كبرية (يف وحدة
ت�ضم � 300شخ�ص ،فاملتغريات يف اجتاهات معاك�سة من املمكن �أن تلغي بع�ضها البع�ض ) عن
القيام بتوقعات مل�صالح �صغرية احلجم ( يف وحدة ت�ضم � 5أ�شخا�ص االحتمالية �ضعيفة ب�أن
املثال الذي يلي يدور حول وظيفة املعلمني يف املناطق ج وح (وهى مناطق ذات خ�صائ�ص
متماثلة �إىل حد كبري) ودون �أخذ االعتبارات اخلا�صة (مثل ترك العمل اختياريا وب�صفة
نهائية) بعني االعتبار ومن خالل هرم دميوغرايف ثابت �إىل حد كبري ،نالحظ ان %14,5يف
وتف�ضي الإ�سقاطات لتوقع �إحالة 13.176معلم �إىل املعا�ش.ومكن الإ�سقاط من توقع م�صحح
ب�سبب جتديد �شباب الهرم الدميوغرافى جتديدا كبريا للعاملني يف هذه الوظائف ،بحيث �أن
من بني 60000معلم يحالون �إىل املعا�ش فيما بني 2003و 2007يحل حملهم حوايل 45000
41
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
املتبقي من
املغادرة
8 7 8 42 2004
الطوعيةب�صفة
نهائية
املغادرة الطوعية
21 26 31 68 2003
ب�صفة نهائية
�إن �أهمية عملية “ التوقع” وكذلك حتديد فرتة التوقع يحثان على اختيار فرتة زمنية متتد
لأكرث من عام .فالفرتات الزمنية املتباعدة كثريا ما تنق�صها الواقعية (�سوء تقدير �آثار
العوامل) وت�ؤدي �إىل تفا�ؤل زائد (�إرجاء القيام بعمل هام يجب ت�أ�سي�سه) .ويو�صى ب�أن تكون
الفرتة الزمنية للتوقع هي ثالثة �أعوام مع ال�ضبط ال�سنوي لأطر هذا التوقع على مدار الثالث
�أعوام.
يف جميع و�أخذا يف االعتبار الطابع احلديث ن�سبيا لعملية التدبري املبني على التوقع
الوزارات والوقت الالزم ال�ستكمال جتميع البيانات عن كافة جوانب املوارد الب�رشية ،يو�صى
بعمل �إطار قائم على التوقع لفرتة خم�سة �سنوات لهذا التكوين الأويل من �أجل التمكن جيدا
من العملية قبل تكرارها .و التوقع لفرتة خم�س �سنوات يقدم �أي�ضا ميزة التوقع على م�ستوى
“ كلي” ،بدرجة �أكرب ,مما يتيح فهما �أف�ضل وانت�شارا تدريجيا للأداة القائمة على التوقع يف
42
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
تتم هذه العمليات على م�ستوى احلكومة والوزارات والإدارات وامل�صالح ويجب �أن متثل
تكامال مت�سقا ات�ساقا قويا ,من حيث التعريفات والنماذج وا�ستخدام نف�س الأحكام الت�أ�سي�سية
حتديد خ�صائ�ص العامل فيما يخت�ص مبدى خطيته (مثال توقع �سن املعا�ش بثقة كبرية)؛ n
وعند احلاجة ،التعريف بنماذج تنفيذية (�سلوكيات تخ�ضع لعوامل خارجية مثل n
تطوير �سوق العمل يف قطاع مهني حمدد).
لي�س بال�رضورة �أن تكون التنب�ؤات �صحيحة .ولذلك ف�إن الكثريين �سينتقدون هذا املنهج� .إال
�أنه من الأف�ضل التعرف على احلاجيات امل�ستقبلية حتى و�إن كان ذلك يف �إطار حماولة غري
موفقة عو�ض الدخول يف م�شاكل بعد �أن ت�صبح ردود الفعل للموقف الذي تواجهه الإدارة
مت�أخرة للغاية .ويكفى فقط احلر�ص على ا�ستخدام النتائج النهائية للتكوين.
تخ�ضع جميع الوظائف للتحليل من �أجل حتديد احلاجيات ،مع توجيه اهتمام خا�ص للوظائف
التي تت�سم بال�صعوبة �أو التي نخ�شاها وكذلك الوظائف التي يطلق عليها الوظائف” احل�سا�سة”.
فكرة الوظائف احل�سا�سة :هي الوظائف التي تلعب دورا جوهريا فيما يخت�ص مبهمة
الإدارة؛ �أو الوظائف التي ي�شغلها عدد قليل من املوظفني وتتعر�ض خلطر الزوال �أو الوظائف
43
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
املطلوبة ب�شدة يف ال�سوق اخلا�ص �أو يف ال�رشكات اململوكة للدولة ويف بع�ض احلاالت الوظائف
الفرتة الزمنية للت�أهيل :خا�صية “ح�سا�سية “ الوظيفة ميكن �أن تظل قائمة �إذا كان املزاولون
ملثل هذه الوظيفة عددهم قليل ويف نف�س الوقت يلعبون دورا �أ�سا�سيا فيما يتعلق مبهمة
الإدارة ,وميكن �أن تتال�شى �صفة احل�سا�سية عن طريق عامل ال�سوق الذي �أن�ش�أها (مثال :ميكن
التغلب على ندرة املهند�سني يف جمال تكنولوجيا املعلومات ب�إعداد جمموعات خمتلفة من
من �أجل حتديد “احلاجة” لإحدى الوظائف خالل فرتة زمنية حمددة (يف هذا املثال الفرتة
الزمنية ثالثة �أعوام) ،ن�أخذ يف االعتبار العدد الفعلي للوظائف املتاحة ونخ�صم منه عدد
الوظائف غري ال�شاغرة ون�ضيف �إليه العدد املقدر لرتك العمل ( مع �أخذ جميع الأ�سباب يف
االعتبار :على �سبيل املثال القاعدة التاريخية والتطور الدميوغرافى للمجموعة ,و�أثار اختزال
( �آثار خلق الوظائف يف اخلطط اخلطط اخلا�صة ) ي�ضاف �إليها احلاجيات امل�ستحدثة
مثال
ويف هذا املثال ،ال ي�شغل الوظائف املتاحة البالغ عددها 2345وظيفة �سوى � 2261شخ�صا
ويتوقع �أن يرتك العمل � 373شخ�صا خالل فرتة ثالث �سنوات ( لأ�سباب متعددة من بينها
الإحالة على التقاعد) .كما �أن املهام اجلديدة والزيادة يف عدد املتعاملني مع الإدارة يربر
...
44
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
الفكرة :منطقة تواجه م�شاكل خا�صة يف بع�ض الوظائف �أو يتنب�أ ب�أنها �ستواجه م�شاكل على
يف هذا املثال ،املنطقة “�س” بها 7654وظيفة من بينها 7302وظيفة غري �شاغرة وعلى
مدار ثالث �سنوات يتوقع �أن يرتك العمل � 504شخ�صا .وهذا يعنى �أن احلاجة على مدار ثالث
الفكرة :احلاجة جلعل الوظيفة العامة �أكرث متثيال للمجتمع على جميع امل�ستويات.
يو�ضح هذا املثال احلاالت التي تتخذ فيها احلكومة �أ�ساليب معينة لزيادة ن�سبة متثيل الن�ساء
يف الوظائف القيادية .هذا النهج الذي ي�ستخدم ح�صة التمثيل يطبق يف العديد من الدول.
ترك العمل
احلاجيات على
املتوقع على الو�ضع القائم الأهداف
مدار � 3سنوات تعريف الفئة
مدار � 3سنوات
العدد الكلى املن�شود: ن�سبة التمثيل:
/26790
31915 20%من جميع املر�أة يف الوظائف
1132 159678
مطلوب تعيني6257 : الفئات على مدار القيادية
�أي 16,8%
متو�سط/2089 :عام � 3سنوات
45
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
هناك تغيريات يتم �إدخالها على مهام الإدارات وتتحكم يف الزيادة يف �أعداد املوظفني �أو يف
�إلغاء وظائف .كما حتدث تطورات يف املجتمعات التي يتم خدمتها يف املنطقة وت�ؤدى تلك
التطورات �إىل الزيادة يف عدد املوظفني لتلبية الطلب �أو �إىل التقليل من الوظائف عندما
يف هذا الإطار يتعني دائما اعتماد امل�شاريع ذات الأولوية �أو امل�شاريع اجلديدة ل�ضمان تنفيذ
الأولويات احلكومية �أو الوزارية .ويف هذا املثال ،تتبع احلكومة التوجه اال�سرتاتيجي يف
تعميم التوا�صل املبا�رش مع املتعاملني معها وكذلك �إجراء املعامالت املبا�رشة معهم ،وهذا يزيد
من احلاجة �إىل فنيني يف الرتكيب والفنيني للم�ساعدة يف الإ�صالح .وللأ�سف ونظرا لأن هذا
التخ�ص�ص يعد جديدا ،فيتوقع �إهدار ن�سبة من املال �سواء يف ال�سوق اخلا�ص �أو يف ال�رشكات
تذكري
كل حالة من املوظفني والوظائف �أوجمموعات الوظائف �سوف تخ�ضع لتحليل منفرد للكفاءات
املطلوبة واملحققة (يرجى الإطالع على اجلزء الثاين عن البطاقة الفردية)
من اجلائز التمييز بني الكفاءات املطلوبة الآن وتلك التي �ستظهر يف امل�ستقبل من خالل تعديل
املمار�سات املهنية.
46
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
تت�سم الوظائف التي مت ح�رصها بكفاءات والتي يطلق عليها كفاءات هامة بل �أ�سا�سية مللء
هذه الوظيفة .ويطلق على هذه الكفاءات بداية ب�أنها كفاءات عامة يجب �أن تتوافر يف كل
�شخ�ص ي�ؤدى هذا العمل ب�رصف النظر عن ال�سياق التنظيمي الذي يتواجد فيه هذا العمل.
مثال:
يف هذا املثال ،يجب �أن ي�ضيف امل�ساعدون �إىل كفاءتهم احلالية ،كفاءة املعرفة التامة
املحلية منذ �أن �أعلنت احلكومة �أن املواطنني يف املنطقة �سوف يح�صلون على اخلدمات بهذه
الكفاءات �أومكونات
و�صف الكفاءة (�أو مكون تطور م�ستقبلي
تعليقات الكفاءات احلالية املطلوبة
الكفاءة) للم�ستقبل للممار�سة
حاليا
اختزال
�إتقان الربجميات تكنولوجيا
الكتابة على الآلة امل�ساعدة
الأ�سا�سية املعلومات
الكاتبة
يقوم كل م�س�ؤول عن وحدة �إدارية بتقدمي احلاجيات �إىل ر�ؤ�سائه الذين يجب �أن يوافقوا
عليها .وت�ستمر هذه العملية و�صوال �إىل مديرية املوارد الب�رشية ثم �إىل م�ستوى وزارة الوظيفة
العمومية وحتديث الإدارة .وي�سمح ذلك بعر�ض �شامل للحاجيات وخلق �أوجه ت�آزر وتبادل
47
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
للموارد ،وينجح هذا املنهج جناحا خا�صا يف ت�شجيع عر�ض خدمات التكوين يف املناطق و
ويف املثال التايل ،ف�إن وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة �ستعمل على جمع الطلبات
وتعمل على عر�ض اخلدمات ب�شكل دائم يف جميع املناطق ملدة ثالث �سنوات .ويعترب هذا
العر�ض ذو ميزة �أكرب عن عر�ض وحدة �إدارية �إقليمية واحدة والتي لن ت�ستطيع توفري
تتطلب الأن�شطة �أي�ضا كفاءات يطلق عليها كفاءات “ وظيفية” مبعنى �أنها تتنوع وفقا
لل�سياق التنظيمي للوظيفة التي ي�شغلها القائم بالعمل ،مثال املكان اجلغرايف واال�ستقاللية
ويف كل من الأمثلة التالية يجب الرتكيز على زيادة كفاءات كاتب ال�ضبط ،بحيث ي�ستطيع
تنظيم �شيء جديد مثل الظهور الرقمي للم�سجونني .ومتى ميثل املعتقلون لأول مرة �أمام
القا�ضي دون �أن يتطلب ذلك انتقالهم الفعلي وذلك بف�ضل ا�ستخدام الكامريا وال�شا�شة.
