ere + aw Capitulo 2 Qué es un Proceso: Limites, elementos y factores « Qué es un proceso. Limites, elementos y factores de un proceso. . El trabajo visto como un proceso. El modelo «cliente-proveedor interno». La «identificaci6n del cliente»: Satisfaccién «percibida y valor afiadido al cliente. . Anilisis y mejora del enfoque a proceso. 5. Ventajas del enfoque a proceso.jEl proceso es la forma natural de organizar el trabajo! La palabra proceso es vieja y su incorporacién al mundo de la empresa tiene bastan- te de t6pico. Para poder gestionar procesos, el término ha de tener un alto grado de concrecién asf como una interpretacién homogénea en el eno de la Organizacién. Las definiciones for- males existentes y las que aportamos algunos autores no lo garantizan. Dos caracteristicas basicas tienen que tener los procesos para poder aplicar los requi- sitos de ISO 9001:2000: Y Que interactien, es decir, que compartan algo. Y Que se puedan gestionar. Otro concepto que hemos de comprender es el de satisfaccién del eliente (se puede aplicar al resto de partes interesadas); de nuevo tiene mucho de t6pico a fuerza de pro- nunciarlo en las empresas, Muchos directivos se han llegado a creer eso de que je! clien- te es lo primero!, cuando la simple observaci6n del comportamiento diario del personal dice justo lo contrario. En este capitulo se pretende que el lector comprenda lo que es un proceso y que comience a captar las repercusiones en su trabajo diario, CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS: Y Proceso: input, output y factores. ¥ Interacci6n entre procesos. 7 Cliente interno. 7 Satisfaccién del cliente. ¥ Auténtica necesidad del cliente vs producto o servicio que compra.1. QUE ES UN PROCESO. TSO 9000:2000 define proceso como: «Conjunto de actividades mutuamente relacionadas 0 que interacttan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados». Una sencilla definicién de proceso, y que responde al significado que a esta palabra hemos dado en este libro, es Secuencia [ordenada] de actividades [repetitivas] cuyo producto tiene valor para su usuario o cliente. Entendiendo valor como «todo aquello que se aprecia o estima» por el que lo percibe (cliente, accionistas, personal, proveedores, sociedad). O mis sencillamente: «Secuencia de actividades que tiene un producto» dando por supuesto que: v Estamos hablando de actividades secuenciadas de una manera predetermi- nada; actividades repetitivas y conectadas de una manera sistematizada, no tareas inconexas cuya correcta ejecucién es un fin en si mismo. ¥ Todo producto lo es por el hecho de ir destinado a un usuario al que deno- minamos cliente (interno o externo); luego el producto que nos interesa es aquel que afiada valor al cliente. ¥ Todo producto tiene unas caracterfsticas objetivas. Por actividad entendemos «el conjunto de tareas necesarias para la obten- cién de un resultado». En este contexto podrfamos definir sistema como un «conjunto de procesos que tienen por finalidad la consecucién de un objetivo». La definicion més clé- sica y utilizada es «conjunto de elementos interrelacionados que persiguen un objetivo comin».La definicién dada permite hablar de diferentes niveles de procesos; obvia- mente varian con el tamafio de la Organizacién: Vv Alta Direccién: + Proceso de «Elaboracién, comunicacién, implantacién, seguimiento y revisin de la estrategia». * Proceso de «Determinacién, difusién, seguimiento y revision de obje- tivos». * Proceso de «Revisin del Sistema de Gestién por la Direccién». * Proceso global de «Entrega de productos 0 servicios» 0 «Proceso del Negocio». * Proceso de «Comunicacién Interna». ¥ Direccién Intermedia: + Ejecucién de los procesos en cascada (Objetivos y Comunicacién). * Proceso «Gestién y comunicacién con el cliente». Proceso de «Produccién - Realizacién del producto o servicio». Proceso de «Gestién Econémica». Proceso de «Gestion ¢ Integracién de Personal». ¥ Mando intermedio: * Proceso de contacto con clientes. + Proceso de Corte y Soldadura. * Proceso de Mantenimiento. * Proceso de Facturacién y Cobros. v Personal de base. Aplicando estas interpretaciones a un departamento administrativo, tendriamos: * Tarea: Comprobacién de facturas con pedidos. * Actividad: Registro de facturas (Previsi6n de pagos). + Proceso nivel intermedio: Pagos a proveedores, Gestion de tesoreria. * Proceso nivel direccién: Gestién Econémica y Financiera.2QUE ES UN PROCES: RECURSOS SECUENCIA DE INPUT / ENTRADA. 