48
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
تطور
م�ستقبلي و�صف الكفاءة (�أو مكون
كفاءات �أومكونات تعليقات
لبيئة الكفاءة) للم�ستقبل
الكفاءات املطلوبة حاليا
الوظيفة
اختبارات
يرجى الرجوع �إىل
تزاحم الأمن للظهور على قواعد جديدة للإجراءات
�أعمال كاتب ال�ضبط
ال�شا�شة
و�ساطة:
الرجاء الرجوع �إىل و�سيلة بديلة
بطء وتكلفة قواعد جديدة للإجراءات
�أعمال كاتب ال�ضبط ل�ضبط
اخلالفات
ب�سبب التعديالت التي تطر�أ على طريقة القيام بالعمل (مثال :التكنولوجيا والتقدم العلمي
وقرار املحكمة اخلا�ص ب�أ�سلوب التنفيذ) �أو بالتعديالت التي �أدخلت على العمل (مثال� :إدخال
تعديل على املهمة وتغريات يف املجتمع �أوحاجاته) فقد تن�ش�أ كفاءات �إ�ضافية ت�صبح مطلوبة
ملمار�سة العمل �أوقد يتم تعديل الكفاءات احلالية .يجب توقع تلك التغريات امل�ستقبلية من
�أجل تفادى مواقف ال ي�ستطيع من خاللها املوظفون -ب�سبب عدم الكفاءة -تقدمي خدمة
باجلودة املطلوبة .ومن ثم ي�صبح من املهم ،من حني �إىل �آخر� ،أن تفكر الهياكل والإدارات
ويعد �أخذ امل�شاكل املعا�شة – كما يراها املوظفون -بعني االعتبار �أ�سا�سا ممتازا لتقدير تلك
التغريات ال�رضورية يف الكفاءات وميكن اكت�شاف هذه امل�شاكل – ب�صفة خا�صة -من خالل ما
يلي:
•�إجراء تقومي.
49
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
ا�ست�شارة طبية
املمر�ضون حوار مع املري�ض تطور التكنولوجيا
با�ستخدام ال�شا�شة
بروتوكول جديد
بيولوجي حيوانات - التطور العلمي
للت�صديق
املخرجات:
حتديد الوظائف املطلوبة يف ظرف 3و� 5سنوات القادمة وتوزيع هذه الوظائف.
حتديد الأن�شطة املطلوبة يف ظرف 3و� 5سنوات القادمة وتوزيع تلك الأن�شطة.
حتديد الكفاءات املطلوب يف ظرف 3و� 5سنوات القادمة وتوزيع تلك الكفاءات
50
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
ملخ�ص
الخ
فوائد املخطط
51
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
الت�أثري على تدبري املوارد الب�رشية :املخطط ي�ضع تدبري املوارد الب�رشية على درب وا�ضح -
الت�أثري على االت�صاالت فهو ي�ؤكد على التزام الإدارة بتطوير الأفراد. -
1.3.4املنهجية املتبعة
و�ضع قائمة بالعجز القائم يف عدد املوظفني والكفاءات الذي مت حتديده حاليا (خ�صائ�ص n
و�أثر ذلك على عدد الوظائف وعلى الو�صف املوجز للأعمال والكفاءات؛
تطور دميوغرافى للوظيفة العمومية (ترك العمل والإحالة �إىل املعا�ش) و�أثر ذلك على n
عر�ض اخلدمات؛
حتديد املوارد الب�رشية املخ�ص�صة للأهداف اال�سرتاتيجية للحكومة والوزارة على مدار 3 n
ت�شخي�ص وو�ضع خال�صات ( مثال :و�ضع قائمة بالوظائف والأن�شطة التي تتطلب n
م�ؤهالت عالية للغاية وتلك التي ال تتطلب م�ؤهالت وكفاءات عالية )؛
حتديد الأهداف واال�سرتاتيجيات :اختيار تلبية احلاجيات من خالل التكوين �أو من خالل n
1يتم يف اخلطة الإ�سرتاتيجية للحكومة والوزارة تعريف عنا�رص الربامج التي حتتاج �إىل قدرات املنظمات
والوكالء
52
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
حتديد الأن�شطة غري املركزية مثال درا�سة الأ�سواق من �أجل حتديد نطاق التوظيف يف n
بع�ض الأن�شطة؛
حتديد املوارد املتاحة لتنظيم التكوين امل�ستمر؛ n
و�ضع �سجل يحتوى على رغبات املوظفني واحتياجاتهم يف التكوين امل�ستمر؛ n
بيان الأهداف املحددة بو�ضوح يف جمال تدبري املوارد الب�رشية عن كل عمل ويف كل n
وحدة عمل؛
حتديد الأن�شطة املعروفة ب�أنها “ ا�سرتاتيجية” ( اتخاذ قرارات حمددة -على مدى n
ثالث �سنوات ،والتي ت�ؤثر على �أبعاد عديدة يف تدبري املوارد الب�رشية وحتى على الإدارة،
وينتظر من تلك القرارات ب�أن ت�سفر عن �أثر هيكلي خا�ص على بيئة العمل والأمثلة على ذلك:
�إطار التكوين امل�ستمر و�سيا�سة حركية املوظفني و�سيا�سة تطوير الأطر القيادية الخ)؛
و�ضع خطط عمل دقيقة ن�سبيا؛ n
�إقامة �إطار لتدبري املوارد الب�رشية و�ضع خطة ا�سرتاتيجية وخمططات �سنوية للعمل n
�أكتوبر-
30من ال�شهر 15 حركة تعيني توظيف داخلي
دي�سمرب
توظيف خارجي
تكوين م�ستمر
مثال
يف املثال التايل مت حتديد احلاجة �إىل 221فني يف تكنولوجيا املعلومات يف منطقتني،
ويقدر �أن � 34شخ�صا �سوف ي�شغلون الوظائف ال�شاغرة عن طريق حركية املوظفني و180
53
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
�شخ�صا �سيعينون عن طريق التوظيف من اخلارج يف حني �أن 7موظفني حاليا ميكنهم
عن طريق
عن طريق عن طريق الكميات
حركة املوقع الأن�شطة املطلوبة
التكوين التوظيف املطلوبة
املوظفني1
مراجع ح�سابات
م�ست�شار يف النزاعات
7 180 34 مناطق
7 60 17 X 221 فني تكنولوجيا املعلومات
0 120 17 Y
مدير م�س�ؤول عن الوظائف
واخلربات
حالة نوعية
555 X
889 م�ساعدة (برجميات جديدة)
334 Y
تو�ضح اجلداول التالية بالتف�صيل املخطط ،وفقا ملا �أعدته مديرية املوارد الب�رشية مثال:
�أهــداف
تاريخ
الإ�شكاليات املرتبطة... الأ�شخا�ص الواجب توظيفهم نوع الوظيفة
التوظيف
54
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
31كاتب
75فني يف تكنولوجيا
يف 45رجل �إ�سعاف يناير
املعلومات
اال�ستقبال
فرباير
مار�س
ابريل
مايو
يونيو
يوليو
�أغ�سط�س
�سبتمرب
�أكتوبر
نوفمرب
دجنرب
يجب الإطالع �أوال ب�أول على تطور اخلطة اال�سرتاتيجية وتطور �أولويات العمل احلكومي؛
حتيني م�ستمر للدليل املرجعي؛
تتبع م�ستمر لتطور ال�سيا�سات العمومية والربامج وللإطار القانوين والو�سائل اخلا�صة
55
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
القيام دوريا ب�إدخال تعديالت �صغرية على برنامج عمل املوظفني الذين يعملون وقتا كامال
“ �إ�سرتاتيجية �شغل وظيفة �شاغرة ،..هي خطة الإدارة ملواجهة التحديات يف جمال املوارد الب�رشية
التي ك�شفت عنها عملية التخطيط .مثال :رمبا توجد حالة من �سوء التمثيل �أدت �إىل عدم عدالة
توزيع العمل يف الإدارة .هل جتد املنظمة �صعوبة يف �إيجاد �أ�شخا�ص مللء الوظائف ال�شاغرة،
على �أن يتم اختيارهم من جمموعة �أو �أكرث حتى يتحقق هدف عدالة التوزيع يف العمل؟ هل
توجد وظائف �شاغرة متوقعة يف خمطط تدبري املوارد الب�رشية ت�سمح بزيادة العدالة يف متثيل
املوظفني؟ ما هو رد فعل الإدارة �أمام هذه التحديات وهذه االحتماالت؟..
الإطار القانوين يتوقع �أن الأفراد يوظفون ويرتقون وفقا مل�ؤهالتهم طبقا ملبد�أ اال�ستحقاق ومن
اجلائز �شغل الوظائف كالتايل:
�أومماثلة؛ •التعيني بناء على قائمة قبول �أعدت عند تنظيم مباريات لوظائف مت�شابهة
م�ؤقت؛ •التعيني
الوظائف)؛ •تعيينات �أخرى خارج املباراة (مثال :ترقيات وتغيري يف مدة
•نقل؛
•توظيف؛
التعيني؛ •�إعادة
الكفاءات)؛ •برامج عامة ( ..تنمية
•تعيني لفرتة حمددة.
بع�ض الأن�شطة تنفذ ب�شكل �رسيع يف حني �أن �أعماال �أخرى تتطلب ا�ستثمارات هامة من حيث
الوقت واملوارد املالية لإدارتها .وعند و�ضع �إ�سرتاتيجية ملء الوظائف ال�شاغرة يف �إدارة ما ،يكون
لدى الوزارات �إمكانية �إجراء اختيارات م�ستنرية بناء على العنا�رص التالية :احلقائق :ما الذي يجب
القيام به؟ االختيارات :ما الذي ن�ستطيع عمله؟ القيم :ما الذي ميكن �أن نقوم بعمله؟ املوارد:
امل�ست�شارون وامل�ست�شارات اال�سرتاتيجيون للربامج اخلا�صة (طلبة ومنح درا�سية وانتقال ،الخ)؛ دليل
�إر�شاد ملء الوظائف ال�شاغرة.
56
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
وهناك م�ؤ�رشات يتم التحقق منها ملعرفة مدى جناح املخطط وهي
57
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
اجلزء الرابع
تنفيذ خمطط تدبري املوارد الب�رشية
تتنوع مواقف وممار�سات منظومة تدبري املوارد الب�رشية من �إدارة �إىل �أخرى .فهي ال
ترتبط بال�رضورة مبنظور التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات .فالبطاقات التالية
ت�رشح كيف ميكن ت�سيرية �أن�شطة مديرية املوارد الب�رشية يف �إطار منهجي للتدبري التوقعي
للوظائف والأعداد والكفاءات .ويف بع�ض احلاالت تبتعد تلك الأن�شطة عن املمار�سات احلالية
وت�ستلزم تغريات ثقافية هامة .ومع ذلك ف�إن بع�ض املمار�سات التي تعترب مقبولة تطبق من
جديد.
وتعتمد تلك املمار�سات على الإطار القانوين اجلديد الذي هو يف طريق االعتماد و�أي�ضا
على العنا�رص املحتفظ بها يف الإطار القانوين احلايل .و�سوف يالحظ القارئ ب�أن التعبريات
وي�ستح�سن �أن ت�ضاف �إىل كل بطاقة فقرة بعنوان” احلدود واملعوقات” حيث �أن املزايا
معروفة بالطبع يف جمال تدبري املوارد الب�رشية .يف حني ينبغي ح�رص هذه العراقيل بحيث
االختيار يلعب دورا جوهريا فيما يخت�ص بالتدبري التوقعي للوظائف والكفاءات ،حيث من
املهم االعتماد على املعارف التي توفرها الدالئل املرجعية الختيار ال�شخ�ص املنا�سب لوظيفة
خا�صة.
فالتعيني الأويل للدخول يف �أ�سالك الوظيفة العمومية ال يرتك فر�صة كبرية لالختيار ،حيث
�أن 90%من املوظفني �أومن املتعاقدين يتم توظيفهم من خالل مباريات تنظمها الإدارات
العمومية ومي�ضوا بعد ذلك فرتة مترين ملدة عام تقريبا قبل لرت�سيم .وال يخ�ضع هذا التعيني
يف التمرين لأية عملية اختيارية .فالتعيني يف وظائف �أخرى خالل احلياة املهنية يخلق
فر�صا حلركية املوظفني داخليا .وميكن �أن يتم ذلك من خالل عملية االختيار .و�أخريا ،يظل
58
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
الو�سيلة
الرجوع �إىل �أهداف خمطط تدبري املوارد الب�رشية فيما يتعلق ب�شغل الوظائف n
حتديد فر�ص �شغل الوظائف ال�شاغرة على مدار الأعوام القادمة (فتح وظائف n
جديدة ومهام جديدة والإحالة �إىل املعا�ش والرخ�ص الإدارية الطويلة الأمد)؛
حتديد م�سبق للمواقف التي تتطلب �شغل الوظائف ال�شاغرة (ندرة الكفاءات n
املتخ�ص�صة وقلة الأطر املاهرة �أوالبديلة وال�صعوبات التي تواجهها الهياكل �صغرية
احلجم)؛
حتديد اال�سرتاتيجيات وخطط الأن�شطة ل�شغل الوظائف ال�شاغرة وفقا لال�سرتاتيجية n
(تكلفة العمل عالية ب�سبب تعقد الأن�شطة املطلوبة وعددها عند �شغل الوظائف
ال�شاغرة)؛
nحتديد �أوقات املتابعة وامل�ؤ�رشات و�أهداف �شغل الوظائف ال�شاغرة.
�أنواع االختيار
توظيف داخلي:
-حركية املوظفني؛
-نقل؛
�-إعادة التعيني؛
-تعيني من اخلارج؛
-التعيني يف املنا�صب العليا؛
-عن طريق املباراة؛
-الإحلاق؛
-الو�ضع رهن الإ�شارة.
يحدث االختيار يف العديد من عمليات �شغل الوظائف ال�شاغرة وتتم عملية االختيار من بني
59
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
املر�شحني الذين متت املوافقة عليهم �سلفا للقبول يف هذه الوظيفة �أويف هذه الدرجة .وي�أتي
�إجراء االختيار يف �أعقاب عملية ت�أ�سي�س القبول .وت�شكل �رشوط القبول نطاقا “وا�سعا “ من
االختيار ,حيث ت�ستبعد بع�ض املوا�صفات يف التكوين واخلربات .وميكن اعتبار �أن عملية
االختيار تتم على مرحلتني :فهناك معايري القبول التي غالبا ما حتددها الالئحة -ولكنها
لي�ست دائما حمددة ح�رصيا بالالئحة – وهناك معايري االختيار الفعلية التي ت�سبق االختيار
من بني املر�شحني املقبولني �سلفا ويتعني يف هذه احلالة مراعاة النقاط التالية:
قبل البدء يف عملية التوظيف يجب الت�أكد من �أن العمل الذي مت ت�صنيفه ميتد لثالث -1
�أعوام القادمة .ويجب التحقق �أي�ضا من توفر املوارد املالية؛
وفى احلاالت الدقيقة ،يجب الفهم اجليد للحاجيات املرتبطة بالعمل من �أجل �إجراء -2
تخطيط جيد لعملية التوظيف ،ويجب توافر جميــع املعلومات ال�ضــرورية (
الدليل املرجعي للوظائــف والكفاءات )؛
االختيار عمليا:
nالأهداف
�شغل الوظائف ال�شاغرة باملر�شحني �أو املر�شحات الذين لديهم الكفاءات املطلوبة لهذه الأن�شطة
وكفاءات خا�صة مرتبطة بالوظائف اخلا�صة .وتقوم مديرية املوارد الب�رشية يف الوزارة
الواجب اتباعها ،طبقا لتو�صيات بت�شكيل فريق االختيار (�إذا وجد) وحتديد الإجراءات
60
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
يعمل املدراء يف خمتلــف الهياكل الإدارية ويف كل عمــل مرتبـط ب�شغل الوظائـــف
ويتم االعتماد يف ذلك على الكفاءات املطلوبة يف العمل والوظيفة التي يجب �شغلها كما مت
حتديدها يف الدليل املرجعي ويف املخططات اخلا�صة .وهناك معايري ينبغي احرتامها تتمثل
�أ�سا�سا يف:
�-إجراء اختيار جيد لأع�ضاء فريق االختيار و� /أو القائمني على التقييم؛
-توثيق دور رئي�س �أورئي�سة فريق االختيار؛
-التمييز بني منهج القدرة على ...ومنهج ثبات التمكن من كفاءة؛
-التخطيط لإجراء مقابالت مع موا�صفات �أ�شخا�ص خمتلفني اختالفا كبريا؛
-الت�أكد من �أن عملية االختيار بجميع �أبعادها تعك�س الكفاءات املن�شودة :موا�صفات
خالل املقابلة؛
-فهم جيد للمعنى الدقيق للكفاءات املطلوبة �أن القائمني على التقييم والذين
يجرون املقابلة.
61
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
nحاالت منوذجية
-حركية املوظفني؛
-ترقية؛
-بع�ض التعيينات اخلارجية.
احلدود واملعوقات
ذات ال�صلة؛
-يجب التمييز بني الكفاءات التي يزعم �أنها متوافرة وتلك املتواجدة بالفعل (من
متحيزون فيما يخت�ص بالكفاءات (نظرة جزئية �أو تنطوي على املحاباة للكفاءات
ت�ستلزم حركية املوظفني �إحداث تغيري يف التعيينات وتتم بو�سائل عديدة ،كالنقل و�إعادة
التعيني ( دون �أن ي�ؤثر ذلك النقل يف امليزانية ) والإحلاق ( توافر وظيفة �شاغرة يف الإدارة
امل�ستقبلة ) �أو الو�ضع رهن الإ�شارة( دون �أن ي�ؤثر هذا النقل يف امليزانية) �أو الرتقية (يف بع�ض
احلاالت هذه الرتقية من اجلائز �أن تكت�سب �أهمية يف امل�ستقبل) .وتدخل حركية املوظفني
يف امل�سار املهني للموظفني وي�سعى التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات على
تي�سري و�إغناء هذه العملية ،التي لن ت�صبح جمرد �إجراء روتيني و�إمنا و�سيلة للتنمية املهنية
62
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
وال�شخ�صية.
الأهداف
�أنواع من حركية املوظفني ،حيث يتم التمييز فيها بني احلركية اجلغرافية هناك عدة
واحلركية املهنية:
ظهور فر�صة مهنية :احل�صول على درجة جديدة بالعمل يف وظيفة على م�ستوى
�أعلى)؛
�2أو وفقا لطلب رئي�س الإدارة ( الأ�سباب� :إ�صالح موقف �صعب يف املكان الذي ينقل )2
حركة املوظفني مهنيا (خدمات �أخرى �أونف�س العمل �أونف�س املنطقة) ،ولها �أربع مربرات:
•تفيد يف التوظيف الداخلي ويف �إعادة التوجيه �أويف التقدم يف التطور الوظيفي؛
•ت�سمح باكت�ساب ر�ؤية �شاملة عن الإدارة �أو لوحدة يف الإدارة والإعداد لرتقية
حمتملة؛
•تزيد من عدد املر�شحني املهتمني باحللول حمل الذين يرتكون العمل؛
•تنبع من خمطط تدبري امل�سار الوظيفي.
اقرتاحات
تتخذ مديرية املوارد الب�رشية يف الوزارة القرارات املتعلقة بحركية املوظفني ،طبقا للر�أي
63
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
�-إما بو�ضع �إعالن يقرتح �أن يو�ضع �شهر يونيو من كل عام ويتم تنفيذه يف �شهر
غ�شت (�أخذا يف االعتبار القيود العائلية)؛
-على مدار ال�سنة فيما يتعلق باحلاجيات الأخرى:
ويتم االعتماد يف ذلك على الكفاءات املطلوبة يف العمل والوظيفة التي يجب �شغلها كما مت
حتديدها يف الدليل املرجعي ويف املخططات اخلا�صة .وهناك معايري ينبغي احرتامها تتمثل
�أ�سا�سا يف:
-حاجيات الإدارة؛
-حاجيات املوظف.
اال�سرتاتيجيات املتاحة
-ت�شجيع حركية املوظفني من خالل حتديد منظور التطور الوظيفي (يرجى الإطالع
على قائمة ك�شف التطور الوظيفي) وو�ضع جدول �أعمال الكت�ساب املهارات الإ�ضافية؛
-ت�شجيع حركة املوظفني من خالل حتديد التخ�صي�ص امل�ؤقت والرخ�ص الإدارية
لالنتقال.
2حتدث حاالت خا�صة �أوتذكر �سلطات خمت�صة وهذا هواحلال مثال يف :اجلي�ش والرتبية الوطنية والعدل
والداخلية...
64
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
-يتم حتديد املهارات الإ�ضافية التي يجب تنميتها لدى املوظف والأن�شطة التي
احلدود واملعوقات
-حتيني الدليل املرجعي من خالل �إدخال التقديرات التي تعك�س ما حدث من تغريات؛
-املتابعة اخلا�صة بالوظيفة وبالعمل وباملوظف؛
-حتيني الدليل املرجعي :التعليمات امل�ستقبلية؛
-بعد �أ�سبوع :التحقق من التنفيذ املتطابق لعمل حركية املوظفني؛
-بعد م�ضى �شهر :التحقق من اندماج املوظف؛
-بعد م�ضي ثالثة �أ�شهر :التحقق من حت�سن املوقف الأ�صلي.
65
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
ت�سمح هذه الأداة بالقيام باملتابعة الدقيقة للأعمال على مدار ال�سنة.
اجلدول الزمني لإعمال حركة املوظفني املتوقعة طبقا ملبادرة الرئي�س االداري:
:ح�رص احلاجيات املتعلقة بحركة املوظفني يف الهياكل؛ يناير
:ا�ست�شارة امل�صالح املركزية؛ فرباير
:اتخاذ القرارات؛ مار�س
:و�ضع الإعالنات؛ �أبريل
� :رسيان القرارات؛ مايو
:متابعة التنفيذ؛ يونيو
:متابعة االندماج؛ يوليو
غ�شت
�شتنرب
�أكتوبر
نونرب
:متابعة الأثر. دجنرب
املق�صود من ذلك نقل املوظف ملمار�سة وظيفة �أخرى داخل نف�س الإدارة ولكنه ي�ستمر يف
ممار�سة مهام مماثلة ومرتبطة بنف�س العمل .ويختلف النقل عن الرتقية و�إعادة االنت�شار
(يرجى الإطالع على الأق�سام ال�سابقة) .وذلك من �أجل تلبية حاجة الوزارة (موقف خا�ص
على �سبيل املثال)� ،أو تلبية حاجة املوظف (حاجة �شخ�صية �أوحاجة مرتبطة بالتطوير
املهني).