4 > PRODUCTO - SP OUTPUT / SALIDA PRODUCTO - QSP ACTIVIDADES GESTION ‘ {causa} 4 recto |» 2. LIMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE UN PROCESO Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma més natural de ar el trabajo; otra cosa bien distinta es que los tuviéramos identificados para orientar a ellos la acci6n. Para ello, y en primer lugar, hemos de: ¥ Determinar sus limites para, en funcién de su nivel, asignar responsabili- dades. ¥ Identificar sus elementos y factores para determinar sus interacciones y hacer posible su gestién. ites de un proceso No existe una interpretacién homogénea sobre los limites de los proces que varia mucho con el tamafio de la empresa. Lo realmente importante es adop- tar un determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Parece I6gico que: a) Los limites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionarlo, en sus diferentes niveles de responsabilidad. b) Estén fuera del «departamento» para poder interactuar con el resto de procesos (proveedores y clientes). Teniendo en el punto de vista la tradicional organizacién por departamentos, en cuanto a su alcance, existirfan tres tipos de procesos:¥ Unipersonale: ¥ Funcionales o intradepartamentales. / Interfuncionales o interdepartamentales. En el ejemplo anterior, si la tarea «Comprobacién de facturas con pedidos» fuera desarrollada por un empleado del departamento de compras, el proceso seria interdepartamental. Si se trata de una PYME, probablemente todo el proce- so serfa unipersonal. Al contrario, en una gran empresa la actividad de registrar facturas podria ser un proceso funcional. Elementos de un proceso Todo proceso consta de los siguientes elementos: a) Un input (entrada), producto con unas caracterfsticas objetivas que res- ponda al esténdar o criterio de aceptacién definido: la factura del suminis- trador. El input es un «producto» que proviencn de un suministrador (extern o interno); es la salida de otros procesos (precedente en la cadena de valor) 0 de un «proceso del proveedor» o «del cliente». La existencia del input es lo que justifica la ejecucién del proceso. Se adjunta un cuadro con la secuencia de procesos que componen el Pro- ceso del Negocio de una empresa de fabricacién; compruebe el lector como el output de un proceso es el input del siguiente. b) El proceso, la secuencia de actividades propiamente dicha. Unos factores, medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera: una persona con la competencia y autoridad necesarias para asentar el compromiso de pago, hardware y software para procesar las facturas, un método de trabajo (procedimiento), un impreso e informa- cién sobre qué procesar y cémo (calidad) y cuando entregar el output al siguiente subproceso del proceso administrativo, Algunos de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir, inputs necesarios 0 convenientes para la ejecucién del proceso pero cuya existencia no lo desencadena. Son también productos que provienen de otros procesos con los que interacttia. Un sistema de control conocido con medidas e indicadores del funciona- miento del proceso, del producto del proceso y del nivel de satisfaccién del usuario (interno muchas veces). ©) Un output (salida), producto con Ia calidad exigida por el esténdar del proceso: el impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento, etc.de La salida es un «producto» que va destinado a un usuario o cliente (exter- no 0 interno); el output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una entrada para un «proceso del cliente». Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor intrinscco, medible o evaluable, para su cliente 0 usuario. Se adjunta una plantilla para que el lector genere alternativas de output en los procesos indicados; la evaluacién de las alternativas ha de hacerse con criterios de valor. Asf pues, input y output, proveedor y cliente, definen los limites de todo proceso que han de ser claros y conocidos para poder asignar la responsabilidad pertinente. Para que los procesos estén conectados entre si, es preciso que entra- das y salidas estén fuera del ambito de responsabilidad funcional. Asf pues, también se puede definir proceso como Un mecanismo para transformar entradas en salidas, es decir, la forma uti r los recursos. «Proceso = Producto y Cliente» LiMITES DE UN PROCESO: ALTERNATIVAS. ENTRADA/INPUT PROCESO ‘SALIDA/OUTPUT COMERCIAL DETERMINACION Y REVISION DE REQUISITOS DISENO DEL PRODUCTO. COMPRAS PRODUCCION LoaisticoLIMITES DE UN PROCESO: ALTERNATIVAS ENTRADA/INPUT PROCESO ‘SALIDA/OUTPUT > Persona con el perfil requerido, el dia previs- : toy al coste estimado. Necesidad (Competencias,|__ INCORPORACION fecha y coste) DE PERSONAL 2 ce ee eee cliente intemo ha podido y no aparecen motivos especiales para que el cliente se sienta fiel ya que ese cumplimiento y la ausencia de errores normalmente lo da por supuesto. Vv Las expectativas, por el hecho de ser subjetivas en gran parte, suclen requerir el concurso de habilidades eficaces y actitudes positivas por parte del personal y especialmente de aquel que est en contacto con el cliente. Ahora bien, el cliente se forma siempre una opinidn sobre la totalidad de la transaccién a pesar de tener dificultades para hacerlo sobre el «produc- to» o calidad interna, {Ein qué se basa, pues, para formarse una percepcién global de la calidad? Fundamentalmente en aquello que es capaz de enten- der y percibir con claridad, es decir sobre la «calidad externa o calidad de servicio», esencialmente relacionada con las formas de cémo se le presta el servicio o se le entrega el producto a un precio convenido.