66
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
-الإعالن عن الوظائف املتاحة يف �أعلى ال�سلم الوظيفي للوظيفة احلالية �أو يف �أدناه
الوظيفية املتاحة لدى املوظف �أو تلك التي ي�ستطيع احل�صول عليها بي�رس؛
وتظهر املواقف التي تنم عن م�شاكل �أو تلك الإيجابية من خالل:
-مواقف حرجة ( �أحداث هامة تك�شف عن احلاجة �إىل التكوين :م�شاكل معا�شة
و�أخطاء والنجاح يف موقف �صعب الخ� .أمثلة� :إدارة �سيئة �أو �إجنازات رائعة مل�رشوع
�أثار �سلبية كانت يجب �أن تظهر� .أمثلة :توجيهات خاطئة �أو �سيا�سة خاطئة �أو
�سيارة مل يتم �صيانتها جيدا وخرجت عن م�سارها �أوعدم التزام الوكيل مل ي�سفر
اقرتاحات
امل�شكلة؛
-التحقق من �أن عوامل �أخرى �شخ�صية م�ؤقتة �أومهنية لي�ست هي م�صدر امل�شكلة.
عملية النقل
67
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
�-إعداد املوظف املعنى بذلك النقل (ال�سياق وال�سبب واملنظور والأن�شطة املحتملة
وتتخذ مديرية املوارد الب�رشية يف الوزارة قرار النقل ،طبقا للر�أي امل�ؤيد ملدراء الوحدات
الإدارية املعنية يف الوزارة (الوحدات الإدارية يف الإدارة التي ينقل منها املوظف والوحدات
الإدارية التي ينقل �إليها املوظف) .ويف هذا الإطار يعمل املدراء يف الوحدات الإدارية على
حتديد قدرة املوظفني وحتديد ا�ستعداد املوظفني ل�شغل وظائف خمتلفة وم�ساندة دمج
وتتم عملية النقل لتلبية حاجيات الوزارات املتوقعة ،من خالل و�ضع الإعالن يف �شهر يونيو
من كل عام وي�رسى العمل به يف �شهر �شتنرب (مع الأخذ يف االعتبار القيود العائلية) .كما
ميكن اعتماده -لتلبية احلاجيات الأخرى -وذلك على مدار ال�سنة .وذلك بناء على الكفاءات
املطلوبة للعمل ول�شغل الوظيفة ال�شاغرة كما هوحمدد يف النظام املرجعي باالعتماد على
املعايري التالية:
-حاجيات الإدارة التي ك�شفت عنها مالحظات امل�س�ؤولني (بناء على بطاقة الوظيفة)؛
-حاجيات املوظف التي ك�شفت عنها �شهادته.
ا�سرتاتيجيات متاحة
�أوتخفيف املهمة؛
-يجب �إعداد التخ�صي�ص لدى الوحدات الإدارية يف الإدارة التي �سينقل منها املوظف
ويف الإدارة التي �سينتقل �إليها املوظف وكذلك �إعداد املوظف نف�سه يف الأ�سابيع
68
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
النتائج املرجوة.
حاالت منوذجية
-الإعالن عن الوظائف املتاحة يف �أعلى ال�سلم الوظيفي للوظيفة احلالية �أو يف �أدناه
الوظيفية لذلك املن�صب بامل�ساهمة يف نتائج تنظيم وظيفة �أخرى تتطلب خ�صائ�صها
الكفاءات الوظيفية املتاحة لدى املوظف �أو تلك التي �سوف ي�ستطيع احل�صول عليها
بي�رس.
احلدود واملعوقات
الر�ؤ�ساء.
املتابعة
69
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
متابعة االنتقاالت
و�ضع موظف (بوظيفته) رهن �إ�شارة �إدارة �أخرى �أوم�ؤ�س�سة �أخرى (م�ؤ�س�سات
عمومية م�ستقلة) �أو حتت ت�رصف م�ؤ�س�سة نقابية .والأ�صل �أن يكون الطلب نابعا من
املوظف .ويتخذ رئي�س الإدارة القرار ( وفقا لنظام التفوي�ض ال�ساري :الوزير �أو الكاتب العام
�أواملدير العام �أواملدراء) .وذلك بعد احل�صول على موافقة امل�س�ؤول املبا�رش.
اقرتاحات:
70
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
احلدود واملعوقات
�-إن الفرتة الطويلة للغاية لو�ضع موظف رهن الإ�شارة متنعه من ت�أهيل وتطوير
الوظيفة �سوف يخلق زيادة يف عدد املوظفني .وتعدد تلك املواقف يف الإدارة
�سوف يخلق م�شاكل.
البحث عن مر�شح �أومر�شحة من خارج �أطر الوظيفة العمومية عندما تكون هناك حاجة �إىل
�شغل وظائف من جميع الفئات �أوعندما ي�صبح من غري امل�ستطاع تطوير كفاءات املوظفني
املوجودين لنقلهم فيما بعد �إىل الوظائف التي حتتاج �إليها الإدارة �أو�أخريا عندما يخلق مثل
الأهداف
طبقا ملخطط تدبري املوارد الب�رشية وتلبية حاجة الوزارة من خالل توظيف �أ�شخا�ص خارجيني
الو�سائل الالزمة
71
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
للتعيني وروابط فعالة مع البيئة التي ينتمون �إليها (مثال: -م�صدر موثوق به
الكليات اجلامعية).
تتخذ مديرية املوارد الب�رشية يف الوزارة القرار لفتح عملية التوظيف بناء على
طلب مقدم من املدير املعنى .ويتخذ القرار النهائي من طرف مدير الوحدة الإدارية املعنية،
الذي يبد�أ عملية االختيار باال�ستناد �إىل نتائج املباراة التي يجريها فريق تدبري املوارد
الب�رشية.
ويكلف املدراء على �صعيد خمتلف الوحدات الإدارية مبجموعة من املهام من بينها:
ويتم االعتماد على الدليل املرجعي للوظائف والكفاءات للقيام بعمليات التوظيف،
من خالل:
-الكفاءات املطلوبة للعمل و�شغل الوظيفة ال�شاغرة كما هو مبني يف النظام املرجعي؛
-قائمة احلاجيات والتخ�ص�صات (عمل ومنطقة وكفاءة)؛
-طبقا ملخططات العمل التي يجب �شغلها (خمطط تدبري املوارد الب�رشية).
ومن بني املعايري التي ينبغي مراعاتها عند اتخاذ هذا القرار ( الرجاء الإطالع
-حتديد احلاجيات املعرب عنها داخل الإدارة ب�شكل كاف ،مع حتديد مدى �أهمية هذه
احلاجيات؛
72
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
-املوارد املالية؛
-القواعد الت�أ�سي�سية.
احلدود واملعوقات
بخالف امل�ؤهالت الر�سمية ف�إن �أدوات التقييم (يرجى الإطالع على ما �أعاله :اختبارات
وامتحانات ومقابالت الخ) يجب �أن ت�ستهدف الكفاءات اجلديدة اجلاري البحث عنها مبا يف
ذلك ال�سلوكيات ويف حاالت البحث عن مر�شحني �أكرث خربة ل�شغل وظيفة ف�إن التمكن الفعلي
للكفاءات يعترب معيارا بالغ الأهمية� .أما يف حاالت البحث عن مر�شحني �شباب يتم البحث
عن املرونة واال�ستعداد للتعلم وللتطور والبحث كذلك عن قدرة ال�شخ�ص على تطوير بع�ض
الكفاءات التي تنق�ص حاليا داخل الإدارة ويف الأخري يتعني العمل على حتيني الدليل املرجعي
73
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
1.4.2الإدماج
املق�صود بعملية الإدماج ،ا�ستقبال وتوجيه املوظفني اجلدد من خالل عقد دورة للتوا�صل
مع املوظفني اجلدد يف الإدارة من �أجل “ فتح الأبواب” والرتحيب بهم لت�شجيع ا�ستقبالهم
وتهدف هذه العملية �إىل الت�أكيد على الكفاءات القيمة ور�ؤية الهيئة ومنظورها .وتقدم هذه
الدورة خمتلف املوظفني يف الإدارة ووظائفهم وحتدد هدفهم امل�ستقبلي يف العمل وتذكر
املوظفني اجلدد بكافة �أنواع امل�ساعدة املتاحة ،وعلى الأخ�ص فيما يتعلق باكت�ساب اخلربات
واملعارف.
وي�ستلزم الأمر جهودا متوا�صلة ،بغية �ضمان اندماجهم يف الإدارة وجعلهم مت�أقلمني مع
وظائفهم اجلديدة .وال يفرت�ض يف هذه الدورة العمل على تكوين ه�ؤالء الأفراد يف جمال
الأن�شطة املنوطة بهم ،حيث يفرت�ض يف املوظف اجلديد امتالكه الفعلي للم�ؤهالت الأ�سا�سية
املطلوبة.
على �أن ح�صول الأفراد على الدعم و�صقل مهاراتهم وتطوير كفاءاتهممن
وتعقـد هذه الدورة بناء علـى الكفــاءات املفيدة للو�صــول �إىل النتائــج الإ�سرتاتيجــية
للإدارة (�أ�سلوب حتقيق املهمة من خالل ر�ؤية حمددة للم�ستقبل) ولتحقيق ذلك يجب الو�صول
�إىل درجة التعاي�ش العملي مع نوع احلياة الإدارية ال�سائد داخل الإدارة ( ثقافة وقيم ).
nاال�ستقبال
74
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
nالتوجيه
-تقدمي دور الأ�شخا�ص املختلفني يف الإدارة؛
-تقدمي ما تقوم به الإدارة وما تن�شد الو�صول �إليه (الأ�شياء الأ�سا�سية والقيمة لديها)؛
خا�صة و�أن عن�رص الكفاءة ال يعد من العنا�رص التي جتعل الفرد يندمج يف جمموعة معينة،
وتعمد مديرية املوارد الب�رشية �إىل تنظيم هذا النوع من الدورات وبت�شاور مع مدراء الوحدات
الإدارية املعنية .الذين ي�ساهمون بدورهم يف تي�سري ا�شرتاك املوظفني وت�صميم العرو�ض
وامل�شاركة فيها.
وتنظم هذه العمليات ب�شكل دوري وب�صفة منتظمة ،مع مراعاة حجم التوظيفات اجلديدة
ويتم تكرار هذه الدورات وفقا لعدد املوظفني اجلدد ( مثال :من � 30إىل 60موظف جديد
يربر تنظيم دورة ) .والو�ضع الأمثل هو تنظيم تلك الدورات طبقا للوظيفة �أوعلى �أ�سا�س
�إقليمى.
وتنظم هذه الدورات باالعتماد �أي�ضا على الدليل املرجعي للوظائف والكفاءات ،وذلك انطالقا
من الكفاءات املطلوبة يف العمل وخمطط عمل الوزارة .ويراعى يف هذا اجلانب معيارين
�أ�سا�سيني:
-حاجيات الإدارة؛
-عدد املوظفني اجلدد.
ا�سرتاتيجيات متاحة
-تنظيم برنامج ليوم واحد �أو لن�صف يوم ،قائم على تقدمي مواد مرتبطة بالأفراد
75
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
-ال�سماح للموظفني ب�صياغة توقعاتهم فيما يتعلق بحياتهم وم�سار عملهم يف
الهيئة (ا�ستبيان يتم تعبئته من طرف املوظفني اجلدد وت�سجيل الإجابات لال�ستفادة
�أنواع الدورات
احلدود واملعوقات
-الدورة غري املعدة �إعداد جيدا ( من حيث املحتوى والتنظيم) تنقل ر�سالة �سيئة
تت�سبب يف نتائج عك�سية فيبدو تنظيم الوزارة �سيء وال ترتق قيمها وثقافتها
املتابعة
-اخلال�صات التي يتم تقدميها يف الأخري ميكن اعتمادها يف عملية حتيني الدليل
التكوين الأ�سا�سي يف العمل يكمل التعليم الأ�سا�سي الذي ح�صل عليه املتكون يف املعاهد
التعليمية .وي�ستفاد من ذلك يف �إعادة التوظيف وحركة نقل املوظفني ولدعم التكيف
املهني .والهدف من وراء ذلك ،خف�ض تكلفة اندماج املوظفني اجلدد والإ�رساع ببلوغ
الفاعلية الكافية وت�شجيع االحتفاظ باملوظف لتفادى تكلفة التوظيف وتكلفة اال�ستبدال
وتعترب اخلطوة الأوىل الأ�سا�سية هي �إظهار النتائج املتوقعة من العمل والوظيفة وربطها
76
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
بالكفاءات التي مت التعرف عليها يف املراحل احلالية والقادمة .والهدف هو �إن�شــاء ثقافة
“واقعية ومعا�شة “ فيما يتعلق بالكفاءات التي مت تقييمها .وميكن حتقيق �أهداف �أخرى
يتخذ قرار تنظيم هذا النوع من التكوين من طرف مدراء الوحدات الإدارية يف الوزارة
بدعم من مديرية املوارد الب�رشية وفريقها .وذلك عند التحاق املوظف بالوظيفة وبناء
على الكفاءات املطلوبة للعمل وللوظيفة (الرجاء الإطالع على النظام املرجعي) .وانطالقا
من حاجيات الإدارة وحاجيات املوظف وذلك من �أجل حتقيق الأهداف التالية:
وامل�رشفني.
اال�سرتاتيجيات املتاحة
�أنواع التكوين
تعترب اخلطوة الأوىل الأ�سا�سية هي �إظهار النتائج املتوقعة من العمل والوظيفة وربطها
بالكفاءات التي مت التعرف عليها يف املراحلــة احلالية و املراحــل امل�ستقبليــة .والهدف هو
77
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
مراحل التكوين
الالزم؛ يف البداية �إعداد الربنامج والقاعة والإجراءات واملواد وامل�ؤطرين وتقدمي الدعم
اليوم الأول يف التكوين :تقدمي املعلومات والقيام بزيارات والتعرف على النقاط العملية.
الأ�سبوع الأول:
الإدارة؛ -تقدمي خمطط عمل
الوظيفة؛ -تقدمي التوقعات املنتظر حتقيقها يف هذا العمل ويف هذه
�-رشح �سبل الو�صول �إىل الأدوات ودعم للكفاءات.
الأ�سبوع الثاين:
(ال�سلوكيات). تقييم اتخاذ املواقف
من ال�شهر الأول �إىل ال�شهر الثالث:
للدعم؛ -ت�شجيع االكت�شاف العملي
والر�ؤ�ساء؛ -تنظيم عملية مالحظة الأداء بوا�سطة الزمالء
-الت�أكد من �أن الر�ؤ�ساء يقدمون الدعم.
من ال�شهر الرابع �إىل ال�شهر ال�ساد�س:
الوظيفة؛ -ت�شجيع تعميق املعرفة بالإجراءات يف �أعلى و�أدنى درجات
-ت�شجيع معرفة تاريخ الإدارة.
من ال�شهر ال�سابع �إىل ال�شهر الثاين ع�رش:
الوظيفة؛ -التقدم يف التحكم يف املواقف الأكرث �صعوبة التي تظهر يف
الإجراءات؛ -تقييم التطور امل�ستمر يف
-تقييم التعلم امل�ستمر :ال�شخ�صي والتنظيمي.
بعد االنتهاء من هذه العملية ،املطلوب من مديرية املوارد الب�رشية العمل على حتيني دليل
الكفاءات املتوقعة وفقا ملا ك�شف عنه هذا التكوين وحتيني موا�صفات كفاءات املوظف (بعد
1.4.3الرتقية
الأهداف
78
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
-التطور يف ال�سلم الوظيفي :احل�صول على درجة �أعلى يف العمل �أو يف الإدارة ( وهو
-احل�صول على وظيفة �أعلى من حيث الت�سل�سل القيادي يف العمل والأجر الكلي (
زيادة يف امل�س�ؤوليات �سواء �صاحب ذلك حت�سن يف الأجر الكلي �أو دون ذلك :مرتب
وحوافز �أوتعوي�ضات).
املربرات
الإجراءات الخ).
الرتقية عمليا
يجب التحول من مفهوم التقدم يف ال�سلم الوظيفي �إىل مفهوم الرتقية احلقيقية .وتتبنى
مديرية املوارد الب�رشية م�س�ؤولية اتخاذ القرارات املتعلقة بالرتقية طبقا للن�صو�ص القانونية
اجلاري بها العمل وبت�شاور وتن�سيق مع الر�ؤ�ساء ،وفقا للت�سل�سل القيادي الذين �أجروا تقييم
الأداء ،حيث تعمل على �إعداد جدول لهذه الغاية ،مع ا�ست�شارة اللجان الإدارية املت�ساوية
الأع�ضاء التي حتر�ص من جهتها على احرتام املعايري والعدالة واال�ستماع لل�شكاوى املقدمة يف
هذا الإطار.
79
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
ويف هذا ال�صدد ،يتوىل املدراء على �صعيد خمتلف الهياكل م�س�ؤولية حتديد قدرات املوظفني،
مع حتديد مدى ا�ستعداد املوظفني لاللتحاق بوظائف تتطلب التزاما �أكرب� ،إىل جانب العمل
ويتم االعتماد على الدليل املرجعي للوظائف والكفاءات يف عمليات الرتقية ،من خالل
حتديد كفاءات املر�شح الواردة يف تقييم الكفاءات و�إمكانيات املر�شح املقدرة� ،إ�ضافة �إىل
حتديد الكفاءات املطلوبة للعمل وللوظيفة التي يجب �شغلها ،كما هو مو�ضح يف الدليل
املرجعي.
غري �أن املعايري املعمول بها يف املنظومة املغربية تبقى غري مفهومة ووا�ضحة.
وكمثال على ذلك ميكن للرتقية �أن ت�شمل %24من املوظفني ،من بينهم %12عن طريق
امتحان مهني مفتوح �أمام املوظفني الذين لديهم �أقدمية تتعدى � 6سنوات و %12من املوظفني
الذين لديهم �أقدمية ت�صل �إىل ع�رش �سنوات يف ال�سلم الوظيفي ،وذلك وفقا لنتائج تقييم
�أدائهم .وميكن ملعايري كثرية �أخرى �أن تتدخل يف هذه العملية ،مثل:
-كفاءات املر�شح؛
�-إمكانيات املر�شح؛
-دوافع املر�شح؛
-حاجيات الإدارة؛
-تقييم �سابق للأداء.
ا�سرتاتيجيات متاحة
-تدبري اكت�ساب الكفاءات ب�صفة م�ستمرة مبا يعادلها يف الوقت من خالل منظور
التطور الوظيفي :
على املحاباة والبريوقراطية ،بل يجب �أن يكون الأداء وتطور الكفاءات املرتبطة
80
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
الرتقية؛
�-إن�شاء خطة لتوايل املوظفني على وظيفة (القيام بعمل م�ؤقت بدال عن املوظف
الغائب) ،ومن املهم اعتماد هذا الإجراء بالن�سبة للوظائف املهمة واحل�سا�سة؛
-ا�ستغالل موقع الت�شغيل العمومي من خالل الإعالن عن الوظائف يف هذا املوقع؛
�-إعطاء قيمة �أكرب ملعيار اخلربة الداخلية يف حالة ت�شجيع التطور الوظيفي الداخلي.
�أنواع الرتقية
-مباراة خا�صة بالنظام الت�أ�سي�سي؛
-م�ستوى �أعلى لبع�ض املوظفني فيما يتعلق مبتطلبات العمل الذي يجب �شغله؛
-توافر الوظائف؛
-برنامج خا�ص لتطوير ا�ستبدال موظفني عو�ض �آخرين.
احلدود واملعوقات
املتابعة
حتيني الدليل املرجعي وذلك بعد م�ضى ثالثة �أ�شهر ،من خالل �إدخال التقديرات التي تعك�س
التغريات اجلديدة� ،سواء على م�ستوى الوظيفة �أو العمل �أو املوظف ،مع التحقق من الرئي�س
يف الت�سل�سل القيادي عن قدرة املوظف على ممار�سة املهام وتنظيم برنامج لتح�سني الأداء �إذا
تعريف
التكوين امل�ستمر م�س�ؤولية م�شرتكة بني امل�س�ؤول الذي يجب �أن ي�سمح للموظف بتطوير
كفاءاته للقيام ب�أداء عمله ب�صورة �أف�ضل وبني املوظف الذي يربطه عقد معنوي بالإدارة
يدعوه �إىل حت�سني �أدائه للقيام بخدمة الإدارة ب�صورة �أف�ضل والنجاح يف حتقيق تطور
وظيفي مثمر.
81
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
يتخد امل�س�ؤول القرار بالقيام بالتكوين امل�ستمر ملوظفيه وفقا ملبادرة خا�صة به ( اقرتاح مقدم
الأهداف
ت�ستخدم جميع الو�سائل لتنفيذ التكوين امل�ستمر وهي تنظم على مدار ال�سنة .ويتناول التكوين
امل�ستمر موا�ضيع التح�سني املن�شود حتقيقه من رئي�س الإدارة ومن املوظف بناء على مالحظات
وا�سرتاتيجيات التكوين امل�ستمر متنوعة للغاية ،فهي ترتاوح بني الدورات التقليدية للتكوين،
حيث يتم تقدمي عرو�ض وتنظيم ور�شات عمل ملناق�شة وحتليل احلالة املعرو�ضة .وي�ضاف
�إىل ذلك التكوين الفردي على ا�ستخدام البوابة يف ال�شبكة االلكرتونية و�أن�شطة التعلم املرتبطة
بالعمل التي جترى حتت �إ�رشاف امل�س�ؤولني والتعلم من خالل املجتمعات العملية وذلك دون
�إغفال دور امل�ؤطر والتوجيه و التي ال تعترب يف حد ذاتها �أن�شطة ح�رصية خم�ص�صة للتكوين
امل�ستمر.
الكفاءات التي يتقنها ال�شخ�ص ت�سمح له ببلوغ النتائج املتوقعة يف الوظيفة التي ي�شغلها.
وبغر�ض تي�سري الرتابط يف العمل يجب اتباع نهج حكومي يف تنمية الكفاءات .فذلك
يعترب م�س�ؤولية م�شرتكة بني الإدارة واملوظف .واملتطلبات الأ�سا�سية املطلوبة �سلفا من
82
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
وميكن �أن يكون للإدارة طموح امل�ساهمة يف تدبري امل�سار الوظيفي للموظفني وذلك يدخل
يف نطاق مهامها :التمتع بالكفاءات الق�صوى طبقا للحاجيات التي يجب تلبيتها وفيما
يتعلق بالعجز يف الكفاءات ،فيمكن للم�س�ؤول احل�صول على تلك الكفاءات من مكان �آخر
(�سواء من داخل الوظيفة العمومية �أو عن طريق التوظيف)� ،أويعتمد اختيار تطوير
الو�سائل
-تقدمي عرو�ض؛
-م�ؤمترات؛
-جمموعات تكوين؛
�-شبكات ( الفريق املعنى باملمار�سات)؛
-م�ؤمترات خا�صة بالقطاعات ومبو�ضوعات حمددة؛
�-شبكة االنرتنت مبا�رشة؛
�-إ�رشاف عام على العمل احلايل (التعلم من خالل العمل)؛
�-أعمال م�ستهدفة جترى حتت مراقبة مبا�رشة حلد ما؛
-حلقات عمل� :سواء يف �إدارات �أخرى �أوفى اخلارج؛
-امل�ساهمة يف تقييم النتائج؛
-التوجيه والإر�شاد؛
-الأن�شطة اجلماعية للتعلم (مبعنى :التعلم كمجموعة)؛
�-أن�شطة التعلم ميكن �أن تتم يف “ جمموعة” (الرجاء الإطالع على اخلم�س بيانات
الأولية).
83
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
تتخد مديرية املوارد الب�رشية قرار �إجراء التكوين امل�ستمر بناء على احلاجيات املتوقعة
داخل الإدارة وباقرتاح من الرئي�س الإداري �أو بطلب من املوظف .ويتعني على املدراء حتديد
كفاءات املوظفني ،وكذا املواقف التي تتطلب تكوينات يف املجموعة ،مع الت�أكيد على �أهمية
التكوينات املقرتحة ،مقارنة ب�إطار الكفاءات املحدد يف الدليل املرجعي ،من خالل مراعاة
الكفاءات املطلوبة يف العمل والوظيفة ومن املوظف كما هوحمدد يف هذا الدليل.
ويتخذ القرار ويعلن عنه يف �شهر �شتنرب من كل عام� ،سواء بالن�سبة للأن�شطة التي يجب
ي�ساعد على حتديد احلاجيات الفردية التي يجب تلبيتها من خالل تلك التكوينات �أومن
يف فرن�سا مثال يتم تنظيم تكوينات فيما بني الوزارات ،انطالقا من حتديد احلاجيات
ال�سيد /الكو�ست ،مدير املقاطعة ،مقتنع �أن وظيفة -اال�ستقبال -هامة للغاية يف �إدارته ويتمنى
تقدمي تكوين �أف�ضل ملوظفي اال�ستقبال التابعني له مل�ساعدتهم على تدبري عالقتهم بامل�ستخدمني
بطريقة �أف�ضل وعلى الأخ�ص عندما يواجهون مواقف ت�سفر عن م�شاكل.
ولكن لي�س يف مقدوره تنظيم تكوين لأربع موظفني .وبعد ا�ست�شارة ،RIMEيدرك �أن ه�ؤالء املوظفني
يعملون -كموظفي ا�ستعالم وتقدمي خدمات وي�س�أل زمالئه يف مدر�سة ر�ؤ�ساء اخلدمات التي ير�أ�سها
حاكم املقاطعة هل هم مهتمون ب�إجراء تكوين م�شرتك عن “ “�إدارة اجلمهور ال�صعب” ملوظفيهم
الذين ي�شغلون هذا العمل املرجعي.
وعند ح�صوله على املوافقة على طلبه ،مت تنظيم عر�ض للتكوين بوا�سطة املفو�ض امل�شرتك بني
الإدارات للتكوين ومت توجيه دعوة �إىل خم�سة وخم�سني موظفا يعملون يف خدمات الدولة يف
املقاطعة .وا�شرتك يف التكوين �سبعة ع�رش موظف.
م�ستخرج من :ا�ستخدامات دليل فيما بني الوزارات اخلا�ص بوظائف الدولة� ،DGAFP ،ص.12
84
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
احلدود واملعوقات
-الت�سليم ب�أن النجاح يف اختبار �أو امتحان �أو امل�شاركة يف دورة يكفى الكت�ساب كفاءة
املتابعة
رجل �إ�سعاف على ا�ستخدام جهاز وقف الرجفان القلبي 40 :دورة تكوينية يتم تنظيمها يف
N
535مق�سمون على تطوير وزاري:
جميع الأقاليم V
20دورة تكوينية العالقة باملرتفقني
Z
الإقليم
متابعة التقييم:
132مق�سمون على ا
الأطر الإ�رشاف على
7دورات تكوينية ب
العاملني
ج
85
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
الوظائف
تاريخ عدد الأماكن �أهداف حمددة الأن�شطة
املعنية
13مار�س جهاز وقف
/ 8 :16دورة مواد جديدة املمر�ضون
29يونيو الرجفان القلبي
.... N
3 /18دورات - تكوين وزاري
.... Z
�إدارة امل�رشوعات
ال جمال التطبيق
(من خالل
احل�صيلة : حيث الإ�رشاف
الإ�رشاف)
نوفمرب؛ فرباير من زميل تطور فردى
موظف
ومايو ال جمال للتطبيق I عمل رقم 2
جديد لتمويل
ينتهي يف (لأنه على البوابة P عمل رقم 4
االئتمان(درو�س
دجنرب االلكرتونية)
عن البوابة
االلكرتونية)
�إن تطوير الكفاءات يتم من خالل تطوير الكفاءات يف العمل ويف الوظيفة امل�شغولة .ويجب
�أن يحدث هذا التطوير وفقا للهدف املن�شود الو�صول �إليه من ال�شخ�ص .فكل موظف هو كفئ
�ش�أنه �ش�أن التكوين امل�ستمر ،يعترب التخطيط لتطوير امل�سار الوظيفي م�س�ؤولية م�شرتكة
بني الإدارة واملوظف .فالإدارة ترغب يف اال�ستفادة الق�صوى من �إمكانيات موظفيها ،لذا
ينبغي عليها العمل على ت�شجيع موظفيها على التعبري عن �إمكانيتهم ل�شغل وظائف �صعبة
وتتطلب كفاءات �أكرب .واملوظف يبحث عن حت�سني و�ضعه وتلبية طموحاته ال�شخ�صية (
86
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
مبعنى حتقيق الذات ) واملهنية ( حتقيق �إمكانياته ) .غري �أن ظروفه اخلا�صة ميكن �أن متنعه،
مثل اختياراته يف احلياة والأهمية التي يوليها للعمل والأ�سئلة املرتبطة بحالته ال�صحية �أو
بو�سطه العائلي .غري �أنه �إذا توفرت لديه الإرادة و�إذا �سمحت الظروف بتطوير وتنمية
ويتم اتخاذ هذه القرارات من طرف ال�سادة املدراء املعنيني مبختلف الوحدات الإدارية
ومب�ساعدة امل�ست�شارين الذين يوكل �إليهم مهمة �إجراء مقابالت مع املوظفني لتو�ضيح �سبل
و�إمكانيات تطوير حياتهم املهنية ،وبالتايل امل�ساهمة يف بناء خمطط تطوير امل�سار املهني.
ومن �أجل هذه الغاية يتعني على ال�سادة املدراء مالحظة وحتديد �إمكانيات املوظفني ،وحتديد
مدى قابلية املوظفني على التعلم و�شغل وظائف تتطلب التزاما �أكرب ،مع متابعة �آثار
ويتم مراقبة التطور الوظيفي املحقق لكل موظف على مدار عامني ،عند تقييم النتائج.
وباملقارنة مع الكفاءات املحددة يف الدليل املرجعي ،ق�صد و�ضع خمططات لتطوير امل�سار
اال�سرتاتيجيات املتاحة
(.)VAE
87
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
وملنظورها للتطور؛
-فهم وقبول حدود التمرين؛
-حتديد تخطيط لتدبري امل�سار الوظيفي خا�ص بكل مرحلة ومقام وفقا ملكونات منط
ويتم تخطيط هذا امل�سار من خالل ا�ستخدام التقييم الفردي واللوحة الإر�شادية.
احلدود واملعوقات
املتابعة
88
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
-تالحظ مديرية املوارد الب�رشية �أن يف الهيكل � ( Nشعبة �أو خدمة �أو فريق ) مازال
يجب �إجراء 17تقييما :فكل احلاالت مربجمة با�ستثناء 5حاالت ( الإحالة على
التقييم الذي
مالحظات التقييم املنفذ عدد املوظفون الهيكل
يجب عمله
89
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
تاريخ
ق�سم رقم 1تعريف عام
التقييم___________________________:
رقم الإ�سم____________________:
اخلدمة_____________:
الدرجة
الوظيفة احلالية________________:
ق�سم رقم 2اال�ستقبال :يرجى الإطالع على �صفحة 39من هذا الدليل
90
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
كفاءات حالية
م�ستوى الدورة
�أكتوبر 2016 مرتفقني جدد التحدث باالجنليزية
التدريبية 2
ت�سجيل الوثائق
دورة عملية يقدمها واملعلومات على
�شهر واحد الت�سجيل فى ال�سجل
زميل برنامج ،Excelامل�ستوى
4
ت�سجيل التوقعات ( حتديد الأهداف التي ت�صاحبها م�ؤ�رشات والأهداف ونقاط املتابعة ) فيما
يتعــلق باملوظــف واملالحظــات والتقييم والدرجات التي ح�صل عليها والقرارات املتخــذة
و�ضع حكم تقييمي عن النتائج املحرزة فيما يتعلق بتلك التوقعات مع الأخذ بعني االعتبار
الظروف التي طر�أت خالل الدورة ال�سنوية.
الأهداف
91
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
-تعريف النتائج التي يجب حتقيقها خالل الدورة اخلا�ضعة للتقييم فيما يتعلق
باخلطة؛
-اال�سرتاتيجية وخطة العمل ،ف�ضال عن عالقتها بالأداء املعتاد يف العمل �أو بالوظيفة؛
-حتديد الكفاءات املحددة التي يجب تطويرها خالل الدورة بناء على هذه النتائج
التعرف على العجز يف الكفاءات فيما يتعلق باملعارف واملهارة وال�سلوكيات لدى -
-التعرف على العجز يف الكفاءات فيما يتعلق باملعارف واملهارة وال�سلوكيات لدى
التعرف على العجز يف الكفاءات فيما يتعلق باملعارف واملهارة وال�سلوكيات لدى •
الأ�سا�س؛
يجب �إجراء لقاء واحد على الأقل للمتابعة من �أجل مناق�شة التقدم املحرز يف •
92
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
�إجراء التقييم:
كل �شخ�ص يعمل على البحث عن االتفاقات واالجنازات والتقدم املحرز والتحديات •
اجلزء اخلا�ص بالتقييم اخلا�ص باكت�ساب الكفاءات ( مثال التكوين امل�ستمر )؛ •
وميكن حتيني الدالئل املرجعية يف �أعقاب كل دورة .والتقييم يعد هو الآخر مبثابة دليل من
تتم عملية التقييم من طرف كل من مديرية املوارد الب�رشية والر�ؤ�ساء املبا�رشين للموظفني
-يعمل امل�س�ؤول املبا�رش على حتدد توقعات النتائج التي تدعم التقييم ويقوم
الوحدات الإدارية؛
-تناق�ش مديرية املوارد الب�رشية مع الرئي�س املبا�رش كيفية متابعة التقييم وتقوم
93
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
ب�إجراء الالزم يف هذا ال�صدد ( تدبري امل�سار املهني واملكافئات والتكوين امل�ستمر )
مع فريقها.
-التعرف على النتائج التي يجب بلوغها وتقدميها يف �شكل �أهداف يجب حتقيقها؛
-ن�رش وتعميم هذه الأهداف التي يجب تقييمها والت�أكد من �أن تلك الأهداف قد
فهمت؛
-الإ�رشاف على االجنازات ودعمها طوال ال�سنة؛
�-إجراء مقابلة يف منت�صف املدة مع ال�شخ�ص الذي يتم تقييمه؛
�-إعداد التقييم و�إجراء مقابلة للتقييم؛
-تقدمي تو�صيات �إىل مديرية املوارد الب�رشية عن املتابعة التي يجب �إجرءاها.
-بطريقة قانونية :عند تعيني الأ�شخا�ص حتت التمرين ويف حاالت التقدم يف ال�سلم
ويتم دائما االعتماد على الكفاءات املطلوبة يف العمل ويف �شغل الوظيفة كما هو حمدد يف
الدليل املرجعي للوظائف والكفاءات .ويبقى املعيار الوحيد املعمول به يف هذا الإطار هو
94
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
اال�سرتاتيجيات املتاحة
املتابعة:
95
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
اجلـزء اخلام�س
الآثار على الت�سيري الإداري
نتائج مطلوبة من احلكومة يف �سيا�ساتها وبراجمها
- 1م�ساهمة املوارد الب�رشية
� - 2إطـار نظامي
- 3ممار�سات مديرية املوارد الب�رشية
على امل�ستوى اال�سرتاتيجي والتخطيطي والت�شغيلي
�أ -نهج التدبري التوقعي للوظائف والكفاءات :
� -سيا�سات وبرامج تدبري املوارد الب�رشية
-وجود نظم مرجعية م�ستحدثة
-قوائم وحتليالت للوظائف واملنا�صب والكفاءات
-توقعات وحتليالت للحاجيات
ب -خطط العمل:
-التوظيف
-االختيــار
-الرتقيــة
-حركة املوظفني – التعيني
-التقييــم
-اال�ستقبال – التوجيه
-التكوين على العمـل
-التكوين امل�ستمر
-التخطيط ملراحل العمل املهنية
-الأجـــــر
- 4ممار�سات للإدارة
-على امل�ستوى احلكومي
-على امل�ستوى البني وزاري
-على امل�ستوى الوزاري
-على امل�ستوى القيادي
-على امل�ستويني املحلى والقطاعي.
-على م�ستوى وحدات العمل
-على م�ستوى ال�شبكات
96
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
-تقوم وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة بدور ا�سرتاتيجي فيما يتعلق
عام ب�إعداد تقرير حول التدبري التوقعي انطالقا من التقارير الوزارية حول هذه
العملية؛
-تعزز الوزارة ا�ستحداث �شبكات وفرق معنية بتفعيل منظومة التدبري التوقعي
-حتديد املنا�صب التي ميكن �أن ت�ستفيد من ا�ستقطاب موارد ب�رشية من وزارات
�أخرى؛
-حتديد املوظفني الذين ميكن �أن ي�ستفيدوا من تطور عملهم املهني يف وزارة �أخرى؛
(لبلوغ هذا الهدف يجدر ا�ستخدام موقع الت�شغيل العمومي وف�ضال عن اال�ستفادة
املرجعي؛
ً -اللجنة امل�شرتكة بني الوزارات ملتابعة النظام
ً
الب�رشية؛ �-شبكة مديري املوارد
-اتفاقات ثنائية �أو متعددة الأطـراف للتــعاون املتبادل (�أدوات ،دورات ،تعلــم،
تعاون متبادل).
97
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
�شهر يونيو؛
�-إعداد خمطط لتدبري املوارد الب�رشية وحتديد مدى تكرار متابعة التنفيذ وو�سائل
الب�رشية؛
�-إدخال عمليات متابعة التنفيذ على ال�شبكة الداخلية (االنرتانت)؛
�-إعداد لوحات �إر�شادية وزارية ،يف �شهر فرباير؛
�-إعداد تقرير وزاري عن تدبري املوارد الب�رشية (� 5صفحات على الأكرث) ،يقدم يف
�شهر يونيو.
تقوم مديريات املوارد الب�رشية بلعب دور حموري و�أ�سا�سي يروم بالأ�سا�س حتقيق عدة
نتائج من بينها:
-التكوين وتي�سري الأمور و�إ�سداء امل�شورة فيما يتعلق بتدبري املوارد الب�رشية؛
-تعزيز م�ساءلة املديرين على امل�ستويني القطاعي واملحلى؛
-توفري الأدوات والدعم؛
-احلر�ص على احرتام �سلوكيات العمل واجلدول الزمني اخلا�ص (باخلطط والأن�شطة
والتقارير)؛
-حتديد ال�صعوبات التي تواجه التنفيذ وتقدمي حلول لتلك ال�صعوبات؛
-الإطالع على خطة عمل الإدارة املعنية و�آثارها على تدبري املوارد الب�رشية؛
98
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
-الإطالع على خمطط الوزارة ،والتعرف على الأن�شطة املطلوبة من الإدارة :وتوزيع
تلك الأن�شطة على مدار ال�سنة وحتديد مدى تكرار املتابعة وو�سائل املتابعة؛
�-إعداد قائمة بالأن�شطة وامل�شاريع و مواقع العمل على مدار ال�سنة يف جمال تدبري
-الأن�شطة املتوقع القيام بها يف وحدة العمل و �آثارها على تدبري املوارد الب�رشية؛
-الإجراءات والتدابري املربجمة �ضمن املخطط الوزاري والتي ت�رشك وحدة العمل:
ا�ستخدام قائمة للتحقق متاحة جلميع امل�س�ؤولني ،ففي كندا مثال تتم متابعة تطبيق اخلطة
99
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
مثال كندا:
•“ قائمة مراقبة خا�صة ب�إدماج تخطيط املوارد الب�رشية والأن�شطة (مقتطفات)
•هل نبهت اللجنة التنفيذية التابعة للوزارة �أ�صحاب امل�صالح ب�أهمية تقدير احلاجيات احلالية
وامل�ستقبلية اخلا�صة باملوارد الب�رشية من �أجل �إدماجها يف عملية تخطيط الأن�شطة؟ هل
يعد هذا �ضمن �أولويات الوزارة؟
•هل مدراء الإدارات يدركون �أن التفكري يف حاجياتهم املتعلقة باملوارد الب�رشية ي�شكل جانب ًا
هام ًا من م�س�ؤولياتهم العامة؟ هل يعلمون بوجود جمموعة �أدوات للتخطيط املتكامل
للموارد الب�رشية (متوافرة على �شبكة االنرتنت) وان�شطة ميكن �أن ت�ساعدهم؟
•هل �أخذ كل مدراء الإدارات علم ًا ب�أولويات احلكومة ( مبا يف ذلك املوارد الب�رشية ) حتى
يتم تنفيذ التوجه ال�سنوي للحكومة؟
•هل مت و�ضع املوارد ،واجلداول الزمنية واملعلومات ،والكفاءات والإجراءات من �أجل �إدماج
تخطيط املوارد الب�رشية والأن�شطة؟
•هل توجد جلنة توجيهية عليا وجلان �إقليمية ،الخ ،تعمل على التخطيط املتكامل للموارد
الب�رشية والأن�شطة؟
•هل كل �أ�صحاب امل�صالح الرئي�سيني مت �إ�رشاكهم يف عملية التخطيط املتكاملة للموارد
الب�رشية واالن�شطة؟ (مث ً
ال :موارد ب�رشية ،وتخطيط وزاري ،ومالية ،و�إدارة متكاملة /
تكنولوجيا املعلومات ،وكبار املوظفني ،واملناطق ،الخ).
•هل مت �إعداد خطة للتنفيذ واالت�صاالت والتعبئة لقيادة تنفيذ عملية التخطيط؟ هل مت
�إن�شاء نظام ي�سمح بت�صحيح خطة التنفيذ ،ومراقبة تنفيذها ،وتقييم نتائجها ،و�إعداد
تقرير بهذا ال�صدد؟
•هل مدراء الإدارات على علم بالربنامج وب�أدوات تزويد الوزارة �أو امل�ؤ�س�سة؟
•هل ت�ستفيد الإدارة من الدورة الدرا�سية اخلا�صة بتخطيط املوارد الب�رشية التي تقدمها
مدر�سة اخلدمة العامة بكندا حتى تت�أكد من �أنها تنمى القدرة واخلربة التي ت�ؤهلها لدعم
مدراء الإدارات؟
•هل عينت الإدارة ممث ً
ال لتخطيط املوارد الب�رشية ب�صفته مزود لفريق تخطيط املوارد
الب�رشية التابع للوكالة املركزية؟ للمزيد من املعلومات ب�ش�أن �شبكة ممثلي تخطيط املوارد
الب�رشية ،ات�صل بفريق ( تخطيط املوارد الب�رشية ) التابع للوكالة على( .....ت).
•هل مت �إنابة ممثل لدى �شبكة تخطيط املوارد الب�رشية البينية للوزارات؟ للمزيد من
املعلومات عن ال�شبكة (انظر املوقع االلكرتوين).
•هل ت�ستخدم الإدارة الأدوات والدعم الذي تقدمه الأجهزة املركزية كمركز االمتياز لتخطيط
املوارد الب�رشية؟
•هل مت و�ضع �آلية كي يقوم امل�س�ؤولون بتقدمي ح�ساب عن تنفيذ التخطيط املتكامل للموارد
الب�رشية والأن�شطة؟”
100
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
يعتمد الربملان امليزانية :ترتبط بالتدبري التوقعي للموظفني والأن�شطة - 1
والكفاءات (�أكتوبر)؛
يقوم الوزراء بتحيني اخلطة الوزارية لتدبري املوارد الب�رشية (دجنرب)؛ - 2
يقوم الوزراء بتجزئة هذه اخلطة �إىل برامج و�أعمال (يناير)؛ -3
يتم �إعداد تقرير وزاري عن الإدارة (بني �شهر يناير ويونيو لل�سنة ن)-1؛ -5
يتم تقدمي تقرير حكومي عن منظومة التدبري التوقعي( وزارة الوظيفة -6
تقوم وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة ،مب�ساندة جلنة الإ�رشاف -7
عمليات الدعم امل�ستمرة :وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة ،وجلنة -8
ملحوظة:
ت�ضم ال�شبكة مديري املوارد الب�رشية مبختلف الوزارات والإدارات العمومية ،وير�أ�س
طابع واحد .و تتكون تلك الفرق املعنية باملمار�سات من �أ�شخا�ص متطوعني وب�صورة غري
ر�سمية .وت�سمح هذه الفرق املعنية باملمار�سات يف التعليم عن طريق التعاون يف تبادل
اخلربات املعا�شة �أو الو�سائل املالية �أو التقنية من �أجل الإ�رساع يف عملية التعلم .وتفيد �أي�ض ًا
يف توحيد و�سائل التدخل يف تكوين املوظفني �أو �أي�ض ًا توحيد و�سائل الإ�رشاف على العمل
�أو دعمه.
101
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
يف جمال التدبري التوقعي للوظائف والأعداد �إمكانية تواجد الفرق املعنية باملمار�سات
والكفاءات وتظهر تلك الفرق املعنية باملمار�سات يف جماالت االبتكار للتعجيل بعملية التعلم
والرفع من جودة اخلدمات وتفيد الفرق املعنية باملمار�سات كذلك يف رفع وت�شجيع تطور
الإعالن :عن �أعمال �إدارة املوارد الب�رشية التي ميكن �أن ت�ستقبل م�شرتكني من اخلارج؛ •
الرفع من قيمةعملية تدبري املوارد الب�رشية بال�شكل الذي يجعل منها حلقة حمورية •
داخل الإدارة.
وتقوم وزارة الوظيفة العمومية وحتديث الإدارة بتن�شيطها وتن�سيقها يف حالة التدبري
التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات .وميكن �أن توجد هذه الفرق املعنية باملمار�سات
(ال�شبكات) على امل�ستوى الوزاري ويقوم بتن�سيقها مديرو املوارد الب�رشية الذين ميكنهم القيام
تت�ضمن ممار�سة التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات تغيريات عديدة وعميقة
بالن�سبة ملديريات املوارد الب�رشية لدى الوزارات .وهى تدخل يف �إطار م�سرية الإدارة املبنية
على النتائج التي ت�سعى �إليها احلكومة ف�ضال ً
عن حتديث منظومة تدبري املوارد الب�رشية.
لقد �أ�صبحت املوارد الب�رشية مدخال لتعبئة االهتمام املطرد لدى �صناع القرار لال�ستفادة من
102
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
لي�ست العمليات والأدوات وحدها التي تتغري ،بل �أي�ض ًا طرق تدبري املوارد الب�رشية .و مثل
تلك التغيريات ال ميكن حتقيقها يف يوم واحد .لذا يجب العمل مبنهجية وتوا�ضع و�صرب يف
�آن واحد� .سوف تظهر خماوف ويظهر الي�أ�س .كما هو احلال يف كل مكان يف العامل عندما
تتغري �أ�ساليب العمل ! �سوف يتطلب ذلك يف مرحلة التنفيذ بع�ض التكيف ،و�سوف ترتكب
�أخطاء �أثناء التعلم .و لتحقيق الإ�صالح يجب موا�صلة جهود الإ�صالح حتى و �إن اعرت�ضتنا
ال�صعاب.
• ا�ستخدام ال�سلطة املعنوية والواقعية التي متنحها القيادة ال�سيا�سية والإدارية .يجب �أن
يتعلم املرء كيف ي�رشك ه�ؤالء القادة ب�صفة م�ستمرة وكيف يي�رس لهم هذا الأمر .يجب
�إدراك كيف ومتى �سيكون �إ�رشاكهم �رضوري ًا ومدهم ب�صفة م�ستمرة ،بكل املعلومات
• القدرة على التجميع ،بكل معاين الكلمة .وي�ستلزم ذلك وجود ملفات جيدة ،و�إبالغ
املعلومات مبكرا وب�شفافية و�إ�رشاك الأفراد يف تطوير امللفات .يجب �أن تكون عملية
الإبالغ م�ستمرة للحفاظ على قوة و�رسعة الإ�صالح واالحتفاظ بان�ضمام اجلهات الفاعلة.
ويجب �أن يتاح لكل اجلهات الفاعلة متابعة تطوير امللفات على نحو جماعي .وعلى
ال�صعيد الثقايف ،يجب خلق حوار متما�سك حول التغيري وحماولة تعميمه فى كل
قطاعات الإدارة؛
• يجب �أن تظل التغيريات ب�سيطة �إىل حد ما ،و�سهلة التطبيق ،وحمددة �أمام �أعني
العنا�رص الفاعلة لدى الإدارة .يجب �أي�ض ًا احل�صول م�سبقا على و�سائط الدعم الالزمة
( �أدوات وتكوين ) لأجل ذلك .ال يجب حماولة التقدم ب�إيقاع مبالغ فيه ولكن باطراد
و�إ�رصار؛
لتقدمي معلومات عن التغيريات �أو عن �أمناط و�أمثلة خا�صة باملمار�سات املرجوة .ميكن
103
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
ا�ست�شارة االنرتانت يف �أي وقت ومن �أي مكان تقريب ًا وهو ما ي�سمح بتقدمي معلومات
• ي�صبح االت�صال على جميع امل�ستويات �أمر ًا جوهرياً .يجب تو�ضيح الآفاق وتربير
• يجب على كل امل�ستويات الدعاية للتقدم املنجز من خالل هذا الإ�صالح� .سوف ت�ساهم
يف ذلك ا�سرتاتيجية االت�صال ولكن ،عالوة على ذلك ،يتحتم حتديد حاملي امللفات
والأ�شخا�ص الذين يلعبون �أدوار ًا حمورية ،ويتحتم �أي�ض ًا االعرتاف بامل�ؤ�س�سات املبدعة.
تتطلب تطبيق ًا على نطاق �ضيق قبل ال ميكن االرجتال يف �إجناز اال�صالحات .فهي
تعميمها� .إن م�شاريع الإ�صالح الرائدة ت�سمح بتحقيق تقدم �رسيع للإدارة �إذا كانت تتوقع
عندما يتبني �أن الإطار التنظيمي يحد من هام�ش حترك �صناع القرار ،ميكن له�ؤالء تطبيق
املثل القائل �أن ما هو غري ممنوع م�سموح ! حيث �سيمكنهم جتنب مقاومة التغيري التي متثلها
�إ�رشاك الفرقاء االجتماعيني يف كل مرة يت�سنى ذلك وب�أ�رسع ما ميكن� :إذ ال يجب التخوف
يقوم الفرقاء االجتماعيون بدور طالئعي يف الإدارة ،فالإ�صالحات قد مت�س مكت�سبات عدد
ال ب�أ�س به من املوظفني� .إال �أن الفرقاء مهتمون كذلك بتطور الإدارة ويرغبون يف التوفيق
بني حماية م�صالح من ميثلونهم من جهة وتطور بالدهم من جهة ثانية .يجب قول الأ�شياء
“ احلقيقية “ ،ومعاجلة امل�سائل “احلقيقية” والتحرر من بع�ض الأوهام حتى يتم اال�ستخدام
الأمثل للموارد الب�رشية.
104
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
ال ميكن االكتفاء بفر�ض الإ�صالحات فح�سب :يجب الإقناع والتوجيه وامل�ساندة .ويلعب
املدراء دور ًا هاما يف هذا ال�صدد ،فهم يخاطبون الأفراد ،ويوفرون الأدوات و�سبل الدعم
الأخرى وي�سدون الن�صح والت�شجيع مل�ساندة موظفيهم .يف هذا ال�ش�أن ال تختلف الإدارة املغربية
هناك �أ�سباب للعدول عن بع�ض اال�صالحات وذلك تبعا خل�صائ�ص الإدارات يف بع�ض الأقاليم
واجلهات وذلك حتى تكون تلك الإ�صالحات �أكرث فعالية ومالءمة .ولكن هذا ال ينطبق على
جميع الإ�صالحات املرجوة ،بل ميكن الت�سا�ؤل حول املالءمة ب�صورة منهجية ومنظمة طبقا
لكل حالة.
105
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
Glossaire
معجم م�صطلحات
A املوظفني
Agents
�أفراد (�سواء موظفني �أو متعاقدين) مكلفني
Employés (fonctionnaires ou contractuels)
chargés d’exécution de tâches. .بتنفيذ املهام
C الأطر
Cadre
يوجه الأ�شخا�ص التابعني له ويحدد امل�س�ؤوليات
Qui encadre les employés qui lui sont
confiés ; qui se charge de responsabilités املتعلقة بال�سيا�سات والربامج والنتائج ويرفع
au sujet de politiques, de programmes et de التقارير �إىل ما يعلوه من امل�س�ؤولني وفقا
résultats et qui en rend compte à sa hiérarchie للت�سل�سل القيادي
(Bourgault et Mintzberg, 2000)
الفريق املعنى باملمار�سات
Communautés de pratiques (CP)
)انظر يف ذلك التعريف م�صطلح (�شبكات
Voir réseaux
Cartographie اخلرائطية
Processus de validation des besoins (sur les عملية الت�أكد من �صحة احلاجيات لوظائف
plans du nombre et du type) en postes de العمل (بناء على اخلطط اخلا�صة بعدد املوظفني
travail.
)ونوع الوظائف
Compétences كفاءة
Savoirs (connaissances), savoirs faires و هي املعارف (مبعنى �سعة الإطالع) والرباعة
(habiletés) et savoir-être (comportements et املهنية �أو اخلربة الفنية (مبعنى املهارات) و
attitudes)
)ال�سلوكيات (من حيث الت�رصف و اتخاذ املوقف
106
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
D
Déconcentration الالمركزية
Transfert de responsabilités décisionnelles
نقل بع�ض امل�س�ؤوليات من املركز �إىل الهياكل
depuis le centre vers des structures
techniques ou territoriales. Les décisions الفنية �أو الإقليمية على ان تتخذ القرارات وفق
restent prises dans le cadre d’une politique ال�سيا�سة التي يحددها املركز
établie par le centre
E
Emploi
Caractérisation de familles de tâches وظيفة
exécutées par un fonctionnaire. ت�صنيف فئات املهام التي ينفذها املوظف
F
Formation
- Insertion: accueil dans تكوين
l’organisation اال�ستقبال يف الإدارة:الإدماج-
- Initiale: formation au sujet des التكوين على:نقطة االنطالق-
pratiques en situation de travail املمار�سات عند القيام بالعمل
- Continue: mise à jour,
التحديث والتطوير �أو:امل�ضمون-
développement ou ajout de
compétences �إ�ضافة كفاءات
107
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
I
Impartition تعاقد خارجي �أو اال�ستعانة مب�صادر خارجية
Marché donné au secteur privé عقد �صفقة مع القطاع اخلا�ص لتنفيذ عمل
pour exécuter un travail fait par des يقوم به املوظفني
fonctionnaires.
M
مدير �أو م�سري
Manager
Qui fait en sorte que ce doit être fait soit fait الذي يقوم بالت�أكد من الأداء الوظيفي
(Bourgault et Mintzberg, 2000)
مهنة
Métier كلمة مرادفة مل�صطلح وظيفة (ي�ستخدم هذا
Synonyme d’emploi (le terme métier اللفظ يف فرن�سا و هو ينطبق على معنى �إعادة
est utilisé en France: correspond à un
.)جتميع املهام
regroupement de tâches).
Pourvoir
:�شغل �أو ملء وظيفة �شاغرة من خالل
108
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
R
الدليل املرجعي
Référentiel
- REC: Répertoire des emplois et دليل الوظائف و الكفاءات-
compétences الدليل الذي تنجزه الإدارة املغربية-
- Les Référentiel préparé par لتو�صيف االن�شطة و املهام القائمة و
l’administration marocaine امل�ستحدثة مع ربط الكفاءات املن�شودة
définit des emplois à partir de la بهذه الوظائف �أو الأن�شطة
description des activités et tâches
existantes et émergentes. Il relie
les compétences recherchées à ces
emplois.
�شبكات
Réseaux فريق ر�سمي �أو غري ر�سمي من النظراء مدرجني
Groupe formel ou informel d’homologues
يف عملية تعاون متبادل يف الإمكانيات و
inscrits dans une démarche de mutualisation
de moyens et d’apprentissages التكوين.
S
Situation de travail و�ضعية عمل فعلية
Particularités de l’exercice d’un emploi dans خ�صائ�ص ممار�سة الوظيفة يف �إطار حمدد
un cadre spécifique de travail للعمل
Structure
هيكل
Unité administrative
وحدة �إدارية
109
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
ملحــق
املحاور الأ�سا�سية للإعالن احلكومي املرتبطة بالتدبري التوقعي للوظائف والأعداد
والكفاءات
يتج�سد الإعالن احلكومي يف �إطار منطقي يتطلب كل جزء منه ،على قدر الإمكان ،و�صف ًا
�إن معرفة امل�ستويات العليا يف الإدارة ملوا�صفات عنا�رص اخلطة �سوف ي�سمح بو�صف �أعمال
تتطلب الكثري من عنا�رص برنامج العمل كفاءات �إ�ضافية� ،سواء بتكوين املوظفني املوجودين
بالفعل �أو باحل�صول عليها عن طريق توظيفات جديدة .ويتم ذلك من خالل تكوين �أكرث
مالءمة �أو �أوجه خمتلفة للتكوين امل�ستمر .وتتطلب بع�ض املبادرات التوظيف ب�شكل �رصيح
�أو �ضمني.
ويجب �أن ت�ؤثر معظم هذه العنا�رص على حمتوى دورة اال�ستقبال .البع�ض يدعوا �إىل تطوير
مهارات املوظفني يف حني �أن البع�ض الآخر ينادى بتحديث منظومة تدبري املوارد الب�رشية،
يف �إطار دعم التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات يف الربنامج احلكومي ،وت�شكل
عنا�رص املخطط توقعات يف �أداء املوظفني وامل�س�ؤولني يف الهيكلة .لذا ال توجد �رضورة للإ�شارة
110
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
على ال�صعيد
× × ×
الإقليمي
التنمية ال�صناعية
× ×
واالقت�صادية
111
الدليل املنهجي للتدبير التوقعي للوظائف واألعداد والكفاءات
ملحــق
امل�س�ؤولني عن التدبري التوقعي للوظائف والأعداد والكفاءات :
اجلهات الفاعلة واملراتب املتعددة
:
: :
!
:
112
CMJN